Wer sich qualifizierte Mitarbeiter angelt, hat es gut. Wer sie hält, noch besser. Worauf kommt es bei der Mitarbeiterbindung heute an? Wir lüften die Geheimnisse rund um den heißen War of Talents in Zeiten des Fachkräftemangels und zeigen, welche Mittel helfen, um Jobs für das Personal attraktiv zu gestalten.

Bleiben – oder nicht bleiben? Die Bindung zwischen Unternehmen und Arbeitnehmer

Zwei Menschen finden sich, verlieben sich und beginnen, gemeinsam immer mehr Zeit zu verbringen. Sie haben sich zunächst füreinander entschieden. Die große Frage: Kommt nach der Verliebtheit die tiefe Bindung – oder bleibt sie aus und du gehst? Ähnlich wichtig ist die Frage heute am Arbeitsmarkt, wo Unternehmen und Arbeitnehmer sich im „War of Talents“ befinden.

Denn eine „tiefere Bindung“ zwischen Unternehmen und Mitarbeiter ist bedeutender denn je und deshalb mit einer Partnerschaft vergleichbar. Wie in einer Partnerschaft müssen beide Seiten investieren, um die Beziehung aufrechtzuerhalten und sicherzustellen, dass beide davon profitieren.

Warum ist Mitarbeiterbindung im War of Talents so wichtig?

In Zeiten des Fachkräftemangels ist der Kampf um qualifizierte Talente groß. Wer passende Kandidaten findet, muss diese also nicht nur erobern, sondern allen voran an sich binden können. Ende 2023 gab es laut Bundesagentur für Arbeit über 760.000 offene Stellen. Der Krieg um Talente, im Englischen auch „War for Talents“ genannt, ist deshalb groß. Entscheiden Suchende sich für ein Unternehmen, müssen sie sich deshalb schon bald die Frage stellen: Bleibe ich? Oder sollte ich zur Konkurrenz gehen?

Folgende Einflussfaktoren spielen unter anderem eine Rolle bei der Mitarbeiterbindung:

1. Entlohnung
2. Arbeitsklima
3. Aufstiegschancen
4. Arbeitszeitregelungen
5. betriebliche Kinderbetreuung
6. Work-Life-Balance
7. Aufgabenbereiche
8. betriebliche Altersvorsorge
9. Chance, mitentscheiden zu dürfen
10. zusätzliche Benefits, die das Unternehmen von der Konkurrenz abheben
11. Attraktivität des Unternehmensstandorts und gute Erreichbarkeit
12. Langfristige Arbeitsplatzsicherheit und stabile Beschäftigungsverhältnisse
13. Regelmäßige und konstruktive Feedbackgespräche
14. Engagement des Unternehmens in sozialen und ökologischen Bereichen
    
    

Was sind die Geheimnisse von einer nachhaltigen Mitarbeiterbindung?

Nehmen wir an: Nach der ersten Liebesphase eines Paares kommt irgendwann die Ehe. Sie ist das Zeichen für eine langfristige Bindung, Loyalität, eine Verpflichtung und ein Versprechen. So ähnlich – aber eben auf beruflicher Ebene – sollte das Verhältnis zwischen Unternehmen und Beschäftigten sein.

Lese-Tipp: Illoyale Arbeitnehmer: Warum die Treue zum Arbeitgeber schwindet

Um diese langfristige und stabile Bindung zu erreichen, bedarf es der Erfüllung folgender Voraussetzungen:

1. Ursachenforschung betreiben und Lösungen finden

Finde die Wurzel allen Übels in deiner Firma. Denn Mitarbeiter haben bestimmte Gründe, um ein Unternehmen zu verlassen. Wer Ursachenforschung betreibt, hat deshalb die Möglichkeit, wirklich etwas zu verändern. So gewinnst du nicht nur Talente für dein Unternehmen, sondern bringst sie dazu, dass sie bei dir bleiben.

Laut einer Analyse der Online-Berufsplattform StepStone aus dem Jahr 2019 sind folgende Ursachen einige der Gründe, warum Unternehmen ihre Mitarbeiter nicht halten können:

• ein schlechtes Arbeitsklima, zum Beispiel unfreundliche Vorgesetzte
• keine Aufstiegsmöglichkeiten
• eine schlechte Bezahlung
• mangelhafte Work-Life-Balance

2. Mitarbeiter emotional an sich binden

Nicht umsonst wird die emotionale Bindung als „Klebstoff“ einer Beziehungbezeichnet. Damit Mitarbeiter nicht schon innerlich kündigen, bevor sie das Unternehmen schließlich verlassen, sollten Führungskräfte deshalb auf die emotionale Bindung der Beschäftigten setzen.

Schon Neurowissenschaftler der Dana Alliance for Brain Initiatives (DABI) zeigen in ihrer Veröffentlichung zum Thema Stress, dass unser Gehirn Stressoren besonders schnell wahrnimmt.

Die Folge: Wir entwickeln Ängste, das Vertrauensverhältnis ist bei einer emotional instabilen Beziehung gestört.

In der wissenschaftlichen Theorie heißt das:

Um das Bindungsverhalten im Gehirn zu beeinflussen, müssen günstige Bedingungen vorherrschen. Denn: Unter ungünstigen Bedingungen werden nicht Glückshormone (u. a. Dopamin, Endorphine, Oxytocin) ausgeschüttet, sondern Stresshormone, die Gefahr signalisieren (Adrenalin, Cortisol).

In der Praxis bedeutet das:

• Sorge für positive Emotionen durch aktives Zuhören, Empathie, Lob und Wertschätzung.
• Binde Mitarbeiter in Gespräche ein und lasse sie bei wichtigen Entscheidungen nicht außen vor.
• Vermittle ein Gefühl von Sicherheit, Zusammengehörigkeit, Transparenz und Aufrichtigkeit – denn diese Basics gehören zu einer stabilen und vertrauensvollen emotionalen Bindung dazu.

3. Attraktive Arbeitsbedingungen bieten

Flexible Arbeitszeitmodelle, eine faire Vergütung für alle, flache Hierarchien: Attraktive Arbeitsbedingungen sollten nicht nur leere Versprechungen sein, sondern eine gängige Praxis. Denn wegen des Personalmangels übersteigt die Nachfrage das Angebot. Fachkräfte, die heute besonders begehrt sind, werden deshalb dort am längsten bleiben, wo nach ihren Regeln gespielt wird – nicht andersherum.

4. Mitarbeitergespräche führen und um Feedback bitten

Fühlen deine Mitarbeiter sich wohl? Was stört sie? Was kann das Unternehmen verbessern? Eine Konversation auf Augenhöhe zwischen Chefs und Angestelltenkann wahre Wunder bewirken und dabei helfen, wichtige Beschäftigte langfristig an das eigene Unternehmen zu binden. Autoritätspersonen sollten deshalb nicht nur einen konservativen Führungsstil haben, der keinen Raum für die Meinung ihrer Angestellten lässt.

Eher im Gegenteil: Wer Nachwuchstalente einbindet und qualifizierte Fachkräften zuhört, sichert sich den Vorteil, die Bedürfnisse des Gegenübers kennenzulernen. So wissen Unternehmen, was ihre Mitarbeiter sich wünschen – und wie sie diesen Bedürfnissen nachgehen können, um Beschäftigte nicht an die Konkurrenz zu verlieren.

Lese-Tipp: Feedbackgespräch: Ablauf, Vorbereitung, Dos & Don’ts

5. Keine „schnelle Nummer“, sondern eine echte Beziehung pflegen

Zurück zur Liebesbeziehung: Partnerschaften sind keine Selbstläufer. So ist es auch mit der Beziehung zwischen Unternehmen und ihren Angestellten. Wer jetzt erwartet, dass neue Mitarbeiter schon bleiben werden, ohne selbst etwas zu leisten, liegt falsch. Beziehungen und Ehe bedeuten Arbeit. Und so ist es auch mit den Mitarbeitern.

Nach einer euphorischen ersten Phase des Kennenlernens wird zwar der Alltag kommen. Aber genau jetzt ist die Chance, um sich als Arbeitgeber zu beweisen: Zeige, dass es nicht darum ging, kurzfristig das Herz des potenziellen Kandidaten zu gewinnen – oder um eine „schnelle Nummer“. Sondern darum, eine langfristige Bindung aufzubauen. Kleine Gesten, die freundlichen Begrüßungen am Morgen, eine Kiste Eis am Stiel an heißen Sommertagen für die Mitarbeiter. Alles ist erlaubt. Aber bitte langfristig und beständig.

Wer den War of Talents in Zeiten des Personalmangels gewinnen will, muss Gas geben

Unternehmen, welche die Konkurrenz in Zeiten des Personal- und Fachkräftemangelsausstechen wollen, müssen schwere Geschütze hochfahren. Denn der Kampf, qualifizierte Mitarbeiter nicht nur für sich zu gewinnen, sondern vor allem zu halten, ist ein schwerer.

Neben einer guten Vergütung und betrieblichen Benefits, die wir alle zu schätzen wissen, kommt es vor allem auf die emotionale Komponente an. Schon längst ist heute bekannt, wie wichtig es zum Beispiel ist, sich als Chef nahbar zu zeigen. Denn Vorgesetzte können der Grund dafür sein, dass Mitarbeiter gehen.

Ein veralteter und rein konservativer Führungsstil gilt als längst überholt. Positive Emotionen, regelmäßige Feedbackgespräche mit den Mitarbeitern und ein wertschätzender Umgang stärken die Bindung nachhaltig. Es ist schließlich wie mit der Ehe: „Ja“ zueinander zu sagen, ist ein großer Schritt. Aber erst danach zeigt sich, wer wirklich bereit ist, langfristig zu bleiben.

Quelle: arbeits-abc.de

Wer die Grundprinzipien guter Teamführung beherzigt, hat erstaunlich wenig Mehraufwand bei der Anleitung im Homeoffice. Das zeigen unsere Tipps für Führungskräfte, die ihr Team auch aus der Distanz in der Spur halten wollen (und müssen).

Spätestens seit der Corona-Pandemie, als plötzlich ganze Belegschaften dem Büro fernblieben und stattdessen im Homeoffice arbeiteten, ist das Führen auf Distanz ein wichtiges Thema für Arbeitgeber geworden. Manches Unternehmen stellt die Uhren zwar schon wieder auf Vergangenheit, beordert seine Mitarbeitenden zurück ins Büro und betrachtet Homeoffice – wie vor der Pandemie – als Ausnahme. Doch viele andere Betriebe halten an der Möglichkeit der Remotearbeit fest.

Immerhin sind damit ja auch viele Vorteile verbunden: Teuer angemietete Büroflächen können reduziert und Arbeitszeiten individueller gestaltet werden. Nicht zuletzt wird auch die Wohnortwahl der Mitarbeitenden flexibilisiert. Die Talente, die ein Unternehmen benötigt, müssen nicht mehr vor Ort rekrutiert oder zum Umzug in die Provinz motiviert werden. Stattdessen können sie bundesweit oder sogar global gefunden werden und von überall aus arbeiten.

Die Verstetigung der Remotearbeit erfordert aber auch eine Professionalisierung dieser neuen Form der Zusammenarbeit. Was während Corona mit Hands-on-Mentalität von heute auf morgen ermöglicht wurde, bedarf spätestens jetzt einer produktiven Revision: Wie funktioniert denn unsere Zusammenarbeit zwischen Büro und Homeoffice, zwischen dezentralen Standorten und Coworking Spaces? Was läuft gut? Was müssen wir verbessern? Entscheidend bei diesen Fragen ist auch, den Blick auf die Führung selbst zu werfen.

Führung auf Distanz: 5 Tipps, damit es auch von zu Hause aus klappt

Unabhängig davon, wie die konkrete Arbeitssituation aussieht, bedeutet Führung auf Distanz erst einmal, dass Team und Führungskraft zu einem gewissen Teil ihrer Arbeitszeit örtlich voneinander getrennt agieren. Das kann ganz verschieden aussehen: Vielleicht arbeiten nur einzelne Teammitglieder gelegentlich aus dem Homeoffice. Möglicherweise ist aber auch das ganze Team dezentral aufgestellt und es gibt gar kein gemeinsames Büro mehr. Bei allen Zusammenarbeitsformen zwischen diesen beiden Polen kommt Führung auf Distanz zum Einsatz.

So unterschiedlich die Zusammenarbeitsmodelle aussehen, so einheitlich sind doch die Anforderungen, die sie an eine effektive und moderne Führung stellen. Moderne Führungskräfte, die auf Vertrauen und Transparenz setzen, die Fähigkeiten ihres Teams kennen und digitale Instrumente nutzen, um Arbeitsabläufe zu organisieren, haben in der Regel weniger Schwierigkeiten, sich auf eine Führungssituation in Remote einzustellen. Die Basis hierfür ist einfach da. Vieles, was in Präsenz gilt, gilt auch im Homeoffice. Für Führungskräfte hingegen, die mit Micro-Management, Kontrolle und willkürlicher Aufgabenverteilung arbeiten, dürfte das Führen aus dem bzw. ins Homeoffice nur zum Scheitern führen.

