Schlechte Chefs sind nicht nur ein tägliches Ärgernis für die Mitarbeiter, sondern auch eine Belastung für den Unternehmenserfolg. In Deutschland klafft beim Thema Führung zwischen Anspruch und Wirklichkeit eine gewaltige Lücke. Die man dringend schließen muss.

Halten Sie sich selbst für eine gute Führungskraft? Prima, dann befinden Sie sich ja in bester Gesellschaft. Denn 97% der deutschen Manager stellen sich selbst ein ausgezeichnetes Führungszeugnis aus. Schade nur, dass die Mitarbeiter das augenscheinlich ganz anders sehen. Der aktuelle Gallup Engagement Index 2016 spricht dazu Klartext. Dieser renommiertesten und auch umfangreichsten Studie zur Arbeitsplatzqualität zufolge schneiden deutsche Manager im globalen Vergleich deutlich schlechter ab als ihre internationalen Kollegen – wenn es um Führung geht.

Wunsch und Wirklichkeit liegen laut Gallup in Deutschland meilenweit auseinander: „Insgesamt sagt gerade einmal jeder fünfte Arbeitnehmer (21%) ‚die Führung, die ich bei der Arbeit erlebe, motiviert mich, hervorragende Arbeit zu leisten’“. Das Hauptproblem scheinen die Chefs selbst zu sein: Denn die 97% der Selbstzufriedenen sind sich ihrer Defizite nicht bewusst.

Kann man Führung messen?

Im sogenannten Performance Management lässt sich das zahlenorientierte Management der Leistung einer Organisation oder eines Organisationsteils abbilden. Dass die entsprechenden Zielvorgaben auch erreicht werden, liegt in der Verantwortung einer Führungskraft, oder besser: eines Managers. Unter diesen Aspekten ist die Managementleistung also durchaus messbar. Schwieriger wird es allerdings bei der quantitativen Messbarkeit von Führungsqualität. Hartmut Wiehle, Experte für Organisationsentwicklung und Führungskräfte-Coaching, macht die Qualität von Führung an anderen Kriterien fest: „Ich betrachte eher die langfristige Motivation und die Zufriedenheit der Mitarbeiter, schaue aber auch auf die Größe der Mitarbeiterfluktuation.“

Manager oder Führungskraft?

„Führung als Handwerk spielt von jeher in der Manager-Ausbildung eine eher untergeordnete Rolle“, wie Experte Wiehle weiß. „Sie wird nicht wirklich gelehrt und gefördert. Es gibt zwar mehr Seminare und Fortbildungen als früher, aber so richtig im Fokus steht das Thema nicht – sondern eben eher die Performance. Und darauf wird dann geachtet.“ Dazu passt auch eine weitere Zahl aus dem Gallup-Report. Nur 40% der deutschen Manager haben 2016 eine Fortbildung zum Thema Führung besucht… Wiehle ergänzt: „Führung ist ein Hauptthema der Unternehmenskultur. Wenn ein Unternehmen primär auf Ordnung und Leistung getrimmt ist, ist gute Führung eben kein Kulturelement. Es wird von den Chefs nicht wahrgenommen.“

Gerade Themenfelder wie Globalisierung, Digitalisierung und Diversity stellen Führungskräfte vor völlig neue Herausforderungen. Auf der einen Seite verschärfen sich die Wettbewerbsbedingungen (und damit der Fokus auf Leistung), auf der anderen Seite wird eine Unternehmenskultur gefordert, die sehr dem Menschen zugewandt ist – ohne die Leistung zu vernachlässigen.

Redet miteinander!

Hauptproblem im Verhältnis von Führungskräften und Mitarbeitern ist in deutschen Unternehmen das Feedback, besser gesagt: das mangelnde Feedback! Immerhin ist doch der kontinuierliche Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter einer der wichtigsten Hebel, um die emotionale Bindung am Arbeitsplatz zu erhöhen. Marco Nink, Senior Practice Consultant bei Gallup bestätigt dies: „Es ist die Aufgabe einer Führungskraft, die individuellen Leistungspotenziale der Mitarbeiter freizusetzen und zur Entwicklung des Einzelnen beizutragen. Es gilt herauszufinden, was ein Mitarbeiter gut kann und mag und wie er dementsprechend eingesetzt werden kann – dies lässt sich am besten im Gespräch herausfinden.“

Vorbilder gesucht

Laut Verband „Die Führungskräfte“ wird in Deutschland nur jede fünfte Führungskraft auf ihre Führungsaufgaben vorbereitet, bevor sie auf Mitarbeiter losgelassen wird. Ein Armutszeugnis für die Unternehmensleitungen. Fabian Kienbaum, Geschäftsführer von Kienbaum Consultants International, meint, dass die oberste Chefetage hier mit gutem Beispiel voranzugehen habe: „Die Vorstände und Geschäftsführer müssen ansprechbar, entscheidungsstark und offen für Neues sein. Und sie müssen von ihren Führungskräften klar und deutlich einfordern, was Führen heutzutage ausmacht.“

Jetzt handeln

Organisations- und Führungsexperte Hartmut Wiehle hat für Führungskräfte einige effektive Handlungstipps für besseres Führen zusammengestellt.

• Versuchen Sie festzustellen, wo Sie kulturell stehen. Verstehen Sie, welche Form(en) von Führung Sie sich wünschen
• Investieren Sie in sich selbst. Und dies aus sich selbst heraus: Ausbildung, Reflexion, Coaching
• Entwickeln Sie einen für Sie selbst persönlich-authentischen Führungsstil. Denn Plastik-Instrumente und Konserven-Kommunikation bringen nichts!
• Bleiben Sie in der Balance. Nur Führungskräfte mit guter Energie sind gute Führungskräfte. Wir sehen uns beim Joggen!

Quelle: Experteer-Magazin

Sie wissen alles besser? Ihre Mitarbeiter können es Ihnen niemals recht machen? Die vage Vorstellung von Kontrollverlust ist für Sie ein Albtraum? Dann sind Sie ein klassischer Micromanager – und dabei, ihren Teamerfolg zu ruinieren. Warum Vertrauen nicht nur Ihr, sondern auch das Leben Ihrer Mitarbeiter besser macht – und wie Sie damit wahre Führungsqualitäten beweisen.

Sie meinen, Micromanager seien eine aussterbende Spezies? Damit liegen Sie falsch. Denn immer noch finden sich in zahlreichen Unternehmen jede Menge Vorgesetzte, die ausschließlich nach der Maxime „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ handeln und auch führen. Das Hauptproblem dabei: Diese Kontrolettis erkennen nur in den seltensten Fällen, dass ihr Verhalten und ihr Führungsstil zu schwerwiegenden und grundlegenden Problemen in Teams und Abteilungen führen kann. Aber auch für die eigene Karriere ist Micromanagement mit Sicherheit ein Hemmschuh, in einigen Fällen sogar eine Gefahr. Mit Karrierecoach Dr. Christine Gindert finden Sie heraus, ob Sie ein typischer Micromanager sind. Sie gibt Tipps, wie Sie aus dieser Karrierefalle wieder herauskommen.

