Der Arbeitsmarkt hat neue Spielregeln. Bis 2030 wird ein Drittel der globalen Arbeitskräfte zur Gen Z gehören. Eine Generation, die mit klaren Erwartungen in den Arbeitsmarkt einsteigt. Gleichzeitig ist das Umfeld, das sie erwartet, alles andere als einfach: hohes Tempo, permanente Veränderungen und ein ständig wachsender wirtschaftlicher Druck. Wie können Unternehmen – und vor allem HR – dem begegnen?

Immer lauter wird der Vorwurf, jüngere Generationen seien zu sensibel, zu anspruchsvoll, zu wenig belastbar. Diese Darstellung greift jedoch zu kurz. Denn die Gen Z steigt tatsächlich in einen Arbeitsmarkt ein, der ungemein schnelllebig ist – hat aber gleichzeitig höhere Ansprüche an Arbeitgeber als die Generationen davor. Für Unternehmen, die ohnehin unter wirtschaftlichem Druck stehen, wird das zur echten Herausforderung.

Ist die Gen Z wirklich weniger resilient?

Zunächst eine kurze Einordnung: Als Gen Z gelten alle, die zwischen 1997 und 2012 geboren wurden – also Menschen, die relativ neu im Arbeitsmarkt eingestiegen sind oder das in den nächsten Jahren tun werden.

Ein Blick in aktuelle Zahlen zeigt, dass diese Generation stärker belastet zu sein scheint als die Generationen davor: McKinsey untersuchte 2022 anhand US-Umfragen, wie häufig Gen Z psychische Erkrankungen aufweist im Vergleich zu anderen Generationen, aber seltener Hilfe sucht. 25 Prozent der Gen Z berichteten von psychischen Belastungen – fast doppelt bis dreimal so viel wie bei Millennials oder Gen X, wo der Wert bei 13 Prozent liegt.

Bedeutet das automatisch, dass diese Generation weniger resilient ist? Nicht unbedingt. Eventuell sind sie einfach stärker belastet: Ja, die geopolitische und wirtschaftliche Lage betrifft uns alle. Doch die jüngere Generation steht oft noch ganz am Anfang ihrer Karriere – ohne das Sicherheitsnetz aus Erfahrung, Netzwerk und finanzieller Stabilität. Außerdem ist die Gen Z tatsächlich die erste Generation, die vollständig mit Social Media und all den bekannten Folgen für Selbstbild und mentale Gesundheit aufgewachsen ist. Jüngere reden darüber hinaus auch offener über psychische Belastungen; das Stigma schwindet, was die gemessenen Zahlen automatisch erhöht.

Was die Gen Z belastet: Zwischen Helikopter-Eltern und hartem Arbeitsmarkt

Ein weiterer Teil der Erklärung liegt möglicherweise weiter zurück: Jonathan Haidt beschreibt in seinem Buch The Anxious Generation eine Generation, die behüteter aufgewachsen ist als jede zuvor. Eltern minimieren Risiken, federn Konflikte ab und wollen das Scheitern ihrer Kinder verhindern – mit guten Intentionen, aber unbeabsichtigten Folgen.

Viele junge Menschen betreten das Arbeitsleben also ohne die Erfahrung, eine echte Krise bewältigt zu haben. Und treffen dabei auf einen Arbeitsmarkt, der gerade alles andere als gnädig ist: wirtschaftlicher Druck, Unsicherheit, hohe Erwartungen auf beiden Seiten.

Das Gute daran ist, dass Resilienz kein Persönlichkeitsmerkmal ist, das man mitbringt oder eben nicht. Sie ist eine Kompetenz und lässt sich auch noch im Erwachsenenalter gezielt entwickeln. Genau darin liegt die Chance für Unternehmen.

Was erwartet eine jüngere Generation?

Wer sich als Millennial auf Social-Media-Plattformen rumtreibt, kennt auch unweigerlich die Parodien auf die vermeintlich unrealistischen Erwartungen der Gen Z an ihre Arbeitgeber. Doch was erwarten sie tatsächlich?

