„Am Ende des Tages muss eine Person die Entscheidung treffen.“ Ist das wirklich noch so? Als Co und Co leiten Anne Decker und Simon Müller den Company-Builder wattx aus Berlin gemeinsam. Doppelspitze: Ein Führungsmodell mit Zukunft oder ein Kompetenzgerangel auf höchster Ebene?

Mit einer Person in der Führungsrolle herrscht bei jeder Entscheidung absolute Einigkeit. Alles andere wäre etwas schizophren. „Das hat doch bis jetzt immer ganz gut geklappt“, ist ein Argument aus der One-Man-Show-Führungsriege. Die Entscheidungswege sind extrem kurz. Eine Vorstellung vom Team oder eine kleine Präsentation und es geht ganz schnell: vom Ohr zum Gehirn und zurück zum Mund. Drei Sekunden später und die Entscheidung steht. Überzeichnet, aber ein Pro-Argument für Agilität und Flexibilität eines Entscheiders oder einer Entscheiderin.

Die Geschwindigkeit einer Antwort darf den eigenen Wert aber niemals überholen. Warum also nicht den Moment der Entscheidungsfindung etwas verändern und eine zusätzliche Komponente hinzu holen – eine gleichberechtigte Person. Der Blickwinkel verändert sich, die Situation wird aus mehreren Perspektiven betrachtet und die Kompetenz von zwei Persönlichkeiten fließen mit ein. Die Lösung wird sich definitiv verändern, aber auch zum Guten?

Doppelspitze: Blinde Flecken sieht die Person gegenüber

Das ist wie in jeder Beziehung. Stimmt die Chemie, entsteht etwas ganz Besonderes. Eine Explosion ausschließen, das kann natürlich keiner. Als innovationsgetriebener Company-Builder ergibt es nur Sinn, den Weg zusammen als Team zu gehen. Weil genau dort die Reibung entsteht, die es für neue Technologien und Ideen braucht. Immer auf Augenhöhe und in der offenen Diskussion. Gerade weil zwei Kernkompetenzen gleichberechtigt in der Führungsrolle kollidieren, entwickeln sich Ideen in ganz neue Richtungen. Die Denkräume haben das gleiche Volumen, aber die Wände verschieben sich.

Mit dem Blick aus der Business-Design-Brille gepaart mit der technologischen Tiefe können wir schon am Anfang der Ideenfindung Wege ausschließen. Um im Bild zu bleiben: Manche Ideen fahren direkt vor die Wand, weil durch das Know-how des Co-Parts bekannt ist, dass dort in jedem Fall eine Wand steht. Ideen sterben schneller, was gut ist, da mehr Zeit für funktionsfähige Ideen geschaffen wird. Diese nehmen aber auch eine Kurve oder eine ganz andere Abbiegung. In der Konsequenz wird der Entscheidungsprozess effektiver. Zwei Kompetenz- und Erfahrungsbereiche treffen aufeinander und verschmelzen zu etwas Neuem. Das eröffnet Perspektiven und ermöglicht neue Innovationsimpulse, die alleine nie entstehen können. Diesen Entwicklungsprozess machen sie so extrem effektiv und erfolgsträchtig.

Firmenpolitik hat hier keinen Platz

Ein Spannungsfeld, das ganz viel Grundlage braucht. Wer bewusst Reibung im Team erzeugt, der braucht auch ein starkes Fundament. Das sind für uns absolutes Vertrauen und gemeinsame Werte. Ohne diese beiden Komponenten wäre eine Doppelspitze und die Zusammenarbeit unmöglich. Unsere Werte von Ownership, Mut und Bodenständigkeit in der Teamführung sowie die Vereinbarkeit von Nachhaltigkeit und Innovation sind die Grundlagen jeder Entscheidung. Dieser Wertekonsens ist die Magie in der Zusammenarbeit.

Das lässt uns als handelnden Personen auch Raum für Entscheidungen, die wir unabhängig voneinander treffen. Das ist eine ganz wichtige Vereinbarung, die wir als Co und Co im Vorfeld unserer Zusammenarbeit aufgestellt haben. Im Fundament müssen wir uns blind vertrauen. In der Entwicklung entstehen dadurch gegenseitiger Impuls, Reibungskraft und die Verminderung von Risiken.

