Irren ist menschlich – es passiert aber am besten immer den anderen. Der Wirtschaftspsychologe Heinrich Wottawa hält genau diese Haltung von Führungskräften für einen Fehler. „Reifen Sie am Scheitern“, rät er Chefinnen und Chefs. Leichter gesagt als getan?

Faktor A: „Hat nicht geklappt – meine Schuld!“ Warum geht der Satz Führungskräften so schwer von den Lippen?

Heinrich Wottawa: Welche Führungskraft reduziert schon gern ihr Selbstwertgefühl? Je mehr Verantwortung sie trägt, umso mehr Mechanismen baut sie auf, um sich vor zu großen Sorgen zu schützen. Wenn sie erfolgreich ist, sieht sie sich selbst als Ursache dafür – wenn etwas schiefgeht, haben die anderen die Schuld. Das nennt man hedonistische Verzerrung. Das ist ein durchaus menschliches Verhalten und keineswegs pathologisch. Würde die Person sich bei jedem Fehler für einen Versager halten, hielte sie den Job nicht lange durch. Trotzdem ist es unheimlich wichtig zu erkennen, wenn man seinen Teil zu Misserfolgen beigetragen hat.

Warum ist das gut?

Am Scheitern kann man reifen, gerade weil vertraute, überkommene Muster aufgebrochen werden und man sich neu orientieren muss. Wenn man ganz ohne „Abstürze“ vom kleinen zum mittleren, zum größeren Erfolg schreiten will, ist es außerordentlich schwer, eine markante Persönlichkeit zu werden. Den meisten, die das anstreben, fehlt es an Substanz und innerer Sicherheit. Viele Gescheiterte sagen ein bis zwei Jahre später, dass sie ihre jetzige zufriedenstellende Situation ohne das Tief in der Vergangenheit nie erreicht hätten.

Gehen Frauen anders mit Misserfolgen um?

Frauen neigen im Durchschnitt weniger zu hedonistischer Verzerrung. Sie trauern eher bei einem Misserfolg, aber lernen mehr daraus. Männer führen Probleme nicht so deutlich auf die eigene Person zurück, das wiederum kann aber zu Wiederholungen führen, weil man dann ja keinen Grund hat, an sich selbst zu arbeiten.

Ich bin an einem neuen Konzept gescheitert, durch das einige Mitarbeiter ihren Job verloren haben. Schwamm drüber?

Nein, wenn ein Führungsfehler sich zum Beispiel mehrfach wiederholt und auf Inkompetenz fußt, wäre es schlauer, seine Fähigkeiten zu steigern oder sich einen anderen Job zu suchen. Selbstreflexion und Selbstkritik gehören zu guter Führung.

Ist es in Unternehmen salonfähiger geworden, etwas gegen die Wand zu fahren?

Ich denke ja, aber noch längst nicht in ausreichendem Maße. Das Reden über das Scheitern hat sich geändert, etwa das Bekenntnis zur Suche nach Lösungen und nicht vor allem nach Schuldigen.

Was sind die größten Hürden?

Leider liegen die größten Hürden in der Unternehmenskultur, wenn das Credo lautet: „Wir sind immer ganz toll!“ Dann werden Schuldige gesucht, wenn etwas schiefläuft, und das sind gleichzeitig die Versager. In meiner Zeit als Berater habe ich viele Menschen in unterer Führungsebene kennengelernt, die in ihrer Aufstiegsphase gute Konzepte für eine bessere Kultur des Scheiterns hatten. Irgendwann haben viele davon sich aber auch an die informellen Spielregeln angepasst. Sie wurden mürbe gemacht.

In den USA heißt es „learn to fail“ – warum tut man sich hierzulande so schwer damit?

Hier geht es um Fehlerkultur – das ist etwas anderes, aber nicht weniger wichtig. Ich glaube, dass eine mangelnde Fehlerkultur historisch bedingt ist. Preußen war ein hierarchisches Staatsgebilde, das von einer rechtsstaatlichen Verwaltung und einem straff organisierten Heer „top-down“ geprägt war. In solchen Systemen bedeutet „Fehler“, dass man Vorschriften oder Befehle nicht oder falsch anwendet bzw. befolgt. Ein „learn to fail“ würde in einem solchen System heißen, dass man lernt, ohne persönliche Nachteile oder sogar mit Vorteilen davonzukommen, wenn man z. B. ein Gesetz bewusst missachtet. Das darf keine Verwaltung dulden, wenn wir einen Rechtsstaat haben wollen. In der Wirtschaft meint man mit „Fehlerfreundlichkeit“ ja auch nicht, dass man akzeptiert, dass Mitarbeiter bewusst oder aus Inkompetenz etwas falsch machen, sondern dass man kalkulierte Risiken eingeht, um Erfolge zu erzielen, etwa bei Personal- oder Investitionsentscheidungen. War die Chance für Erfolg vorher 80:20, sind nachträglich 20 Prozent der Entscheidungen „falsch“ gewesen, aber das muss man riskieren, wenn man Erfolge haben will. Und natürlich ist es notwendig, als Organisation und als Einzelner mit solchen „Fehlern“ vernünftig umzugehen.

Wie sieht also ein gesunder Umgang mit dem Scheitern aus?

Dafür gibt es keine Patentrezepte. Nur so viel: Wer an etwas scheitert, kann sehr unter Stress geraten. Starke emotionale Anspannung macht einen bei Routineaufgaben vielleicht schneller, bei komplexen Aufgaben finden wir aber schlechter Lösungen. Jetzt also bloß nicht hektisch Entscheidungen treffen! Regeln Sie den Stresspegel erst mal herunter. Dafür braucht jeder unterschiedlich lange. Nehmen Sie sich eine kurze Auszeit, wenn es geht. Fahren Sie auf eine Berghütte. Wichtig ist es, sich mit der Frage zu beschäftigen: Was will ich eigentlich?

Zur Person

Prof. Dr. Heinrich Wottawa, 70, hat lange als Wirtschaftspsychologe an der Ruhr-Universität Bochum gelehrt. Bis vor Kurzem war er geschäftsführender Gesellschafter des Beratungsunternehmens ELIGO, bei dem er unter anderem Führungskräfte beraten und Changeprozesse begleitet hat.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Vom Junior zum Senior, vom Mitarbeiter zur Führungskraft. Über eine Beförderung mit mehr Gehalt freut sich erst einmal jeder. Dabei kann eine Beförderung Ihrer Karriere auch gefährlich schaden.

„Herzlichen Glückwunsch, Sie wurden befördert.“ Wer würde sich nicht über eine solche Nachricht vom Arbeitgeber freuen? Schließlich sind Beförderungen Zeichen von Erfolg im Beruf und natürlich ist jede Gehalterhöhung willkommen. Ob nach Abschluss eines großen Projektes oder wie in Beratung und großen Konzernen üblich bei konstant guten Leistungen systematisch alle zwei Jahre.

So klettern Angestellte Jahr für Jahr Stufe für Stufe höher auf ihrer Karriereleiter. Der neue Titel auf der Visitenkarte und das Plus am Monatsende können sich sehen lassen, doch viele hinterfragen nicht, ob ihnen die berufliche Entwicklung persönlich wirklich guttut.

Wenn die Karriereleiter in die Irre führt

Das bessere Gehalt steht regelmäßig auf Position 1, wenn Angestellte in Studien nach ihrer Motivation für einen Jobwechsel gefragt werden. Gleichzeitig wird der Ruf nach mehr Sinnerfüllung und Identifikation lauter, je stärker sich Arbeit und Leben vereinen. Dennoch stehen der ranghöhere Titel sowie mehr Geld immer noch für mehr Status und damit größere Macht, mehr Anerkennung und Ansehen oder für mehr Zugehörigkeit im Kreis der erfolgreich Gutverdienenden.

Es sind solche steinzeitlichen Urbedürfnisse, die tief verankert unser Denken und Handeln noch prägen, jedoch in einer modernen Lebens- und Arbeitswelt schon lange nicht mehr überlebensnotwendig sind. Frage ich im Coaching Arbeitnehmer, was ihnen im Beruf wichtig ist, so sind es nie Geld, Macht, Status oder gesellschaftliches Ansehen.

Ein Widerspruch, der unbeachtet zum Zeitpunkt einer Beförderung mächtig in die Irre führen kann. Denn wer so geblendet von alter Karrieredenke blind jede Beförderung annimmt, der läuft Gefahr, seinen tatsächlichen Werten im Beruf und Leben untreu zu werden.

Viele meiner Klienten verbuchen ein gutes Gehalt und ihre Lebensläufe lesen sich wie eine Erfolgsstory. Dennoch sind sie in ihren Jobs oft seit Jahren chronisch frustriert. Sie haben erkannt und meist am eigenen Körper zu spüren bekommen, dass sie ihr eindimensionales Höher-schneller-weiter-Denken zwar höher, jedoch nicht mehr weiter geführt hat. Sie suchen nach beruflicher Neuorientierung, manche entscheiden sich sogar für ein Downshifting als Schritt zurück auf der Karriereleiter. Damit wieder mehr erfüllt ist, was sie in den letzten Jahren geblendet vom Aufstieg erfolgreich ausgeblendet haben und für ihre Zukunft wirklich wichtig ist.

Wenn Chefs keinen Sinn für Führung haben

Immer wieder höre ich von erfahrenen Führungskräften, dass sie eigentlich keine Lust auf Führung haben. Dass es sie nervt, wenn ihre Mitarbeiter ständig Fragen stellen und Aufgabendelegation lästige Arbeit statt Entlastung ist. Wenn wir über Stärken sprechen und sie sich weder als Menschenfreund noch als Teamgestalter sehen. Wenn jemand lieber als Spezialist tief an fachlichen Themen tüftelt, als im Team gemeinsam Ziele zu erreichen. Wenn Macht nicht als Mittel für Einfluss, sondern als Instrument manipulativer Beeinflussung verstanden wird. Für wen Führung mehr anstrengende Pflicht als verantwortungsvolle Aufgabe ist, der kann als Chef keinen guten Job machen und wird sich sowie seine Gesundheit in dieser Rolle schädigen.

Wo es in Organisationen noch Gesetz ist, dass Aufstieg irgendwann nur Führung bedeuten kann, überall dort werden auch Menschen in Positionen hinein befördert, deren Stärken, Werte und Interessen eigentlich woanders liegen. Kein Wunder, dass heute mancher Chef Führung als unliebsamen Nebenjob bezeichnet.

Auch wenn viele Arbeitgeber inzwischen von der Gleichwertigkeit ihrer Führungs- und Expertenlaufbahnen sprechen, verdient in der Realität der Teamleiter doch oft noch besser als der Projektmanager und der Bereichsleiter verkehrt in höheren Kreisen als der Bilanzierungsexperte.

Wer als Arbeitgeber Talente entwickeln und Potenzialträger binden möchte, der darf nicht länger nur nach Schema-F und Zeit befördern, sondern muss echte Alternativen zur Führungskarriere anbieten.

Auch jeder Arbeitnehmer sollte sich spätestens zum Zeitpunkt einer Beförderung ehrlich fragen, ob die Übernahme von neuer oder zusätzlicher Führungsverantwortung wirklich der Job ist, der zu den persönlichen Stärken und eigenen Zielen passt.

Förderung statt Beförderung

Beförderungen im alten Stil sollten in unserer modernen Arbeitswelt der Vergangenheit angehören. Denn wenn Dritte über die berufliche Entwicklung eines Menschen über dessen Kopf hinweg entscheiden, dann ist Beförderung Bevormundung.

Förderung statt Beförderung hingegen ist die Entwicklung von Menschen auf Augenhöhe.

Es ist nicht mehr der eine Weg, der als vorgeschriebene Laufbahn Karriere in Unternehmen ausmacht, sondern es muss der Ergebnis offene Austausch und die gemeinsame Entscheidung von HR, Vorgesetzten und Mitarbeitern sein, welcher individuelle Schritt im Beruf für einen Menschen in seiner jeweiligen Entwicklungs- und auch Lebensphase der Richtige ist.

Über den Autor

Dr. Bernd Slaghuis ist Karriere- und Business-Coach für Karriere, Neuorientierung, Bewerbung, gesunde Führung

Bernd Slaghuis steht für eine neue Sicht auf Karriere, Bewerbung und gesunde Führung. Sein Karriere-Blog"Perspektivwechsel" erreicht > 100 Tsd. Leser im Monat. Er ist WELT-Kolumnist und gefragter Experte in Presse & TV. Slaghuis arbeitet als Karriere- und Führungskräfe-Coach in seinem Büro in Köln.

Quelle: Xing-News-Insider

Coaching hat sich in den letzten Jahren als festes Instrument zur individuellen Entwicklung von Führungskräften und MitarbeiterInnen in den Unternehmen etabliert. Doch wie sieht es mit Selbstcoaching aus?