Fatale Folgen von Micromanagement

Micromanager zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass sie sich – oftmals über mehrere – Hierarchiegrenzen hinweg konkret in die beruflichen Aufgaben von Mitarbeitern einmischen – und zwar immer wieder. Micromanager sind – überspitzt formuliert – echte Kontrollfreaks, die meinen, ihren Mitarbeitern bis ins kleinste Detail sagen zu müssen, wie diese ihre Aufgaben zu erledigen haben. Um dann in einem nächsten Schritt exakt diese Aufgaben dann auch noch selber zu übernehmen – weil sie glauben, die Mitarbeiter seien dazu nicht in der Lage.

Diese Art des Managements kann die Arbeitsatmosphäre im Unternehmen nachhaltig vergiften, belastet es doch Prozesse, Mitarbeiter und Manager gleichermaßen. „Micromanager senden durch ihr Verhalten meist unbeabsichtigt gefährliche Signale an ihre Mitarbeiter: Ich traue Dir nicht zu, diese Aufgabe zu lösen. Es ist logisch, dass Mitarbeiter dann nur noch das tun, was ihnen der Micromanager sagt“, erklärt Karrierecoach Christine Gindert. Derart am Gängelband geführte Mitarbeiter probieren nichts mehr aus, sichern sich dreimal ab, nur um keine Fehler zu machen, übernehmen keinerlei Verantwortung mehr. Die Folge: Stagnation und Frustration im Team. Mit gefährlichen Folgen für die dem Micromanagement verhafteten Führungskraft. 

Gefährlicher Kontrollverlust

Wer sich als Führungskraft um alle Details selbst kümmert, kann zwar im Unternehmen überall mitreden, hat aber eher früher als später gar nichts mehr im Griff. Wer als Führungskraft selbst auch noch der beste Experte ist, weiß zwar alles besser (und fühlt sich sicher und bestätigt), vernachlässigt darüber jedoch seinen eigentlichen Aufgabenbereich rund um das zentrale Thema „Führung“.

Christine Gindert betont: „Führung heißt, andere dazu zu befähigen und zu motivieren, Ziele zu erreichen. Dazu muss die Führungskraft Strategien mit-entwickeln und diese auch für den eigenen Verantwortungsbereich kommunizieren, um seinen Mitarbeitern eine verlässliche Orientierung zu geben.“ Eine kluge Führungskraft verzettelt sich also nicht in den Tiefen des Micromanagements, sondern hat die eigenen Aufgaben klar im Blick. Nur so können Sie Ihrem Chef demonstrieren, dass Sie über Führungsqualitäten verfügen, die Sie auch für die nächsthöheren Aufgaben qualifizieren.

Der typische Micromanager

„Wenn mir eine Führungskraft erzählt ‚Bevor ich das meinen Mitarbeitern lang und breit erkläre, übernehme ich die Aufgabe lieber selbst“, werde ich schnell hellhörig“, berichtet Karrierecoach Dr. Christine Gindert. Um herauszufinden, ob die betreffende Führungskraft tatsächlich zum Micromanagement neigt, stellt sie Testfragen vor allem in drei Bereichen:

• Zeit- und Selbstmanagement
• Mitarbeiterführung und Teamentwicklung
• Akzeptanz und Positionierung im Management-Team

Tipps für Micromanager

Expertin Gindert rät Führungskräften, die zu Micromanagement neigen: „Nutzen Sie alle Kompetenzen, die Sie zur Verfügung haben! Lassen Sie zu, dass Ihre Mitarbeiter eigene Ideen einbringen und dass sie eigeneLösungen finden! Erklären Sie Ihren Mitarbeitern, worum es geht und was genau erreicht werden soll. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter dann arbeiten. Ohne Sie permanent zu kontrollieren.“ Für weitere konkrete Maßnahmen empfiehlt die Expertin die „12 Techniken zur Vermeidung von Micromanagement im Team“, die der Young Entrepeneur Councils zusammengestellt hat:

1. Behalten Sie wöchentliche Besprechungen bei
2. Verwenden Sie eine leistungsstarke Projektmanagementsoftware
3. Definieren Sie spezifische Ergebnislevel
4. Teilen Sie die Vision vom großen Ganzen
5. Bestimmen Sie gemeinsam Ziele
6. Erhalten Sie die Freude an der Arbeit
7. Führen Sie Ihre Firma ergebnisorientiert
8. Hinterfragen Sie sich: Betreib ich wirklich Micromanagement?
9. Geben Sie Orientierung durch klare Vorlagen
10. Halten Sie Ihr Team klein
11. Definieren und kommunizieren Sie Vision und Werte
12. Legen Sie das Ziel fest – aber nicht den Weg dahin

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser

Das reale Leben ist häufig der beste Ratgeber und Christine Gindert verdeutlicht ihre Kernbotschaft „Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser“ mit einer kleinen persönlichen Geschichte: „Zum Anfang eines Schuljahres müssen die Eltern lange Einkaufslisten abarbeiten. Ich war in der Woche auf einem Seminar und wusste, das schaffe ich nicht. Als ich mit schlechtem Gewissen nach Haus kam, überrascht mich mein achtjähriger Sohn freudestrahlend und stolz: ‚Mama, ich hab’ alles eingekauft! Ich war zwar dreimal im Geschäft, aber jetzt hab’ ich alles!“ Was ich damals gelernt habe? Nur wer zulässt, dass andere selbst etwas tun und eigenständig Lösungen finden, fördert die persönliche – und die fachliche Weiterentwicklung.“

Über den Autor

Jörg Peter Urbach ist Autor, Redakteur und Blogger aus Sprachleidenschaft. Seit mehr als 25 Jahren schreibt er. Für Print und Online. Konzepte. Geschichten. Fachartikel. Als langjähriger Chefredakteur des Portals wissen.de und des Brockhaus Digital weiß er, wie man Leser begeistert und Themen findet. Sein Portfolio finden Sie unter UrbacH – text. und kommunikation.

Wenn der gebürtige Kieler nicht schreibt, durchwandert und fotografiert er die Alpen. Oder lauscht der Oper. Mit Achtsamkeit.

Quelle: Experteer-Magazin

Der ehemalige Benediktinermönch Anselm Bilgri hat mit dem Kloster Andechs ein millionenschweres Unternehmen geleitet – nach einer uralten Ordensregel. Welche Führungswerte wirklich erfolgreich machen und welche entscheidende Rolle die Mitarbeitermotivation spielt.

Mönch führt ein millionenschweres Unternehmen

Das große Interesse der Öffentlichkeit am ehemaligen Kloster-Andechs-Chef lässt sich leicht erklären. Auf den ersten Blick vermutet man nicht, dass ein Mönch, der sich zu persönlicher Armut verpflichtet hat, ein großes Unternehmen, wie etwa die Klosterbrauerei Andechs führt. Schließlich steht er im Spannungsfeld zwischen dem Anspruch, eigentlich nicht auf das Materielle zu schauen, gleichzeitig aber doch davon abhängig zu sein. Zudem sorgte allein das Kloster Andechs, quasi Bayern im Miniformat, für Aufmerksamkeit: ein barockes, bis heute von Mönchen bewirtschaftetes Kloster auf einem Hügel am Ammersee, umgeben von idyllischer Landschaft, mit Brauerei, Bräustüberl und Biergarten.