Da man als Führungskraft so oder so nie auslernt, haben wir fünf Tipps zusammengestellt, die das Führen auf Distanz erleichtern. Auffällig dabei: Einige der folgenden Tipps helfen auch, wenn Teams örtlich nicht getrennt arbeiten. Man sieht, so grundlegend unterscheiden sich gute Führung im Büro und im Homeoffice nicht.

Tipp 1: Unbedingt Sinn stiften

Führungskräfte sollten ihrem Team den Sinn der zu erledigenden Arbeit vermitteln. Das ist die beste Grundlage dafür, einzelne Aufgaben und ihre jeweiligen Timings abzuleiten. Zudem kann dadurch ein gemeinsames Ziel definiert werden. Das stärkt das Wir-Gefühl – auch wenn man nicht zusammen im Büro sitzt. Eine gemeinsame Vorstellung dessen, was erreicht werden soll, hilft zudem jedem Teammitglied dabei, die eigene Aufgabe umzusetzen.

Tipp 2: Regeln festlegen

Wie die Tätigkeit im Büro braucht auch die Remotearbeit feste Regeln, um zu funktionieren. Digitale Meetings, Kernarbeitszeiten oder auch die Arbeit an gemeinsamen Dokumenten sollten verbindlich geregelt werden. Kamera an oder lieber aus? Wie wird der Vorrang bei Redebeiträgen im Meeting organisiert? Sollen die Teammitglieder über ihre geplanten An- und Abwesenheiten im gemeinsamen Kalender informieren? Themen wie diese sind leicht zu klären. Sie werden aber ebenso leicht übersehen.

Wichtig im Zusammenhang mit Online-Meetings ist auch die Frage, zu welchen Zeiten sie überhaupt stattfinden sollen. Viele Betriebe haben neben Gleitzeit eine Kernarbeitszeit. Regelmäßige Termine sollten daher auch bestenfalls in der Kernarbeitszeit stattfinden. Wer 6 Uhr morgens mit der Arbeit beginnt, ist spätestens 15 Uhr im Feierabend. Und wer lieber bis 20 Uhr arbeitet, hat die Schicht erst 11 Uhr begonnen. Auch die Anforderungen von Mitarbeitenden in Teilzeit sollten unbedingt berücksichtigt werden. Wer Flexibilität gewährt, muss sie auch ermöglichen.

Tipp 3: Raum für Privates geben

Was beim gemeinsamen Essen in der Kantine oder auch beim Schnack an der Kaffeemaschine unverzichtbar ist, gerät im Homeoffice leicht ins Hintertreffen: das Gespräch über private Themen. Wir alle sind Menschen und mehr als das, was auf der Arbeit geschieht. Wer sich gut versteht, teilt gern auch private Dinge miteinander. Das stärkt das Verständnis untereinander.

Nur weil ein Team nicht örtlich zusammenkommt, muss nicht auf den gemeinsamen Kaffee verzichtet werden. Ein digitales Kaffeekränzchen, bei dem explizit nicht über die Arbeit gesprochen wird, kann ein geeigneter Anlass sein, die Kolleginnen und Kollegen besser kennen zu lernen. Wichtig: Der Austausch sollte freiwillig sein, aber auch regelmäßig stattfinden. Paralleltermine, die es den Teammitgliedern erschweren, am Kaffeekränzchen teilzunehmen, sind Tabu.

Tipp 4: Im Team reflektieren

Als Führungskraft kommt man schnell zu dem voreiligen Schluss, dass, weil die Ergebnisse passen, alles läuft. Die Tasks im Projektmanagement-Tool werden in schöner Regelmäßigkeit abgehakt, die Kennzahlen stimmen auch. Doch die Überstunden im Homeoffice hat man nicht wahrgenommen und das Team bewertet die Situation gänzlich anders. Es ist daher wichtig, dass Führungskräfte gemeinsam mit dem Team reflektieren, ob die Zusammenarbeit für alle zufriedenstellend funktioniert. Erst das ermöglicht, alle Schwachstellen aufzudecken und zu korrigieren.

Diese Reflexion sollte über alle relevanten Teamthemen hinweg stattfinden und nicht nur die Aspekte der Zusammenarbeit im Homeoffice betreffen. Vielleicht sind die Beschwerden über zu hohe Dokumentationsaufwände im Projektmanagement-Tool ja ein Zeichen für allgemein zu hohe Belastungen im Team. Dann gilt es, letztere anzugehen und nicht nur das Symptom zu bekämpfen.

Tipp 5: Anlässe zum Treffen schaffen

Die wenigsten Teams werden wohl auf eine ausschließliche Remotearbeit setzen. Viel häufiger ist der Fall, dass Mitarbeitende flexibel zwischen Homeoffice und Büro wechseln. Diese Flexibilität verringert die Wahrscheinlichkeit, dass mal alle Kolleginnen und Kollegen zeitgleich vor Ort sind. Der Stärkung des Teamgefühls kann es jedoch guttun, wenn auch mal alle zusammenkommen.

Hierfür sollten jedoch konkrete und sinnvolle Anlässe geschaffen werden. Einmal die Woche den gemeinsamen Kantinenbesuch verpflichtend zu machen, ist da eher kontraproduktiv. Insbesondere, wenn für den informellen Austausch bereits funktionierende Formate etabliert wurden. Zielführender ist es, zentrale Ereignisse der gemeinsamen Arbeit als Anlass zu nutzen zusammenzukommen: der Kick-off für ein neues Projekt, in dem alle involviert sind, ein fachlicher Workshop oder auch eine Retrospektive, in der abschließend auf ein Projekt geschaut wird. Wichtig ist, immer einen Mehrwert durch die persönliche Anwesenheit herzustellen. Einfache Meetings, die genauso gut remote hätten stattfinden können, sollten nicht zwingend ins Büro verlagert werden. Auf lange Sicht fördert das nur Präsentismus und dreht die Uhren zurück.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Professorin Anja Lüthy von der Technischen Hochschule Brandenburg hat ihre Studierenden unter ihrer Anleitung untersuchen lassen, was die Generation Z in der Arbeitswelt wirklich beschäftigt.

Anja Lüthy ist BWL-Professorin an der Technischen Hochschule Brandenburg. Sie trainiert außerdem Führungskräfte und gründete 2020 das Frauennetzwerk #FemaleHRexcellence. Im Gespräch mit Business Insider berichtet sie von einer Studie, in der es darum geht, was sich die Generation Z von ihren Vorgesetzten wünscht. Studienautoren: Mia Wenzlaff, Leila Kramer, Dimitri Jechow, Maximilian Behm (Technische Hochschule Brandenburg). Mitarbeit: Charlotte von Riess.

BI: Viele Chefs fragen sich, was genau Mitarbeiter der Generation Z von ihnen erwarten. Sie haben es in einer aktuellen empirischen Untersuchung herausgefunden. Verraten Sie uns, was Sie am meisten überrascht hat?

Lüthy: Wir erleben eine Rückkehr zu den alten Werten. Auf die Frage, welche Führungsqualitäten am wichtigsten oder wichtig sind, kam folgendes heraus. Junge Menschen wünschen sich von ihren Vorgesetzten respektvolles Verhalten, Fairness, Wertschätzung, Vertrauen in die Mitarbeiter und Empathie. Das hat mich wirklich überrascht.

BI: Und was noch?

Lüthy: Dass 59 Prozent der Befragten ihr Feedback persönlich im Büro ihres unmittelbaren Vorgesetzten erhalten möchten. Außerdem wollen sie sehr häufig Feedback bekommen. 38 Prozent wünschen sich wöchentlich oder alle zwei Wochen eine Rückmeldung von ihrer Führungskraft zu ihrer Arbeitsleistung

Falsche Vorurteile gegenüber Generation Z

BI: Inwieweit wundert Sie das?

Lüthy: Dieses Ergebnis zeigt doch, dass sich die Klischees über Vertreter der GenZ ziemlich überlebt haben. Mich regen die Vorurteile gegenüber der Generation Z schon länger auf. Sie werden häufig alle in einen Topf geworfen. Nach dem Motto: Hauptsache die Work-Life Balance stimmt, Hauptsache sie können im Home Office arbeiten und haben nicht so viel Kontakt mit Kollegen, dem Chef oder der Chefin. Das stimmt ja nun nicht, wenn wir unsere Ergebnisse genau anschauen. 

BI: Das wird viele Vorgesetzte in der Tat positiv überraschen. Aber nun zu Ihrem Vorgehen. Auch hier gibt es ja eine Besonderheit. Denn die Studie haben ja Ihre BWL-Studenten unter Ihrer Anleitung entworfen.

Lüthy: Aus den jährlich veröffentlichten Studienergebnissen des Gallup-Instituts wissen wir, dass rund 75 Prozent aller Angestellten tatsächlich wegen ihres direkten Vorgesetzten kündigen. Ich stellte mir seit Jahren die Frage, wie sich Führungskräfte am besten verhalten sollten, damit dieser hohe Prozentsatz endlich sinkt. So kam ich auf die Idee für diese Untersuchung. Meine Studierenden aus dem 5. Semester Betriebswirtschaftslehre an der TH Brandenburg sind Anfang 20, gehören also zur Gen Z. Sie haben einen Online-Fragebogen erarbeitet zu der übergeordneten Fragestellung: Was erwartet die Generation Z von ihren direkten Vorgesetzten? Die Stichprobe der Studie umfasst 235 junge Menschen zwischen 16 und 25 Jahren. Die Ergebnisse sagen schon einiges darüber aus, wie diese jungen Leute ticken, auch wenn die Studie sicherlich nicht repräsentativ ist. Wir können aber aufgrund der Ergebnisse gut ableiten, wie sich Vorgesetzte gegenüber dieser Generation zukünftig verhalten sollten, um sie als Arbeitnehmer:innen an Unternehmen langfristig zu binden.

BI: Ein Hochschulabsolvent ist heute 23 Jahre alt, manchmal 24, wenn er oder sie ihr Bachelorstudium beendet hat.

Lüthy: Ja, falls noch ein Masterstudium dazukommt, sind die Absolventen rund 26 Jahre alt. Das unterscheidet sie von den Mitte 50-jährigen Führungskräften, die zum Teil erst mit Ende 20 oder Anfang 30 angefangen haben, zu arbeiten.

Home Office oder Büro?

BI: Was sagt die Studie zu der Streitfrage, die derzeit sehr polarisiert: Home Office oder Büro?

Lüthy: Die Ergebnisse unserer Studie sind eindeutig. 67 Prozent der Befragten geben an, dass sie eine hybride Arbeitsweise favorisieren – also sowohl im Home Office als auch im Büro vor Ort arbeiten wollen. Die Stichworte sind hier Flexibilität bei der Wahl des Arbeitsortes und sicherlich auch der Arbeitszeiten. Zur Erinnerung: Wie befinden uns vier Jahre nach Beginn der Pandemie. Diese Altersgruppe hat also zum Teil in der Schule bereits Online-Unterricht erlebt. Sie hat online zu studieren angefangen, teilweise sogar Online-Praktika aus dem Kinderzimmer absolviert. Sie hat auch online ihre Klausuren geschrieben und sich komplett digital beworben und über Zoom vorgestellt. Und nun wollen die Unternehmen plötzlich, dass diese digitalen Experten fünf Tage die Woche im Büro präsent sind? Warum eigentlich? Um sie besser vor Ort kontrollieren zu können?

BI: Wie interpretieren Sie dieses Ergebnis?

Lüthy: Meiner Meinung nach lässt sich die Entwicklung zum hybriden Arbeiten bei traditionellen Schreibtisch-Jobs nicht wieder zurückdrehen. Wenn Vorgesetzte auf permanente fünf Tage-Anwesenheit bestehen, wie es bei manchen Firmen nun wieder der Fall ist, kann das – gerade im Zuge des Fachkräftemangels- im Anwerben und Halten von Talenten einen enormen Nachteil bedeuten. Wichtig ist übrigens in diesem Zusammenhang auch, dass laut unserer Ergebnisse nur 16 Prozent der Befragten einzig und allein remote arbeiten wollen. Viele Chefs denken, die Mitarbeiter im Home Office würden nicht effektiv arbeiten. Es scheint ein enormes Misstrauen zu herrschen. 

BI: Die Ergebnisse belegen, dass sich die jungen Mitarbeitenden offenbar genau das Gegenteil von ihren Chefs wünschen, nämlich Vertrauen. 

Chefs sollten den Generation Z vertrauen

Lüthy: So ist es. Wenn wir die Führungsqualitäten analysieren, finden 85 Prozent es sehr wichtig oder wichtig, dass Chefs ihnen ihr uneingeschränktes Vertrauen schenken. Kontrolle ist allerdings das Gegenteil von Vertrauen. Ganz zu schweigen von offenem Misstrauen.

