Ein motivierendes und höchst wirkungsvolles Buch für alle, die Strukturen und Methoden aus dem Industriezeitalter überwinden wollen und sich mehr Erfolg und Agilität in Gesellschaft und Wirtschaft wünschen.

Verantwortung und Freiheit wecken Kreativität

Der Reflex, der in jedem Unternehmen, jeder Organisation, jeder Gruppe wach wird, sobald Menschen zusammen arbeiten und etwas erreichen wollen, ist: Wer ist zuständig und wer verteilt weitere Zuständigkeiten? Und wie selbstverständlich bilden sich daraus Hierarchien und Abteilungen.

Statt sich diesen starren Strukturen unterzuordnen, inspiriert Lars Vollmer zu mehr Initiative, Verantwortung und der Überlegung, wie es gelingen kann, Organisationen voller Agilität und Freiheit zu gestalten, Denn der Unternehmer und Honorarprofessor der Leibniz Universität Hannover weiß: Wenn Menschen freiheitlich leben und arbeiten, entsteht echter Nutzen für Kunden und Gesellschaft auf den Märkten des 21. Jahrhunderts. Und dies bewirkt Freude an der Arbeit und wahre Wirksamkeit.

Vom Business-Theater zur Selbstorganisation

Dass Menschen in Unternehmen mehr Theater spielen, dafür aber aufgrund starrer Pläne, Meetings und Vorgaben nicht die Möglichkeit erhalten, echte Arbeit zu leisten, hat der Vordenker Lars Vollmer in seinem Spiegel-Bestseller „Zurück an die Arbeit. Wie aus Business-Theatern wieder echte Unternehmen werden“ bereits deutlich gemacht. Dass dieses Business-Theater und die dafür verantwortlichen tayloristischen Strukturen abgeschafft gehören, ebenso.

Es blieb die Frage: Wie organisieren sich Menschen eigentlich, wenn starre Führungsrollen ausbleiben und ihnen niemand mehr sagt, was genau sie tun sollen?

Freude an der Arbeit durch Eigenverantwortung

Anhand überraschender Beispiele aus Gesellschaft und Wirtschaft macht sich Vollmer nun in seinem neuen Buch siebeneinhalb aufrüttelnde Gedanken über eben jene Entwicklung, die Menschen vollführen, wenn ihnen keine Führungskraft Zeit-, Ziel- oder sonstige Pläne vor die Nase setzt. 

In Zeiten von Modernisierung, Digitalisierung und New Work liefert Vollmer eine Ode auf die Selbstorganisation und agiles Arbeiten und vermittelt wertvolle Gestaltungsprinzipien, um Eigenverantwortung zu fördern und echte Freude an der Arbeit zu erlangen.

Über den Autor Lars Vollmer

Lars Vollmer, 46, ist promovierter Ingenieur und Honorarprofessor der Leibniz Universität Hannover. Als Unternehmer und Mitbegründer von intrinsify.me, einem offenen Thinktank für die neue Arbeitswelt und moderne Unternehmensführung, kennt er die Verstrickungen im Unternehmeralltag aus eigener Erfahrung. Er gilt als einer der führenden Management-Vordenker der neuen Generation. Als gefragter Redner und Autor plädiert er dafür, Unternehmen, Führung und Arbeit völlig neu zu denken.

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Interview mit Lars Vollmer zu seinem Buch

Im Dezember 2017 war Lars Vollmer zu Gast bei der Talkshow »Chefsache« des Baden-Württembergischen Senders Regio-TV. Interviewt wurde er von dessen Geschäftsführer, Rolf Benzmann zu den Thesen meines neuen Buches....

Der Coworking-Space-Betreiber ist in London der größte Anbieter gewerblicher Bürofläche. Das Konzept des geteilten Arbeitsplatzes wird auch in Deutschland immer beliebter.

Das amerikanische Coworking-Start-up WeWork ist der zweitgrößte Büronutzer in London geworden – nach der britischen Regierung. Mit 242.000 Quadratmetern Bürofläche übertrifft WeWork sogar Giganten wie die Deutsche Bank und Amazon in der Hauptstadt des Vereinigten Königreichs, schreibt das britische Finanzblatt „Financial Times“.