• Sicherheit (und Geld): Es mag überraschen, aber laut einer Zenjob-Umfrage aus dem Jahr 2024 stehen bei der Gen Z – wie auch bei den Generationen vor ihr – an erster Stelle ein attraktives Gehalt und Jobsicherheit. Trotz des Wunsches nach Flexibilität legt die Generation Z großen Wert auf Stabilität.
• Sinnhaftigkeit: Laut dem ManpowerGroup-Report „Generation ‚Potenzial‘? Warum die Zukunft der Generation Z in den Händen der Arbeitgeber liegt von 2025 ist für 86 Prozent der Gen Z eine sinnstiftende Aufgabe entscheidend für Arbeitszufriedenheit und ihr Wohlbefinden.
• Flexibilität und Work-Life-Balance: Für die Gen Z ist Flexibilität eine Grundvoraussetzung. Diskutiert werden Modelle wie die Viertagewoche, Job-Sharing und Gleitzeitmodelle, die mehr Autonomie ermöglichen.
• Mentale Gesundheit am Arbeitsplatz: Mehr als die Hälfte der Befragten der Zenjob-Umfrage kümmert sich aktiv um ihr Wohlbefinden. Sie Gen Z erwartet, dass Arbeitgeber dies nicht nur verstehen, sondern aktiv unterstützen, etwa durch spezielle Programme oder eine offene Unternehmenskultur.
  
  

Mehr Belastung, mehr Ansprüche – wie passt das zusammen?

Bis 2030 wird laut Manpower Group ein Drittel der globalen Arbeitskräfte zur Gen Z gehören. Gleichzeitig bezeichnen laut DIHK-Konjunkturumfrage vom Jahresbeginn 2026 nur ihre aktuelle Geschäftslage als gut. Unterschiedliche Erwartungen, Arbeitsweisen und Wertvorstellungen prallen aufeinander – in Unternehmen, die ohnehin schon an ihre Grenzen stoßen. Genau hier entstehen die Reibungspunkte, mit denen HR heute konfrontiert ist.

Im Alltag zeigen sich die Spannungen meist an drei konkreten Stellen:

• Unklare Erwartungen auf beiden Seiten: Was genau erwartet das Unternehmen – und was erwartet die neue Generation? Die Folge ist absehbar: Enttäuschung, Reibung, gegenseitiges Unverständnis.
• Unterschiedliche Arbeitsweisen: Verschiedene Generationen haben unterschiedliche Vorstellungen davon, wie gute Arbeit aussieht. Ohne gemeinsame Standards führt das schnell zu gegenseitiger Abwertung statt produktiver Zusammenarbeit.
• Überforderung ohne Ventil: Wenn die Belastung steigt – auch durch diese Generationskonflikte – aber kein Frühwarnsystem und keine passende Unterstützung vorhanden sind, kommt es am Ende zu Konflikten, Resignation oder Ausfällen. Und das betrifft nicht nur jüngere Mitarbeitende, sondern in der Folge oft auch Führungskräfte und HR selbst.

Was kann HR tun?

Egal, welche Meinung man zur Gen Z, ihren Erwartungen und ihrer Belastbarkeit hat: Fakt ist, die Zusammenarbeit im Arbeitsalltag so gestalten werden sollte, dass Unternehmen handlungs- und leistungsfähig bleiben. HR kann hier einiges beeinflussen, damit es am Ende nicht „Ok, Boomer“, sondern „Ok, Team“ heißt. Vier Hebel sind dabei besonders wirksam:

1. Klarheit schaffen

Erwartungen müssen explizit gemacht werden – auf beiden Seiten. HR-Teams und Führungskräfte sollten Rolle und Aufgaben bereits im Onboarding klar abstecken und in regelmäßigen Feedbackgesprächen über die Erwartungen der Mitarbeitenden sprechen. So wird vermieden, dass auf Basis von Annahmen gearbeitet wird.

