Eine „Führungskraft“ zu sein, das verlangt mehr als die Position eines Vorgesetzten. Gute Führungskräfte gewinnen ihre Autorität nämlich nicht aus ihrer hierarchischen Stellung heraus, sondern aufgrund ihrer fachlichen sowie persönlichen Kompetenzen. Es geht um das Thema der „natürlichen“ Autorität. Eine gute Führungskraft wird von ihren Mitarbeitern respektiert und als „Leader“ akzeptiert. Gerade mit diesem Respekt haben aber viele – vor allem junge – Führungskräfte Probleme. Wie also können Sie in Ihrer neuen oder bestehenden Führungsposition Respekt und dadurch natürliche Autorität erlangen?

Wie Respekt und Autorität wirklich zusammenhängen

Im Laufe des Lebens begegnen Sie vielen Autoritätspersonen: Lehrern, Professoren, Ärzten, Vorgesetzten und sogar Ihre Eltern begleiten Sie von klein auf als Autoritätspersonen an Ihrer Seite. Die meisten dieser Menschen verfügen aber nicht über eine natürliche Autorität. Stattdessen resultiert ihre Autorität aus einer Machtstellung, sprich Überlegenheit. Als Kind sind Sie auf Ihre Eltern angewiesen, als Schüler müssen Sie auf den Lehrer hören und auch der bewaffnete Polizist hat Ihnen gegenüber einen Vorteil, weshalb Sie es nicht auf ein „Kräftemessen“ ankommen lassen würden. Auch die meisten Führungskräfte haben in der Regel nur aufgrund ihrer Machtposition eine Autorität gegenüber ihren Mitarbeitern.

Leider ist das Machtgefüge in dieser Konstellation weniger wirksam als beispielsweise in der Kindheit. Arbeitnehmer sind schließlich erwachsene, mündige und schlussendlich auch unabhängige Menschen. Wer am Arbeitsplatz unzufrieden ist, kann einfach kündigen und gehen. Und genau diese Bereitschaft wächst aktuell aufgrund des Fachkräftemangels sowie dem Trend zur Patchwork-Karriere. Die Mitarbeiterfluktuation steigt demnach in vielen Unternehmen – Autorität hin oder her. Die Deutschen verlieren langsam aber sicher ihre Angst vor dem Jobwechsel und damit geht die Kontrolle der Arbeitgeber über ihre Mitarbeiter verloren.

Sie müssen also neue Wege finden, um als Führungsperson Autorität zu erlangen – abseits Ihrer einstigen Machtposition. Hierbei kommt der Respekt ins Spiel. Wer Autorität hat, wird nämlich nicht automatisch respektiert. Stattdessen erhalten Sie durch Respekt auch Autorität, nur eben in anderer Form. Es handelt sich um die sogenannte „natürliche“ Autorität. Diese beschreibt eine

"selbstverständliche, lässige und selbstbewusste Ausstrahlung, die bewirkt, dass andere eine Person als Wissens- und Entscheidungsträger respektieren und akzeptieren". (Quelle: Apriori)

Autorität sorgt also nicht automatisch für Respekt, aber umgekehrt. Deshalb sollten Sie als Führungskraft sich darauf konzentrieren, von Ihren Mitarbeitern respektiert zu werden. Dadurch wird auch Ihre Autorität automatisch akzeptiert und die Mitarbeiterfluktuation sinkt. So viel zur Theorie. Und wie setzen Sie das Ganze nun in die Praxis um?

Definition: Was bedeutet eigentlich Respekt?

Respekt ist ein Begriff, der im Alltag beinahe inflationär verwendet wird. Überall wird von Respekt gesprochen oder dieser eingefordert – doch nur die wenigsten von Ihnen werden diesen aus dem Stehgreif definieren können. Laut Google Wörterbuch handelt es sich bei dem Respekt um

die Haltung, dass man eine Person und ihre berufliche und soziale Stellung für wichtig hält und dies in seinem Verhalten deutlich zeigt.
Der Duden schlägt als Synonyme für Respekt folgende Begriffe vor:

• Achtung
• Anerkennung
• Bewunderung
• Wertschätzung
• Ehrfurcht

Gemäß Wikipedia handelt es sich bei dem Respekt um eine besondere Form der Aufmerksamkeit gegenüber einem Menschen. Und Planet-schule.de sieht in dem Respekt sogar ein menschliches Grundbedürfnis und damit die Grundlage einer funktionierenden Gesellschaft. Zudem ist Respekt wichtig für das Selbstbewusstsein und das Selbstbild jedes Einzelnen: Wer von seinem sozialen Umfeld nicht respektiert ¬– vielleicht sogar respektlos behandelt – wird, dessen Selbstwert beginnt früher oder später darunter zu leiden. Respekt ist also für Sie als Führungskraft einerseits auf einer persönlichen Ebene wichtig und andererseits auf der beruflichen. Selbiges gilt übrigens für Ihre Mitarbeiter.

Respekt ist eine Frage der Gegenseitigkeit

Respekt ist nicht gottgegeben. Als Führungskraft können Sie den Respekt Ihrer Mitarbeiter jederzeit gewinnen oder verlieren. In erster Linie ist dies eine Frage der Gegenseitigkeit. Wenn Sie Ihr soziales Umfeld respektlos behandeln, wird auch dieses schnell den Respekt vor Ihnen verlieren. Andersherum steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Ihre Mitarbeiter Sie respektieren, wenn Sie diese ebenfalls mit Anerkennung, Wertschätzung und Höflichkeit behandeln. Von einem respektvollen Miteinander profitieren schlussendlich alle Beteiligten: Das Arbeitsklima verbessert sich, die Individuen gewinnen an Selbstbewusstsein und sind dauerhaft motivierter, zufriedener sowie produktiver.

Ihre Karriere wird hingegen nur von kurzer Dauer sein, wenn Sie Ihre Mitarbeiter respektlos behandeln oder diese Sie nicht respektieren. Dadurch nimmt Ihr Image schweren Schaden, schlimmstenfalls beginnen die Mitarbeiter sogar, Ihre Anweisungen gezielt zu ignorieren oder Ihre Berufslaufbahn zu sabotieren. Selbst, wenn die Respektlosigkeit nicht ganz so drastische Ausmaße annimmt, so macht der Berufsalltag alles andere als Spaß, wenn er zu einem ständigen Autoritätskampf wird. Wie also können Sie den Respekt Ihrer Mitarbeiter gewinnen – egal, ob Sie eine frischgebackene oder erfahrene Führungskraft sind ¬– und dadurch eine natürliche Autorität generieren?

13 Maßnahmen, mit denen Sie als Führungskraft Respekt erlangen

Damit Sie von den Mitarbeitern respektiert werden, müssen Sie nicht brüllen, strafen oder sonstige negativ geartete Verhaltensweisen an den Tag legen. Stattdessen sind es positive Eigenschaften, welche dazu führen, dass Sie als Führungskraft respektiert werden – und die eigentlich selbstverständlich sein sollten. Auf folgende 13 Dinge sollten Sie achten, dann kommt der Respekt mit großer Wahrscheinlichkeit von selbst:

1. Gegenseitigkeit

Wie bereits erwähnt, beruht Respekt in erster Linie auf Gegenseitigkeit. Wenn Sie von Ihren Mitarbeitern also respektiert werden möchten, behandeln Sie diese ebenfalls mit Respekt. Werden Sie niemals beleidigend, herabwürdigend oder unfair. Sehen Sie Ihre Mitarbeiter als Menschen, nicht als Maschinen, und behandeln Sie diese entsprechend. Die Gegenseitigkeit garantiert Ihnen zwar noch keinen Respekt. Doch wer seine Mitarbeiter schlecht behandelt, wird selbiges erfahren – ganz gemäß dem Motto:

"Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus." (Deutsches Sprichwort)

2. Erfahrung

Eine natürliche Autorität kann zudem aus Erfahrung resultieren. Viele jüngere Arbeitnehmer haben Respekt vor älteren, erfahreneren Mitarbeitern, von denen sie noch eine Menge lernen können. Es schadet daher nicht, wenn Sie Ihren Angestellten manchmal Anekdoten aus Ihrem Werdegang erzählen oder in Situationen eine ähnliche Problematik aus vergangenen Zeiten erwähnen und wie Sie diese gelöst haben. Wichtig ist allerdings, dass Sie dabei weder prahlerisch noch altbacken wirken. Zeigen Sie sich stattdessen bescheiden und lassen Sie Ihre Erfahrung für sich sprechen. Manchmal reichen dafür schon die angegrauten Haare und eine entsprechend „reife“ Ausstrahlung.

3. Expertise

Natürlich sind aber nicht alle Führungskräfte mit dieser Erfahrung gesegnet. Gerade in jüngeren Jahren müssen Sie vielleicht sogar Mitarbeiter führen, die eigentlich erfahrener und älter sind als Sie. Da wird der mangelnde Respekt schnell zum Problem. In diesem Fall kann Ihre Expertise nachhelfen. Sie müssen in Ihrem Fachbereich der Beste des Teams sein – derjenige, zu dem es mit entsprechenden Fragen kommt. Bilden Sie sich regelmäßig weiter und bauen Sie stetig Ihre Expertise aus.

4. Menschlichkeit

Viele Führungskräfte sehen ihre Position als eine Rolle. Sie spielen also eine Person, die sie nicht wirklich sind – beziehungsweise vertuschen gewisse Anteile, die sie als unprofessionell bewerten. Natürlich sollten Sie nicht alle zwei Tage vor Ihren Mitarbeitern in Tränen ausbrechen und dass Ihnen die Präsentation eine Heidenangst einjagt, müssen Sie auch nicht öffentlich machen. Bleiben Sie aber dennoch authentisch. Präsentieren Sie sich unverstellt, ehrlich und als der Mensch, der Sie wirklich sind – wenn auch einer, der zwischen Privat- und Berufsleben zu unterscheiden weiß und Professionalität wahrt. Ein schmaler Grat, den es sich für den Respekt aber zu gehen lohnt!

5. Kritikfähigkeit

Menschlich zu sein, das bedeutet auch, angreifbar zu sein. Sie sind nicht perfekt und das müssen Sie auch nicht. Es macht keinen Sinn, Ihren Mitarbeitern Unfehlbarkeit vorzugaukeln. Zeigen Sie sich stattdessen lernbereit und offen für Kritik. Holen Sie sich Feedback von Ihren Mitarbeitern ein und zeigen Sie dadurch Interesse an der Verbesserung Ihrer Führungskompetenzen. Entschuldigen Sie sich, wenn Sie einen Fehler begangen haben. Aber setzen Sie auch klare Grenzen, die von den Mitarbeitern nicht überschritten werden dürfen.

6. Humor

Und noch ein weiterer Punkt gehört zur Menschlichkeit – der Humor. Nehmen Sie sich selbst nicht zu ernst. Natürlich sind Sie nicht (nur) zum Spaß bei der Arbeit und bestimmt fühlen Sie sich gestresst sowie unter Druck. Doch für ein herzhaftes Lachen mit dem Team bleibt immer Zeit. Das macht Sie nicht nur sympathischer, sondern baut auch bei Ihnen Stress ab und versüßt dadurch Ihren Arbeitsalltag. Sympathie ist zudem ein wichtiger Faktor für den gegenseitigen Respekt.

7. Zugehörigkeit

Je mehr Humor Sie an den Tag legen und je sympathischer Sie auf Ihre Mitarbeiter wirken, umso eher erwecken Sie den Eindruck der Zugehörigkeit. Menschen neigen dazu, Führungspersonen als „Gegner“ zu sehen und instinktiv gegen diese anzukämpfen. Das ist ein normaler Teil des menschlichen Strebens nach Autonomie. Es kann daher die sinnvollere Strategie sein, Ihren Mitarbeitern auf Augenhöhe zu begegnen, statt von oben herab. Dennoch sollten Sie es nicht übertreiben: Eine Freundschaft zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ist häufig problematisch. Sie sollen schließlich nicht zum Witzbold oder besten Kumpel mutieren, denn dann werden Sie schnell nicht mehr ernst genommen. Auch hierbei gilt es also, das richtige Maß zu finden.

8. Berechenbarkeit

Wenn Sie sich als Führungskraft den Respekt Ihrer Mitarbeiter verdienen möchten, müssen Sie berechenbar sein. Sie müssen also eine klare Linie haben und diesem Führungsstil treu bleiben. Kommunizieren Sie Ihre Wünsche und Grenzen. Tadeln Sie jeden Mitarbeiter für dasselbe Verhalten und loben Sie auch alle für die gleichen Dinge. Wenn Sie hierbei Unterschiede machen, wirkt Ihr Verhalten willkürlich und Sie kommen unter Verdacht, „Lieblinge“ zu haben oder einfach sehr launisch zu sein. Egal, ob Sie einen guten oder schlechten Tag haben: Bleiben Sie stets der „gleiche“ Mensch, sprich berechenbar.

"Je höher der Mensch steht, um so stärkere Schranken hat er nötig, welche die Willkür seines Wesens bändigen." (Gustav Freytag)

9. Zuverlässigkeit:

Berechenbar zu sein, bedeutet auch, zuverlässig zu sein. Seien Sie stets pünktlich und gut vorbereitet. Fungieren Sie als Vorbild für Ihre Mitarbeiter. Halten Sie zudem Versprechen ein. Stehen Sie zu Ihrem Wort.

10. Höflichkeit

Höflichkeit ist ebenfalls ein Zeichen von Respekt. Auch, wenn Sie einen Mitarbeiter nicht mögen, in einen Konflikt mit einem Kunden geraten oder von Ihrem Vorgesetzten getadelt werden: Bleiben Sie in jeder Situation höflich und gehen Sie dadurch als gutes Beispiel voran. Sagen Sie schön „Bitte“ und „Danke“ und werden Sie niemals beleidigend – weder auf beruflicher noch auf persönlicher Ebene. Nur, wenn Sie selbst die Etikette beachten, werden Sie auch von Ihren Mitarbeitern Höflichkeit und Respekt einfordern können.

11. Gerechtigkeit

Seien Sie zudem gerecht. Behandeln Sie alle Mitarbeiter gleich. Vielleicht haben Sie insgeheim Lieblinge, das ist nur menschlich. Doch nach außen hin darf das niemand wissen oder merken. Für alle Mitarbeiter müssen dieselben Regeln gelten. Versuchen Sie zudem, Konflikte so gerecht wie möglich zu lösen. Ziehen Sie hierfür unter Umständen einen Mediator heran. Wer sich von Ihnen unfair behandelt fühlt, wird nämlich auch seinen Respekt vor Ihnen als Führungsperson verlieren.