Die Folge: Schnelle Lösungen, eine unglaubliche kommunikative Klarheit innerhalb des gesamten Teams und ein Freiraum in der Diskussion. Mit dieser Power des Ur-Vertrauens entsteht ein Ökosystem, von dem alle Parteien profitieren. Hier entstehen gewinnbringende Reibungen, aber keine Konflikte. Diese offene Kollaboration überträgt sich auf das Team sowie Partnerinnen / Partner und das Arbeiten auf Augenhöhe wird zur Tatsache.

Veränderungen liegen in unserer Natur – davon weiß die Kultur nur nichts

Entwickelt sich die Doppelspitze zum Mehrheits-Modell in den Führungsetagen Deutschlands? Und sollten wir nicht eigentlich auch auf vielen anderen Ebenen darüber nachdenken? Die Empfehlung aus eigener Erfahrung wäre ein ganz klares Ja!

Der Showstopper liegt aber oft ganz tief verwurzelt – in der Arbeitsweise unserer Kultur. Transparente Zusammenarbeit, Wissenssilos aufbrechen und nachhaltig etwas in einem gemeinsamen Ökosystem verändern, fällt unserer Gesellschaft noch extrem schwer. Auch die Firmenstrukturen von heute spiegeln sich in den Familienkonstellationen des letzten Jahrhunderts wider. Der Familienrat kommt zusammen und eine Person entscheidet am Ende der Kette. Diese gewachsene Struktur aufzubrechen, ist für alle Beteiligten eine enorme Aufgabe.

Viele familiengeführte Unternehmen haben es natürlich schwer, in der eigenen Familie nach zwei passenden Nachfolgerinnen / Nachfolgern zu suchen. Eine Person aus dem eigenen Haus finden, das ist schon schwierig genug. Dann sollen die beiden auch noch miteinander harmonieren? Hieran verzweifeln die meisten.

Das Gute, der Blick geht über die Familiengrenzen hinaus. Die Kombination aus externen Führungskräften und Nachfolgerinnen / Nachfolgern aus der Familie wird immer mehr zum Thema. Die positive Weiterentwicklung des Marktes zur Doppelspitze können wir heute schon beobachten. Die Angst vor Veränderung ist noch unglaublich hoch, aber die Potenziale einer Co-Co-CEO-Lösung sind umso höher. Es gibt schon viele Beispiele, weitere werden kommen!

Zur Person

Anne Decker ist als Geschäftsführerin der wattx für den Venture Development, People, Culture & Finance Teil der Organisation zuständig. Vor dem Einstieg bei wattx war sie vier Jahre für Deloitte Consulting tätig und verantwortet zuletzt als Operational Lead die Deloitte Garage und arbeitete als Senior Managerin mit Kunden unterschiedlichster Industrien an Themen rund um Innovation, Digital Transformation und Venture Building.

Simon Müller ist CTO der wattx. Der Company Builder wattx entwickelt und skaliert für und mit mittelständischen Unternehmen digitale Produkte und Startups. Zuletzt baute er als CTO das Digital Lab der NEUMAN & ESSER GROUP mit einem Fokus auf industrieller IoT und digitalen Geschäftsmodellen auf. Die Kombination aus technischer Expertise und der Kenntnis des Mittelstands bringt er als CTO von wattx vor allem in die technische Ausgestaltung und Produktentwicklung ein.

Quelle: hrjournal.de

„Tandem-Jobs“, also geteilte Arbeitsstellen, gibt es immer mehr. Aber kann man auch Führungspositionen zu zweit bekleiden? Ja, meinen Julia Collard und Sven Schnitzler*, und erklären in ihrem Gastbeitrag, wie Co-Leadership funktionieren kann und warum sie die Antwort auf viele Herausforderungen der modernen Arbeitswelt ist.

 „Ihr macht jetzt wirklich alles zu zweit?“ und „Ihr teilt das bestimmt doch nach Bereichen auf, oder?“ – Das waren die ersten ungläubigen Reaktionen, nachdem wir in Abstimmung mit der Geschäftsführung für den inzwischen größten Bereichs entschieden haben, die Leitung gemeinsam zu übernehmen. Und zwar nicht, weil das besser mit unserem Privatleben vereinbar wäre – was man bei einem parallelem Studium auf der einen Seite und zwei Teenagern auf der anderen durchaus als Argument hätte anführen können.