2. Eine generationenübergreifende Kultur aufbauen

Dass verschiedene Generationen unterschiedlich arbeiten, kann auch als Chance gesehen werden: Ältere Mitarbeitende könnten von Gen-Z-Kolleginnen und -kollegen lernen, Grenzen zu setzen – während jüngere vom Erfahrungsschatz ihrer Kolleginnen und Kollegen profitieren. Cross-Generational-Teams, Mentoring-Programme und strukturierter Wissenstransfer sichern nicht nur Know-how, sondern fördern gegenseitiges Verständnis und Zusammenhalt. Es lohnt sich auch, Gen Z aktiv in Kulturinitiativen, Werteprozesse oder Gremien wie Kultur-Komitees und Diversity-Boards einzubeziehen.

3. Flexibilität anbieten

Für die Gen Z ist Flexibilität eine Grunderwartung. HR-Verantwortliche können zum Beispiel Homeoffice-Tage und Gleitzeitregelungen anstoßen. Generell sollte den Mitarbeitenden das Vertrauen entgegengebracht werden, die eigene Arbeit eigenverantwortlich zu organisieren. Unternehmen, die hier starr bleiben, werden es zunehmend schwerer haben – nicht nur Talente zu finden, sondern sie auch zu halten.

4. Unterstützungsangebote einführen

Externe Ansprechpersonen, digitale Tools und 1:1-Unterstützung helfen Mitarbeitenden, Resilienz aufzubauen und sie unterstützen vor allem Einsteigerinnen und Einsteiger dabei, die aktuell angespannte Lage in vielen Unternehmen zu navigieren. Das hilft nicht nur, Ausfälle zu verhindern, sondern stärkt Mitarbeitende von Anfang an und trägt dazu bei, leistungsfähige Teams nachhaltig aufzubauen.

Fazit: Neue Spielregeln, neue Chancen

Die Gen-Z-Debatte wird oft als Generationenkonflikt geframt – als ob es darum ginge, wer Recht hat und wer sich anpassen muss. Das greift zu kurz. Denn was diese Generation sichtbar macht, ist, dass die alten Spielregeln vielleicht einfach nicht mehr funktionieren. Sie zeigen Bruchstellen, die es in vielen Organisationen schon länger gibt: fehlende Klarheit, mangelnde Unterstützung, Strukturen, die für eine andere Zeit gebaut wurden.

Eines ist klar: Die Gen Z ist nicht faul oder wenig leistungswillig. Gen Z-Mitarbeitende haben aber tatsächlich andere Erwartungen an ihren Arbeitgeber und an die Zusammenarbeit, wie sich im Alltag beobachten lässt. Was es braucht, sind Unternehmen, die das ernst nehmen und die Spielregeln ändern. Sie gewinnen dadurch nicht nur den Zugang zu einer wachsenden

Generation von Arbeitskräften, sondern bauen auch Strukturen auf, die stabiler, resilienter und letztlich leistungsfähiger sind. Für alle Generationen.

Über den Autor

Jonas Keil ist Co-CEO und Co-Founder vom HR-Tech-Unternehmen Nilo Health, einem Anbieter zur Förderung der mentalen Gesundheit am Arbeitsplatz. Keil ist zudem als Speaker für Organisationsentwicklung, nachhaltige Unternehmenskultur und gesunde Führung tätig. In seiner Kolumne "Healthy Workplace" schreibt er darüber, wie mentale Gesundheit, Performance und eine nachhaltige Unternehmens- und Führungskultur zusammenhängen.

Quelle: humanressourcesmanager.de 

KI übernimmt klassische Einstiegsaufgaben und reißt damit eine gefährliche Lücke in der Talent-Pipeline. Wenn Juniorrollen verschwinden, geht für den Nachwuchs die wichtigste Lernphase verloren – mit Folgen für Unternehmen. Johann Wachs, Geschäftsführer bei eightplaces, analysiert, warum der Berufseinstieg im KI-Zeitalter eine neue Lern- und Karrierearchitektur braucht – und wie HR die Brücke zwischen Algorithmus und Expertise schlagen kann.

Der erste Job muss neu erfunden werden – dank KI

Stellenausschreibungen für Einstiegsjobs sind derzeit kaum zu finden. Einer der Gründe: KI übernimmt immer mehr Aufgaben, mit denen Berufseinsteiger traditionell starten. Für Unternehmen gilt es jetzt, Einstiegsstrukturen neu zu denken – oder sie verlieren eine Generation.
Wer heute als junger Betriebswirtschaft-Absolvent mit Masterabschluss auf Jobsuche ist, kann ein Lied davon singen: „Wir suchen jemanden mit mehr Erfahrung“ lautet die Rückmeldung, sofern die Absage nicht direkt automatisiert kommt.