Egal ob Sie agil, selbstorganisiert oder transformativ unterwegs sind – oder es werden wollen – es wird immer wichtiger, sich selbst gut zu führen.

Mit der strukturierten Vorgehensweise des GROW Phasen-Modells können Sie bei herausfordernden Themen selbständig eine gute Lösung finden, ohne auf Hilfe von außen angewiesen zu sein. Sie stärken damit Ihre persönlichen Kompetenzen in den Bereichen Selbstmanagement bzw. -führung und Ihre Reflexionsfähigkeit. Damit gehen Sie Veränderungen aktiv an und machen sich Ihre individuellen Bedürfnisse, Fähigkeiten, Werte, Erwartungen sowie Motivation bewusst.

Das Akronym GROW bedeutet u. a. auch Wachstum und ist mit einer Pflanze vergleichbar. Durch gute Pflege, regelmäßiges Gießen und Düngen wächst und gedeiht sie.

Für ein erfolgreiches Selbstcoaching ist es sinnvoll, einige Prinzipien zu beachten. Sorgen Sie dafür, dass Sie fokussiert und konzentriert dranbleiben können. Dringende Termine oder „Feuerlöscher“-Aufgaben sind hinderlich. Für kreative Lösungen brauchen Sie einen freien Kopf.

Selbstcoaching aktiviert ebenso innere Prozesse, wie ein Coaching mit einem externen Coach. Sie sollten über eine psychische Stabilität verfügen und sich selbst gut kennen, um Warnzeichen einer Überforderung rechtzeitig wahrzunehmen. Eine achtsame, wertschätzende Grundhaltung sich selbst gegenüber ist Voraussetzung für diese Arbeit.

Und so geht‘s

GOAL: Formulieren Sie das Ziel konkret

Beschreiben Sie das Ziel positiv und möglichst konkret. Dafür können Sie die SMART-Formel nutzen (Spezifisch/Messbar/Attraktiv/Realistisch/Terminiert).

Wenn Sie zu Beginn nur wissen, wie es nicht mehr sein soll, achten Sie darauf, dass Sie aus dieser weg-von-Motivation in eine hin-zu-Motivation kommen. So wird z. B. aus „Ich will nicht mehr so viel Stress haben.“ der Satz „Ich bin innerlich ruhig und gelassen.“ oder „Ich gehe Herausforderungen gelassen an und bin mir meiner Stärken bewusst.“

Unterstützende GOAL-Fragen

• Was genau möchte ich erreichen und bis wann?
• Welche anderen Ziele sind darin möglicherweise enthalten?
• Was ist mir dabei wichtig?
• Um was geht es wirklich?

REALITY: Beschreiben Sie die aktuelle IST-Situation

Stellen Sie jetzt Ihre aktuelle Situation möglichst objektiv – beschreibend statt verurteilend – dar. Achten Sie dabei auf Ihre Gefühle, ebenso wie auf Ihre Körperhaltung und Ihre Atmung. Sie erhalten hierbei wichtige Informationen über Ihren derzeitigen inneren Zustand.

Unterstützende REALITY Fragen

• Was genau ist an der aktuellen Situation herausfordernd oder belastend?
• Welche Auswirkungen hat das?
• Welchen Einfluss habe ich – oder Andere – darauf?
• Was sagen unbeteiligte Personen darüber?

OPTIONS: Sammeln Sie die Möglichkeiten

Jetzt heißt es Alternativen, neue Ideen und Strategien zu finden. An dieser Stelle darf sich Ihr innerer Kritiker ausruhen (vielleicht braucht er gerade mal einen Kurz-Urlaub J). So fällt es leichter, Ihrer Kreativität freien Lauf zu lassen. Schreiben Sie Ihre Ideen auf oder malen Sie ein Bild bzw. eine Skizze dazu.

Unterstützende OPTIONS-Fragen

• Auf welche verschiedenen Arten könnte ich an das Thema noch herangehen?
• Wie habe ich in der Vergangenheit andere Herausforderungen bewältigt?
• Was würde ich einem guten Freund empfehlen, wenn er in der gleichen Situation wäre?
• Wenn es noch etwas anderes gäbe, was könnte das sein?

The WAY forward: Kommen Sie ins Umsetzen

Als nächstes werden die Lösungsmöglichkeiten bewertet. Prüfen Sie die Durchführbarkeit und treffen Sie Entscheidungen.

Unterstützende WAY-Fragen

• Welche Optionen kommen in Frage?
• In welchem Umfang erreiche ich damit mein Ziel?
• Was würde ich gewinnen?
• Was müsste ich dafür einsetzen?

Sie können die Optionen auch mit einer Kosten/Nutzen-Matrix bewerten. Eine Vorlage finden Sie im hier im Download.

Selbstcoaching-Abschluss

Stellen Sie sich abschließend noch eine Frage: „Welche Frage – die ich mir bisher noch nicht gestellt habe – hätte ich mir noch stellen können?“

Als nächstes formulieren Sie Ihre nächsten Schritte und stellen einen Aktionsplan auf. Gehen Sie den ersten Schritt innerhalb von 72 Stunden. Dies erhöht die Umsetzungswahrscheinlichkeit um ein Vielfaches.

Drei Selbstcoaching Tipps

Finden Sie mehrere Wahlmöglichkeiten und erhöhen damit die Flexibilität in Ihrem Verhalten. Flexibilität ist ein Schlüssel zum Erfolg. Wenn etwas nicht funktioniert, dann tun Sie nicht mehr vom Gleichen, sondern etwas Anderes. Lenken Sie Ihre Aufmerksamkeit auch nach innen und spüren Sie in Ihren Körper. Nehmen Sie wahr, ohne zu bewerten. Unser Körperbewusstsein ist ein guter Seismograph, das uns wertvolles Feedback gibt.

Viel Freude bei Ihrer persönlichen Ent-wicklung.

Hier finden Sie den Selbstlernbaustein GROW aus der lead&train Reihe.

Autorin: Renate Freisler, die Balance-Expertin

Quelle: Unser Geschäftspartner EinfachStimmig

Heutzutage reicht es nicht mehr aus, einen herausragenden Lebenslauf zu haben. Man muss sich auch verkaufen können. Durch gelungenes Selbstmarketing kann man sich als Experte etablieren und wird sichtbarer für potentielle Arbeitgeber.

Haben Sie einen 5-Jahres-Plan für Ihre Karriere? Wann haben Sie sich zum letzten Mal selbst gegoogelt? Welche Bedeutung hat es, „digitale Fußspuren“ zu hinterlassen? In der zunehmend digitalen Welt spielt im Bewerbungsprozess vor allem auch Ihre Präsentation im Netz eine zentrale Rolle.

Wenn Sie die folgenden Fragen mit „Ja“ beantworten können, sind Sie in Sachen Selbstmarketing bereits auf einem guten Weg:

1. Googeln Sie regelmäßig Ihren Namen?

Wenn Sie wissen, welche Informationen im Internet über Sie zu finden sind, haben Sie einen entscheidenden Vorteil: Sie können dies für Ihre eigenen Zwecke nutzen. Googeln Sie mehrmals im Jahr nach Ihrem Namen und setzen Sie diesen in „“-Zeichen. Nur so werden Ihnen die relevanten Suchergebnisse angezeigt. Googeln Sie ggf. auch nach Ihrem Geburtsnamen. So gehen Ihnen keine Informationen verloren. Achten Sie darauf, ob Sie Einfluss auf die gefundenen Suchergebnisse haben oder ob diese durch Dritte eingestellt wurden. Haben Sie Einträge gefunden, mit denen Sie nicht einverstanden sind, dann korrigieren Sie diese oder wenden Sie sich an die Person, die diese Informationen eingestellt hat.

2. Haben Sie einen Karriereplan?

Wissen Sie, wohin Ihre Reise gehen soll? In einem Karriereplan reflektieren Sie Ihre nächsten beruflichen Schritte ehrlich und kritisch anhand folgender Fragestellungen:

• Welchen Stellenwert haben berufliche Karriere und Privatleben für Sie
• Welche kurz-, mittel- und langfristigen Ziele verfolgen Sie?
• Welche Werte sind Ihnen bei der Arbeit wichtig?
• Welche Fähigkeiten bringen Sie mit, wo liegen Ihre Stärken und Potentiale?
• Welche Art der Arbeit streben Sie an (z. B. spezielle Branche, Zielgruppe etc.)?
• Wollen Sie Fachexperte sein oder Personalverantwortung tragen?
• Mit welchen Fort- oder Weiterbildungen kommen Sie Ihren Zielen näher?
• Wie mobil sind Sie für Ihre Karriere?

Außenstehende sollten auf den ersten Blick erkennen, wer Sie sind, was Sie ausmacht und welche Ziele Sie verfolgen. Passen Sie daher Ihr Selbstmarketing im Internet an Ihren individuellen Karriereplan an.

3. Haben Sie eine Zielanalyse gemacht?

Das Internet bietet eine schier unendliche Vielfalt an sozialen Netzwerken. Melden Sie sich nicht wahllos in diesen an, sondern wählen Sie relevante Plattformen geschickt aus. Zu den am meisten genutzten Plattformen zählen Facebook, XING, LinkedIn, Instagram, YouTube, Pinterest und Twitter.

Analysieren Sie im Vorfeld, welche Netzwerke in Ihrer Branche genutzt werden und auf welchen Plattformen sich die für Sie interessanten Unternehmen bzw. Arbeitgeber tummeln. Recherchieren Sie darüber hinaus branchenspezifische Netzwerke. In diesen sind die Nutzerzahlen zwar geringer, dafür vereinen Sie ein- und dieselbe Zielgruppe.

4. Können Sie sich in einem Satz beschreiben?

Stellen Sie sich vor, Sie treffen Ihren hoffentlich zukünftigen Chef im Fahrstuhl und dieser fragt Sie „Und was machen Sie so beruflich?“ Wenn Sie darauf keine Antwort parat haben, oder anfangen zu stottern, sind Sie bereits uninteressant. Genauso verhält es sich mit Ihrem Onlineprofil. Wenn Sie nicht kurz und prägnant auf den Punkt bringen, wofür Sie stehen und was Sie besonders macht, kehren die Besucher vermutlich nicht wieder auf Ihre Seite zurück.

5. Sind Sie authentisch?

Je nachdem, wie Sie sich im Internet präsentieren, verraten Sie viel über sich selbst. Fragen Sie sich also, wie Sie auf die Besucher Ihres Onlineprofils wirken wollen und welchen Eindruck Sie keineswegs erwecken möchten. Denken Sie immer daran: Das Internet vergisst nichts. Bleiben Sie sich selbst treu und spielen Sie keine Rolle.

Achten Sie auf die Qualität der verwendeten Bilder, Texte und Videos (z. B. Größe, nicht verschwommen, Rechtschreibung, englische Übersetzung, Mimik, Gestik, Bekleidung). Beachten Sie, dass die Ton- und Bildsprache je nach Plattform und Branche variieren können.

6. Setzen Sie auf Klasse statt Masse?

Beim Selbstmarketing und Netzwerken im Internet gilt: Viel hilft nicht viel. Nehmen Sie nicht jede x-beliebige Kontaktanfrage an, nur damit Ihr Netzwerk wächst. Nicht jeder Kontakt bringt Ihnen Vorteile. Im schlimmsten Fall lassen sich sogar negative Assoziationen ableiten. „Räumen“ Sie Ihr Netzwerk hin und wieder auf und sortieren Sie gegebenenfalls Kontakte aus.

Nehmen Sie aktiv Kontakt zu interessanten Gesprächspartnern auf und trauen Sie sich, auch Personen zu kontaktieren, die Ihnen nicht persönlich bekannt sind. Nur so erweitern Sie Ihr Netzwerk um hilfreiche Kontakte. Begründen Sie Ihre Kontaktanfrage jedoch unbedingt. Dadurch erfährt Ihr Gegenüber, welchen Mehrwert der Kontakt zu Ihnen bringt, und Sie sind bereits im Gespräch.

7. Nutzen Sie Ihre Onlinepräsenz?

Es reicht natürlich nicht, Informationen über sich selbst einfach nur ins Internet einzustellen. Sie müssen mit diesen „arbeiten“.

• Setzen Sie Links zu Ihren Online-Profilen in Ihre Email-Signatur.
• Haben Sie einen Blog oder eine eigene Website, dann teilen Sie neue Beiträge mit Ihren Kontakten.
• Verlinken Sie passende Kontakte in Ihren Beiträgen.
• Nutzen Sie Hashtags usw.

Die Möglichkeiten für ein strategisch kluges Selbstmarketing sind nahezu unbegrenzt. Seien und bleiben Sie aktiv. Nutzen Sie Ihre „digitale Fußspur“ als Referenz und leiten Sie interessante Kontakte dadurch gezielt zu Ihrer Person.