WeWork wurde vor acht Jahren von den Amerikanern Adam Neumann und Miguel McKelvey in New York gegründet. Seitdem ist das von Softbanks Vision Fund finanzierte Unternehmen enorm gewachsen; im August wurde es zuletzt mit 20 Milliarden Dollar bewertet.

Überraschend rasantes Wachstum

Mittlerweile ist WeWork mit 207 Standorten in 64 Städten in der ganzen Welt vertreten; in Deutschland bisher in Berlin, Frankfurt, München und Hamburg. Gerade in Großstädten wie London oder New York wird das Unternehmen immer dominanter auf dem Immobilienmarkt. Die Strategie: Bürogebäude kaufen oder mieten, um sie schließlich als stylische geteilte Büros anzubieten. Dieses Modell scheint gut zu funktionieren: WeWork meldete, dass bis Ende letzten Jahres 175.000 Menschen auf der ganzen Welt in ihren Räumlichkeiten arbeiteten.

Das rasante Wachstum des Unternehmens hat viele in der Immobilienbranche überrascht. Allein in London verdoppelte sich WeWorks Bürofläche im letzten Jahr. Laut „Financial Times“ belegt das Unternehmen dort doppelt so viel Büroraum wie Google, das nur 121.000 Quadratmeter über fünf Jahre gemietet hat. Zum Vergleich: Amazon und die Deutsche Bank mieten 930.000 Quadratmeter beziehungsweise 837.000 Quadratmeter in London.

In Zukunft kommt auch der Brexit WeWork zugute. Besonders internationale Banken könnte das flexible Büromodell ansprechen. Denn so könnten sie langfristige Mietverträge vermeiden, solange Unsicherheit darüber besteht, wo die Angestellten künftig arbeiten sollen.

Mehr als nur ein Büro

WeWork sieht sich aber als weitaus mehr als ein Untervermieter. Die Büros punkten mit Einrichtung im Hipster-Stil und Networking-Veranstaltungen. Auch das Getränk Kombucha wird kostenlos zur Verfügung gestellt. „WeWork setzt vor allem auf den sozialen Aspekt. Es gibt zum Beispiel eine Dachterrasse, um auch mal die Kollegen zu treffen“, sagt Shannon Doyle vom Biotech-Start-up Smart Flora, das das WeWork-Büro in London Fields mitnutzt. Es werden Vorträge, Kurse und Wettbewerbe organisiert, damit die Arbeitnehmer sich kennenlernen und eine Gemeinschaft bilden. Es geht also nicht nur um schicke Sofas, sondern um den Kontakt mit anderen innovativen Unternehmen. Von dem Austausch untereinander sollen sie alle profitieren.

Während sich das Modell in erster Linie an junge Tech-Start-ups gerichtet hatte, zieht es heute Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen an. Mit verschiedenen Modellen und Tarifen können sich Selbständige, Start-ups und Großunternehmen ihren eigenen Büroraum zusammenstellen – vom einfachen „Hot Desk“, einem Arbeitsplatz ohne festen Tisch, bis hin zu privaten Büros, einem eigenen Stockwerk oder einem ganzen Gebäude. Über ein Fünftel der Kunden sind Unternehmen mit mehr als 1000 Angestellten, darunter General Electric, Samsung und MasterCard.

Das Erfolgsmodell Coworking haben sich inzwischen auch andere Start-ups zu eigen gemacht. In London sind 20 Prozent aller gemieteten Büroräume von Anbietern flexibler Arbeitsräume belegt. Das Konzept des geteilten Arbeitsplatzes wird auch in Deutschland immer beliebter. In Berlin gibt es inzwischen um die dreißig Coworking-Büros, in Frankfurt sind es zwanzig – WeWork ist hier noch ein Anbieter von vielen.

Quelle: FAZ.NET

Die Generation Y macht Personalchefs Angst. Wie werden Überstunden bezahlt? Wann gibt es das erste Sabbatical? Junge, hochqualifizierte Berufseinsteiger treten heute so fordernd auf wie nie zuvor. Worauf sie Wert legen, wie sie ticken: das ABC der Ys.