Dabei waren die entsprechenden Vakanzen – etwa Junior Consultant, Trainee im Marketing oder Junior-Analyst – noch vor drei Jahren klassische Einstiegspositionen. Heute nicht mehr. Viele dieser Aufgaben erledigen inzwischen Algorithmen.

Eine Auswertung von Stepstone belegt die Erfahrungen, die viele junge Menschen gerade machen. Der Anteil ausgeschriebener Einstiegsjobs lag im ersten Quartal 2025 tatsächlich 45 Prozent unter dem Fünfjahresdurchschnitt. Besonders betroffen sind administrative und datenverarbeitende Tätigkeiten: Im Vertrieb sanken die Einstiegsstellen um 56 Prozent, im Personalwesen um 50 Prozent, in der Verwaltung um 34 Prozent.

Die Gründe für diesen Einbruch sind vielschichtig. Die wirtschaftliche Lage drückt die Einstellungsbereitschaft, Unternehmen sparen zuerst bei Juniorpositionen. Doch parallel dazu verändert Künstliche Intelligenz die Aufgabenprofile: Recherche, Datenaufbereitung, Entwürfe, Zusammenfassungen – Tätigkeiten, mit denen Berufseinsteiger traditionell beginnen und dabei Routine sowie Selbstvertrauen gewinnen, erledigen heute KI-Tools.

Was bleibt, sind komplexe, erfahrungsintensive Tätigkeiten, die Expertise und Urteilskraft erfordern. Ein Senior Analyst erkennt beispielsweise sofort, wenn eine KI-generierte Auswertung völlig unrealistisch ist. Ein Berufseinsteiger, der nie gelernt hat, Rohdaten selbst zu strukturieren, sieht nur das fertige Ergebnis – und hat keine Referenz, um es zu hinterfragen. Die Lernschleife bricht ab – und genau hier entsteht das Problem für den Nachwuchs. Sie werden zu Prompt-Bedienern, ohne zu verstehen, was dahinter passiert.

Drei Handlungsfelder für HR und Führung

Folglich riskieren Unternehmen, die jetzt nicht reagieren, eine doppelte Spaltung: zwischen Generationen und zwischen Lernenden und Performern. Doch der Wandel lässt sich konstruktiv nutzen. Der erste Job muss nicht verschwinden – er muss „nur“ neu gebaut werden. Drei Ansätze haben sich dabei in der Praxis bewährt:

1. Von Tools zu „Decision Cases“: Onboarding im KI-Zeitalter

Klassische Onboardings starten mit Software-Schulungen: „So funktioniert unser CRM, so nutzt du Excel, so läuft der Workflow.“ Das reicht nicht mehr. Stattdessen braucht es Kontextvermittlung: Warum nutzen wir diese Tools? Welche Entscheidungen treffen wir damit? Wo hilft KI – und wo nicht?

Ein Beispiel: Ein Verlag will Volontäre integrieren. In der ersten Woche analysiert ein Berufseinsteigender gemeinsam mit erfahrenen Kollegen, wie KI-Tools für Recherche und Texte genutzt werden können – ohne gegen den Pressekodex zu verstoßen. Der Lerneffekt: Der Junior versteht, kritisch mit den KI-Systemen umzugehen: beispielsweise Quellen zu prüfen, keine Fake-News, Gerüchte oder Diskriminierungen zu übernehmen.

Solche „Decision Cases“, bei denen reale Entscheidungssituationen durchgespielt werden, tragen das Onboarding ins KI-Zeitalter. Die Aufgabe der neuen, jungen Mitarbeitenden ist es also nicht, die richtige Antwort zu finden, sondern die richtigen Fragen zu stellen. Ein Senior gibt Feedback, nicht auf das Ergebnis, sondern auf den Denkprozess.

