Über kaum eine Technologie wird derzeit so beruhigend gesprochen wie über Künstliche Intelligenz, wenn es um Führung geht. Die Erzählung lautet: KI nimmt uns die lästige Routine ab und schenkt uns endlich Zeit für das Wesentliche. Diese Erzählung stimmt. Und gerade deshalb ist sie gefährlich – weil sie die eigentliche Frage verdeckt.

Im letzten Artikel habe ich beschrieben, wie KI ungeplant und ungesteuert in Unternehmen einzieht – und warum das eine Führungsfrage ist, keine IT-Frage. Heute geht es eine Ebene tiefer. Nicht um die Technologie im Unternehmen, sondern um die Führungsrolle selbst. Was macht KI eigentlich mit dem, was eine Führungskraft den ganzen Tag tut?

Die meisten Führungskräfte, mit denen ich spreche, stellen dazu eine Frage: „Welche meiner Aufgaben übernimmt die KI?" Das ist eine verständliche Frage. Aber es ist nicht die entscheidende. Die ehrlichere Frage lautet: Was bleibt übrig, wenn die KI all das kann, was sich automatisieren lässt – und ist das, was übrig bleibt, noch Führung?

Die Wahrheit liegt nicht im Beruf, sondern in der Aufgabe

Die Debatte über KI und Arbeit leidet an einem Denkfehler. Sie fragt, welche Berufe verschwinden. Das ist die falsche Einheit. Berufe verschwinden selten am Stück. Was verschwindet, sind einzelne Tätigkeiten – und jeder Beruf ist ein Bündel aus vielen davon.

Für Führung heißt das: Die Frage ist nicht, ob es künftig noch Geschäftsführer und Vorstände gibt. Natürlich gibt es die. Die Frage ist, welche der Tätigkeiten, die heute den Führungsalltag füllen, sich verschieben – und wohin.

Schauen wir genau hin. Ein erheblicher Teil dessen, womit Führungskräfte ihre Tage verbringen, ist Informationsarbeit. Status einholen. Berichte lesen und verdichten. Zahlen aufbereiten. Entscheidungsvorlagen zusammenstellen. Den Überblick herstellen, der nötig ist, um überhaupt entscheiden zu können. Genau diese Arbeit kann KI heute schon zu großen Teilen übernehmen – schneller, gründlicher und ohne zu ermüden.

Was bleibt, wenn diese Schicht wegfällt? Es bleibt das, wofür die ganze Aufbereitung eigentlich nur die Vorstufe war: orientieren, priorisieren, urteilen. Entscheiden, was überhaupt wichtig ist. Einer Organisation in der Unsicherheit eine Richtung geben. Das ist der Kern von Führung – und dieser Kern wird durch KI nicht kleiner. Er wird freigelegt.

Das Ende eines bequemen Verstecks

An dieser Stelle wird es unbequem. Denn die operative Beschäftigung war für viele Führungskräfte nicht nur Last – sie war auch ein Versteck.

Wer seinen Tag mit Statusrunden, Reportings und dem Weiterleiten von Informationen füllte, fühlte sich beschäftigt. Ausgelastet. Gebraucht. Man konnte einen Zwölf-Stunden-Tag haben und am Abend das Gefühl, geführt zu haben – obwohl man in Wahrheit vor allem verwaltet hat. Die operative Hektik lieferte den Beweis der eigenen Wichtigkeit gleich mit.

Genau dieses Versteck nimmt die KI weg. Wenn die Maschine die Aufbereitung übernimmt, bleibt die Zeit, die man sonst mit dem Beschäftigtsein gefüllt hat – und mit ihr eine unbequeme Sichtbarkeit. Es zeigt sich, ob jemand mit dieser Zeit etwas anfängt, das nur eine Führungskraft tun kann. Oder ob da, wo die Verwaltung war, nichts nachkommt.

So gesehen ist KI für Führung kein Werkzeug, das die Arbeit erleichtert. Sie ist ein Röntgengerät. Je mehr die Kann-Aufgaben verschwinden, desto unbarmherziger wird sichtbar, ob jemand wirklich führt – oder ob die Position bisher vor allem durch operative Betriebsamkeit ausgefüllt war. Das ist für manche eine Befreiung. Für manche eine Bedrohung. Für alle ist es eine Frage, der man nicht mehr ausweichen kann.

So weit die Verschiebung im Inneren der Rolle. Doch sie geschieht nicht im luftleeren Raum. Sie trifft auf zwei Entwicklungen, die viele Führungskräfte gerade unterschätzen – und die ich für die gefährlichsten Stolpersteine auf diesem Weg halte.

Stolperstein eins: Wer die Juniorebene wegspart, sägt am eigenen Ast

In vielen Unternehmen beobachte ich gerade eine Logik, die auf den ersten Blick zwingend erscheint. Die Aufgaben, mit denen Berufseinsteiger traditionell anfangen – recherchieren, erste Entwürfe schreiben, Standardanalysen erstellen, zuarbeiten – sind genau die Aufgaben, die KI heute gut erledigt. Also, so der Schluss, braucht man weniger Einsteiger. Warum einen Junior bezahlen, wenn die KI dasselbe schneller liefert?

Die Rechnung geht kurzfristig auf. Und langfristig ruiniert sie das Unternehmen.