BI: Sprechen wir über Empathie. Wie wichtig ist den Befragten das Einfühlungsvermögen ihrer unmittelbaren Vorgesetzten ?

Lüthy: 80 Prozent finden Empathie bei Führungskräften sehr wichtig oder wichtig. Diese Ergebnisse belegen ganz eindeutig, dass eine Unternehmenskultur, die auf Hierarchie, Druck oder Angst basiert, überhaupt nicht mehr zukunftsfähig ist. Denn in solch einem Klima wollen Nachwuchskräfte nicht arbeiten.

BI: Auch ein weiterer traditioneller Wert, nämlich Respekt, spielt eine große Rolle.

Lüthy: 91 Prozent findet es sehr wichtig oder wichtig, dass ihr Chef sich respektvoll verhält. 90 Prozent wünschen sich von ihren Vorgesetzte Fairness. Das sind ganz eindeutige Ergebnisse, was die beiden Führungsqualitäten Empathie und Respekt betrifft. In der Realität treffen Arbeitnehmer aber immer noch häufig auf Rumgebrülle oder herablassendes Verhalten ihrer Vorgesetzten. Respekt bedeutet für die GenZ, auf Augenhöhe mit ihren Vorgesetzten zu sprechen, auch wenn sie Anfang 20 sind und die Führungskraft 60 Jahre alt ist. 

BI: Was zählt bei Ihnen zu Fairness?

Lüthy: Da fällt mir bei Frauen zum Beispiel die faire Bezahlung ein. Noch haben wir das gender pay gap von 18 Prozent in Deutschland. Laut einer EU-Richtline zur Lohntransparenz werden hoffentlich ganz bald alle Arbeitgeber gezwungen, wie es heute schon in Österreich vorgeschrieben ist, die genaue Gehaltsspanne für eine einer zu besetzende Stelle in der Stellenanzeige angeben.
 

Kommunikative Skills sind wichtig

BI: Sie haben auch gefragt, welche Skills es sind, die der Gen Z bei ihren Führungskräften wichtig sind.

Lüthy: Da ist vor allem die ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit. 66 Prozent der Befragten finden das sehr wichtig. Für die oben genannten Führungsqualitäten benötigen Vorgesetzte natürlich auch exzellente kommunikative Skills. Ohne die wird Führung zukünftig nicht erfolgreich sein. Deshalb müssen gerade diese Skills ab sofort bei Führungskräftefortbildungen gezielt trainiert werden. Vorgesetzte müssen lernen, wie sie mit den jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kommunizieren sollten, damit sie respektvoll, wertschätzend, und fair wahrgenommen werden. 

BI: Welche Skills sind noch entscheidend?

Lüthy: An zweiter Stelle steht die fachlicher Kompetenz (59 Prozent). Danach kommt Zuverlässigkeit, ebenfalls ein traditioneller Wert (55 Prozent). Es sind im Grund genommen dieselben Werte, die die Eltern der GenZ vertreten. Diese GenZ ist ja auch viel enger mit ihren Eltern verbunden als wir Vertreter der Boomer-Generation es je gewesen sind. Letztlich trauen sich jetzt die Vertreter der GenZ das einzufordern, was wir Babyboomer und nie getraut hätten von unseren Vorgesetzten zu verlangen.

BI: Sie haben schon erwähnt, dass die jungen Menschen viel persönliches Feedback von ihren unmittelbaren Vorgesetzten einfordern.

Lüthy: Die meisten der Befragten wollen explizit einmal pro Woche oder alle zwei Wochen ein mündliches Feedback bekommen. In Bezug auf die Art des Feedbacks möchten 55 Prozent, dass der Vorgesetzte Kritik oder Verbesserungsvorschläge ganz offen anspricht. 50 Prozent wünscht sich, dass Lob und Anerkennung auch direkt ausgesprochen werden. Das ist für die GenZ sehr bedeutend. 37 Prozent der Befragten erwarten Feedback mit Bezug auf ihre persönliche Karriereentwicklung. Angesichts dieser Zahlen kann man sagen: Das Jahresgespräch, das tatsächlich nur einmal pro Jahr mit Mitarbeiter geführt wird, hat ausgedient. Die Frequenz von Feedbackgesprächen wir sich zukünftig deutlich erhöhen müssen, wenn GenZ an Unternehmen gebunden werden soll  

Positives und negatives Feedback

BI: Noch in einem weiteren Punkt unterscheidet sich GenZ. Sie möchte die Führungskräfte bewerten.

Lüthy: Ja, das ist richtig. Denn 77 Prozent der Befragten wünschen sich, selbst dem Vorgesetzten sowohl positives als auch negatives Feedback zu geben. Ein Ergebnis, das bestimmt für manche Führungskraft im Alter zwischen 50 und 65 eine große Herausforderung ist. Ich selbst habe vor 30 Jahren in einer großen Berliner Herzklinik gearbeitet. Hätte ich dem Klinikchef, dessen Assistentin ich war, gesagt, ich würde ihm gerne einmal Feedback zu seinem Führungsverhalten geben, wäre das als Majestätsbeleidigung aufgefasst worden. Damals herrschten noch sehr ausgeprägte und starre Hierarchien. Heute ist es normal für die Jüngeren, dass sie eine Feedbackkultur in beide Richtungen einfordern. 

BI: Sie sagen, die GenZ wünscht sich engagierte Vorgesetzte, die mit ihren Teams stark interagieren.

Lüthy: Genau! Wenn man die GenZ fragt, wie sie sich die Lösung von Konflikten am Arbeitsplatz wünscht, ist es für  81 Prozent es sehr wichtig oder wichtig, dass die Führungskraft gemeinsam mit dem Team Konfliktlösungen erarbeitet.  Interessant ist dabei, dass bei GenZ der Wunsch besteht, das Team aktiv mit einzubeziehen. Zukünftig sollten also keine Entscheidungen hinter verschlossenen Türen mehr gefällt werden. Dies entspricht wiederum dem Wunsch nach Transparenz. Diese Generation Z ist sehr werteorientiert. Wenn Führungskräfte sich das klar machen und ihre Haltung entsprechend ändern, werden die Teams gerne mit ihnen zusammenarbeiten.  

Wenn aber nicht werteorientiert geführt wird ob wegen  mangelnder Kommunikationsfähigkeit, fehlender Transparenz, fehlender Fairness oder einen Mangel an Empathie verliert ein Unternehmen sicherlich kurz – und mittelfristig die besten Mitarbeiter. Ich hoffe, dass die Ergebnisse unserer Studie dazu beitragen, dass der alte – durch autoritäres Verhalten geprägte Führungsstil- bald komplett ausgedient haben wird.  

Quelle: businessinsider.de

Bedeutungslos zu sein, ist eine Angst von Führungskräften. Ein schonungsloser Blick auf das Tabuthema Angst und Führung.

Die Wahrheit ist: Zum Menschsein gehört dazu, Bammel zu haben. Sich in die Hosen zu machen. Nachts nicht schlafen zu können. Einen trockenen Mund vor einer Präsentation zu haben. Alles, was Führungskräfte bestimmt nicht haben. Oder?

Sie wirken souverän. Aber auch Führungskräfte haben Ängste. Versagensängste und Angst vor dem, was ungewiss ist, sind laut Gabi Harding, Arbeits- und Organisationspsychologin, die Ängste, mit denen Menschen in Führungsposition leben. Sie hätten außerdem auch existenzielle Ängste. Selten ausgesprochene und leider auch zu wenig untersuchte, tabuisierte Worte, die den Mythos der angstlosen Führungskräfte endlich knacken. Denn auch Machtmenschen sind Menschen und leben mit Ängsten.

Es klingt fast wie ein Märchen. Für Mitarbeiter sind es die Führungskräfte, die machtvoll und furchtlos wirken, die eine solche Wirkung haben, dass man selbst vor ihnen Angst haben müsste. Dabei wird häufig ausgeblendet, dass vor allem Menschen in hohen Positionen sich furchtlos zeigen, nicht, weil sie es wirklich sind, sondern wegen der gesellschaftlichen Norm. Denn Chefs dürfen nicht ängstlich sein – das passt nicht. In Wahrheit haben sie jedoch tiefere Ängste, als die meisten von uns annehmen würden. Tief verwurzelt sei vor allem eine Angst, so Harding: die Angst, bedeutungslos zu sein.

Schamgefühle und Ängste lassen sich nicht gut mit Führung verbinden

Weil es schwierig sei, Emotionen wie Scham und Angst im gleichen Atemzug wie beispielsweise „zielorientiert“ zu nennen, sei es verständlich, so Psychoanalytiker Dr. Marius Neukom, sie ausschalten zu wollen. Das Problem sei aber der Preis, den wir dafür zahlen. Denn die Gefühle wirken weiter, so Neukom, aber es folge eine Unterordnung dieser, weil der Fokus eher auf Erfolg und Leistung liege. Der Blick für den emotionalen Preis ginge verloren. Es sei wichtig, dass Angstgefühle Platz in der Unternehmenskultur finden. Nur Vorgesetzte, die im Umgang mit der eigenen Angst nicht blind seien, könnten auch ihren Mitarbeitern die Ängste nehmen.

Warum fällt es schwer, Führungskräfte und Angst miteinander zu verbinden?

Gesundheitsängste seien Ängste, die soziale Anerkennung genießen, so Harding. Deshalb fiele es Managern beispielsweise leicht, über die Sorge zu sprechen, dass sie zu viel rauchen würden. Die Wissenschaftlerin hat im Rahmen ihrer Promotion Topmanager interviewt und die Ängste der Machtmenschen untersucht.

Anders sieht es bei den Ängsten aus, die keine Gesundheitsängste sind und die auf Managerebene einfach nicht gerne thematisiert oder gar ausgesprochen werden: die Angst, vielleicht irgendwann zu versagen. Die Angst, die man empfindet, wenn man an die Konkurrenz denkt.

Dass Ängste auf Führungsebene noch immer nicht genügend Raum haben, ist eine Herausforderung. Aber Angst im mittleren Ausmaß könne sogar positiven Einfluss auf Entscheidungen haben, sagt Harding. Wird das Thema zum Tabu gemacht, seien Unternehmen beispielsweise eher dem Risiko ausgesetzt, übereilte Entscheidungen zu treffen.

Was verbirgt sich hinter der Angst der Bedeutungslosigkeit?

Angst davor, bedeutungslos zu sein, gehört seit jeher zu den Ängsten, die besonders bedrohlich auf Menschen wirken. Wir alle suchen nach einem Existenzsinn. Vor allem in einer leistungsorientierten Gesellschaft wird Bedeutung jedoch an Erfolg und Leistung gemessen. Psychologin Harding: Eine Führungsrolle könne diese Art von Angst zunächst stoppen. Es verwundert deshalb nicht, dass Machtstreben oft auch einer besonders emotionalen Komponente folgt. Je mehr wir davon besitzen, das nehmen wir an, desto besser.

Der Grund: Wer Führungskraft wird, genießt eine Position, die sich von denen der „normalen“ Mitarbeiter und Menschen unterscheidet. Manager zu sein, bedeutet beispielsweise Aufmerksamkeit, viel Verantwortung, viel Macht. Es hat etwas, was unsere Identität maßgeblich beeinflusst. Die Bedeutung unserer Person nimmt zu.

Es gelingt uns – zumindest glauben wir das – das Problem der Bedeutungslosigkeit zu lösen. Die Wahrheit ist aber: Die Angst ist nicht einfach verschwunden, denn sie wird höchstens durch andere Ängste „eingetauscht“, weil Sorgen und Ängste zu jeder Aufgabe und Rolle mit wachsender Verantwortung dazugehören. Jeder Mensch kämpft mit Ängsten, weil sie gewissermaßen, wenn sie nicht irrational werden, auch Antriebsmotor sein können. Sie zu verdrängen, ist deshalb sowohl für Mitarbeiter als auch für Führungskräfte kontraproduktiv.

Was mit Seele und Körper passiert, wenn wir Gefühle nicht spüren wollen

Es mag gewissermaßen zum Ruf von Topmanagern gehören, dass diese furchtlos ihren Weg gehen, alles unter Kontrolle haben und ihrem Umfeld vorleben, wie Erfolg funktionieren kann. Vielleicht ist es aber auch ein verklärter, idealisierter Blick auf die Tugenden Tapferkeit und Mut, die oft als das Gegenteil von Angst angesehen werden: Muss Mut immer bedeuten, keine Ängste haben zu dürfen und alles tapfer „unterdrücken“ zu müssen und durchzustehen?

Vor allem: Was macht es mit der menschlichen Psyche, Ängste zu unterdrücken? Es ist wie mit vielen Gefühlen, denn der Preis ist hoch. Viele psychische Erkrankungen gehen damit einher, nicht über das eigene Innenleben sprechen zu können. Es tut manchmal zu weh, um hinzuschauen.