"Nichts, dem die Gerechtigkeit mangelt, kann moralisch richtig sein." (Marcus Tullius Cicero)

12. Selbstbewusstsein:

Strahlen Sie Selbstbewusstsein aus. Dies verschafft Ihnen Respekt und Respekt sorgt wiederum für mehr Selbstbewusstsein – wie bereits erwähnt. Eine aufrechte Körperhaltung, ein starker Gang und eine unerschütterliche Gelassenheit sprechen die menschlichen Instinkte an und erhöhen die Chance, dass Sie als natürlicher „Leader“ akzeptiert werden. Früher waren es schließlich auch nicht die Angsthasen, die zum Stammesführer gekürt wurden. Und nicht ohne Grund gibt es im oberen Management prozentual mehr „große“ Männer als „kleine“ – und überhaupt mehr Männer als Frauen. Das ist zwar auch kulturell und gesellschaftlich bedingt, ein Stück weit liegt es aber schlichtweg noch an den menschlichen Instinkten.

13. Spaß

Zuletzt sollten Sie einfach Spaß an Ihrer Rolle haben und diese nicht als Last ansehen. Sie müssen den Willen haben, ein „Leader“ zu werden, dann legen Sie bereits den wichtigsten Grundstein für natürliche Autorität. Wenn Ihnen Ihre Führungsposition keinen Spaß macht, werden Sie auch niemals darin respektiert werden. Dann ist es das Beste, Sie suchen sich einen anderen Job. Auch das ist durchaus akzeptabel. Werden Sie sich also bewusst, ob und warum Ihnen die Rolle als Führungsperson liegt, arbeiten Sie an den 13 aufgeführten Maßnahmen und fokussieren Sie sich auf Ihre individuellen Stärken: Empathie beispielsweise, Knowhow oder Motivationsfähigkeit.

Über die Autorin

Mirijam Franke ist freiberufliche Texterin und Autorin. Die studierte Medienwirtschaftlerin aus Friedrichshafen am schönen Bodensee stieg nach ihrem Abitur bereits im zarten Alter von 18 Jahren als Lektorin in der Industrie ein. Seit Oktober 2014 unterstützt sie das Team von Arbeits ABC mit Textbeiträgen und Ratgebern rund um die Arbeitswelt.

Quelle arbeits-abc.de

„Wandel war noch nie so schnell und er wird nie wieder so langsam sein.“ So der Journalist Graeme Wood. Und er liegt richtig. Denn bedingt durch die Digitalisierung, finden weltweit in Politik, Gesellschaft und in der Wirtschaft weitreichende und komplexe Veränderungen statt. Ein Ende der Beschleunigung ist nicht zu erwarten.

Was haben die einen, was den anderen fehlt?

Ich beschäftige mich oft mit der Frage, ob und wie wir mit dieser Beschleunigung Schritt halten können. Manche Menschen haben scheinbar kein Problem mit dieser Beschleunigung, während andere deutlich darunter leiden oder resignieren.

Auf der Suche nach möglichen Antworten bin ich auf eine vor kurzem veröffentlichte Liste des WEF gestoßen, die die zehn wichtigsten Fähigkeiten benennt, die benötigt werden, um auf dem Arbeitsmarkt der Zukunft erfolgreich zu sein. Laut WEF sind die top drei der wichtigsten Kompetenzen das „lösen komplexer Probleme“, „ kritisches Denken“ und „Kreativität“.

Mit dem „lösen komplexer Probleme“ können sich sicherlich viele, vor allem in der Ingenieursnation Deutschland, identifizieren. Kritisches Denken und Kreativität erfordern jedoch oft, bewährtes in Frage zu stellen und sich somit auf unsicheres Terrain zu begeben. Das fällt nach wie vor vielen eher schwer, bietet jedoch auch eine enorme Chance.

Welche Formen der Beschäftigung werden wir zukünftig als Arbeit bezeichnen und wie werden wir diese entlohnen?

Denn die Digitalisierung verkürzt die Halbwertszeit unseres Wissens, unserer Kompetenzen, unserer Prozesse und unserer Organisationsmodelle radikal. Das bedeutet, dass kontinuierliches Lernen und Umgestalten nicht mehr nur eine Option, sondern ein Muss sind. Was sich zunächst anstrengend anhört bedeutet jedoch, dass wir deutlich mehr Chancen auf Weiterentwicklung oder sogar auf einen kompletten Neuanfang haben. Und so zwingt uns die digitale Transformation dazu, über Fragen nachzudenken, die heute zutiefst relevant sind.

Welche Funktion hat Arbeit in der Gesellschaft? Warum wird eine gute Unternehmenskultur immer stärker zum Erfolgsfaktor? Wie können wir Kompetenzen, die für die Zukunft relevant sind, vermitteln? Wie können wir Bildung skalieren und sie dennoch personalisieren? Welche Rahmenbedingungen machen uns zukunftsfähig und welche bewahren Konzepte, Prozesse und Systeme, deren Zeit bereits abgelaufen ist? Und welche Formen der Beschäftigung werden wir zukünftig als Arbeit bezeichnen und wie werden wir diese entlohnen?

Es geht im digitalen Zeitalter nicht primär um die Technologie, sondern vor allem darum wie wir eine digitale Welt für uns gestalten wollen.

Diese Fragen drehen sich sehr stark um menschliche Bedürfnisse nach einer guten Gemeinschaft, nach persönlicher Weiterentwicklung, nach Sinnhaftigkeit und nach Respekt.

Für diese Fragen gibt es keine fertigen Antworten. Und sie werden auch nicht nur von einer kleinen Gruppe von Menschen hinter verschlossenen Türen beantwortet werden können, denn durch die Digitalisierung entsteht ein immer größeres Bedürfnis nach nachvollziehbaren Prozessen und Partizipation. Wir alle müssen also gemeinsam zu Antworten auf diese Fragen kommen und zwar in einem Prozess der Co-Creation. Wir werden beim Versuchen und Ausprobieren den ein oder anderen Fehler machen und dabei viel lernen und auf Ideen kommen, die heute undenkbar sind. Wichtig ist, dass wir für diesen Prozess offen sind, den Dialog am Leben erhalten und uns trotz der Anstrengungen, die dieser Prozess von allen erfordert, die Lust auf Zukunft nicht nehmen lassen.

Die heutigen Berufsanfänger haben dies begriffen und integrieren dies bereits in ihre Lebensplanung: Die wichtigsten Faktoren, nach denen Kandidaten ideale Arbeitgeber auswählen, sind u.a., ob das Unternehmen an relevanten Themen arbeitet und kulturell zu einem passt, ob es ansprechende Möglichkeiten bietet, um sich kontinuierlich weiterzuentwickeln, und ob es einem ermöglicht, sein Privatleben mit dem Berufsleben in Einklang zu bringen.

Auch wenn diese Forderungen und Ideen für Unternehmen zunächst einmal als herausfordernd gesehen werden und sich einige schwer tun diese umzusetzen, bin ich davon überzeugt, dass es höchst relevante Fragestellungen sind und dass diese Generation nicht nur sich selbst, sondern uns allen einen großen Gefallen getan hat, in dem sie diese Themen adressiert hat.

Es geht also im digitalen Zeitalter nicht primär um Technologie, sondern darum, wie wir diese digitale Welt für uns gestalten wollen. Wir sind ohnehin nicht mehr in der Lage, mit Maschinen zu konkurrieren. Es wird daher Zeit, dass wir uns auf unsere „Kernkompetenz“ als Mensch besinnen und uns in Zukunft darauf spezialisieren.

Über die Autorin

Rosa Riera ist bei Siemens AG zuständig für Employer Branding und Social Innovation

Quelle: ZukunftderArbeit

Bessere Entscheidungen, nachhaltigere Ergebnisse und ein glücklicheres Dasein als Führungskraft – das gelingt vor allem durch Achtsamkeit. In unserer Serie beschreiben Unternehmer, Executives und Experten, welche Bedeutung Achtsamkeit für sie hat. Michael Dumpert, Vorstandsreferent für Kulturentwicklung in der Sparda-Bank München eG und Geschäftsführer der NaturTalent Beratung GmbH, versucht, sie weit über den Unternehmensalltag hinaus zu leben.

„Es gab keinen Satelliteneinschlag, der meine Veränderung bewirkt hat. Es gab keinen Herzinfarkt oder ein Burnout, der dazu führte, dass ich lernen musste, achtsamer mit mir umzugehen. Ich hatte einfach bemerkt, dass ich innerlich nicht mehr bei mir war.

Damals hatte ich beruflich mehrere verantwortungsvolle Posten und Rollen. Ich war Direktor der Unternehmensentwicklung der Sparda-Bank München, Geschäftsführer der NaturTalent Stiftung gGmbH und NaturTalent Beratung GmbH, Ehemann, Vater von zwei Jungs, Fußballtrainer und Vorstand im Kindergarten. Irgendwann fühlte ich mich nur noch wie ein Getriebener. Ich war nicht mehr dazu in der Lage zu erkennen, was ich wirklich will, wann ich in meiner Kraft bin und warum ich diese Aufgaben erfülle. Ich reagierte damals leichter gereizt – beruflich und privat. Wie sollte es auch anders sein? Ich ging nicht achtsam mit mir um, wie sollte ich ein wohlwollendes Verständnis für die Bedürfnisse und Belange anderer entwickeln?

In einem Workshop entdeckte ich, was es bedeutet, achtsam zu leben und zu führen. Hier ging es um etwas, das ich jahrelang vernachlässigt hatte: mein Körpergefühl. Ich hatte immer den Anspruch, Höchstleistung zu erbringen und war nie zufrieden, wenn etwas nicht perfekt lief. Das kann ein Talent sein, wenn man es bewusst und dosiert in Bereichen einsetzt, die einem wirklich liegen. Aber vieles hatte ich nur aus Pflichtbewusstsein übernommen und trotzdem belastete es mich, wenn es dort nicht 100 Prozent lief. Der Workshop gab mir Impulse, wie ich mich mit mir selbst auseinandersetzen kann. Wer bin ich? Wie ticke ich? Welche Bedürfnisse habe ich? Was macht mich aus? Warum tue ich etwas? Wie fühlt sich was an?

Wir versuchen im Unternehmen Angebote zu schaffen, um Achtsamkeit erlebbar zu machen. Das können Vorträge sein, Workshops, Meditationen, Rituale (z. B. zwei Minuten Stille zu Beginn von Sitzungen) usw. Es gibt aber keinen Königsweg zu mehr Achtsamkeit, sie ist etwas sehr Individuelles: Einige finden, dass Meditieren esoterischer Kram ist. Es gibt aber auch andere Wege. Manche brauchen zum Abschalten eher körperliche Betätigung wie Joggen. Ein Kollege geht beispielsweise fünf Minuten früher zur Arbeit, damit er bewusst langsam gehen kann. Er konzentriert sich darauf, wie er den Fuß aufsetzt, wie er atmet. Das ist auch eine Art innere Einkehr und darum geht es.

Mir hilft es heute noch, in die Stille zu gehen. Wichtig ist, den allgegenwärtigen Gedankenstrom für einen Moment zu stoppen, inne zu halten und die Dinge mit Distanz zu betrachten. Mir hilft dabei eine Meditations-App, eine Stimme, die mich vor dem Hintergrund angenehmer Musik führt: „Geh mit deiner Aufmerksamkeit in deine Hände… deine Füße…“, so in der Art. Indem ich das tue, bin ich nicht mehr in meinen Gedanken und damit oftmals verbundenen Sorgen gefangen. Ich löse mich gewissermaßen ein Stück weit davon.

„ACHTSAMKEIT IST EIN HOHER EFFIZIENZFAKTOR FÜR UNTERNEHMEN.“

Früher waren viele Meetings oder Gespräche stark geprägt davon, dass jeder seine Überbelastung hervorhob. Es war kaum lösungsorientiert. Heute kommen wir alle zusammen und fokussieren uns regelmäßig. Jeden Montag haben wir Teammeetings: Wie sieht die Woche aus? Welche Projekte gibt es? Welche Arbeitsauslastung hat der Einzelne? Wer kann was von wem übernehmen? Früher hätte da niemand die Hand gehoben! Die Angst war zu groß, dass man denken könnte, der eigene Job sei nicht fordernd genug, wenn man zu viel Zeit hat. Heute hat sich bei den Mitarbeitern die Einstellung verändert. Jedem ist klar, dass es unterschiedliche Belastungsphasen gibt und nichts dagegen spricht, anderen zu helfen. Sie verstehen sich mehr als Team.

Achtsamkeit verändert die Haltung. Man wird authentischer. Die Begegnung mit Mitmenschen bekommt eine andere Qualität. Achtsamkeit ist in diesem Sinne auch ein hoher Effizienzfaktor für Unternehmen. Wenn es uns gelingt, weniger Energie dafür zu verwenden, ein vermeintlich erwartetes Bild von uns selbst aufrecht zu erhalten, dann haben wir umgekehrt mehr Aufmerksamkeit für die wesentlichen Dinge, wie die sachliche Problemlösung. Wir sind effizienter mit Menschen, die sein dürfen wie sie sind und nicht wie eine Kopie herumlaufen. Dieser Produktivitätsfaktor wird oft unterschätzt.“

Zur Person
Dr. Michael Dumpert, 47, ist Vorstandsreferent für Kulturentwicklung in der Sparda-Bank München eG. Der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler ist zudem Geschäftsführer der NaturTalent Beratung GmbH, einer Tochter der Sparda-Bank, die Organisationen dabei begleitet, eine an Stärken orientierte und achtsame Unternehmenskultur aufzubauen

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Ethische Führung zahlt sich aus! Stimmt das wirklich? Oder stimmt das Gegenteil – dass wer Erfolg sucht, gerade keine Rücksicht auf die Moral nehmen kann? Leadership Insiders zeichnet diese ebenso verbreiteten wie konträren Führungsmythen nach, erklärt deren spezifische Defizite und skizziert schließlich einen vermittelnden „Dritten Weg“ zwischen den Extremen.

Wer als Führender erfolgreich sein möchte, und wer wollte das nicht, der muss ethisch führen, also gut sein und Gutes tun. So hört man immer wieder. Klar ist aber auch, wer führt, der hat Macht. Und hier wiederum steht die viel zitierte Aussage im Raum, dass Macht Menschen korrumpiert. Würde dann eine Führung überhaupt ethisch sein können? Ist dies aufzulösen? Leadership Insiders spürt zwei populären Führungsmythen nach und liefert differenzierende Einsichten jenseits eines verkürzenden Schwarz-Weiß.

Führungskräfte sind mächtig, aber auch moralisch?

Führungskräfte sind per definitionem mit Macht ausgestattet. In Organisationen ist die durch die Hierarchie verliehene Macht die offensichtlichste. Danach dürfen sie Nachgeordneten Anweisungen erteilen, und sie – vertraglich kodifiziert – „belohnen“ wie auch „bestrafen“. Andere, informelle Machtgrundlagen treten hinzu, beispielsweise Informationsvorsprünge. Dadurch beeinflussen Führungskräfte das Verhalten ihrer Mitarbeiter, dies mitunter in Ausmaßen und mit Auswirkungen, die über das mit dem Eintritt in die Organisation bewusst Akzeptierte (z.B. Auslandseinsatz) hinaus weisen können (z.B. Wohlbefinden, Gesundheit).