Denn niemand wird als erfahrener Urteilsträger geboren. Das Urteil, auf das wir uns bei Senioren verlassen, ist das Ergebnis vieler Jahre, in denen sie genau diese kleinen Aufgaben selbst gemacht haben – und dabei die kleinen Fehler, aus denen man lernt. Wer die Einstiegsebene wegrationalisiert, spart nicht nur ein paar Gehälter. Er kappt die Pipeline, aus der die Senioren von übermorgen kommen sollen. Er sägt den Ast ab, auf dem das erfahrene Urteil seines Unternehmens in zehn Jahren sitzen müsste.

Hinzu kommt ein Zusammenhang, der oft übersehen wird. Um beurteilen zu können, ob ein KI-Ergebnis taugt, muss man das Fachgebiet selbst beherrschen. Es gibt eine einfache Faustregel dafür: Man muss ein Gebiet zu rund achtzig Prozent selbst verstehen, um zu erkennen, wo die KI danebenliegt. Wer das Handwerk nie von unten gelernt hat, kann oben nicht prüfen. Er kann nur noch durchwinken, was die Maschine ausgibt. Eine Organisation, die ihre Einsteiger durch KI ersetzt, produziert deshalb nicht nur einen Nachwuchsmangel. Sie produziert eine Generation von Prüfern, die nicht mehr prüfen können.

Interessanterweise könnte ausgerechnet die Ökonomie diese Entwicklung korrigieren. Manche KI-Experten weisen bereits darauf hin, dass es sich bei steigenden KI-Preisen wieder lohnen könnte, Nachwuchskräfte einzustellen. Womit wir beim zweiten Stolperstein wären.

Stolperstein zwei: Die Rechnung kommt – und sie kommt von jemand anderem

Führung bedeutet nicht nur, Menschen zu führen. Sie bedeutet auch, Prioritäten zu setzen, Investitionen zu verantworten und Abhängigkeiten zu steuern. Genau hier liegt der zweite Stolperstein – und er wird gerade massiv unterschätzt, weil er als technisches Kostenthema getarnt ist und deshalb gern an die IT oder das Controlling weitergereicht wird. Das ist ein Fehler. Wer entscheidet, auf welche Technologie sich ein Unternehmen verlässt und wie tief es sich von einem Anbieter abhängig macht, trifft eine strategische Führungsentscheidung – keine Entscheidung, die allein bei IT oder Controlling liegen sollte.

Eine der hartnäckigsten Annahmen über KI lautet: Sie ist billiger als der Mensch. Im Jahr 2026 erleben viele Unternehmen, dass diese Annahme einen Haken hat.

Seit die großen Anbieter ihre Abrechnung von Pauschalen auf nutzungsbasierte Modelle umgestellt haben, zahlt man für jeden verarbeiteten Token – jede kleinste Informationseinheit. Und die Rechnungen explodieren. Das Analysehaus Citrini Research hat dafür einen treffenden Begriff geprägt: „Token Panic". Beim IT-Dienstleister Adesso hat sich der Token-Verbrauch innerhalb weniger Monate fast verhundertfacht, die Kosten erreichen einen sechsstelligen Bereich. Der Fahrdienst Uber verbrauchte sein KI-Jahresbudget in wenigen Monaten – bei einem Nutzen, den das eigene Management offen als unklar bezeichnet.

In Entwicklerkreisen kursiert ein Bild, das den Kern trifft: ein Mann, der sich eine Zigarre mit einem Flammenwerfer anzündet. Bildunterschrift: „Wie ich mit dem leistungsstärksten Modell eine Datei lösche." Es beschreibt eine ganze Haltung – das stärkste, teuerste Werkzeug für die trivialste Aufgabe, weil niemand auf die Kosten schaut.

Und genau das ist der Punkt: Die meisten schauen nicht. Eine Untersuchung von KPMG zeigt, dass nur 26 Prozent der Unternehmen einen umfassenden Überblick über ihre KI-Kosten haben. 22 Prozent erfahren die tatsächlichen Ausgaben erst mit der Abrechnung. Es ist dieselbe Blindheit, die ich in dieser Serie schon beschrieben habe – diesmal nicht bei den Daten, sondern beim Geld.

Der kluge Weg sieht anders aus, und er ist unspektakulär. Er beginnt nicht in der IT, sondern bei einer Führungshaltung: Klarheit darüber, wo KI wirklich Wert schafft und wo sie nur teuer ist. Bevor man KI auf einen Prozess setzt, optimiert man den Prozess. Wer Künstliche Intelligenz auf gewachsene, ineffiziente Abläufe draufpackt, automatisiert vor allem das eigene Durcheinander – nur teurer. Erst der saubere Prozess, dann die Maschine. Ein Beispiel aus der Praxis zeigt, was möglich ist: Wenn KI-Systeme den richtigen Geschäftskontext bekommen, lässt sich der Token-Einsatz um mehr als die Hälfte senken, bei höherer Zuverlässigkeit. Dazu kommt die einfache Disziplin, für jede Aufgabe das passende Modell zu wählen statt reflexhaft das stärkste – nicht jede Anfrage braucht den Flammenwerfer. Und dort, wo es um Kosten oder um sensible Daten geht, gewinnen kleinere, quelloffene und lokal betriebene Modelle an Bedeutung, teils mit eigenen Unternehmensdaten angepasst.