Wie bei allen Managern üblich, hat Bilgri selbst erst einige Jahre gebraucht, um sich eine Führungskultur anzueignen. Er hat schnell festgestellt: fachlich gut zu sein und führen zu können sind zwei unterschiedliche Dinge. Wer einen guten BWL-Abschluss hat, kann nicht automatisch Menschen führen – das muss man erst in der Praxis lernen. Beim Führen des Klosterbetriebs ist ihm aufgefallen, dass viele moderne Managementmethoden bereits in der 1.500 Jahre alten Benediktsregel enthalten sind. So hat Anselm Bilgri Vorträge zur Unternehmensführung entwickelt. Aufgrund der großen Nachfrage kamen später maßgeschneiderte Seminaren für Unternehmen und deren Führungskräfte hinzu.

Regeln für werteorientierte Unternehmensführung

Im Kern der Benediktsregel stehen drei prägende Werte, die Anselm Bilgri heutigen Managern mitgeben kann: Gehorsam, Demut und die Gabe der Unterscheidung. Man muss die Begriffe heute natürlich richtig interpretieren, sagt Bilgri. In einer demokratischen Gesellschaft bedeutet Gehorsam eher Loyalität. In dem Wort Gehorsam steckt das Wort horchen. Es geht also um ein aktives Zuhören. Wer führen will, muss zuerst fragen, und er muss zuhören wollen. Das hängt mit dem Grundsatz der Demut zusammen. So sollten Führungskräfte keinesfalls nach dem Motto handeln, „nur ich habe Erfolg und gute Ideen“. Vielmehr sollten sie sich etwas zurücknehmen und bereit sein, zuzuhören, und guten Rat – vielleicht auch Kritisches – anzunehmen. In der Ordensregel des heiligen Benedikt ist es ein Dreischritt, erklärt Bilgri: Hören – Annehmen – Tun. Das Wichtigste steckt im Annehmen – sicher keine leichte Aufgabe für Führungskräfte. Das gleiche gilt natürlich auch für die Mitarbeiter.

Führungskräfte sollen dienen

Das Wort Demut bedeutet sprachgeschichtlich „dienen wollen“. Demut war eine Tugend der Vasallen. Das zeigt sich zum Beispiel beim Prince of Wales, dem englischen Thronfolger, der seit dem Mittelalter einen deutschen Wappenspruch hat: „Ich dien“. Das bedeutet, dass jemand in verantwortungsvoller Position die Aufgabe hat, zu dienen. Der Prince of Wales dient der Queen, aber natürlich auch seinen Untertanen. Führung heißt dienen – von oben nach unten. In einem Unternehmen darf man Führung nicht als prestigeträchtige Position sehen, deren Erfolg an der Marke des Dienstwagens, der Größe des Büros oder der Anzahl der Sekretärinnen bemessen wird. Vielmehr muss man Führung als verantwortungsvolle Aufgabe begreifen, sagt Bilgri. Ich habe als Führungskraft die Aufgabe, dem Unternehmen und jedem einzelnen Mitarbeitern zu dienen, damit diese optimal ihren Zweck erfüllen können. Die höhere Ebene hat dafür zu sorgen, dass die Ebene darunter gut arbeiten kann.

Diversity als positiven Wert sehen

Das Dritte, die Gabe der Unterscheidung, ist ein wichtiges Element im Anforderungsprofil eines Abtes. Es bedeutet, Mitarbeiter in ihrer Unterschiedlichkeit wahrzunehmen, deren individuelle Talente und Eigenschaften zu erkennen und als positiven Wert zu schätzen – heute spricht man auch von Diversity, sagt Bilgri. Es kommt darauf an, im Zusammenspiel dieser Unterschiedlichkeiten, Talente und Möglichkeiten Kreativität und Innovation zu fördern. Dabei ist es wichtig, den Mitarbeiter dort einzusetzen, wo er seine Stärken entfalten kann. Das erfordert natürlich viel Zeit von der Führungskraft. Idealerweise sollte ein Manager 80 Prozent seiner Zeit in das Führen stecken und nur 20 Prozent in Fachliches.

Arbeit als Bestandteil eines erfüllten Lebens

Darüber hinaus sollte der Arbeitsplatz ein Ort der Sinnstiftung sein. Doch wie schafft man einen solchen Ort? Klar ist, dass dieser mit persönlichen Erfolgserlebnissen des Mitarbeiters zusammen hängt, mit Wertschätzung und Lobkultur. Dies ist die höchste Motivation und das, was Freude macht im Job, nicht das Geld allein, sagt Bilgri. Das hat mit der Gabe der Unterscheidung zu tun. Wenn es mir als Chef gelingt, einem Mitarbeiter die Aufgaben zu geben, die er gerne und damit gut macht, dann wird er auch Erfolgserlebnisse haben. In Summe fördern zufriedene, engagierte Mitarbeiter letztendlich automatisch den Erfolg des Unternehmens. Der zunehmende Fachkräftemangel führt heute bereits zu einem Umdenken in den Unternehmen. Hochtalentierte Nachwuchskräfte der Generation Y wollen zwar gut verdienen, aber nicht mehr die ganze Freizeit für die Arbeit opfern. Darauf müssen die Unternehmen im „War for Talents“ eingehen, erklärt Anselm Bilgri. Die Prinzipien der benediktinischen Unternehmensführung können dazu einen wichtigen Beitrag leisten.

Über den Autor

Markus Hofelich ist Wirtschafts- und Finanzjournalist und lebt mit seiner Familie im Süden von München. Seine journalistische Erfahrung sammelte er als Redaktionsleiter beim DIV Deutscher Industrieverlag, als stellv. Chefredakteur von Cash. sowie als Chefredakteur des Wirtschaftsmagazins „Unternehmeredition“ der GoingPublic Media AG. Markus Hofelich ist Diplom-Kulturwirt und hat an den Universitäten Passau und an der Pariser Sorbonne studiert. Aktuell hat er die Website SinndesLebens24.de gestartet, ein Online-Magazin für Philosophie, Glück und Motivation, und ist auf der Suche nach neuen Herausforderungen.

Quelle: Experteer-Magazin

Wer im Business etwas zu sagen hat, muss sich regelmäßig Gehör verschaffen. Erfolgreiche Führungskräfte führen auch mit Ihrer Stimme, denn der Klang entscheidet über die Wirkung der Botschaft. Der Radiomoderator und Stimmcoach Paul Johannes Baumgartner erklärt, wie Sie die Macht der Stimme nutzen, um mehr Souveränität, Kompetenz, und Zuversicht auszustrahlen und Ihre Mitarbeiter zu begeistern.

Investieren Sie in Ihr Sounddesign
Der Ton macht die Musik, das gilt nicht nur für Singer & Songwriter. Wie wichtig der Klang im Wirtschaftsleben ist, macht die Automobilindustrie deutlich. Die komplette Neuentwicklung eines Porsche, BMW oder Audi kostet rund eine Milliarde Euro. Davon fließen sagenhafte zwei bis fünf Prozent in die Abteilung „Sounddesign“. Die sorgt ausschließlich dafür, dass das Auto so klingt, wie es klingen soll. Wie viel haben Sie bislang in Ihr Sounddesign investiert?

Todsünden und Erfolgsfaktoren
Um als Führungskraft souverän, kompetent und motivierend zu wirken, kommt es nicht nur darauf an, WAS wir sagen, sondern vor allem auch, WIE wir etwas sagen. Die entscheidenden Erfolgsfaktoren sind: Richtiges Sprechtempo, Pausen, die richtige Lautstärke, Betonung, Artikulation und eine angenehme Satzmelodie. Menschen, die diese Klaviatur beherrschen, hört man gerne zu. So entsteht Charisma.