Aufmerksamkeit

Die Generation Y will von ihrem Arbeitgeber umsorgt werden. Die nach 1980 Geborenen geben sich nicht mehr damit zufrieden, nach dem Studium beim Unternehmen ihrer Wahl einen Arbeitsvertrag zu unterschreiben und fortan fleißig, aber demütig die ihnen übertragenen Aufgaben zu verrichten. Stattdessen fordern die Jungen von ihren Vorgesetzten regelmäßige Feedbackrunden zu ihrer Arbeit ein.

Babyboomer

Die Eltern der Generation Y. Sie kamen in der Mitte der fünfziger bis Mitte der sechziger Jahre auf die Welt und sind Teil der geburtenstarken Jahrgänge. Die Babyboomer wurden früh zu Höchstleistungen und bedingungsloser Hingabe für den Beruf angespornt - schließlich galt es, sich von der Masse abzuheben.

Chief Executive Officer

Als das charakteristische Merkmal der Generation Y gilt ihr mangelnder Wille zum Aufstieg. Karriere? Jahrelang schuften, Überstunden schieben, die Familie kaum sehen, Urlaube abbrechen, um zu einem wichtigen Projekt zu eilen, alles in der vagen Hoffnung, sich auf der Karriereleiter nach oben zu dienen? Nein, danke, sagen sich viele Berufseinsteiger.

Demographie

Das ausgeprägte Selbstbewusstsein der Generation Y hat maßgeblich damit zu tun, dass sie die Bevölkerungsstatistik auf ihrer Seite weiß. Wegen der geringen Geburtenrate in Deutschland wird der Nachwuchs an Arbeitskräften immer knapper. Gab es im Jahr 2012 nach einer Hochrechnung des Statistischen Bundesamtes noch 9,7 Millionen Deutsche im Alter zwischen 20 und 30 Jahren, werden es im Jahr 2030 nur noch 7,5 Millionen sein.

Erben

Nicht minder wichtig wie der demographische Faktor ist die finanzielle Sicherheit, in der viele junge Menschen heute aufwachsen. Schon zwischen 2000 und 2010 wurden in Deutschland rund 2 Billionen Euro vererbt. Zwischen 2011 und 2020 sollen es nach einer Studie des Instituts für Altersvorsorge rund 2,6 Billionen Euro sein.

Firmenwagen

Sind der Generation Y ziemlich egal. War früher der Dienst-BMW oder -Mercedes noch eines der wichtigsten Statussymbole, die es im Berufsleben zu erreichen galt, setzen die Jungen heute andere Prioritäten. Hoch im Kurs steht etwa eine Bahncard 100, mit der sich nach Belieben durchs Land reisen lässt. Und auch der Wunsch nach Dienst-Fahrrädern wird immer häufiger geäußert.

Gehalt

Noch macht sich die Verhandlungsmacht der Ys kaum in den Gehältern bemerkbar. Sprach- und Kulturwissenschaftler kommen im Schnitt nur auf 30 600 Euro, weil es viele Absolventen, aber nur wenige feste Stellen gibt. Anders sieht die Lage bei den Medizinern aus, die bereits eifrig umworben werden: Sie steigen im Schnitt mit 46 200 Euro ein.

 

Hierarchien

Sollten möglichst flach und unauffällig sein. Nichts bringt die Generation Y so sehr in Rage wie Vorgesetzte, die Diskussionen mit dem Verweis auf ihre überlegene Position abkürzen.

Ich

Ein Vorwurf, den Arbeitgeber der Generation Y immer wieder machen, ist ihre Ich-Bezogenheit. Sie denken nicht in erster Linie an das Wohl des Unternehmens, sondern erst einmal an ihr eigenes. Zwar ist ehrenamtliches Engagement mittlerweile fast schon Standard bei den Ys, doch oft dient dies vor allem dazu, den Lebenslauf zu polieren.

Java

Ein großer Vorteil der in den achtziger und neunziger Jahren Geborenen ist, dass sie mit dem Internet groß geworden sind und damit um einiges selbstverständlicher umgehen als die vor ihnen geborene Generation X, die sich zwar mittlerweile auch an Facebook herangewagt hat, aber beim Wort „Java“ immer noch zuerst an Indonesien und nicht an die gleichnamige Programmiersprache denkt.