 

Nachdem Bodo Janssen die Führung der elterlichen Hotelbetriebe übernommen hatte, musste er eine schmerzliche Erfahrung machen. Bei einer Mitarbeiterumfrage kam ans Licht, dass sich ein Großteil seiner Angestellten einen anderen Chef wünschte. Bodo Janssen nahm eine Auszeit im Haus Benedikt in Würzburg, bei der er mit der benediktinischen Spiritualität in Berührung kam, die ihn seitdem prägte.

In diesem Buch erzählt er von seinen Erfahrungen, die er im Kloster gemacht hat. Die Benediktsregel ist zu einem neuen Leitfaden für ihn geworden, nicht nur in der Art, Menschen zu führen, sondern vor allem im Umgang mit seinen Mitarbeitern. Sich auf Augenhöhe zu begegnen und damit gelingende Gemeinschaft, gelingendes Miteinander zu ermöglichen, ist heute sein höchstes Ziel. Hier zeigt er, welche Kernsätze aus der Benediktsregel ihm bei dieser Erkenntnis geholfen haben und was sie auch für Menschen außerhalb der Mauern heute an wichtigen Ideen bereithält, um ein gelingendes und glückliches Leben zu führen.

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Bodo Janssen im Interview mit Charlotte Künne (Vier-Türme Verlag)

Wer hätte gedacht, dass mich die Recherche zum Thema Vertrauen überrascht. Mir war von Anfang an klar: Vertrauen ist wichtig für den Zusammenhalt im Team. Und auf vielen Seiten wurde ich bestätigt: „Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern – erlauben Sie mehr Flexibilität und Home-Office“. Dann ist mir wieder die Story eines Studienkollegen eingefallen. Und ich dachte mir, so einfach ist das wohl doch nicht mit dem Vertrauen.

Vertrauen am Arbeitsplatz: ein rares Gut

Wer schon mal in einer Angstkultur gearbeitet hat, weiß: Misstrauen macht nicht nur erfolglos. Es macht unglücklich und krank. Erst durch gegenseitiges Vertrauen entfalten Mitarbeiter ihr wahres Potenzial, weil sie ihre Meinung angstfrei sagen können. Und viele Studien zeigen, dass Mitarbeiter, die ihrem Unternehmen vertrauen, engagierter, loyaler und leistungsbereiter sind. In anderen Worten – die Produktivität steigt. Die Mitarbeiterbindung steigt. Der Umsatz steigt.

Und nutzen wir dieses Potenzial? Leider nicht.

Eine Studie von Ernest & Young fand heraus, dass nur 47 % der deutschen Arbeitnehmer ihrem Vorgesetzten vertrauen. Zu den wichtigsten Gründen zählen unter anderem Versprechen, die nicht eingehalten werden, schlechte Kommunikation, Mikromanagement und fehlende Transparenz.

Die Angst vor dem Kontrollverlust

Ich unterstelle keinem Vorgesetzten böse Absichten. Ich glaube nicht, dass sie morgens aufstehen und sich denken: „Heute verbreite ich mal so richtig Angst im Büro“.

Trotzdem gehen zwischen Haus- und Bürotür anscheinend Werte verloren, die sie sonst schätzen: Authentizität, Logik und Empathie. Eben die Werte, die laut Frances Frei Vertrauen ausmachen. Ich glaube, dass viele Angst haben. Angst, die eigenen Ziele nicht zu erreichen. Angst, den Erwartungen des Unternehmens nicht zu entsprechen. Angst, die erarbeitete Position zu verlieren. Diese Angst wollen sie durch Kontrolle über ihre Mitarbeiter, aber auch über Informationen kompensieren. In solchen Fällen reichen flexible Arbeitszeiten und Home Office nicht aus.

Jetzt kommt auch endlich die Story, auf die Sie gewartet haben. Ein Freund hat während seines Studiums für eine Beratungsfirma gearbeitet. Weil seine Chefin jeden Schritt beobachtete hat, gingen immer mehr Kollegen ins Home Office. Das Problem wurde dadurch nicht gelöst. Als die Firma alle Mitarbeiter wieder ins Büro holte, kündigte innerhalb weniger Monate die Hälfte des Teams.

Vertrauen ist gut, Kommunikation auch

Vertrauen entsteht nicht, weil die Kontrollfreude einiger Vorgesetzter mit flexiblen Arbeitszeiten betäubt, sondern weil sie durch Kommunikation ersetzt wird.

Woran arbeitet mein Team gerade? Warum konnte ich dieses Versprechen nicht einhalten? Wofür brauche ich ein Zwischenergebnis dieses Berichtes? Ich muss nicht jeden Schritt kontrollieren, sondern meine Meinung an den richtigen Stellen teilen. Mitarbeiter müssen wissen, was in ihrem Unternehmen passiert, damit sie sich auch voll mit einbringen.

Das erfordert zwar Mut. Aber gerade, weil es nicht nur darum geht, dass ein Unternehmen erfolgreich ist, sondern auch wie es zu seinem Erfolg kommt, ist Vertrauenskultur wichtig.

Was denken Sie, warum ist es so schwer Vertrauen aufzubauen und wie fördern Sie die Vertrauenskultur in Ihrem Unternehmen?

Über den Autor

Florian Gansemer, Geschäftsführer der kununu engage, arbeitet laufend daran, seine und andere Organisationen und deren Mitarbeiter auf dem Weg in die neue Arbeitswelt zu begleiten. In seiner Freizeit findet man ihn im Yoga Studio oder in einem der vielen veganen Restaurants in Berlin oder Hamburg.

Quelle: Xing-News-insider

Diesmal stehen nicht die Führungskräfte im Fokus, sondern Kolleginnen und Kollegen. Zum Thema Digitaler Wandel vertreten unsere Autoren nämlich die These: „Oft scheitert die angestrebte Transformation in den großen KMU oder Konzernen nicht an den Chefs, sondern an Mitarbeitern.“ Notwendig sei ein Wechsel vom Reaktions- in den Aktionsmodus.

Liegt es wirklich immer an den Anderen?

Kennen Sie das? Der Kollege*, der sich dauernd beklagt? Irgendetwas ist immer unpassend beziehungsweise es gibt immer einen Grund, sich aufzuregen. Die Kaffeemaschine läuft mal wieder nicht, das Kantinenessen ist ungenießbar und aufgrund des Missmanagements Anderer sind die daraus resultierenden Überstunden auch eine Frechheit. Gleichzeitig kriegt die Geschäftsleitung die Transformation – natürlich – nicht hin und steuert das Unternehmen ohne Plan. Und die eigenen Projekte? – Entwickeln sich aufgrund der mangelnden Offenheit des Projektpartners einer anderen Abteilung auch negativ.

Wir alle kennen diese Kollegen, und falls wir sie nicht kennen: Sind wir es vielleicht selbst? Immer sind es die Anderen und einem selbst sind die Hände gebunden. Ist dem wirklich so?

Die Argumente

Wir denken: nein! Oftmals scheitert die angestrebte Transformation in den großen KMU oder Konzernen nicht an den Chefs, sondern an Mitarbeitern. Das kommt jetzt vielleicht etwas überraschend, aber wir führen unsere Argumentation gern aus:

Den Angestellten geht es zu gut!

#1: Wohlfühloase: Den Angestellten geht es zu gut! Gut dotierte Tarifverträge führen in der Regel dazu, wenig Risiko einzugehen für den Fall, dass Projekte doch nicht so erfolgreich verlaufen. Viele Mitarbeiter und Unternehmen kommen aus sehr erfolgreichen Zeiten, die sich auch in dem Wohlstand der Mitarbeiter ausdrücken. Unternehmerisches Denken ist dabei bei vielen leider unter die Räder gekommen.

Komplexe Strukturen erleichtern ein Versteckspiel

#2: Träge Unternehmenskultur: Die Unternehmenskultur wurde in den letzten 30 Jahren träge. Die Strukturen sind teilweise so komplex, dass es für gewisse Mitarbeiter einfach geworden ist, sich dahinter zu verstecken. Viele fragen sich, was die ganzen Leute eigentlich machen und was ihr Beitrag zur Wertschöpfung ist. Darüber hinaus haben viele von “wegdelegierten” Mitarbeitern gehört, die eigentlich keine Aufgabe mehr haben und auf die Rente warten.

Veränderung war tendenziell von Nachteil

#3: Bildungssystem: Die Menschen, die aktuell/derzeit in den Organisationen arbeiten, haben vielfach nicht die Förderung bekommen, die man heute über die Bildungsorganisationen erfährt. Kritisches Denken wurde bestraft, Veränderung war tendenziell nachteilig. Am Ende des Bildungs- beziehungsweise Ausbildungssystems war man froh, einen Job bekommen zu haben.

Wie umgehen mit den neuen Möglichkeiten?

#4: Neue Freiheit: Viele Menschen sitzen in ihrem Job, weil sie in diesen hineingewachsen sind. Nach der Schule hat man die Ausbildung im Betrieb nebenan gemacht und von da aus ist man mit dem Unternehmen gewachsen. Reflektierte Berufswahl war da ein Luxus. Dies ist in der heutigen Gesellschaft, in der einem scheinbar alle Optionen offen stehen, anders.

Wenige stehen für eine Sache ein

#5: Aufwand: Die Unternehmenskultur wurde in den letzten 30 Jahren träge. Risiko wird gescheut. Nur wenige stehen für eine Sache ein, weil alle wissen: Wer sich exponiert, hat grundsätzlich mehr zu tun, und das möchte keiner. Wenn es schief geht, ist man auch noch der Dumme!

Gegen den „Wahnsinn“: Weshalb ein Paradigmenwechsel nötig ist

Der beschriebene „Wahnsinn“ liefert vielleicht den einen oder anderen Erklärungsansatz für die Probleme von großen Mittelständlern oder Konzernen. Aus unserer Sicht legitimieren die Erklärungen das Verhalten vieler Angestellter jedoch nicht. Deshalb fordern wir einen Paradigmenwechsel vom Reaktionsmodus in den Aktionsmodus. Warum sich das lohnt?

Von Teilhabe bis Selbstverwirklichung

#1:Arbeit kann glücklich machen: Arbeit und Glück? Was für einige vielleicht zynisch klingt, kann sehr sinnstiftend sein, denn Arbeitszeit ist auch Lebenszeit. So lassen sich mit Arbeit neben dem bloßen Broterwerb längst auch ganz andere Ziele erreichen/verwirklichen! Teilhabe am gesellschaftlichen Leben, Anerkennung für das eigene Tun, sozialer Austausch und eben für viele auch Selbstverwirklichung! Und darin sehen wir eine große Chance!

Die Komfortzone verlassen

#2: Persönliche Weiterentwicklung: Ungewissheit, wie beispielsweise der Beginn eines neuen Projekts, bedeutet vielleicht erst einmal Aufwand und macht Angst. Wie reagieren die Kollegen auf meine Idee? Was meint der Chef? Alles Fragen, die zum Nachdenken anregen. Gleichzeitig sind solche Fragen mit der Chance verbunden, etwas Neues zu lernen. So beginnt persönliche Entwicklung außerhalb der eigenen Komfortzone. Dabei muss es nicht immer gleich die Weltreise sein. Man kann auch im Unternehmensalltag ohne teure Weiterbildungsseminare den eigenen Horizont erweitern.

Ein neuer Typ Mensch ist gefragt

#3: Andere Wirtschaft – andere Menschen: Die Wirtschaft wandelt sich. Alles wird digitaler, schneller – anders! Das braucht auch einen neuen Typ „Mensch“. Dieser Mensch muss lernen, mit den Veränderungen umzugehen. Das heißt nicht nur, sich mit diesen Veränderungen auseinanderzusetzen, sondern diese aktiv in die Hand zu nehmen und zu gestalten.

Unternehmen mit hoher Autonomie sind erfolgreicher

#4: Money, Money, Money: Unternehmen mit engagierten Mitarbeitern outperformen andere Unternehmen. Unternehmen mit einer hohen Autonomie sind nicht nur finanziell erfolgreicher; die Mitarbeiterzufriedenheit ist auch deutlich höher und die Unternehmen gelten als attraktive Arbeitgeber. Es lohnt sich also auch aus betriebswirtschaftlicher Perspektive, engagiert zu sein.

Am größten Stellhebel ansetzen – den Mitarbeitern

Viel wurde schon über “die da oben” geschrieben, über die unfähigen Führungskräfte, die endlich etwas bewegen oder verändern sollen. Das Thema bestreiten wir auch nicht, fragen uns aber: Was ist eigentlich mit der großen Masse? Schließlich sind die Mitarbeiter doch in vielen Unternehmen die wichtigste Ressource! Wenn dem so ist, bilden sie gleichzeitig den größten Stellhebel. Und so ist auch das Anliegen dieses Beitrags, einen Perspektivenwechsel zu schaffen.

Wie Führungskräfte reagieren

Die Annahme, dass dieses von vielen Führungskräften nicht erwünscht ist, möchten wir an dieser Stelle bewusst herausfordern. Aus unserer Sicht beruht diese Annahme häufig eher auf einer verstörenden Einzelerfahrung und muss überwunden werden. Vielfach ist die Reaktion auf eine neue Idee/Arbeitsweise/Projekt sogar positiver als gedacht und es finden sich direkt Unterstützer.

Selbst aktiv werden

Es ist also an der Zeit für einen Wandel. Statt immer nur zu warten, bis andere aktiv werden: Nehmt das Heft des Handelns in die eigene Hand!

Über die Autoren:

Thomas Haskamp studiert aktuell im Master of Arts in Business Innovation an der Universität St. Gallen (HSG). Er absolviert diesen als Double Degree in Kombination mit einem Master of Organisational Change & Consulting an der Rotterdam School of Management (RSM) . Vor diesem machte er seinen Bachelor in BWL/E-Business an der Leuphana Universität Lüneburg. Er sammelte Praxiserfahrungen im Mittelstand, Konzernen und der Beratung. In seiner Freizeit engagiert er sich für Fragen der Bildungsgerechtigkeit und reist sehr gerne.

Muriel Boukaz studiert momentan an der Universität St.Gallen (HSG) im Masterstudiengang Business Innovation. Zusätzlich arbeitet Sie in einem Schweizer KMU im Bereich Raumgestaltung und befasst sich dabei mit den Lern- und Arbeitswelten der Zukunft.

Voraus geht ein Bachelorstudium in Betriebswirtschaft, welches ebenfalls an der HSG absolviert wurde. Auslandaufenthalte in Brasilien, Frankreich und auf Weltreise bereichern Ihre multikulturelle Erfahrung. Beruflich hat Muriel Erfahrung bei einer Schweizer Grossbank und in der Unternehmensberatung gesammelt. In Ihrer Freizeit engagiert Sie sich in einem studentischen Verein, moderiert Veranstaltungen (u.a. Hannover Messe) und macht viel Sport.