Über die Autorin

Susan Höntzsch - Coaching, Training, Beratung

Quelle: Xing-News Job&Karriere

Bewerber färben ihre Lebensläufe schön, Arbeitgeber versprechen ihnen mit Jobs voller Feelgood das Blaue vom Himmel. Warum beide Seiten das Schauspiel beenden und freiwillig ihre Hosen runterlassen sollten.

Wenn Sie bereits zu meinen treuen Lesern zählen, dann wissen Sie, dass ich ein großer Fan von Ehrlichkeit im Bewerbungsprozess bin: Mit einem Lebenslauf ohne Lückenfüllerei und Schönwäscherei, mit Klarheit im Anschreiben und einem Gespräch als echter Dialog auf Augenhöhe. Es geht um ein Kennenlernen zwischen Menschen, die in den nächsten Jahren gut zusammen arbeiten möchten. Als Bewerber und auch Recruiter werden Sie mir vermutlich zustimmen: Je besser sich beide Seiten vor der Unterzeichnung kennenlernen, umso höher die Wahrscheinlichkeit, dass es ein guter Vertragsabschluss wird. Soweit die Theorie.

Falsches Schauspiel oder echtes Kennenlernen?

Neulich saß mir im Coaching ein Bewerber gegenüber, der mir über seinen Lebenslauf erklärte, die letzten vier Jahre seien geschönt. Darunter eine Tätigkeit, in der er gar nicht gearbeitet habe. Die private Situation sei in dieser Zeit sehr schwierig gewesen, aber das könne er ja nicht schreiben. Am nächsten Tag sehe ich einen anderen Lebenslauf, in dem zuletzt zwei kurze Beschäftigungszeiten von drei und fünf Monaten aufgeführt sind. Sie habe zweimal die Probezeit nicht überstanden, sagt meine Klientin. Ob sie mit so einem Lebenslauf überhaupt irgendwo noch eine Chance habe, möchte sie wissen.

Auf der anderen Seite höre ich von Arbeitgebern, die aus Bewerbungsgesprächen reinste Verkaufsveranstaltungen machen. Sie malen Jobs samt Chef und Team in den buntesten Farben aus, preisen ihre mehrfach ausgezeichnete Feelgood-Kultur an und versprechen flache Hierarchien mit reichlich Gestaltungsspielraum und unendlichem Entwicklungspotenzial. Eine gute „Candidate Experience“ sei heute entscheidend, erklärte mir neulich ein Personaler. Die Marketing-Maschinerie ist in die HR-Abteilungen eingezogen und produziert schillernde Fassaden, die ihresgleichen suchen, wenn ich dahinter schaue, wie es in diesen Unternehmen wirklich zugeht.

Es kommt mir so vor, als schaukeln sich beide Seiten gerade gegenseitig auf. Es wird fleißig geschönt, vertuscht und mitunter sogar gelogen. Warum soll ich ehrlich sein und mich öffnen, fragt mich der Bewerber, wenn Arbeitgeber nur ihre Standardfragen abspulen und auf meine Fragen ausweichen? Warum sollen wir einem Kandidaten sagen, wie schwierig der Chef ist und welche Herausforderungen im Job auf ihn wirklich warten, wir haben doch schließlich Fachkräftemangel, beklagt der Arbeitgeber.

Ich bin der Meinung, es wird Zeit, das Schauspiel zu beenden und auf beiden Seiten freiwillig die Hosen runterzulassen. Da Sie diesen Text vermutlich als Bewerber lesen, fangen Sie doch damit an. Sie werden sehen, dass es auch eine Wirkung auf die Menschen hat, auf die Sie in Unternehmen treffen. Falls Sie als Personaler auf diesen Artikel geklickt haben, können Sie die folgenden Aspekte ebenso auf Ihre Arbeit übertragen und lesen weiter unten, was Sie als Arbeitgeber für mehr Klarheit und Ehrlichkeit im Recruitingprozess tun können.

Drei Gründe, als Bewerber UND Arbeitgeber freiwillig die Hosen runterzulassen

1 | Selbstbild: Nackte Wahrheit schafft eigene Klarheit

Bevor Sie sich als Bewerber einem neuen Arbeitgeber präsentieren, sollten Sie bei sich selbst beginnen. Denn wie wollen Sie einem Personaler oder zukünftigen Chef konkret vermitteln, welche Kompetenzen und Stärken Sie für eine Stelle mitbringen und was Ihnen im Beruf sowie für die Zusammenarbeit in Zukunft wichtig ist, wenn Sie selbst diese Klarheit für sich nicht besitzen? Ich erlebe häufig Jobwechsler, die geblendet von Meinungen aus ihrem Umfeld oder infolge ihrer Erfahrungen der letzten Jahre ein verzerrtes Bild von sich haben, wenn es darum geht, die eigenen Stärken und Erfahrungen zu bewerten oder einzuschätzen, welche Positionen sie sich zutrauen.

Der Lebenslauf ist der Lauf Ihres Lebens! Befreien Sie sich von dem Ballast aus mit der Zeit selbst gestrickten Geschichten und auswendig gelernten Erklärungen rund um Ihre Wechselmotivationen, Lücken oder fehlenden Abschlüsse. Sind Sie selbst mit Ihrem Lebenslauf im Reinen, werden Sie diese Klarheit auch Dritten gegenüber vertreten und glaubhaft vermitteln können. Hinzu kommt: Solange Sie mit der Angst in Gespräche gehen, dass Dinge ans Tageslicht kommen, mit denen Sie selbst ein Problem haben, werden Sie dies ausstrahlen und Arbeitgeber werden verständlicherweise nachhaken. Meine Erfahrung zeigt eindeutig: Stehen Sie zu sich und Ihrem Leben, wie es verlaufen ist, werden alle diese Fragen im Gespräch umso weniger ein Thema sein.

Also, machen Sie sich selbst schonungslos „nackig“ und blicken Sie Ihrer Wahrheit wertschätzend ins Gesicht. Arbeiten Sie zuerst an sich und Ihrer Klarheit, bevor Sie von einem neuen Arbeitgeber erwarten, Ihr Leben, Denken und Handeln zu verstehen.

2 | Selbstpräsentation: Ehrlichkeit schafft Vertrauen

Die meisten Bewerber unterschätzen die Signale, die sie mit ihrer Bewerbung aussenden. Natürlich schaut ein potenzieller Arbeitgeber auf Ihre Abschlüsse, Berufserfahrungen, bisherige Arbeitgeber oder IT- und Sprachkenntnisse im Lebenslauf. Die Entscheidung jedoch, Sie persönlich kennenlernen zu wollen, hat auch mit Sympathie, Vertrauen und einem guten Gefühl zu tun – vorausgesetzt, die erste Auswahl erledigt nicht einer dieser neumodischen Recruiting-Roboter.

Am Ende von Kommunikation steht immer ein Gefühl. Ihre Bewerbung ist Kommunikation. Schreit Ihr Lebenslauf nach Schönfärberei und Vertuschung und quälen Sie sich durch ein Anschreiben als perfekte Aneinanderreihung der gängigsten Floskeln, dann können sich Personaler und Entscheider nicht nur kein gutes Bild von Ihnen machen, sondern es kann auch kein gutes Gefühl bei einem Menschen als Leser Ihrer Unterlagen entstehen.

Zeigen Sie sich, wie Sie sind und sagen Sie, was Ihnen bei der Arbeit heute und in Zukunft wichtig ist. Machen Sie sich richtig greifbar, damit Ihr Gegenüber eine gute Entscheidung treffen kann – wie auch immer sie ausfällt. Ja, womöglich erhalten Sie die eine oder andere Absage schneller und auch mehr, doch entscheidend ist doch, dass es für die nächsten Jahre wirklich passt. Es sei denn, Sie suchen nur irgendeinen Job und ist es Ihnen schnuppe, wie es Ihnen dabei geht. Dann bleiben Sie zur Sicherheit lieber bei Floskeln in der Bewerbung und Schauspiel im Gespräch ;-)

Einen interessanten zusätzlichen Effekt beobachte ich bei Bewerbern, die sich entschieden haben, schonungslos ehrlich zu sein: Nicht nur die Einladungsquote zu Gesprächen steigt, sondern auch die Gespräche selbst verlaufen entspannter und stärker auf Augenhöhe. Logisch, denn öffnen Sie sich, wird auch Ihr Gegenüber eher bereit sein, sich zu öffnen. Wem Sie Vertrauen schenken, der wird auch Ihnen eher vertrauen. Strahlen Sie Ehrlichkeit aus, werden Ihnen auch andere Menschen ehrlicher begegnen. Probieren Sie es aus, schließlich lesen Sie meinen Beitrag in diesem Moment womöglich, weil Sie nach vielen Absagen oder verkrampften Bewerbungsgesprächen etwas anders als bisher machen möchten.

3 | Selbstschutz: Klarheit schafft Sicherheit

Dieser dritte Grund, die Wahrheit auf den Tisch zu bringen, hat aus meiner Erfahrung den wichtigsten und gleichzeitig von Bewerbern am stärksten unterschätzten Effekt.

Mal angenommen, auch Ihnen sind wie vielen meiner Klienten Freiheiten bei der Arbeitszeitgestaltung oder Gestaltungsspielräume bei der Aufgabenerledigung extrem wichtig. Sie wissen aus der Vergangenheit, dass Sie nur einen guten Job machen können, wenn Sie ein bestimmtes Maß an Freiheit gewährt bekommen. Warum sollten Sie dann den Aufwand und Stress auf sich nehmen, zu einem Bewerbungsgespräch zu reisen, bei dem Sie auf einen Chef treffen, dem Kontrolle extrem wichtig ist oder es um einen Job geht, in dem Sie täglich genau definierte Arbeitsanweisungen befolgen müssten? Wäre es nicht wichtig, genau solche sicher nicht passenden Stellen und Arbeitgeber bereits mit Ihrer Bewerbung aktiv auszuselektieren?

Ja, je greifbarer Sie sich mit Ihrer Bewerbung einem potenziellen Arbeitgeber gegenüber machen, umso angreifbarer sind Sie. Sie machen es einem Leser leichter, sich gegen Sie zu entscheiden – jedoch auch für Sie. Am Ende werden Sie froh sein, nicht zufällig wieder in einem Job gelandet zu sein, bei dem Sie schon nach dem ersten Monat am liebsten wieder Reißaus nehmen würden.

Klarheit schafft Sicherheit. Schon aus reinem Selbstschutz heraus sollten Sie als Bewerber die Hosen runterlassen und klar kommunizieren, was Sie in Zukunft benötigen und von einem neuen Arbeitgeber, Chef und auch den Kollegen im Team erwarten, damit Sie einen guten Job machen können, motiviert sind und gesund bleiben. Es geht dabei nicht um den erwartungsvoll bunten Wünsch-dir-was-Anforderungskatalog, sondern um Klarheit in der Kommunikation als Bewerber über alles das, woran Sie festmachen werden, dass eine neue Position in einem neuen Arbeitsumfeld für Sie und Ihr Leben in den nächsten Jahren mit hoher Wahrscheinlichkeit passen wird.

Arbeitgeber, bitte lasst auch Eure Hosen runter!

Auch wenn ich diesen Artikel mit dem Fokus auf Bewerber geschrieben habe, so ist es nicht nur fair, dass dies heute ebenso für die andere Seite gelten sollte, sondern auch jeder Arbeitgeber wird davon profitieren, mehr klare Kante zu zeigen und die schöngefärbten Recruiting-Fassade durch ein echtes Bild von Kultur und Zusammenarbeit zu ersetzen.

Der Blick auf die eigene nackte Wahrheit im Unternehmen sollte auch hier der erste Schritt sein: Was konkret beinhaltet die zu besetzende Position tatsächlich und wen genau suchen Sie hierfür wirklich für die Zukunft? Mit wem möchten und können Sie als Chef gut zusammenarbeiten, welche Stärken und Kompetenzen würden Ihre und die des Teams gut ergänzen oder verstärken? Welche Entwicklungsperspektiven können Sie neuen Mitarbeitern ehrlich bieten und wo sind Grenzen?

Die meisten Stellenausschreibungen sind heute voller Worthülsen, wie etwa teamfähig, belastbar und kommunikationsstark. Zunehmend höre ich von Bewerbern, dass sie sich von Ausschreibungen nicht mehr angesprochen fühlen. Gleichzeitig fragen sie mich, was sich wohl tatsächlich hinter einer Position mit hochtrabend klingendem Titel verbirgt und wen ein Arbeitgeber wirklich sucht. Ich bin mir sicher, dass Stellenausschreibungen mit echtem Profil statt Copy/paste-Worthülsen und Standard-Textbausteinen nicht nur mehr Aufmerksamkeit bei Bewerbern erzeugen, sondern sich die Quote der interessanten Bewerbungen und die Effizienz im Recruitingprozess erhöhen.