Karotte

Jahrzehntelang war das Karotten-Prinzip das Nonplusultra in der Managementlehre: Man halte dem Esel eine Karotte vors Gesicht, und er wird mit der Aussicht auf die Belohnung nicht erlahmen. Die ersten Jahre - oder Jahrzehnte - galt es viel zu arbeiten für wenig Geld, auf dass sich das Verhältnis im fortgeschritteneren Alter umkehrte. Die Jungen sind so schwerlich zu motivieren. Sie wollen erst die Karotte, bevor sie sich in Gang setzen.

Loyalität

Einmal Siemens, immer Siemens - diese Gleichung ließ sich bis zur Jahrtausendwende auf viele namhafte Unternehmen und ihre Mitarbeiter übertragen. Doch auch die klangvollsten Namen schinden bei der Generation Y keinen Eindruck, wenn die Arbeitsbedingungen nicht stimmen. Die Wechselbereitschaft ist deutlich gestiegen - was auch damit zu tun hat, dass viele Unternehmen dem Nachwuchs erst einmal befristete Verträge anbieten. Dauerten die Beschäftigungsverhältnisse von Unter-Dreißigjährigen früher im Schnitt 800 Tage, schrumpfte dieser Wert bereits für den Jahrgang 1977 auf 600 Tage und dürfte für die danach Geborenen noch niedriger liegen.

Mosaik

Die Mosaik-Karriere, auch Portfolio-Laufbahn genannt, zeichnet sich durch eine Mischung von Tätigkeiten aus, die sich gegenseitig ergänzen. Wenn zum Beispiel ein Grafikdesigner einen Teil seiner Zeit damit verbringt, auf freiberuflicher Basis gut bezahlte Projekte in Werbeagenturen zu übernehmen, nebenher für den erweiterten Bekanntenkreis mittelgut bezahlt Logos und Imagebroschüren gestaltet und in seiner Freizeit gering bis gar nicht bezahlt ein Modemagazin konzipiert und produziert, dann ist er: ein Mosaikkünstler.

Null Bock

Man kann der Generation Y vieles vorwerfen, dass sie zu anspruchsvoll ist, zu verwöhnt oder zu bequem, aber eines ist sie nicht: eine Null-Bock-Generation.

Optionen

Nichts ist unmöglich - die heute Um-die-Dreißigjährigen sind mit dem Toyota-Slogan groß geworden. Sie hatten die freie Wahl, welchen Beruf sie ergreifen wollten, und auch in ihrem Arbeitsleben schöpfen sie aus dem Vollen. Wo sie sich in fünf oder zehn Jahren sehen, die beliebte Frage von Personalern in Vorstellungsgesprächen, können sie schwerlich beantworten. Es gibt so viele Optionen - und wer weiß schon, was die Zukunft bringt?

Pippi Langstrumpf

„Zwei mal drei macht vier, widewidewitt und drei macht neune, ich mach mir die Welt, widewide wie sie mir gefällt. Hey, Pippi Langstrumpf, trallari trallara tralla hoppsasa, hey, Pippi Langstrumpf, die macht, was ihr gefällt.“ Nicht umsonst wird die Generation Y gerne auch als Generation Pippi bezeichnet. 

In einem gesunden Körper wohnt auch ein gesunder Geist. Waren Kurse wie Yoga und Qigong früher etwas für Esoteriker, achtet der Nachwuchs - Frauen wie Männer - heute schon an den Hochschulen darauf, im Gleichgewicht zu bleiben. Gleiches erwartet er später vom Arbeitgeber.

Relevanz

Wie fügt sich die Arbeit eines Unternehmens in die Gesellschaft ein? Verbessern die Produkte das Leben der Menschen nachhaltig? Und wie wirken sie sich auf die Umwelt aus? Die Generation Y will kein kleines Rädchen in einem ominösen Getriebe sein, sondern wissen, wofür ihre Arbeit gut ist. Die modernen Weltverbesserer kommen ohne Jute-Aktivismus aus.

Seitwärtskarrieren

Wenn der Aufstieg in der Unternehmenshierarchie nicht mehr der wichtigste Anreiz für qualifizierte Mitarbeiter ist, müssen die Personalabteilungen umdenken. Immer häufiger bieten sie inzwischen sogenannte Seitwärts- oder Fachkarrieren an. Diese zielen nicht auf möglichst große Umsatz- und Personalverantwortung, sondern auf einen möglichst großen Wissens- und Erfahrungsschatz.