Der Ansatz war und ist der, dass es fachlich, inhaltlich und menschlich Sinn macht, zu zweit zu führen. Eine neue Form und ein neues Ziel einer Doppelspitze passen damit ideal zu den Gedanken der agilen Teamführung, der Work Life Balance und des New Works. Nicht nur aus Sicht des Führungsduos, sondern auch aus Sicht des Teams. Genau diese unterschiedlichen Blickwinkel möchten wir als Denkanstöße für ein neues, sehr adaptives Führungsmodell geben. 

Argument #1: Doppelspitzen sind agil

Die Führungssicht:

Unsere Projekt- und Personalentscheidungen werden immer weniger planbar. Mit der Dynamik unternehmerischer Entscheidungen wächst die Anforderung, schnelle, spontane und trotzdem tragfähige Entscheidungen zu treffen. Dies ist in einem eng abgestimmten Duo erheblich einfacher. Vertrauen, die Kenntnis der zweiten Meinung und der unmittelbare Kontakt erlauben Reaktionen, die nicht eine Person alleine aus dem Bauch heraus trifft. Hinter einer Bauchentscheidung steht immer die Reflektion, die Kopfentscheidung des Partners und umgekehrt.

Wir können durch den ständigen Austausch und die flexiblen Entscheidungsmechanismen also eine Struktur zu geben, die in einem ausbalancierten Maß einerseits begrenzt und anderseits Raum gibt. Unsere Kommunikation auf Augenhöhe geben wir an unser Team weiter.

Die Teamsicht:

Diese Form der Führung ist jedem von uns ja durchaus seit dem ersten Tag unseres Lebens bekannt – das erste Modell der Co-Leadership, mit dem wir Erfahrungen sammeln, sind unsere Eltern. Unsere Prägung ist diesbezüglich also durchaus vorhanden.
In der Praxis heißt dies: Zu jeder Projektidee kann sich unser Team zwei Sichtweisen einholen und kann sich auf die Entscheidung auch doppelt verlassen. Durch den ständigen Austausch mehrerer Meinungen entfällt das Prinzip der „Chefentscheidung“ und Kommunikation wird zur Maxime. Reaktionen können unmittelbar erfolgen, weil immer jemand ansprechbar ist und weil Entscheidungen nicht durch formale Abstimmungsprozesse verzögert werden.

Unser Denkanstoß:

Agile Führung lässt sich nicht „vorgeben“ – sie entsteht aus Interaktion, Diskussion und Unterschiedlichkeit und bleibt dadurch dynamisch. Durch Co-Leadership installieren Sie eine Diskussionskultur, durch Gleichberechtigung vermeiden Sie eine Konkurrenzkultur!

 

Argument #2: Eine Doppelspitze schafft Balance!

Die Führungssicht:

Work Life Balance ist nur individuell definierbar. Sie macht sich nicht allein an Arbeitszeiten fest, sondern daran, ob wir uns die unterschiedlichen Bereiche unseres Lebens zueinanderpassend gestalten können. Es geht also um innere, persönliche Balance. Diese können wir uns in unserer Doppelspitze aktiv und agil kreieren. Zu wissen, dass es immer eine gleichberechtigte Vertretung gibt, die im Sinne des Partners agiert, schafft Vertrauen und Verlässlichkeit. Das geht über eine geteilte Führungsposition hinaus, in der man wieder an feste Zeiten und Übergabemodelle gebunden ist. Die Flexibilität unseres Modells übertrifft dies weit.

Wir arbeiten zeitlich gesehen nicht weniger, als wenn einer von uns einzeln den Bereich leiten würde und der andere z.B. stellvertretend tätig wäre. Die mentale Balance ist aber eine ganz andere. Wir nehmen kein Problem alleine mit nach Hause – dass man dies je nach Fall dennoch tut und dass die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit auf Führungsebene nicht trennscharf sein kann, ist dabei zweitrangig. Es geht vielmehr darum, Verantwortung nicht einsam zu tragen, Probleme nicht in sich hinein zu fressen, Widerstände nicht isoliert ertragen zu müssen. Aber auch Erfolge gemeinsam feiern zu können. Das schafft Balance!