Hinter all dem steht eine strategische Frage, die weit über die monatliche Rechnung hinausgeht. Die großen Anbieter haben Milliardenbeträge in Training und Infrastruktur investiert. Marktbeobachter formulieren nüchtern, was daraus folgt: Irgendwann müssen die Kunden diese Rechnung bezahlen. Wer heute unbedacht sein gesamtes Geschäft auf wenige große Modelle ausrichtet, optimiert kurzfristig seine Abläufe – und begibt sich langfristig in eine Abhängigkeit, deren Preis er nicht selbst bestimmt.

Das ist die Steuerungsfrage dieser Serie, übertragen auf die technologische und finanzielle Souveränität des Unternehmens – und sie gehört auf den Tisch der Geschäftsführung, nicht in die Budgetzeile einer Abteilung. Wer hält hier das Steuer – Sie oder Ihr Lieferant?

Was übrig bleibt – und niemand abnimmt

Kehren wir zur Ausgangsfrage zurück. Was bleibt, wenn die Kann-Aufgaben verschwinden und man den beiden Stolpersteinen ausgewichen ist? Drei Dinge, die keine Maschine übernimmt. Und es ist kein Zufall, dass es genau die drei sind, die früher unter der operativen Betriebsamkeit oft begraben lagen.

Das Erste ist die Führung von Menschen durch die Veränderung selbst. KI erzeugt Verunsicherung, Ängste, manchmal stillen Widerstand. Sie verändert, wie Teams zusammenarbeiten und wem sie vertrauen. Diese Menschen durch den Wandel zu führen – ihnen Orientierung zu geben, wo die Technologie nur Unruhe stiftet – ist eine zutiefst menschliche Aufgabe. Sie wird das Thema des nächsten Artikels sein.

Das Zweite ist das eigene Urteil. Je mehr Entscheidungsvorbereitung wir an KI delegieren, desto größer wird die Versuchung, auch das Urteil selbst abzugeben. Das ist bequem – und es hat einen Preis, der sich erst spät zeigt. Wie eine Führungskraft ihre eigene Urteilskraft bewahrt, statt sie schleichend zu verlernen, ist eine eigene, ernste Frage, der ich mich gesondert widmen werde.

Das Dritte ist Verantwortung. Eine KI kann eine Entscheidung vorbereiten, empfehlen, in vielen Fällen sogar besser begründen als ein Mensch. Was sie nicht kann, ist dafür geradestehen. Verantwortung lässt sich nicht an eine Maschine delegieren – und genau das macht Führung im KI-Zeitalter nicht überflüssig, sondern unverzichtbar. Auch das verdient einen eigenen Artikel.

KI macht Führung nicht überflüssig – sie macht sie sichtbar

Die verbreitete Sorge, KI könnte Führungskräfte ersetzen, geht an der Sache vorbei. KI ersetzt Führung nicht. Sie entkleidet sie. Sie nimmt das weg, womit man Führung jahrelang simulieren konnte – die operative Betriebsamkeit, das Verwalten von Information, das Beschäftigtsein – und legt frei, was darunter ist. Bei manchen ist das eine klare, orientierende, verantwortungsbereite Führungspersönlichkeit. Bei manchen ist darunter weniger, als die Position vermuten ließ.

Das ist die eigentliche Botschaft dieser Verschiebung. Nicht: Werde ich ersetzt? Sondern: Was kommt zum Vorschein, wenn das Verwalten wegfällt?

Die gute Nachricht ist dieselbe wie am Anfang dieser Serie. Sie müssen kein KI-Experte werden. Aber Sie müssen entscheiden, ob Sie die frei werdende Zeit und Aufmerksamkeit für das nutzen, was nur Sie können – oder ob Sie sie dem Zufall überlassen.

Was sie in dieser Serie erwartet

Diese Serie begleitet Sie durch die wichtigsten Führungsfragen rund um KI im Unternehmen – praxisnah und aus eigener Erfahrung.

Im nächsten Artikel geht es um die erste der drei Aufgaben, die bleiben: das Führen von Menschen durch die KI-Transformation. Denn die größte Hürde bei der Einführung von KI ist selten die Technik. Es sind die Ängste, die Kompetenzlücken und die Frage, wer am Ende die Verantwortung trägt.

Im vorherigen Artikel habe ich mich mit der Frage beschäftigt: "Schatten-KI im Unternehmen: Warum ungeplante KI-Nutzung zur Führungsfalle wird"

Zuächst aber interessiert mich Ihre Sicht: Wenn Sie ehrlich auf Ihren eigenen Führungsalltag schauen – wie viel davon ist Verwaltung, und wie viel ist Führung? Und was würde sichtbar, wenn die Verwaltung wegfiele? Ich freue mich auf den Austausch.

Für wen diese Serie relevant ist

Diese Serie richtet sich an Geschäftsführer, Vorstände, Beiräte und Führungskräfte, die den Umgang mit KI nicht auf ein reines IT-Thema reduzieren wollen. Sie ist besonders relevant für Unternehmen, in denen KI bereits punktuell genutzt wird, ohne dass Rollen, Verantwortlichkeiten und Leitplanken klar definiert sind.
Gerade in mittelständischen Unternehmen entsteht daraus schnell eine Gemengelage aus Chancen, Unsicherheit und Handlungsdruck. Genau dort braucht es Führung – nicht später, sondern jetzt.
 

Über den Autor

Dr. Bernd Kappesser ist Partner bei der empiricus GmbH. Mit seiner langjährigen Erfahrung in Führungsrollen im IT- und Technologieumfeld verfügt er über fundierte Expertise in Transformation, Organisationsentwicklung und strategischer Führung.

