Erfolgreiches Talentmanagement ist mehr als ein HR-Prozess – es ist eine Führungsaufgabe. Steffen Lunkwitz, HR-Leiter bei Berlin-Chemie, zeigt, wie eine klare Führungskultur, gezielte Entwicklung und ein offenes Mindset interne Laufbahnen stärken und den Generationswechsel meistern. Seine These: Entscheidend ist die Haltung. Wer Veränderung nur verwaltet, verliert Talente.

Talentmanagement wird immer mehr zur strategischen Führungsaufgabe. Bei Berlin-Chemie – Teil der globalen Menarini-Gruppe – erleben wir hautnah, wie eng die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens mit einer klugen Talentstrategie und der Haltung seiner Führungskräfte verknüpft ist. Dabei sind Patientenfokus und Vielfalt zentrale Werte, die uns als pharmazeutisches Unternehmen leiten.

Der Fokus auf den Menschen ist nicht nur in unserer Arbeit entscheidend, sondern auch in der Art und Weise, wie wir Talente entwickeln – indem wir Menschen mit verschiedenen Perspektiven und Erfahrungen in unsere Teams integrieren. Doch wie gelingt die Umsetzung im Alltag – besonders in Zeiten von Digitalisierung, Fachkräftemangel und demografischem Wandel?

Herausforderung angenommen: Wenn Erfahrung in Rente geht

Berlin-Chemie steht vor einem tiefgreifenden Generationswechsel. In vielen Bereichen werden in den kommenden fünf Jahren über 30 Prozent der Führungskräfte altersbedingt ausscheiden. Das ist kein Einzelfall – deutschlandweit gehen bereits jetzt rund 20 Prozent der Fachkräfte in den Ruhestand. In unserer Branche, insbesondere in hochspezialisierten Bereichen wie der pharmazeutischen Produktion, ist dieser Anteil sogar noch höher.

Unser Werk in Berlin-Adlershof – das größte der Menarini-Gruppe –, welches bereits vor über 130 Jahren seine Pforten öffnete, ist nicht nur industrielles Rückgrat, sondern auch Symbol für Beständigkeit und Wandel zugleich. Viele Mitarbeitende haben das Unternehmen nach der Wende und mit der Übernahme durch Menarini vor über 30 Jahren mit aufgebaut. Diese Identifikation ist ein Schatz, aber auch eine Herausforderung: Die Nachfolge will klug gestaltet sein – fachlich, aber auch kulturell.

Talentmanagement neu denken: Führung als Entwicklungsauftrag

Wir verstehen Talentmanagement nicht als reinen HR-Prozess, sondern als Führungsprinzip – eine Haltung, die ich bereits aus früheren Stationen in internationalen Unternehmen mitbringe, wo ich erlebt habe: Erfolgreiches Talentmanagement beginnt mit engagierter Führung. Auch die Führungskräfte bei Berlin-Chemie sind dafür verantwortlich, Talente nicht nur zu erkennen, sondern durch gezielte Förderung – etwa in zielorientierten Performance Reviews – aktiv weiterzuentwickeln, auch jenseits klassischer Karrierepfade.

Solche alternativen Wege können beispielsweise Expertenlaufbahnen in der Forschung und Entwicklung oder spezialisierte Projektmanagementrollen in der Produktion sein. Dafür setzen wir unter anderem auf ein strukturiertes Talentidentifikationsprogramm, gezielte 360-Grad-Feedbacks und individuelle Entwicklungspläne, die wir gemeinsam mit unseren Mitarbeitenden gestalten – etwa durch aktives Ideenmanagement und die Beteiligung an Entwicklungsprojekten im Bereich Digitalisierung.

Doch Prozesse allein reichen nicht. Es braucht eine Führungskultur, die insbesondere auf Vertrauen, Feedback und Lernen basiert. Diese Kultur ist nicht über Nacht entstanden: Wir fördern sie aktiv durch gezielte interne und externe Trainingsprogramme für Führungskräfte sowie durch kontinuierliche Begleitung im Alltag, etwa durch Coaching-Angebote und regelmäßige Feedbackformate.

Auch die interne Kommunikation spielt dabei eine entscheidende Rolle. Unsere Führungskräfte begleiten Transformationsprozesse nicht nur methodisch, sondern verkörpern sie selbst – etwa im Zuge der Digitalisierung unserer Produktionsprozesse oder im Wandel des Außendiensts hin zu beratungsorientierten Kundenschnittstellen.

Unsere HR-Abteilung hat sich im Zuge dessen neu aufgestellt: Sie versteht sich heute noch stärker als Partner und Coach der Führungskräfte und unterstützt sie proaktiv bei der Entwicklung ihrer Teams und beim Kulturwandel durch maßgeschneiderte Beratungs- und Weiterbildungsangebote.

„Der Schlüssel zu erfolgreichem Talentmanagement liegt nicht in Tools, sondern in der Haltung der Führungskräfte. Wer Veränderung nur verwaltet, verliert Talente – wer sie gestaltet, gewinnt Zukunft.“

Die innere Haltung entscheidet: Mindset als Erfolgsfaktor

Die wichtigste Komponente ist oft die unsichtbarste: das Mindset. Wer Talente binden will, muss Veränderung nicht nur akzeptieren, sondern aktiv vorleben und sich um die Talente kümmern. Ein Beispiel dafür sind unsere Führungskräfte im Bereich Technical Operations, die jahrzehntelang in klassischen Abläufen gedacht haben. Heute benötigen sie nicht nur technisches und fachliches Know-how, sondern auch Ambiguitätskompetenz – also die Fähigkeit, mit Unsicherheiten souverän umzugehen und Neues als Chance zu begreifen.

Um dieses Mindset frühzeitig zu fördern, ermöglichen wir neuen Mitarbeitenden, Auszubildenden und Studierenden zu Beginn Einblicke in verschiedene Abteilungen. So schaffen wir ein besseres Verständnis für unser Unternehmen und stärken von Anfang an die emotionale Bindung.

Ähnliches gilt im Vertrieb: Der klassische Pharmareferent entwickelt sich zum vernetzten, datengetriebenen Kundenberater. Mit gezielten Entwicklungsprogrammen, auch im Bereich KI, fördern wir die Transformation dieser Rollenbilder. Erfolgreich sind diejenigen, die neugierig bleiben, offen kommunizieren und aktiv an ihrer Weiterentwicklung arbeiten – unabhängig von Alter oder Hierarchie. Neugier ist einer unserer zentralen Unternehmenswerte, der uns dabei hilft, kontinuierlich zu wachsen und Innovation zu fördern.

Neben der internen Förderung des Mindsets setzen wir auch auf gezielte Maßnahmen in der Talentgewinnung und -entwicklung. Ein Beispiel hierfür ist unsere kürzlich begonnene Partnerschaft mit dem Bundesligisten 1. FC Union Berlin. Diese Zusammenarbeit stellt eine Brücke zwischen Sport und Industrie dar, indem wir gemeinsam an der Nachwuchsförderung arbeiten. Der Köpenicker Verein und Berlin-Chemie teilen viele Gemeinsamkeiten: Beide sind lokal verwurzelt und stark in ihrer Region verankert, während sie gleichzeitig auf internationalem Parkett agieren.

So schaffen wir Synergien, die sowohl junge Menschen im Sport als auch in der Industrie ansprechen und fördern – und das im Einklang mit den Werten und der Unternehmenskultur von Berlin-Chemie. Diese Partnerschaft hilft uns, neue Potenziale zu erschließen und unsere Arbeitgebermarke nach innen und außen weiter zu stärken.

Interne Laufbahnen stärken: Was wir konkret tun

1. Frühzeitige Potenzialerkennung:

Unser Talentidentifikationsprogramm geht weit über Leistungsbewertung hinaus. Wir kombinieren Feedback, Potenzialanalysen und individuelle Gespräche, um Entwicklungspfade zu gestalten.

2. Interne Mobilität stärken:

Wir fördern bereichsübergreifende Wechsel und Karrierewege innerhalb des Unternehmens. Das erhöht die Arbeitgeberattraktivität und ermöglicht es, vorhandenes Wissen zu erhalten und weiterzugeben.

3. Führung als Kulturarbeit:

Unsere Arbeitgebermarke basiert auf den Werten Zusammenhalt, Verantwortung und Zusammenarbeit. Die HR-Abteilung unterstützt diese Führungskultur durch gezielte Weiterbildungsmaßnahmen, die Führungskräfte in ihrer fachlichen und persönlichen Entwicklung fördern. Mit Programmen zur Stärkung von Führungskompetenzen und interkultureller Zusammenarbeit stellen wir sicher, dass diese Werte in der Praxis gelebt werden.

4. Internationalität ermöglichen:

Als Teil der Menarini-Gruppe ist internationale Mobilität ein Wachstumsfeld. Unsere Talente haben die Chance, Erfahrungen im Ausland zu sammeln und globale Perspektiven einzubringen.

Mut zur Veränderung

Erfolgreiches Talentmanagement beginnt nicht mit einer Stellenausschreibung – es beginnt mit einer Haltung. Es erfordert Mut zur Veränderung, Vertrauen in Potenziale und die Bereitschaft, Verantwortung zu teilen. Unternehmen, die diese Haltung verinnerlichen, gestalten nicht nur die Gegenwart – sie sichern ihre Zukunft.

Ich lade alle HR-Verantwortlichen und Führungskräfte ein, Talententwicklung nicht als Pflichtprogramm zu sehen, sondern als strategische Investition in Menschen, Kultur und Unternehmenserfolg. Bei Berlin-Chemie erleben wir täglich: Wer den Wandel mit einer klaren Haltung angeht – geprägt von der Dringlichkeit, zu handeln, einer Leidenschaft für Veränderung und einem klaren Fokus auf die Menschen – wird die Zukunft gestalten.

Über den Autor

Steffen Lunkwitz ist seit über zehn Jahren HR-Leiter bei Berlin-Chemie und seit mehr als 20 Jahren Teil des Unternehmens. Er verantwortet die gesamte HR-Arbeit in Deutschland sowie in rund 30 Ländern in Osteuropa und Zentralasien. Zuvor war er in leitenden HR-Positionen bei Bristol Myers Squibb und Rohde & Schwarz tätig.

Quelle: hrjournal.de

Hoffnung in Unternehmen ist kein Zufallsprodukt, sondern das Ergebnis bewusster Führung. Sie entsteht durch Klarheit, Vertrauen, Offenheit und die Fähigkeit, mutig nach vorne zu blicken. HR-Verantwortliche spielen eine entscheidende Rolle, indem sie Führungskräfte gezielt dabei unterstützen, sich zu Hoffnungsträgern zu entwickeln. Strategische Weitsicht, Vertrauen aufbauen, Perspektiven schaffen: Unternehmen, die Hoffnung als strategisches Führungsprinzip verankern, sind widerstandsfähiger gegenüber Krisen, attraktiver für Talente und insgesamt langfristig erfolgreicher.

5 Dos

1. Vertrauen als Basis

Ein Unternehmen ohne Vertrauen treibt ziellos durch Krisen und Unsicherheiten, ohne je einen stabilen Kurs zu finden. In einer Kultur des Vertrauens hingegen fühlen sich Mitarbeitende sicher. Sie tragen Entscheidungen mit und bringen sich aktiv in Veränderungsprozesse ein. Schulungen zur vertrauensbasierten Führung, Reflexionsräume für Führungskräfte, eine Unternehmenskultur, die Offenheit und Ehrlichkeit belohnt, ein regelmäßiges Feedbacksystem sowie transparente Entscheidungsprozesse fördern das Fundament des Vertrauens.

2. Stärkenorientierung fördern

Hoffnung entsteht durch das Erleben von Fortschritt und persönlichem Wachstum. Ein echter Hoffnungsträger erkennt die einzigartigen Fähigkeiten seiner Mitarbeitenden, fördert diese gezielt
und schafft ein Umfeld, in dem Weiterentwicklung nicht nur möglich, sondern ausdrücklich gewünscht ist. HR kann dabei unterstützen, indem sie systematische Talentprogramme entwickelt, Coaching-Angebote bereitstellt und Führungskräfte sensibilisiert, Stärken nicht nur zu erkennen, sondern aktiv in die Teamgestaltung einzubinden.

3. Zukunftsorientierung vorleben

Hoffnungsträger sind keine reaktiven Problemlöser, sondern visionäre Gestalter, die Chancen erkennen, bevor sie offensichtlich werden. Das erfordert die Bereitschaft, Unsicherheiten zu akzeptieren, Szenarien zu durchdenken und mutige Entscheidungen zu treffen, selbst wenn der Ausgang nicht zu 100 Prozent
vorhersehbar ist. Dieser Mindset-Wandel lässt sich aktiv fördern – mit Programmen für strategische Führung, durch interdisziplinären Austausch, mit gezielten Weiterbildungen, die Führungspersönlichkeiten helfen, über den Tellerrand hinauszublicken.

4. Positive Fehlerkultur etablieren

In einem Unternehmen, in dem Fehler als natürlicher Bestandteil von Wachstum betrachtet werden, entsteht eine optimistische Grundhaltung, die es ermöglicht, auch in schwierigen Zeiten mit Zuversicht nach vorne zu blicken. Eine Kultur der Offenheit und kontinuierlichen Verbesserung lässt sich fördern, zum Beispiel durch interne Learning-Plattformen, den Austausch von Best Practices für Fehleranalysen oder durch Schulungen zu konstruktiven Feedbacktechniken.