Die häufigsten Todsünden bei Meetings, Vorträgen und Präsentationen sind: Alles, was monoton klingt, törnt ab. Wer leise spricht, geht unter und wer nuschelt, wird nicht verstanden. Nur allzu oft erleben wir, dass der Funke bei Team-Meetings, Präsentationen oder Mitarbeiteransprachen einfach nicht überspringen will. Begeisterung muss nach Begeisterung klingen, denn es ist Ihre Stimme, die Stimmung erzeugt. Aber die Stimme kann man trainieren wie eine Sportart. Mit folgenden Tricks gelingt es Ihnen als Führungskraft, Ihre Mitarbeiter zu begeistern und mitzureißen.

Lieber nasser Regenwurm oder spanischer Torero?
Lektion Nummer eins ist die richtige Körperhaltung. Eine Führungskraft, die bei Präsentationen dasteht wie das Modell „Nasser Regenwurm“, deren Stimme klingt auch nach „Nasser Regenwurm“. Wenn Sie sich bei Ihrer Mitarbeiteransprache hinterm Rednerpult verstecken und auch sonst nicht viel Bewegung in Ihrer Mimik und Gestik zu sehen ist, dann wird es schwierig, Ihre Mitarbeitern zu begeistern. Richtig Power kommt nur dann in die Stimme, wenn Sie frontal vor Ihren Mitarbeitern stehen und offene Arme, ein Lächeln im Gesicht und eine der Raumgröße angepasste ausladende Gestik zeigen. Wer was reißen will, muss mitreißen. Also sprechen Sie mit Energie, mit Wucht – sprechen Sie mit der Körpersprache eines spanischen Toreros!

Präzise Artikulation: Wer nuschelt, hat schon verloren
Ein eigentlich selbstverständlicher, aber häufig unterschätzter Faktor ist die deutliche Aussprache. Logisch, durch eine präzise Artikulation wirken Ihre Botschaften verständlicher, geschliffener und bedeutsamer. Was heißt das genau? Artikulation bedeutet, die Lippen beim Sprechen mehr zu bewegen und die Zähne auseinander zu bringen. Hier eine kleine Übung, die Ihnen auf die Sprünge hilft. Auch wenn es Sie wahrscheinlich an Ihre Kindheitstage erinnert und Sie sich dabei ein wenig albern vorkommen: Kaum etwas ist effektiver für das professionelle Stimmtraining als das laute Aussprechen von Zungenbrechern. Achten Sie bei dieser Übung nicht nur auf ein zügiges Tempo, sondern vor allem auf eine überdeutliche Aussprache:

Postmoderne Postkutscher putzen prustend den Pinzentaler Postkutschkasten blank.
Wer gegen Aluminium minimal immun ist, besitzt Aluminium-Minimal-Immunität, Aluminium-Minimal-Immunität besitzt, wer minimal gegen Aluminium immun ist.
Dabei kommt es auch auf das richtige Tempo an. Zu schnelles Sprechen überfordert Ihr Gegenüber und kann interpretiert werden als: Da ist jemand nervös, hat Lampenfieber und ist unsicher. „Langsamsprecher“ hingegen schläfern Ihr Gegenüber ein. Ein gutes, angenehmes Sprechtempo, also etwa 140 Wörter pro Minute, bedeutet: Da ist jemand selbstsicher.

Mehr Kompetenz: Downspeaking statt Upspeaking
Entscheidend ist auch die Satzmelodie: Sprechen Sie Ihre Statements bewusst auf den Punkt, das heißt, gehen Sie am Ende Ihrer Botschaften mit der Stimme bewusst nach unten. Sie werden feststellen, dass Sie damit klanglich automatisch im tiefen Bereich landen. Mit dieser bei den wenigsten Führungskräften bekannten Technik sammeln Sie fleißig Plus-Punkte. Denn Menschen mit tiefer Stimme signalisieren dem Zuhörer auch immer zugleich Souveränität und Kompetenz. Wer diesen rhetorischen Kniff meisterlich beherrscht, sind unter anderem Ex-US Präsident Barack Obama und ZDF-Moderatorin Marietta Slomka.

Es ist sogar wissenschaftlich belegt: Wähler bevorzugen Kandidaten mit tiefen Stimmen und wer tiefe Töne von sich gibt, der hat bessere Chancen auf Managerposten. In einer Studie fanden Wissenschaftler der University of Miami heraus: Sowohl Männer als auch Frauen bevorzugen bei Führungskräften sonore Klänge – egal ob es sich dabei um männliche oder weibliche handelt. Tiefe, kräftige Stimmen bedeuten in der Wahrnehmung immer Dominanz und Kompetenz, während hohe Stimmen oft als unangenehm empfunden werden.

Und wenn Sie dann auch noch sympathisch rüberkommen möchten, dann zaubern Sie ein Lächeln in Ihr Gesicht. Durch das Lächeln entstehen die so wichtigen Obertöne, die uns nicht nur sympathisch aussehen, sondern auch noch sympathisch klingen lassen!

Fazit:
Die Macht der Stimme wird häufig unterschätzt, macht aber neben Mimik und Gestik einen Großteil unserer Wirkung auf andere aus. Wer als Führungskraft die richtige Klaviatur beherrscht, verschafft sich nicht nur Gehör und einen souveränen, kompetenten und erfolgreichen Auftritt, sondern schafft es auch, seine Mitarbeiter emotional zu begeistern und mitzureißen.

Über den Autor

Paul Johannes Baumgartner lebt von seiner Stimme. Er ist leidenschaftlicher Seminartrainer, Keynote-Speaker und arbeitet seit 25 Jahren als Moderator bei der Radiostation Antenne Bayern. In seinem aktuellen Buch „Das Geheimnis der Begeisterung: Mehr Leidenschaft. Mehr Umsatz. Mehr Erfolg“ zeigt er, wie man Mitarbeiter und Kunden begeistert. Mehr Informationen unter: www.pauljohannesbaumgartner.de

Quelle: experteer-Magazin

Kennen Sie die zentralen Erfolgsfaktoren im Projektmanagement? Ist es die Fachkompetenz, soziale Kompetenz, emotionale Intelligenz, eine hohe Führungskompetenz? Tatsächlich sind es die Soft Skills, die den Unterschied machen.