Er begleitet Geschäftsführungen, Vorstände, Beiräte und Führungskräfte-Teams dabei, ihre Rolle bewusst zu gestalten, Veränderung wirksam zu führen und ihre Organisationen im Spannungsfeld von Digitalisierung, Künstlicher Intelligenz und Regulierung zukunftsfähig auszurichten. Sein Ansatz verbindet unternehmerische Praxis, strategisches Denken und persönliche Reflexion – mit klarem Fokus auf nachhaltige Wirkung.

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Künstliche Intelligenz verändert gerade die Arbeitswelt schneller, als die meisten Unternehmen reagieren können. Nicht weil die Technologie so komplex wäre – sondern weil sie so zugänglich ist. Jede und jeder Mitarbeitende mit einem Smartphone und einem Browser kann heute in Minuten auf Werkzeuge zugreifen, für deren Vorgänger Unternehmen vor zehn Jahren noch sechsstellige Lizenzbudgets eingeplant hätten. Was das für die Führung bedeutet, ist eine Frage, die noch zu selten gestellt wird.

Was Schatten-KI eigentlich ist – und warum sie entsteht

Wenn ich mit Unternehmern und Führungskräften spreche, stelle ich häufig eines fest: Der Begriff „Schatten-KI" löst reflexartig Unbehagen aus. Man denkt an Regelbrüche, an Kontrollverlust, an Mitarbeiter, die bewusst Grenzen überschreiten. Das Bild stimmt nicht.

Die Realität ist deutlich nüchterner – und menschlich nachvollziehbarer.

Ein Vertriebsmitarbeiter schreibt täglich zehn Angebote. Er entdeckt, dass ChatGPT ihm dabei in einem Bruchteil der Zeit eine solide erste Fassung liefert. Ein Kollege im Marketing nutzt einen KI-Bildgenerator, weil die Grafikabteilung ausgelastet ist. Die Assistentin der Geschäftsführung lässt Meetingprotokolle automatisch transkribieren, weil sie dadurch eine Stunde am Tag gewinnt. Keiner dieser Menschen handelt aus böser Absicht. Im Gegenteil: Sie wollen ihre Arbeit einfach besser und effizienter machen.

Schatten-KI entsteht nicht, weil Mitarbeitende Regeln mutwillig missachten – sie entsteht aus Engagement. Und wegen eines Führungsvakuums.

Die Zahlen sprechen eine klare Sprache. Laut einer repräsentativen Bitkom-Studie vom Herbst 2025 wissen oder vermuten rund 42 Prozent der deutschen Unternehmen, dass ihre Mitarbeitenden private KI-Tools beruflich einsetzen. Nur 26 Prozent stellen offiziell Zugang zu KI-Systemen bereit und nur 23 Prozent haben klare Regeln aufgestellt. Der Rest lässt das Thema im Ungefähren, hat weder klare Regeln noch einen klaren Rahmen.

Schatten-KI ist damit kein IT-Problem, es betrifft mehr oder weniger das gesamte Unternehmen. Sie ist ein klares Signal: Mitarbeitende haben einen Bedarf, den das Unternehmen nicht bedient. Die Frage, die sich Führungskräfte stellen müssen, lautet deshalb nicht: „Wie unterbinde ich das?" Die richtige Frage lautet: „Was sagt mir das über mein Unternehmen und was kann ich verändern?"

Die Risiken, die niemand auf dem Schirm hat

Was Führungskräfte beim Thema Schatten-KI am meisten beunruhigt, höre ich in meinen Gesprächen immer wieder: Sie haben schlicht keinen Überblick, was ihre Mitarbeitenden da eigentlich tun. Genau diese Unkenntnis öffnet drei Risikodimensionen, die in ihrer Kombination gefährlich werden.

Datenschutz – ein strukturelles Problem, kein Einzelfall

Wer einen Kundenvertrag in ChatGPT einspeist, wer Bewerber- oder Personaldaten oder in ein KI-Tool hochlädt – der überträgt personenbezogene Daten auf externe Server, meistens in den USA, ohne Auftragsverarbeitungsvertrag und ohne Rechtsgrundlage nach Art. 6 DSGVO. Die Verantwortung dafür liegt – ob der Geschäftsführer davon weiß oder nicht – beim Unternehmen.

Aber auch wer keine personenbezogenen Daten eingibt, ist nicht auf der sicheren Seite. Das bekannteste Praxisbeispiel kommt von Samsung. Kurz nachdem der Konzern ChatGPT für seine Ingenieure freigegeben hatte, gab es innerhalb von 20 Tagen drei Vorfälle: Mitarbeitende luden Quellcode hoch, übermittelten Halbleiter-Testsequenzen und speisten vertrauliche Meetingprotokolle ein – alles, um sich bei der täglichen Arbeit helfen zu lassen. Das Ergebnis: Geschäftsgeheimnisse auf externen Servern, ohne Möglichkeit zur Rückholung. Was Samsung passiert ist, hätte jedem Unternehmen passieren können. Es passiert gerade – still, ungeplant, möglicherweise auch in Ihrem Unternehmen.