Wer jedoch ständig ein Tuch auf menschliche, natürliche Gefühle und Emotionen legt und versucht, diese nicht zu spüren, sie abzutöten, schädigt die eigene Seele und den Körper nach und nach. Es ist kein Geheimnis, dass das, was nach innen geht, destruktiv wirkt, uns krank macht, chronischen Stress verursacht. Das, was Menschen in Machtposition oft als „Stress“ oder „Druck“ abtun, ist nichts anderes, als die Angst vor dem Versagen, die Angst, den Erwartungen anderer nicht gerecht werden zu können, das Gesicht zu verlieren, einen Imageschaden zu erleiden; und schließlich ist es doch wieder die Angst, bedeutungslos zu werden.

Wie können Führungskräfte Angst ansprechen?

Gefühle zu zeigen, müsse vor allen in einem dafür angebrachten Rahmen passieren, so Psychologe Neukom. Denn oft ist es so, dass mit dem Offenbaren von Ängsten auch die Angst einhergeht, an Autorität zu verlieren. Chef bleiben und glaubwürdig sein – das können wir jedoch weiterhin, wenn wir adäquat reagieren. Heißt, nicht unkontrolliert und impulsiv. Wichtig ist, sich selbst zunächst Zeit zu nehmen, eine passende Situation zu finden und Gefühle zu beschreiben, anstatt Mitarbeiter plötzlich zu überfallen. So kann es gelingen, offen mit Ängsten umzugehen und das Vertrauen sogar zu intensivieren.

Angst und Führung: Wie kann es grundsätzlich gelingen, das Tabu zu brechen?

Der offene Umgang mit Ängsten wird in unserer Leistungsgesellschaft auch weiterhin ein Problem sein, bis nicht die, die sich in hohen Positionen befinden, den Mut aufbringen, die Illusion des angstlosen Bosses abzulegen und die, die den Machtmenschen idealisieren, aufhören, ihm schier göttliche, furchteinflößende Eigenschaften zuzuschreiben.

Anzuerkennen, dass Führungskräfte auch als Menschen mit menschlichen Emotionen geboren werden, ist auch ein gesellschaftlich wichtiger Schritt, um sich dem Tabuthema Angst und Führung anzunähern.

Ein weiterer ist, sich selbst zu reflektieren. Denn auch hier fehlt oft die Bereitschaft: Viele Führungskräfte streben ein Ideal an, das zwar nachvollziehbar, aber keinesfalls gesund sein kann. Dass wir heute offener über Gefühle sprechen können, sollte deshalb auch auf Führungsebene zum Thema werden. Vor allem auch, weil empathische, authentische Vorgesetzte existieren, die bereits vormachen, wie es funktionieren kann – und die zeigen, dass Angst und Führung sich nicht ausschließen.

Im Gegenteil: Gute Führung kann oft gar nicht funktionieren, wenn wir so tun, als hätten wir keine Ängste, als wären wir nicht menschlich. Wer dazu steht, beweist Authentizität und öffnet die Pforte auch für Mitarbeiter, sich authentisch zu zeigen.

Quelle: arbeits-abc.de

Der Begriff „Cheffing“ klingt zunächst ungewöhnlich und ist nicht mit dem “Bossing” zu verwechseln, bei welchem der Chef oder die Chefin einen Mitarbeitenden mobbt. “Cheffing” bedeutet die Führung von unten nach oben. Hierbei versuchen Angestellte, die einer Führungskraft unterstellt sind, Einfluss auf diese auszuüben – meist auf subtile Weise ohne Machtspielchen oder offene Konfrontation.

Tatsächlich soll “Cheffing” auch gar nichts Negatives bewirken. Stattdessen verfolgen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dabei in der Regel einen guten Zweck, nämlich positive Veränderungen herbeizuführen, zum Beispiel was das Arbeitsklima, die Arbeitsbedingungen oder Entscheidungsprozesse angeht. Um das zu bewirken, wird gezielt und geschickt kommuniziert, um die eigene Führungskraft in eine positive Richtung zu schubsen.

Wann kann “Cheffing” sinnvoll sein?

Meist hängt die Motivation für “Cheffing” mit Schwächen oder Defiziten der aktuellen Führungskräfte zusammen. Die häufigsten Gründe sind, dass der Chef oder die Chefin schlechte oder unüberlegte Entscheidungen trifft, die notwendige Kompetenz fehlt, nicht ausreichend mit den Angestellten kommuniziert wird oder auch unzureichend delegiert wird. In solchen Fällen neigen dann Mitarbeitende dazu, die Führungskraft subtil zu beeinflussen. Zum Beispiel, damit sie das nächste Mal die richtige Entscheidung trifft.

Achtung: Risiken des “Cheffing”

Obwohl “Cheffing” positive Veränderungen im Unternehmen bewirken soll, birgt es auch Risiken:

• Wird “Cheffing” zu offensichtlich betrieben, dann kann das die Führungskraft im schlimmsten Fall auch gegen einen selbst aufbringen, weil man die Autorität der Person untergräbt.
• Wenn Kolleginnen und Kollegen Wind davon bekommen, dass man “Cheffing” betreibt, kann das zu Unruhe und Konflikten im Team führen – oder gar den Neid der Mitarbeitenden auf sich ziehen.
• Steigert man sich zu sehr in die Führung von unten hinein und investiert viel Zeit, dann kann man seinen eigenen Aufgaben nicht mehr ausreichend nachkommen.
  
  

So funktioniert effektives “Cheffing”

Trotz der potenziellen Risiken kann Cheffing erfolgreich sein, wenn es klug und strategisch umgesetzt wird. Denn wenn man die Führungskraft nicht ändern kann, dann kann man ihr vielleicht zumindest dabei helfen, ihren Job so gut es geht auszuführen.

Dazu gehört:

• Gemeinsamkeiten finden, denn um eine Person beeinflussen zu können, muss man sie gut kennen.
• Proaktiv und beharrlich sein, wenn es darum geht, die eigenen Anliegen und Ideen vorzubringen.
• Verlässlich sein, um im Gegenzug selbiges Verhalten von der Führungskraft einfordern zu können.
• Gute Leistungen anerkennen und den Chef oder die Chefin auch mal für gute Leistungen loben, um eine positive und kooperative Arbeitsbeziehung aufzubauen.
• Alternativen in Form von konstruktiven Vorschlägen und Lösungen anbieten, anstatt nur Probleme anzuprangern.

“Cheffing” ist eine komplexe und nuancierte Form der Führung, die subtile Einflussnahme und strategisches Handeln erfordert. Obwohl es Risiken und Herausforderungen birgt, kann es auch eine effektive Möglichkeit sein, positive Veränderungen im Arbeitsumfeld herbeizuführen und die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften zu verbessern. Indem Mitarbeitende geschickt und einfühlsam vorgehen, können sie dazu beitragen, eine positive und produktive Arbeitsumgebung zu schaffen, von der letztendlich alle profitieren.

Quelle: business-punk.com

„Wer sich auf nichts verlassen kann, ist verlassen.“ Wie wichtig die Bedeutung dieses Satzes gerade für Personaler und Führungskräfte ist, weiß Thomas Bergen, CEO und Mitgründer von getAbstract. Anhand seiner Erfahrungen im Unternehmensalltag stellt er die Bedeutung von Vertrauen für Mitarbeitende im Management- und Personalbereich heraus und gibt dabei konkrete Tipps, wie Führungskräfte Vertrauen gewinnen und kultivieren können.

1. Tipp: Erfolgreiche Führung geht nur mit Vertrauen

Jede erfolgreiche Zusammenarbeit fußt auf Vertrauen. Das trifft nicht nur auf die Arbeit am Schreibtisch oder auf Verkaufsgespräche zu, sondern ist auch im täglichen Miteinander verankert. Denn in jedem Kontext und Arbeitsschritt findet eine Art der Vertrauensprüfung statt, von der strategischen Planung über den Einkauf bis hin zum Einstellen neuer Mitarbeitender. Deshalb müssen vor allem Führungskräfte und Personalverantwortliche ein Gespür dafür haben, denn die Vertrauensfähigkeit in die Mitarbeitenden entscheidet über den Erfolg ihres persönlichen und unternehmerischen Vorgehens.

Warum? Weil niemand allein alles wissen, machen oder managen kann – eine gegenteilige Einstellung zeugt nicht von gesundem Selbstvertrauen, sondern eher von mangelnder Führungsqualität, einer Delegierschwäche und einem Selbstwertproblem.

Gerade um Arbeit zu delegieren und zu beurteilen, wer was am besten übernehmen kann, was eine der Hauptaufgaben einer guten Führungskraft ist, müssen für Entscheidungen alle notwendigen Informationen gesammelt und im Team kommuniziert werden. So können Aufgaben effektiv abgegeben und die nächsten Schritte abgewogen werden. Wenn das Team und die Führung dabei weder vertrauenswürdig noch -fähig sind, fehlen irgendwo immer wichtige Informationen, Meinungen werden nicht gehört und Aufgabenzuteilung und Zuständigkeiten sind unklar. Kurz: Wo Vertrauen fehlt, in die eine oder andere Richtung, wird strategische Führung schwierig.

2. Tipp: Wer Vertrauen gewinnen will, muss es abgeben

Um Vertrauen zu lernen und den Grundstein für gute Führung zu legen, muss zuerst eins tun: Es schenken. Ein Beispiel für dieses Paradox: Frau Müller aus der Finanzabteilung möchte Spesen effizienter abrechnen und hat eine Idee dazu. Diese spricht sie beim Firmenapéro im Gespräch mit dem CEO an. Wird sie belächelt und vielleicht sogar ermahnt, sich Gedanken um den eigenen Zuständigkeitsbereich zu machen, wird sie wohl kein weiteres Mal einen Vorschlag einbringen. Wird jedoch ein gemeinsames Gespräch mit ihr und dem Zuständigen arrangiert, um der Idee den passenden Raum zu geben, zeugt dies von Wertschätzung und Vertrauen in ihre Expertise.

Dann können die Anwesenden entscheiden: Ist es Wert, die Sache weiterzuverfolgen? Oder lässt sich die Idee als Zündung für eine andere Initiative benutzen? In diesem Fall haben alle die Möglichkeit, abzuwägen und das weitere strategische Vorgehen zu überdenken. Gleichzeitig fühlt sich die Mitarbeiterin wertgeschätzt und wird auch künftig Vorschläge einbringen – selbst, wenn ihre Idee am Ende nicht umgesetzt wird.

Ein solcher Vertrauensvorschuss ist im Geschäftsleben oftmals die Initialzündung für erfolgreiche Zusammenarbeit, weshalb Führungskräfte sich auch durch Enttäuschungen nicht davon abbringen lassen sollten, diesen Bonus regelmäßig zu gewähren. Wer vertraut, dem wird auch vertraut. Der Vertrauensvorschuss fällt selbstredend leichter, wenn man seltener enttäuscht wurde (etwa von vielversprechenden Bewerbern, die sich dann doch als ungeeignet entpuppen).

Wer aber aus den Enttäuschungen lernt, wird je länger, desto weniger davon erleben. Daher sollte es zur Gewohnheit in Unternehmen werden, den Ideen der Mitarbeitenden Aufmerksamkeit zu schenken, sich nicht zu stark von Hierarchien leiten zu lassen und Ideen, die vielleicht zuerst fremd oder seltsam wirken, eine Chance geben.

3. Tipp: Vertrauen bedeutet Delegieren

Aufgaben nach klaren Regeln und Zuständigkeiten abzugeben, fördert Eigenverantwortung, Empathie und Neugier und vermeidet die Bildung von Echokammern. Wer vorgibt, als Chef unfehlbar zu sein, läuft Gefahr, sich selbst in eine Echokammer zu sperren, die das dann absehbare Scheitern nur verschlimmert. Deshalb sollten sich Mitarbeitende im Personalbereich und Führungskräfte beim Thema Delegieren stets:

• mit Menschen umgeben, die Fähigkeiten oder Kenntnisse haben, die über die eigenen hinausgehen: besonders auch beim Thema Recruiting oder bei der Zusammensetzung des Verwaltungsrats.
• aufmerksam Ideen und Meinungen anhören: nicht unterbrechen, dafür Notizen machen und den Fokus darauflegen, was Kollegen und Kolleginnen zu sagen haben. Denn nur wer zuhört, kann etwas lernen.
• Aufmerksamkeit schenken und sich Zeit nehmen: Auch wenn eifrige Mitarbeitende vielleicht manchmal eher mehr Zeitaufwand verursachen, so haben sie doch stets kreative Geistesblitze, die es verdienen, angemessen beachtet zu werden. Ein offenes Ohr stärkt die Bindung zu diesen kreativen Kräften – und ihre Bindung zum Unternehmen.
• bedacht kontrollieren: Geht es ans Umsetzen von Ideen, so sollten die Verantwortlichen dazu genug Spiel- und Freiraum und – weiterhin – angemessene Aufmerksamkeit erhalten. Dazu gehören auch Feedback- und Kontrollmechanismen, wobei letztere bei erfolgreichen Umsetzungen sukzessive gelockert werden können, womit gleichzeitig die Eigenverantwortung der Beteiligten steigt.

