Viele Chefs funktionieren lieber im System, als Haltung zu zeigen. Warum echte Führung unbequem ist – und woran sie oft scheitert.

Es gab eine Zeit, da war das Managerleben noch relativ einfach. Man sprach nicht von „Leadership“ oder „agiler Führung“ – Chefs waren Chefs, Führungskräfte eben Führungskräfte, und Mitarbeiter einfach Mitarbeiter. Hierarchie galt als selbstverständlich, und wer oben saß, gab den Ton an.

Heute ist das anders. Moderne Führung verlangt mehr als bloße Anweisungen und blinde Gefolgschaft. Sie erfordert emotionale Intelligenz, Authentizität und vor allem das Vertrauen der Mitarbeiter. 

Mitarbeiter erwarten von ihren Führungskräften weit mehr Menschlichkeit, als es die oberen Management-Ebenen oft wahrhaben wollen.

Der Mensch ist nicht nur eine „Human Ressource“, sondern ein Individuum mit Bedürfnissen.

Während Unternehmensleitungen sich häufig auf KPIs, Effizienz und Strukturen fokussieren, wünschen sich Teams vor allem Nähe, Wertschätzung und ehrliches Interesse an ihrer Entwicklung.

Management vs. Führung – Wo liegt eigentlich der Unterschied?

Der Managementexperte Warren Bennis formulierte es treffend: „The manager does things right; the leader does the right thing.“ Das bedeutet: Management sorgt für Ordnung und Effizienz, Führung schafft Richtung und Sinn.

 

Natürlich sind Management-Skills wichtig – aber ohne echte Führung bleibt ein Team nur eine lose Gruppe von Individuen, die Aufgaben erledigen, anstatt sich gemeinsam für eine Vision zu engagieren.

Drei Gründe, warum echte Führung nicht immer gelingt

Führen heißt mehr, als nur eine leitende Position zu besetzen. Es erfordert Fingerspitzengefühl, Mut und Authentizität – Qualitäten, die manchmal unterschätzt oder zugunsten von Kontrolle und Anpassung verdrängt werden. Drei zentrale Gründe, warum echte Führung selten gelingt:

1. Führung erfordert emotionale Intelligenz

Gute Führung ist weit mehr als Fachwissen und strategisches Denken. Sie erfordert die Fähigkeit, Menschen zu verstehen, mit ihren Emotionen umzugehen und sie auf einer tieferen Ebene zu erreichen. Studien zeigen, dass emotionale Intelligenz ein entscheidender Faktor für erfolgreiche Führung ist – nicht nur für den Aufbau starker Teams, sondern auch für den Zusammenhalt und für den langfristigen Unternehmenserfolg.

Interessanterweise nimmt die Bedeutung klassischer analytischer und fachlicher Kompetenzen mit zunehmender Hierarchiestufe ab. Während Zahlen, Daten und Prozesse beim Einstieg in die Berufskarriere entscheidend sein mögen, ist es auf Führungsebene vor allem die Fähigkeit, Beziehungen zu gestalten, Konflikte zu lösen und andere zu inspirieren. Führungskräfte, die ihre eigenen Emotionen nicht reflektieren und steuern können, laufen Gefahr, nicht nur sich selbst, sondern auch ihre Teams in Unsicherheit und Orientierungslosigkeit zu führen.

Und doch wird diese Fähigkeit in vielen Unternehmen nach wie vor unterschätzt. Zwar steht „emotionale Intelligenz“ längst in Stellenausschreibungen, doch im Alltag zählt meist noch immer die vermeintlich „harte“ Kompetenz – Zielvorgaben erfüllen, Prozesse optimieren, Ergebnisse liefern. Wer aber seine Leute nicht wirklich versteht, wird sie auch nicht nachhaltig führen können.

2. Führung heißt Verantwortung – und die macht angreifbar

Manager können Aufgaben delegieren, Verantwortung abgeben und sich hinter Prozessen und Strukturen verstecken. Führungskräfte hingegen tragen Verantwortung – nicht nur für Ergebnisse, sondern auch für Menschen, die diese liefern. Wer wirklich führt, muss Entscheidungen treffen, auch wenn sie unpopulär sind. Das bedeutet, sich der Kritik auszusetzen, Angriffsfläche zu bieten und mit Widerstand umzugehen.