2. Erfahrungswissen trainierbar machen: Tandemmodelle zwischen Junior, Senior und KI

Wer als Unternehmen KI als Ersatz für Junioren sieht, begeht einen fatalen Fehler. Stattdessen sollte KI als dritter Player im Team fungieren: Junioren bedienen die KI, seniorige Mitarbeitende prüfen die Ergebnisse – und beide lernen voneinander. In einer Strategieberatung könnte diese Art Human-AI-Co-Creation folgendermaßen vonstatten gehen: Der Junior nutzt KI, um Muster in Marktforschungsdaten zu identifizieren und erste Hypothesen zu formulieren. Der Senior prüft, ob die Muster valide sind oder ob die KI Korrelationen mit Kausalität verwechselt. Anschließend reflektieren beide gemeinsam: Was hat die KI übersehen? Welche Fragen hätte sie besser beantworten können? Was haben wir dabei gelernt?

Erfahrungswissen wird so trainierbar, nicht nur beobachtbar. Der Junior lernt nicht durch „Shadowing“, sondern durch aktives Tun – mit Feedback in Echtzeit. Der Senior wiederum lernt, präziser zu artikulieren, worauf es ankommt. Hilfreich dabei sind praktische Pair Sessions, also kurze Reflexionen nach jedem KI-gestützten Projekt. Ein interner Prompt-Playground, in dem Junioren Aufgaben üben und erfahrene Kollegen kommentieren, verstärkt diesen Effekt.

3. Lernen mit der KI, nicht von ihr: Virtuelle GPT-Coaches

In sogenannten KI-Mentoring-Buddy-Systemen begleiten virtuelle GPT-Coaches neue Mitarbeitende bei Aufgaben, die kritisches Denken erfordern: Sie geben Feedback auf Texte, unterstützen beim Strukturieren von Analysen oder helfen, Hypothesen sauber zu formulieren. Ziel ist es nicht, menschliches Mentoring zu ersetzen, sondern es zu erweitern – durch einen digitalen Sparringspartner, der jederzeit verfügbar ist und kontinuierlich zum Nachdenken anregt.

Über AI-Augmented Learning Journeys oder Micro-Learning-Modulen lässt sich dieses Prinzip gezielt im Arbeitsalltag verankern, etwa durch fokussierte, interaktive „Critical Thinking mit KI“-Einheiten. Fragen wie „Was würde passieren, wenn dieser KI-Output falsch wäre?“ oder „Welche Annahme steckt hinter diesem Ergebnis?“ schärfen das Urteilsvermögen.

Der erste Job muss zum KI-optimierten Lernsystem werden

Weil sich das Aufgabenprofil im ersten Job von eher einfachen Routine-Aufgaben hin zum gezielten Umgang mit KI verlagert, müssen Unternehmen die klassische Karriereleiter umbauen. Neue Strukturen müssen Lernfähigkeit und Erfahrungswissen verbinden. HR und Führung sollten KI deshalb als Chance sehen, bisher schlechte Lernstrukturen zu ersetzen.

Denn viele Onboardings waren bisher ineffizient: Junioren erledigten monotone Aufgaben, die wenig mit strategischem Denken zu tun hatten. KI zwingt sie nun, diese Routinen zu hinterfragen. Es geht heute darum, Einstiegspositionen so zu gestalten, dass Menschen von Anfang an lernen, was KI nicht kann – nämlich Kontext schaffen, Widersprüche aushalten und Entscheidungen unter Unsicherheit treffen.

Unternehmen, die jetzt KI-kompatible Onboardings, Tandemmodelle und neue Mentoringformate etablieren, sichern sich die Fähigkeit, in einer Welt zu bestehen, in der Algorithmen schnell sind – aber Menschen die Richtung vorgeben. Sie gewinnen nicht nur Nachwuchs, sondern auch Innovationskraft.

Über den Autor

Johann Wachs ist Geschäftsführer bei der auf Employer Branding und Personalmarketing spezialisierten Agentur eightplaces. Vor der Gründung von eightplaces war er über 25 Jahre in internationalen Führungsrollen tätig – unter anderem bei Saatchi, Ogilvy, Grey und Dentsu – mit Verantwortung für die psychologische Erforschung von Marken und Zielgruppen.