5. Eigenverantwortung und Selbstführung stärken

Hoffnungsträger inspirieren nicht durch Worte, sondern durch ihr eigenes Handeln. Unternehmen tun daher gut daran, in die Selbstführungskompetenz ihrer Führungskräfte zu investieren. Sie profitieren von Teams, die nicht nur belastbarer sind, sondern auch aus eigener Kraft heraus Motivation und Hoffnung schöpfen können. Dabei helfen gezielte Programme für Selbstmanagement und Resilienz sowie ein Arbeitsumfeld, das nicht auf Erschöpfung, sondern auf nachhaltige Leistungsfähigkeit setzt.

5 Don’ts

1. Unklare Kommunikation und mangelnde Transparenz

Eine der größten Gefahren für eine hoffnungsvolle Unternehmenskultur ist eine widersprüchliche oder unverständliche Kommunikation. Wenn die Mannschaft nicht weiß, was sie erwartet, welche Ziele verfolgt werden oder welche Entscheidungen im Raum stehen, entstehen Unsicherheit, Angst, Misstrauen und ein lähmendes Gefühl der Orientierungslosigkeit. Idealerweise unterstützt HR durch Schulungen in intransparenter Kommunikation und dem Aufbau von gesunden Feedbackstrukturen.

2. Keine klare Haltung und fehlende Entscheidungsfreude

Eine Führungskraft, die sich hinter Floskeln versteckt, ständig ihre Meinung ändert oder Entscheidungen endlos hinauszögert, kann keine Hoffnungsträgerin sein. Entscheidungen müssen nicht immer perfekt sein, aber sie müssen getroffen werden. Hoffnung braucht Klarheit. Sie entsteht durch eine Führung, die Mut zeigt und Verantwortung übernimmt. Mitarbeitende spüren Unsicherheit und werden orientierungslos. Die gute Nachricht: Auch Entscheidungskraft lässt sich trainieren.

3. Fehlende emotionale Intelligenz und Empathie

Eine Führungskraft, die nur Zahlen, Prozesse und Ziele im Blick hat, aber die Menschen dahinter ignoriert, wird niemals ein Hoffnungsträger sein. Mitarbeitende suchen nicht nur nach fachlicher Kompetenz, sondern auch nach Menschlichkeit und echtem Interesse an ihrer persönlichen Entwicklung. Empathielose Führungskräfte zerstören langfristig jede Motivation. Aufgabe der HR ist es daher, Empathie als festen
Bestandteil der Führungskultur zu verankern.

4. Mikromanagement und Kontrollzwang

Führungskräfte, die sich im Mikromanagement verlieren, rauben ihren Mitarbeitenden jede Eigeninitiative und reduzieren sie auf bloße Befehlsempfänger. Wer jede Entscheidung selbst treffen will und sich nicht auf das Können seines Teams verlässt, sendet die Botschaft: „Ich traue euch nicht zu, selbstständig
zu handeln.“ Das untergräbt das Selbstvertrauen der Mitarbeitenden, hemmt Innovationen und sorgt dafür, dass das Unternehmen an Dynamik verliert.

5. Statische Denkweisen und Veränderungsresistenz

Hoffnung bedeutet, die Zukunft aktiv zu gestalten. Führungskräfte, die sich gegen Veränderungen sträuben oder neue Ideen reflexartig ablehnen, verhindern nicht nur Fortschritt, sondern schwächen die Resilienz des gesamten Unternehmens. HR kommt hier eine Schlüsselrolle zu, indem sie Führungskräfte
darin stärkt, neue Perspektiven einzunehmen, Trends zu erkennen und Veränderungsbereitschaft auszubauen.

Über den Autor

Ben Schulz ist Gründer und Vorstand des Beratungshauses Ben Schulz & Partner. Als Consultant und Coach begleitet er Geschäftsführer und Führungsteams in kleinen und mittelständischen Unternehmen in Strategie- und Transformationsprozessen. Mit seinem Team legt Schulz besondere Schwerpunkte auf Themen wie Leitbildentwicklung, Kulturwandel und strategische Unternehmens- und Führungskräfteentwicklung. Er ist Autor mehrerer Bücher. Zuletzt erschien von ihm Führungskräfte als Hoffnungsträger. Durch Selbstreflexion und adaptive Strategien in Krisenzeiten bestehen (Remote Verlag, 2025).

Quelle: humanressourcesmanager.de

Arbeitgebern ist nicht immer klar, was eigene Beschäftigte können. In Zeiten des Fachkräftemangels könnte das eine Verschwendung von Ressourcen sein.

Unternehmen sei bewusst, was neue Fachkräfte an Kompetenzen vorweisen müssten. Aber das, was Bestandsmitarbeitern an Fähigkeiten und Erfahrungen besäßen, sei der eigenen Firma nicht klar. Zu dieser Erkenntnis kommt eine Untersuchung mit dem Titel „Industriereport Fachkräftemangel 2022“ (Skilltree). Dass Fachkräfte hierzulande fehlen, ist kein neuer Fakt. Auch im benachbarten Österreich herrscht Personalnot. Deshalb ist die Suche nach geeigneten Talenten ein zentrales Anliegen vieler Unternehmen. Für die Personalsuche fließt Geld und es wird Zeit investiert. Neue Fachkräfte sind heiß begehrt.Aufgrund dieser Entwicklung besteht die Gefahr, den Wert der eigenen, aktuell Angestellten zu verkennen. Obwohl eine Restrukturierung des Teams oder eine Neuausrichtung Einzelner auf Basis der Stärken und Skills jetzt besonders wertvoll sein könnte, um die Personalnot etwas zu kompensieren.Dass Firmen zu wenig Kenntnisse über ihre Bestandsmitarbeitern haben, um das sinnvoll umzusetzen, war bereits die Erkenntnis einer früheren Untersuchung des Unternehmens Talentsoft in Zusammenarbeit mit der Fosway Group. In der Studie „The Reskilling Revolution“ wurde festgestellt: Über 50 Prozent der Arbeitgebern waren sich über die Fähigkeiten ihrer eigenen Beschäftigten nicht bewusst. Es sei jedoch wichtig, so Talentsoft, die Kompetenz der einzelnen Mitarbeitern in einer dynamischen Berufswelt zu nutzen und auszubauen. Ein Konzept oder ein Programm, welche das Können der einzelnen Beschäftigten berücksichtige und manage, besäßen der Umfrage nach nur etwa 7 Prozent der Befragten. Eine Zahl, die eindeutig zu niedrig ist.

Eine Verschwendung von Potenzial durch mangelnde Kenntnisse

Skilltree zeigt, dass lediglich 6 Prozent der Führungskräfte die Kompetenzen ihrer Mitarbeitern sehr gut kennen. Fast 40 Prozent sind sich nur über 25 bis 50 Prozent der Fähigkeiten ihrer Beschäftigten wirklich bewusst. Es wurden Führungskräfte als auch Personalverantwortliche miteinbezogen. Die Untersuchung berücksichtigt demnach die Antworten von 250 Entscheidungsträgern. Die aktuelle Studie wirft eine neue Perspektive im „War for Talents“ auf und lenkt den Fokus auf ein Problem, welches die Lage aktuell verschärft: Wenn Mitarbeitern merken, dass sie wenig Wertschätzung erleben, schauen sie sich am Arbeitsmarkt um. Sie kündigen ihre Jobs. Sie suchen nach neuen Jobperspektiven.

Es ist eine Verschwendung von Potenzial, weil gute und langjährige Mitarbeitern, deren Arbeit zur Selbstverständlichkeit wird, in der „Panik“ der Personalnot untergehen.

Für Bestandsmitarbeitern ist es vielleicht eine schmerzhafte Erkenntnis, dass ihre Vorgesetzten sie nicht so gut kennen, wie sie selbst vielleicht dachten – und das zeugt von wenig Wertschätzung. Es ist aber auch eine Chance für diese Beschäftigten: Weil qualifizierte Fachkräfte begehrter denn je sind, steht ihnen der Markt offen. Anders gesagt: Beschäftigte können einfach gehen, wenn sie wissen, dass sie woanders ein besseres Angebot mit besseren Arbeitsbedingungen bekommen. Einerseits sorgt das dafür, dass vielleicht der Kampfgeist einiger geweckt wird, um alles daran zu setzen, Mitarbeitern doch noch zu binden. Andererseits riskieren Unternehmen, Beschäftigte tatsächlich zu verlieren.

Was können Arbeitgeber  machen, um die Fluktuation zu senken?

Durch die fehlende Kenntnis über die Fähigkeiten der Beschäftigten droht die Gefahr, diese zu schnell abzustempeln. So ergeben sich Vorurteile, die nur schwer abzubauen sind. Wer „Büro-Clown“ ist, dem wird vielleicht nicht zugetraut, auch pflichtbewusst zu sein. Was aber, wenn es völlig anders ist? Unternehmen können nur spekulieren und im Worst Case sogar Fehlentscheidungen treffen, wenn sie nicht wissen, wen sie da vor sich haben. Was können Unternehmen also konkret machen, um die Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder besser einschätzen zu können und ihnen nicht auf die Füße zu treten?In erster Linie gilt es, rechtzeitig tätig zu werden. Nicht erst, wenn die eigenen Talente schon nach einem neuen Unternehmen Ausschau halten. Es gibt mehrere Handlungsmöglichkeiten, um eigene Beschäftigte besser kennenzulernen:

1. Näher am Geschehen sein & in Krisensituationen lernen

Der Boss oder die Chefin arbeitet alleine im Büro, verschließt morgens die Tür und hasst es, gestört zu werden? Verständlich: Führungskräfte tragen eine große Verantwortung, die in stressigen Phasen zur Belastung werden kann. Manchmal wirkt es aber so, dass die einzelnen Mitarbeitern zur „Nebensache“ werden. Auf diese Weise bleibt keine Möglichkeit, sich in Krisensituationen besser kennenzulernen. Vielleicht gibt es Angestellte, die einen kühlen Kopf bewahren, kreative Ideen entwickeln oder eine außergewöhnliche Leistung vollbringen. Schade nur, dass es niemand sieht. Gerade in stressigen Situationen erfahren wir nämlich etwas über die Fähigkeiten von Menschen.

2. Eine offene Kultur entwickeln

Strenge Regeln, ein ausschließlich autoritärer Ton und Kontrollen können dazu führen, dass Beschäftigte sich zurückziehen, still ihrem Job nachgehen und nur das Nötigste erledigen. Für Unternehmen ist das – aus mehreren Gründen – ein großer Nachteil. In diesem Kontext gilt zu betonen, dass es vor allem die verpasste Chance ist, mehr über die Fähigkeiten der eigenen Mitarbeitern zu erfahren, die wehtut. Sie verschließen sich. Es ist wie mit Kindern: Sie entfalten sich in einem sicheren Umfeld. Wenn sie wissen, dass Strafe oder Gefahr droht, sind sie mit ihren Ängsten beschäftigt. Denn das Überleben steht im Vordergrund. Kinder, die Sicherheit erfahren und wissen, dass sie Fehler machen dürfen, trauen sich eher, sich zu zeigen, ihre Skills zu entdecken und sie auszubauen. Ergo: Eine offene Unternehmenskultur, die Vielfalt, Toleranz und Authentizität lebt, schafft eine gute Basis, um sich gegenseitig besser kennenzulernen. So ergibt sich die Chance, Fähigkeiten gezielt zu fördern. Und nicht einfach etwas beliebig Seminare oder Weiterbildungsmaßnahmen anzubieten, die nicht zum individuellen Profil eines Beschäftigten passen.

3. Persönliche Motivation der Beschäftigten evaluieren

Arbeitgebern sollten wissen, was ihre Beschäftigten auf die Arbeit „bringt“. So erfahren sie mehr über die persönliche Motivation. Eine Mitarbeiterbefragung kann Abhilfe schaffen. Aber auch eine Meeting-Reihe, welche sich mit den Werten, Wünschen und Fragen der Angestellten beschäftigt, kann sich positiv auswirken. Wichtige Fragen, die Arbeitgebern stellen sollten:

• Bist du glücklich/zufrieden mit deiner derzeitigen Situation?
• Was schätzt du an deiner Arbeit?
• Was ist das Highlight deines Arbeitstages?
• Wenn du etwas anders machen könntest, was wäre das?
• Was motiviert dich persönlich, zur Arbeit zu kommen?
• Wie geht es dir mit deinem Arbeitsbereich?

4. Es muss persönlicher werden

Die persönliche und soziale Ebene wird in der modernen Arbeitswelt immer wichtiger. Weil die Kommunikation schneller und digitaler wird und eine Art „Entschleunigung“ das ist, wonach sich viele Menschen in dieser temporeichen Welt sehnen. Der persönliche Kontakt ist das, was Unternehmen nutzen sollten, um die Fähigkeiten ihrer Angestellten besser kennenzulernen. Die Post-Corona-Zeit könnte diese Sehnsucht sogar verstärken. Ein regelmäßiges Get-together, auf welchem sich Angestellte auch mit ihren Vorgesetzten ungezwungen unterhalten können, kann ungeahnte Fähigkeiten offenbaren. Ob es das Organisationsgeschick einer Mitarbeiterin, die IT-Kenntnisse eines Angestellten oder das Schreibtalent eines Beschäftigten ist: Während der Arbeitszeit konzentrieren sich Chefs vielleicht nur auf die Kernkompetenz ihrer Angestellten – nicht aber auf das, was sie darüber hinaus beherrschen.