Tunnelblick

Hat die Generation Y nicht. Ganz im Gegenteil, sie schaut gerne mal über den Tellerrand ihres Fachgebiets hinaus. Was es für die Vorgesetzten nicht immer einfach macht, weil Abteilungswechsel und Rotationsprinzip zur Regel statt zur Ausnahme werden.

Urlaub

Die Ys messen der Freizeit große Bedeutung bei, der Urlaub sollte folglich nicht zu knapp bemessen sein. Um ihre Berater bei Laune zu halten, bietet etwa die Unternehmensberatung McKinsey seit kurzem an, jedes Jahr zusätzlich zu den 30 Tagen Jahresurlaub drei Monate unbezahlten Urlaub zu nehmen. Fast jeder fünfte Berater hat das Angebot im ersten Jahr des Bestehens angenommen. Die Aussicht auf diese Auszeit sei im Recruiting der Renner, sagt die Beratungsgesellschaft.

Vollzeit

So wichtig der Generation Y Selbstbestimmung und berufliche Freiheit sind - die Sicherheit des Vollzeit-Angestellten-Daseins möchte sie nicht missen. Zwar hat sich die Zahl der Selbständigen seit dem Jahr 2005 von 4,4 auf 4,5 Millionen Menschen erhöht. Doppelt so stark ist aber die Zahl der vollzeitbeschäftigten Arbeitnehmer gestiegen, von damals 23,3 auf zuletzt 24,3 Millionen Menschen.

Work-Life-Balance

Das Reizwort altgedienter Manager, die es leid sind, von den Jungen immerzu nach der Einhaltung der 37,5-Stunden-Woche gefragt zu werden. Doch es hilft nichts: Der Nachwuchs ist zwar bereit, in Ausnahmefällen auch mal die Nacht durchzuarbeiten. Aber dafür will er am nächsten Tag auch frei haben. Besonders junge Mütter und Väter achten darauf, dass sie nach Feierabend noch genügend Zeit mit dem Nachwuchs verbringen können. Man kann darüber jammern. Man kann es aber auch gut finden.

X-Generation

Die Vorgänger der Ys und die Nachfolger der Babyboomer. Die Generation X, in Deutschland auch Generation Golf genannt, kam zwischen 1966 und 1980 auf die Welt. Sie wuchs mit einer größeren Unsicherheit auf als die Babyboomer. Die Ölkrise und die Krise auf dem Arbeitsmarkt nach dem Zusammenbruch des Neuen Marktes haben sie geprägt.

Yps

Die Zeitschrift zur Generation Y. Zwischen 1975 bis 2000 war Yps ein Comicheft für Kinder, seit diesem Jahr erscheint es wieder regelmäßig, diesmal für verspielte Erwachsene.

Z-Generation

Sie sind die nächsten, diejenigen, die auf die Generation Y folgen. Noch hegen die Mitte der neunziger Jahre bis jetzt Geborenen keine beruflichen Ambitionen, aber schon jetzt zeichnet sich ab: Weniger Macht als die Ys werden sie kaum haben.

Autorin: Julia Lehr

Quelle: faz.net

New Work ist mehr als ein Buzzword. Es ist die zentrale Herausforderung der modernen Arbeitswelt, der Sie sich stellen müssen. Denn ohne ein klares Verständnis davon, was Arbeit für Sie und für Ihre Teams bedeutet, fährt der Zug ohne Sie ab. Keine Angst, der New Work-Experte Martin Bergmann sorgt dafür, dass Sie dann in der 1. Klasse sitzen.

“Wir arbeiten, um zu leben? Acht Stunden im Büro und dann ab in den Feierabend oder 5 Tage warten bis auf’s Wochenende? Eben nicht mehr. Die neue Arbeitswelt macht uns klar: Wir wollen vor allem mit unserer ‘Arbeit’ dazu beitragen, dass wir glücklich sind”, erklärt New Work-Experte Martin Bergmann von improwe. Sich in diesen Zeiten intensiv mit New Work auseinanderzusetzen, kann Ihrer Karriere, vor allem aber auch Ihrem Leben einen völlig neuen Schub verleihen. Denn gerade als Führungskraft gewinnen Sie einen klaren Blick auf die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter. Die es Ihnen mit noch besserer Leistung danken werden.