Quelle: ZukunftderArbeit

Hinfallen tut weh, egal ob als Sportler oder Unternehmer. Marcell Jansen erklärt, warum er trotzdem immer wieder aufsteht und neuen Anlauf nimmt.

Ich wurde vor Kurzem gefragt, ob sich die Angst vor dem Scheitern als Unternehmer genauso anfühlt wie als Leistungssportler. Die Frage hat mich ins Grübeln gebracht. Ich stehe nun seit gut vier Jahren nicht mehr selber auf dem Platz, kann mich aber noch an unzählige Momente erinnern. Druck und Euphorie liegen da dicht beieinander und natürlich war der Sieg immer das Ziel – aber es klappt eben nicht jedes Mal. Fakt ist: Wenn man scheiße spielt, verliert man. Das ist als Gründer nicht anders. Scheitern tut immer weh, vor allem wenn der Ehrgeiz groß ist und viel Herzblut drin steckt, im Sport wie im Business.

Aber ich habe auch gelernt, dass es um die Sache gehen muss – nicht um die einzelne Person. Eitelkeit ist da fehl am Platz. Man kann zwar auch als Einzelkämpfer gewinnen, aber aus meiner Erfahrung fühlt es sich als Team einfach besser an. Ziel als Unternehmer – und auch als Fußballtrainer – sollte es daher immer sein, sich die besten Leute ran zu holen, die mit Dir gemeinsam eine Vision nach vorne bringen wollen. Und überall wo Menschen am Werk sind, passieren nun mal auch Fehler und das ist vollkommen ok.

Ohne Arbeit kein Erfolg

Am Ende geht es doch nicht darum, ständig der oder die Beste zu sein und nur eine Fassade aufrecht zu erhalten. Wenn wir alle mit ein bisschen mehr Menschlichkeit und Verständnis füreinander an die Dinge heran gehen würden, wäre uns glaube ich schon sehr geholfen. Dabei darf aber auch nicht vergessen werden, dass Erfolg harte Arbeit voraus geht. Ich sehe in meiner Rolle als Unternehmer immer wieder Leute, die irgendetwas gründen und damit super erfolgreich sein wollen, aber nicht bereit sind, auch ordentlich anzupacken. Erfolg kommt aber eben nicht von alleine und schon gar nicht über Nacht. Manchmal braucht es kräftezehrende, frustrierend lange Jahre, bis tolle Unternehmen ganz realistisch Erfolgszahlen verbuchen können. Und manche schaffen den Durchbruch eben nicht, sondern scheitern mit ihrem Projekt.

Ich schaue immer zuerst auf mich selbst

Dann kommt auch der Punkt, an dem man sich eingestehen sollte, dass es nicht klappt. Aufgeben ist keine Schande – ein Problem wird es erst, wenn man nichts daraus lernt.

Ich hinterfrage mich im ersten Schritt erstmal selber: Woran hat es gelegen? Was hast Du persönlich vielleicht falsch gemacht? Lag es an der Idee oder an den Ressourcen? Ohne Selbstreflexion geht es nicht – vor allem, wenn man nach dem Scheitern ein neues Projekt anstoßen möchte. Du hast nur eine Chance, wenn Du Deine eigenen Schwachstellen kennst, dann kannst Du auch viel besser mit Kritik umgehen. Am Ende zählt das Wissen, alles gegeben zu haben und sich selber treu geblieben zu sein. Dann spuken irgendwann auch nicht mehr die Stimmen von außen durch den Kopf. Wenn ich immer auf Kritiker gehört hätte – und von denen gab es einige – dann hätte ich wahrscheinlich nie etwas auf die Reihe bekommen.

Letztendlich ist das Unternehmertum – ähnlich wie der Fußball – ein Mannschaftssport. Man braucht eine gute Startaufstellung mit den unterschiedlichsten Kompetenzen und einen guten Teamgeist, um gemeinsam für die gleiche Sache zu kämpfen. Mal verliert man, mal gewinnt man aber auch – das ist das Leben.

Über den Autor

Marcell Jansen ist Gründer, Unternehmer & Investor, MJ Beteiligungs GmbH für Sport, Lifestyle, Health Management

Marcell Jansen war zwölf Jahre Bundesliga- und Nationalspieler, bis er seine Karriere mit 29 Jahren beendete. Parallel zu seiner Laufbahn als Profi-Fußballer gründete er mit 21 Jahren seine erste Firma. Inzwischen hält er Beteiligungen an mindestens fünf Unternehmen im Sport- und Lifestyle-Bereich.

Quelle: Xing-News, Insider

Die Themen Wirtschaft und Spiritualität klingen auf den ersten Blick wie unüberwindbare Gegensätze. Dr. Jens Riese, bis vor kurzem Senior Partner bei McKinsey und jetzt Coach und Leadership Trainer in München, ist davon überzeugt, dass der aktuelle gesellschaftliche Wandel beide Pole näher zusammenbringt. Vor allem in der Arbeitswelt werden echte, gelebte Werte, Nachhaltigkeit, soziale Verantwortung und Sinnhaftigkeit immer wichtiger. Im Interview spricht er über die zunehmende Bedeutung von Sinn im Berufsleben, die Annäherung von Wirtschaft und Spiritualität und warum sich diesem Trend kein Unternehmen mehr entziehen kann.

Herr Dr. Riese, immer mehr Führungskräfte und Mitarbeiter wirken innerlich leer und sind nicht wirklich von ihrem Tun erfüllt. Welche Rolle spielt der Sinn im Berufsleben?

Riese: Ich glaube, die Suche nach einem Sinn im Leben ist tief in unserer DNA verankert. Wo die Menschen ihren individuellen Sinn suchen, ist jedoch sehr unterschiedlich. Sinnfindung spielt auch in der Arbeitswelt eine wichtige Rolle. Ich kann z.B. den Sinn bei mir selbst finden, indem ich mich persönlich weiterentwickeln möchte. Aber ich kann auch meinen Sinn in einem dynamischen Team, als Teil einer erfolgreichen Firma, in der Zusammenarbeit mit Kunden oder auf gesellschaftlicher Ebene suchen.

Haben sich die Bereiche, in denen wir unseren Sinn im Berufsleben finden, in den letzen Jahrzehnten verändert?

Riese: Ja, sie haben sich stark gewandelt und gleichzeitig sind die Ansprüche der Menschen gestiegen. Das ergibt sich vor allem aus der Hierarchie der Bedürfnisse, die der Psychologe Maslow aufgestellt hat und die sich stark auf die Sinnsuche auswirkt. Ganz unten auf der Pyramide stehen die Bedürfnisse nach dem physischen oder finanziellen Überleben, die zunächst erfüllt werden müssen.

So war es nach dem 2. Weltkrieg das wichtigste Ziel der Generation meiner Eltern, einen sicheren Arbeitsplatz zu haben und für die eigene Familie Wohlstand zu erwirtschaften. Nachdem diese grundlegenden Bedürfnisse erfüllt waren, traten später bei den Baby Boomern und der Generation X soziale Bedürfnisse stärker in den Vordergrund, wie etwa nach Zugehörigkeit, Anerkennung im Unternehmen und Selbstverwirklichung.

Viele Incentive-Systeme in Firmen gehen weiterhin davon aus, dass die Mitarbeiter wie früher ticken und sich durch Gehaltserhöhungen und einen weiteren Aufstieg auf der Karriereleiter motivieren lassen. Für die jungen Generationen Y und Z reicht das jedoch nicht mehr aus. Sicher möchten auch sie Geld verdienen und Karriere machen – das wird inzwischen als selbstverständlich vorausgesetzt.

Aber darüber hinaus suchen sie auch nach einem tieferen Sinn in ihrer Arbeit. Sie wollen sich vor allem persönlich weiterentwickeln, neue Erfahrungen sammeln und einen positiven Beitrag in der Welt leisten. Dabei spielen auch Werte, Spiritualität, Nachhaltigkeit und soziales Engagement eine wichtige Rolle. Doch die meisten Firmen haben ihr Wertesystem noch nicht ausreichend darauf eingestellt und hinken dieser Entwicklung hinterher.

Erkennt Ihrer Meinung nach die Wirtschaftswelt immer mehr, wie wichtig es ist, diesen gesellschaftlichen Wandel auch im eigenen Unternehmen zu vollziehen?

Riese: Vor einigen Jahren haben viele Firmen damit begonnen, ihr Wertesystem zu verändern und in konkreten Verhaltensweisen umzusetzen. Es ist der Anfang einer Entwicklung, die sich in den nächsten Jahren verstärken wird.

Hier spielt auch das Thema Corporate Social Responsibility eine wichtige Rolle. Entscheidend ist, dass es sich dabei nicht lediglich um symbolische Aktivitäten wie Stiftungen oder Spendenaktionen handelt, die vom Unternehmensalltag völlig losgelöst sind. Vielmehr müssen die Firmen ihre soziale und ökologische Verantwortung im Kerngeschäft leben. Das ist einen Herausforderung.

Doch die Unternehmen sind gezwungen, sich in Richtung echter Nachhaltigkeit, gelebter sozialer Verantwortung und sinnhafter Arbeit zu verändern, sonst wird auch ihr geschäftlicher Erfolg zurückgehen. Denn zum einen müssen sie das Risiko minimieren, ins Visier von gesellschaftlichem Aktivismus zu geraten.

Zum anderen müssen sie auf den Fachkräftemangel und “War for Talent” reagieren und sich attraktiver aufstellen, um noch hochqualifizierte Mitarbeiter und Manager für sich gewinnen zu können. Denn High Potentials zieht es eher zu Firmen, die sich an höheren Werten orientieren und diese auch tatsächlich im Business umsetzen.

Was bedeutet für Sie Spiritualität?

Riese: Spiritualität bedeutet für mich ein Leben, das auf Sinn, Werte, Ethik und Integrität ausgerichtet ist. Dazu gehört eine gewisse Demut vor der Schöpfung, vor etwas größerem, das wir mehr fühlen als erklären können, und die Hingabe an die Liebe zur Welt und zu den Menschen. Ein entscheidender Aspekt der Spiritualität ist auch die persönliche Weiterentwicklung.

In den letzten Jahrzehnten hat eine zunehmende Integration der Psychotherapie in die Spiritualität begonnen. Das ist sehr spannend. Die Psychotherapie hilft den Menschen, sich selbst in ihrem wahren Wesenskern zu erkennen, alte Traumata und Verletzungen aufzuspüren und zu lösen und dadurch zentrierter zu leben. Das öffnet auch den Kanal für Spiritualität.

Häufig wird Spiritualität missverstanden als Rückzug aus der Welt, um sich Problemen und Konflikten mit anderen Menschen zu entziehen und sich nicht mit seinen Ängsten auseinandersetzen zu müssen. Ich nenne das den spirituellen Bypass.

Doch meiner Meinung nach ist es wichtig, sich in der Welt seinen persönlichen Herausforderungen zu stellen und daran zu wachsen. Das ist ein lebenslanger Prozess. Für mich ist Spiritualität nicht die Stunde Meditation oder die Zeit, in der ich spirituelle Bücher lese. Sondern sie ist eine Lebenshaltung, die sich immer ausdrückt: 24 Stunden am Tag, an sieben Tagen in der Woche.

Die Themen Wirtschaft und Spiritualität wirken auf den ersten Blick wie Gegensätze. Was haben beide Pole gemeinsam, was trennt sie und inwiefern passen sie überhaupt zusammen?

Riese: Beide Themen waren lange Zeit getrennt und finden jetzt langsam wieder zueinander. Die Aufklärung hat das rationale Denken und die Vernunft in den Vordergrund gestellt. Durch die Säkularisierung wurde eine zunehmende Verweltlichung ausgelöst, die die Bindung des Menschen an die Religion gelockert hat. Seitdem haben sich Wirtschaft und Spiritualität immer mehr voneinander entfernt.

Doch jeder gesellschaftliche Wandel bringt zunächst einmal viele Vorteile mit sich. Angestoßen durch die Aufklärung haben sich die Menschenrechte, Demokratie, Wissenschaft, Innovationen und ein freiheitliches Wirtschaftsmodell entwickelt. Das war wichtig. Später ergaben sich daraus auch negative Effekte, die u.a. zu drastischen Umweltproblemen und einer zunehmenden Sinn-Leere bei den Menschen führten.

Die Lösung der aktuellen ökologischen und gesellschaftlichen Krise liegt für mich auch darin, die Trennung zwischen Wirtschaft und Spiritualität aufzuheben und beide Pole wieder stärken in Beziehung zu bringen. Spiritualität darf nicht nur im Kloster oder im Meditationskurs stattfinden.

Wenn ich in meine Firma komme, dann darf ich meine Seele, meine Werte und innersten Überzeugungen nicht wie einen Mantel an den Kleiderständer hängen und zum Feierabend wieder anziehen, sondern muss sie mitnehmen in die Arbeit. Der wahre Test für meine spirituelle Reife findet im Alltag und insbesondere im Berufsleben statt und muss dort gelebt werden. Das heißt, Wirtschaft und Spiritualität sind keine Gegensätze, sondern sie ergänzen sich.

Diese Pole finden in den Industrienationen jetzt langsam wieder zueinander und das ist wichtig für beide. Für die Spiritualität, um den Praxistest zu bestehen und für die Wirtschaft, um sich so weiterzuentwickeln, wie die Menschen es von ihr fordern. Es findet gerade eine Evolution in Gesellschaft und Wirtschaft statt hin zur ökologisch sozialen Marktwirtschaft 2.0. Das ist sehr spannend.

Sie selbst arbeiteten bis vor kurzem als Senior Partner bei McKinsey in München, und sind mit der Firma weiter als externer Berater verbunden. Was reizt Sie an Ihrer Aufgabe besonders? Inwiefern empfinden Sie Ihren Beruf als sinnerfüllend?

Riese: An meiner Arbeit als Berater bei McKinsey schätze ich vor allem, dass das Aufgabenspektrum sehr vielfältig ist und man sich die Schwerpunkte selbst aussuchen kann. Besonders erfüllt hat mich in meiner 20-jährigen Karriere die Chance, neue Bereiche aufzubauen, die es vorher nicht gab und für die ich eine Leidenschaft hatte.

So konnte ich bereits als relativ junger Berater den Umweltbereich ins Leben rufen und später dann den Entwicklungsbereich, der Entwicklungsländer beim Aufbau nachhaltiger Wirtschaftsstrukturen berät. Ich habe ein neues Büro ins Ostafrika vorgeschlagen und initiiert. Man kann sich hier sehr stark unternehmerisch verwirklichen, in den Bereichen, die für einen Sinn darstellen.