Quelle: arbeits-abc.de

 

Die Wechselbereitschaft der deutschen Arbeitnehmer steigt stetig. Bei jüngeren Beschäftigten soll sogar jeder zweite eine Wechselbereitschaft zeigen.

Für viele Arbeitgeber, die händeringend nach neuen Fachkräften suchen, bedeutet es, dass sie um ihr Personal bangen müssen. Wer um seine guten Mitarbeiter kämpfen und diese umstimmen möchte, sollte sich spätestens jetzt Gedanken um Strategien machen, um diese an das Unternehmen binden zu können. Sobald sich Kündigungsabsichten andeuten, bist du deshalb als Chef gefragt. Denn es ist ein Kraftakt, qualifiziertes Personal, welches sich über Monate oder Jahre bewiesen hat und ein nahezu unverzichtbarer Teil des Unternehmens geworden ist, zu ersetzen. Und Fluktuation kostet viel Geld.

Wie reagieren, wenn ein wichtiger Mitarbeiter kündigen will?

Wie auch immer du an die Information gekommen bist: Wenn du glaubst, dass ein für dich wichtiger Mitarbeiter ernsthafte Kündigungsabsichten hegt, solltest du nicht mit der „Tür ins Haus fallen.“ Klar – du könntest ihn direkt konfrontieren, um deine Befürchtungen bestätigt zu bekommen. Falls dir jedoch ernsthaft etwas daran liegt, die Kündigung zu verhindern, erfordert die Situation gute Vorbereitung.

Darauf achtest du jetzt:

Punkt #1: Achtsame Umgangsweise mit wechselwilligen Beschäftigten

Wichtig ist, dass Beschäftigte sich nicht bedrängt, überrumpelt oder gar etwas „verraten“ fühlen, weil die Information zu dir durchgesickert ist. In jedem Fall sollten Situationen verhindert werden, in denen der oder die Mitarbeiterin sich vor versammelter Mannschaft erklären muss.

Punkt #2: Persönliche Einladung zum Bleibegespräch

Ein ruhiges Gespräch unter vier Augen kann die Situation aufklären. Lade Beschäftigte, die (wahrscheinlich) ihren Job kündigen möchten, deshalb zu einem Gespräch ein – und zwar persönlich. Sollte nach dem Anlass gefragt werden, kannst du erwähnen, dass du das gerne ungestört in einem vertraulichen Gespräch verraten würdest, die Eingeladenen sich aber keine Sorgen oder Gedanken machen müssen.

Es wird ernst: Wie sollten Arbeitgeber ein Bleibegespräch führen?

Anders als im Vorstellungsgespräch, geht es dir in einem Bleibegespräch um etwas, das du verlieren könntest: eine besonders wichtige und gute Arbeitskraft, die sich bereits bewährt hat.

Bei einem Bleibegespräch besteht deshalb die Gefahr, dass es – unvorbereitet – nach hinten losgehen kann. Arbeitgeber sollten sich gut überlegen, welche Intentionen sie haben. Wenn du möchtest, dass jemand bleibt, gilt es, die volle Aufmerksamkeit zu schenken, anstatt selbst Argumente in einem Monolog aufzuführen, die zum Bleiben anregen sollen. Unsere Tipps für dich, damit dir dieses Gespräch gelingt:

Tipp #1: Achte darauf, welche Atmosphäre du schaffst

Die Atmosphäre eines Bleibegesprächs sollte nicht bedrohlich oder gekünstelt wirken. Die Art, wie du deine Mitarbeiter empfängst, kann die Gesprächsrichtung maßgeblich beeinflussen. Heißt: Ein offenes, einladendes und ehrliches Lächeln vermittelt Vertrauen. Ein stumpfer, gestresster Blick – denn vielleicht fühlst du dich gerade überfordert, was legitim ist – wird dir ebenfalls nicht helfen.

Nimm dir deshalb Zeit vor dem Treffen und werde dir bewusst, welche Stimmung du selbst gerade aussendest, weil die eigenen Emotionen meist auf unser Umfeld ausstrahlen können. Auch wenn es eine emotionale Situation ist: Für diesen Moment ist es wichtig, als Chef Ruhe zu bewahren.

Tipp #2: Vermeide lange Anekdoten, ohne zum Punkt zu kommen

Erleichterung wird dein Gegenüber erst verspüren, wenn dieser weiß, worum es hier überhaupt geht. Deshalb raten wir zu einem offenen, einfühlsamen Gespräch. Vermeide es, um den heißen Brei zu reden. Teile deine Gedanken, jetzt wo ihr unter euch seid, ehrlich mit.

Ein Beispiel:

Momentan bekomme ich mit, wie die allgemeine Jobsituation sich für viele Arbeitnehmer verändert. Mir ist es wichtig, offen darüber zu sprechen, um als Chef zu wissen, was meine Beschäftigten gerade brauchen. Wie geht es dir damit gerade? Denkst du auch darüber nach, dich beruflich zu verändern?

Tipp #3: Versprich ihnen nichts, was du nicht bieten kannst

Es ist ein Vertrauensbruch, Mitarbeiter mit Versprechungen zum Bleiben zu bewegen, die du eigentlich gar nicht halten kannst. Höre dir die Gründe für eine mögliche Kündigung an, aber reagiere nicht sofort mit utopischen Verheißungen – denn das kann die Beziehung schädigen und so landet das Kündigungsschreiben garantiert auf dem Tisch.

Besser: Erkundige dich danach, was du tun kannst, damit dein Gegenüber noch einmal über die Entscheidung nachdenkt und schaue dann, ob es realistisch ist, ein passendes Angebot zu machen.

Darauf solltest du unbedingt eingehen, wenn du eine Möglichkeit siehst, es anzubieten:

• Aufstiegschancen schaffen
• den Lohn durch eine angemessene Gehaltserhöhung verbessern
• ein besseres Modell für die Work-Life-Balance erarbeiten
• optimierte Pausenregelungen
• regelmäßige Feedbackgespräche anbieten

Tipp #4: Rechne damit, dass Mitarbeiter mit Kündigungsabsicht Dampf ablassen werden

Auch Vorgesetzte selbst sind ein häufiger Kündigungsgrund. Wenn die Beziehung zum Chef nicht stimmt, wir selbst die Schieflage aber gar nicht bemerken, ist es oft noch schlimmer. Rechne deshalb damit, dass du Kritik einstecken musst. Sie kann hilfreich und klärend für dich sein sowie eine Möglichkeit, es in Zukunft besser zu machen.

Tipp #5: Sei jetzt ein besonders aufmerksamer Zuhörer

Jemand zieht der Liebe wegen in eine andere Stadt – und du bist immer noch damit beschäftigt, ihn oder sie zum Bleiben zu bewegen? Wenn der Kündigungsgrund nichts mit dem Unternehmen an sich zu tun hat, kannst du dir diese Mühe häufig sparen.

Nicht nur das: Sei ein aufmerksamer Zuhörer, um zu verstehen, warum jemand gehen möchte. So schmerzhaft es auch sein mag, manchmal steht die Entscheidung bereits. Dann lohnt es sich aber, nach den Erfahrungen im Unternehmen zu fragen, um Verbesserungspotenzial zu erörtert und, wenn es dann Zeit ist, sich im Guten zu verabschieden.

Wie halte ich meine besten Mitarbeiter im Unternehmen?

Wenn es nicht gerade um externe Gründe geht, die nichts mit deinem Unternehmen zu tun haben, hast du als Chef die Chance, die Bleibewahrscheinlichkeit von guten Mitarbeitern zu erhöhen. Der beste Weg ist immer die direkte Kommunikation: Woran fehlt es, was kann verändert werden? Diese Fragen solltest du nicht erst stellen, wenn Beschäftigte sich bereits verabschieden wollen, sondern in regelmäßigen Abständen und vorbeugend. Einige Dinge, die Arbeitnehmer von heute sich häufig wünschen, siehst du hier:

• Wertschätzung
• gutes Arbeitsklima
• Karriere- und Aufstiegschancen
• Selbstbestimmung
• flexible Arbeitsorte und -zeiten
• Vereinbarkeit von Beruf und Familie
• einen besseren Lohn
  
  

Zusatztipps, um Mitarbeiter umzustimmen und zu halten

Ein Bleibegespräch sollte nicht zu spät, sondern so bald wie möglich arrangiert werden. Andernfalls geht dir wertvolle Zeit verloren, in der deine guten Mitarbeiter ihre Entscheidung möglicherweise noch festigen werden. Teile deshalb freundlich, aber gegebenenfalls auch mit einer Erinnerung und sanftem Nachdruck mit, dass du dir das Gespräch so bald wie möglich erhoffst. Einige konkrete Terminvorschläge werden den Prozess erleichtern.

Übrigens: Setze deine Mitarbeiter im Bleibegespräch nicht unter Druck und gib ihnen die Zeit, die sie brauchen, um über alles gründlich nachzudenken. Du kannst gerne einen Folgetermin vereinbaren, damit beide Seiten wissen, woran sie sind – und wann es zu einer endgültigen Entscheidung kommen wird. Darüber hinaus ist gibt es nur eine Sache, die du zum Ausdruck bringen solltest: deine Wertschätzung und die Wichtigkeit des Arbeitnehmers für dich und dein Unternehmen.

Quelle: arbeits-abc.de

In deutschen Büros herrscht oft ein irritierender Konsens: Hauptsache, die Stimmung stimmt. Konflikte? Lieber vermeiden. Kritik? Nur durch die Blume. Dabei zeigt sich immer wieder: Hohe Teamleistung entsteht nicht durch Harmonie – sondern durch Reibung, Klarheit und gemeinsame Haltung. Doch was genau macht ein High-Performance Team heute eigentlich aus? Und wie kann man eines aufbauen, ohne sich in Buzzwords und Feelgood-Floskeln zu verlieren?

Zwischen Gruppenkuscheln und Gruppenleistung

Der Begriff „High-Performance Team“ taucht selten im regulären Joballtag auf – aber immer dann, wenn Unternehmen ambitionierter, agiler, leistungsstärker werden wollen. Meist schleicht er sich durch die Hintertür rein: als Folientitel in einer Strategieklausur oder als Zielbild in einem Kulturwandel-Projekt. Vorher heißt es nur: „Wir müssen effizienter werden.“ Oder: „Wir brauchen mehr Drive.“ Die Diagnose ist klar – aber das Rezept bleibt vage. Denn was wirklich hinter einem Hochleistungsteam steckt, wird selten klar benannt.

Dabei sind Hochleistungsteams keine Magie. Sie sind auch keine Glückssache. Sie entstehen dort, wo Arbeit nicht nur gut organisiert ist, sondern wo Haltung, Kommunikation und Verantwortung auf einem ungewöhnlich hohen Level zusammenkommen. Das hat nichts mit Kicker-Tischen, Feelgood-Managern oder agilen Methoden per se zu tun – sondern mit einer grundlegend anderen Art, miteinander zu arbeiten.

Was ein High-Performance Team wirklich ausmacht

Vergiss den Teamgeist, wie ihn bunte Employer-Branding-Broschüren beschwören. High-Performance heißt nicht: alle mögen sich – alle haben sich lieb. Es heißt: alle ziehen am selben Strang – auch wenn’s anstrengend ist. Der Unterschied ist spürbar. In Hochleistungsteams wird nicht gewartet, bis jemand delegiert. Man sieht, was getan werden muss – und übernimmt. Verantwortung wird nicht als Last, sondern als Privileg verstanden. Feedback ist kein Störgeräusch, sondern integraler Bestandteil des Alltags. Und Fehler? Werden nicht verschwiegen, sondern früh benannt, damit man daraus lernen kann.

Dabei braucht es nicht einmal immer die „Stars“. Oft ist das Gegenteil der Fall: Die besten Teams bestehen nicht aus den brillantesten Einzelspielern, sondern aus Menschen mit klarer Rollenverteilung, hoher Verlässlichkeit und echtem Interesse am gemeinsamen Ziel.

Psychologische Sicherheit: Die unsichtbare Grundlage

Ein entscheidender, oft unterschätzter Faktor ist psychologische Sicherheit. Der Begriff wurde durch eine Untersuchung von Google („Project Aristotle“) populär, deren Ergebnisse zwar oft zitiert, aber selten richtig gelesen werden. Was sie zeigte: Nicht IQ, nicht Methodik, nicht Führung war der größte Performance-Treiber – sondern die Möglichkeit, im Team ohne Angst sagen zu können: „Ich weiß es nicht“, „Ich habe einen Fehler gemacht“ oder „Ich sehe das anders.“

Diese Sicherheit entsteht nicht durch Kuschelkultur, sondern durch eine Kultur des Zuhörens, des Ernstnehmens und der Klarheit. Sie macht aus Kollegen keine Freunde, aber Verbündete. Und genau das ist der Punkt: Ein High-Performance Team ist kein Freundeskreis. Es ist ein professioneller Verbund, der auf Fokus, Vertrauen und Zielorientierung basiert.

Wie man diese Qualitäten messbar machen kann, zeigt der High-Performance-Team-Survey (HPTS) – ein wissenschaftlich fundiertes Analyseinstrument, das zentrale Erfolgsfaktoren von Hochleistungsteams erfasst. Er basiert auf der Google-Studie „Project Aristotle“ sowie internationaler Teamforschung. Gemessen werden fünf psychologische Merkmale:

• Psychologische Sicherheit,
• Leistungsorientierung,
• Klarheit über Rollen,
• Prozesse und Ziele,
• Bedeutsamkeit der Arbeit sowie
• Einfluss auf die Organisation.