Qualität – wenn niemand mehr prüft, was die KI produziert

KI-Systeme halluzinieren – das heißt, sie erfinden Fakten, Zahlen oder Quellen, die schlicht nicht existieren. Kein Fehler, der irgendwann behoben wird, sondern ein strukturelles Merkmal aktueller Sprachmodelle. Ich habe es selbst erlebt: Ich habe KI-generierte Aussagen zur wirtschaftlichen Gesamtsituation ungeprüft in einen Geschäftsbericht übernommen. Diese waren komplett erfunden und entsprachen in keiner Weise der Realität. Die Wirtschaftsprüfer haben es glücklicherweise rechtzeitig bemerkt. Seitdem weiß ich: Texte, die von KI-Systemen erzeugt werden, müssen stets auf ihre Richtigkeit geprüft werden und es muss jemand Verantwortung für den Inhalt übernehmen. In Unternehmen, in denen KI unkontrolliert eingesetzt wird, passiert genau das nicht.

Rechtliche Compliance und die nächste Eskalationsstufe

Der EU AI Act macht den Zeitdruck konkret: Seit Februar 2025 müssen Mitarbeitende, die KI einsetzen, ausreichend geschult sein. Seit August 2025 sind bestimmte Praktiken verboten – darunter Emotionserkennung am Arbeitsplatz. Ab August 2026 greifen Pflichten für Hochrisiko-KI, zu der auch KI in der Personalauswahl zählt. Wer heute nicht weiß, welche Tools seine Mitarbeitenden einsetzen, kann diese Anforderungen nicht erfüllen.

Und die Risikokurve zeigt weiter nach oben. Autonome KI-Agenten – Systeme, die nicht nur antworten, sondern selbstständig auf Systeme zugreifen und Prozesse ausführen – sind bereits im Einsatz. Sicherheitsforscher setzten kürzlich einen solchen Agenten auf die interne Plattform der Unternehmensberatung McKinsey an. Das System benötigte zwei Stunden, um sich administrativen Vollzugriff auf Millionen interner Dokumente zu verschaffen. Die Botschaft: Das Risiko liegt nicht nur in dem, was passiert – sondern in der Geschwindigkeit, mit der es passieren kann.

Die eigentliche Führungsfalle: Blindheit in vier Dimensionen

Über Datenschutz, Halluzinationen und regulatorische Anforderungen lässt sich sachlich informieren. Das ist wichtig – aber es ist nicht das, was mich an Schatten-KI als Führungsthema wirklich beschäftigt. Was mich beschäftigt, ist etwas Grundlegenderes: Schatten-KI macht Führung blind. Nicht böswillig, nicht fahrlässig – strukturell. Und das hat Konsequenzen, die weit über Compliance hinausgehen.

Blindheit für Ergebnisse

Eine Führungskraft, die nicht weiß, wie Ergebnisse zustande kommen, kann sie nicht einschätzen. Sie sieht ein Protokoll, eine Analyse, einen Kundenbericht – aber nicht, ob dahinter sorgfältige Arbeit steckt, ein gut geführtes KI-Gespräch oder ein unkritisch übernommener Output, der möglicherweise halluziniert hat. Die Oberfläche ist glatt. Was darunter liegt, bleibt unsichtbar.

Wer als Führungskraft Entscheidungen auf Basis von Analysen trifft, die KI-generiert und ungeprüft sind, entscheidet auf einer Grundlage, deren Qualität er nicht kennt. Das könnte man als Fehler der Mitarbeitenden deuten. Es ist aber eher ein strukturelles Führungsproblem.

Blindheit für Potenzial

Schatten-KI produziert im Verborgenen durchaus Wertvolles. Mitarbeitende entdecken Use Cases, die funktionieren. Sie entwickeln Prompts, die echte Effizienzgewinne bringen. Sie finden heraus, wo KI hilft – und wo nicht.

Aber dieses Wissen verschwindet. Es wird nicht geteilt, nicht dokumentiert, nicht skaliert. Es bleibt individuelles Erfahrungswissen in den Köpfen einzelner Mitarbeitender – unsichtbar für die Organisation, wertlos für die Strategie.

Wer nicht weiß, was im Unternehmen bereits passiert, verpasst nicht nur Kontrolle – er verpasst den Lernprozess, aus dem eine echte KI-Strategie entstehen könnte.

Blindheit für Leistung und Fairness

Stellen Sie sich zwei Mitarbeitende vor, die scheinbar dieselbe Arbeit erledigen. Einer schreibt täglich fünf Berichte, der andere drei. Einer beantwortet Kundenanfragen in einer Stunde, der andere braucht zwei. Die naheliegende Schlussfolgerung: Der erste ist leistungsstärker, engagierter, effizienter.

Möglicherweise stimmt das. Möglicherweise nutzt er schlicht KI – während der zweite sich an Regeln hält, die das Unternehmen nie explizit formuliert hat.

Das schafft gleich zwei Probleme auf einmal. Die Führungskraft bewertet Leistung falsch – sie belohnt möglicherweise nicht Kompetenz, sondern KI-Affinität. Und sie benachteiligt ungewollt diejenigen, die regelkonform arbeiten. Das ist die zwangsläufige Folge eines ungeregelten Zustands.

Blindheit für Strategie

Das ist die vierte und folgenreichste Dimension. Unternehmen, die KI unkontrolliert von unten wachsen lassen, sammeln zwar Erfahrungen – aber keine Erkenntnisse. Sie haben keine Antwort auf die entscheidenden Fragen: Wo schafft KI bei uns wirklich einen Wert? Welche Use Cases lohnen eine systematische Einführung? Wie messen wir Erfolg?

Laut dem Work Trend Index 2024 von Microsoft und LinkedIn geben 55 Prozent der deutschen Führungskräfte an, dass ihrem Unternehmen eine Vision und ein Plan für den KI-Einsatz fehlen. Gleichzeitig halten 77 Prozent den KI-Einsatz für entscheidend, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Diese Lücke zwischen Erkenntnis und Handlung – das ist die eigentliche Führungsfalle.