Darüber hinaus sind Sie auch als Coach und Trainer tätig und leiten bei McKinsey unter anderem das Kliententraining „Centered Leadership Program“ und ein ähnliches Programm für McKinsey Partner. Worum geht es dabei?

Riese: Das Programm für unsere eigenen Mitarbeiter haben wir vor 10 Jahren ins Leben gerufen. Für Klienten – vor allem Vorstandsvorsitzende, Geschäftsführer und seniore Führungskräfte – hat McKinsey dann vor etwa sechs Jahren das „Centered Leadership Program“ gestartet – ich habe es vor 3 Jahren in Europa eingeführt und die nächste Generation des Trainings entwickelt.

Wir haben relativ früh erkannt, dass wir uns verändern müssen, um mit der Komplexität der Welt Schritt halten und erfolgreich bleiben zu können. Die steigende Komplexität resultiert aus einer immer stärker vernetzten Welt, in der es schwieriger wird, vorherzusagen, was passieren wird. Das heißt, der klassische analytische, lineare Problemlösungsansatz, den wir in der Universität gelernt haben und der uns bis vor einiger Zeit noch gute Dienste im Berufsleben geleistet hat, funktioniert nicht mehr.

Die Führungskräfte sind nun gefordert, viele verschiedene Stakeholder in einen kokreativen, emergenten Lösungsprozess mit einzubinden, der sich fortwährend wandelt und stets neu angepasst werden muss. Sie müssen lernen, mit unterschiedlichen Menschen umzugehen, die teils völlig anderer Meinung sind als sie selbst. Sie müssen damit leben können, dass sich die Lösungswege permanent verändern und lernen, mit Unsicherheiten umzugehen.

Dadurch stellen viele ihre Identität, die sie sich als Manager aufgebaut haben, infrage: Die Identität als Experte, Macher und Problemlöser, der die Sache unter Kontrolle hat.

Auch der Stresslevel, die Geschwindigkeit und Dichte in unserem Berufsleben nehmen immer mehr zu. Die ständige Erreichbarkeit über Smartphones, die 200 eMails am Tag und das Hetzen von Meeting zu Meeting machen uns zunehmend zu schaffen.

Das heißt: Wir müssen unseren “Operating System” verändern, und zwar relativ schnell und radikal. Wenn nicht, dann wird uns die Komplexität über den Kopf wachsen und wir fallen in eine Abwärtsspirale. Wir müssen agiler werden und Probleme anders angehen- offener, evolutionärer, partizipativer. Und wir müssen zentriert bleiben und uns darum kümmern, neue Energie zu schöpfen. Grundlegend ist dabei, an der Entwicklung der eigenen Persönlichkeit zu arbeiten.

Welche Lösungswege zeigen Sie auf, um die steigende Komplexität der Berufswelt in den Griff zu kriegen?

Riese: Wir müssen zunächst erkennen, dass wir in dieser neuen, komplexen Welt mit unseren bisherigen Lösungsansätzen oft gegen die Wand laufen. Dann helfen wir den Teilnehmern, eine persönliche Vision davon zu entwickeln, welche Art von Leader sie sein möchten. Wir analysieren, welche alten Verhaltensweisen dem im Weg stehen. Wichtig ist dabei, diese zunächst einmal zu honorieren, da sie den Menschen ja schließlich erfolgreich zu dem gemacht haben, der er heute ist. Aber wecken gleichzeitig die Neugier und das Bewusstsein dafür, etwas neues, effektiveres auszuprobieren.

In meinen Trainings und Coachings arbeite ich viel mit psychotherapeutischen Konzepten und bin auch selbst ausgebildeter Trauma-Therapeut. Am Anfang von persönlichen Veränderungen steht erst einmal eine tiefe Introspektion. Denn ein Großteil von zwischenmenschlichen Konflikten und Missverständnissen hängt mit Erlebnissen aus unserer Kindheit zusammen. Was hat uns als Kind besonders verletzt? Welche Bedürfnisse wurden nicht erfüllt? Als Reaktion darauf haben wir Verhaltensmuster entwickelt, die uns vor diesen negativen Erfahrungen schützen sollen. Aber häufig führen sie später zu Konflikten.

Dazu zählen etwa ein überzogener Kontrolldrang, Überanpassung, Distanzierung, Perfektionismus, ständiges Getrieben-Sein, oder das Bedürfnis, unbedingt immer Gefallen und Dazugehören zu wollen. Wir müssen diese reaktiven Verhaltensweisen erkennen, ihre Ursachen erforschen, und sie dann durch kreativere ersetzen. Jedes Verhalten hat seine Licht- und Schattenseiten. So können Menschen, die stark kontrollieren wollen und extrem perfektionistisch sind, oft gute Strategen, Visionäre, Umsetzer werden.

Wenn wir nicht in unsere Wunden zurückgehen und auch eine gewisse Heilung der Verletzungen erzielen, dann sind Verhaltensänderungen und eine persönliche Weiterentwicklung nicht nachhaltig. Und das ist ein fortlaufender und lebenslanger Prozess. Wenn wir ein Thema geklärt haben, erklimmen wir die nächste Stufe, stoßen dann aber häufig rasch auf das nächste Thema, das wir lösen müssen. Zum Glück macht das auch Freude, und die Themen werden immer erfüllender.

Inwiefern hilft das, zwischenmenschliche Konflikte im Berufsleben zu entschärfen?

Riese: Diese Erkenntnisse sind ein wichtiger Schlüssel, um besser mit den unterschiedlichen Menschen im Berufsleben klarzukommen. Wenn wir Probleme mit einem Vorgesetzten, Klienten oder Mitarbeiter haben, dann kann ich mich ärgern und fragen. Warum ist der Klient so schwierig? Hilfreicher ist es aber zunächst zu fragen: Warum löst er in mir negative Gefühle aus, warum triggert er mich, was ist denn die Schwierigkeit in mir?

Wenn ich das Problem in mir erkenne, dann komme ich auch besser mit meinen Mitmenschen klar. In der Arbeitswelt werden wir immer wieder „getriggert“, weil unsere alten Frühwarnsysteme, die uns vor Verletzungen zu schützen wollen, Alarm schlagen. Wichtig ist es, das zu erkennen, um nicht in alte Gewohnheiten zurückzufallen. Um nicht gleich unüberlegt auf Dinge zu reagieren, die uns wütend machen, ist es wesentlich, Momente der Pause zu schaffen.

Wenn ich „getriggert“ werde, sollte ich also nicht gleich dem ersten Impuls folgen und aus der Wut heraus zB. eine eMail schreiben. Sondern erst einmal tief durchatmen und mich „erden“- meinen Nerve.- und Hormonsystemen die Chance zur Selbstregulierung geben. Und dann die Wahl zu haben, neue, bessere Verhaltensweisen anzuwenden. Zum Beispiel anderen wirklich zuzuhören, Ihnen eine gute Intention zu unterstellen, und mich konstruktiv auf sie einzustellen.

Je besser sich die Menschen im Berufsleben selbst erforschen und verstehen, desto besser können Konflikte gelöst werden, umso besser ist die Zusammenarbeit und entsprechend höher letztendlich auch der Unternehmenserfolg.

Welche Rolle spielen dabei Ruhepausen und Meditation?

Riese: Ein weiteres wichtiges Thema in den Trainings ist das Managen der eigenen Energie. Wir sehen uns die Energielevels anhand von vier Dimensionen an: Die physische Energie, die emotionale, die kognitive und die spirituelle Energie. Dann stellen wir die aktuellen Levels fest und befassen uns damit, wie wir das Niveau in Energiedimensionen, in denen wir uns erschöpft und leer fühlen, wieder steigern und neu betanken können.

Wir müssen uns meistens wieder mehr Zeit nehmen für echte Ruhephasen, zB. einen Spaziergang in der Natur und echten zwischenmenschlichen Austausch. Um das innere Betriebssystem herunterzufahren, uns wieder zu erden und neue Kraft zu schöpfen.

Als besonders hilfreich erweist sich auch die Meditation. Ich biete den Teilnehmern in mehrtägigen Seminaren vor dem Frühstück die Gelegenheit, bei einer Meditation mitzumachen. Und fast alle sind mit dabei und finden es bereichernd. Die meisten hätten wohl aus eigenem Antrieb nie an einem Meditations-Kurs teilgenommen. Das zeigt, dass es auch bei Führungskräften ein großes Bedürfnis nach Spiritualität gibt.

Worum geht es in Ihrem Vortrag, den Sie auf dem "Kongress Wirtschaft und Spiritualität" halten werden? Was hat Sie zur Teilnahme an dieser Veranstaltung bewogen, die vom 3. bis 6. Oktober 2019 in Freiburg stattfindet?

Riese: Ich werde in meinem Vortrag über das Thema „Zentrierte Führung in einer komplexen Welt – Wie effektive Führungskräfte-Entwicklungsprogramme persönliches und spirituelles Wachstum integrieren“ sprechen. Dabei gebe ich insbesondere meine Erfahrungen als Coach und Trainer weiter. Im Zentrum steht auch der angesprochene gesellschaftliche Wandel, der sich gerade in immer mehr Firmen vollzieht.

Ich finde es eine wichtige Initiative, die Themen Wirtschaft und Spiritualität in einer mehrtätigen Veranstaltung zusammenzubringen, mit einem spannenden Programm aus Vorträgen, Workshops und Diskussionsrunden. Zu den hochkarätigen Speakern zählen Experten von Unternehmen wie Lufthansa und Weleda genauso, wie Kreativitätsforscher, Lehrende, Philosophen und Coaches, wie Dr. Franz Alt, Prof. Claus Eurich oder der Mystiker Thomas Hübl, mit dem ich intensiv zusammenarbeite.

Was ist für Sie der Sinn des Lebens?

Riese: Ich sehe meinen persönlichen Lebenssinn vor allem darin, mein höchstes Potenzial zu leben. Dabei schließe ich mich der Aussage eines spirituellen Lehrers an. Er sagt sinngemäß, dass unser höchstes Potenzial nicht uns gehört. Wir müssen es in den Dienst der Gesellschaft stellen und zwar dort, wo es am meisten gebraucht wird.

Außerdem gehört für mich zu einem sinnerfüllten Leben, an mir zu arbeiten und alte Traumata aufzulösen, um immer zentrierter zu sein. Ich versuche, im Einklang mit meinen ethischen Werten zu leben, mit anderen Menschen in echte Beziehung zu treten – und natürlich auch ein guter Ehemann, Vater, Mitarbeiter und Coach zu sein. Ich sehe es auch als meine Aufgabe an, den anstehenden gesellschaftlichen Wandel aktiv voranzutreiben.

Das Interview führte Markus Hofelich.

Weitere Informationen demnächst unter: www.riese.com

Quelle: SinndesLebens24.

Bei großen und bekannten Unternehmen wie Google und McKinsey ist es schon passiert: Mindfulness hat sie erobert. Aber was genau verbirgt sich hinter dem Begriff, wie können Unternehmen davon profitieren und womit kann man starten?

Um diese Fragen zu beantworten, durfte ich Jan Eßwein interviewen. Jan ist Speaker, Führungskräfte-Coach und Deutschlands meistgelesener Autor zum Thema Achtsamkeit. Seine frühen Veröffentlichungen und Trainings machen ihn außerdem zu einem Wegbereiter der Achtsamkeitsbewegung in Deutschland.

Viel Spaß beim Lesen!

Was verbirgt sich hinter dem Begriff Mindfulness?

Mindfulness ist der englische Begriff für das Wort Achtsamkeit. Ich nutze am liebsten das deutsche Wort, denn das ist den meisten Menschen geläufiger.

Achtsam zu sein bedeutet mit der Aufmerksamkeit voll und ganz bei dem zu sein was Du tust oder erlebst. Achtsamkeit ist wie ein Scheinwerfer. Du kannst ihn auf Dich selbst richten, auf Dein Gegenüber oder auf Deine Umgebung, die Situation in der Du Dich befindest. Wenn Du achtsam bist, ist es als würdest Du innerlich einen kleinen Schritt zurücktreten. Aus diesem Abstand ist es leichter die Dinge klar zu sehen und Gelassenheit zu entwickeln.

Wie erklärst du Mindfulness einem Personaler der noch nie davon gehört hat?

Einerseits ist Achtsamkeit, also die Fähigkeit präsent zu sein und sich differenziert wahrzunehmen, eine Basiskompetenz. Sie bildet die Voraussetzung für eine gesunde Selbstführung und ist eine tragende Säule der Resilienz.

Andererseits ist es eine Haltung der Akzeptanz, des Respektes und der Wertschätzung.

Wenn Führungskräfte diese Haltung in ihrer Kommunikation zum Ausdruck bringen, stärken sie eine positive Beziehung zu ihren Mitarbeitern. Das senkt das Stresslevel der Mitarbeiter und damit die Krankenstände, führt zu stärkerer Mitarbeiter-Bindung und höherer Mitarbeiter-Zufriedenheit.

Wie bist du persönlich zu dem Thema gekommen?

Als ich achtzehn Jahre alt war starb ein enger Freund bei einem Unfall. Das hat mich stark ins Nachdenken darüber gebracht was ein gut gelebtes Leben ausmacht. Die Antwort war: „So bewusst wie möglich leben“. Den Weg dazu fand ich in verschiedenen Meditationstechniken. 1995, im Alter von zwanzig Jahren ging ich in mein erstes zehntägiges Schweige-Retreat in Indien. Diese Erfahrung veränderte grundlegend meine Sicht auf mich selbst. Der Weg der Achtsamkeit lies mich seitdem nicht mehr los.

Welche Rolle spielt Mindfulness in der heutigen Arbeitswelt?

Da sehe ich zwei thematische Achsen: Die erste spannt sich zwischen den Herausforderungen und den Potentialen der eigenen Tätigkeit.

Zu den Herausforderungen: Achtsamkeit hat, das ist wissenschaftlich nachgewiesen, eine stark stressreduzierende Wirkung. Das ist in der heutigen Arbeitswelt mit ihrer hohen Umdrehungszahl sowie der Informationsdichte ein wichtiger Aspekt und eine Fähigkeit die den meisten Führungskräften und Mitarbeitern von großem Nutzen ist.

Im Hinblick auf die Potentiale: Je genauer ich mich wahrnehme desto klarer spüre ich wo es mich hinzieht, wo ich aufblühe, was mein Herz zum schlagen bringt.

Ich kann dann Fragen besser beantworten wie: „Wo ist mein Sweet Spot? Wo bin ich am Besten? Wo erfahre ich den größten Sinn und kann gleichzeitig den bestmöglichen Beitrag innerhalb meiner Organisation liefern?“ Wer seinen Sweet Spot findet, der ist intrinsisch motiviert bis in die Haarspitzen, den muss man nicht mehr pushen, höchstens manchmal bremsen.