Die hohe Konstrukt- und Kriteriumsvalidität macht ihn besonders geeignet für den Einsatz in anspruchsvollen Teamkontexten. Wer also nicht nur Bauchgefühl, sondern echte Daten zur Teamkultur will, findet im HPTS ein seriöses Werkzeug.

Warum so viele Teams scheitern

Viele Teams wirken nach außen stabil – doch unter der Oberfläche brodelt es. Konflikte werden nicht offen angesprochen, sondern totgeschwiegen, bis es eben kracht. Kritik wird hinter vorgehaltener Hand geäußert oder gar nicht. Entscheidungen dauern ewig, weil sich niemand aus der Deckung wagt. Und wenn etwas schiefläuft, ist am Ende „jemand anderes schuld“.

Das ist nicht Dysfunktion, das ist Mittelmaß. Und Mittelmaß hat in dynamischen Märkten ein Ablaufdatum. Denn während draußen Komplexität, Geschwindigkeit und Innovationsdruck steigen, sitzen drinnen viele Teams im lauwarmen Konsenssud und hoffen, dass es keiner merkt. Spoiler: Der Markt merkt es.

Der Aufbau: Kein Tool ersetzt eine High Performance Kultur

Wie also kommt man vom Nice-Team zum High-Performance-Modus? Zunächst: Nicht mit einem Workshop. Und auch nicht mit einer neuen Methode. Was hilft, ist ein radikaler Blick auf die Kultur. Wie wird gesprochen? Wie werden Konflikte verhandelt? Wie wird Leistung anerkannt – oder eben nicht? Wer übernimmt Verantwortung – und wer delegiert sie? 

Und am wichtigsten: Welche Mitarbeiter hole ich überhaupt ins Team? Die mit Hunger. Mit innerem Antrieb. Die nicht warten, bis ihnen jemand sagt, was zu tun ist – sondern selbst sehen, was möglich ist. Menschen, die gestalten wollen, nicht nur ausführen. Die die Extra-Meile nicht scheuen, sondern suchen – weil sie wissen: Dort beginnt Wachstum.

Gefragt sind keine Dienst-nach-Vorschrift-Typen, sondern Persönlichkeiten, die weiterwollen. Die wachsen wollen – fachlich, persönlich, im Denken. Menschen, die nicht ausruhen, sondern antreiben. Die neugierig bleiben, sich selbst infrage stellen, andere herausfordern – respektvoll, aber bestimmt. Keine Ego-Shooter, keine Dauer-Zweifler, sondern Möglichmacher.

Nicht der perfekte Lebenslauf zählt, sondern die Energie, die jemand ins Team bringt. Die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen – nicht nur für Aufgaben, sondern für das große Ganze.
 

High-Performance ist ein ständiger Prozess

High-Performance Teams sind kein Ziel, das man mal erreicht und von der Liste anhakt, sondern ein ständiger Prozess. Sie entstehen dort, wo Menschen sich nicht verstecken, sondern zeigen. Wo man sich nicht absichert, sondern einsetzt. Wo es nicht um Harmonie, sondern um Wirkung geht. Und wo Konflikte nicht als Gefahr, sondern als Katalysator verstanden werden.

Quelle: arbeits-abc.de

Viele Chefs funktionieren lieber im System, als Haltung zu zeigen. Warum echte Führung unbequem ist – und woran sie oft scheitert.

Es gab eine Zeit, da war das Managerleben noch relativ einfach. Man sprach nicht von „Leadership“ oder „agiler Führung“ – Chefs waren Chefs, Führungskräfte eben Führungskräfte, und Mitarbeiter einfach Mitarbeiter. Hierarchie galt als selbstverständlich, und wer oben saß, gab den Ton an.

Heute ist das anders. Moderne Führung verlangt mehr als bloße Anweisungen und blinde Gefolgschaft. Sie erfordert emotionale Intelligenz, Authentizität und vor allem das Vertrauen der Mitarbeiter. 

Mitarbeiter erwarten von ihren Führungskräften weit mehr Menschlichkeit, als es die oberen Management-Ebenen oft wahrhaben wollen.

Der Mensch ist nicht nur eine „Human Ressource“, sondern ein Individuum mit Bedürfnissen.

Während Unternehmensleitungen sich häufig auf KPIs, Effizienz und Strukturen fokussieren, wünschen sich Teams vor allem Nähe, Wertschätzung und ehrliches Interesse an ihrer Entwicklung.

Management vs. Führung – Wo liegt eigentlich der Unterschied?

Der Managementexperte Warren Bennis formulierte es treffend: „The manager does things right; the leader does the right thing.“ Das bedeutet: Management sorgt für Ordnung und Effizienz, Führung schafft Richtung und Sinn.

 

Natürlich sind Management-Skills wichtig – aber ohne echte Führung bleibt ein Team nur eine lose Gruppe von Individuen, die Aufgaben erledigen, anstatt sich gemeinsam für eine Vision zu engagieren.

Drei Gründe, warum echte Führung nicht immer gelingt

Führen heißt mehr, als nur eine leitende Position zu besetzen. Es erfordert Fingerspitzengefühl, Mut und Authentizität – Qualitäten, die manchmal unterschätzt oder zugunsten von Kontrolle und Anpassung verdrängt werden. Drei zentrale Gründe, warum echte Führung selten gelingt:

1. Führung erfordert emotionale Intelligenz

Gute Führung ist weit mehr als Fachwissen und strategisches Denken. Sie erfordert die Fähigkeit, Menschen zu verstehen, mit ihren Emotionen umzugehen und sie auf einer tieferen Ebene zu erreichen. Studien zeigen, dass emotionale Intelligenz ein entscheidender Faktor für erfolgreiche Führung ist – nicht nur für den Aufbau starker Teams, sondern auch für den Zusammenhalt und für den langfristigen Unternehmenserfolg.

Interessanterweise nimmt die Bedeutung klassischer analytischer und fachlicher Kompetenzen mit zunehmender Hierarchiestufe ab. Während Zahlen, Daten und Prozesse beim Einstieg in die Berufskarriere entscheidend sein mögen, ist es auf Führungsebene vor allem die Fähigkeit, Beziehungen zu gestalten, Konflikte zu lösen und andere zu inspirieren. Führungskräfte, die ihre eigenen Emotionen nicht reflektieren und steuern können, laufen Gefahr, nicht nur sich selbst, sondern auch ihre Teams in Unsicherheit und Orientierungslosigkeit zu führen.

Und doch wird diese Fähigkeit in vielen Unternehmen nach wie vor unterschätzt. Zwar steht „emotionale Intelligenz“ längst in Stellenausschreibungen, doch im Alltag zählt meist noch immer die vermeintlich „harte“ Kompetenz – Zielvorgaben erfüllen, Prozesse optimieren, Ergebnisse liefern. Wer aber seine Leute nicht wirklich versteht, wird sie auch nicht nachhaltig führen können.

2. Führung heißt Verantwortung – und die macht angreifbar

Manager können Aufgaben delegieren, Verantwortung abgeben und sich hinter Prozessen und Strukturen verstecken. Führungskräfte hingegen tragen Verantwortung – nicht nur für Ergebnisse, sondern auch für Menschen, die diese liefern. Wer wirklich führt, muss Entscheidungen treffen, auch wenn sie unpopulär sind. Das bedeutet, sich der Kritik auszusetzen, Angriffsfläche zu bieten und mit Widerstand umzugehen.

Genau hier liegt eine der größten Hürden für echte Führung: Verantwortung zu übernehmen bedeutet nicht nur, für Erfolge einzustehen, sondern auch für Fehler – besonders für die eigenen. Doch genau hier wird es unangenehm. Allzu oft werden Fehler der Führungsriege unter den Teppich gekehrt oder auf andere abgeschoben, um das eigene Image zu schützen. Doch wer wahre Führung übernimmt, kann sich nicht hinter Floskeln, Strukturen und Ausreden verstecken.

Es bedeutet, sich nicht hinter „der Konzernstrategie“ oder „den Vorgaben von oben“ zu verstecken, sondern klar Haltung zu zeigen – selbst wenn es unbequem wird. Doch genau das vermeiden viele. Statt mutige Entscheidungen zu treffen, ziehen sie es vor, sich in der sicheren Rolle des reinen Organisators aufzuhalten, Zahlen zu verwalten, Meetings abzuhalten und Prozesse zu optimieren.

Das Problem: Wer nur verwaltet, aber nicht führt, hinterlässt ein orientierungsloses Team. Mitarbeiter spüren, wenn ihre Führungskraft unsicher ist oder keine echten Entscheidungen trifft. Das führt zu Misstrauen, Frustration und letztlich auch zu schlechteren Ergebnissen. Führung bedeutet, sich aus der Deckung zu wagen – mit dem Risiko, Fehler zu machen, aber auch mit der Chance, Veränderung anzustoßen.

3. Führung braucht Authentizität – aber die ist nicht immer bequem

Mitarbeiter folgen nicht einem Titel, sondern einer Persönlichkeit. Eine Führungskraft kann noch so qualifiziert und fachlich kompetent sein – wenn sie nicht echt wirkt, wird ihr niemand langfristig vertrauen. Menschen merken intuitiv, ob jemand seine Rolle spielt oder ob er wirklich hinter dem steht, was er sagt und tut. Doch genau hier beginnt das Dilemma: Viele Unternehmen erwarten von ihren Führungskräften, in ein bestimmtes Schema zu passen – eine Agende umzusetzen – einfach im Unternehmenssinne zu funktionieren.

Die Folge: Statt ihre eigene Persönlichkeit und Führungsstärke zu entwickeln, versuchen viele, sich den Erwartungen „von oben“ anzupassen. Sie imitieren den Führungsstil anderer, übernehmen Management-Gedöns und verlieren dabei das, was sie als Führungskraft eigentlich stark machen könnte – ihre Authentizität. Verständlich, eine Abweichen könnte den Kopf – den Posten kosten.

Doch gute Führung heißt nicht, sich zu verbiegen. Es bedeutet, eine klare Haltung einzunehmen, als Führungskraft Werte zu vertreten und konsistent zu handeln – auch wenn es nicht jedem gefällt. Authentizität heißt nicht, immer allen alles recht zu machen. Es bedeutet vielmehr, sich treu zu bleiben und gleichzeitig flexibel genug zu sein, um auf Menschen und Situationen angemessen einzugehen. Das erfordert Mut – aber es zahlt sich aus.

Wie entwickelt man echte Führungskompetenz?

Gute Führung ist eine Fähigkeit, die kontinuierlich entwickelt und verfeinert werden muss. Viele sitzen dem Irrglauben auf, dass Führungsqualitäten eine Frage von Erfahrung oder angeborenem Talent sind – doch in Wahrheit hängt effektive Führung vor allem davon ab, wie bewusst man an sich selbst arbeitet.

1. Selbstreflexion: Sich selbst verstehen, bevor man andere führt

Führung beginnt immer bei der eigenen Persönlichkeit. Wer sich selbst nicht kennt oder sich erst finden muss, kann auch keine klare Richtung vorgeben. Die besten Führungskräfte wissen, was sie antreibt, welche Werte ihnen wichtig sind und wo ihre Stärken und Schwächen liegen. Sie stellen sich regelmäßig Fragen wie:

• Warum will ich führen? Geht es mir um Einfluss, Gestaltungsmöglichkeiten oder den Erfolg meines Teams?
• Welche Werte bestimmen mein Handeln? Und lebe ich diese Werte konsequent vor?
• Wie reagiere ich in Konfliktsituationen? Bin ich zu diplomatisch oder zu konfrontativ?
• Wie nehmen andere mich wahr? Gibt es einen Unterschied zwischen meinem Selbstbild und dem, was mein Team über mich denkt?

Selbstreflexion ist ein fortlaufender Prozess – lebenslang. Wer sich als Führungskraft nicht regelmäßig hinterfragt, bleibt stehen – und das merkt das Team.

2. Empathie zeigen: Menschenführung ist keine Einbahnstraße

Führung ist kein Monolog. Wer glaubt, dass es ausreicht, Anweisungen zu geben und die erbrachten Ergebnisse zu kontrollieren, wird niemals eine echte Führungspersönlichkeit. Erfolgreiche Führungskräfte hören zu, nehmen ihre Mitarbeiter ernst und verstehen ihre individuellen Stärken, Sorgen und Motivationen.

Empathie bedeutet nicht, jedem Mitarbeiter den Wunsch von den Lippen abzulesen oder ein Dauergrinsen im Gesicht zu haben. Es bedeutet, echtes Interesse an den Menschen zu zeigen, die man führt – zu erkennen, was sie brauchen, um ihr Potenzial zu entfalten, und auch in schwierigen Momenten an ihrer Seite zu stehen.

Ein einfacher Test:

• Weiß ich, was meine Mitarbeiter antreibt?
• Kenne ich ihre beruflichen Ziele?
• Habe ich mir die Zeit genommen, ihre Sichtweisen wirklich zu verstehen?

Wer nur Zahlen und Prozesse sieht, aber nicht die Menschen dahinter, führt am Ende niemanden – sondern verwaltet nur und betrachtet Menschen als Human Resources.

3. Mut zur Entscheidung: Klare Richtung statt endloser Abstimmungsrunden

Als Führungskraft gehört es zum täglich Brot, Entscheidungen zu treffen. Und zwar nicht nur dann, wenn alle kopfnickend zustimmen, sondern gerade dann, wenn es schwierig wird. Viele Führungskräfte zögern aus Angst vor Fehlern oder Konflikten. Doch auch zu langes Zögern kann ein Fehler sein. 