Denn der Markt wartet nicht. Wettbewerber, die KI strukturiert einführen, gewinnen nicht nur Effizienz – sie gewinnen Geschwindigkeit und Entscheidungsqualität. Wer das dem Zufall überlässt, überlässt dem Zufall seinen Wettbewerbsvorteil.

Warum ein Verbot nicht die Antwort ist

Die naheliegende Reaktion auf alles, was bisher beschrieben wurde, ist ein Verbot. Keine privaten KI-Tools. Kein ChatGPT auf Firmenrechnern. Klare Ansage – Problem gelöst?

Ich halte das für einen Fehler.

Verbote treiben die Nutzung nicht weg – sie treiben sie in den Untergrund. Aus sichtbarer Schatten-KI wird unsichtbare Schatten-KI, der Kontrolle der IT-Abteilung vollständig entzogen. Das Risiko bleibt. Wer KI verbietet, verliert doppelt: Er verzichtet auf Effizienzgewinne und sendet gleichzeitig das Signal, die Arbeitswelt von heute nicht gestalten zu wollen. Samsung hat das nach seinen Datenlecks verstanden – und nicht verboten, sondern geschult und einen eigenen internen KI-Dienst entwickelt.

Die Frage ist nicht: KI ja oder nein. Die Frage ist: Wer hält das Steuer?

Was Führung jetzt braucht – nicht irgendwann

Ich werde oft gefragt, was der erste Schritt ist. Meine Antwort überrascht manchmal: Es ist keine Richtlinie, kein Tool, kein Workshop. Der erste Schritt ist eine ehrliche Bestandsaufnahme.

Wissen Sie heute, welche KI-Tools in Ihrem Unternehmen tatsächlich eingesetzt werden – nicht offiziell, sondern wirklich? Welche Abteilungen experimentieren bereits? Wer hat positive Erfahrungen gemacht, die das ganze Unternehmen nutzen könnte? Ich habe gelernt, dass solche Antworten selten von alleine nach oben kommen – schon gar nicht, wenn Mitarbeitende befürchten, etwas Unerlaubtes getan zu haben. Sichtbarkeit muss aktiv hergestellt werden. Das ist Führungsarbeit.

Ist die Bestandsaufnahme gemacht, braucht es drei Entscheidungen. Erstens einen Rahmen setzen: Welche Tools dürfen genutzt werden, welche Daten dürfen einfließen, was ist verboten? Ein klarer Rahmen schützt Mitarbeitende und Unternehmen gleichermaßen. Zweitens Use Cases systematisch erschließen – nicht von oben verordnet, sondern gemeinsam mit den Mitarbeitenden, die die Prozesse kennen. Aus Einzelerfahrungen wird so Lernen in der Organisation. Drittens Kompetenz aufbauen: Mitarbeitende, die verstehen, wie KI funktioniert und wo ihre Grenzen liegen, sind kein Sicherheitsrisiko – sie sind ein Wettbewerbsvorteil.

Und noch eines – das ist mir persönlich wichtig: Führungskräfte müssen sich selbst in die Pflicht nehmen. Nicht als KI-Experten, aber als Verantwortliche, die verstehen, was die Technologie kann und wo sie versagt. Nur wer das weiß, kann Verantwortung dort übernehmen, wo sie hingehört: an der Spitze des Unternehmens.

Schatten-KI ist kein Betriebsunfall. Sie ist ein Symptom – für fehlende Führung, fehlende Leitplanken und fehlende Klarheit. 

Was sie in dieser Serie erwartet

Diese Serie begleitet Sie durch die wichtigsten Führungsfragen rund um KI im Unternehmen – praxisnah und aus eigener Erfahrung.

Im nächsten Artikel widme ich mich einer Frage, die viele Führungskräfte umtreibt, aber selten offen gestellt wird: "Was verändert KI eigentlich an der Führungsrolle selbst? Welche Aufgaben, die heute noch zum Kerngeschäft von Führung gehören, werden morgen von Algorithmen übernommen – und welche neuen Anforderungen entstehen dadurch?"

Im vorherigen Artikel habe ich mich mit der Frage beschäftigt: "Warum fehlende KI-Governance zur Führungsfrage wird - und nicht zur IT-Aufgabe"

 

Aber zunächst interessiert mich Ihre Perspektive: Haben Sie in Ihrem Unternehmen bereits Schatten-KI erlebt – und wie sind Sie damit umgegangen? Ich freue mich auf den Austausch in den Kommentaren.

Für wen diese Serie relevant ist

Diese Serie richtet sich an Geschäftsführer, Vorstände, Beiräte und Führungskräfte, die den Umgang mit KI nicht auf ein reines IT-Thema reduzieren wollen. Sie ist besonders relevant für Unternehmen, in denen KI bereits punktuell genutzt wird, ohne dass Rollen, Verantwortlichkeiten und Leitplanken klar definiert sind.
Gerade in mittelständischen Unternehmen entsteht daraus schnell eine Gemengelage aus Chancen, Unsicherheit und Handlungsdruck. Genau dort braucht es Führung – nicht später, sondern jetzt.
 

Über den Autor

Dr. Bernd Kappesser ist Partner bei der empiricus GmbH. Mit seiner langjährigen Erfahrung in Führungsrollen im IT- und Technologieumfeld verfügt er über fundierte Expertise in Transformation, Organisationsentwicklung und strategischer Führung.