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ASQF-Magazin: Jubiläumsausgabe 20 Jahre ASQF, Katrin Greßer & Ewa Sadowicz

Quelle: Unser Geschäftspartner EinfachStimmig

9-to-5-Job statt flexible Arbeitszeiten, ruhige Kleinbüros statt offene Bürolandschaften. Karriere? Ja, aber nicht unter allen Umständen! Nachdem sich Unternehmen in den letzten Jahren auf eine leistungs- und karriereorientierte Generation Y eingestellt hatten, stellt eine neue Generation junger Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer den Arbeitsmarkt auf den Kopf.
Als Generation Z bezeichnet man in den westlichen Industrieländern Jugendliche, die nach 1990 geboren und demnach aktuell höchstens 27 Jahre alt sind. Der Begriff schließt direkt an seinen Vorgänger Generation Y an. Jenseits von Schubladendenken kann eine solche Verallgemeinerung den Unternehmen helfen, sich auf die veränderten Verhaltensmuster, Werte und Wünsche junger Mitarbeiter einzustellen – und sie damit auch langfristig halten zu können

Die Fünf Dos & Don’ts

• Work-Life-Separation: Berufliches und Privates werden lieber getrennt. Home Office? Nein, danke!
• Eigener Schreibtisch: Mobiles Büro und Open-Space-Strukturen waren gestern. Der Generation Z sind Privatsphäre und überschaubare Strukturen wichtig. Also: bei der Neuplanung ruhige Einzelschreibtische in Bürolandschaften integrieren.
• Feste Arbeitszeiten: lieber 9-to-5-Job. Überstunden? Nur wenn notwendig und der Job ansonsten interessant ist. Vorteil für KMUs: Sie können auf Neues oft schneller reagieren.
• Exakte Stellenbeschreibung: Das Learning by Doing der Generation Y ist nichts für die Generation Z. Sie will schon in der Anzeige genau wissen, was sie erwartet, und sich entsprechend vorbereiten.
• Festes Gehalt: Die Generation Z ist karrierebewusst, aber mit Einschränkungen. Ihnen ist ein festes Gehalt lieber als leistungsabhängige Boni. Die leistungsorientierte Mentalität der Generation Y liegt ihnen fern.
• Generell gilt: Karriere? Ja, aber nicht um jeden Preis.

Und das sagt der Experte - Prof. Dr. Christian Scholz

Die Generation Z irritiert den Arbeitsmarkt und wirft die Konzepte der letzten Jahre über den Haufen. Was ist den Zlern im Beruf wichtig?
Dr. Christian Scholz: Die Generation Z will eine klare Trennung zwischen Arbeitszeit und Freizeit. Deshalb werden nach Dienstschluss Anrufe vom Chef schon mal blockiert und dienstliche E-Mails am Wochenende sowie im Urlaub ignoriert. Außerdem spielen Sicherheit und Struktur eine große Rolle. Keine Generation wurde so sehr behütet und umsorgt wie die Generation Z. Die Generation Z sieht Derartiges als gegeben an und erwartet es. Weiter bezieht sie sich vorrangig auf sich selbst. Ganz zentral für sie sind die Gleichaltrigen aus ihrer realen Freundesgruppe und der großen virtuellen Welt der Social Media. Führungskräfte, Politiker, Journalisten und Lehrer sind ihr weitgehend gleichgültig.

„Don’t manage me, understand me“ – „Führe mich nicht, sondern versteh mich“ – gilt als ein Credo der Zler. Müssen Unternehmen sie wirklich „verstehen“, um dauerhaft erfolgreich zu sein?
Ja und nein. Unternehmen müssen bis zu einem gewissen Grad auf die Generation Z eingehen, um diese als Mitarbeiter zu gewinnen, aber auch halten zu können. Sie ist – wenn es über ihre Kleingruppe hinausgeht – konsequent bindungslos. Auch wenn Vertreter der Generation Z eine Festanstellung nach dem Beamtenprinzip anstreben, sind sie nicht bereit, sich emotional an ein Unternehmen zu binden. Andererseits muss auch die Generation Z verstehen, dass nicht alles nach ihren Vorstellungen ablaufen kann. Transparenz und eine gute Kommunikation von Anfang an kann viele Probleme vermeiden.

Was passiert, wenn sich Unternehmen nicht auf die Bedürfnisse der neuen Generation einstellen?
Sie bekommen weniger Mitarbeiter, sie demotivieren ihre Mitarbeiter, und sie können diese weniger lange halten. Aus diesem Grund ist es grob fahrlässig, wenn einige Arbeitsweltpopulisten die Existenz der Generation Z leugnen und implizit den Standardtyp Y hochhalten: Diese Simplifizierung wird der Realität nicht gerecht und sich bitter rächen.

Zwei Generationen, zwei unterschiedliche Werte- und Verhaltensmuster – was bedeutet das für die Praxis der Mitarbeitergewinnung?
Bei der Generation Y ist es einfach: Sie kommt mit wenig konkreten Formulierungen in Stellenanzeigen aus und ist auch bereit, sich alleine einzuarbeiten – ganz im Sinne des Learning by Doing. Die Zler dagegen wollen exakte Formulierungen und eine ausführliche Stellenbeschreibung. Unternehmen können Ypsiloner mit leistungsabhängigen Boni ködern, der Zler aber will lieber ein festes Gehalt. Auch im Arbeitsalltag müssen Unternehmen beide Generationen unterschiedlich ansprechen. Die Generation Y meutert nicht gleich, wenn der Chef um 17.00 Uhr sagt, dass heute noch zwei Überstunden fällig sind. Der Zler dagegen hat schon den Abend mit Freunden oder Familie verplant und geht.

Welche Rolle spielen die sozialen Medien ans Ansprechkanal für neue Mitarbeiter?
Man sollte tunlichst nicht versuchen, alle Kanäle gleichzeitig zu bespielen. Dann wird die Botschaft verwässert, wirkt beliebig und marktschreierisch. Ganz wichtig ist die Firmen-Homepage, wo man etwas über Produkte, Personalarbeit und „handelnde“ Personen erfahren kann. Hier geht es nicht um eine durchgestylte Agenturarbeit. Wichtig ist Authentizität. Ich rate im Übrigen Unternehmen von Facebook ab: Das ist ein privater Kanal.

Bürolandschaft, mobiler Arbeitsplatz oder wieder zurück zum Kleinraumbüro?
Es ist naiv, wenn Befürworter von Desksharing und Großraumstrukturen lapidar darauf hinweisen, man müsse Mitarbeiter einfach besser mitnehmen. Zumindest Unternehmen, die sich zurzeit in der Planungsphase für neue Bürokonzepte befinden, sollten auf eigene Schreibtische für ihre Mitarbeiter setzen und diese mit flexiblen, architektonisch schönen „alternativen Zonen“ kombinieren und in Bürolandschaften integrieren.

Was sind die größten Chancen und Herausforderungen gerade für KMUs im Umgang mit der Generation Z?
Wichtig ist hier ganz besonders die langfristige Planbarkeit für die Generation Z. Was gar nicht geht: dauernd Pläne über den Haufen schmeißen. Die Generation Z will gerne einen 9-to-5-Job. Aber sie ist realistisch und akzeptiert sachliche Notwendigkeiten, wenn sie wirklich notwendig sind und der Job ansonsten interessant ist. Kleine und mittelständische Unternehmen können manchmal schneller auf Neues reagieren, die Wege sind kürzer. Das kann helfen. Die Herausforderung für KMUs, aber auch für andere Unternehmen ist hier die Umstellung von einer „immer erreichbaren“ Generation Y auf die Work-Life-Separation-Einstellung der Generation Z. Und noch exakter formuliert: Gerade KMUs haben aufgrund ihrer Überschaubarkeit extrem gute Karten bei der Generation Z – sie müssen sie nur gut ausspielen. Deshalb: Der Umgang mit der Generation Z klappt nicht immer intuitiv. Hier braucht es professionelle Qualifizierung.

Quelle: Faktor A, 22. Februar 2017

Gemeinsam erfolgreich: Beziehe Dein Team von Anfang an ein - das wirkt sich positiv auf die Motivation aller aus.

Hier geht es zum vollständigen Artikel.