Quelle: hrjournal.de

Die Zeiten sind alles andere als leicht: für Belegschaft und Unternehmen gleichermaßen. Wie Unternehmen an Herausforderungen wachsen können und warum Resilienz gerade jetzt ein entscheidender Erfolgsfaktor ist.

Kaum ist ein Projekt abgeschlossen, steht das nächste in den Startlöchern, Budgets werden neu verteilt, Strategien überarbeitet, Teams umstrukturiert: Veränderung ist längst zum Grundrauschen des Arbeitsalltags geworden. Das bringt sowohl Organisationen als auch Mitarbeitende oft an ihre Belastungsgrenze.

Wir fragen uns in diesen Phasen oft: Wie sollen wir das aushalten? Die entscheidende Frage sollte jedoch sein: Wie können wir daran wachsen? Was es braucht, sind resiliente Organisationen und resiliente Teams.

Was bedeutet das konkret? Wie lässt sich Resilienz auf Unternehmensebene stärken? Und wie können HR-Teams dazu beitragen, dass sich Mitarbeitende auch in stürmischen Zeiten weiterentwickeln und das Unternehmen vorantreiben?

Resilienz wird oft mit Härte verwechselt. Doch Resilienz bedeutet nicht, um jeden Preis durchzuhalten. Vielmehr geht es darum, eine mentale Widerstandskraft zu entwickeln, die uns hilft, auch unter Druck klar zu denken, handlungsfähig zu bleiben und uns schnell von Rückschlägen zu erholen.

Und Resilienz endet nicht beim Individuum. Auch Unternehmen können – und müssen – resilient sein, wenn sie dauerhaft bestehen wollen. Auf organisationaler Ebene bedeutet das: anpassungsfähig bleiben, ohne im Chaos zu versinken. Unternehmen müssen flexibel auf sich verändernde Bedingungen reagieren können, um Ziele zu erreichen, um zu überleben und um erfolgreich zu sein.

Stressfaktoren verdichten sich

Veränderungen und Umbrüche waren schon immer Teil der modernen Arbeitswelt. Aber in den letzten Jahren scheinen sich die Stressfaktoren zu verdichten: Geopolitische Krisen, wirtschaftlicher Druck, ein Fachkräftemangel, der sich immer weiter zuspitzt – der Ausnahmezustand scheint zu Normalität geworden zu sein. Das geht nicht spurlos an uns vorbei:

• 85 Prozent der Unternehmen haben laut einer Deloitte Studie von 2021mindestens eine größere Transformation in den letzten Jahren durchlaufen.
• 64 Prozent der Beschäftigten fühlen sich laut der Techniker Stressstudievon 2021 gestresst bei der Arbeit.
• Psychische Belastungen zählen laut dem DAK-Psychreport 2025 inzwischen zu den häufigsten Ursachen für Fehltage.

Das Resultat: Unternehmen geraten in einen Erschöpfungszustand, der Innovation und Wachstum hemmt. Genau deshalb ist Resilienz inzwischen zum Überlebensfaktor geworden.

Die drei Säulen der Resilienz

Resiliente Organisationen zeichnen sich durch die Fähigkeit aus, flexibel auf Herausforderungen zu reagieren. Drei Faktoren sind dabei besonders entscheidend: eine tragfähige Kultur, klare Strukturen und starke Menschen.

1. Sichere Kultur: Psychologische Sicherheit, Lernbereitschaft und unterschätzter Optimismus

Ohne psychologische Sicherheit keine Resilienz. Nur wenn Menschen das Vertrauen haben, offen über Schwierigkeiten, Fehler oder Zweifel sprechen zu können – und zwar bevor sie eskalieren – entsteht die Basis für eine gemeinsame Entwicklung und echte Problemlösung. Fehlt dieses Vertrauen, suchen Mitarbeitende oft erst dann Unterstützung, wenn es zu spät ist: Wenn Lösungen nicht mehr viel ausrichten können oder die persönliche Belastungsgrenze längst überschritten ist.