Er begleitet Geschäftsführungen, Vorstände, Beiräte und Führungskräfte-Teams dabei, ihre Rolle bewusst zu gestalten, Veränderung wirksam zu führen und ihre Organisationen im Spannungsfeld von Digitalisierung, Künstlicher Intelligenz und Regulierung zukunftsfähig auszurichten. Sein Ansatz verbindet unternehmerische Praxis, strategisches Denken und persönliche Reflexion – mit klarem Fokus auf nachhaltige Wirkung.

Infos zu unserem Angebot Executive Advisory und Leadership Development. Sprechen Sie uns an - Kontakt

In Gesprächen mit Führungskräften erlebe ich immer wieder dasselbe: KI ist längst im Unternehmen angekommen – ob die Geschäftsführung es weiß oder nicht. Im Mittelstand passiert das oft still, schrittweise, ungeplant. Das ist kein Technikproblem. Das ist ein Führungsproblem. In dieser Serie beleuchte ich, was das konkret für Sie als Führungskraft bedeutet – aus meiner eigenen Erfahrung.

Die Realität im Mittelstand: KI kommt – geplant oder nicht

Große Unternehmen haben längst KI-Strategien, Chief AI Officers und dedizierte Projektteams. Im Mittelstand – und erst recht in kleineren Unternehmen – sieht die Realität meist anders aus: Ein Mitarbeiter im Marketing nutzt ChatGPT für Texte. Der Vertrieb experimentiert mit KI-gestützten E-Mail-Tools. Die IT testet einen Coding-Assistenten. Und die Geschäftsführung? Weiß von alldem häufig nichts.

Das ist keine Kritik an den Mitarbeitern – im Gegenteil. Wer KI nutzt, um effizienter zu arbeiten, zeigt Initiative und denkt unternehmerisch. Das Problem liegt woanders: Es fehlt der Rahmen. Es fehlt die Strategie. Und es fehlt die Verantwortung von oben.

Während einige Unternehmen beginnen, KI strategisch einzusetzen, entsteht in vielen anderen Organisationen eine unkoordinierte Nutzung – mit Risiken, aber auch mit verpassten Chancen. Genau hier beginnt die Führungsfrage. Unternehmen, die KI bewusst steuern, gewinnen nicht nur Sicherheit – sie gewinnen auch Geschwindigkeit und Wettbewerbsvorteile.

Warum passiert das trotzdem in vielen Unternehmen noch nicht? Die Gründe dafür sind nachvollziehbar: fehlende Ressourcen, fehlende Orientierung im rasant wachsenden KI-Markt, und mangelndes Wissen über die rechtlichen Rahmenbedingungen – Stichwort EU-KI-Verordnung und DSGVO. Hinzu kommt eine weitere, häufig unterschätzte Lücke: Selbst die besten Fachspezialisten im Unternehmen kennen ihre Kernprozesse in- und auswendig, haben aber selten ein ausreichendes Bild davon, was KI heute leisten kann – und wo ihre Grenzen liegen. So entstehen weder die richtigen Fragen noch die richtigen Use Cases.

Das Führungsvakuum: Wenn niemand das Steuer hält

Was stattdessen entsteht ist kein neues Phänomen – ich spreche da aus Erfahrung: Technologien, die sich „von unten“ im Unternehmen verbreiten, lange bevor die Führungsebene überhaupt etwas davon mitbekommt. Viele kennen das unter dem Begriff der Schatten-IT. Mitarbeiter, die private Tools und Systeme nutzen, weil die offiziellen Lösungen zu langsam, zu umständlich oder nicht vorhanden waren. Heute erleben wir dasselbe mit KI. Nennen wir es, was es ist: Schatten-KI.

Was auf den ersten Blick harmlos und sogar innovativ wirkt, hat weitreichende Konsequenzen. Mitarbeiter, die ohne Schulung und ohne Leitplanken mit KI-Tools arbeiten, sind sich oft nicht bewusst, welche Daten sie dabei preisgeben. Personenbezogene Kundendaten, Vertragsinhalte, interne Kennzahlen – all das kann in KI-Systemen landen, ohne dass irgendjemand genau weiß, was damit passiert. Und da hierbei oft private Accounts der großen KI-Dienstleister wie OpenAI, Anthropic oder Google genutzt werden, fehlt dem Unternehmen häufig jede Kontrolle darüber, wie Daten gespeichert oder weiterverarbeitet werden.

Das, was Fachleute den Black-Box-Effekt nennen, macht die Sache besonders heikel:  Was in das System hineinfließt und wie es weiterverarbeitet wird, ist für das Unternehmen häufig nicht transparent und kaum kontrollierbar. Für mich ist das kein abstraktes Risiko. Das ist ein konkretes Haftungsproblem, das am Ende beim Geschäftsführer landet.

Hinzu kommt ein weiteres Risiko, das ich für genauso gefährlich halte: Wenn KI-generierte Ergebnisse unkritisch übernommen werden, weil der Mitarbeiter dem System einfach vertraut. KI halluziniert – das ist kein Fehler, das ist ein strukturelles Merkmal aktueller Sprachmodelle. Wer das nicht weiß oder es ignoriert, riskiert fehlerhafte Analysen, falsche Entscheidungsgrundlagen und im schlimmsten Fall rechtliche oder reputationsbezogene Konsequenzen für das Unternehmen.