Wenn Sie als Personaler nicht länger einseitig Bewerber durchleuchten und sie mit Fangfragen nackig machen, sondern selbst die Hosen runterlassen, schaffen Sie nicht nur Vertrauen, sondern vermeiden gleichzeitig, dass neue Mitarbeiter schnell wieder kündigen oder ausharren und unzufrieden sind, sobald im Tagesgeschäft die nackte Wahrheit ans Licht gekommen ist.

Wer als Bewerber und Arbeitgeber weiß, worauf er sich wirklich einlässt, der kann sich bewusst entscheiden – niemand kauft schließlich gerne die Katze im Sack. Ein Arbeitsvertrag sollte für beide Seiten eine Entscheidung unter möglichst hoher Sicherheit sein. Bewerber und Arbeitgeber können hierzu beitragen und sind beide in der Verantwortung, Sicherheit durch Klarheit und Ehrlichkeit im gesamten Recruiting- und Bewerbungsprozess zu schaffen.

Auch wenn es für Sie als Bewerber oder Recruiter ungewohnt ist und es womöglich zu gefährlich erscheint, probieren Sie es aus. Sie können sich beide nur gegenseitig besser finden.

Über den Autor

Dr. Bernd Slaghuis ist Karriere- und Business-Coach für Karriere, Neuorientierung, Bewerbung, gesunde Führung

Bernd Slaghuis steht für eine neue Sicht auf Karriere, Bewerbung und gesunde Führung. Sein Karriere-Blog "Perspektivwechsel" erreicht > 100 Tsd. Leser im Monat. Er ist WELT-Kolumnist und gefragter Experte in Presse & TV. Slaghuis arbeitet als Karriere- und Führungskräfe-Coach in seinem Büro in Köln.

Quelle: Xing-News-Insider

Das Bewerbungsanschreiben, der sogenannte Cover Letter, ist ein wichtiger Faktor bei der Suche nach einer neuen Position. Nicht selten sind es diese wenigen Sätze, die zwischen einer höflichen Absage und einer Einladung zum Vorstellungsgespräch entscheiden. Entsprechend wohl überlegt sollte das Bewerbungsanschreiben für Senior Manager sein – insbesondere, wenn es um eine Position als Senior Manager geht. Einer Führungskraft verzeiht der Personalchef sprachliche und inhaltliche Schwächen weniger, als dem Bewerber um eine einfache Stelle.

1. Eine gute Vorbereitung ist das A und O

Die Grundlagen, die jeder Bewerber in seinem Anschreiben beachten sollte, gelten auch – und besonders – für die Anwärter auf Spitzenpositionen.

Kennen Sie Ihren Ansprechpartner

Schreiben Sie den entscheidenden Ansprechpartner des Unternehmens namentlich an. Ein „Sehr geehrte Damen und Herren“ sollten Sie als Führungskraft vermeiden. Geht aus der Stellenanzeige kein Ansprechpartner hervor, greifen Sie zum Telefon und informieren Sie sich. Oft kommt so schon ein gutes Gespräch zustande, das Ihrer Bewerbung den Weg in die nächste Auswahlrunde ebnet. Erwähnen Sie in Ihrem Anschreiben das Telefonat kurz, damit Sie richtig zugeordnet werden.

Informieren Sie sich über das Unternehmen

Recherchieren Sie genau, bei wem Sie sich bewerben. Hauptgeschäftsfeld, Märkte und Spitzenprodukte sind ein Muss für jeden Bewerber. Ein Senior Manager muss darüber hinaus die aktuelle Strategie und Schlagrichtung des Unternehmens kennen. Der Personalverantwortliche einer Firma, die gerade an der Erschließung internationaler Märkte arbeitet, wird aufmerken, wenn Sie Ihre Erfahrungen in eben diesem Bereich unterstreichen.

Erläutern Sie den Grund für Ihre Bewerbung

Recruiter möchten wissen, warum Sie wechseln wollen. Erläutern Sie die Vorteile, die Sie in der neuen Stelle für sich sehen, ohne Ihre momentane Stellung in ein schlechtes Licht zu rücken. Dies gilt auch, wenn Sie sich bei einem Headhunter bewerben. Beschreiben Sie, wie Sie sich beruflich verändern wollen, um in Ihrer Karriere die nächste Stufe zu erreichen.
 

2. Die Formalitäten müssen stimmen

Halten Sie sich an die 1-Seite-Regel

Gestalten Sie Ihr Anschreiben übersichtlich, auch wenn die vakante Position anspruchsvoll ist. Mehr als eine Din-A4 Seite sollte der Cover Letter nicht umfassen.

Vermeiden Sie Standardformulierungen

Ein Bewerbungsanschreiben, das mit „Hiermit bewerbe ich mich um…“ anfängt, weckt bei einem Recruiter wenig Aufmerksamkeit. Gerade als Führungskraft sollten Sie mehr wagen. Besser: Ein dynamischer Einstieg wie „Als XX bei Ihnen zu arbeiten, ist die Herausforderung, nach der ich suche…“.

Soft Skills: Keine Floskeln

Auch bei der Beschreibung Ihrer Soft Skills gilt es, Phrasen zu vermeiden. Worthülsen wie „fachliche und soziale Kompetenz“ sind zu schwammig. Werden Sie deutlicher: „Für meine Mitarbeiter stehe ich stets als Ansprechpartner zur Verfügung und führe zweimal im Jahr ein intensives Gespräch…“

Hätte, würde, wäre – Vermeiden Sie den Konjunktiv

„Ich würde mich sehr freuen, wenn Sie sich melden würden…“ Die Verwendung des Konjunktivs wirkt etwas unsicher. Für den Bewerber um eine Führungsposition keine gute Eigenschaft.

3. Selbstbewusstsein: Wie viel darf sein?

Die Eigendarstellung in einem Bewerbungsanschreiben ist für Spitzenmanager immer eine Gratwanderung. Führungskräfte müssen Selbstbewusstsein und Durchsetzungskraft demonstrieren. Eine zu großspurige Beschreibung der eigenen Qualitäten wirkt jedoch arrogant. Um sicherzugehen, dass Sie den richtigen Ton treffen, sollten Sie Ihre Bewerbung zunächst einem Freund vorlegen.

4. Erläutern Sie Ihren Führungsstil

Als Senior Executive sollten Sie nicht nur beschreiben, welche Erfahrungen und Kenntnisse Sie haben, sondern auch, wie Sie die Position durch Ihren eigenen Stil prägen. Zum Beispiel: „Als Abteilungsleiter habe ich veranlasst, dass…“

5. Frühe Karrierestationen sind verjährt

Schulausbildung, Studium, Praktika: alles Stationen, die in einen Lebenslauf gehören – nicht jedoch in das Bewerbungsanschreiben eines Senior Managers. Schließlich liegen für Sie als Führungskraft die Lehrjahre lange zurück und Sie stellen sich inzwischen anspruchsvollen Aufgaben.

6. Haben Sie eine Vision

Führungskräfte setzen die Unternehmensstrategie nicht nur um, Sie beeinflussen sie. Erläutern Sie kurz, welche Visionen Sie für das Unternehmen haben und wo Sie neue Chancen sehen. Aber Vorsicht vor Kritik am aktuellen Management: Dies kann zu Unmut bei Ihren potenziellen Kollegen führen.

Quelle: experteer-Magazin

Eine eindrucksvolle Vita, hervorragende Referenzen und ein überzeugendes Auftreten sind heute nicht mehr genug, um das Rennen um begehrte Positionen in den Chefetagen zu gewinnen. Zum einen ist die Konkurrenz auf dem Markt groß, zum anderen entscheidet eine gute Personal-Branding-Strategie immer stärker über Erfolg und Misserfolg beim Karriereaufstieg.

Positionieren Sie sich, machen Sie sich zur Marke

Personal Branding bedeutet, sich seiner Stärken und Kompetenzen bewusst zu werden und diese zu einem Markenkern zu formen. Anschließend ist es wichtig, dass Sie Ihre Handlungen ganz bewusst nach diesem inneren Credo ausrichten: Sie erschaffen sich selbst als Marke. Essenziell ist dabei Ihre Glaubwürdigkeit: Machen Sie niemandem etwas vor – weder sich selbst noch anderen. Und so funktioniert’s.

Warum sollten Sie sich zur Marke machen?

Stellen Sie sich vor, Sie wollen einen Laptop kaufen, an den Sie hohe Ansprüche stellen. Ihr Geldbeutel ist prall gefüllt und stehen vor der Wahl: No-Name-Produkt oder Marke? Wofür entscheiden Sie sich? Genau, die meisten von uns würden sich für die Marke entscheiden, denn sie liefert uns ein Qualitätsversprechen, das dem Entscheider Orientierung gibt, Emotionen auslöst und Vertrauen schafft. Eine Personen-Marke tut nichts anderes: Sie kanalisiert Ihre Stärken und emotionalisiert Ihr Gegenüber. Ihre Marke unterstützt Sie dabei, sich von anderen Kandidaten abzuheben – genau wie beim Produkt, ist Ihre Person mit gewissen Qualitätsversprechen verknüpft.

In fünf Schritten zur eigenen Marke

Schritt 1: Schauen Sie in den Spiegel

Machen Sie sich die positiven Eigenschaften bewusst, die Sie bisher erfolgreich eingesetzt haben. Welche Kompetenzen, Fähigkeiten, Charaktereigenschaften waren dafür verantwortlich? Fragen Sie sich, warum gerade Sie für unterschiedliche Aufgaben prädestiniert sind, warum und wofür Sie von Kollegen zurate gezogen werden. So formen Sie Ihren individuellen Markenkern. Zudem ist es wichtig, auch persönliche Stärken einzubeziehen, die auf den ersten Blick nichts mit Ihrer Karriere zu tun haben. Sind Sie ein leidenschaftlicher Marathonläufer? Dann sind Ausdauer und die Fähigkeit, an Ihre Grenzen zu gehen, wichtige Stärken, die sich auch in Ihrer persönlichen Marke widerspiegeln sollten.
 

Schritt 2: Lassen Sie sich von anderen einschätzen

Sie nehmen sich anders wahr als Ihr Umfeld. Nutzen Sie deshalb das Ihnen nahestehende soziale Netzwerk als Regulativ. Fragen Sie Freunde und Familie, aber auch Ihr berufliches Umfeld, wie es Sie einschätzt. Sie werden dadurch ein umfassendes Bild von sich und Ihrer Wirkung auf andere erhalten. Kleine Bemerkung am Rande: Denken Sie daran, es geht um Ihre Qualitäten und positiven Eigenschaften. Seien Sie offen für die Perspektiven von anderen, selbst wenn diese sich nicht mit Ihrer eigenen Einschätzung decken.
 

Schritt 3: Gewichten Sie gewissenhaft

Arbeiten Sie nun die Erkenntnisse aus Selbstreflexion und Fremdwahrnehmung auf und setzen Sie Schwerpunkte. Beschränken Sie sich auf drei, maximal vier Argumente zu Ihrer Person und setzen Sie diese mit Ihren Leistungen und Erfolgen in Verbindung. Denken Sie auch darüber nach, wie diese Schwerpunkte Ihre tägliche Arbeit definieren (Aktiv-Passiv-Regulativ). Vielleicht zählen Sie diplomatisches Geschick, Umsetzungsstärke und analytischer Sachverstand zu Ihren herausgearbeiteten Schwerpunkten? Als Beleg hierfür steht, dass Sie häufig für das Management von Veränderungsprozessen eingesetzt werden und auf diesem Gebiet als Experte bei Ihren Kollegen und Vorgesetzten gelten.

Schritt 4: Entwickeln Sie einen Slogan

Nun sollten Sie sich einen „Slogan“ zulegen. Nehmen Sie Ihre drei bis vier Kernargumente und schaffen Sie sich damit ihr persönliches Mantra. Denken Sie darüber nach, wie diese Markenbotschaft sowohl Verlässlichkeit, als auch Motivation, und eine gewisse visionäre Strahlkraft ausdrücken kann. Bleiben wir bei den drei Themen aus dem dritten Schritt, so könnte sich Ihre Marke dadurch kennzeichnen, dass Sie als „Führungspersönlichkeit mit hohem analytischen Sachverstand und diplomatischem Geschick Change-Prozesse in Unternehmensstrukturen erfolgreich und mit großer Umsetzungsstärke realisieren“.
 

Schritt 5: Leben Sie Ihre Marke!