Magazin: UnternehmerWISSEN 11/16, Katrin Gresser

Welche Vorbilder haben Sie? Wer hat Sie als Kind fasziniert? 88 % der Deutschen sind überzeugt, dass Vorbilder in unserer komplexen Welt zur „privaten und beruflichen Orientierung“ dringend gebraucht werden. Was ist eigentlich ein Vorbild? Das Vorbild ist gespickt mit Eigenschaften, die wir in dieser Person sehen oder sehen wollen. Also Fähigkeiten, die uns beeindrucken, die wir für erstrebenswert halten, bewundern oder uns selbst wünschen. Vorbilder spielen in unserer Kindheit eine wichtige Rolle - im Businesskontext werden sie häufig unterschätzt. Vorbilder bringen uns weiter. Sie fördern die Entwicklung unserer Identität, sind Quelle des Ansporns und der Inspiration, geben uns Orientierung, sind Impulsgeber und Wertevermittler. Wer ein Vorbild hat, arbeitet durchdachter, effizienter und hat mehr Selbstbewusstsein.

Braucht es eine neue „vorbildliche“ Führungskultur?

Was lesen oder hören wir immer wieder über „Vorbilder“ in der freien Wirtschaft? Einstige Manager des Jahres haben versteckte Bankkonten, Vorzeigechefs gelangen wegen Datenpannen in Erklärungsnöte, Skandale in der Automobilbranche, Bundesminister schmuggeln Teppiche und Banker verlieren auf der Jagd nach Rendite die Bodenhaftung.

Hier finden Sie den vollständigen Artikel.

Quelle: Unser Geschäftspartner EinfachStimmig, Artikel erschienen im Magazin: unternehmer WISSEN 01/2016, Katrin Greßer

Dynamische, sich laufend verändernde Marktsituationen, komplexere Aufgaben und dezentral organisierte Teams beeinflussen unsere Arbeitswelt tiefgreifend. Mit agilen Methoden und einem passenden Mindset können Führungskräfte ihre persönlichen Leadership-Kompetenzen erweitern und ihr Team zur Selbstorganisation befähigen. Das Ziel: mehr führen, weniger managen. Erfahren Sie, wie Sie mit einer starken inneren Haltung Ihre Teams vertrauensvoll und sinnorientiert in Richtung Eigenverantwortung aufbauen, wie Sie Selbstverantwortung und Transparenz fördern, einen Rahmen für positive Arbeitsbedingungen und aktives Mitgestalten schaffen. Konkrete Tools unterstützen Sie bei der Umsetzung.

Autorinnen: Katrin Greßer & Renate Freisler

Quelle: Unser Geschäftspartner EinfachStimmig.

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Gewinnen Sie interessante und spannende Einblicke von Führungskräften, die andere Wege eingeschlagen haben!

25-Minuten-Auszug aus der DVD »MUSTERBRECHER – DER FILM« | Erscheinungsdatum 22. Februar 2016 | Premiere im ARRI-Kino München 11. November 2015 | Dr. Dirk Osmetz | Dr. Stefan Kaduk | Prof. Dr. Hans A. Wüthrich | Schnitt dieser Kurzversion: David Dorffner, Wien

Quelle: Auf Youtube veröffentlicht am 17.02.2016

Video Musterbrecher

Nach der Gehaltserhöhung sinkt die Leistung ab? Das kann durchaus passieren. Studien zeigen nämlich, dass Gehalt und Motivation nicht zwangsläufig zusammenhängen. Was Manager stattdessen anspornt.

Die Beziehung zwischen den beiden Größen Motivation und Gehalt ist vielschichtig und – wie Studien und Versuche immer wieder gezeigt haben – keinesfalls linear. Tatsächlich hält die Theorie, dass die persönliche Energie, die Manager in ihre Arbeit stecken, mit der Höhe des Gehaltsschecks wächst, einer praktischen Prüfung nicht lange stand.

Michael Kosfeld von der Goethe-Universität Frankfurt und Susanne Neckermann (Universität Mannheim) haben in einer gemeinsamen Studie sogar belegt, dass symbolische Auszeichnungen Mitarbeiter mehr motivieren als monetäre Anreize. Sicher: Ein hohes Gehalt oder ein teurer Dienstwagen ist ebenfalls ein Beleg dafür, dass Ihre geleistete Arbeit wertgeschätzt wird. Aber dieses Wissen allein spornt Spitzenkräfte heute nicht mehr zu Höchstleistungen an.

Mehr Gehalt – weniger Leistung?
Kann sich eine hohe Bezahlung für Senior Manager sogar nachteilig auf ihre Performance im Unternehmen auswirken? Dies dürfte immer dann der Fall sein, wenn Führungskräfte eine Stelle besetzen, die ihnen eigentlich weder liegt noch Spaß macht – sie die Position wegen der hohen Bezahlung aber nicht aufgeben.

Auch leistungsabhängige Bezahlung, Provisionen und hohe Boni haben sich in einigen Fällen als kontraproduktiv erwiesen. Der Grund: Spitzenkräfte fixieren sich auf die Zahlen, an denen ihr Erfolg (und ihr Gehalt) gemessen wird. Das sind meist die Bilanz, der Umsatz oder andere direkte und kurzfristig messbare Ergebnisse. Andere, kreative und für die langfristige Entwicklung des Unternehmens richtungsweisende Ideen werden dagegen nicht weiter verfolgt – weil sie keine sofortigen Ergebnisse bringen oder die Zahlen des Unternehmens sogar zunächst belasten. Und: Während sich die Manager auf die direkte Entlohnung ihrer Erfolge konzentrieren, verlieren sie die psychologische und emotionale Verbindung zu ihrem Unternehmen aus den Augen.

Motivation: Das Gehalt spielt oft eine Nebenrolle
Aber was motiviert Spitzenkräfte heute? Autor und Erfolgs-Forscher Dan Pink hat in seinem vielbeachteten Buch „Drive – The Surprising Truth About What Motivates Us“ drei Faktoren bestimmt, die Spitzenkräfte jeden Tag neu für ihre Arbeit „brennen lässt“: autonomy, mastery and purpose, also Autonomie, Bewältigung und Sinnhaftigkeit.

Autonomie
Mit Autonomie meint Pink die Möglichkeit, sich selbst auszuprobieren, sich weiterzuentwickeln und eigenständig Entscheidungen zu treffen. Wenn Sie in die Unternehmensführung eigene Ideen und Strategien einbringen können, fühlen Sie sich dem Unternehmen deutlich stärker verbunden. Der Unternehmenserfolg wird als der persönliche Erfolg wahrgenommen.

Bewältigung
Bei dem Punkt der Bewältigung geht es um die Frage: „Bin ich gut in dem, was ich tue, und werde ich täglich besser?“ Die Bestätigung, gute Arbeit zu leisten und sich weiterzuentwickeln, ist ein wichtiges Moment für die Mitarbeitermotivation. Dan Pink hat in seinem Buch aufgezeigt, dass die Aufgaben, die ein Arbeitnehmer zu bewältigen hat, weder zu schwer noch zu leicht sein dürfen. Sind Sie zu schwer, fühlt sich der Verantwortliche überfordert. Sind sie jedoch zu leicht, wird er schnell gelangweilt und demotiviert sein.