Aus Teamsicht:

Unser Team erlebt das Gleichgewicht im Job in allen Meetings und in der täglichen Arbeit. Es gibt nicht die eine Führungskraft, auf die sich alle Gespräche und Verantwortungen fokussieren. Wir tauschen uns als Team mit dem Team aus. Und weil jeder von uns die Teammitglieder anders sieht und anders beurteilt, bekommen sie eine doppelte Chance sich zu beweisen und ihre Meinung zu präsentieren. Internes Talentmanagement kann durch diese zwei Blickwinkel aktiv gestaltet werden. Zudem leben wir vor, dass in der digitalisierten wie globalisierten Zukunft die Arbeit im Leben der Menschen einen neuen Stellenwert einnimmt, Arbeit und Freizeit fließen ineinander. Das Team bestimmt die Balance gemeinsam. Durch eine Doppelspitze geführt zu werden, die Balance vorlebt und ausstrahlt, schafft auch Gleichgewicht im Team.

Unser Denkanstoß:

Work Life Balance wird subjektiv empfunden und bewertet. Führen zu zweit bietet der Doppelspitze die Chance, gegenüber dem Team als ausgeglichenes Team aufzutreten. Sie strahlen damit ins Team aus, was man schaffen und leisten kann. Das motiviert und verschiebt die individuellen Gleichgewichtspunkte positiv!

Argument #3: Doppelspitze ist New Work

Aus Führungssicht:

Unsere Doppelspitze setzt sich nicht aufgrund organisatorischer Notwendigkeiten zusammen. Dies führt aktuell immer noch regelmäßig zu Job- oder Topsharing von Frauen in Teilzeit. Damit führen aber auch wesentlich eher zwei Charaktere in ähnlichen Lebenssituationen ein Team. Unsere Zusammenarbeit geht von ganz anderen Grundlagen aus: Wir wollten diese Doppelspitze installieren, weil wir daraus neue Impulse für die Zukunft unseres Verantwortungsbereichs geschaffen und entwickelt haben. Wir bringen in die Doppelspitze völlig unterschiedliche Berufs- und Lebenserfahrungen ein und sind somit als Team in unsere Kreativität viel stärker. Unser Koffer an Instrumenten und Methoden ist reicher gefüllt – dies ist für die Personaldiagnostik und die Projektsteuerung gleichermaßen von Vorteil. Wir können Ressourcen und Wissen untereinander austauschen und so innerhalb des Bereichs und innerhalb eines etablierten Unternehmens den StartUp Gedanken einfließen lassen. Unsere Doppelspitze ist der kleinste Think Tank im Unternehmen.

Aus Teamsicht:

Wohlwissend, dass es ganz unterschiedliche Lebensvorstellungen und -wege gibt, lassen wir mehr zu. Für unser Team bedeutet dies die Chance zu persönlichem Wachstum aufgrund einer größeren Vielfalt an Vorbildern und einer gesteigerten Motivation im Team. Alle Teammitglieder haben die gleichen Voraussetzungen Projekte zu initiieren, zu leiten, ihre Meinung einzubringen und für neue Impulse im Team zu sorgen. Von einer Doppelspitze geführt zu werden, die sich nicht in ein bekanntes Führungscluster einordnen lässt, muss im Team ein Umdenken auslösen. Es fordert jeden Mitarbeiter auf, sich mit neuen Führungsstilen und neuen Arbeitsweisen flexibel auseinanderzusetzen. Diesen Prozess wünschen sich Teams – die Umsetzung ist allerdings auf Teamebene komplexer als auf Leitungsebene. Weil sie mehr Einsatz, Agilität, Reflektion und Kreativität jedes Teammitglieds erfordert. Das Verstecken hinter eingefahrenen Strukturen und Prozessen entfällt.