Die zweite Achse spannt sich zwischen den Polen von Kommunikation und Konzentration. Wann brauche ich einen anregenden Austausch mit einem Kollegen? Wann brauche ich fokussiertes, unterbrechungsfreies, tiefes Arbeiten an einem Thema? Wie stelle ich einen jeweils geeigneten Kontext her? Wer achtsam ist erkennt deutlicher, welche Bedingungen dafür dienlich sind.

Welche Chancen siehst du darin?

Ich sehe tatsächlich die Chance darin die Arbeit zu tun „die wir wirklich, wirklich wollen“ um mit Frithjof Bergmann, dem Begründer der New Work Bewegung zu sprechen. Zufriedener zu werden. Und zugleich produktiver.

Teile ein Beispiel aus deinem Arbeitsalltag, das andere zum Thema Mindfulness ermutigt.

Meetings mit meinen Mitarbeitern starte ich immer mit zwei Minuten Stille. Als Nächstes notiert sich jeder a, drei Dinge auf die er gerade stolz ist und b, die drei wichtigsten Dinge für die heutige Agenda. Unser Check-In startet damit, diese Punkte kurz mitzuteilen. Es hat sich bewährt, erstmal den Blick aufs Gesunde, Funktionierende, auf die Ressourcen zu lenken. Mit diesem positiven Gefühl im Rücken können wir die Aufgaben die vor uns liegen, viel leichter angehen.

Dein Tipp: Welche drei ersten Schritte sollte ein Personaler tun, um Mindfulness im Unternehmen zu etablieren?

Bevor Du einen Schritt tust ist es gut sich zu fragen: passt das Thema Achtsamkeit wirklich zu unseren gelebten Werten und unserer Kultur? Passt sie zur Suppe in der wir schwimmen? Wenn das nicht der Fall ist, kannst Du bestenfalls Einzelne unterstützen und die Implementierung wird zwangsläufig an der Oberfläche bleiben.

Falls Du die vorherige Frage mit ja beantworten kannst, ist es im ersten Schritt hilfreich Informationen mit dem Team zu teilen: Artikel, spannende Links, eigene Erfahrungsberichte um die Resonanz zu testen und Verbündete zu finden.

Mach Dir im zweiten Schritt bewusst, wen Du abholen musst. Gerade das Thema Achtsamkeit ist in manchen Köpfen noch mit einem Esoterik-Stempel versehen. In sehr kritischen oder stark kognitiv geprägten Zielgruppen ist es deshalb wichtig den Zahlen-Daten-Fakten Aspekt in der Kommunikation in den Vordergrund zu stellen und Vorbehalte von Anfang an passgenau zu adressieren.

Plane als Schritt Nummer drei Maßnahmen von Anfang an im Hinblick auf Transfer und Verankerung in der Organisation. Häufig sind dazu blended-learning Ansätze geeignet. Prüfe wo Ihr Achtsamkeit räumlich und in Ritualen wie zum Beispiel Meetings verankern könnt. Idealerweise sollten Bezugspunkte geschaffen werden durch die die Achtsamkeit immer wieder sichtbar und erlebbar wird. Fragt im Vorfeld Euer Management wie viel Achtsamkeit es in der Organisation denn sein darf. Ansonsten stoßen Eure Maßnahmen an eine Glasdecke.

Was kann jeder einzelne dafür tun?

Eine gute, weil wichtige Frage. In Asien wird für den Begriff Meditation das Wort Bhavana verwendet. Es bedeutet soviel wie „Üben, kultivieren, entwickeln“. Achtsamkeit ist eine Fähigkeit die geübt, entwickelt werden will, sonst bleibt es eine reine Formel.

Das geht auf zwei Wegen, die sich perfekt ergänzen: Zum einen die stillen Übungen der Atemmeditation oder des Bodyscans, die Du zu Hause anwenden kannst. Selbst fünf bis zehn Minuten am Tag sind wertvoll. Zum anderen die Praxis der Achtsamkeit im Alltag. Du kannst achtsam essen, Autofahren oder dem Gegenüber im Gespräch Deine volle Aufmerksamkeit schenken.

 

Über den Autor

Jurek Mähler, Bereichsleiter Gesundheitsmanagement, B·A·D GmbH
INSIDER für New Work, Health, Performance

New Work als Chance zur Veränderung der Arbeitswelt! Welche Kompetenzen benötigen Mitarbeiter in Zukunft? Was können Unternehmen tun, um eine gesunde und leistungsfördernde Kultur zu schaffen? Wie werden wir in Zukunft arbeiten? Sie werden auch von diesen Fragen angetrieben? Dann bleiben Sie hier!

Quelle: Xing Insider

Irren ist menschlich – es passiert aber am besten immer den anderen. Der Wirtschaftspsychologe Heinrich Wottawa hält genau diese Haltung von Führungskräften für einen Fehler. „Reifen Sie am Scheitern“, rät er Chefinnen und Chefs. Leichter gesagt als getan?

Faktor A: „Hat nicht geklappt – meine Schuld!“ Warum geht der Satz Führungskräften so schwer von den Lippen?

Heinrich Wottawa: Welche Führungskraft reduziert schon gern ihr Selbstwertgefühl? Je mehr Verantwortung sie trägt, umso mehr Mechanismen baut sie auf, um sich vor zu großen Sorgen zu schützen. Wenn sie erfolgreich ist, sieht sie sich selbst als Ursache dafür – wenn etwas schiefgeht, haben die anderen die Schuld. Das nennt man hedonistische Verzerrung. Das ist ein durchaus menschliches Verhalten und keineswegs pathologisch. Würde die Person sich bei jedem Fehler für einen Versager halten, hielte sie den Job nicht lange durch. Trotzdem ist es unheimlich wichtig zu erkennen, wenn man seinen Teil zu Misserfolgen beigetragen hat.

Warum ist das gut?

Am Scheitern kann man reifen, gerade weil vertraute, überkommene Muster aufgebrochen werden und man sich neu orientieren muss. Wenn man ganz ohne „Abstürze“ vom kleinen zum mittleren, zum größeren Erfolg schreiten will, ist es außerordentlich schwer, eine markante Persönlichkeit zu werden. Den meisten, die das anstreben, fehlt es an Substanz und innerer Sicherheit. Viele Gescheiterte sagen ein bis zwei Jahre später, dass sie ihre jetzige zufriedenstellende Situation ohne das Tief in der Vergangenheit nie erreicht hätten.

Gehen Frauen anders mit Misserfolgen um?

Frauen neigen im Durchschnitt weniger zu hedonistischer Verzerrung. Sie trauern eher bei einem Misserfolg, aber lernen mehr daraus. Männer führen Probleme nicht so deutlich auf die eigene Person zurück, das wiederum kann aber zu Wiederholungen führen, weil man dann ja keinen Grund hat, an sich selbst zu arbeiten.

Ich bin an einem neuen Konzept gescheitert, durch das einige Mitarbeiter ihren Job verloren haben. Schwamm drüber?

Nein, wenn ein Führungsfehler sich zum Beispiel mehrfach wiederholt und auf Inkompetenz fußt, wäre es schlauer, seine Fähigkeiten zu steigern oder sich einen anderen Job zu suchen. Selbstreflexion und Selbstkritik gehören zu guter Führung.

Ist es in Unternehmen salonfähiger geworden, etwas gegen die Wand zu fahren?

Ich denke ja, aber noch längst nicht in ausreichendem Maße. Das Reden über das Scheitern hat sich geändert, etwa das Bekenntnis zur Suche nach Lösungen und nicht vor allem nach Schuldigen.

Was sind die größten Hürden?

Leider liegen die größten Hürden in der Unternehmenskultur, wenn das Credo lautet: „Wir sind immer ganz toll!“ Dann werden Schuldige gesucht, wenn etwas schiefläuft, und das sind gleichzeitig die Versager. In meiner Zeit als Berater habe ich viele Menschen in unterer Führungsebene kennengelernt, die in ihrer Aufstiegsphase gute Konzepte für eine bessere Kultur des Scheiterns hatten. Irgendwann haben viele davon sich aber auch an die informellen Spielregeln angepasst. Sie wurden mürbe gemacht.

In den USA heißt es „learn to fail“ – warum tut man sich hierzulande so schwer damit?

Hier geht es um Fehlerkultur – das ist etwas anderes, aber nicht weniger wichtig. Ich glaube, dass eine mangelnde Fehlerkultur historisch bedingt ist. Preußen war ein hierarchisches Staatsgebilde, das von einer rechtsstaatlichen Verwaltung und einem straff organisierten Heer „top-down“ geprägt war. In solchen Systemen bedeutet „Fehler“, dass man Vorschriften oder Befehle nicht oder falsch anwendet bzw. befolgt. Ein „learn to fail“ würde in einem solchen System heißen, dass man lernt, ohne persönliche Nachteile oder sogar mit Vorteilen davonzukommen, wenn man z. B. ein Gesetz bewusst missachtet. Das darf keine Verwaltung dulden, wenn wir einen Rechtsstaat haben wollen. In der Wirtschaft meint man mit „Fehlerfreundlichkeit“ ja auch nicht, dass man akzeptiert, dass Mitarbeiter bewusst oder aus Inkompetenz etwas falsch machen, sondern dass man kalkulierte Risiken eingeht, um Erfolge zu erzielen, etwa bei Personal- oder Investitionsentscheidungen. War die Chance für Erfolg vorher 80:20, sind nachträglich 20 Prozent der Entscheidungen „falsch“ gewesen, aber das muss man riskieren, wenn man Erfolge haben will. Und natürlich ist es notwendig, als Organisation und als Einzelner mit solchen „Fehlern“ vernünftig umzugehen.

Wie sieht also ein gesunder Umgang mit dem Scheitern aus?

Dafür gibt es keine Patentrezepte. Nur so viel: Wer an etwas scheitert, kann sehr unter Stress geraten. Starke emotionale Anspannung macht einen bei Routineaufgaben vielleicht schneller, bei komplexen Aufgaben finden wir aber schlechter Lösungen. Jetzt also bloß nicht hektisch Entscheidungen treffen! Regeln Sie den Stresspegel erst mal herunter. Dafür braucht jeder unterschiedlich lange. Nehmen Sie sich eine kurze Auszeit, wenn es geht. Fahren Sie auf eine Berghütte. Wichtig ist es, sich mit der Frage zu beschäftigen: Was will ich eigentlich?

Zur Person

Prof. Dr. Heinrich Wottawa, 70, hat lange als Wirtschaftspsychologe an der Ruhr-Universität Bochum gelehrt. Bis vor Kurzem war er geschäftsführender Gesellschafter des Beratungsunternehmens ELIGO, bei dem er unter anderem Führungskräfte beraten und Changeprozesse begleitet hat.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Vom Junior zum Senior, vom Mitarbeiter zur Führungskraft. Über eine Beförderung mit mehr Gehalt freut sich erst einmal jeder. Dabei kann eine Beförderung Ihrer Karriere auch gefährlich schaden.

„Herzlichen Glückwunsch, Sie wurden befördert.“ Wer würde sich nicht über eine solche Nachricht vom Arbeitgeber freuen? Schließlich sind Beförderungen Zeichen von Erfolg im Beruf und natürlich ist jede Gehalterhöhung willkommen. Ob nach Abschluss eines großen Projektes oder wie in Beratung und großen Konzernen üblich bei konstant guten Leistungen systematisch alle zwei Jahre.

So klettern Angestellte Jahr für Jahr Stufe für Stufe höher auf ihrer Karriereleiter. Der neue Titel auf der Visitenkarte und das Plus am Monatsende können sich sehen lassen, doch viele hinterfragen nicht, ob ihnen die berufliche Entwicklung persönlich wirklich guttut.

Wenn die Karriereleiter in die Irre führt

Das bessere Gehalt steht regelmäßig auf Position 1, wenn Angestellte in Studien nach ihrer Motivation für einen Jobwechsel gefragt werden. Gleichzeitig wird der Ruf nach mehr Sinnerfüllung und Identifikation lauter, je stärker sich Arbeit und Leben vereinen. Dennoch stehen der ranghöhere Titel sowie mehr Geld immer noch für mehr Status und damit größere Macht, mehr Anerkennung und Ansehen oder für mehr Zugehörigkeit im Kreis der erfolgreich Gutverdienenden.

Es sind solche steinzeitlichen Urbedürfnisse, die tief verankert unser Denken und Handeln noch prägen, jedoch in einer modernen Lebens- und Arbeitswelt schon lange nicht mehr überlebensnotwendig sind. Frage ich im Coaching Arbeitnehmer, was ihnen im Beruf wichtig ist, so sind es nie Geld, Macht, Status oder gesellschaftliches Ansehen.

Ein Widerspruch, der unbeachtet zum Zeitpunkt einer Beförderung mächtig in die Irre führen kann. Denn wer so geblendet von alter Karrieredenke blind jede Beförderung annimmt, der läuft Gefahr, seinen tatsächlichen Werten im Beruf und Leben untreu zu werden.

Viele meiner Klienten verbuchen ein gutes Gehalt und ihre Lebensläufe lesen sich wie eine Erfolgsstory. Dennoch sind sie in ihren Jobs oft seit Jahren chronisch frustriert. Sie haben erkannt und meist am eigenen Körper zu spüren bekommen, dass sie ihr eindimensionales Höher-schneller-weiter-Denken zwar höher, jedoch nicht mehr weiter geführt hat. Sie suchen nach beruflicher Neuorientierung, manche entscheiden sich sogar für ein Downshifting als Schritt zurück auf der Karriereleiter. Damit wieder mehr erfüllt ist, was sie in den letzten Jahren geblendet vom Aufstieg erfolgreich ausgeblendet haben und für ihre Zukunft wirklich wichtig ist.

Wenn Chefs keinen Sinn für Führung haben

Immer wieder höre ich von erfahrenen Führungskräften, dass sie eigentlich keine Lust auf Führung haben. Dass es sie nervt, wenn ihre Mitarbeiter ständig Fragen stellen und Aufgabendelegation lästige Arbeit statt Entlastung ist. Wenn wir über Stärken sprechen und sie sich weder als Menschenfreund noch als Teamgestalter sehen. Wenn jemand lieber als Spezialist tief an fachlichen Themen tüftelt, als im Team gemeinsam Ziele zu erreichen. Wenn Macht nicht als Mittel für Einfluss, sondern als Instrument manipulativer Beeinflussung verstanden wird. Für wen Führung mehr anstrengende Pflicht als verantwortungsvolle Aufgabe ist, der kann als Chef keinen guten Job machen und wird sich sowie seine Gesundheit in dieser Rolle schädigen.

Wo es in Organisationen noch Gesetz ist, dass Aufstieg irgendwann nur Führung bedeuten kann, überall dort werden auch Menschen in Positionen hinein befördert, deren Stärken, Werte und Interessen eigentlich woanders liegen. Kein Wunder, dass heute mancher Chef Führung als unliebsamen Nebenjob bezeichnet.