Gute Führungskräfte wissen: Keine Entscheidung ist oft schlimmer als eine falsche Entscheidung. Führung bedeutet nicht, immer richtig zu liegen, sondern Verantwortung zu übernehmen – auch für Fehleinschätzungen.

• Habe ich den Mut, unpopuläre Entscheidungen zu treffen und gesunde Risiken einzugehen?
• Vermeide ich schwierige Gespräche oder gehe ich sie aktiv an?
• Können sich meine Mitarbeiter darauf verlassen, dass ich eine klare Richtung vorgebe?

Mut in der Führung bedeutet nicht, rücksichtslos oder impulsiv zu handeln. Es bedeutet, fundierte Entscheidungen zu treffen – und diese auch zu vertreten.

4. Karrierewissen aneignen: Verstehen, wie Einfluss funktioniert

Wer in eine Führungsposition aufsteigen will, muss auch verstehen, wie Einfluss im Berufsleben funktioniert. Manche Menschen lernen das von klein auf – sie wachsen in Umfeldern auf, in denen Netzwerken, strategisches Denken und souveränes Auftreten selbstverständlich sind oder vom Elternhaus gar direkt gefördert werden. Andere müssen sich dieses Wissen erst aneignen.

• Wie baue ich wertvolle Kontakte auf und pflege sie langfristig?
• Wie präsentiere ich meine Erfolge, ohne mich selbst zu überschätzen?
• Wie entwickle ich meine eigene „Marke“ – Personal Brand – als Führungskraft?

Wer dagegen nur darauf wartet, irgendwann „entdeckt“ zu werden, überlässt seine Karriere dem Schicksal. Stattdessen lohnt es sich, gezielt zu lernen, wie man sich als Führungskraft positioniert – sei es durch Mentoren, Bücher, Weiterbildungen oder den Austausch mit erfolgreichen Menschen.

Führung ist ein Entwicklungsprozess

Niemand wird als perfekte Führungskraft geboren. Entscheidend ist auch nicht, ob man Talent dafür hat, sondern ob man bereit ist, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Gute Führung erfordert Selbstreflexion, Empathie, Entscheidungsstärke und strategisches Denken – und vor allem den Mut, Verantwortung zu übernehmen. Führung ist demzufolge nichts, was man ‚irgendwann beherrscht‘ – sie ist eine Fähigkeit, die man jeden Tag neu beweisen muss.

Über den Autor

Fred Eichwald ist Unternehmensinhaber von arbeits-abc.de. Als erfahrener Unternehmer hat er sich uns 2004 darauf spezialisiert, Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmen bei der Optimierung ihrer Arbeitsweise zu unterstützen. Er ist davon überzeugt, dass ein wertschätzendes Miteinander zwischen Führungskräften und Mitarbeitern der Schlüssel zum Erfolg eines Unternehmens ist.

Quelle: arbeits-abc.de

Veränderungen in Unternehmen erfordern mehr als strategische Planung; sie benötigen menschliche Präsenz und Führung, meint CEO-Berater Boris Nannt. Emotionale Unterstützung und klare Kommunikation seien entscheidend, um Unsicherheit und Frustration zu bewältigen. Sein Tipp: Führungskräfte sollten den Mut haben, Unvollkommenheiten zu akzeptieren und authentisch zu kommunizieren.

Aus Einsätzen der Bundeswehr weiß ich, was es bedeutet, logistische Einsatzstrukturen umzustellen. Neue Teams, neue Abläufe, extrem hoher Druck. Der Unterschied zur Wirtschaft? Dort steht selten das eigene Leben auf dem Spiel, aber es geht oft um Existenzen, um Jobs, um die Zukunft des Unternehmens. In beiden Fällen gilt: Der Umgang mit Unsicherheit entscheidet über Erfolg oder Scheitern.

Für Mitarbeiter bedeutet Veränderung, Unsicherheit und Identitätsverlust

Veränderung ist selten willkommen, fast nie bequem und meist alles andere als kontrollierbar. Wenn Unternehmen sich umstrukturieren, klingt das für viele nach Excel-Tabellen, PowerPoint-Folien und langen Sitzungen. Doch für die Menschen bedeutet es etwas völlig anderes: Unsicherheit und Identitätsverlust. Die Frage, ob man selbst noch Teil der Zukunft ist – oder nur noch ein Kapitel aus der Vergangenheit.

Ich habe Veränderung erlebt, die auf dem Papier strategisch klug war, aber am Ende scheiterte, weil nicht Prozesse, sondern Menschen Erfolg oder Misserfolg ausmachen. Diesen “Faktor Mensch” unterschätzen Unternehmen häufig.

Seit zwei Jahren begleite ich Restrukturierungen und Fusionen in Unternehmen. Und was sehe ich? Prozesse, die auf dem Papier perfekt aussehen, aber auf den Fluren zur Zerreißprobe werden: Einerseits Menschen, die unter hohem emotionalen Druck auf Entscheidungen warten, andererseits Führungskräfte, die in nicht enden wollenden Meetings abtauchen. Veränderung scheitert nicht am Anfang, sondern an der Schwelle zwischen dem Alten und dem Neuen. Genau dann braucht es Führung – aber genau dann fehlt sie oft.

Orientierung ist wichtiger als Optimierung

In unsicheren Zeiten suchen Menschen keine perfekte Strategie. Sie suchen ein Gefühl für die richtige oder neue Richtung. Doch viele Führungskräfte glauben, sie müssten erst alle Antworten haben, bevor sie sich positionieren. Völlig falsch. Dein Team braucht nicht den perfekten Plan, sondern das Gefühl, dass du den Kompass in der Hand hältst, selbst wenn der Sturm so stark bläst, dass man den Norden kaum erkennt.

Präsenz ist durch nichts zu ersetzen. Und das bedeutet nicht, E-Mails zu schreiben oder große Reden zu halten, sondern greifbar zu sein. Geh ins Gespräch. Frag nach. Hör zu. Nicht, um auf alles eine Antwort zu liefern – sondern um zu zeigen: Ich bin da.

Geschwindigkeit schlägt Sicherheit

In chaotischen Phasen wartet niemand auf den perfekten Moment. Führung ist kein Abwarten, bis die Wolken sich lichten. Denn sonst entsteht ein Vakuum – und Unsicherheit füllt dieses Vakuum sicherer als jeder CEO.

Das heißt nicht, unüberlegt zu handeln. Aber Entscheidungen müssen schneller kommen, als es sich für einen selbst komfortabel anfühlt. 80 Prozent Klarheit reichen oft. Der Rest klärt sich im Tun. Perfektion in der Krise führt zum Scheitern.

Emotionen managen heißt nicht, sie zu ignorieren

Restrukturierungen sind kein Excel-Problem – sie sind ein emotionales Erdbeben. Viele Führungskräfte versuchen in diesen Phasen, professionell zu bleiben und blenden genau das aus, was die Situation wirklich ausmacht: Unsicherheit, Frust und Angst. Doch genau das entscheidet über Erfolg oder Misserfolg. Wer Führung ernst nimmt, muss auch zwischen den Zeilen lesen. Muss erkennen, wann ein „Wir schaffen das!“ in Wahrheit ein „Wir wissen nicht weiter.“ ist.

Rituale sind der Anker

In turbulenten Zeiten klammern sich Menschen an das, was bleibt. Das können kleine Rituale sein: Ein wöchentliches Check-in, das nicht gestrichen wird, nur weil „gerade so viel zu tun ist“. Ein ehrliches Update – selbst, wenn es keine Neuigkeiten gibt. Der Kaffee am Montagmorgen, der nicht ausfällt, nur weil der Terminkalender explodiert. Diese scheinbar belanglosen Dinge sind Anker im Chaos. Sie signalisieren: Es gibt noch Konstanz – auch wenn sich alles andere verändert.

Übernimm Verantwortung – auch wenn es wehtut

In Veränderungsprozessen passieren Fehler. Entscheidungen sind nicht immer optimal. Und was tun viele Führungskräfte? Erklären. Rechtfertigen. Beschönigen. Doch das Team sieht ohnehin, was los ist. Niemand erwartet Perfektion. Aber alle erwarten, dass du den Mut hast, es zuzugeben, wenn du etwas nicht perfekt war.

Veränderung ist kein Change-Management-Prozess. Sie ist unbequem, chaotisch und emotional. Und genau da zeigt sich, ob Führung funktioniert. Nicht in der Klarheit des Plans – sondern in der Klarheit des Handelns. Nicht in PowerPoint-Folien – sondern in echten Gesprächen. Nicht in perfekten Entscheidungen – sondern im Mut, auch unperfekte zu treffen.

Es zählt am Ende nicht, ob du den Sturm kontrolliert hast, sondern dass dein Team wusste, dass du es nicht allein gelassen hast.

Über den Autor

Boris Nannt ist Vorstandsvorsitzender der Akademie Deutscher Genossenschaften e.V. in Montabaur. Hier coacht er Manager und CEOs. Zuvor war der 55-jährige Brigadegeneral a.D. 34 Jahre bei der Bundeswehr tätig und in mehreren Auslandseinsätzen im Kosovo und Afghanistan eingesetzt.

Quelle: businessinsider.de

Was können Unternehmen tun, wenn die Persönlichkeit einzelner Teammitglieder nicht zur bestehenden Unternehmenskultur passt? Ronald Franke, Geschäftsführer von LINC, beleuchtet die Folgen eines solchen Mismatches und zeigt Lösungsansätze auf, um langfristige negative Auswirkungen zu vermeiden.

Die Übereinstimmung zwischen individuellen Persönlichkeitsprofilen und der Kultur eines Unternehmens ist ein entscheidender Faktor für berufliches Wohlbefinden und Erfolg. Unternehmen sollten daher in Zukunft mehr als bisher darauf achten, ob eine Passung zwischen den gelebten Werte ihres Unternehmens und der Persönlichkeit von Bewerberinnen / Bewerbern und Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern besteht. Ist dies nicht der Fall, könnten langfristig negative Auswirkungen auf Zufriedenheit, Stressniveau und Belastbarkeit in der Belegschaft die Folge sein.

Die Bedeutung der Unternehmenskultur

Unternehmenskultur umfasst die gemeinsamen Werte, Überzeugungen, Normen und Verhaltensweisen, die das Arbeitsumfeld und die Art und Weise, wie Geschäfte geführt werden, prägen. Eine am Menschen ausgerichtete Unternehmenskultur fördert nicht nur die Zufriedenheit und das Engagement der Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter, sondern kann auch Innovation, Zusammenarbeit und Effizienz steigern. Im Gegensatz dazu kann eine fehlende Passung zwischen den im Unternehmen vorherrschenden Persönlichkeitspräferenzen und der Kultur das Gegenteil bewirken und zahlreiche Probleme verursachen.

Die Auswirkungen einer fehlenden Passung

1. Reduzierte Arbeitszufriedenheit

Eine Divergenz zwischen den Werten und Normen eines Unternehmens und den persönlichen Überzeugungen eines Mitarbeiters / einer Mitarbeiterin kann zu erheblicher Unzufriedenheit führen. Diese Diskrepanz beeinträchtigt die Motivation und das Engagement, was sich direkt auf die Arbeitszufriedenheit auswirkt. Wenn Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre eigenen Werte nicht mit denen des Unternehmens übereinstimmen, kann dies zu einem Gefühl der Entfremdung und einer geringeren emotionalen Bindung an den Arbeitsplatz führen.

2. Erhöhter Stress und Burnout-Risiko

Eine nicht passende Unternehmenskultur führt oft zu erhöhtem Stress, besonders wenn Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter das Gefühl haben, sich ständig anpassen oder Teile ihrer Persönlichkeit unterdrücken zu müssen. Langfristig kann dies das Risiko für Burnout erheblich steigern. Der ständige Druck, sich anzupassen und dabei authentisch zu bleiben, kann zu einem chronischen Stresszustand führen, der nicht nur die psychische Gesundheit, sondern auch die körperliche Gesundheit beeinträchtigen kann.

3. Verminderte Leistung

Das Unbehagen in einer unpassenden Unternehmenskultur kann die Effektivität und Kommunikationsfähigkeit eines Mitarbeiters / einer Mitarbeiterin einschränken. Dies resultiert in geringerer Produktivität, da das volle Potenzial nicht ausgeschöpft werden kann. Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter, die sich in ihrem Arbeitsumfeld nicht wohlfühlen, sind weniger geneigt, kreativ zu denken oder innovative Lösungen zu entwickeln, was langfristig die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beeinträchtigen kann.

4. Herausforderungen in der Teamarbeit

Eine fehlende kulturelle Übereinstimmung kann die Zusammenarbeit im Team erschweren. Unterschiede in Arbeitsweise und Werten führen zu Konflikten und Missverständnissen, was die Teamdynamik negativ beeinflusst. Wenn Teammitglieder unterschiedliche Ansichten darüber haben, was als akzeptables Verhalten gilt, kann dies zu Spannungen und einer verminderten Kooperationsbereitschaft führen.

5. Eingeschränkte Karriereentwicklung

Die Anpassung an die Unternehmenskultur spielt eine wesentliche Rolle für Beförderungen und Entwicklungsmöglichkeiten. Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter, die sich nicht gut einfügen, könnten bei Karrierechancen übergangen werden. In vielen Unternehmen ist die kulturelle Passung ein wichtiger Faktor bei der Entscheidungsfindung für Beförderungen, da Führungskräfte oft nach Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern suchen, die nicht nur fachlich kompetent, sondern auch kulturell kompatibel sind.