So sind Führungskräfte in der Lage, Aufgaben zu delegieren, um sich darum kümmern zu können, wofür sie bezahlt werden: Leitung. Denn darin setzt wiederum die Firmenleitung ihr Vertrauen. An diesen Stellen müssen denn auch nicht immer ausgebildete Betriebswirte oder Manager sitzen, sondern diejenigen Mitarbeitenden, die sich durch ihre Arbeit das nötige Vertrauen erworben haben, sich durch eine hohe Sozialkompetenz auszeichnen und den richtigen Sinn für die eigene Unternehmenskultur unter Beweis stellen. So entsteht eine Firmenkultur, die von vertrauensvoller Zusammenarbeit geprägt, gleichzeitig durchlässig, lern- und leistungsorientiert ist – und ein Unternehmen, das sich vor den Herausforderungen von heute und morgen nicht verstecken muss.

Zur Person

Thomas Bergen ist Mitgründer und CEO von getAbstract, einem weltweit führenden Unternehmen für komprimiertes Lernen, sowie Vorsitzender von Amphasys und Gründer von HopeNow, einem Unternehmerkollektiv, das Lösungen für den Klimawandel sucht.

Quelle: hrjournal.de

Kündigungen stellen für Führungskräfte eine besondere Herausforderung dar: Einerseits gilt es, den Verlust eines Mitarbeiters zu verarbeiten und gleichzeitig angemessen darauf zu reagieren, um negative Auswirkungen auf das Unternehmen und das Team zu minimieren. Wie Vorgesetzte effektiv mit Kündigungen umgehen, um sowohl das Unternehmen als auch die Mitarbeiterinteressen zu wahren.

Die Gründe für Kündigungen verstehen

Einsicht ist der beste Weg zur Besserung. Für Führungskräfte ist es im ersten Schritt wichtig, die Gründe für Kündigungen zu verstehen, um mögliche Verbesserungen zu identifizieren. Das Mitarbeiter kündigen hat verschiedene Ursachen, meist auch im Verbund. Oftmals sind es finanzielle Gründe, keine Aufstiegschancen, schlechte Work-Life-Balance, negatives Führungsverhalten oder ein mieses Betriebsklima. Führungskräfte sollten jetzt sehr genau zuhören, offen für Feedback sein und die Bedürfnisse und Wünsche ihrer Mitarbeiter ernst nehmen.

Ein Mitarbeiter muss eine fristgerechte Kündigung nicht begründen. Wer die Frage nach dem Kündigungsgrund beantwortet, verhält sich daher kulant. Die Antwort muss auch nicht der Wahrheit entsprechen.

Respektvoll auf eine Kündigung reagieren

Eine respektvolle Reaktion auf Kündigungen ist entscheidend, um das Arbeitsklima zu erhalten und den Ruf des Unternehmens zu wahren und zukünftige Bewerber nicht zu vergraulen. Es gibt zwei grundlegende Regeln, die Führungskräfte beachten sollten:

1. Sachlich bleiben: Es ist ratsam, sachlich zu bleiben und sich von negativen Emotionen nicht leiten zu lassen. Kündigungen sind in der Regel nichte persönliches und Mitarbeiter können nicht zum Verbleib im Unternehmen gezwungen oder überredet werden.
2. Den neuen Arbeitgeber nicht diskreditieren: Statt den neuen Arbeitgeber des Mitarbeiters in ein schlechtes Licht zu rücken, sollte man die eigenen Stärken als Arbeitgeber betonen und sachlich argumentieren.
   
   

Counteroffer: Gegenangebote unterbreiten

Ein Gegenangebot, auch als „Counteroffer“ bekannt, kann eine Möglichkeit sein, Mitarbeitende doch zum Bleiben zu bewegen. Bevor aber ein Gegenangebot unterbreitet wird, sollten Führungskräfte sorgfältig abwägen, ob dies langfristig die beste Lösung für die Firma und das Team ist. Bedenken sollte man hierbei, dass Mitarbeiter, die bereits gekündigt haben, sich möglicherweise nicht mehr mit dem Unternehmen, deren Werten und Zielen verbunden fühlen oder das gegenseitige Vertrauen bereits stark beeinträchtigt ist.

Kündigungen vermeiden: Vorsorge ist besser als Nachsorge

Die beste Reaktion auf eine Kündigung ist es, sie zu vermeiden. Führungskräfte sollten daher proaktiv handeln und versuchen, die häufigsten Kündigungsgründe zu identifizieren und zu adressieren. Hier sind einige Maßnahmen, die Führungskräfte ergreifen können, um Kündigungen bestmöglich zu vermeiden:

1. Führungsverhalten überprüfen: Führungskräfte sollten ihr Verhalten reflektieren und bereit sein, Feedback anzunehmen und sich entsprechend weiterzuentwickeln.
2. Work-Life-Balance fördern: Flexibilität bei Arbeitszeiten und die Möglichkeit von Homeoffice können dazu beitragen, die Work-Life-Balance der Mitarbeiter zu verbessern.
3. Weiterbildungsmöglichkeiten bieten: Gute und motivierte Mitarbeiter schätzen Möglichkeiten, sich weiterzuentwickeln und neue Fähigkeiten zu erlernen. Entsprechende Weiterbildungsmöglichkeiten sollten nicht nur angeboten sondern auch gefördert werden.
4. Kommunikation verbessern: Eine mangelhafte interne Kommunikation kann zu Unsicherheit und Frustration führen. Mitarbeiter sollten daher regelmäßig über Veränderungen im Unternehmen informiert werden.
5. Anerkennung und Wertschätzung zeigen: Mitarbeiter möchten sich wertgeschätzt und anerkannt fühlen. Vorgesetzte sollten regelmäßig aufrichtiges Feedback geben, Leistungen konstruktiv kritisieren und gleichzeitig Erfolge anerkennen und feiern.
   
   

Die Kommunikation mit dem Team ist entscheidend

Wenn eine Kündigung unvermeidlich ist, muss das betroffene Team zeitnah informieren werden. Transparenz und Offenheit sind entscheidend, um Gerüchten und Spekulationen vorzubeugen. Die Situation erfordert ein sensibles Vorgehen, wobei den Mitarbeitern Raum geboten werden sollte, Fragen zu stellen und Bedenken zu äußern.

Die nächsten Schritte nach der Kündigung

Nachdem eine Kündigung eingereicht wurde, werden die nächsten Schritte zu geplant. Hier sind einige mögliche Maßnahmen:

1. Aufgaben im Team umverteilen: Die Aufgaben des ausscheidenden Mitarbeiters können vorübergehend auf andere Teammitglieder verteilt werden, falls Kapazitäten vorhanden sind. Dies erfordert eine sorgfältige Planung und Koordination, um sicherzustellen, dass die Arbeitsbelastung fair aufgeteilt wird.
2. Stelle neu besetzen: Je nach Bedarf und Ressourcen kann die Stelle intern oder extern neu besetzt werden. Führungskräfte sollten die Vor- und Nachteile beider Optionen abwägen und sicherstellen, dass der Auswahlprozess fair und transparent ist.
3. Zeitarbeit als Überbrückungslösung: In einigen Fällen kann die Einstellung einer Zeitarbeitskraft helfen, die Lücke zu füllen, bis ein geeigneter Nachfolger gefunden ist. Dies erfordert eine sorgfältige Auswahl und gutes Onboarding, um sicherzustellen, dass die temporäre Arbeitskraft gut in das Team passt.
   
   

Bei einer Kündigung ist Fingerspitzengefühl gefragt

Die Reaktion auf Kündigungen erfordert Fingerspitzengefühl und eine professionelle Herangehensweise. Führungskräfte sollten stets sachlich bleiben, den neuen Arbeitgeber nicht diskreditieren und proaktiv handeln, um zukünftige Kündigungen zu vermeiden. Eine offene Kommunikation mit dem Team und eine sorgfältige Planung der nächsten Schritte sind entscheidend, um die Auswirkungen einer Kündigung zu minimieren und das Team weiterhin erfolgreich zu führen.

Auf ein Wiedersehen – Türen offen lassen

Eine Kündigung muss nicht das endgültige Ende der Zusammenarbeit bedeuten. Eine positive und respektvolle Reaktion kann die Tür für eine mögliche Rückkehr des Mitarbeiters in der Zukunft offenhalten, was sich für beide Seiten als vorteilhaft erweisen kann. Daher sollten Führungskräfte eine Kündigung als Chance sehen, eine langfristige, positive Beziehung zu ehemaligen Mitarbeitern aufrechtzuerhalten.

Quelle: arbeitsABC.de

Eine aktuelle Studie belegt die Diskrepanzen zwischen den Generationen. Besonders auffällig ist die kritische Sicht der Jüngeren gegenüber den Älteren. Der Organisationsberater Boris Gloger beschreibt anhand von Praxisbeispielen, wie altersübergreifende Teamarbeit gelingt.

Angespanntes Verhältnis der Generationen? Die Studie Best Ager im Beruf – Potenzial im Fachkräftemangel? von borisgloger consulting in Kooperation mit der Technischen Hochschule Augsburg bestätigt: Jüngere Generationen sind den Älteren gegenüber skeptisch – sie erleben die älteren Kolleginnen / Kollegen ab 55+ als beharrend, risikovermeidend und erschöpft. Auffallend dabei: Die oft kontrovers diskutierten, jüngeren Generationen werden von den Älteren positiv gesehen. Die Best Ager nehmen sie als motiviert, kommunikativ, innovativ, flexibel und fit wahr. Wie können Sie altersübergreifende Teamarbeit fördern?

1. Ausprobieren und Freiräume gewähren

Angesichts des zunehmenden Fachkräftemangels sollten Unternehmen vermehrt auf die Fähigkeiten ihrer berufserfahrenen Kolleginnen und Kollegen setzen und das kollaborative Arbeiten unter ihnen und den Jüngeren fördern. Ein Hebel für HR und Führungskräfte sind generationsübergreifende Lernräume.

Bei borisgloger verfolgen wir den Ansatz „Practise what you preach“. Das heisst, wir erproben neue Technologien wie Gen AI und Methoden wie New Work intern, bevor wir diese an Kunden herantragen. Dafür nutzen wir zum Beispiel unsere regelmäßig stattfindenden Quartalstreffen. So war beim letzten Treffen das Ziel, die Bedürfnisse unserer Kunden in Software-Projekten besser zu verstehen und die Grundlagen des Programmierens zu erlernen.

Wie? Unter fachkundiger Anleitung einer externen Agentur lernten alle Mitarbeitenden die Programmiersprache Python kennen – auch Zentralfunktionen wie Marketing oder Buchhaltung, die nicht in konkrete Kundenprojekte involviert sind. Die Herausforderung dabei war, unsere Kolleginnen und Kollegen mit unterschiedlichsten Vorerfahrungen zu vereinen und eine Atmosphäre zu schaffen, in der das gemeinsame Experimentieren und Lernen im Vordergrund stand.

Jede(r) hat dabei, unabhängig von Jobtitel, Alter oder Vorkenntnissen, die Freiheit, sich auszuprobieren. Der Schlüssel zu diesem erfolgreichen Lernprozess lag in ständiger Kommunikation und Transparenz. Wir sorgten dafür, dass alle sich bestmöglich auf den Tag vorbereiten konnten und auch die Aufgabenstellung verstanden. So wiesen wir immer wieder auf die vorbereitende Literatur hin und die Trainerinnen / Trainer gaben während der Praxisübung kontinuierlich Hilfestellung. Eine solche Arbeitsumgebung fördert einerseits die generationsübergreifende Zusammenarbeit und unterstützt andererseits das kontinuierliche Lernen. So konnten wir unser ohnehin schon starkes Gemeinschaftsgefühl weiter stärken – und das remote!

2. Altersübergreifende Teamarbeit: Zusammen Aufgaben lösen

Soziale Netzwerke sind der Spiegel unserer Gesellschaft: Der dort oft vorherrschende diffamierende Ton überträgt sich auch auf das Private und in den Berufsalltag. Dieses Muster kann sich jedoch ändern, wenn echte Zusammenarbeit und gegenseitiges Kennenlernen stattfinden.

In der Welt der Agilität steht ein zentraler Wert im Vordergrund: Respekt. Man muss nicht immer derselben Meinung sein, aber es ist unabdingbar, einander trotz Unterschieden zu respektieren. Agile Teams, die zusammenarbeiten, wie etwa beim Mob-Working, stärken diesen Respekt. Dabei kommt das Team an einem Ort zusammen, um konzentriert gemeinsam eine Aufgabe zu lösen, ähnlich wie bei einem Hackathon. In solchen Umgebungen werden herkömmliche Workshops durch Aktivitäten wie tägliche Kurzbesprechungen (Daily-Stand ups), Retrospektiven und Review-Meetings ersetzt, die den Teamgeist fördern.