Sinnhaftigkeit
Der dritte Punkt, die Sinnhaftigkeit, ist laut Pink der stärkste Motivator für Senior Manager, täglich ihr Bestes zu geben. Teil eines Ganzen zu sein, das größer ist als Sie selbst, lässt Sie auch lange Arbeitsstunden akzeptieren, ohne den inneren Antrieb zu verlieren. Grundlage für diesen Altruismus kann eine starke Identifikation mit dem Unternehmen als Marke sein oder das Gefühl, etwas Gutes für die Gesellschaft zu erreichen. Studien belegen, dass sich auf diese Weise Mitarbeiter ausgezeichnet motivieren lassen. So fanden israelische Forscher heraus, dass Radiologen, die Gewebeproben nach Anzeichen von Krebs untersuchen sollten, sorgfältiger und genauer arbeiteten, wenn ihnen vorher Fotos der Patienten gezeigt wurden.

Fazit: Gerade für Spitzenkräfte, die bereits über einen gewissen Lebensstandard und Erfahrungshorizont verfügen, ist die Größe Gehalt als Motivationsfaktor von eher untergeordneter Bedeutung. Stattdessen sind es Faktoren wie Autonomie, eine positive Bestätigung der eigenen Leistung und ein tieferer Sinn, die ausschlaggebend für die Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft von Top-Managern sind.

Quelle: Experteer Magazin, 07.03.2017

Deutsche Chefs führen nicht zukunftsorientiert – und verspielen damit den Respekt ihrer jungen Angestellten. Denn die erwarten, dass Vorgesetzte ihre Werte verstehen und sich darauf einstellen. Was müssen Manager tun, um ihr Team langfristig erfolgreich zu halten?

Die zunehmende Vernetzung und Digitalisierung, gesellschaftliche Umbrüche und auch die Erwartungen der anspruchsvollen Generation Y machen ein Festhalten an traditionell-hierarchischen Strukturen zum Knock-out-Kriterium. Vorausschauende Chefs setzen sich darum heute schon mit ihrem Führungsstil auseinander, lernen ihr Verhalten den neuen Situationen anzupassen und testen neue Formen der Zusammenarbeit. Doch nun zeigt eine repräsentative Studie des Instituts für Demoskopie Allensbach, dass es mit der zukunftsorientierten Führung deutscher Chefs gar nicht so gut bestellt ist. Wie kann das sein? Wir haben mit Prof. J. Menno Harms, ehemaliger HP-Chef und Vorsitzender der Stiftung Zukunftsfähige Führung, gesprochen.

45 Prozent der jungen Angestellten finden ihren Chef unzuverlässig
278 Führungskräfte und 273 Nachwuchskräfte aus Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung wurden im Herbst 2015 für die Studie befragt. Auffälligstes Ergebnis: Junge Arbeitnehmer schätzen ihre Vorgesetzten deutlich kritischer ein als die Vorgesetzten selbst – und das bei zentralen, zukunftsrelevanten Aspekten. Während zum Beispiel 84 Prozent der befragten Chefs finden, dass sie Absprachen zuverlässig einhalten, sind nur 55 Prozent der befragten jungen Angestellten der gleichen Meinung. 70 Prozent der Chefs finden, dass sie Veränderungen im Arbeitsumfeld erfolgreich begründen könnten – von den Nachwuchskräften sehen das nur 38 Prozent so. Selbstbild und Fremdbild weichen also stark voneinander ab. Dabei wäre gerade Zuverlässigkeit eine wichtige Eigenschaft von Vorgesetzten, um Vertrauen aufzubauen und ihr Team sicher in die Zukunft zu führen.

Führungskräfte haben Probleme mit kooperativen Führungsmodellen
Zudem sind offenbar viele Führungskräfte noch immer in tradiertem Verhalten und alten Strukturen verhaftet. Die Studie zeigt: Es dominiert nach wie vor das Modell einer hierarchischen Führung. Nur 38 Prozent der befragten Nachwuchskräfte bescheinigen ihrem direkten Vorgesetzten, offen für Kritik zu sein. Auch die Förderung von Mitarbeitern ist noch keine Selbstverständlichkeit: Nur gut jede dritte Nachwuchskraft fühlt sich von ihrem Chef in der Umsetzung der eigenen Fähigkeiten und Potenziale begleitet und unterstützt.

Ebenfalls alarmierend: Die mangelnde Sicherstellung flexibler Arbeitszeiten und die schlechte Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sind für junge Angestellte ein zentrales Hemmnis, später selbst Führungsverantwortung übernehmen zu wollen. Wie sollen sich Unternehmen so für die Zukunft wappnen? Langfristiges Wirtschaften kann nicht funktionieren, wenn die Nachwuchsförderung vernachlässigt wird. Kein Wunder also, dass jede fünfte Nachwuchskraft das Führungsverhalten des eigenen Chefs für nicht zukunftsfähig hält.

Eine lohnende Investition in die Zukunft
Nutzen Sie die Chance und beginnen Sie, Ihre Arbeitsweise und Verhalten kritisch zu reflektieren. Führungskräfte, die dies heute in Angriff nehmen, investieren sinnvoll in die Führungszukunft ihrer Organisation. Seien Sie sich auch bewusst, dass Ihre Mitarbeiter Sie womöglich anders wahrnehmen, als Sie es sich wünschen. Gleichen Sie beide Perspektiven regelmäßig miteinander ab. Seien Sie empathisch dabei, hören Sie hin, wenn die potenziellen Führungskräfte der Zukunft ihre Bedürfnisse äußern. Es gibt viele Möglichkeiten, Arbeitsbedingungen motivierend zu gestalten – und Work-Life-Balance steht nicht im Widerspruch zu erfolgreicher Arbeit! Das ist leider eine Annahme, die noch in den Köpfen vieler Chefs verankert ist. Haben Sie stattdessen Mut und Vertrauen in das Potential Ihrer Mitarbeitenden. Ich bin überzeugt: Wenn Führungskräfte sich aktiv weiterentwickeln, spiegelt sich das auch in der Organisation wider. Sie fördern damit die Innovationskraft im Team und machen es fit für die Zukunft.

Auftraggeber der Studie ist die Initiative Zukunftsfähige Führung (IZF) e.V., die von engagierten Führungskräften aus Wirtschaft und Zivilgesellschaft 2013 in Stuttgart gegründet wurde. Zweck der Initiative ist es, den Erfahrungsaustausch zwischen Führungskräften zur konkreten Umsetzung zukunftsfähiger Führung zu fördern sowie zur öffentlichen Diskussion und Anerkennung von bewährter Führung anzuregen.

Informationen zum Gastautor:

Prof. J. Menno Harms ist Vorsitzender der Initiative Zukunftsfähige Führung (IZF) e.V. Bis 2004 war er Vorsitzender der Geschäftsführung der Hewlett Packard GmbH in Böblingen, bis heute ist er Vorsitzender des Aufsichtsrats. Seit 2001 lehrt er als Honorarprofessor an der betriebswirtschaftlichen Fakultät der Universität Stuttgart. Zudem ist er geschäftsführender Gesellschafter der Menno Harms GmbH, International Management Services in Stuttgart.