Musterlösungen? Vergessen Sie’s!

New Work beschreibt die neue Arbeitswelt, mit ihren rasend schnellen Veränderungen von Lebens- und Gesellschaftsformen, von Arbeitsbedingungen. Der Sie im schlimmsten Fall einfach unterliegen. Oder die Sie als Führungskraft aktiv mitgestalten können. In der New Work gibt es keine einfachen Rezepte. Getreu dem Motto: „Nehmen Sie eine Portion Freiheit, reichern Sie sie mit ein wenig Bedeutung an und garnieren Sie das Ganze mit einer Prise Selbstbestimmung.“ Wäre ja auch zu schön. New Work-Experte Martin Bergmann erläutert: „Es ist nun mal so, dass es bei New Work um eine grundsätzliche Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen von Menschen geht. Da ist kein ‚Plop, das mach’ ich jetzt mal so …’. Vielmehr müssen Sie zunächst ein Mindset entwickeln, das Transparenz, Offenheit und Innovation kennt, und es ihnen ermöglicht, über Sinnhaftigkeit und Selbstbestimmung nicht nur zu diskutieren, sondern diese auch zu leben.“

Grundlagen der New Work

Wir Menschen, unsere Lebens- und Gesellschaftsformen und damit auch unsere Arbeitswelten verändern sich. Früher langsam, heute rasant. Entscheidend ist, dass wir unsere Tätigkeiten stets unabhängiger von Zeitpunkt, Raum und Fachkompetenz erledigen können. Das erfordert zum einen Fähigkeiten, die früher weniger gefragt waren, weckt aber gleichzeitig auch Bedürfnisse, die nicht mehr einfach so befriedigt werden können.

Die Frage nach dem Sinn der Arbeit

Einer der zentralen Punkte in der New Work ist die Frage nach der Sinnhaftigkeit unserer Arbeit. Und diese Frage spielte auch in Ihrem Leben mit Sicherheit eine durchgehend wichtige Rolle.

• Was willst Du denn mal werden – fragen wir das Kind.
• Schon überlegt, was Du studieren möchtest – das zentrale Thema in der Jugend.
• Was fange ich mit meinen Qualifikationen an – fragen sich Studierende.

Die Arbeit ist zentraler Bestandteil Ihres Lebens, und damit auch Ihrer Lebenszufriedenheit. Martin Bergmann erläutert: „Welchen Beruf hätten Sie gewählt, wenn Sie als Kind entschieden hätten? Häufig waren es da noch Berufe mit großem gesellschaftlichen Nutzen. Denn in uns allen besteht der Wunsch, die eigene (Lebens-) Zeit sinnvoll zu nutzen.“

Das Bedürfnis nach sinnhafter Arbeit ist also nicht neu, neu ist vielmehr, dass dieses Bedürfnis endlich zunehmend Beachtung auf der Seite der Arbeitgeber findet. Bergmann konkretisiert: „Ein Mensch, der Sinn in seiner Arbeit sieht, ist glücklicher, identifiziert sich stärker mit seinem Arbeitgeber und hat Freude daran produktiv zu sein. Stellen Sie sich vor, Ihre Mitarbeiter und sie selbst fühlen sich so. Ist es eine Utopie? Nein, es ist eine erreichbare Zukunft.“

So machen Sie Sinnstiftung im Team begreifbar

• DO: Sprechen und reflektieren Sie über Sinnstiftung. Fragen Sie sich selbst und Ihre Mitarbeiter, wo sie eigentlich den Sinn ihrer Arbeit sehen? Wichtig dabei:
• DON’T: Sinnstiftung geschieht nicht von außen, sondern nur von jedem Menschen selbst. Öffnen Sie daher den Gesprächsraum, schlagen Sie aber bitte keine ihnen logisch erscheinenden Argumente vor.