Pair-Working ist die Alternative zum Mob-Working. Das Arbeiten in Tandems bringt erfahrene und weniger erfahrene Kolleginnen und Kollegen eng zusammen. Sie tauschen Wissen aus und entwickeln gemeinsam Lösungen. Diese Form der Zusammenarbeit benötigt zu Beginn oft eine strukturierte Anleitung, die idealerweise von externen Moderatorinnen / Moderatoren begleitet wird. Aus meiner Erfahrung und Beobachtung heraus hat sich diese Methode bereits in vielen Teams als erfolgreich erwiesen. Dank moderner Kommunikationstools kann dieser Effekt sogar gesteigert werden, obwohl alle im Homeoffice sitzen.

3. Teambuilding zur Priorität machen

Gefangen im Hamsterrad des Tagesgeschäfts, legen viele Führungskräfte noch zu wenig Fokus auf Teambuilding – auch wenn die Bedeutung dieses Aspektes immer wieder in Studien hervorgehoben wird und wir sie alle auch an uns selbst erfahren. So sind Teams, die sich gut kennen und vertrauen, leistungsfähiger und kreativer. In der Post-Corona-Ära sollten Unternehmen deshalb auf regelmäßige, persönliche Treffen aller Teammitglieder setzen – insbesondere, wenn das Unternehmen einen Remote-first-Ansatz wie etwa bei uns hat.

Es sollte zur Gewohnheit werden, dass Teams sich ein- oder zweimal im Monat im Büro (oder an einem anderen Ort) treffen. Der Klassiker ist, hier gemeinsam an einem Projekt zu arbeiten, eine gemeinsame Aufgabe zu bewältigen. Meines Erachtens ist es sogar noch effektiver, wenn man den Kolleginnen und Kollegen die Chance gibt, sich kennenzulernen und ein gemeinsames Erleben herstellen kann.

Bei borisgloger nutzen wir viele Formate, um das zu ermöglichen: Wir treffen uns mit allen Mitarbeitenden mehrere Male im Jahr. Gleichzeitig sorgen die einzelnen Teams systematisch für gemeinsame Treffen, um an Projekten zu arbeiten und so den Zusammenhalt zu stärken. Teambuilding sollte nicht als „Kitt“ bei schon bestehenden Problemen missverstanden werden, sondern als zentraler Baustein einer erfolgreichen Unternehmenskultur.

Fazit: Mehr Lernräume, weniger Diskrepanzen

Allzu starre Prozesse in Unternehmen führen zu Konflikten zwischen den Generationen – sie verhindern die Zusammenarbeit und führen eher dazu, dass ältere Mitarbeitende an Gewohnheiten festhalten. Um diese Kluft zu überwinden, sollten HR-ler und Führungskräfte gemeinsame Lern- und Erfahrungsräume schaffen, um den Austausch und das gemeinsame Wachstum zu fördern.

Zur Person

Boris Gloger ist Scrum-Pionier und Vordenker für neue Arbeitsformen. Mit seiner Unternehmensberatung borisgloger consulting unterstützt er nicht nur Unternehmen in agilem Organisationsmanagement, sondern treibt auch im eigenen Unternehmen neue Arbeitsweisen im Tagesgeschäft an. Boris Gloger ist Autor mehrerer Fachbücher zu den Themen Agilität und Scrum und hat bis heute mehr als 5000 Manager und Teams in Scrum ausgebildet. Als erster zertifizierter Scrum-Trainer in Deutschland, arbeitet er mit diesem Framework seit nunmehr zwei Jahrzehnten.

Quelle: hrjournal.de

Source: hrjournal.de

Note: The article was automatically translated using ChatGPT-4 by OpenAI

Über Jahrzehnte hinweg eine konstant gute berufliche Performance aufrechtzuerhalten, kann eine echte Herausforderung für Mitarbeitende darstellen – vor allem wenn persönliche oder private Angelegenheiten die Aufmerksamkeit fordern. Wer als Personalverantwortliche(r) in solchen Situationen von sich aus mit Verständnis, Zuwendung und flexiblen Lösungen auf Mitarbeitende zugeht, beweist empathische Führungsstärke.

Eine langjährige Mitarbeiterin erzählt ihrer Vorgesetzten begeistert in einem Eins-zu-Eins-Gespräch von ihrer kürzlich besuchten Weiterbildung, die sie sehr inspiriert hat. Sie gestikuliert lebhaft, ihre Augen leuchten. Sie spricht über ihre daraus entstandenen Ideen und Erkenntnisse, die sie gerne gemeinsam mit dem Team angehen würde.

All dies nimmt ihr Gegenüber in diesem Moment allerdings gar nicht wahr. Die Vorgesetzte nickt hin und wieder zustimmend. Wovon die Mitarbeiterin spricht, weiß sie aber nicht. Die Gedanken der Vorgesetzten sind schon zu Beginn der Schilderungen abgedriftet und fliegen bereits zum nächsten Meeting. Schade, denn das, was die Mitarbeiterin berichtet, wäre sicherlich wichtig und interessant gewesen. Und vor allem hat sie es verdient, dass man ihr aufmerksam zuhört und sich auf sie einlässt.

Empathie in der Führungskultur: Zuhören als Basis eines guten Dialogs

Deadlines, Termine, Stress, Unachtsamkeit, Desinteresse, auf die eigene Innenwelt beschränkt – es gibt viele Gründe, warum wir anderen nicht richtig zuhören, wie dieses rein fiktive Beispiel verdeutlicht. Richtig, der oder dem anderen zu lauschen heißt, nicht nur die Fakten zu hören, sondern auch die Zwischentöne. Bei einem wahrhaftigen Gespräch geht es nämlich darum, in die Gedanken- und Gefühlswelt des Gegenübers einzutauchen und so auch ihr oder sein Innenleben nachzuempfinden – eben richtig mitzufühlen.

Diese Form des Zuhörens setzt Neugier, Offenheit und Fürsorge voraus – Eigenschaften, die heute insbesondere bei Personen mit Personalverantwortung vorhanden sein sollten. Nicht nur auf der Sachebene, sondern auch menschlich sollten Führungskräfte gut auf Kolleginnen / Kollegen und Mitarbeitende eingehen – insbesondere wenn diese in einer schwierigen Lebensphase stecken.

Bindung von Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern und Wertschätzung gehen Hand in Hand

Bedürfnisse sind so individuell wie die Menschen selbst. Die aktuelle Lebensphase eines Menschen beeinflusst maßgeblich, welche Prioritäten er oder sie setzt. So haben Berufseinsteigerinnen / Berufseinsteiger womöglich einen anderen Fokus als frischgebackene Eltern oder Kolleginnen / Kollegen, die bald in Rente gehen. Diese Realität erstreckt sich auch auf schwierige Lebensphasen – wie Krankheit oder einen Todesfall im nahen Umfeld – und persönliche Herausforderungen. Es gilt also, empathisch auf die individuelle Situation einer/eines jeden Einzelnen einzugehen.

Ein regelmäßiger und aktiver Austausch mit Teammitgliedern und Mitarbeitenden ist für Führungskräfte somit von essenzieller Bedeutung. Durch Eins-zu-eins-Gespräche und eigens gestaltete Formate schaffen beide Parteien einen Raum, in dem persönliche Anliegen offen besprochen werden können. Hierbei geht es darum, individuelle Bedürfnisse in den Fokus zu rücken und maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln. Denn die Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen und die Wertschätzung, die sie erfahren, gehen untrennbar Hand in Hand.

Schließlich geht es im Arbeitsalltag nicht allein um das Arbeitsergebnis. Gerade langjährige Kolleginnen und Kollegen sollten unbedingt in schwierigen Phasen vom Arbeitgeber unterstützt werden, um ihn oder sie im Unternehmen zu halten. Denn bei einem Weggang drohen der Verlust von langjährigem Knowhow und mitunter kulturprägenden, menschlich geschätzten Persönlichkeiten. Viel wichtiger wiegt aber, dass Unternehmensverantwortliche ein Signal der Menschlichkeit in die Belegschaft geben, wenn sie einem Teammitglied auch in schwierigen Zeiten beistehen.

Selbstreflexion fördert Verständnis

Natürlich agiert niemand fehlerfrei, auch Führungskräfte nicht. So kann es durchaus passieren, dass man in einem Gespräch einmal nicht richtig zuhört oder in einem Meeting ungeduldig oder sogar etwas ungehalten reagiert. Nach solchen Ereignissen ist eine Selbstreflexion unerlässlich. Auch hier spielen Emotionen eine wichtige Rolle. Die Fähigkeit, Emotionen in den Selbstreflexionsprozess einzubeziehen, fördert Verständnis, Mitgefühl und eine werteorientierte Unternehmenskultur. Fehler zuzugeben, Emotionen offen anzusprechen und aufrichtige Entschuldigungen zu zeigen, zeugt von Menschlichkeit.

Führungskräfte, die sich ihrer eigenen emotionalen Reaktionen bewusst sind, können besser einschätzen, wie Emotionen ihre Urteilsfähigkeit beeinflussen. Entsprechend sind Strategien zu entwickeln, um persönliche Voreingenommenheit zu minimieren.

Nicht nur eine Frage des Mitgefühls, sondern auch des Erfolgs

Eine empathische Führungskultur erweist sich als Schlüssel zum Erfolg für eine angenehme Arbeitsatmosphäre mit zufriedenen Mitarbeitenden, die sich mit dem Unternehmen identifizieren. Indem Führungskräfte ihren Teammitgliedern aufmerksam, mit Menschlichkeit und individueller Unterstützung zur Seite stehen, fördern sie nicht nur das Wohlbefinden und die Motivation, sondern sichern langfristig auch den Unternehmenserfolg.

Emotionen, aktives Zuhören sowie die Bereitschaft, auf individuelle Anliegen einzugehen, helfen dabei, einander zu verstehen und schaffen die gute Grundlage für Weiterentwicklungen, Wachstum und Entfaltung.

Quelle: hrjournal.de

Changing habits and behaviors can be exhausting, making people often struggle with transformation processes in their daily work lives. An empathetic leadership style helps managers to alleviate concerns within their teams and to spark enthusiasm for new things, explains Tim van Wasen, Managing Director of Dell Technologies in Germany.

The digitization and an economy characterized by complexity and volatility are changing the daily work lives of people at an unprecedented speed. Many employees feel overwhelmed and not sufficiently involved in change processes. Consequently, they lack the motivation or energy to drive forward the digital transformation in their company, as a study by Dell Technologies also shows.

In the long run, it can endanger the success of a company if teams, for example, do not adopt new tools and processes or unintentionally slow down innovation projects. An empathetic leadership style prevents this by putting the needs and requirements of people at the center. What characterizes a work environment where employees feel valued and experience changes as something positive?

1. Freedom and Trust:

People are a company's most important resource and the central source of innovation, but they need freedom and trust to stay motivated and productive. Instead of summoning them to the office every day and meticulously monitoring their presence, companies should offer them flexible workplace and working time models. This, of course, requires trust, but ultimately, work performance can be much better assessed based on the results rather than the number of hours spent in the office.

Trust also means relying on the experience and expertise of employees and enabling them to work autonomously. Managers who offer their teams more decision-making freedom and flexibility thus foster more creativity, good ideas, and innovations.

2. Meaningful Activities:

Boring and repetitive tasks can be demotivating over time and even make people sick. Those who always perform the same undemanding work steps will sooner or later suffer from so-called bore-out, feeling constantly exhausted and drained despite a seemingly low workload. It is better to challenge employees with demanding tasks – after all, few things are as fulfilling as solving a difficult problem or completing a complex project.

However, people need modern tools that facilitate their interaction with others and take over tedious tasks like manual data transfers. Only then can they focus on meaningful activities and tasks that require creativity, knowledge, and experience.

3. Communication at Eye Level:

In highly hierarchical companies, employees often feel unheard. They find it difficult to express their opinions or make suggestions for improvement because they do not receive any appreciation for it. Flat hierarchies and managers who see themselves as allies of their teams prevent this. They provide their teams with support at all times and convey recognition for commitment even when it is not crowned with success.

They openly address mistakes and see them as opportunities for improvement, so employees dare to try new things and drive innovation through bold decisions. Open communication in all directions helps managers to lead empathetically and to identify and resolve potential conflicts like pressure and overwhelm, differing opinions, or varying expectations within the team in a timely manner.

4. Equal Opportunities:

Every person is different and brings their own experiences and work methods into a company. Groups in which employees of different backgrounds, ages, genders, and professional paths come together usually find more creative and innovative solutions than very homogeneous teams – simply because diversity broadens the horizon and is inspiring.