Spätestens jetzt sollte Ihnen klar sein, weshalb Sie über den gesamten Prozess der (Eigen-) Markenentwicklung ehrlich zu sich selbst sein sollten. Denn es geht darum, dass Sie Ihre Markenbotschaft auch sie im Alltag leben. Verstellen Sie sich nicht, handeln Sie getreu Ihrer Marke und richten Sie Ihre beruflichen Aktivitäten klar darauf aus. Ihr berufliches Netzwerk sollte so auch alsbald wissen, wofür Sie und Ihre Marke stehen.

Das Wichtigste, um es nochmals zu betonen, ist: Verbiegen Sie sich nicht. Es geht nicht darum, zu gefallen, sondern darum, den Kern Ihrer Persönlichkeit so nach außen zu tragen, dass Sie sich von anderen abheben. Das gelingt Ihnen nur, wenn Sie Ihren eigenen Markenanspruch leben, nur so kann daraus auch ein Qualitätsversprechen werden, für das sich dann auch der richtige Arbeitgeber entscheiden wird.

 

Über den Autor

Jakob Osman gehört zu den führenden Experten im Personalmarketing und Employer-Branding. Für das Experteer-Magazin veröffentlicht der Leiter der Agentur Junges Herz in regelmäßigen Abständen Beiträge über Themen wie Personalmarketing, Recruiting-Videos oder Social-Recruiting.

Quelle: experteer-Magazin

Seien Sie mal ehrlich: Haben Sie sich als Führungskraft schon einmal Gedanken darüber gemacht, welche Führungskompetenzen wirklich wichtig sind, um erfolgreich zu sein? Das Internet ist voll davon und auch in der Buchhandlung ums Eck finden Sie jede Menge Ratgeber, die Ihnen wertvolle Tipps dazu geben. Sicherlich haben Sie jedoch nicht die Zeit, sich alles im Detail durchzulesen.

Sie sollten über Führungskompetenzen Bescheid wissen, denn diese sind essenziell um Ihre Mitarbeiter zu motivieren und sie zu Höchstleistungen zu animieren. Ein unzufriedener Mitarbeiter ist nicht nur unproduktiver, sondern wird auch schlechte Stimmung im Team verbreiten und das kann Firmenziele und Projektziele gefährden. Versuchen Sie also ein guter Teamplayer zu sein, indem Sie ihren Kollegen eine gute Führerungskraft sind. Wir haben die drei wichtigsten Führungskompetenzen für Sie zusammengefasst.

1. Seien Sie ein emotionaler Leader

Viele verbinden die Führungsetage mit Härte und Rationalität. Das ist sicherlich auch wichtig und Sie wären nicht so weit gekommen, wenn Sie nicht ab und zu die Ellenbogen ausgefahren oder konsequent und hart agiert hätten. Jetzt sind Sie aber in einer ganz anderen Position und können sich etwas entspannen. Wir behaupten sogar: Je mehr Sie sich bemühen Emotionen zu vermitteln, desto besser für Sie und Ihre Visionen. Führungskompetenzen können erlernt werden und die Forschung zeigt, dass optimistische und enthusiastische Führer ein effektiveres Team um sich haben, das Ihnen auch länger erhalten bleibt. Eine Führungskraft, der es gelingt die richtigen Emotionen vermittelt, ist wie ein Magnet, um den sich automatisch Leute scharen. Eine Führungskraft, die es schafft, den Funken auf sein Team überspringen zu lassen, kann Ideen und Projekte verwirklichen. Emotionen sind ansteckend und das ist sogar physiologisch in unserem Gehirn verankert. Nutzen Sie Ihre Position, aber nutzen Sie sie nicht aus. Die Menschen achten auf Sie, egal ob Sie sich positiv oder negativ verhalten. Wenn Sie authentisch sind, werden Sie mit motivierten und engagierten Mitarbeitern belohnt.

2. Seien Sie ein wertschätzender Leader

Egal ob es der Praktikant ist oder das neue Top-Talent: Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter stets gleich. Geben Sie Ihnen zu verstehen, dass Sie Ihren Einsatz schätzen und belohnen Sie Ihre Mitarbeiter – ob mit einem Wellness-Gutschein oder einem Bonus. Positive Bestätigung ist ein bekanntest Prinzip auf das nicht nur Tiere reagieren. Jeder möchte für gute Leistungen eine Rückmeldung bekommen und da reicht auch schon ein ehrliches „gut gemacht“. Lob ist etwas, mit das sich Chefs in Deutschland meist schwer tun. Man möchte seine Mitarbeiter ja auch nicht mit Lob überhäufen und riskieren, dass sie sich gemütlich zurücklehnen und nichts mehr tun. Gar kein Lob auszusprechen wird Ihre Mitarbeiter jedoch demotivieren und zur Folge haben, dass Sie sich nicht mehr anstrengen. Gerade bei Arbeitnehmern aus der Generation Y steht nicht mehr nur der dicke Gehaltszettel ganz oben auf der Liste, wenn es um Lebenszufriedenheit geht. Und auch wenn manche Tätigkeiten für Sie als Chef selbstverständlich sind, sind sie für Ihre Mitarbeiter Lebensinhalt. Seien Sie also wertschätzend und unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter dabei, sich weiterzuentwickeln. Geben Sie Feedback, auch negativ, aber immer konstruktiv.

3. Seien Sie ein kommunikativer Leader

Viele Menschen fragen sich, warum sie nicht das bekommen, was sie wollen. Weil sie nicht danach fragen. Auch wundern sich viele, warum manche Teams in Firmen gleichzeitig an der Lösung desselben Problems arbeiten, ohne davon zu wissen. Weil sie nicht miteinander kommunizieren. Das witzige an der Sache ist, dass jeder inzwischen immer und überall kommuniziert, egal ob über Facebook, Twitter und Co. Wirklich echte Kommunikation bleibt dabei oft auf der Strecke. Dies sollten Sie als gute Führungskraft niemals tun. Wenn Sie von Ihren Mitarbeitern etwas wollen, dann machen Sie dies klar und zwar mit dem entsprechenden Feingefühl. Lassen Sie keine Missverständnisse zu, geben Sie deutliche und klare Anweisungen. Erwähnen Sie wichtige Informationen nicht nur in einem Nebensatz. Nicht nur Sie haben viel zu tun und 1000 Dinge im Kopf. Wenn Sie Erwartungen haben, dann kommunizieren Sie diese. Seien Sie transparent und offen und halten Sie Rücksprache mit Ihrem Team.

Vertrauen Sie darauf, dass Ihre Soft Skills Sie zu einer besseren Führungskraft machen können. Das Beste: nicht nur Ihre Mitarbeiter werden glücklicher sein, sondern auch Sie als Mensch.

Quelle: experteer Magazin

Warum ist Authentizität als Führungsqualität so angesagt? Bei Authentizität geht es darum zu erkennen und zu akzeptieren, wer man selbst ist, um sich treu zu bleiben. Je mehr Sie Ihren Grundwerten, Ihrer Identität, Ihren Vorzügen und Ihren Emotionen treu bleiben, desto authentischer werden Sie in Ihrer Führungsposition. Dies ist entscheidend, egal, auf welchem Level Sie sich in der Unternehmenshierarchie befinden, besonders jedoch im Management-Bereich.

Aus der Führungsperspektive wird eine authentische Führungskraft folgendermaßen beschrieben:

“Es handelt sich dabei um die Individuen, die sich ihres eigenen Handels und ihrer Denkweise völlig bewusst sind. Sie werden von anderen als Personen wahrgenommen, die sich ihrer eigenen Werte und moralischen Vorstellungen sowie ihres Wissens, ihrer Stärken und ihrem Handlungsbereich sicher sind. Authentische Führungskräfte sind selbstbewusst, hoffnungsvoll, optimistisch und belastbar und zeichnen sich durch ihre moralische Charakterstärke aus.“

Das Konzept der authentischen Führungskraft geht zurück auf die Philosophie der griechischen Antike, wurde jedoch kürzlich durch das Buch „Authentic Leadership“ von Bill George wieder neu belebt. Gemäß der Ansicht von Bill George ist eine Führungskraft dann authentisch, wenn sie sich in den folgenden fünf Qualitäten auszeichnet: die eigene Bestimmung zu verstehen; die eigenen Werte auszuüben; mit dem Herzen zu führen; Beziehungen aufzubauen, die verbinden; Selbstdisziplin zu zeigen.

Laut dem Fragebogen Authentic Leadership Questionnaire besteht die authentische Führungsqualität aus 4 Komponenten.

4 Komponenten, die für authentische Führungskräfte wichtig sind

#1 Selbstbewusstsein. Unter diesem Punkt versteht man das Bewusstsein der eigenen Werte, Identität, Emotionen, Ziele und Aufgaben sowie der Konsequenzen des eigenen Handelns für die Mitarbeiter. Sich selbst zu kennen ist mehr als sich seiner Gedanken, Werte und Motive bewusst zu sein. Selbsterkenntnis beinhaltet das Bewusstsein der eigenen Emotionen sowie innerer Widersprüche.

#2 Ausbalancierte Arbeitsabläufe. Dies bedeutet, dass die Führungskraft keine Informationen verfälscht oder ignoriert und alle wichtigen Daten zunächst gut analysiert, bevor eine Entscheidung getroffen wird. Dadurch wird Voreingenommenheit in der Wahrnehmung externer Faktoren vermieden. Ausbalancierte Arbeitsabläufe sind die Basis persönlicher Integrität.

#3 Moralische Perspektive. Das Verhalten authentischer Führungskräfte beruht auf moralischen und ethischen Standards angesichts sozialem oder unternehmerischem Druck. Dadurch wird eine ethisch vertretbare und transparente Verhaltensweise geformt, die darauf abzielt, den Interessen der Gruppe zu dienen. Diese stehen manchmal im direkten Konflikt mit den eigenen Interessen der Führungskraft.

#4 Transparenz in Beziehungen. Eine authentische Führungskraft muss unbedingt alle Informationen offen teilen. Ein wichtiger Teil dieser Transparenz ist Beziehungen zu Mitarbeitern aufrechtzuerhalten, die auf Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit gebaut sind. Führungskräfte betreiben dabei aktiv Selbstenthüllung und bauen ein Gefühl von Intimität und Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern auf. Dies bedingt ehrlich zu sich selbst zu sein, und sowohl die positiven als auch die negativen Aspekte einer Situation zu kommunizieren.

Studien haben gezeigt, dass authentische Führungskräfte dazu in der Lage sind, ein höheres Level an Motivation, Commitment, Arbeitszufriedenheit und Engagement unter den Mitarbeitern hervorzurufen, was die Voraussetzungen für eine gute Arbeitsleistung sind. Authentische Führungskräfte verhalten sich gemäß der eigenen, persönlichen Werte und Überzeugungen, um Glaubwürdigkeit, Respekt und Vertrauen unter den Anhänger aufzubauen. Dies erreichen sie, indem sie unterschiedliche Sichtweisen unterstützen und ein Netzwerk der Zusammenarbeit erschaffen. Eine derartige Verhaltensweise wird auch Mitarbeiter auf anderen Ebenen inspirieren, sodass dies irgendwann zur Basis der Organisationskultur werden kann.

…

Authentizität bedeutet, sein wahres Selbst nach außen zu transportieren – ein Selbst, das ständig geformt werden muss und dadurch vermittelt wird, dass Sie je nachdem, mit wem Sie interagieren und aus welchem Grund, Ihr Verhalten und Ihre Worte anpassen.

Quelle: experteer Magazin

Sie wissen, dass Sie die geborene Führungspersönlichkeit sind. Aber ist das an Ihrem Lebenslauf auch zu erkennen? Bevor Sie einen potenziellen Arbeitgeber zum ersten Mal treffen, muss Ihr Lebenslauf für den richtigen Eindruck sorgen. Um eine begehrte Führungsposition zu landen, darf Ihr Lebenslauf keine Zweifel an Ihren Führungsqualitäten lassen.

Wortwahl

Abgedroschene Marketingphrasen oder 0815-Lebenslaufvorlagen führen mit hoher Wahrscheinlichkeit dazu, dass Ihr Lebenslauf aus dem Rennen ist. So wird Ihr nächster Karriereschritt beendet, bevor Sie überhaupt damit anfangen konnten. Lebendige Formulierungen und ein überzeugender, roter Faden lassen Ihren Lebenslauf aus der Masse hervorstechen.