Selbstbestimmung – Schlüssel zur New Work

Freuen Sie sich über Selbstbestimmung? Natürlich. Es ist ja auch komfortabel, nicht darüber nachdenken oder entscheiden zu müssen, was Sie wie, wann und wo erledigen. In der New Work geht es nicht darum, dass nun alle Mitarbeiter alles selbst entscheiden dürfen, sondern vielmehr darum, dass Sie als Führungskraft jedem einzelnen Mitarbeiter passende Freiheitsgrade einräumen, die diesen nicht überfordern, sondern einen Nutzen haben. Lassen Sie einen Mitarbeiter, der an neuen Ideen und an deren Umsetzung tüftelt, selbst entscheiden, wo und wann „gearbeitet“ wird, um so die besten Ergebnisse zu erhalten.

New Work-Experte Bergmann führt aus: „Selbstbestimmt zu arbeiten bedeutet nicht, egoistisch zu handeln, sondern seine Arbeitsbedingungen auf seine Bedürfnisse ausbalancieren zu dürfen. Im Sinne der Tätigkeit UND des Menschen.“

3 Tipps, mit denen Sie New Work etablieren können

1. Überlegen Sie, in welchen Grenzen Sie im Team Selbstbestimmung ermöglichen können. Bitte denken Sie dabei nicht an SICH, sondern an die Arbeit und die Ergebnisse, die dabei im Fokus stehen. Nur weil Sie sich wünschen, dass Ihre Mitarbeiter jeden Tag im Büro sind, bedeutet das nicht, dass diese Situation auch die besten Ergebnisse erzielt.
2. Trauen Sie sich etwas. Schaffen Sie „Test“-Situationen, in denen Sie mal mehr, mal weniger Freiraum geben. Werten Sie die Ergebnisse aus. Besprechen sie diese im Team und leiten Sie daraus entsprechende Freigiebigkeit ab.
3. Helfen und entwickeln Sie, indem Sie die Seiten wechseln. Wie organisieren Sie Ihre Arbeit selbst? Was müssen Sie bedenken, wenn Sie nicht im Büro, sondern im Arbeitszimmer zuhause agieren.

Was Sie nicht tun sollten

Scheren Sie nicht alle über einen Kamm. Nur weil ein Mitarbeiter Schwierigkeiten damit hat, sich an definierte Absprachen zu halten, wenn er im Homeoffice arbeitet, müssen nicht alle anderen auch darunter leiden. Machen Sie Unterschiede, und zwar leistungsbezogen.

Über den Autor

Jörg Peter Urbach ist Autor, Redakteur und Blogger aus Sprachleidenschaft. Seit mehr als 25 Jahren schreibt er. Für Print und Online. Konzepte. Geschichten. Fachartikel. Als langjähriger Chefredakteur des Portals wissen.de und des Brockhaus Digital weiß er, wie man Leser begeistert und Themen findet. Sein Portfolio finden Sie unter UrbacH – text. und kommunikation.

Quelle: Experteer-Magazin

Deutsche Chefs führen nicht zukunftsorientiert – und verspielen damit den Respekt ihrer jungen Angestellten. Denn die erwarten, dass Vorgesetzte ihre Werte verstehen und sich darauf einstellen. Was müssen Manager tun, um ihr Team langfristig erfolgreich zu halten?

Die zunehmende Vernetzung und Digitalisierung, gesellschaftliche Umbrüche und auch die Erwartungen der anspruchsvollen Generation Y machen ein Festhalten an traditionell-hierarchischen Strukturen zum Knock-out-Kriterium. Vorausschauende Chefs setzen sich darum heute schon mit ihrem Führungsstil auseinander, lernen ihr Verhalten den neuen Situationen anzupassen und testen neue Formen der Zusammenarbeit. Doch nun zeigt eine repräsentative Studie des Instituts für Demoskopie Allensbach, dass es mit der zukunftsorientierten Führung deutscher Chefs gar nicht so gut bestellt ist. Wie kann das sein? Wir haben mit Prof. J. Menno Harms, ehemaliger HP-Chef und Vorsitzender der Stiftung Zukunftsfähige Führung, gesprochen.