However, managers must also take this diversity into account by creating equal opportunities and listening equally to all team members. Their words and actions provide a guideline for others and are the basis for team cohesion and an open interaction with each other.

Empathetic Leadership Style – Conclusion

Empathy and leadership are anything but contradictory, even though managers often seem to believe so. In fact, empathy is indispensable when it comes to leading teams. Because only those who listen, trust, communicate openly, express appreciation, and actively support their employees create a work climate in which everyone feels comfortable and is inspired to perform at their best. With an outdated leadership understanding, companies can neither successfully implement transformation processes nor win the War for Talents.

About the person

Tim van Wasen is Managing Director of Dell Technologies Germany.

Source: hrjournal.de

Es ist anstrengend, Gewohnheiten und Verhaltensweisen zu ändern. Deshalb tun sich Menschen mit Transformationsprozessen im Arbeitsalltag oft schwer. Ein empathischer Führungsstil hilft Vorgesetzten, Bedenken innerhalb ihrer Teams abzubauen und Begeisterung für Neues zu wecken, erläutert Tim van Wasen, Geschäftsführer von Dell Technologies in Deutschland.

Die Digitalisierung und eine von Komplexität und Volatilität geprägte Wirtschaftswelt verändern den Arbeitsalltag von Menschen in nie dagewesener Geschwindigkeit. Viele Beschäftigte fühlen sich überfordert und nicht ausreichend in Veränderungsprozesse eingebunden. Ihnen fehlt es daher an Motivation oder Energie, die digitale Transformation im Unternehmen mit voranzutreiben, wie auch eine Studie von Dell Technologies zeigt.

Langfristig kann es den Erfolg eines Unternehmens gefährden, wenn Teams beispielsweise neue Tools und Abläufe nicht annehmen oder Innovationsprojekte – unabsichtlich – ausbremsen. Ein empathischer Führungsstil verhindert das, indem er die Anforderungen und Bedürfnisse der Menschen in den Mittelpunkt stellt. Was zeichnet ein Arbeitsumfeld aus, in dem sich Mitarbeitende wertgeschätzt fühlen und Veränderungen als etwas Positives erleben?

1. Freiheiten und Vertrauen:

Menschen sind die wichtigste Ressource eines Unternehmens und zentrale Quelle von Innovation, benötigen aber Freiheiten und Vertrauen, um motiviert und produktiv zu bleiben. Statt sie tagtäglich ins Büro zu beordern und ihre Anwesenheit penibel zu kontrollieren, sollten Unternehmen ihnen flexible Arbeitsplatz- und Arbeitszeitmodelle bieten. Das erfordert natürlich Vertrauen, doch letztlich lässt sich Arbeitsleistung ohnehin viel besser anhand der Arbeitsergebnisse bewerten statt nach der Zahl der im Büro abgesessenen Stunden.

Zum Vertrauen zählt indes auch, sich auf die Erfahrung und das Fachwissen der Mitarbeitenden zu verlassen und ihnen ein selbstbestimmtes Arbeiten zu ermöglichen. Vorgesetzte, die ihren Teams mehr Entscheidungsfreiheit und Flexibilität bieten, sorgen so für mehr Kreativität, gute Ideen und Innovationen.

2. Sinnstiftende Tätigkeiten:

Langweilige und repetitive Aufgaben wirken auf Dauer demotivierend und können sogar krank machen. Wer immer nur die gleichen anspruchslosen Arbeitsschritte erledigt, erleidet früher oder später den sogenannten Bore-out und fühlt sich trotz eigentlich geringer Belastung ständig erschöpft und ausgelaugt. Besser ist es, Mitarbeitende durch anspruchsvolle Aufgabenstellungen zu fordern – schließlich wirkt kaum etwas so erfüllend wie die Lösung eines schwierigen Problems oder der Abschluss eines komplexen Projekts.

Allerdings benötigen die Menschen dafür moderne Tools, die ihnen den Austausch mit anderen Menschen erleichtern und stupide Arbeiten wie manuelle Datenübertragungen abnehmen. Nur so können sie sich auf sinnstiftende Tätigkeiten und Aufgaben konzentrieren, die Kreativität, Wissen und Erfahrung erfordern.

3. Kommunikation auf Augenhöhe:

In sehr hierarchisch geführten Unternehmen haben Mitarbeitende häufig das Gefühl, nicht gehört zu werden. Es fällt Ihnen schwer, ihre Meinung zu äußern oder Verbesserungsvorschläge zu machen, weil sie hierfür keine Wertschätzung erfahren. Flache Hierarchien und Vorgesetzte, die sich als Verbündete ihrer Teams verstehen, verhindern das. Sie geben ihren Teams jederzeit Rückendeckung und vermitteln Anerkennung für Engagement auch dann, wenn dieses nicht von Erfolg gekrönt ist.

Sie sprechen Fehler offen an und sehen diese als Chance für Verbesserungen, sodass sich Mitarbeitende trauen, Neues auszuprobieren und Innovationen durch mutige Entscheidungen voranzutreiben. Eine offene Kommunikation in alle Richtungen hilft Vorgesetzten, empathisch zu führen und Konfliktpotenziale wie Druck und Überforderung, abweichende Meinungen oder unterschiedliche Erwartungshaltungen im Team rechtzeitig zu erkennen und aufzulösen.

4. Chancengleichheit:

Jeder Mensch ist anders und bringt ganz eigene Erfahrungen und Arbeitsweisen in ein Unternehmen ein. Gruppen, in denen Mitarbeitende unterschiedlicher Herkunft sowie verschiedenen Alters, Geschlechts und beruflichen Werdegangs zusammenkommen, finden daher in der Regel kreativere und innovativere Lösungen als sehr gleichförmige Teams – ganz einfach, weil Vielfalt den Horizont erweitert und inspirierend wirkt.

Allerdings müssen Vorgesetzte dieser Vielfalt auch Rechnung tragen, indem sie Chancengleichheit schaffen und allen Teammitgliedern gleichermaßen zuhören. Ihre Worte und Taten bieten eine Richtschnur für andere und sind die Basis für den Teamzusammenhalt und ein offenes Miteinander.

Empathischer Führungsstil – Fazit

Empathie und Führung sind alles andere als ein Widerspruch, auch wenn Vorgesetzte das oft zu glauben scheinen. Genaugenommen ist Empathie sogar unverzichtbar, wenn es um die Führung von Teams geht. Denn nur wer zuhört, vertraut, offen kommuniziert, Wertschätzung äußert und Mitarbeitende aktiv unterstützt, schafft ein Arbeitsklima, in dem sich alle wohlfühlen und das zu Höchstleistungen anspornt. Mit einem antiquierten Führungsverständnis können Unternehmen weder Transformationsprozesse erfolgreich umsetzen noch den War for Talents gewinnen.

Zur Person

Tim van Wasen ist Geschäftsführer von Dell Technologies Deutschland.

Quelle: hrjournal.de

Selbstreflexion ist das Merkmal starker Führung. Erst die Arbeit an dir selbst macht die Arbeit mit anderen möglich.

Der Fisch beginne am Kopf zu stinken, so Hirnforscher und Neurobiologe Gerald Hüther, der das norddeutsche Sprichwort zitiert, um die Verantwortung von Führungskräften deutlich zu machen. Doch das Gehirn und Mindset von Leadern sei, wie bei anderen Menschen auch, zeitlebens veränderbar – wenn wir bereit seien, an uns zu arbeiten.

Für angehende Führungskräfte und auch für alteingesessene Leader gilt deshalb: Wer sich selbst kennt, akzeptiert und reflektiert, hat ein ausgezeichnetes Fundament, um ein ganzes Team zu führen. Vor allem langjährige Führungskräfte können ein Lied davon singen. Zu den schmerzlichsten Erkenntnissen ihrer Karriere gehört, dass niemand als Chef geboren wird, sondern zu einem wird. Es ist ein weiter Weg. Selbstreflexion hilft, dieses Fundament aufzubauen, das ein ganzes Team tragen kann.

Wie kann ich an mir arbeiten, um eine bessere Führungskraft zu werden?

Zunächst die schlechte Nachricht: Es gibt keine Abkürzung. An der Arbeit an dir selbst führt kein Weg vorbei. Die gute Nachricht aber ist, dass der Prozess der Selbstreflexion dir nicht nur hilft, eine gute Führungskraft zu werden, sondern auch dabei, eine Inspiration für dein Team zu sein.

1. Situatives Führen: Du hast mehr als nur eine Rolle – lerne sie kennen

Die Arbeitswelt entwickelt sich heute dynamischer; Agilität steht weit oben. Und auch trotz klarer Rollenverteilung ist Flexibilität gefragt, wenn du Führungskraft bist.

Ein guter Leader ist in der Lage, situativ zu führen. Die Herausforderung besteht darin, ein einengendes, tunneblickhaftes Verständnis, wie ein Führungsstil zu sein hat, über Bord zu werfen. Der Grundsatz der situativen Führungstheorie besteht darin, dass es nicht „den einen perfekten Führungsstil“ gibt, der alle anderen überragt. Führungskräfte sollten sich vielmehr der jeweiligen Situation anpassen, so die Idee des Organisationspsychologen Fred Edward Fielder.

Das bedeutet in der Umsetzung zum Beispiel:

• Du berücksichtigst die individuelle Beziehung und Entwicklung zum Mitarbeiter.
• Du wirst dir deiner Position und Verantwortung bewusst.
• Du gehst auf die Erfahrungsstufe ein und passt deinen Stil an (Delegieren, Partizipieren, klare Anweisungen erteilen oder Trainieren).
• Du nimmst verschiedene Führungselemente auf, die unterschiedlichen Stilen entstammen.
  
  

2. Beobachten: Stärke deine Wahrnehmung und trainiere deine Aufmerksamkeit

Erfolgreiche Führungskräfte wissen, was um sie herum passiert und mit welchen Menschen sie sich umgeben. Denn sie haben feine Fühler, weil sie ihre Aufmerksamkeit und Beobachtungsgabe stetig trainieren. Das hilft dir dabei, nicht in impulsive Handlungen zu verfallen und außerdem, einzelne Teammitglieder besser zu verstehen. Ein Punkt, an dem du in deinem Arbeitsalltag in vielen Situationen arbeiten kannst – etwa während eines Meetings, bei einem Feedbackgespräch oder auch nur während einer gemeinsamen Kaffeepause mit Kollegen.

Was dich als Führungskraft dabei stärken kann:

• aktives Zuhören, ohne ins Wort zu fallen
• divergentes, kreatives Denken
• Blickkontakt halten
• innehalten und ruhig Atmen
• Fragen stellen
  
  

3. Selbstakzeptanz: Lerne dich so zu nehmen, wie du bist

Du neigst dazu, dich ständig mit deiner Konkurrenz zu vergleichen und du beginnst, an dir zu zweifeln? Konkurrenzgedanken liegen in der Natur des Menschen. In der Führungsetage sind sie omnipräsent. Wenn du ein Team selbstsicher führen möchtest, ist es jedoch von großer Bedeutung, gelassener damit umzugehen.

Selbstakzeptanz ist ein wichtiger Schritt, um an dir und deiner Führungspersönlichkeit arbeiten zu können. Denn viele Menschen überspringen diesen essenziellen Schritt, wenn sie Persönlichkeitswachstum anstreben.

Überhaupt gilt: Selbstakzeptanz ist Voraussetzung für Veränderung, was zunächst paradox klingt. Aber sie hilft dabei, dass du deine Schwächen nicht krampfhaft verdrängst, sondern sie annimmst. Das bedeutet auch, deine aktuelle Situation zu akzeptieren, wie sie gerade ist.

Genaues Hinschauen und Akzeptieren macht erst möglich, Veränderungspotenzial zu erkennen: Was kann und darf bleiben, was ist veränderbar?

4. Selbstwahrnehmung vs. Fremdwahrnehmung: Setze dir beide Brillen auf

Nicht alles, was andere dir über dich erzählen, muss der Wahrheit entsprechen. Zumindest nicht deiner Wahrheit. Und doch bringt uns die Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung zum Nachdenken.

Für konstruktives Feedback solltest du stets offen sein. Das bedeutet auch, Einschätzungen von anderen nicht als persönlichen Angriff zu werten, sondern sie wertungsfrei zu betrachten oder sie gegebenenfalls als Möglichkeit zu nehmen, um etwas zu verändern. Oft fällt es uns schwer, die Brille der Selbstwahrnehmung abzulegen, um die der Fremdwahrnehmung aufzusetzen. Beide sind wertvoll und hilfreich, um als Leader zu wachsen. Lerne deshalb, Kritik zu empfangen.

5. Vorbildfunktion: Stelle Regeln auf, die du selbst erfüllst

Eine der bedeutendsten Schritte für angehende oder frischgebackene Führungskräfte ist, im Arbeitsalltag eines Chefs zu lernen, was es bedeutet, Regeln vorzugeben, die auch für dich gelten. Du erwartest Zuverlässigkeit, Absprachen oder Transparenz? Dann ist es höchste Zeit, das alles selbst vorzuleben, bevor du damit an dein Team herantrittst.