Gerade in komplexen, dynamischen Arbeitskontexten ist es nahezu unvermeidbar, dass Fehler passieren. Entscheidend ist daher nicht, ob Fehler passieren. Entscheidend ist, wie damit umgegangen wird. In einer resilienten Kultur wird nicht nach dem (oder der) Schuldigen gesucht, sondern nach einer Lösung für das Problem. Die erste Frage sollte sein, wie die aktuelle Herausforderung bewältigt werden kann. Die zweite sollte sein, welche Learnings das Team für die Zukunft ziehen kann.

Nur auf dieser Grundlage lassen sich größere Umstrukturierungen, technologische Neuerungen oder tiefgreifende Veränderungen überhaupt bewältigen – all das, was Unternehmen heute laufend abverlangt wird. Organisationen können das nur dann erfolgreich meistern, wenn Teams Neues testen können, Fehler machen dürfen und daraus lernen.

Dafür braucht es auch eine funktionierende Feedbackkultur. HR kann hier mit Guidelines und Strukturen unterstützen, gleichzeitig braucht es aber auch die Bereitschaft im Team, Feedback anzunehmen und umzusetzen.

Und dann ist da noch ein Aspekt, der oft unterschätzt wird: Optimismus als strategische Haltung. Damit ist die feste Überzeugung gemeint, dass schwierige Phasen bewältigbar sind – gemeinsam und mit Blick nach vorn. Es ist Aufgabe der Führung, diesen Optimismus vorzuleben und ins Team zu tragen – auch und gerade dann, wenn der Weg noch unklar ist. Selbst wenn die Zukunft ungewiss ist: Wir vertrauen auf unsere Stärken, auf die Fähigkeiten unseres Teams und auf das Potenzial unseres Unternehmens, aktuelle Herausforderungen zu meistern.

2. Klare Struktur: Kommunikation, Prioritäten und agile Teams

Wenn ein Unternehmen mit einer Krise oder einer Herausforderung konfrontiert ist, stehen zu starre Strukturen meist nur im Weg. Die wichtigste Frage sollte sein: Wie schaffen wir es, die aktuelle Situation gut zu überstehen und uns anzupassen?

Als Grundlage braucht es dafür Klarheit und Transparenz. Unsicherheit ist einer der größten Blocker für Resilienz. Deshalb ist es gerade in Krisenzeiten entscheidend, dass Rollen, Zuständigkeiten und Entscheidungswege eindeutig geregelt sind – und dass niemand lange überlegen muss, was als Nächstes zu tun ist.

Besonders bewährt haben sich kleine, agile Teams mit klaren Prioritäten. Sie sind näher am Geschehen und können schneller reagieren. In herausfordernden Zeiten können sie schnell Lösungsansätze testen und so den Weg aus der Krise finden.

Wichtig ist, diesen Teams eine gewisse Entscheidungsfreiheit zu geben: Sie müssen in der Lage sein, eigenverantwortlich und ohne Angst vor Sanktionen auf Unerwartetes zu reagieren. Mitarbeitende, die Angst davor haben, für eine falsche Entscheidung abgestraft zu werden, treffen im Zweifel gar keine. Und das kann in kritischen Situationen fatal sein.

3. Starke Menschen: Ressourcen stärken und Eigenverantwortung fördern

Organisationale Resilienz beginnt bei den Mitarbeitenden. Unternehmen, die nachhaltig bestehen wollen, müssen präventiv und systematisch in die mentale Gesundheit und Entwicklung ihrer Mitarbeitenden investieren.

HR-Teams sollten deshalb gezielt Ressourcen zur Stärkung der Resilienz und des mentalen Wohlbefindens anbieten: Resilienztrainings, Workshops zum Umgang mit Stress und Belastungen oder Sitzungen mit Coaches und Psychologinnen und Psychologen.

Neben der Verantwortung des Arbeitgebers sollte jedoch eines nicht außer Acht gelassen werden: die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden. Denn Resilienz liegt als Kompetenz auch stark beim Individuum – sie ist erlernbar und lässt sich wie ein Muskel trainieren.