Genau hier liegt eine der größten Hürden für echte Führung: Verantwortung zu übernehmen bedeutet nicht nur, für Erfolge einzustehen, sondern auch für Fehler – besonders für die eigenen. Doch genau hier wird es unangenehm. Allzu oft werden Fehler der Führungsriege unter den Teppich gekehrt oder auf andere abgeschoben, um das eigene Image zu schützen. Doch wer wahre Führung übernimmt, kann sich nicht hinter Floskeln, Strukturen und Ausreden verstecken.

Es bedeutet, sich nicht hinter „der Konzernstrategie“ oder „den Vorgaben von oben“ zu verstecken, sondern klar Haltung zu zeigen – selbst wenn es unbequem wird. Doch genau das vermeiden viele. Statt mutige Entscheidungen zu treffen, ziehen sie es vor, sich in der sicheren Rolle des reinen Organisators aufzuhalten, Zahlen zu verwalten, Meetings abzuhalten und Prozesse zu optimieren.

Das Problem: Wer nur verwaltet, aber nicht führt, hinterlässt ein orientierungsloses Team. Mitarbeiter spüren, wenn ihre Führungskraft unsicher ist oder keine echten Entscheidungen trifft. Das führt zu Misstrauen, Frustration und letztlich auch zu schlechteren Ergebnissen. Führung bedeutet, sich aus der Deckung zu wagen – mit dem Risiko, Fehler zu machen, aber auch mit der Chance, Veränderung anzustoßen.

3. Führung braucht Authentizität – aber die ist nicht immer bequem

Mitarbeiter folgen nicht einem Titel, sondern einer Persönlichkeit. Eine Führungskraft kann noch so qualifiziert und fachlich kompetent sein – wenn sie nicht echt wirkt, wird ihr niemand langfristig vertrauen. Menschen merken intuitiv, ob jemand seine Rolle spielt oder ob er wirklich hinter dem steht, was er sagt und tut. Doch genau hier beginnt das Dilemma: Viele Unternehmen erwarten von ihren Führungskräften, in ein bestimmtes Schema zu passen – eine Agende umzusetzen – einfach im Unternehmenssinne zu funktionieren.

Die Folge: Statt ihre eigene Persönlichkeit und Führungsstärke zu entwickeln, versuchen viele, sich den Erwartungen „von oben“ anzupassen. Sie imitieren den Führungsstil anderer, übernehmen Management-Gedöns und verlieren dabei das, was sie als Führungskraft eigentlich stark machen könnte – ihre Authentizität. Verständlich, eine Abweichen könnte den Kopf – den Posten kosten.

Doch gute Führung heißt nicht, sich zu verbiegen. Es bedeutet, eine klare Haltung einzunehmen, als Führungskraft Werte zu vertreten und konsistent zu handeln – auch wenn es nicht jedem gefällt. Authentizität heißt nicht, immer allen alles recht zu machen. Es bedeutet vielmehr, sich treu zu bleiben und gleichzeitig flexibel genug zu sein, um auf Menschen und Situationen angemessen einzugehen. Das erfordert Mut – aber es zahlt sich aus.

Wie entwickelt man echte Führungskompetenz?

Gute Führung ist eine Fähigkeit, die kontinuierlich entwickelt und verfeinert werden muss. Viele sitzen dem Irrglauben auf, dass Führungsqualitäten eine Frage von Erfahrung oder angeborenem Talent sind – doch in Wahrheit hängt effektive Führung vor allem davon ab, wie bewusst man an sich selbst arbeitet.

1. Selbstreflexion: Sich selbst verstehen, bevor man andere führt

Führung beginnt immer bei der eigenen Persönlichkeit. Wer sich selbst nicht kennt oder sich erst finden muss, kann auch keine klare Richtung vorgeben. Die besten Führungskräfte wissen, was sie antreibt, welche Werte ihnen wichtig sind und wo ihre Stärken und Schwächen liegen. Sie stellen sich regelmäßig Fragen wie:

• Warum will ich führen? Geht es mir um Einfluss, Gestaltungsmöglichkeiten oder den Erfolg meines Teams?
• Welche Werte bestimmen mein Handeln? Und lebe ich diese Werte konsequent vor?
• Wie reagiere ich in Konfliktsituationen? Bin ich zu diplomatisch oder zu konfrontativ?
• Wie nehmen andere mich wahr? Gibt es einen Unterschied zwischen meinem Selbstbild und dem, was mein Team über mich denkt?

Selbstreflexion ist ein fortlaufender Prozess – lebenslang. Wer sich als Führungskraft nicht regelmäßig hinterfragt, bleibt stehen – und das merkt das Team.