 

Die nachfolgende Übersicht aus Verben hilft Ihnen dabei:

• Überarbeitet – Sie wissen, wie Sie Probleme angehen und ineffiziente Prozesse reduzieren.
• Konzipiert / Weg bereitet – Sie sind voller spannender Ideen!
• Lanciert / gestartet – Sie haben proaktiv einen wertvollen Beitrag zum Erfolg geleistet.
• Gelöst – Sie haben die Initiative ergriffen, um ein Problem zu identifizieren und es zu lösen.
• Transformiert / revitalisiert – Sie haben etwas Mittelmäßiges in etwas Großartiges verwandelt.
• Modernisiert / transformiert – Sie haben es vielleicht nicht erfunden, aber Sie haben es zum Laufen gebracht.
• Orchestriert – Eine gute Alternative zu „geführt“, die zeigt, dass Sie Projekte arrangiert und geleitet haben.
• Angeführt / mobilisiert – zeigt, wie entscheidend Sie in einem Projekt waren, besser als „helfen“.
• Betreut / gecoacht – Sie haben Ihren Kollegen geholfen, Ihr Bestes zu geben.
• Motiviert – Sie haben Teams inspiriert und entwickelt.
• Kollaboriert / beigetragen – Sie arbeiten zielführend mit anderen zusammen.
• Verhindert / vermieden / kontrolliert – Ihre starken Führungsfähigkeiten haben potentiell negative Situationen in Schach gehalten.

 

Heben Sie Ergebnisse hervor

Wenn Sie beweisen möchten, dass Sie ein Team führen und tatsächlich die angestrebten Resultate erzielen, dann nennen Sie konkrete Zahlen. Einfach zu behaupten, dass Sie Ihr Team dazu motivieren, die Verkaufsziele zu erreichen, macht weitaus weniger Eindruck als eine „Umsatz- und Absatzsteigerung um 150% in 6 Monaten“. Lassen Sie die Zahlen für sich sprechen.

 

Berufsbezogene Fähigkeiten

Um Ihren Lebenslauf zum Glänzen zu bringen, müssen Sie nicht nur die richtigen Wörter verwenden. Die Angaben in Ihrem, Lebenslauf müssen auch konkreten Bezug zu Ihren beruflichen Erfolgen aufweisen. Wenn Sie beispielsweise der Leiter eines Teams sind, das ein signifikantes Ziel erreicht hat, sollten Sie konkrete Zahlen nennen.

Stellen Sie Ihre abteilungsübergreifenden Führungsfähigkeiten unter Beweis…

Demonstrieren Sie Ihre Führungsfähigkeiten über Abteilungen hinweg. Sprechen Sie über das Team, das Sie managen, und fügen Sie, wenn möglich, Beschreibungen Ihrer Leistungen hinzu, die Ihre funktionsübergreifende und interorganisationale Führungserfahrung zum Ausdruck bringen. Zeigen Sie, dass Sie auch unter den verschiedensten Umständen mit den diversesten Teams Erfolge erzielen können.

 

Weniger ist mehr

Da Sie nur wenig Platz in Ihrem Lebenslauf haben, ist Ihre Wortwahl ausschlaggebend. Stellen Sie sicher, dass Sie die entscheidenden Leistungen hervorheben, wann immer möglich, quantifizieren und Ihre Erfahrungen an Ihren Zieljob anpassen. Ihr Lebenslauf wird einen besseren Eindruck hinterlassen, wenn Sie sich auf weniger Projekte konzentrieren und Ihren Aufgabenbereich detaillierter beschreiben, als einfach nur die Stationen Ihres Berufslebens aufzulisten. Fragen Sie sich: „Hebt diese Information wirklich meine Führungsfähigkeiten hervor. Qualifiziert mich diese Station in meinem Lebenslauf für die angestrebte Stelle?“ Falls nicht, sollten Sie diese Informationen weglassen.

Ihr Lebenslauf ist Ihr Botschafter. Wenn Sie es schaffen, schon im Lebenslauf zu beweisen, dass Sie genau die hochqualifizierte Führungskraft sind, die gesucht wird, sind Sie auf dem besten Weg zur nächste Spitzenposition.

Über die Autorin

Carol Peitzsch verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung in der Businesswelt – vom Silicon Valley bis nach Europa. Sie teilt ihr Wissen über unterschiedliche Kanäle und hält Marketingvorlesungen an der EU Business School in München.

Quelle: experteer-Magazin

Führungskräfte schauen sehr stark auf die Mitarbeitenden und deren Persönlichkeit. Dabei liegt die Ursache für Denken und Verhalten oft tief in der Organisation.

"Wenn unsere Mitarbeitenden motiviert und zufrieden sind, machen sie einen guten Job und dann sind wir erfolgreich", lautet so eine der gängigen Management-Floskeln. Um diese Motivation zu erreichen, müssen wir also die Mitarbeitenden endlich (wieder) in den Mittelpunkt stellen, oder? Dieser Grundgedanke hält sich hartnäckig, was ihn aber leider nicht richtiger macht. Er enthält mehrere Denkfehler:

1. Es gibt einen linearen Zusammenhang zwischen motivierten Mitarbeitenden und Unternehmenserfolg. Der existiert nicht, denn da fallen deutlich mehr Faktoren ins Gewicht. Andersherum aber wird ein Schuh draus. Soll heißen, mit demotivierten Menschen, die maximal Dienst nach Vorschrift machen, wird es auf Dauer schwer innovativ, zielorientiert und leistungsstark zu bleiben.

2. Motivation und Zufriedenheit lassen sich direkt beeinflussen. Dieser Irrtum ist die Grundlage der meisten Maßnahmen zur vermeintlichen Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. Er führt dazu, dass nun beinah flächendeckend Kicker-Tische aufgestellt sind, Feelgood Manager das Lächeln am Arbeitsplatz fördern und Team-Events jeglicher Couleur stetig Konjunktur haben. Auf die Spitze getrieben werden diese Bemühungen, wenn zuerst per Persönlichkeitsdiagnostik alle Mitarbeitenden in Farben oder Tiere eingeteilt und dann charaktergerecht motiviert werden.

Dabei ist die Ausgangsfrage schon die falsche. "Wie motivieren wir Mitarbeitende?" führt zu genau jenen Maßnahmen und verbraucht viel Energie, bei meist schnell verpuffendem zufälligem Erfolg. Die passendere Frage lautet: Wodurch haben wir unsere Mitarbeitenden auf demotiviertes Verhalten trainiert?

Mitarbeiterverhalten ist kein Zufall

Stellen wir die Frage nämlich so, lenken wir unseren Blick weg von den Menschen und ihren Persönlichkeiten. Wir nehmen die Organisation als System in den Fokus. Gepaart mit einem Menschenbild, in dem jeder Einzelne von Natur aus motiviert ist und gerne Verantwortung übernimmt, fällt die Betrachtung der Vorgänge anders aus. Selbstverständlich gibt es beobachtbare Ereignisse.

Zum Beispiel macht eine Kollegin immer pünktlich Feierabend oder ein Kollege bringt, trotz Aufforderung, keine eigenen Ideen ein. Die vorschnelle Diagnose lautet hier leicht "Dienst nach Vorschrift". Sind die Ereignisse Einzelvorkommnisse, dann spielen sie keine Rolle für das große Ganze. Sie sollten Ihre Energie nicht darauf verwenden.

Sind die Ereignisse über die Zeit immer wieder beobachtbar, dann haben Sie es mit einem Muster zu tun. Das wird aber nicht in einer Momentaufnahme sichtbar. Zeigt sich dieses Verhalten wiederkehrend bei vielen Mitarbeitenden, in gleichen Projekten oder in einer bestimmten Abteilung, dann sind es keine Einzelereignisse mehr. Die dahinterliegende Frage, die sich nun stellt, ist: Wodurch entstehen diese Muster? Sie kommen niemals rein zufällig zustande. Egal, ob Kommunikations- oder Organisationsmuster, sie ergeben sich aus den Strukturen.

Den formalen und informellen Verabredungen, die Sie in Ihrer Organisation bezüglich der Zusammenarbeit getroffen haben. Viele der Strukturen werden in einer Organisation nicht explizit verabredet, sondern entwickeln sich implizit im Laufe der Zusammenarbeit. So ist irgendwann klar, wie mit Konflikten umgegangen, was belohnt oder sanktioniert wird oder ob man für zu kreative Ideen Spott und Hohn erntet.

Um Zusammenhänge zwischen Verhalten und informeller Struktur herzustellen, muss man das System gut beobachten und passende Hypothesen bilden. Bei der formalen Struktur ist es oft offensichtlicher, wie sie direkt Denken und Verhalten beeinflusst. Jedes Unternehmen mit viel Projektarbeit kennt das Phänomen des "Linie sticht Projekt".

Mitarbeitende sind nur halbherzig dabei oder müssen immer wieder "ins Boot geholt" werden. Werfen Sie einen Blick darauf, dass die Mitarbeitenden auch noch in der Linie Aufgaben zu erfüllen haben und dort spätestens die Führungskraft incentiviert wird, ist schnell klar, dass ein Zielkonflikt entstehen muss. Das mangelnde Engagement für das Projekt grundsätzlich in den einzelnen Menschen zu verorten, ist unfair.

Wir bekommen, was wir glauben

Die Lösung liegt auf der strukturellen Ebene oder eine Etage tiefer. Denn auch die Strukturen entstehen nicht einfach so, sondern auf Basis dessen, was ein Unternehmen glaubt - über Mitarbeitende, Kunden, Motivation, Vertrauen, seine Produkte, Dienstleistungen, Zusammenarbeit etc. Die mentalen Modelle beeinflussen, wie wir (bewusst) denken und handeln. Beispiel: Folgt ein Unternehmen seinem Glaubenssatz, dass Menschen bei der Arbeit kontrolliert werden müssen, damit nicht jeder einfach macht, was er oder sie will, wird es die entsprechenden Strukturen schaffen.

Viele Excel-Tabellen zum Nachweis der Tätigkeiten, kleinmaschige Arbeitszeiterfassung, Führungskräfte, die oft nachfragen, wo die Aufgabe denn steht, und viele Gremien, die überwachen. Taucht ein Fehler auf, wird der Mitarbeiter "schuldig" gesprochen, bei dem der Fehler sichtbar wurde. Das ist dann ein Organisationsmuster, aus dem die Einzelnen lernen können, lieber nur Dienst nach Vorschrift zu machen, um nicht an den Pranger gestellt zu werden. Damit sind wir wieder bei der Ausgangssituation angekommen.

Die eigenen und kollektiven Glaubenssätze bewusst zu machen benötigt Selbstreflexion und Erkennen. Was hat das alles nun aber mit Mitarbeiterzufriedenheit, die ja zweifellos wichtig ist, zu tun? Ganz einfach, wir müssen Mitarbeiterzufriedenheit nicht fördern, sondern die Verhinderer beseitigen. Und die Verhinderer finden Sie auf den Ebenen der Organisationsmuster, Strukturen und mentalen Modelle. Dazu müssen Sie das System beobachten und Hypothesen bilden.

Das ist weder langwierig noch schwierig, es braucht lediglich Übung. Und für all jene Führungskräfte, die bei diesem Vorschlag sofort denken "Ach, nee" habe ich eine Idee: Fragen Sie sich, was Sie von dem Gedanken abhält.

 

Über die Autorin

Stephanie Borgert ist diplomierte Informatikerin mit langjähriger Fach- und Führungserfahrung in der IT-Branche. Ihre Themen: komplexes Denken und agiles Handeln. Ihren Erfahrungsschatz gibt sie heute als Managementberaterin Autorin (zuletzt: Unkompliziert) und in Vorträgen weiter.

 

Quelle: Xing-News

Agilität ist Ihnen nur als Buzzword aus der IT bekannt? Dann wird es höchste Zeit, sich mit dem enormen Potenzial dieses Konzepts im Rahmen der digitalen Transformation zu beschäftigen. Doch Agilität endet nicht an den Grenzen ihrer Methodik, sondern kann Ihnen als Führungskraft völlig neue Perspektiven eröffnen. Die Sie garantiert weiterbringen werden.

Senior Manager und Führungskräfte spüren, dass ihre althergebrachten Methoden und Denkweisen in der von Digitalisierung bestimmten neuen Arbeitswelt nicht mehr funktionieren. Eine interessante (und hippe) Antwort: Agilität. Agilität ist aber weit mehr als nur eine neue Managementmethode. Agilität gibt Antworten auf die in allen Prozessen und Projekten geforderte Geschwindigkeit und Flexibilität und bietet gleichzeitig auch noch Antworten auf die Fragen nach zeitgemäßer Führung und Zusammenarbeit. Damit Sie als Führungskraft nicht vom Digitalisierungs-Tsunami mitgerissen werden, dessen erste Ausläufer sich bereits am Horizont zeigen, sollten Sie wissen, wie Sie als Führungskraft von Agilität in der Praxis profitieren können.

Agilität in a nutshell

Wie sieht es denn im Arbeitsalltag aus? Viele Unternehmen wollen agil und modern sein, führen Methoden wie Scrum, KANBAN oder Holocracy ein, scheitern aber grandios an der Umsetzung von Agilität in der Praxis.