Quelle: Experteer Magazin, 20. September 2017

In der Mitte des Lebens blickt der Mensch auf seinen bisherigen Weg zurück und zieht Bilanz: Die Karriereleiter hochgeklettert, ein Haus gebaut, die Kinder groß gezogen. Was war gut? Was war schlecht? Habe ich erreicht, was ich wollte? Was habe ich verpasst? Was erwarte ich noch vom Leben? Zweifelsohne stürzt die Midlife Crisis viele Männer und Frauen zwischen 40 und 50 Jahren in eine Sinnkrise. Die Hälfte der Lebenszeit ist vorbei und sie fragen sich, was in Zukunft noch kommen soll. Letztendlich gibt es nur zwei Optionen: Business as usual bis zur Rente? Oder nochmal durchstarten, etwas Neues wagen?

Über Beruf und Berufung
In der Rush Hour des Lebens spielen Beruf und Berufung eine entscheidende Rolle für Erfüllung und Glück – schließlich verbringen wir den Großteil der Lebenszeit mit Arbeit, wesentlich mehr als mit der Familie oder dem Partner. Doch die Realität zeichnet ein nüchternes Bild: „Nur 16 Prozent der Arbeitnehmer sind mit Herz, Hand und Verstand bei der Arbeit. Die große Mehrheit, 68 Prozent der Beschäftigten, macht lediglich Dienst nach Vorschrift und 16 Prozent der Werktätigen sind emotional ungebunden und haben innerlich bereits gekündigt.“ Dies sind zentrale Ergebnisse des Engagement Index 2015, den das Beratungsunternehmen Gallup im März 2016 veröffentlicht hat.

Sinnsuche – und Mut zur Veränderung
Im Zenit des Lebens kommt das besonders zum Tragen. Manche mögen nicht so weit gekommen sein, wie sie wollten. Sie stecken in einer Sackgasse fest – ein Mut zum Wechsel könnte die Lösung sein. Eine andere Firma, eine andere Branche, eine andere Aufgabe. Doch auch wer die Karriereleiter empor geklettert ist, nach außen erfolgreich scheint, der mag innerlich feststellen, dass es eigentlich gar nicht das ist, was er tun wollte. Dass die Interessen ganz woanders liegen und die Arbeit keine Freude macht. Viele Fachkräfte aus unterschiedlichsten Branchen erkennen nicht den tieferen Sinn in dem, was sie tun. Auch manche Manager in Konzernen sind genervt von ziellosen Meetings, endlosen Abstimmungsschleifen, politischen Spielchen. Von mangelnder Wertschätzung und lähmender Bürokratie.

Sie vermissen Freiheit und Gestaltungsspielraum, wollen ihre eigenen Ideen umsetzen, selbst- statt fremdbestimmt sein. Waren bisher Karriere, Geld und Status der höchste Maßstab für sie, so tritt nun die Sehnsucht nach einer erfüllenden und sinnstiftenden Aufgabe in den Vordergrund. Manch ein Manager zieht die Reißleine, macht sich selbständig, gründet selbst ein Unternehmen. Oder steigt in ein vielversprechendes Start-up ein, in das er seine Erfahrungen und Kontakte einbringen kann.

Auch Frustration kann zum Burnout führen
Viele arrangieren sich im ungeliebten Job und leben ihr Leben in der Freizeit aus, nach Feierabend und am Wochenende. Ein schwacher Trost. Schließlich können permanente Unzufriedenheit und Frustration im Job auf Dauer krank machen. Wer es nicht schafft, das Hamsterrad zu verlassen, der fühlt sich bald erschöpft, müde und ausgebrannt. Nicht umsonst steigt die Zahl der Depressionen und Burnout-Fälle immer mehr an. Psychische Erkrankungen zählen inzwischen zu den häufigsten Ursachen für Berufsunfähigkeit. Nicht nur permanenter Stress, Überarbeitung und Überforderung können zu einem Burnout-Syndrom führen, sondern auch emotionale Erschöpfung. Und die resultiert ja gerade aus Frustration, Desillusionierung, Abstumpfung durch Routine und aus einer Diskrepanz zwischen Erwartung und Realität. Hier hilft nur eine Veränderung, der Mut zu einem Neuanfang. Die Kraft für einen Wechsel findet man in der Antwort auf die Frage: Wofür lohnt es sich, noch einmal richtig durchzustarten?

Selbsterkenntnis: Was will ich wirklich?
Der erste Schritt ist die Selbsterkenntnis: Man muss wissen, was man wirklich will. Wer ein Ziel im Leben hat, hinter dem er hundertprozentig steht, kann sich selbst motivieren und mentale Energien freisetzen. Der schöpft Kraft aus seinem Tun und steigert die Leistungsfähigkeit. Jetzt hat man noch einmal die Chance, das Ruder herumzureißen, seine Träume zu verwirklichen, seinem Leben eine neue Richtung zu geben. Für den einen mag es reichen, einen Gang zurückzuschalten, seine Arbeitszeit zu reduzieren, gewisse Abstriche beim Gehalt in Kauf zu nehmen, um mehr Quality Time in der Freizeit zu haben: Mehr Zeit für die Familie, das Hobby, den Sport oder ehrenamtliches Engagement.

Für den anderen gibt es vielleicht Möglichkeiten, innerhalb des Unternehmens in interessantere Bereiche zu wechseln. Ist das nicht möglich, dann sollte man seine Fühler nach einem neuen Arbeitsplatz ausstrecken, der einem besser gefallen könnte. Offen für die Angebote von Headhuntern sein und in einem anderen Unternehmen durchstarten. Der entscheidende Schritt ist, sich nicht als Opfer des Schicksals zu sehen, sondern Verantwortung für sich selbst zu übernehmen.

Steve Jobs: Mut, dem Herzen zu folgen
„Ihre Zeit ist begrenzt, also vergeuden Sie sie nicht, indem Sie ein fremdbestimmtes Leben führen“, appellierte Apple-Gründer, Hightech-Genie und Visionär Steve Jobs 2005 in seiner legendären Rede vor den Absolventen der Elite-Universität Stanford. „Und vor allem: Haben Sie den Mut, Ihrem Herzen und Ihrer Intuition zu folgen. Alles andere ist sekundär“, so Steve Jobs.

Fazit
Die Midlife Crisis bietet die Chance, das Leben zu überdenken und neu zu gestalten. Wer die Frage „Wofür lohnt es sich, noch einmal richtig durchzustarten?“ für sich beantworten kann, der wird auch die nötige Kraft finden. Die Kraft dafür, die Komfort-Zone zu verlassen, sich auf ein Wagnis einzulassen und neue Horizonte zu erschließen. Entscheidend ist letztendlich, zu erkennen, was man wirklich will – und es dann auch zu tun! Dann liegt auch in dieser Krise eine echte Chance.

Über den Autor
Der Wirtschafts- und Finanzjournalist Markus Hofelich lebt mit seiner Familie im Süden von München. Seine journalistische Erfahrung sammelte er als Redaktionsleiter beim DIV Deutscher Industrieverlag, als stellvertretender Chefredakteur von Cash. sowie als Chefredakteur des Wirtschaftsmagazins „Unternehmeredition“ der GoingPublic Media AG. Markus Hofelich ist Diplom-Kulturwirt und hat an den Universitäten Passau und an der Pariser Sorbonne studiert.

Aktuell hat er die Website SinndesLebens24.de gestartet, ein Online-Magazin für Philosophie, Glück und Motivation, und ist auf der Suche nach neuen Herausforderungen.

Quelle: experteer Magazin