Und schließlich: Die Angst. Viele Mitarbeiter fürchten, durch KI ersetzt zu werden. Wenn das Unternehmen keine klare Haltung dazu kommuniziert, entstehen Gerüchte, Zurückhaltung und aktiver Widerstand. Auch das ist eine Führungsaufgabe – keine HR-Aufgabe, keine IT-Aufgabe.

Das Thema gehört zum CEO – nicht in die IT-Abteilung

In vielen Unternehmen landet das Thema KI reflexartig auf dem Schreibtisch der IT-Abteilung. Das ist verständlich – aber falsch. Die Konsequenzen unkontrollierter KI-Nutzung sind strategischer, rechtlicher und kultureller Natur – und damit zwingend Chefsache.

Strategisch, weil KI entscheidenden Einfluss darauf hat, wie ein Unternehmen künftig wettbewerbsfähig bleibt. Wer KI nicht aktiv gestaltet, überlässt das Feld dem Zufall – oder dem Wettbewerb.

Rechtlich, weil Verstöße gegen DSGVO oder die EU-KI-Verordnung nicht beim einzelnen Mitarbeiter enden, sondern beim Geschäftsführer. Unwissenheit schützt hier nicht vor Strafe.

Kulturell, weil der Umgang mit KI im Unternehmen eine Frage von Vertrauen, Veränderungsbereitschaft und Führungsstärke ist. Das kann die IT-Abteilung nicht leisten – das muss von oben kommen.

Richtig eingeführte KI-Governance  bringt schnellere Entscheidungen, klarere Verantwortlichkeiten, weniger Wildwuchs und bessere Priorisierung von Use Cases - im besten Fall angelehnt an die Unternehmensstrategie.

KI-Governance bedeutet nicht, jeden Schritt von oben zu kontrollieren. Es bedeutet, einen Rahmen zu schaffen: Wer darf welche Tools nutzen? Welche Daten dürfen in KI-Systeme einfließen? Wie werden Ergebnisse kritisch geprüft? Welche Use Cases werden priorisiert? Und wie kommuniziert das Unternehmen den Mitarbeitern gegenüber offen und ehrlich, wohin die Reise gehen soll?

Wer diese Fragen nicht aktiv beantwortet, beantwortet sie trotzdem – nur ohne Strategie und ohne Kontrolle.
 

Fazit: KI-Governance beginnt mit einer Entscheidung

KI ist kein IT-Projekt. KI ist eine Unternehmenstransformation – und jede Transformation braucht Führung. Nicht irgendwann, wenn die Strategie fertig ist. Sondern jetzt, während KI bereits läuft. In Ihrem Unternehmen. Ob Sie es wissen oder nicht.

Der erste Schritt ist nicht die perfekte Strategie. Der erste Schritt ist die bewusste Entscheidung: Dieses Thema gehört auf meine Agenda.

Die gute Nachricht: Sie müssen kein KI-Experte werden.
Aber Sie müssen entscheiden, wer im Unternehmen das Steuer hält – Sie oder der Zufall.

Was Sie in dieser Serie erwartet

In den nächsten Artikeln dieser Serie beleuchte ich, was KI-Governance in der Praxis bedeutet – konkret, praxisnah und in der Sprache von Führung, nicht von IT. Wir sprechen darüber, was passiert, wenn KI ungeplant ins Unternehmen einzieht, warum KI-Einführung vor allem Menschenführung ist, warum Verantwortung auch dann beim CEO bleibt, wenn die Entscheidung eine Maschine trifft – und warum Abwarten eben keine Option ist: KI ist bereits im Unternehmen angekommen – und der Markt gibt uns nicht die Zeit, die wir vielleicht noch glauben zu haben.

Das Thema des nächsten Artikels wird sein: „Schatten-KI im Unternehmen: Warum ungeplante KI-Nutzung zur Führungsfalle wird?“

Wie ist das in Ihrem Unternehmen? Wissen Sie heute, wo und wie KI bereits eingesetzt wird – auch ohne Ihr Wissen? Ich freue mich auf den Austausch.

Für wen diese Serie relevant ist

Diese Serie richtet sich an Geschäftsführer, Vorstände, Beiräte und Führungskräfte, die den Umgang mit KI nicht auf ein reines IT-Thema reduzieren wollen. Sie ist besonders relevant für Unternehmen, in denen KI bereits punktuell genutzt wird, ohne dass Rollen, Verantwortlichkeiten und Leitplanken klar definiert sind.
Gerade in mittelständischen Unternehmen entsteht daraus schnell eine Gemengelage aus Chancen, Unsicherheit und Handlungsdruck. Genau dort braucht es Führung – nicht später, sondern jetzt.
 

Über den Autor

Dr. Bernd Kappesser ist Partner bei der empiricus GmbH. Mit seiner langjährigen Erfahrung in Führungsrollen im IT- und Technologieumfeld verfügt er über fundierte Expertise in Transformation, Organisationsentwicklung und strategischer Führung.

Er begleitet Geschäftsführungen, Vorstände, Beiräte und Führungskräfte-Teams dabei, ihre Rolle bewusst zu gestalten, Veränderung wirksam zu führen und ihre Organisationen im Spannungsfeld von Digitalisierung, Künstlicher Intelligenz und Regulierung zukunftsfähig auszurichten. Sein Ansatz verbindet unternehmerische Praxis, strategisches Denken und persönliche Reflexion – mit klarem Fokus auf nachhaltige Wirkung.

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