Weil sie bei allem Tempo vergessen, ihre Organisationsstruktur einem fundamentalen Wandel zu unterziehen. Agiles Arbeiten verlangt nach flexibler Selbstorganisation statt nach starren Hierarchien. Jeder Mitarbeiter erhält mehr Freiheit und Verantwortung. Das sorgt für Transparenz und Kommunikation, und mögliche Schwachstellen in Prozessen werden früher erkannt. Was Ihnen das hilft? „Sie bleiben langfristig wettbewerbsfähig und können Ihre Mitarbeiter binden“, weiß Headhunter Christian Düngfelder von MINT Solutions.

Mit Agilität können Sie

• die PS Ihrer Organsiation auf die Straße bringen
• neue Leistungspotenziale Ihrer Mitarbeiter entdecken und mobilisieren
• Ihre Unternehmenskultur zur Mitarbeiterbindung einsetzen

Agilität braucht Mut – und einen Anstoß

Als erstes sollten Sie klären: Ist Ihr Unternehmen bereit, die Voraussetzungen, Methoden aber auch die damit verbundenen Werte von Agilität zuzulassen? Manchmal kommt der Anstoß auch gleich von innen. Susanne Ambros von der HR factory: „In der Praxis leiten anfangs häufig kleine Teams aus veränderungsoffenen Mitarbeitern, die in einem geschützten Umfeld agieren, Veränderungsprozesse ein, indem sie erste Erfahrungen mit agilen Arbeitsweisen im spezifischen Unternehmenskontext sammeln.“

Agile Führung heißt dienende Führung

Agiles Arbeiten wird aber nicht nur durch Organisationsform und Prozesse geprägt, sondern vor allem durch die Führungskraft selbst. Natürlich müssen Sie agile Methoden wie Scrum oder KANBAN anwenden und deren Anwendung auch begleiten können. Entscheidend ist jedoch vielmehr, ob Sie als Führungskraft überhaupt bereit sind, die für agiles Arbeiten nötige Haltung einzunehmen.

Dabei wird von Ihnen ein neues Selbstverständnis gefordert, das eine „dienende Führung“ in den Vordergrund stellt, wie es Dr. Vera Gehlen-Baum von QualityMinds bezeichnet. Diese Haltung braucht es, weil Ihre agilen Teams ja selbstorganisiert, cross-funktional und interaktiv arbeiten sollen. Außerdem ist die Vernetzung ein zentraler und erfolgsentscheidender Erfolgsfaktor.

„Führungskräfte in Organisationen mit einem traditionellen Organisations- und Menschenbild sind besonders stark in einen hierarchischen Kontext eingebunden. Viele Führungskräfte erlebe ich noch als Erfüllungsgehilfen in einem macht- und ergebnisorientierten Betriebsumfeld. So gehören dort Kontrolle und Führung nach dem Ursache-Wirkungsprinzip zum täglichen Alltag einer Führungskraft“, berichtet Susanne Ambros.

Der Mensch steht im Mittelpunkt

Die agile Führung stellt vor allem den Menschen in den Mittelpunkt. Wie Sie das anstellen? Dr. Gehlen-Baum rät hierbei: „Für die tägliche Arbeit bedeutet das, dass Sie für jeden Ihrer Mitarbeiter eine Arbeitsumgebung schaffen sollten, in der er oder sie eigenständig Erfahrung sammelt. Nur dann können Ihre Mitarbeiter ihr individuelles Potenzial erkennen, ausbauen und maximal entfalten.“

Susanne Ambros ergänzt: „Bringen Sie den eigenen Mitarbeitern ein uneingeschränktes Vertrauen entgegen. Denn das benötigen sie, um mutig neue Dinge eigenverantwortlich ausprobieren zu können. Dieses Vertrauen spiegelt sich im Idealfall im gesamten Unternehmen wider – und zwar in flachen Hierarchien und einer offenen Feedback- und Fehlerkultur.“

Top-Tipps für agile Neulinge

• Denken Sie als Führungskraft nicht nur einmal jährlich im Rahmen eines Mitarbeitergespräches über die Lern- und Entwicklungsperspektiven Ihrer Mitarbeiter nach!
• Verstehen Sie sich vielmehr als aktiven Lernbegleiter, der während des gesamten Lernprozesses das zunehmend selbstgesteuerte Lernen jedes Mitarbeiters individuell begleitet und fördert.
• Bereiten Sie sich als Führungskraft auf die neuen Anforderungen vor. Hierbei sollten die eigenen Stärken im Vordergrund stehen, soziale und selbstgesteuerte Prozesse einen wesentlich größeren Rahmen einnehmen und sinnvolle Lern- und Entwicklungszyklen für Führungskräfte festgelegt werden.
• Haben Sie Mut, sich mit der neuen Thematik zu beschäftigen und die Transformation hin zu agilem Arbeiten und Führen als Chance für sich selbst zu begreifen. Dann werden Sie das eigene Wirken nicht nur als sinnstiftend, sondern auch als persönlich enorm bereichernd erleben.

 

Über den Autor

Jörg Peter Urbach ist Autor, Redakteur und Blogger aus Sprachleidenschaft. Seit mehr als 25 Jahren schreibt er. Für Print und Online. Konzepte. Geschichten. Fachartikel. Als langjähriger Chefredakteur des Portals wissen.de und des Brockhaus Digital weiß er, wie man Leser begeistert und Themen findet. 

Quelle: experteer-Magazin

Emotionen spielen im Arbeitsumfeld eine große Rolle. So bekommen Sie Ihre Gefühle in den Griff. Von Antje Heimsoeth

Viele, die bei der Fußball-Europameisterschaft ein Island-Spiel verfolgten, werden vermutlich einen Moment der Gänsehaut erlebt haben, hervorgerufen von isländischen Fans. Ihr rhythmisches Klatschen im Stadion, begleitet von sich steigernden „Huh“-Rufen, die sich überschlagende Stimme des isländischen Fußballkommentators Gummi Ben – man braucht kein Fußballfan zu sein, um sich davon berühren zu lassen. Was die isländische Mannschaft bis in die Haarspitze zu Höchstleistungen motivierte und uns die Haare zu Berge stehen ließ, waren nichts anderes als Emotionen. Sie spielen nicht nur auf dem Fußballfeld oder für unsere persönliche Stimmung eine Rolle, sondern auch für die Performance eines Unternehmens. Ob Motivation, Entscheidungsfreude, Loyalität, Kreativität, Kommunikations- oder Konfliktfähigkeit – Emotionen sind dafür stets mitverantwortlich.

Emotionen wirken sich auf Leistung aus

Neben der Rationalität hat auch unser emotionaler Zustand Einfluss darauf, wie wir entscheiden und handeln. Als Führungskraft ist es dabei nicht nur wichtig, die eigenen Gefühle einschätzen, sondern auch die Emotionen von Mitarbeitern nachvollziehen zu können.

Positive Emotionen werden unter anderem durch positive Beziehungen in Unternehmen ausgelöst. Wem es gelingt, Freude, Begeisterung oder Zuneigung zu wecken, generiert einen guten Outcome. Wer hingegen mit negativen Emotionen wie Angst und Druck führt, erntet vieles, aber sicher keine Mitarbeiter, die selbstverantwortlich und lösungsorientiert handeln. Emotionalität kann sich also für Unternehmen positiv wie negativ auswirken. Das bedeutet: Wer managt, sollte auch die Gefühle seiner Mitarbeiter managen können, denn das schlägt sich im Geschäftsergebnis nieder.

Zusammenhang von Stimmung und Produktivität

Erste Unternehmen nutzen bereits Apps, mit deren Hilfe Mitarbeiter und Teams ihre emotionalen Reaktionen auf verschiedene Tätigkeiten dokumentieren. Auf diese Weise werden Zusammenhänge zwischen Stimmung und Produktivität sichtbar. Ist Ihnen bewusst, womit Sie Ihre Mitarbeiter oder Kollegen emotional negativ treffen können? Bereits kleine Gesten wie das Verdrehen Ihrer Augen, Unterbrechungen von Wortbeiträgen oder das Übergehen eines Einwands reichen, um anderen negative Gefühle zu bescheren. Je stärker Sie Ihre Genervtheit nach außen tragen, umso mehr wirkt sich das auf Ihr Umfeld und dessen Reaktionen, auf die Freude an der Arbeit und die Motivation aus.

Emotionale Führung weckt innere Motivation

Mit dem Schulen der emotionalen Kompetenz lassen sich förderliche Aspekte wie Empathiefähigkeit oder die Fähigkeit zur Intuition steigern. Das hilft unter anderem, um Gefühle bei Mitarbeitern zu kanalisieren und zu kultivieren. Eine Führungskraft kann ihr Umfeld dann sozusagen emotional „anstecken“.

Bernhard Peters, ehemaliger Bundeshockeytrainer, hat sein Team regelmäßig emotionalisiert – mit gefühlvollen Kabinenansprachen ebenso wie mit Hilfe von Bildern. So ließ er zur Vorbereitung der WM 2006 ein Poster fertigen, das jubelnde Spanier beim vorangegangenen WM-Sieg zeigte und schrieb darüber: „Wer soll jubeln am 17. September 2006?“ Das Poster hing zur ersten Mannschaftsbesprechung in der Vorbereitungsphase im Besprechungsraum. Damit schuf Peters ein Bild, das jedes Teammitglied zur Zielerreichung abspeichern konnte und das Emotionen weckte. Er entfachte das innere Feuer der Motivation.

Spagat zwischen eigenen Emotionen und äußerem Auftritt

So leicht, wie es erscheint, Emotionen bei anderen zu wecken, so schwer ist es mitunter, eigene Gefühle im Griff zu behalten. Führungskräfte in Unternehmen leisten einen täglichen Spagat: Auf der einen Seite sollen sie ruhig und sachlich bleiben, auf der anderen Seite authentisch und wertschätzend sein. Empathiefähigkeit und emotionale Stabilität gehören dabei ebenso zu einer guten Selbstführung wie die Fähigkeit der Selbstkontrolle. Mit anderen Worten: Eine Führungskraft darf lernen, mit ihren Emotionen umzugehen.

Sie sind wütend, enttäuscht, voller Sorge oder gar Angst? Dann gibt es verschiedene Wege, diese negativen Gefühle abzubauen. Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit nach innen: Wie reagiere ich? Wie ist meine Körperspannung? Wie atme ich?

Tief durchatmen

Jede Emotion hat ihr eigenes Atemmuster, je nach Atmung empfinden wir eine andere Emotion. Angst beschleunigt beispielsweise die Atmung, macht sie ungleichmäßig. Durch gleichmäßiges, langsames und ruhiges Atmen bis in den Bauch hinein, mit einer verlängerten Ausatmung, versetzen wir uns in kürzester Zeit in einen Zustand der Gelassenheit und Ruhe.

Innere Distanz schaffen

Machen Sie sich zum Zuschauer, der die Situation fern von Emotionen beobachtet und analysiert. Atmen Sie langsam und tief bis in den Bauch. Schreiben Sie das Problem auf, auch mögliche Lösungen und die dafür benötigten Mittel und Ressourcen. Das bringt Sie auf eine sachliche Ebene, so dass negative Gefühle Ihren Gedankenfluss weniger blockieren.

Neubewertung durch Abstand

Was würde ein guter Freund zu Ihrer Situation sagen? Oder wie würde ein weiser Zeitgenosse das Geschehen kommentieren? Wie betrachten Sie die Situation im Rückblick nach einem Zeitraum von fünf Jahren? Durch solche Distanzierungen fällt uns eine Neubewertung der Situation leichter – und das ist häufig der Weg aus dem Tal negativer Emotionen.

Raus in die Natur

Die Bewegung in der Natur hilft. Sie beruhigt uns, lenkt den Fokus weg von der negativen Emotion. Wer in die Landschaft schaut, sorgt für langsamere Hirnstromschwingungen. Stattdessen steigen die Stimmungshormone. Halten Sie einen Moment inne, betrachten Sie den Himmel oder das Spiel der Blätter in einem Baum und atmen Sie dabei lang und tief.

An den inneren Verhandlungstisch

Halten Sie eine innere Konferenz mit allen vorhandenen Gefühlen ab. Jedes Gefühl hat eine Stimme und eine Botschaft für Sie. Würgen Sie diese Stimmen nicht einfach ab, sondern schenken Sie Ihnen Redezeit. Ziel der Verhandlung am inneren Konferenztisch ist eine Entscheidung. Wie im Außen, sollte auch gegenüber Ihrem inneren Team keine Diktatur herrschen.

„Tandem-Jobs“, also geteilte Arbeitsstellen, gibt es immer mehr. Aber kann man auch Führungspositionen zu zweit bekleiden? Ja, meinen Julia Collard und Sven Schnitzler*, und erklären in ihrem Gastbeitrag, wie Co-Leadership funktionieren kann und warum sie die Antwort auf viele Herausforderungen der modernen Arbeitswelt ist.