Auch wenn viele Arbeitgeber inzwischen von der Gleichwertigkeit ihrer Führungs- und Expertenlaufbahnen sprechen, verdient in der Realität der Teamleiter doch oft noch besser als der Projektmanager und der Bereichsleiter verkehrt in höheren Kreisen als der Bilanzierungsexperte.

Wer als Arbeitgeber Talente entwickeln und Potenzialträger binden möchte, der darf nicht länger nur nach Schema-F und Zeit befördern, sondern muss echte Alternativen zur Führungskarriere anbieten.

Auch jeder Arbeitnehmer sollte sich spätestens zum Zeitpunkt einer Beförderung ehrlich fragen, ob die Übernahme von neuer oder zusätzlicher Führungsverantwortung wirklich der Job ist, der zu den persönlichen Stärken und eigenen Zielen passt.

Förderung statt Beförderung

Beförderungen im alten Stil sollten in unserer modernen Arbeitswelt der Vergangenheit angehören. Denn wenn Dritte über die berufliche Entwicklung eines Menschen über dessen Kopf hinweg entscheiden, dann ist Beförderung Bevormundung.

Förderung statt Beförderung hingegen ist die Entwicklung von Menschen auf Augenhöhe.

Es ist nicht mehr der eine Weg, der als vorgeschriebene Laufbahn Karriere in Unternehmen ausmacht, sondern es muss der Ergebnis offene Austausch und die gemeinsame Entscheidung von HR, Vorgesetzten und Mitarbeitern sein, welcher individuelle Schritt im Beruf für einen Menschen in seiner jeweiligen Entwicklungs- und auch Lebensphase der Richtige ist.

Über den Autor

Dr. Bernd Slaghuis ist Karriere- und Business-Coach für Karriere, Neuorientierung, Bewerbung, gesunde Führung

Bernd Slaghuis steht für eine neue Sicht auf Karriere, Bewerbung und gesunde Führung. Sein Karriere-Blog"Perspektivwechsel" erreicht > 100 Tsd. Leser im Monat. Er ist WELT-Kolumnist und gefragter Experte in Presse & TV. Slaghuis arbeitet als Karriere- und Führungskräfe-Coach in seinem Büro in Köln.

Quelle: Xing-News-Insider

Coaching hat sich in den letzten Jahren als festes Instrument zur individuellen Entwicklung von Führungskräften und MitarbeiterInnen in den Unternehmen etabliert. Doch wie sieht es mit Selbstcoaching aus?

Egal ob Sie agil, selbstorganisiert oder transformativ unterwegs sind – oder es werden wollen – es wird immer wichtiger, sich selbst gut zu führen.

Mit der strukturierten Vorgehensweise des GROW Phasen-Modells können Sie bei herausfordernden Themen selbständig eine gute Lösung finden, ohne auf Hilfe von außen angewiesen zu sein. Sie stärken damit Ihre persönlichen Kompetenzen in den Bereichen Selbstmanagement bzw. -führung und Ihre Reflexionsfähigkeit. Damit gehen Sie Veränderungen aktiv an und machen sich Ihre individuellen Bedürfnisse, Fähigkeiten, Werte, Erwartungen sowie Motivation bewusst.

Das Akronym GROW bedeutet u. a. auch Wachstum und ist mit einer Pflanze vergleichbar. Durch gute Pflege, regelmäßiges Gießen und Düngen wächst und gedeiht sie.

Für ein erfolgreiches Selbstcoaching ist es sinnvoll, einige Prinzipien zu beachten. Sorgen Sie dafür, dass Sie fokussiert und konzentriert dranbleiben können. Dringende Termine oder „Feuerlöscher“-Aufgaben sind hinderlich. Für kreative Lösungen brauchen Sie einen freien Kopf.

Selbstcoaching aktiviert ebenso innere Prozesse, wie ein Coaching mit einem externen Coach. Sie sollten über eine psychische Stabilität verfügen und sich selbst gut kennen, um Warnzeichen einer Überforderung rechtzeitig wahrzunehmen. Eine achtsame, wertschätzende Grundhaltung sich selbst gegenüber ist Voraussetzung für diese Arbeit.

Und so geht‘s

GOAL: Formulieren Sie das Ziel konkret

Beschreiben Sie das Ziel positiv und möglichst konkret. Dafür können Sie die SMART-Formel nutzen (Spezifisch/Messbar/Attraktiv/Realistisch/Terminiert).

Wenn Sie zu Beginn nur wissen, wie es nicht mehr sein soll, achten Sie darauf, dass Sie aus dieser weg-von-Motivation in eine hin-zu-Motivation kommen. So wird z. B. aus „Ich will nicht mehr so viel Stress haben.“ der Satz „Ich bin innerlich ruhig und gelassen.“ oder „Ich gehe Herausforderungen gelassen an und bin mir meiner Stärken bewusst.“

Unterstützende GOAL-Fragen

• Was genau möchte ich erreichen und bis wann?
• Welche anderen Ziele sind darin möglicherweise enthalten?
• Was ist mir dabei wichtig?
• Um was geht es wirklich?

REALITY: Beschreiben Sie die aktuelle IST-Situation

Stellen Sie jetzt Ihre aktuelle Situation möglichst objektiv – beschreibend statt verurteilend – dar. Achten Sie dabei auf Ihre Gefühle, ebenso wie auf Ihre Körperhaltung und Ihre Atmung. Sie erhalten hierbei wichtige Informationen über Ihren derzeitigen inneren Zustand.

Unterstützende REALITY Fragen

• Was genau ist an der aktuellen Situation herausfordernd oder belastend?
• Welche Auswirkungen hat das?
• Welchen Einfluss habe ich – oder Andere – darauf?
• Was sagen unbeteiligte Personen darüber?

OPTIONS: Sammeln Sie die Möglichkeiten

Jetzt heißt es Alternativen, neue Ideen und Strategien zu finden. An dieser Stelle darf sich Ihr innerer Kritiker ausruhen (vielleicht braucht er gerade mal einen Kurz-Urlaub J). So fällt es leichter, Ihrer Kreativität freien Lauf zu lassen. Schreiben Sie Ihre Ideen auf oder malen Sie ein Bild bzw. eine Skizze dazu.

Unterstützende OPTIONS-Fragen

• Auf welche verschiedenen Arten könnte ich an das Thema noch herangehen?
• Wie habe ich in der Vergangenheit andere Herausforderungen bewältigt?
• Was würde ich einem guten Freund empfehlen, wenn er in der gleichen Situation wäre?
• Wenn es noch etwas anderes gäbe, was könnte das sein?

The WAY forward: Kommen Sie ins Umsetzen

Als nächstes werden die Lösungsmöglichkeiten bewertet. Prüfen Sie die Durchführbarkeit und treffen Sie Entscheidungen.

Unterstützende WAY-Fragen

• Welche Optionen kommen in Frage?
• In welchem Umfang erreiche ich damit mein Ziel?
• Was würde ich gewinnen?
• Was müsste ich dafür einsetzen?

Sie können die Optionen auch mit einer Kosten/Nutzen-Matrix bewerten. Eine Vorlage finden Sie im hier im Download.

Selbstcoaching-Abschluss

Stellen Sie sich abschließend noch eine Frage: „Welche Frage – die ich mir bisher noch nicht gestellt habe – hätte ich mir noch stellen können?“

Als nächstes formulieren Sie Ihre nächsten Schritte und stellen einen Aktionsplan auf. Gehen Sie den ersten Schritt innerhalb von 72 Stunden. Dies erhöht die Umsetzungswahrscheinlichkeit um ein Vielfaches.

Drei Selbstcoaching Tipps

Finden Sie mehrere Wahlmöglichkeiten und erhöhen damit die Flexibilität in Ihrem Verhalten. Flexibilität ist ein Schlüssel zum Erfolg. Wenn etwas nicht funktioniert, dann tun Sie nicht mehr vom Gleichen, sondern etwas Anderes. Lenken Sie Ihre Aufmerksamkeit auch nach innen und spüren Sie in Ihren Körper. Nehmen Sie wahr, ohne zu bewerten. Unser Körperbewusstsein ist ein guter Seismograph, das uns wertvolles Feedback gibt.

Viel Freude bei Ihrer persönlichen Ent-wicklung.

Hier finden Sie den Selbstlernbaustein GROW aus der lead&train Reihe.

Autorin: Renate Freisler, die Balance-Expertin

Quelle: Unser Geschäftspartner EinfachStimmig

Heutzutage reicht es nicht mehr aus, einen herausragenden Lebenslauf zu haben. Man muss sich auch verkaufen können. Durch gelungenes Selbstmarketing kann man sich als Experte etablieren und wird sichtbarer für potentielle Arbeitgeber.

Haben Sie einen 5-Jahres-Plan für Ihre Karriere? Wann haben Sie sich zum letzten Mal selbst gegoogelt? Welche Bedeutung hat es, „digitale Fußspuren“ zu hinterlassen? In der zunehmend digitalen Welt spielt im Bewerbungsprozess vor allem auch Ihre Präsentation im Netz eine zentrale Rolle.

Wenn Sie die folgenden Fragen mit „Ja“ beantworten können, sind Sie in Sachen Selbstmarketing bereits auf einem guten Weg:

1. Googeln Sie regelmäßig Ihren Namen?

Wenn Sie wissen, welche Informationen im Internet über Sie zu finden sind, haben Sie einen entscheidenden Vorteil: Sie können dies für Ihre eigenen Zwecke nutzen. Googeln Sie mehrmals im Jahr nach Ihrem Namen und setzen Sie diesen in „“-Zeichen. Nur so werden Ihnen die relevanten Suchergebnisse angezeigt. Googeln Sie ggf. auch nach Ihrem Geburtsnamen. So gehen Ihnen keine Informationen verloren. Achten Sie darauf, ob Sie Einfluss auf die gefundenen Suchergebnisse haben oder ob diese durch Dritte eingestellt wurden. Haben Sie Einträge gefunden, mit denen Sie nicht einverstanden sind, dann korrigieren Sie diese oder wenden Sie sich an die Person, die diese Informationen eingestellt hat.

2. Haben Sie einen Karriereplan?

Wissen Sie, wohin Ihre Reise gehen soll? In einem Karriereplan reflektieren Sie Ihre nächsten beruflichen Schritte ehrlich und kritisch anhand folgender Fragestellungen:

• Welchen Stellenwert haben berufliche Karriere und Privatleben für Sie
• Welche kurz-, mittel- und langfristigen Ziele verfolgen Sie?
• Welche Werte sind Ihnen bei der Arbeit wichtig?
• Welche Fähigkeiten bringen Sie mit, wo liegen Ihre Stärken und Potentiale?
• Welche Art der Arbeit streben Sie an (z. B. spezielle Branche, Zielgruppe etc.)?
• Wollen Sie Fachexperte sein oder Personalverantwortung tragen?
• Mit welchen Fort- oder Weiterbildungen kommen Sie Ihren Zielen näher?
• Wie mobil sind Sie für Ihre Karriere?

Außenstehende sollten auf den ersten Blick erkennen, wer Sie sind, was Sie ausmacht und welche Ziele Sie verfolgen. Passen Sie daher Ihr Selbstmarketing im Internet an Ihren individuellen Karriereplan an.

3. Haben Sie eine Zielanalyse gemacht?

Das Internet bietet eine schier unendliche Vielfalt an sozialen Netzwerken. Melden Sie sich nicht wahllos in diesen an, sondern wählen Sie relevante Plattformen geschickt aus. Zu den am meisten genutzten Plattformen zählen Facebook, XING, LinkedIn, Instagram, YouTube, Pinterest und Twitter.

Analysieren Sie im Vorfeld, welche Netzwerke in Ihrer Branche genutzt werden und auf welchen Plattformen sich die für Sie interessanten Unternehmen bzw. Arbeitgeber tummeln. Recherchieren Sie darüber hinaus branchenspezifische Netzwerke. In diesen sind die Nutzerzahlen zwar geringer, dafür vereinen Sie ein- und dieselbe Zielgruppe.

4. Können Sie sich in einem Satz beschreiben?

Stellen Sie sich vor, Sie treffen Ihren hoffentlich zukünftigen Chef im Fahrstuhl und dieser fragt Sie „Und was machen Sie so beruflich?“ Wenn Sie darauf keine Antwort parat haben, oder anfangen zu stottern, sind Sie bereits uninteressant. Genauso verhält es sich mit Ihrem Onlineprofil. Wenn Sie nicht kurz und prägnant auf den Punkt bringen, wofür Sie stehen und was Sie besonders macht, kehren die Besucher vermutlich nicht wieder auf Ihre Seite zurück.

5. Sind Sie authentisch?

Je nachdem, wie Sie sich im Internet präsentieren, verraten Sie viel über sich selbst. Fragen Sie sich also, wie Sie auf die Besucher Ihres Onlineprofils wirken wollen und welchen Eindruck Sie keineswegs erwecken möchten. Denken Sie immer daran: Das Internet vergisst nichts. Bleiben Sie sich selbst treu und spielen Sie keine Rolle.

Achten Sie auf die Qualität der verwendeten Bilder, Texte und Videos (z. B. Größe, nicht verschwommen, Rechtschreibung, englische Übersetzung, Mimik, Gestik, Bekleidung). Beachten Sie, dass die Ton- und Bildsprache je nach Plattform und Branche variieren können.

6. Setzen Sie auf Klasse statt Masse?

Beim Selbstmarketing und Netzwerken im Internet gilt: Viel hilft nicht viel. Nehmen Sie nicht jede x-beliebige Kontaktanfrage an, nur damit Ihr Netzwerk wächst. Nicht jeder Kontakt bringt Ihnen Vorteile. Im schlimmsten Fall lassen sich sogar negative Assoziationen ableiten. „Räumen“ Sie Ihr Netzwerk hin und wieder auf und sortieren Sie gegebenenfalls Kontakte aus.

Nehmen Sie aktiv Kontakt zu interessanten Gesprächspartnern auf und trauen Sie sich, auch Personen zu kontaktieren, die Ihnen nicht persönlich bekannt sind. Nur so erweitern Sie Ihr Netzwerk um hilfreiche Kontakte. Begründen Sie Ihre Kontaktanfrage jedoch unbedingt. Dadurch erfährt Ihr Gegenüber, welchen Mehrwert der Kontakt zu Ihnen bringt, und Sie sind bereits im Gespräch.

7. Nutzen Sie Ihre Onlinepräsenz?

Es reicht natürlich nicht, Informationen über sich selbst einfach nur ins Internet einzustellen. Sie müssen mit diesen „arbeiten“.

• Setzen Sie Links zu Ihren Online-Profilen in Ihre Email-Signatur.
• Haben Sie einen Blog oder eine eigene Website, dann teilen Sie neue Beiträge mit Ihren Kontakten.
• Verlinken Sie passende Kontakte in Ihren Beiträgen.
• Nutzen Sie Hashtags usw.