6. Verantwortung: Fehler passieren – stehe zu ihnen

Die wohl größte Baustelle von Führungskräften ist manchmal die Art, wie sie mit Fehlern umgehen. Um ein ganzes Team verantwortungsvoll führen zu können, nimmt die Fehlerkultur, die von Vorgesetzten maßgeblich geprägt wird, eine Schlüsselrolle ein.

Psychologe Guy Winch bezeichnet das Nicht-Zugeben von Fehlern als eine mentale Abwehrstrategie. Demnach haben es vor allem Führungskräfte mit einem großen Ego schwer, zu einem Fauxpas zu stehen. Selbstsicherheit hingegen hilft, auch Fehler zugeben zu können. Übe dich deshalb darin, Verantwortung für Handlungen zu übernehmen, Fehler nicht als Makel zu sehen und sie nicht auf andere zu schieben, vor allem nicht, wenn du dich als Führungskraft ohnehin in einer Machtposition befindest.

7. Prinzipientreue: Handle nach den Werten, die du vertrittst

Auch wenn es unbequem wird, du dich bloßstellen könntest oder du einen mutigen Schritt nach vorne wagen musst: Bleibe den Werten und Prinzipien treu, die dir wichtig sind, nachdem du sie aufgestellt hast.

Führungskräfte, die ihr Handeln nach den Werten und Prinzipien ausrichten, die sie nach außen hin kommunizieren, können nachts nicht nur frei von Schuldgefühlen einschlafen. Sie sind auch ein Vorbild für ihr Team, indem sie Ehrlichkeit, Loyalität und Zuverlässigkeit beweisen, weil sie sich selbst in herausfordernden Situationen stets treu bleiben.

8. Growth Mindset: Höre mit dem Lernen nicht auf

Ein Growth Mindset zu haben, bedeutet, Fähigkeiten als etwas Erlernbares zu betrachten. Zum Vergleich: Menschen mit einem Fixed Mindset sind tief davon überzeugt, dass sie mit dem, was sie können und haben – etwa die Intelligenz – auf die Welt gekommen sind.

Eine Wachstumsmentalität hingegen lässt zu, dass du neugierig, lernfähig und offen bleibst. Unabhängig davon, wie viele Jahre du nun schon Führungskraft bist oder ob du gerade erst beginnst, aufzusteigen, wir sind in der Lage, jeden Tag etwas Neues über uns selbst zu lernen.

Die Entwicklung einer solchen Mentalität kann viele Jahre in Anspruch nehmen. Doch der Prozess hilft dir dabei, dich fit zu machen für einen inspirierenden, erfolgreichen Alltag als Leader – mit allen Höhen und Tiefen, die dazugehören.

Quelle: arbeits-abc.de

Der Führungskraft in der mittleren Hierarchiestufe haftet ein miserables Image an. Zu Unrecht. Warum die meisten Firmen den zentralen Stellenwert des mittleren Managers verkennen.

Es hat einen schlechten Ruf, und bereits sein Name impliziert Mittelmässigkeit: das mittlere Management. Gefangen in der Sandwich-Position, scheint seine Hauptaufgabe darin zu bestehen, Anweisungen der obersten Führungsriege weiterzugeben, grössere Veränderungen aber wenn immer möglich abzublocken sowie Widerstand und Eigeninitiative in der Belegschaft im Keim zu ersticken.

Vom ehemaligen Siemens-Chef Peter Löscher wurden Manager der mittleren Führungsstufe deshalb auch schon als «Lehmschicht» bezeichnet. Sie sind verantwortlich dafür, wenn erfolgversprechende Strategien des Topmanagements nicht richtig umgesetzt werden, sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Betrieb nicht wertgeschätzt fühlen und die Bürokratie innerhalb des Betriebes überhandnimmt.

Sie halten sich und ihre Mitarbeiter beschäftigt

Die Kunst der Selbstbeschäftigung hat das Middle Management offenbar perfektioniert. Mit Kulturworkshops, Gruppenmeetings, Team-Events, Diversity-and-inclusion-Schulungen oder Compliance-Fragebögen hält es die Angestellten auf Trab. Im Gegensatz zur übrigen Belegschaft sind die Kaderkräfte stets am Wachsen. «Es ist, als würden die Konzerne endlos das Fett von der untersten Ebene der Werkstätten abschneiden und die so erzielten Einsparungen dazu verwenden, einige Etagen höher immer mehr unnötige Arbeitskräfte einzustellen», so hielt der verstorbene amerikanische Anthropologe David Graeber in seinem Bestseller «Bullshit Jobs» fest.

Tatsächlich bestätigt sich das Parkinsonsche Gesetz – des sich verselbständigenden Bürokratiewachstums – auch in den Schweizer Führungsetagen: Während die Erwerbsbevölkerung in den letzten zehn Jahren um 8,3 Prozent gewachsen und die Zahl der Bürokräfte gar um 7 Prozent geschrumpft ist, verzeichnen Führungskräfte einen eindrücklichen Anstieg von 38 Prozent. Jede 12. Erwerbsperson ist heute eine Führungskraft. Vor zehn Jahren war es noch jede 15. Und dies, obwohl die meisten Firmen sich dafür rühmen, ihre Hierarchien verflacht zu haben.

So hat Novartis im Herbst 2022 in der Schweiz den Abbau von 700 Stellen im Management bekanntgegeben. Ein etwas kleineres Entschlackungsprogramm hatte Roche bereits ein Jahr früher lanciert. Betroffen waren auch hier zu einem grossen Teil Kaderstellen wie Projektleitungen. Bemerkenswert ist dabei vor allem die Begründung von Roche: Mit dem Kaderabbau sollten Budgetprozesse und damit die Medikamentenentwicklung beschleunigt werden. So sollen sich Entscheidungen über die Kostenzusprache bei der Pharmaentwicklung im Konzern monatelang hingezogen haben, weil sie alle Hierarchiestufen durchlaufen mussten.

Für Facebook offenbar ein Kostenblock

Auch in Facebooks Mutterkonzern Meta ist die Situation des mittleren Managements ungemütlich: Laut einem Bericht der Nachrichtenagentur Bloomberg sollen viele Kaderkräfte im Zuge der jüngsten Restrukturierung vor die Wahl gestellt worden sein, das Unternehmen entweder zu verlassen – oder sich wieder als einfache Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter operativen Aufgaben zu widmen.

Gleichwohl wäre es verkehrt, das Ende des mittleren Managements zu propagieren. Die Zahlen sprechen eine andere Sprache. Bei der Erkenntnis von Parkinson, wonach jeder Angestellte danach strebt, die Zahl seiner Untergebenen zu vergrössern, handelt es sich offenbar um ein Naturgesetz.

«Es geht nicht ohne sie»

«Es geht nicht ohne sie», sagt hingegen Matthias Fifka, Professor an der Universität Erlangen-Nürnberg. Führungskräfte der mittleren Hierarchiestufe hätten zu Unrecht einen schlechten Ruf, davon ist der Wissenschafter, der seit vielen Jahren die Rolle und die Befindlichkeit des mittleren Managements analysiert, überzeugt.

Das Topmanagement könne relevante Entscheidungen nur dann treffen, wenn es gute Informationen von unten habe. Das Middle Management sei nahe am Kunden, an Lieferanten oder an der Forschung dran, erläutert Fifka. Und es müsse schliesslich die grossen Entscheide umsetzen. «Wir wissen aus der Forschung, dass die meisten Strategien nicht scheitern, weil sie etwa schlecht wären. Strategien scheitern, weil sie nicht richtig umgesetzt und missverstanden werden», sagt der Wirtschaftsprofessor.

Das mittlere Management trägt damit eine grosse Verantwortung. Lange Zeit dominierte in den BWL-Lehrbüchern und in der Unternehmensberatung jedoch das Mantra des Lean Management. Das Konzept des schlanken Unternehmens propagierte unter anderem auch drastische Einschnitte im Management, um Verschwendung zu reduzieren und den Wert für den Kunden zu maximieren.

Das wichtigste Kapital überhaupt

In den vergangenen Jahren hat der Wind leicht gedreht: Jüngst wird in der Management-Literatur wieder vermehrt die zentrale Rolle des mittleren Kaders hervorgehoben: «Don’t Eliminate Your Middle Managers», so lautet beispielsweise der Titel eines kürzlich im Fachmagazin «Harvard Business Review» publizierten Artikels, der sich dezidiert für die unterschätzten Führungskräfte starkmacht.

Das mittlere Management, das Mitarbeitende einer Organisation rekrutiere sowie entwickle, sei das wichtigste Kapital überhaupt, um einen schnellen, komplexen Wandel zu bewältigen, davon sind die drei Autoren, allesamt McKinsey-Partner, überzeugt. Es liege an ihm, die Arbeit sinnvoller, interessanter und produktiver zu gestalten. Deshalb sei das mittlere Management für einen echten organisatorischen Wandel von entscheidender Bedeutung.

Selbstredend untermauern die McKinsey-Partner ihre These mit harten Fakten, nämlich Personaldaten von 1700 internationalen Unternehmen: Managerinnen und Manager, die bei der Entwicklung und Förderung ihrer Mitarbeitenden herausragende Leistungen erbrächten, erzielten eine hohe Rendite auf das investierte Kapital, bessere langfristige Finanzleistung als die Konkurrenz und ein nachhaltigeres Umsatzwachstum, so lautet ihr Fazit.

Versuche einer Rehabilitierung

Ähnliche Vorstösse zur Rehabilitierung des Middle Management finden sich auch im «Economist» («Das Potenzial und die Notlage des mittleren Managers») oder in der «Financial Times» («Was eine gute mittlere Führungskraft ausmacht»). Ein Grund für das erwachte Interesse dürfte mit der Corona-Krise zusammenhängen: Es war schliesslich das mittlere Management, das den Übergang der Belegschaft ins Home-Office koordinieren und sie auf digitale Arbeitsformen und Kommunikationskanäle einschwören musste. Auch bei den jüngsten Lieferkettenproblemen und Energieengpässen war sein Einsatz gefragt. Im Gegensatz zum Topmanagement kennt es das operative Geschäft, die Lieferanten und die firmeninternen Prozesse aus nächster Nähe.

Dies hat dem mittleren Management zu mehr Ansehen verholfen. Doch um einen grundlegenden Wandel handelt es sich nicht, wie Forschungsergebnisse von Fifka zeigen. Seine zum dritten Mal mit Unterstützung der Dr.-Jürgen-Meyer-Stiftung durchgeführte Erhebung vermittelt einen trüben Einblick, was deren Stellenwert, Rolle und Selbstbild anbelangt. Befragt wurden 300 Mitarbeitende des mittleren Kaders in international tätigen deutschen Unternehmen.

Die Bereichsleiterinnen und Teamleiter sehen sich zwischen den Hierarchieebenen gefangen, häufig zum Sündenbock gestempelt und vom Topmanagement unter Druck gesetzt. Rund 60 Prozent klagen über eine hohe oder sehr hohe Arbeitsbelastung. Diese Selbsteinschätzung, die grösstenteils auch auf das mittlere Management von Schweizer Konzernen zutreffen dürfte, hat sich in den vergangenen zehn Jahren kaum verändert.

Im Konflikt mit den eigenen Wertvorstellungen

Bemerkenswert ist, dass 55 Prozent der befragten Führungskräfte laut eigenen Aussagen im beruflichen Kontext schon gegen ihre moralischen Wertvorstellungen handeln mussten. Als Hauptursache moralischer Konflikte nennen die Managerinnen und Manager den Umgang mit ihren Angestellten. Laut Fifka handelt es sich häufig um Arbeitszeit-Aspekte: Um die Vorgaben des obersten Kaders zu erfüllen, belastet das Middle Management beispielsweise seine Mitarbeiter mit Tätigkeiten, die über das übliche Arbeitspensum hinausgehen. Ein Drittel der Befragten nennt allerdings auch Skandale und Regelverstösse als grosse Herausforderung, was darauf schliessen lässt, dass solche Verfehlungen in vielen Unternehmen nach wie vor üblich sind.

Rollenkonflikte, Leistungsdruck und moralische Dilemmata wirken sich auch auf den Gesundheitszustand aus. Studien zeigen, dass Personen im mittleren Management häufiger an Depressionen und Angstzuständen leiden als Personen an der Spitze oder am unteren Ende der Hierarchiestufe.

Soll das mittlere Management seine wichtige Funktion entfalten, braucht es mehr als ein Rebranding. In einer immer dynamischeren und komplexeren Umwelt dürfte seine Bedeutung weiter zunehmen. In Firmen und ihren Führungsetagen ist ein Umdenken beim Stellenwert des Middle Management angesagt.