Objektive Bewertung von Kultur und Persönlichkeit

Zur Bewertung der Passung zwischen Unternehmenskultur und Persönlichkeit sollten nicht nur subjektive Empfindungen herangezogen werden. Objektive Daten zur Unternehmenskultur können durch Kulturanalysefragebögen, wie sie beispielsweise von Kununu angeboten werden, erhoben werden. Diese Fragebögen bieten einen detaillierten Einblick in die Werte, Normen und Praktiken des Unternehmens und ermöglichen es Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern, eine fundierte Entscheidung über die kulturelle Passung zu treffen.

Persönlichkeitsanalysen liefern wissenschaftlich fundierte Einblicke in die eigene Persönlichkeit. Diese Analysen helfen dabei, die eigenen Stärken, Schwächen und Präferenzen besser zu verstehen und zu erkennen, wie gut sie mit den Anforderungen und der Kultur des Unternehmens übereinstimmen. Diese Daten können, alleine oder mit Unterstützung eines Coaches, reflektiert und abgeglichen werden, um die tatsächliche Passung zu ermitteln.

Handlungsoptionen bei fehlender Passung

Es ist wichtig zu erkennen, dass nicht jede Diskrepanz unüberwindbar ist. In vielen Fällen können Anpassungen im Team oder der Führung, offene Gespräche und persönliche Weiterentwicklung – unterstützt durch die HR-Abteilung – zu einer besseren Übereinstimmung führen. Nachfolgend einige Beispiele für Reaktionsmöglichkeiten bei einer fehlenden Passung.

1. Anpassungen im Team und Führung

Manchmal können bereits kleine Änderungen im Team oder der Führung zu einer besseren Passung beitragen. Dies könnte bedeuten, dass Führungsstile angepasst werden, um den unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter gerecht zu werden, oder dass Teamstrukturen so verändert werden, dass sie die Stärken und Präferenzen der Teammitglieder besser berücksichtigen.

2. Offene Gespräche

Ein offener Dialog zwischen Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern und Führungskräften kann helfen, Missverständnisse zu klären und Lösungen für kulturelle Diskrepanzen zu finden. Wenn Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter ihre Bedenken und Vorschläge offen äußern können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen, kann dies zu einer konstruktiven Zusammenarbeit und einem besseren Verständnis der unterschiedlichen Perspektiven führen.

3. Persönliche Weiterentwicklung

In einigen Fällen kann auch eine persönliche Weiterentwicklung dazu beitragen, die kulturelle Passung zu verbessern. Dies könnte bedeuten, dass Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter an Schulungen oder Coaching-Sitzungen teilnehmen, um ihre Anpassungsfähigkeit und kulturelle Kompetenz zu stärken. Eine erhöhte Selbstreflexion und die Bereitschaft, neue Perspektiven zu übernehmen, können ebenfalls helfen, die kulturelle Passung zu verbessern.

4. Neue Arbeitsumgebung suchen

In anderen Fällen könnte es jedoch ratsam sein, eine Arbeitsumgebung zu suchen, die besser zu den eigenen Werten und Arbeitsstilen passt. Dies könnte bedeuten, dass Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter nahegelegt wird, nach Unternehmen Ausschau halten, deren Kultur und Werte besser mit ihren eigenen übereinstimmen. Ein solcher Wechsel sollte gut überlegt und vorbereitet sein, um sicherzustellen, dass der neue Arbeitsplatz tatsächlich eine bessere Passung bietet.

Über den Autor

Dr. Ronald Franke ist Gründer und Geschäftsführer der LINC GmbH (Lüneburg Institute for Corporate Learning). Als Psychologe, systemischer Coach und Dozent beschäftigt er sich leidenschaftlich mit der modernen Psychologie und der Frage, mit welchen Erkenntnissen und Lösungen sie dabei helfen kann, einige der bedeutendsten Themen unserer Zeit anzugehen. Die LINC GmbH konzipiert und erstellt digitale Instrumente zur Erfassung, Darstellung und Entwicklung von Persönlichkeit mit dem Ziel, die Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis zu schlagen, um einen signifikanten Beitrag zur Professionalisierung im Bereich der Persönlichkeitsentwicklung zu leisten. 

Quelle: hrjournal.de

Wie halten Sie Ihr Team zusammen, wenn eine Unternehmensübernahme alles auf den Kopf stellt? Felix Brüggemann, Geschäftsführer der KL netprint GmbH, teilt die vier entscheidenden Learnings aus seiner eigenen Übernahmeerfahrung und zeigt praxisnah, wie Unternehmen Fluktuationschaos und Vertrauensverluste erfolgreich vermeiden.

Unternehmensübernahmen sind ein zweischneidiges Schwert: Einerseits bieten sie die Chance auf Wachstum und Neuausrichtung, andererseits lösen sie bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern oft Unsicherheit, Ängste und Loyalitätsfragen aus. Für die Nachfolger, den neuen Eigentümern des Unternehmens, birgt das eine zentrale Herausforderung: Wie halten Sie Ihr Team zusammen, wenn alles auf den Kopf gestellt wird?

Ich weiß, wovon ich spreche. Im Juli 2023 habe ich die Geschäftsführung von KL netprint übernommen – einem mittelständischen IT-Systemhaus mit über 20 Mitarbeitenden. Die Übernahme wurde durch die TRADINEO Gruppe ermöglicht, eine mittelständische Beteiligungsgesellschaft, die auf nachhaltige Unternehmensnachfolgen spezialisiert ist. Mit dem Team von TRADINEO an meiner Seite und einer klaren Strategie habe ich erlebt, wie entscheidend Mitarbeiterbindung für den Erfolg eines solchen Übergangs ist.

Hier sind die wichtigsten Learnings, wie man eine Unternehmensübernahme ohne Fluktuationschaos und Vertrauensverluste meistert – basierend auf Zahlen, Praxisbeispielen und persönlicher Erfahrung.

Warum Mitarbeiterbindung bei Unternehmensübernahmen entscheidend ist

Die Zahlen sprechen eine deutliche Sprache: Laut einer Deloitte-Studie erleben fast 50 Prozent der Unternehmen nach einer Übernahme eine erhöhte Fluktuation, insbesondere innerhalb des ersten Jahres. Besonders bitter: Die Abwanderung trifft oft nicht irgendwen, sondern genau die Schlüsselkräfte, die das Unternehmen zusammenhalten.

Familienunternehmen, wie KL netprint eines war, sind hiervon besonders betroffen. Warum? Weil sie oft eine sehr enge Unternehmenskultur pflegen, die mit dem Wechsel an der Spitze auf die Probe gestellt wird. Wenn die neuen Chefs diese Kultur nicht verstehen, verspielen sie das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden schneller, als sie die erste Strategiepräsentation halten können.

Mein persönlicher Weg bei KL netprint: Vom Fremden zum Verbündeten

Als ich die Leitung von KL netprint übernahm, traf ich auf ein hochmotiviertes Team – aber auch auf viel Skepsis. Die Leute fragten sich: „Wer ist dieser Typ? Wird er das Unternehmen umkrempeln? Was passiert mit unseren Jobs?“ Diese Unsicherheit haben das TRADINEO-Team und ich erwartet, schließlich ist sie bei Übernahmen fast immer da. Meine Aufgabe war es, diese Fragen ehrlich und transparent zu beantworten.

1. Kommunikation als Schlüssel: Nicht perfekt, aber echt

Mein erster Schritt war, mit klaren Worten die Situation zu erklären – ohne Marketing-Floskeln oder unrealistische Versprechungen. In einer Betriebsversammlung stellte mich der bisherige Eigentümer vor und erklärte, warum er sich für mich und die TRADINEO Gruppe als Nachfolger entschieden hatte. Ein persönliches „Ich vertraue diesem Team“ vom Vorbesitzer hat mehr bewirkt, als jede Hochglanz-Broschüre es je könnte.

Zusätzlich haben wir jedem Mitarbeitenden eine persönliche Informationsmappe überreicht. Darin beantworteten wir Fragen wie:

• „Was bleibt gleich?“
• „Was verändert sich?“
• „Wer ist der Neue, und was hat er mit KL netprint vor?“

Eine handgeschriebene Willkommenskarte und die Einladung zu persönlichen Gesprächen war dabei mehr als eine Geste – sie zeigten, dass ich die Menschen hinter den Jobtiteln kennenlernen wollte.

2. Nähe und Präsenz zeigen: Die Unsichtbarkeitssünde vermeiden

Nach der Unternehmensübernahme war ich gefühlt überall. Einzelgespräche, Kaffeerunden, Teamevents – mein Ziel war es, als Mensch greifbar zu sein, nicht nur als Geschäftsführer. Statt meinen ersten Monat in Strategiepapieren zu versinken, war ich bei meinem neuen Team.

Ein Beispiel: Einmal pro Woche habe ich das gesamte Team zu einem „Feierabendbier“ eingeladen. Keine Agenda, kein Druck – einfach nur reden. Ursprünglich als Übergangsmaßnahme geplant, wurde das Event zu einer festen Institution. Manchmal sind es diese kleinen Dinge, die Vertrauen schaffen.

3. Einbindung des gesamten Teams: Gemeinsam entscheiden statt verordnen

Bei KL netprint haben wir schnell erkannt, dass Mitarbeiterbindung nicht nur eine Sache von „Zuhören“ ist, sondern von aktiver Teilhabe. Ich habe das Team gebeten, gemeinsam mit mir eine neue Employer-Branding-Strategie zu entwickeln. Die Frage war: „Wie wollen wir nach außen auftreten, ohne unsere Unternehmenskultur aufzugeben?“

Dieses Projekt hat nicht nur die Kommunikation nach außen gestärkt, sondern auch das Team über alle Hierarchieebenen hinweg zusammengeführt. Die Mitarbeitenden wussten: „Unsere Meinung zählt hier wirklich.“

4. „Walk The Talk“: Die Kunst, Versprechen zu halten

Ein gebrochenes Versprechen wiegt schwerer als zehn erfüllte – und Vertrauen ist in einer Übernahmesituation Ihre wertvollste Währung. Besonders in der Anfangsphase war für mich die Versuchung groß, jedem Wunsch zuzustimmen, um gut dazustehen. Doch war ich mir bewusst, dass nichts unglaubwürdiger wirkt als unerfüllte Zusagen.

Es ging also darum, Grenzen zu setzen: Wenn etwas nicht sofort umzusetzen war, habe ich kommuniziert warum und bis wann eine Lösung zu erwarten ist. Gleichzeitig priorisierte ich kleine Erfolge: Beispielsweise habe ich das Stunden-Reporting unseres IT-Supports innerhalb der ersten Monate modernisiert – ein kleiner Schritt, der für die Mitarbeitenden einen großen Unterschied machte.

Fazit: Chancen nutzen, statt Risiken scheuen

Mitarbeiterbindung bei Unternehmensübernahmen ist kein „Nice-to-have“ – sie ist der Kern, der über Erfolg oder Scheitern entscheidet. Unternehmen sind nur so stark wie die Menschen, die sie formen. Als Nachfolger haben Sie die Chance, nicht nur ein Erbe anzutreten, sondern eine neue Ära einzuläuten – gemeinsam mit Ihrem Team.

Mein Weg bei KL netprint zeigt, dass eine Unternehmensübernahme nicht automatisch mit Vertrauensverlust und Fluktuation einhergehen muss. Es braucht transparente Kommunikation, echte Nähe und die Bereitschaft, Mitarbeitende aktiv einzubinden. Aber vor allem braucht es die Fähigkeit, Versprechen nicht nur zu machen, sondern sie auch einzulösen. So wird aus Unsicherheit eine Chance – für das Unternehmen, für die Mitarbeitenden und für Sie als neuen Kopf an der Spitze.

Über den Autor

Dr. Felix Brüggemann ist Geschäftsführer der KL netprint GmbH. Der promovierte Diplom-Kaufmann erwarb 2023 gemeinsam mit der TRADINEO Gruppe, einem mittelständischen Beteiligungsunternehmen, den Hamburger IT-Mittelständler KL netprint im Rahmen einer Altersnachfolge. Zuvor war Brüggemann lange Jahre als Führungskraft in einem süddeutschen Konzern tätig und gründete 2018 ein erfolgreiches Tech-Start-Up.

Quelle: hrjournal.de

Hushed Hybrid: Mit Erlaubnis der direkten Führungskraft unter der Hand mehr im Homeoffice arbeiten, als es die Unternehmensvorgaben erlauben. Für Büroarbeitende ist dieser Trend in Zeiten der vermehrten Rückkehr ins Office attraktiv geworden. Ivan Cossu, CEO von deskbird, erläutert, was dieses Phänomen für Unternehmen bedeutet und wie sie damit umgehen können. HR spielt dabei eine Schlüsselrolle.

Aktuell rufen viele Unternehmen, darunter auch namhafte Konzerne, ihre Mitarbeitenden wieder zurück in die Büros – oft mit starren Regeln. Viele Teams haben sich jedoch an die Vorteile hybriden Arbeitens gewöhnt, weshalb das Management mit solchen Entscheidungen oft auf Unverständnis und dadurch bedingt geringeres Engagement stößt. Während die Geschäftsführung damit kämpft, die Performance hochzuhalten und die Unternehmensidentität zu wahren, sehen viele direkte Führungskräfte jedoch ein ganz anderes Problem: die Gefahr, Talente an flexiblere Unternehmen zu verlieren.