Unternehmen können das fördern und profitieren am Ende auch davon: Das Kompetenzzentrum für Fachkräftesicherung des Wirtschaftsministeriums (KOFA) Initiative KOFA fasst die Benefits für den Unternehmenserfolg zusammen: „Resilienzförderung senkt Fehlzeiten, stärkt Bindung und Motivation, reduziert Fluktuation und steigert Innovationsfähigkeit. Besonders mittelständische Unternehmen profitieren spürbar vom ‚ROI der Resilienzförderung.‘“

Resiliente Organisationen fördern eine Kultur, die mentales Wohlbefinden als Teil unternehmerischer Verantwortung begreift. Aber sie trauen ihren Mitarbeitenden auch zu, Verantwortung für sich selbst zu übernehmen.

Praktische Ansätze für HR

HR-Verantwortliche und Führungskräfte sind zentrale Treiber für Resilienz in Unternehmen. Ihre Aufgabe ist es, die drei Säulen der Resilienz zu verankern. Sie müssen eine resiliente Kultur fördern, klare und agile Strukturen aufbauen und gezielt Ressourcen bereitstellen.

Konkrete Maßnahmen dazu sind etwa:

• Messbare Ziele festlegen: Sie helfen, Resilienz greifbar zu machen. Idealerweise werden diese Ziele mit den Unternehmenswerten verknüpft. Wird zum Beispiel „Verantwortung übernehmen“ als Wert definiert, könnte das in Bezug auf Resilienz bedeuten: „Wir achten auf unsere eigenen Belastungsgrenzen und die unseres Teams.“
• Frühwarnsysteme für Belastung einführen: Regelmäßige Pulse Checks, Stimmungsbarometer oder digitale Feedbackformate helfen dabei, potenzielle Belastungen frühzeitig zu erkennen. Kombiniert mit HR-Analytics lassen sich Zusammenhänge zu Fluktuation oder Krankenstand sichtbar machen.
• Externe Anlaufstellen und Schulungen anbieten: Regelmäßige Workshops zu Achtsamkeit, Stressbewältigung, Konfliktmanagement und mentaler Flexibilität helfen dem Team, ihre Resilienz zu stärken. Viele Plattformen für mentale Gesundheit bieten außerdem Sitzungen mit Coaches und Psychologinnen und Psychologen.
• Räume für Austausch schaffen: Austauschformate wie „Lunch & Learn“ oder Peer-Mentoring bieten emotionale Entlastung im Alltag. Eine Möglichkeit könnten auch „Resilience Circles“ sein, in denen kleine Teams regelmäßig über Herausforderungen sprechen und Lösungen entwickeln.
• Führungskräfte einbinden und schulen: Die emotionale Kompetenz von Führungskräften ist ein zentraler Hebel für die organisationale Resilienz. Trainings, Coachings und Entwicklungsformate sollten Fähigkeiten wie aktives Zuhören, Empathie und Entscheidungsfähigkeit unter Druck gezielt fördern.

Organisationen, die lernen, aus Krisen stärker hervorzugehen, sichern sich ihre Zukunft: Sie gehen gestärkt aus Krisen hervor, verbessern ihre Kultur und am Ende auch ihre Leistung nachhaltig. Resilienz sollte dabei nicht nur auf individueller Ebene gefördert, sondern fest in Kultur, Struktur und Führung verankert werden. Langfristig erfolgreich und gesund bleiben Organisationen vor allem dann, wenn sie ihre eigene Widerstandskraft genauso ernst nehmen wie die ihrer Mitarbeitenden. Denn für Menschen wie Unternehmen gilt gleichermaßen: Resilienz heißt nicht, nie zu fallen, sondern zu wissen, wie man wieder aufsteht.

Über den Autor

Jonas Keil ist Co-CEO und Co-Founder vom HR-Tech-Unternehmen nilo, einem Anbieter zur Förderung der mentalen Gesundheit am Arbeitsplatz. Keil ist zudem als Speaker für Organisationsentwicklung, nachhaltige Unternehmenskultur und gesunde Führung tätig. In seiner Kolumne "Healthy Workplace" schreibt er darüber, wie mentale Gesundheit, Performance und eine nachhaltige Unternehmens- und Führungskultur zusammenhängen.

Quelle: humanressourcesmanager.de