Die Möglichkeiten für ein strategisch kluges Selbstmarketing sind nahezu unbegrenzt. Seien und bleiben Sie aktiv. Nutzen Sie Ihre „digitale Fußspur“ als Referenz und leiten Sie interessante Kontakte dadurch gezielt zu Ihrer Person.

Über die Autorin

Susan Höntzsch - Coaching, Training, Beratung

Quelle: Xing-News Job&Karriere

Bewerber färben ihre Lebensläufe schön, Arbeitgeber versprechen ihnen mit Jobs voller Feelgood das Blaue vom Himmel. Warum beide Seiten das Schauspiel beenden und freiwillig ihre Hosen runterlassen sollten.

Wenn Sie bereits zu meinen treuen Lesern zählen, dann wissen Sie, dass ich ein großer Fan von Ehrlichkeit im Bewerbungsprozess bin: Mit einem Lebenslauf ohne Lückenfüllerei und Schönwäscherei, mit Klarheit im Anschreiben und einem Gespräch als echter Dialog auf Augenhöhe. Es geht um ein Kennenlernen zwischen Menschen, die in den nächsten Jahren gut zusammen arbeiten möchten. Als Bewerber und auch Recruiter werden Sie mir vermutlich zustimmen: Je besser sich beide Seiten vor der Unterzeichnung kennenlernen, umso höher die Wahrscheinlichkeit, dass es ein guter Vertragsabschluss wird. Soweit die Theorie.

Falsches Schauspiel oder echtes Kennenlernen?

Neulich saß mir im Coaching ein Bewerber gegenüber, der mir über seinen Lebenslauf erklärte, die letzten vier Jahre seien geschönt. Darunter eine Tätigkeit, in der er gar nicht gearbeitet habe. Die private Situation sei in dieser Zeit sehr schwierig gewesen, aber das könne er ja nicht schreiben. Am nächsten Tag sehe ich einen anderen Lebenslauf, in dem zuletzt zwei kurze Beschäftigungszeiten von drei und fünf Monaten aufgeführt sind. Sie habe zweimal die Probezeit nicht überstanden, sagt meine Klientin. Ob sie mit so einem Lebenslauf überhaupt irgendwo noch eine Chance habe, möchte sie wissen.

Auf der anderen Seite höre ich von Arbeitgebern, die aus Bewerbungsgesprächen reinste Verkaufsveranstaltungen machen. Sie malen Jobs samt Chef und Team in den buntesten Farben aus, preisen ihre mehrfach ausgezeichnete Feelgood-Kultur an und versprechen flache Hierarchien mit reichlich Gestaltungsspielraum und unendlichem Entwicklungspotenzial. Eine gute „Candidate Experience“ sei heute entscheidend, erklärte mir neulich ein Personaler. Die Marketing-Maschinerie ist in die HR-Abteilungen eingezogen und produziert schillernde Fassaden, die ihresgleichen suchen, wenn ich dahinter schaue, wie es in diesen Unternehmen wirklich zugeht.

Es kommt mir so vor, als schaukeln sich beide Seiten gerade gegenseitig auf. Es wird fleißig geschönt, vertuscht und mitunter sogar gelogen. Warum soll ich ehrlich sein und mich öffnen, fragt mich der Bewerber, wenn Arbeitgeber nur ihre Standardfragen abspulen und auf meine Fragen ausweichen? Warum sollen wir einem Kandidaten sagen, wie schwierig der Chef ist und welche Herausforderungen im Job auf ihn wirklich warten, wir haben doch schließlich Fachkräftemangel, beklagt der Arbeitgeber.

Ich bin der Meinung, es wird Zeit, das Schauspiel zu beenden und auf beiden Seiten freiwillig die Hosen runterzulassen. Da Sie diesen Text vermutlich als Bewerber lesen, fangen Sie doch damit an. Sie werden sehen, dass es auch eine Wirkung auf die Menschen hat, auf die Sie in Unternehmen treffen. Falls Sie als Personaler auf diesen Artikel geklickt haben, können Sie die folgenden Aspekte ebenso auf Ihre Arbeit übertragen und lesen weiter unten, was Sie als Arbeitgeber für mehr Klarheit und Ehrlichkeit im Recruitingprozess tun können.

Drei Gründe, als Bewerber UND Arbeitgeber freiwillig die Hosen runterzulassen

1 | Selbstbild: Nackte Wahrheit schafft eigene Klarheit

Bevor Sie sich als Bewerber einem neuen Arbeitgeber präsentieren, sollten Sie bei sich selbst beginnen. Denn wie wollen Sie einem Personaler oder zukünftigen Chef konkret vermitteln, welche Kompetenzen und Stärken Sie für eine Stelle mitbringen und was Ihnen im Beruf sowie für die Zusammenarbeit in Zukunft wichtig ist, wenn Sie selbst diese Klarheit für sich nicht besitzen? Ich erlebe häufig Jobwechsler, die geblendet von Meinungen aus ihrem Umfeld oder infolge ihrer Erfahrungen der letzten Jahre ein verzerrtes Bild von sich haben, wenn es darum geht, die eigenen Stärken und Erfahrungen zu bewerten oder einzuschätzen, welche Positionen sie sich zutrauen.

Der Lebenslauf ist der Lauf Ihres Lebens! Befreien Sie sich von dem Ballast aus mit der Zeit selbst gestrickten Geschichten und auswendig gelernten Erklärungen rund um Ihre Wechselmotivationen, Lücken oder fehlenden Abschlüsse. Sind Sie selbst mit Ihrem Lebenslauf im Reinen, werden Sie diese Klarheit auch Dritten gegenüber vertreten und glaubhaft vermitteln können. Hinzu kommt: Solange Sie mit der Angst in Gespräche gehen, dass Dinge ans Tageslicht kommen, mit denen Sie selbst ein Problem haben, werden Sie dies ausstrahlen und Arbeitgeber werden verständlicherweise nachhaken. Meine Erfahrung zeigt eindeutig: Stehen Sie zu sich und Ihrem Leben, wie es verlaufen ist, werden alle diese Fragen im Gespräch umso weniger ein Thema sein.

Also, machen Sie sich selbst schonungslos „nackig“ und blicken Sie Ihrer Wahrheit wertschätzend ins Gesicht. Arbeiten Sie zuerst an sich und Ihrer Klarheit, bevor Sie von einem neuen Arbeitgeber erwarten, Ihr Leben, Denken und Handeln zu verstehen.

2 | Selbstpräsentation: Ehrlichkeit schafft Vertrauen

Die meisten Bewerber unterschätzen die Signale, die sie mit ihrer Bewerbung aussenden. Natürlich schaut ein potenzieller Arbeitgeber auf Ihre Abschlüsse, Berufserfahrungen, bisherige Arbeitgeber oder IT- und Sprachkenntnisse im Lebenslauf. Die Entscheidung jedoch, Sie persönlich kennenlernen zu wollen, hat auch mit Sympathie, Vertrauen und einem guten Gefühl zu tun – vorausgesetzt, die erste Auswahl erledigt nicht einer dieser neumodischen Recruiting-Roboter.

Am Ende von Kommunikation steht immer ein Gefühl. Ihre Bewerbung ist Kommunikation. Schreit Ihr Lebenslauf nach Schönfärberei und Vertuschung und quälen Sie sich durch ein Anschreiben als perfekte Aneinanderreihung der gängigsten Floskeln, dann können sich Personaler und Entscheider nicht nur kein gutes Bild von Ihnen machen, sondern es kann auch kein gutes Gefühl bei einem Menschen als Leser Ihrer Unterlagen entstehen.

Zeigen Sie sich, wie Sie sind und sagen Sie, was Ihnen bei der Arbeit heute und in Zukunft wichtig ist. Machen Sie sich richtig greifbar, damit Ihr Gegenüber eine gute Entscheidung treffen kann – wie auch immer sie ausfällt. Ja, womöglich erhalten Sie die eine oder andere Absage schneller und auch mehr, doch entscheidend ist doch, dass es für die nächsten Jahre wirklich passt. Es sei denn, Sie suchen nur irgendeinen Job und ist es Ihnen schnuppe, wie es Ihnen dabei geht. Dann bleiben Sie zur Sicherheit lieber bei Floskeln in der Bewerbung und Schauspiel im Gespräch ;-)

Einen interessanten zusätzlichen Effekt beobachte ich bei Bewerbern, die sich entschieden haben, schonungslos ehrlich zu sein: Nicht nur die Einladungsquote zu Gesprächen steigt, sondern auch die Gespräche selbst verlaufen entspannter und stärker auf Augenhöhe. Logisch, denn öffnen Sie sich, wird auch Ihr Gegenüber eher bereit sein, sich zu öffnen. Wem Sie Vertrauen schenken, der wird auch Ihnen eher vertrauen. Strahlen Sie Ehrlichkeit aus, werden Ihnen auch andere Menschen ehrlicher begegnen. Probieren Sie es aus, schließlich lesen Sie meinen Beitrag in diesem Moment womöglich, weil Sie nach vielen Absagen oder verkrampften Bewerbungsgesprächen etwas anders als bisher machen möchten.

3 | Selbstschutz: Klarheit schafft Sicherheit

Dieser dritte Grund, die Wahrheit auf den Tisch zu bringen, hat aus meiner Erfahrung den wichtigsten und gleichzeitig von Bewerbern am stärksten unterschätzten Effekt.

Mal angenommen, auch Ihnen sind wie vielen meiner Klienten Freiheiten bei der Arbeitszeitgestaltung oder Gestaltungsspielräume bei der Aufgabenerledigung extrem wichtig. Sie wissen aus der Vergangenheit, dass Sie nur einen guten Job machen können, wenn Sie ein bestimmtes Maß an Freiheit gewährt bekommen. Warum sollten Sie dann den Aufwand und Stress auf sich nehmen, zu einem Bewerbungsgespräch zu reisen, bei dem Sie auf einen Chef treffen, dem Kontrolle extrem wichtig ist oder es um einen Job geht, in dem Sie täglich genau definierte Arbeitsanweisungen befolgen müssten? Wäre es nicht wichtig, genau solche sicher nicht passenden Stellen und Arbeitgeber bereits mit Ihrer Bewerbung aktiv auszuselektieren?

Ja, je greifbarer Sie sich mit Ihrer Bewerbung einem potenziellen Arbeitgeber gegenüber machen, umso angreifbarer sind Sie. Sie machen es einem Leser leichter, sich gegen Sie zu entscheiden – jedoch auch für Sie. Am Ende werden Sie froh sein, nicht zufällig wieder in einem Job gelandet zu sein, bei dem Sie schon nach dem ersten Monat am liebsten wieder Reißaus nehmen würden.

Klarheit schafft Sicherheit. Schon aus reinem Selbstschutz heraus sollten Sie als Bewerber die Hosen runterlassen und klar kommunizieren, was Sie in Zukunft benötigen und von einem neuen Arbeitgeber, Chef und auch den Kollegen im Team erwarten, damit Sie einen guten Job machen können, motiviert sind und gesund bleiben. Es geht dabei nicht um den erwartungsvoll bunten Wünsch-dir-was-Anforderungskatalog, sondern um Klarheit in der Kommunikation als Bewerber über alles das, woran Sie festmachen werden, dass eine neue Position in einem neuen Arbeitsumfeld für Sie und Ihr Leben in den nächsten Jahren mit hoher Wahrscheinlichkeit passen wird.

Arbeitgeber, bitte lasst auch Eure Hosen runter!

Auch wenn ich diesen Artikel mit dem Fokus auf Bewerber geschrieben habe, so ist es nicht nur fair, dass dies heute ebenso für die andere Seite gelten sollte, sondern auch jeder Arbeitgeber wird davon profitieren, mehr klare Kante zu zeigen und die schöngefärbten Recruiting-Fassade durch ein echtes Bild von Kultur und Zusammenarbeit zu ersetzen.

Der Blick auf die eigene nackte Wahrheit im Unternehmen sollte auch hier der erste Schritt sein: Was konkret beinhaltet die zu besetzende Position tatsächlich und wen genau suchen Sie hierfür wirklich für die Zukunft? Mit wem möchten und können Sie als Chef gut zusammenarbeiten, welche Stärken und Kompetenzen würden Ihre und die des Teams gut ergänzen oder verstärken? Welche Entwicklungsperspektiven können Sie neuen Mitarbeitern ehrlich bieten und wo sind Grenzen?

Die meisten Stellenausschreibungen sind heute voller Worthülsen, wie etwa teamfähig, belastbar und kommunikationsstark. Zunehmend höre ich von Bewerbern, dass sie sich von Ausschreibungen nicht mehr angesprochen fühlen. Gleichzeitig fragen sie mich, was sich wohl tatsächlich hinter einer Position mit hochtrabend klingendem Titel verbirgt und wen ein Arbeitgeber wirklich sucht. Ich bin mir sicher, dass Stellenausschreibungen mit echtem Profil statt Copy/paste-Worthülsen und Standard-Textbausteinen nicht nur mehr Aufmerksamkeit bei Bewerbern erzeugen, sondern sich die Quote der interessanten Bewerbungen und die Effizienz im Recruitingprozess erhöhen.

Wenn Sie als Personaler nicht länger einseitig Bewerber durchleuchten und sie mit Fangfragen nackig machen, sondern selbst die Hosen runterlassen, schaffen Sie nicht nur Vertrauen, sondern vermeiden gleichzeitig, dass neue Mitarbeiter schnell wieder kündigen oder ausharren und unzufrieden sind, sobald im Tagesgeschäft die nackte Wahrheit ans Licht gekommen ist.

Wer als Bewerber und Arbeitgeber weiß, worauf er sich wirklich einlässt, der kann sich bewusst entscheiden – niemand kauft schließlich gerne die Katze im Sack. Ein Arbeitsvertrag sollte für beide Seiten eine Entscheidung unter möglichst hoher Sicherheit sein. Bewerber und Arbeitgeber können hierzu beitragen und sind beide in der Verantwortung, Sicherheit durch Klarheit und Ehrlichkeit im gesamten Recruiting- und Bewerbungsprozess zu schaffen.

Auch wenn es für Sie als Bewerber oder Recruiter ungewohnt ist und es womöglich zu gefährlich erscheint, probieren Sie es aus. Sie können sich beide nur gegenseitig besser finden.

Über den Autor

Dr. Bernd Slaghuis ist Karriere- und Business-Coach für Karriere, Neuorientierung, Bewerbung, gesunde Führung

Bernd Slaghuis steht für eine neue Sicht auf Karriere, Bewerbung und gesunde Führung. Sein Karriere-Blog "Perspektivwechsel" erreicht > 100 Tsd. Leser im Monat. Er ist WELT-Kolumnist und gefragter Experte in Presse & TV. Slaghuis arbeitet als Karriere- und Führungskräfe-Coach in seinem Büro in Köln.

Quelle: Xing-News-Insider