Unser Denkanstoß:

• Drehen Sie den Spieß um! Ihre Teams wünschen sich mehr Mitsprache, Projekte, flexible Arbeitszeiten? Lassen Sie dies zu, aber fordern es dann auch ein. Dies durch ein Co-Leadership Modell zu implementieren, bei dem die Partner durch individuelle Blickwinkel Impulse setzen, kann hier der Motor des New Work Gedankens sein.
• Ob ein ideales Team einer Doppelspitze ex ante definiert werden kann – das ist von vielen Faktoren abhängig. Nicht zuletzt muss die Chemie in der Doppelspitze stimmen. Umso mehr, je größer das Team ist und je agiler die Prozesse. Dies unterscheidet sich aber nicht von Führungskräften, die alleine agieren.
• Der Trend zu Co-Leadership sollte aber nicht auf ein Modell für JobrückkehrerInnen reduziert werden und auch nicht auf die Antwort nach der Work Life Balance in Führungspositionen. Wobei: Doppelspitzenmodelle lassen unterschiedliche Ausprägungen zu und können so sowohl die Potenziale von Diversity, Silver Agern oder des Female Shift abbilden!
• Im Zuge agiler Führung und zunehmend dynamischer Arbeitsabläufe werden die Aufgabengebiete von Führungskräften immer breiter: Sind wir Projektleiter, Personalleiter, Organisatoren, Teamleader, Entscheider, Handelnde oder Strategen? Und was sind wir zu welchem Zeitpunkt?
• Als Doppelspitze haben wir gegenüber einzelnen Führungskräften nicht kompensierbare und nicht imitierbare Vorteile. Zudem treffen wir keine einsamen Entscheidungen. Wir sind Teil einer gleichberechtigten Interaktion und bleiben über diesen sozialen Prozess gleichzeitig Teil des gesamten Teams.
• Schaffen Sie Tandems, die sich in ihren Fähigkeiten ergänzen, Synergien erzielen, kreative Gedanken im Wechselspiel ausfeilen, und in einem Prozess der gegenseitigen Verifizierung nutzenverstärkend im Unternehmen wirken.
• Nicht zwei Personen machen den gleichen Job, den sonst einer macht – nein, zwei Personen machen einen Job doppelt so gut und durch die gegenseitige Verstärkung auch mit gesteigerter Effizienz.

Für uns und unser Unternehmen stellt sich nach mehr als 2 Jahren Erfahrung mit dem Modell Doppelspitze, einem rasanten Teamwachstum und Kennzahlen, die für sich sprechen, nicht mehr die Fragen: „Können die Mitarbeiter damit umgehen, zwei Ansprechpartner zu haben und diese zu adressieren?“ und „Wie stringent kann die Doppelspitze in der Realität ausgeübt werden?“. Es ist selbstverständlich geworden, dass wir zusammen entscheiden, Meetings bestreiten oder Präsentationen halten. Vielmehr sind alle im Unternehmen ganz selbstverständlich zu einer dualen Ansprache übergegangen und Verwunderung herrscht nur noch, wenn einer fehlt.

Unsere größte Bestätigung (auch wenn es auch nicht als Führungsprinzip im Unternehmen offen propagiert wird): Sowohl innerhalb unseres Bereichs wie auch außerhalb haben sich inzwischen „Nachahmer“ gefunden. Immer sind die Gründe für die Bildung von Tandems die zunehmende Komplexität sowie Veränderung und Innovation von Arbeitsabläufen und Arbeitsumfeld.

Die Doppelspitze ist mehr als die Summe zweier Führungskräfte. In Teamrichtung, aber auch in Richtung Strategie und Zukunft.

*Autoren-Info: 

Julia Collard, 1973 in Brühl bei Köln geboren, verheiratet und Mutter von 2 Töchtern. Neben meiner Berufserfahrung kenne ich die Phase des Wiedereinstiegs nach der Elternzeit ebenso wie die Gratwanderung zwischen Teilzeitjob und Führungsposition, Familie, Berufstätigkeit und Freizeit sowie dem idealen Zeit- und Projektmanagement.

Sven Schnitzler, geboren 1986 in Weilerswist bei Köln, verheiratet, Vater einer kleinen Tochter. Aufgrund meiner Erfahrung kenne ich Wendepunkte im Leben sehr genau und kann versichern, dass es nicht nur „die eine“ perfekte Karriere gibt und selbst ganz unterschiedliche Berufsbilder zum persönlichen Erfolg führen können.

Beide leiten gemeinsam die Business School der Europäische Fachhochschule Brühl und sind auch als Tandemspitze für Vertrieb und das strategische Management der School verantwortlich.

Quelle: xing - spielraum