 „Ihr macht jetzt wirklich alles zu zweit?“ und „Ihr teilt das bestimmt doch nach Bereichen auf, oder?“ – Das waren die ersten ungläubigen Reaktionen, nachdem wir in Abstimmung mit der Geschäftsführung für den inzwischen größten Bereichs entschieden haben, die Leitung gemeinsam zu übernehmen. Und zwar nicht, weil das besser mit unserem Privatleben vereinbar wäre – was man bei einem parallelem Studium auf der einen Seite und zwei Teenagern auf der anderen durchaus als Argument hätte anführen können.

Der Ansatz war und ist der, dass es fachlich, inhaltlich und menschlich Sinn macht, zu zweit zu führen. Eine neue Form und ein neues Ziel einer Doppelspitze passen damit ideal zu den Gedanken der agilen Teamführung, der Work Life Balance und des New Works. Nicht nur aus Sicht des Führungsduos, sondern auch aus Sicht des Teams. Genau diese unterschiedlichen Blickwinkel möchten wir als Denkanstöße für ein neues, sehr adaptives Führungsmodell geben. 

Argument #1: Doppelspitzen sind agil

Die Führungssicht:

Unsere Projekt- und Personalentscheidungen werden immer weniger planbar. Mit der Dynamik unternehmerischer Entscheidungen wächst die Anforderung, schnelle, spontane und trotzdem tragfähige Entscheidungen zu treffen. Dies ist in einem eng abgestimmten Duo erheblich einfacher. Vertrauen, die Kenntnis der zweiten Meinung und der unmittelbare Kontakt erlauben Reaktionen, die nicht eine Person alleine aus dem Bauch heraus trifft. Hinter einer Bauchentscheidung steht immer die Reflektion, die Kopfentscheidung des Partners und umgekehrt.

Wir können durch den ständigen Austausch und die flexiblen Entscheidungsmechanismen also eine Struktur zu geben, die in einem ausbalancierten Maß einerseits begrenzt und anderseits Raum gibt. Unsere Kommunikation auf Augenhöhe geben wir an unser Team weiter.

Die Teamsicht:

Diese Form der Führung ist jedem von uns ja durchaus seit dem ersten Tag unseres Lebens bekannt – das erste Modell der Co-Leadership, mit dem wir Erfahrungen sammeln, sind unsere Eltern. Unsere Prägung ist diesbezüglich also durchaus vorhanden.
In der Praxis heißt dies: Zu jeder Projektidee kann sich unser Team zwei Sichtweisen einholen und kann sich auf die Entscheidung auch doppelt verlassen. Durch den ständigen Austausch mehrerer Meinungen entfällt das Prinzip der „Chefentscheidung“ und Kommunikation wird zur Maxime. Reaktionen können unmittelbar erfolgen, weil immer jemand ansprechbar ist und weil Entscheidungen nicht durch formale Abstimmungsprozesse verzögert werden.

Unser Denkanstoß:

Agile Führung lässt sich nicht „vorgeben“ – sie entsteht aus Interaktion, Diskussion und Unterschiedlichkeit und bleibt dadurch dynamisch. Durch Co-Leadership installieren Sie eine Diskussionskultur, durch Gleichberechtigung vermeiden Sie eine Konkurrenzkultur!

 

Argument #2: Eine Doppelspitze schafft Balance!

Die Führungssicht:

Work Life Balance ist nur individuell definierbar. Sie macht sich nicht allein an Arbeitszeiten fest, sondern daran, ob wir uns die unterschiedlichen Bereiche unseres Lebens zueinanderpassend gestalten können. Es geht also um innere, persönliche Balance. Diese können wir uns in unserer Doppelspitze aktiv und agil kreieren. Zu wissen, dass es immer eine gleichberechtigte Vertretung gibt, die im Sinne des Partners agiert, schafft Vertrauen und Verlässlichkeit. Das geht über eine geteilte Führungsposition hinaus, in der man wieder an feste Zeiten und Übergabemodelle gebunden ist. Die Flexibilität unseres Modells übertrifft dies weit.

Wir arbeiten zeitlich gesehen nicht weniger, als wenn einer von uns einzeln den Bereich leiten würde und der andere z.B. stellvertretend tätig wäre. Die mentale Balance ist aber eine ganz andere. Wir nehmen kein Problem alleine mit nach Hause – dass man dies je nach Fall dennoch tut und dass die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit auf Führungsebene nicht trennscharf sein kann, ist dabei zweitrangig. Es geht vielmehr darum, Verantwortung nicht einsam zu tragen, Probleme nicht in sich hinein zu fressen, Widerstände nicht isoliert ertragen zu müssen. Aber auch Erfolge gemeinsam feiern zu können. Das schafft Balance!

Aus Teamsicht:

Unser Team erlebt das Gleichgewicht im Job in allen Meetings und in der täglichen Arbeit. Es gibt nicht die eine Führungskraft, auf die sich alle Gespräche und Verantwortungen fokussieren. Wir tauschen uns als Team mit dem Team aus. Und weil jeder von uns die Teammitglieder anders sieht und anders beurteilt, bekommen sie eine doppelte Chance sich zu beweisen und ihre Meinung zu präsentieren. Internes Talentmanagement kann durch diese zwei Blickwinkel aktiv gestaltet werden. Zudem leben wir vor, dass in der digitalisierten wie globalisierten Zukunft die Arbeit im Leben der Menschen einen neuen Stellenwert einnimmt, Arbeit und Freizeit fließen ineinander. Das Team bestimmt die Balance gemeinsam. Durch eine Doppelspitze geführt zu werden, die Balance vorlebt und ausstrahlt, schafft auch Gleichgewicht im Team.

Unser Denkanstoß:

Work Life Balance wird subjektiv empfunden und bewertet. Führen zu zweit bietet der Doppelspitze die Chance, gegenüber dem Team als ausgeglichenes Team aufzutreten. Sie strahlen damit ins Team aus, was man schaffen und leisten kann. Das motiviert und verschiebt die individuellen Gleichgewichtspunkte positiv!

Argument #3: Doppelspitze ist New Work

Aus Führungssicht:

Unsere Doppelspitze setzt sich nicht aufgrund organisatorischer Notwendigkeiten zusammen. Dies führt aktuell immer noch regelmäßig zu Job- oder Topsharing von Frauen in Teilzeit. Damit führen aber auch wesentlich eher zwei Charaktere in ähnlichen Lebenssituationen ein Team. Unsere Zusammenarbeit geht von ganz anderen Grundlagen aus: Wir wollten diese Doppelspitze installieren, weil wir daraus neue Impulse für die Zukunft unseres Verantwortungsbereichs geschaffen und entwickelt haben. Wir bringen in die Doppelspitze völlig unterschiedliche Berufs- und Lebenserfahrungen ein und sind somit als Team in unsere Kreativität viel stärker. Unser Koffer an Instrumenten und Methoden ist reicher gefüllt – dies ist für die Personaldiagnostik und die Projektsteuerung gleichermaßen von Vorteil. Wir können Ressourcen und Wissen untereinander austauschen und so innerhalb des Bereichs und innerhalb eines etablierten Unternehmens den StartUp Gedanken einfließen lassen. Unsere Doppelspitze ist der kleinste Think Tank im Unternehmen.

Aus Teamsicht:

Wohlwissend, dass es ganz unterschiedliche Lebensvorstellungen und -wege gibt, lassen wir mehr zu. Für unser Team bedeutet dies die Chance zu persönlichem Wachstum aufgrund einer größeren Vielfalt an Vorbildern und einer gesteigerten Motivation im Team. Alle Teammitglieder haben die gleichen Voraussetzungen Projekte zu initiieren, zu leiten, ihre Meinung einzubringen und für neue Impulse im Team zu sorgen. Von einer Doppelspitze geführt zu werden, die sich nicht in ein bekanntes Führungscluster einordnen lässt, muss im Team ein Umdenken auslösen. Es fordert jeden Mitarbeiter auf, sich mit neuen Führungsstilen und neuen Arbeitsweisen flexibel auseinanderzusetzen. Diesen Prozess wünschen sich Teams – die Umsetzung ist allerdings auf Teamebene komplexer als auf Leitungsebene. Weil sie mehr Einsatz, Agilität, Reflektion und Kreativität jedes Teammitglieds erfordert. Das Verstecken hinter eingefahrenen Strukturen und Prozessen entfällt.

Unser Denkanstoß:

• Drehen Sie den Spieß um! Ihre Teams wünschen sich mehr Mitsprache, Projekte, flexible Arbeitszeiten? Lassen Sie dies zu, aber fordern es dann auch ein. Dies durch ein Co-Leadership Modell zu implementieren, bei dem die Partner durch individuelle Blickwinkel Impulse setzen, kann hier der Motor des New Work Gedankens sein.
• Ob ein ideales Team einer Doppelspitze ex ante definiert werden kann – das ist von vielen Faktoren abhängig. Nicht zuletzt muss die Chemie in der Doppelspitze stimmen. Umso mehr, je größer das Team ist und je agiler die Prozesse. Dies unterscheidet sich aber nicht von Führungskräften, die alleine agieren.
• Der Trend zu Co-Leadership sollte aber nicht auf ein Modell für JobrückkehrerInnen reduziert werden und auch nicht auf die Antwort nach der Work Life Balance in Führungspositionen. Wobei: Doppelspitzenmodelle lassen unterschiedliche Ausprägungen zu und können so sowohl die Potenziale von Diversity, Silver Agern oder des Female Shift abbilden!
• Im Zuge agiler Führung und zunehmend dynamischer Arbeitsabläufe werden die Aufgabengebiete von Führungskräften immer breiter: Sind wir Projektleiter, Personalleiter, Organisatoren, Teamleader, Entscheider, Handelnde oder Strategen? Und was sind wir zu welchem Zeitpunkt?
• Als Doppelspitze haben wir gegenüber einzelnen Führungskräften nicht kompensierbare und nicht imitierbare Vorteile. Zudem treffen wir keine einsamen Entscheidungen. Wir sind Teil einer gleichberechtigten Interaktion und bleiben über diesen sozialen Prozess gleichzeitig Teil des gesamten Teams.
• Schaffen Sie Tandems, die sich in ihren Fähigkeiten ergänzen, Synergien erzielen, kreative Gedanken im Wechselspiel ausfeilen, und in einem Prozess der gegenseitigen Verifizierung nutzenverstärkend im Unternehmen wirken.
• Nicht zwei Personen machen den gleichen Job, den sonst einer macht – nein, zwei Personen machen einen Job doppelt so gut und durch die gegenseitige Verstärkung auch mit gesteigerter Effizienz.

Für uns und unser Unternehmen stellt sich nach mehr als 2 Jahren Erfahrung mit dem Modell Doppelspitze, einem rasanten Teamwachstum und Kennzahlen, die für sich sprechen, nicht mehr die Fragen: „Können die Mitarbeiter damit umgehen, zwei Ansprechpartner zu haben und diese zu adressieren?“ und „Wie stringent kann die Doppelspitze in der Realität ausgeübt werden?“. Es ist selbstverständlich geworden, dass wir zusammen entscheiden, Meetings bestreiten oder Präsentationen halten. Vielmehr sind alle im Unternehmen ganz selbstverständlich zu einer dualen Ansprache übergegangen und Verwunderung herrscht nur noch, wenn einer fehlt.

Unsere größte Bestätigung (auch wenn es auch nicht als Führungsprinzip im Unternehmen offen propagiert wird): Sowohl innerhalb unseres Bereichs wie auch außerhalb haben sich inzwischen „Nachahmer“ gefunden. Immer sind die Gründe für die Bildung von Tandems die zunehmende Komplexität sowie Veränderung und Innovation von Arbeitsabläufen und Arbeitsumfeld.

Die Doppelspitze ist mehr als die Summe zweier Führungskräfte. In Teamrichtung, aber auch in Richtung Strategie und Zukunft.

*Autoren-Info: 

Julia Collard, 1973 in Brühl bei Köln geboren, verheiratet und Mutter von 2 Töchtern. Neben meiner Berufserfahrung kenne ich die Phase des Wiedereinstiegs nach der Elternzeit ebenso wie die Gratwanderung zwischen Teilzeitjob und Führungsposition, Familie, Berufstätigkeit und Freizeit sowie dem idealen Zeit- und Projektmanagement.

Sven Schnitzler, geboren 1986 in Weilerswist bei Köln, verheiratet, Vater einer kleinen Tochter. Aufgrund meiner Erfahrung kenne ich Wendepunkte im Leben sehr genau und kann versichern, dass es nicht nur „die eine“ perfekte Karriere gibt und selbst ganz unterschiedliche Berufsbilder zum persönlichen Erfolg führen können.

Beide leiten gemeinsam die Business School der Europäische Fachhochschule Brühl und sind auch als Tandemspitze für Vertrieb und das strategische Management der School verantwortlich.

Quelle: xing - spielraum