Um eine schnelle Lösung bemüht, genehmigen sie ihren Teammitgliedern daher mehr Homeoffice, als eigentlich vorgeschrieben ist. Die Probleme: schlechte Planbarkeit von Ressourcen wie Büroräumen und Energie sowie Unzufriedenheit durch wahrgenommene Ungleichheit zwischen den Teams. Ist Hushed Hybrid also ein Problem für Unternehmen – oder fehlt nur der richtige Blickwinkel?

Flexibilität statt starrer Regeln

Der Trend zu Hushed Hybrid zeigt eindeutig die Bedürfnisse der modernen Arbeitswelt: Anstelle starrer Vorgaben sind Flexibilität und Individualität gefragt, um mit dem Wunsch nach Homeoffice umgehen zu können oder den Trend direkt umzukehren. Der Fokus sollte dabei auf den Ergebnissen liegen und nicht auf reiner Präsenzzeit. Gleichzeitig muss aber auch eine gewisse Planbarkeit durch klare Richtlinien gegeben sein, damit zum Beispiel Unternehmen ihre Ressourcen effizient planen und Mitarbeitende ihre Hybridarbeit bestmöglich koordinieren können.

Denn sind Hushed Hybrid-bedingt stets weniger Personen im Büro als eigentlich vorgesehen, sind die verfügbaren Flächen schnell zu groß und Teammitglieder arbeiten mitunter ineffizienter zusammen, weil sie sich verpassen. Aber wie findet man heraus, was im eigenen Unternehmen konkret gebraucht wird? Gefragt ist die richtige Mischung aus persönlicher Kommunikation über die Bedürfnisse im Team und einem datenbasierten Ansatz.

Hushed Hybrid trifft HR

HR ist gefordert, die richtige Mischung aus Flexibilität und Transparenz zu schaffen. Die Personalerinnen / Personaler im Unternehmen sollten in ihrer Vermittlerrolle klare Richtlinien für hybride Arbeit fördern, um dem Wunsch der Arbeitgebenden nach mehr Präsenz nachzukommen. Gleichzeitig müssen sie aber genügend Freiräume bieten, um individuelle Bedürfnisse zu berücksichtigen. Das ist eine Gratwanderung, die nur mit der richtigen Kommunikation gelingen kann.

Durch den Aufbau einer offenen Kommunikationskultur kann HR Mitarbeitende ermutigen, ihre Arbeitspräferenzen offen mitzuteilen, etwa im direkten Feedback oder in anonymen Umfragen. Dadurch verstehen Führungskräfte besser, wie ihre Teams produktiv bleiben, und können dies an das Management weiterleiten. Denn wer sich gehört fühlt, ist auch weniger geneigt, bestehende Regeln zu umgehen.

Schulungen für Leader, etwa zu Kommunikations- und Feedbackkompetenz, können außerdem helfen, Missverständnisse oder ungleiche Erwartungen zu minimieren. Um das Mitarbeiterengagement weiter zu stärken, eignen sich auch Präsenz-Events, die den Mehrwert der Arbeit im Office vergrößern. Auf diese Weise wird die Arbeit vor Ort wieder interessanter, was Hushed Hybrid vorbeugt.

Tech und Transparenz

Digitale Lösungen bieten eine Unterstützung der HR-Abteilung beim Umgang mit Hushed Hybrid, indem sie die Präferenzen der Mitarbeitenden offenlegen und gleichzeitig dabei helfen, die Einhaltung hybrider Richtlinien zu tracken sowie Abweichungen zu kommunizieren und abzusegnen. Tools für das Workplace Management fördern etwa Transparenz, wenn Teams ihre Arbeitsorte darin eintragen und ihre Woche planen. So fällt die Abstimmung mit den Kolleginnen / Kollegen leichter und alle wissen, wer wann einen Schreibtisch im Büro benötigt. Wichtig dabei: Die Buchungsdaten dürfen nicht zur starren Kontrolle von Hybrid-Regeln genutzt werden, sondern vielmehr dafür, Gespräche über Wünsche und Ideen im Team anzuregen.

Durch die Buchungen und Koordination verbessern die Tools aber nicht nur die Zusammenarbeit im Team. Workplace Managerinnen / Manager erkennen durch die Analyse von Buchungsmustern für Arbeitsplätze und Meetingräume auch, welche Bereiche besonders oder weniger stark genutzt werden. Daraus lassen sich Prognosen ableiten, wann und wo Mitarbeitende arbeiten wollen und wie das Büro idealerweise gestaltet sein sollte. Denn entsprechen die Gegebenheiten vor Ort den tatsächlichen Bedürfnissen im Team, ist der Mehrwert der Büropräsenz deutlich größer.

Dieser Ansatz wirkt Hushed Hybrid auf natürliche Weise entgegen. Unternehmen profitieren ebenfalls, weil sie Leerstände und unnötige Kosten für zum Beispiel Energie vermeiden können. Für Führungskräfte wird weiterhin in den Tools sichtbar, wie Teams organisiert sind, ohne auf ständige Kontrollmechanismen zurückgreifen zu müssen. Zudem signalisieren der offene Umgang mit solchen Tools sowie eine vorwurfsfreie Kommunikation eine vertrauensvolle Haltung und das Interesse daran, die Arbeitsbedingungen zu optimieren.

Hushed Hybrid als Chance für Unternehmen

Der Trend Hushed Hybrid verdeutlicht, dass starre Rückkehrregelungen den Bedürfnissen moderner Arbeitskräfte oft nicht gerecht werden. Flexibilität, Vertrauen und ergebnisorientiertes Arbeiten sind die zentralen Ansätze, um dieser stillen Revolution zu begegnen. Tun Unternehmen dies aktiv, können sie aus dem Trend wertvolle Impulse gewinnen, um ihre Arbeitsmodelle und Unternehmenskultur zu überdenken und die Mitarbeitenden stärker in den Mittelpunkt zu stellen.
Digitale Tools helfen, die Bedürfnisse der Teams datenbasiert zu analysieren und Ressourcen gleichzeitig effizient zu managen. Hushed Hybrid muss also für Unternehmen kein Problem sein, sondern kann auch als Anreiz dienen, eine moderne, zukunftssichere Arbeitskultur zu etablieren, die Engagement und Leistung gleichermaßen fördert.

Über den Autor

Ivan Cossu ist Co-Founder und CEO von deskbird, einem Schweizer Technologieunternehmen, das ein userorientiertes Tool für das digitale Arbeitsplatzmanagement entwickelt hat. Ivan ist Experte in Sachen koordinierter Hybrid Work und weiß genau, dass man damit im Unternehmen ideal Kosten sparen und die Produktivität fördern kann

Quelle: hrjournal.de

Die Rekrutierung von Personal im Ausland kann eine wirksame Maßnahme sein, um offene Stellen zu besetzen. Doch der Aufbau und die Führung globaler Teams stellen neue Anforderungen an Führungskräfte, Personalverantwortliche und Mitarbeitende. Martin Tillert, Partner Director DACH bei G-P, gibt Tipps, welche Veränderungen im Unternehmen notwendig sind, um den Besonderheiten des grenzüberschreitenden Arbeitens gerecht zu werden.

In Deutschland fehlen rund zwei Millionen Fachkräfte – über alle Branchen hinweg. Waren vor der Pandemie noch vor allem Spezialisierungen in den Bereichen Pflege und Erziehung betroffen, ist der Mangel nun auch im Handwerk und dem Verkehrssektor massiv gewachsen. Aber auch in der Gastronomie, der IT oder dem Maschinenbau können viele Unternehmen offene Stellen nicht besetzen. Gehen die Babyboomer in Rente, wird sich die Situation weiter verschärfen. Vor diesem Hintergrund erweist sich die Personalsuche im Ausland für deutsche Unternehmen als wirksames Mittel, um die Fachkräftelücke zu schließen.

Expansion erfordert Anpassungen der Unternehmenskultur

Angesichts der Flexibilität neuer Modelle wie Remote Work ist es für internationale Fachkräfte oft nicht mehr notwendig, für einen Arbeitsplatz nach Deutschland zu ziehen. Technologie ermöglicht es, dass Arbeitnehmerinnen / Arbeitnehmer von ihrem Heimatland aus für deutsche Unternehmen tätig sein können. Damit ein solches globales Wachstum nachhaltig ist, muss sich die Unternehmenskultur jedoch an die Besonderheiten des grenzüberschreitenden Arbeitens anpassen.

Vor diesem Hintergrund zeigt der Global Growth Report 2023 von G-P einige Aspekte auf, die Unternehmen bei der Gestaltung einer globalen Unternehmenskultur, die allen Beteiligten gerecht wird, helfen können. Für die Studie wurden weltweit 5.500 Beschäftigte, davon 500 aus Deutschland, und 2.500 Führungskräfte zu ihren Vorstellungen bezüglich der Arbeit in globalen Teams befragt. Sprachliche oder kulturelle Barrieren lassen 42 Prozent der deutschen Befragten demnach am stärksten zweifeln, ob sie in einem solchen Kontext arbeiten möchten. 29 Prozent geben zudem an, zu zögern, weil sie es sich schwierig vorstellen, über Grenzen hinweg Beziehungen zu Kolleginnen / Kollegen aufzubauen. 28 Prozent haben aufgrund des Arbeitens in verschiedenen Zeitzonen Bedenken.

Strukturen inklusiv gestalten – global und regional

Diese Ergebnisse legen nahe, dass das Management internationaler Teams noch einmal mehr darauf setzen muss, sich in Beschäftigte hineinzuversetzen und verschiedene Perspektiven einzunehmen. Dialogorientierte Kommunikation und eine Entscheidungsfindung, die die Mitarbeitenden einbezieht, helfen, unterschiedliche Weltanschauungen, Wertvorstellungen und ethische Hintergründe zu berücksichtigen. So kann die Vielfalt eines Teams auch zu seiner Stärke werden.

Verschiedene Praktiken helfen, sicherzustellen, dass alle Mitarbeitenden unabhängig von Standort oder kulturellem Hintergrund die gleichen Teilhabemöglichkeiten haben. Beispielsweise sollten Teammeetings zeitlich so gelegt werden, dass alle Mitarbeitenden die Chance haben, daran teilzunehmen. Betriebsversammlungen können über das Jahr verteilt in unterschiedlichen Zeitzonen stattfinden. Sprachlich sollten alle den Inhalt verstehen können.

Was Urlaubsregelungen angeht, können Unternehmen Betriebsferien mit regionalen Feiertagen und flexibler Urlaubsgestaltung kombinieren, was ebenfalls zu einer globalen Kultur beiträgt, ohne die kulturelle Identität einzelner Länder zu gefährden. Auch Trainings zur kulturellen Sensibilisierung und zur interkulturellen Kommunikation sind sinnvoll, um die Belegschaft für das Arbeiten in einem globalen Team vorzubereiten.

Kreativ und flexibel: Neue Top-Anforderungen an Führungskräfte

Es liegt auf der Hand, dass Personalführung in remote aufgestellten Teams spezifische Anforderungen an Führungskräfte mit sich bringt. Auch in einem solchen Kontext gilt es, ein Zugehörigkeitsgefühl zu vermitteln, damit Teams offen und ehrlich zusammenarbeiten. Dies scheint den befragten Managerinnen / Managern bewusst zu sein: 36 Prozent geben an, Bedenken zur Aufrechterhaltung einer unternehmensweiten Kultur über alle Regionen hinweg haben sie schon einmal davon abgehalten, Fachkräfte in einem anderen Land anzustellen.

Führungskräfte sollten sich daher ein neues Skillset zulegen, um in globalen Teams arbeiten und diese führen zu können. Der Studie zufolge glauben die befragten Entscheiderinnen / Entscheider, dass es dabei vor allem auf Kreativität (44 Prozent), Flexibilität (41 Prozent) und die Fähigkeit zur Mediation (37 Prozent) ankommt. Analog dazu sind die Angestellten der Auffassung, Führungskräfte in länderübergreifenden Teams müssen vor allem flexibel sein, wie 52 Prozent der deutschen Befragten angeben. Den internationalen Befragten sind darüber hinaus Kreativität bei der Problemlösung (53 Prozent) und interkulturelle Kommunikationsfähigkeit (51 Prozent) besonders wichtig. Jeder zweite deutsche Befragte betont zudem die Bedeutung von Empathie (50 Prozent) als Führungsqualität.

Administrative Hürden überwinden und Expert:innen hinzuziehen

Darüber hinaus müssen Führungskräfte beim Management globaler Teams auch administrative Belange meistern. Dem Global Growth Report zufolge sehen 39 Prozent der befragten Entscheiderinnen / Entscheider die größten Herausforderungen darin, ihre Angestellten über Ländergrenzen hinweg angemessen zu unterstützen und international verschiedene Urlaubs- und Kündigungsregelungen im Blick zu behalten. Die Auswahl passender Kollaborationstools und finanzielle Aspekte wie die Berücksichtigung von Wechselkursen oder Steuern empfinden 38 Prozent als herausfordernd.

Diese administrativen Prozesse lassen sich durch die Zusammenarbeit mit den richtigen Partnern leichter managen. So bieten beispielsweise KI-gestützte Plattformen für globales Wachstum eine Lösung für Compliance- und Verwaltungshürden, indem sie Employer-of-Record-Modelle (EOR) und Expertenberatung vor Ort verbinden. Solche Lösungen bieten Entscheiderinnen / Entscheidern Zugriff auf fachliche Expertise und ermöglichen es ihnen, steuer- und arbeitsrechtliche Angelegenheiten rechtskonform zu adressieren. Dadurch sparen sie Zeit, die ihnen für Maßnahmen zur Förderung einer länderübergreifenden Unternehmenskultur bleibt.