45 Prozent der jungen Angestellten finden ihren Chef unzuverlässig
278 Führungskräfte und 273 Nachwuchskräfte aus Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung wurden im Herbst 2015 für die Studie befragt. Auffälligstes Ergebnis: Junge Arbeitnehmer schätzen ihre Vorgesetzten deutlich kritischer ein als die Vorgesetzten selbst – und das bei zentralen, zukunftsrelevanten Aspekten. Während zum Beispiel 84 Prozent der befragten Chefs finden, dass sie Absprachen zuverlässig einhalten, sind nur 55 Prozent der befragten jungen Angestellten der gleichen Meinung. 70 Prozent der Chefs finden, dass sie Veränderungen im Arbeitsumfeld erfolgreich begründen könnten – von den Nachwuchskräften sehen das nur 38 Prozent so. Selbstbild und Fremdbild weichen also stark voneinander ab. Dabei wäre gerade Zuverlässigkeit eine wichtige Eigenschaft von Vorgesetzten, um Vertrauen aufzubauen und ihr Team sicher in die Zukunft zu führen.

Führungskräfte haben Probleme mit kooperativen Führungsmodellen
Zudem sind offenbar viele Führungskräfte noch immer in tradiertem Verhalten und alten Strukturen verhaftet. Die Studie zeigt: Es dominiert nach wie vor das Modell einer hierarchischen Führung. Nur 38 Prozent der befragten Nachwuchskräfte bescheinigen ihrem direkten Vorgesetzten, offen für Kritik zu sein. Auch die Förderung von Mitarbeitern ist noch keine Selbstverständlichkeit: Nur gut jede dritte Nachwuchskraft fühlt sich von ihrem Chef in der Umsetzung der eigenen Fähigkeiten und Potenziale begleitet und unterstützt.

Ebenfalls alarmierend: Die mangelnde Sicherstellung flexibler Arbeitszeiten und die schlechte Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sind für junge Angestellte ein zentrales Hemmnis, später selbst Führungsverantwortung übernehmen zu wollen. Wie sollen sich Unternehmen so für die Zukunft wappnen? Langfristiges Wirtschaften kann nicht funktionieren, wenn die Nachwuchsförderung vernachlässigt wird. Kein Wunder also, dass jede fünfte Nachwuchskraft das Führungsverhalten des eigenen Chefs für nicht zukunftsfähig hält.

Eine lohnende Investition in die Zukunft
Nutzen Sie die Chance und beginnen Sie, Ihre Arbeitsweise und Verhalten kritisch zu reflektieren. Führungskräfte, die dies heute in Angriff nehmen, investieren sinnvoll in die Führungszukunft ihrer Organisation. Seien Sie sich auch bewusst, dass Ihre Mitarbeiter Sie womöglich anders wahrnehmen, als Sie es sich wünschen. Gleichen Sie beide Perspektiven regelmäßig miteinander ab. Seien Sie empathisch dabei, hören Sie hin, wenn die potenziellen Führungskräfte der Zukunft ihre Bedürfnisse äußern. Es gibt viele Möglichkeiten, Arbeitsbedingungen motivierend zu gestalten – und Work-Life-Balance steht nicht im Widerspruch zu erfolgreicher Arbeit! Das ist leider eine Annahme, die noch in den Köpfen vieler Chefs verankert ist. Haben Sie stattdessen Mut und Vertrauen in das Potential Ihrer Mitarbeitenden. Ich bin überzeugt: Wenn Führungskräfte sich aktiv weiterentwickeln, spiegelt sich das auch in der Organisation wider. Sie fördern damit die Innovationskraft im Team und machen es fit für die Zukunft.

Auftraggeber der Studie ist die Initiative Zukunftsfähige Führung (IZF) e.V., die von engagierten Führungskräften aus Wirtschaft und Zivilgesellschaft 2013 in Stuttgart gegründet wurde. Zweck der Initiative ist es, den Erfahrungsaustausch zwischen Führungskräften zur konkreten Umsetzung zukunftsfähiger Führung zu fördern sowie zur öffentlichen Diskussion und Anerkennung von bewährter Führung anzuregen.

Informationen zum Gastautor:

Prof. J. Menno Harms ist Vorsitzender der Initiative Zukunftsfähige Führung (IZF) e.V. Bis 2004 war er Vorsitzender der Geschäftsführung der Hewlett Packard GmbH in Böblingen, bis heute ist er Vorsitzender des Aufsichtsrats. Seit 2001 lehrt er als Honorarprofessor an der betriebswirtschaftlichen Fakultät der Universität Stuttgart. Zudem ist er geschäftsführender Gesellschafter der Menno Harms GmbH, International Management Services in Stuttgart.

Quelle: Experteer Magazin, 20. September 2017