Auf diese Weise hilft Technologie Unternehmen, Herausforderungen bei der internationalen Personalbeschaffung zu meistern – einer Maßnahme, die sich angesichts weltweiter Entwicklungen im HR-Bereich zunehmend als adäquate Lösung für den Fachkräftemangel etabliert.

Über den Autor

Martin Tillert ist New-Work-Experte und Partner Director DACH bei G-P/Globalization Partners, dem Pionier und Marktführer der globalen Beschäftigungsbranche. G-P liefert seit 2012 Produkte für die Compliance und Belegschaft in der globalen Arbeitswelt, die auf die Bedürfnisse wachsender Unternehmen zugeschnitten sind.

Quelle: hrjournal.de

Veränderungsprozesse sind heute allgegenwärtig und gehören zur Daueraufgabe von Führungskräften. Unternehmen müssen flexibel auf sich ändernde Marktbedingungen reagieren, neue Technologien integrieren und sich an den wachsenden Wettbewerb anpassen. Doch entgegen der weit verbreiteten Annahme, dass Veränderungsprojekte vor allem an der mangelnden Motivation der Belegschaft scheitern, zeigt die Praxis ein anderes Bild: Das Problem liegt oft in der Führungsetage. Veränderungsprojekte werden nicht durch Mitarbeiter blockiert, sondern durch Konflikte unter Führungskräften. Um erfolgreich zu sein, müssen Führungskräfte daher vor allem lernen, mit Macht umzugehen – gezielt und verantwortungsbewusst.

Die unterschätzte Dynamik horizontaler Konflikte

In vielen Unternehmen wird Change Management immer noch vorwiegend als vertikale Herausforderung betrachtet: Die Führungsebene gibt die Richtung vor, und die Mitarbeiter müssen mobilisiert werden, um den Wandel zu unterstützen. In diesem Modell liegt der Fokus darauf, mit der Belegschaft zu kommunizieren, Widerstände zu reduzieren und schließlich Akzeptanz für die geplanten Veränderungen zu schaffen. Alles richtig, doch diese Perspektive greift zu kurz. Heute entstehen die meisten Konflikte in Veränderungsprojekten nicht vertikal, sondern horizontal – das heißt zwischen den Führungskräften selbst.

Besonders bei Fusionen, Umstrukturierungen oder Sparmaßnahmen zeigt sich, dass das Management nicht nur darum kämpft, Strategien zum Wohle der Organisation durchzusetzen – sondern oft eher den eigenen Einfluss und die Position im Unternehmen. Diese horizontalen Konflikte sind häufig intensiver als jene zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, denn sie berühren persönliche Karriereziele, Machtansprüche, ja und auch den schieren Erhalt des eigenen Arbeitsplatzes. Die Gefahr besteht darin, dass solche Konflikte den gesamten Veränderungsprozess blockieren. Statt gemeinsam an der Umsetzung des Wandels zu arbeiten, stehen Führungskräfte einander im Weg und verhindern Fortschritt.

Macht ist kein Tabu

Der Begriff „Macht“ hat im Unternehmenskontext oft einen negativen Beigeschmack. Viele assoziieren ihn mit Unterdrückung, Egoismus oder autoritärem Führungsverhalten. Doch diese Sichtweise verkennt die bedeutende Rolle, die Macht für den Erfolg von Veränderungsprojekten spielt. Wer Wandel gestalten will, muss Macht nicht nur akzeptieren, sondern gezielt einsetzen. Denn Veränderungsprozesse führen zwangsläufig zu Machtverschiebungen: Einige Führungskräfte gewinnen an Einfluss, andere verlieren. Diese Dynamik ist unvermeidlich, und es wäre ein Fehler, sie zu ignorieren oder zu verdrängen. Stattdessen müssen Unternehmen lernen, sie konstruktiv zu managen.

Die Kunst besteht darin, Konflikte als produktive Kraft zu verstehen und sie in die richtige Richtung zu lenken. Wenn Führungskräfte bereit sind, ihre Macht verantwortungsbewusst zu nutzen, können sie den Wandel vorantreiben oder sogar beschleunigen und den Weg für klare Entscheidungen ebnen.

Ein weiteres zentrales Problem in vielen Veränderungsprozessen ist, dass Führungskräfte zu passiv agieren. Sie neigen dazu, Entscheidungen hinauszuzögern oder versuchen, erst alle Beteiligten zu überzeugen, bevor sie handeln. Diese Strategie führt jedoch oft zu endlosen Diskussionen und Verzögerungen. Vielmehr erfordert Wandel Entschlossenheit. Vor allem müssen Führungskräfte lernen, Entscheidungen auch dann zu treffen, wenn nicht alle damit einverstanden sind. Dabei geht es nicht darum, autoritär zu handeln oder Mitarbeiter zu übergehen, sondern darum, Klarheit zu schaffen.

Macht produktiv einsetzen

Manchmal sind Konflikte auf der Führungsebene so tiefgreifend, dass sie intern nur schwer zu lösen sind. In solchen Fällen können externe Berater eine wertvolle Unterstützung sein. Sie bringen eine unabhängige Perspektive ein, sind nicht in die internen Machtstrukturen verstrickt und können Konflikte frühzeitig erkennen und moderieren. Allerdings sollte die Verantwortung nie komplett an Berater abgegeben werden. Die Führungskräfte müssen weiterhin die Kontrolle über den Prozess behalten.

Für eine erfolgreiche Veränderung müssen Führungskräfte also umdenken: Macht darf nicht länger als etwas Negatives betrachtet werden. Sie ist ein notwendiges Instrument, um Wandel zu gestalten und Konflikte zu lösen. Führungskräfte müssen lernen, Macht funktional einzusetzen, um Klarheit zu schaffen und Entscheidungen durchzusetzen. Wenn sie ihre Verantwortung übernehmen und den Mut haben, Konflikte aktiv zu managen, kann Macht zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor für den Wandel werden.

Denn ohne Macht gibt es keinen Fortschritt – und ohne klare Entscheidungen keinen erfolgreichen Change. Schließlich bedeutet Veränderung immer, bestehende Strukturen und Gewohnheiten aufzubrechen. Die Herausforderung für Führungskräfte besteht nun darin, diese aktiv zu lösen. Die dabei eingesetzte Macht darf dabei aber nie als Selbstzweck verstanden werden, sondern muss immer im Dienst der Veränderung und dem Wohl der Organisation stehen.

Über den Autor

Stephan Penning ist Geschäftsführer von Penning Consulting. Der „erfahrene Branchenkenner“ (WirtschaftsWoche) berät Vorstände, Geschäftsführer und Top-Management in den Schwerpunkten Change Management, Diagnostik und Management Development.

Quelle: unternehmer.de

 

Erfolg ist kein Zufall. Er ist das Ergebnis von Talent, harter Arbeit und effektiver Kommunikation. Aber was genau zeichnet die besten Kommunikatoren aus?

Was versteht man unter Kommunikation?

Kommunikation ist der Austausch von Informationen, Gedanken und Gefühlen zwischen Menschen. Sie kann verbal (durch Worte) oder nonverbal (durch Gesten, Mimik, Körpersprache) erfolgen. Im Business ist Kommunikation sozusagen das Bindeglied, das Teams zusammenhält, Ziele klar definiert und auch Konflikte löst.

Die Rolle der Kommunikation für die Mitarbeitermotivation

Die Art und Weise, wie Führungskräfte und Unternehmenslenker kommunizieren, hat einen massiven Impact auf die Motivation der Mitarbeiter. Führungskräfte sollten daher stets transparent, ehrlich und einfühlsam auftreten. Regelmäßiges, sowohl positives als auch konstruktives Feedback, gehören zur Routine.

Aktives Zuhören, das Eingehen auf Mitarbeiteranliegen, klare Anweisungen und das Teilen der Unternehmensvision sind weitere Schlüsselfaktoren, um das gesamte Team auf ein gemeinsames Ziel auszurichten.

Drei Elemente effektiver Kommunikation

Lass uns nun die drei Schlüsselaspekte betrachten, die essenziell für gute und effektive Kommunikation sind.

1. Aktives Zuhören

Aktives Zuhören bedeutet, sich voll und ganz auf den Gesprächspartner zu konzentrieren, echtes Interesse zu zeigen und die Perspektive des Gegenübers zu verstehen. Es geht darum, nicht nur still zu sein, während der andere spricht, sondern wirklich zuzuhören.

Warum ist aktives Zuhören wichtig?

Erfolgreiche Menschen, wie Richard Branson, betonen die Bedeutung des Zuhörens wie folgt: „If you want to stand out as a leader, a good place to begin is by listening.“ Aktives Zuhören schafft Vertrauen, zeigt Respekt und fördert eine tiefere Verbindung zwischen den Gesprächsteilnehmern. Viele Führungskräfte sehen darin sogar den wichtigsten Erfolgsfaktor, der es ihnen ermöglicht, auf die Bedürfnisse und Anliegen ihrer Mitarbeitenden und Kunden einzugehen.

Wie kann man es umsetzen?

• Zeit nehmen: Nimm dir bewusst Zeit für Gespräche.
• Nachfragen: Stelle klärende Fragen, um sicherzustellen, dass du alles richtig verstanden hast.
• Auf Körpersprache achten: Beachte auch nonverbale Signale deines Gesprächspartners. 

Reflexionsfrage: Wie oft hörst du wirklich zu, ohne sofort eine Antwort oder Lösung parat zu haben?

2. Klarheit und Präzision

Klare und präzise Kommunikation bedeutet, komplexe Informationen verständlich, präzise und direkt zu vermitteln. 

Warum ist eine klare und präzise Kommunikation wichtig?

Missverständnisse sind oft die Wurzel vieler Probleme in Unternehmen und auch Beziehungen zueinander. Steve Jobs war bekannt für seine klaren und prägnanten Aussagen. Er konnte technische Details so einfach und verständlich erklären, dass selbst Nicht-Techniker seine Vision verstanden und begeistert folgten. Und Paul Watzlawick betonte die Bedeutung der klaren Kommunikation mit den Worten: „Man kann nicht nicht kommunizieren.“ Klare und präzise Kommunikation sollte daher bewusst und effektiv gestaltet werden.

Wie kannst du klar und präzise kommunikzieren?

• Einfachheit: Verwende einfache und verständliche Sprache.
• Konkret werden: Vermeide vage Aussagen und sei konkret.
• Visualisierungen nutzen: Unterstütze deine Botschaften mit visuellen Hilfsmitteln.

Reflexionsfrage: Drückst du dich immer klar aus, oder hinterlässt du Raum für Interpretationen und Missverständnisse?

3. Überzeugungskraft und Inspiration

Überzeugende und inspirierende Kommunikation bedeutet, andere nicht nur zu informieren, sondern sie zu begeistern und zu motivieren. Dies erfordert eine natürliche Authentizität, Leidenschaft und die Fähigkeit, eine Vision überzeugend darzustellen.

Warum ist eine überzeugende und inspirierende Kommunikation wichtig?

Simon Sinek, Autor und Motivationsexperte, sagt: „Menschen kaufen nicht, was du tust, sie kaufen, warum du es tust.“ Erfolgreiche Menschen kommunizieren ihr „Warum“ auf eine Weise, die andere inspiriert und überzeugt.

Als Unternehmer, der Produkte oder Dienstleistungen anbietet, solltest du dich damit auseinanderzusetzen. Aber auch für Teamleader außerhalb der Wirtschaft, z.B. im Mannschaftssport, sind Überzeugungskraft, Motivation und das „Warum“ wichtig.

Wie kann man es umsetzen?

• Leidenschaft zeigen: Teile deine Begeisterung und Vision.
• Geschichten erzählen: Nutze Storytelling, um deine Botschaft lebendig zu machen.
• Echtheit: Sei authentisch und bleib dir selbst treu.

Reflexionsfrage: Schaffst du es, andere zu inspirieren und für deine Vision und Ziele zu begeistern?

Checkliste: Drei praktische Tipps zur Umsetzung

1. Übe aktives Zuhören: Nimm dir bewusst Zeit, um deinen Gesprächspartnern aufmerksam zuzuhören. Frage nach, um sicherzugehen, dass du auch alles richtig verstanden hast.
2. Arbeite an deiner Ausdrucksweise: Verwende eine einfache, klare und präzise Sprache, um deine Botschaften verständlich zu machen.
3. Inspiriere durch dein „Warum“: Teile deine Vision und Begeisterung, um andere zu motivieren und zu überzeugen.

Erfolg basiert auf vielen Faktoren, doch ohne effektive Kommunikation sind selbst die brillantesten Ideen und Pläne oft zum Scheitern verurteilt. Indem du diese Fähigkeiten meisterst, legst du den Grundstein für nachhaltigen Erfolg.

Merke: Kommunikation ist der Schlüssel zum Führungs- und Unternehmenserfolg!

Welche Faktoren sind für dich entscheidend, um eine effektive Kommunikation als Führungskraft und/oder Unternehmer zu gewährleisten?

Über den Autor

Fred Eichwald  ist Unternehmer | Mentor | Stratege | sowie Inhaber von arbeits-abc.de

Quelle: arbeits-abc.de