2. Empathie zeigen: Menschenführung ist keine Einbahnstraße

Führung ist kein Monolog. Wer glaubt, dass es ausreicht, Anweisungen zu geben und die erbrachten Ergebnisse zu kontrollieren, wird niemals eine echte Führungspersönlichkeit. Erfolgreiche Führungskräfte hören zu, nehmen ihre Mitarbeiter ernst und verstehen ihre individuellen Stärken, Sorgen und Motivationen.

Empathie bedeutet nicht, jedem Mitarbeiter den Wunsch von den Lippen abzulesen oder ein Dauergrinsen im Gesicht zu haben. Es bedeutet, echtes Interesse an den Menschen zu zeigen, die man führt – zu erkennen, was sie brauchen, um ihr Potenzial zu entfalten, und auch in schwierigen Momenten an ihrer Seite zu stehen.

Ein einfacher Test:

• Weiß ich, was meine Mitarbeiter antreibt?
• Kenne ich ihre beruflichen Ziele?
• Habe ich mir die Zeit genommen, ihre Sichtweisen wirklich zu verstehen?

Wer nur Zahlen und Prozesse sieht, aber nicht die Menschen dahinter, führt am Ende niemanden – sondern verwaltet nur und betrachtet Menschen als Human Resources.

3. Mut zur Entscheidung: Klare Richtung statt endloser Abstimmungsrunden

Als Führungskraft gehört es zum täglich Brot, Entscheidungen zu treffen. Und zwar nicht nur dann, wenn alle kopfnickend zustimmen, sondern gerade dann, wenn es schwierig wird. Viele Führungskräfte zögern aus Angst vor Fehlern oder Konflikten. Doch auch zu langes Zögern kann ein Fehler sein. 

Gute Führungskräfte wissen: Keine Entscheidung ist oft schlimmer als eine falsche Entscheidung. Führung bedeutet nicht, immer richtig zu liegen, sondern Verantwortung zu übernehmen – auch für Fehleinschätzungen.

• Habe ich den Mut, unpopuläre Entscheidungen zu treffen und gesunde Risiken einzugehen?
• Vermeide ich schwierige Gespräche oder gehe ich sie aktiv an?
• Können sich meine Mitarbeiter darauf verlassen, dass ich eine klare Richtung vorgebe?

Mut in der Führung bedeutet nicht, rücksichtslos oder impulsiv zu handeln. Es bedeutet, fundierte Entscheidungen zu treffen – und diese auch zu vertreten.

4. Karrierewissen aneignen: Verstehen, wie Einfluss funktioniert

Wer in eine Führungsposition aufsteigen will, muss auch verstehen, wie Einfluss im Berufsleben funktioniert. Manche Menschen lernen das von klein auf – sie wachsen in Umfeldern auf, in denen Netzwerken, strategisches Denken und souveränes Auftreten selbstverständlich sind oder vom Elternhaus gar direkt gefördert werden. Andere müssen sich dieses Wissen erst aneignen.

• Wie baue ich wertvolle Kontakte auf und pflege sie langfristig?
• Wie präsentiere ich meine Erfolge, ohne mich selbst zu überschätzen?
• Wie entwickle ich meine eigene „Marke“ – Personal Brand – als Führungskraft?

Wer dagegen nur darauf wartet, irgendwann „entdeckt“ zu werden, überlässt seine Karriere dem Schicksal. Stattdessen lohnt es sich, gezielt zu lernen, wie man sich als Führungskraft positioniert – sei es durch Mentoren, Bücher, Weiterbildungen oder den Austausch mit erfolgreichen Menschen.

Führung ist ein Entwicklungsprozess

Niemand wird als perfekte Führungskraft geboren. Entscheidend ist auch nicht, ob man Talent dafür hat, sondern ob man bereit ist, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Gute Führung erfordert Selbstreflexion, Empathie, Entscheidungsstärke und strategisches Denken – und vor allem den Mut, Verantwortung zu übernehmen. Führung ist demzufolge nichts, was man ‚irgendwann beherrscht‘ – sie ist eine Fähigkeit, die man jeden Tag neu beweisen muss.

Über den Autor

Fred Eichwald ist Unternehmensinhaber von arbeits-abc.de. Als erfahrener Unternehmer hat er sich uns 2004 darauf spezialisiert, Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmen bei der Optimierung ihrer Arbeitsweise zu unterstützen. Er ist davon überzeugt, dass ein wertschätzendes Miteinander zwischen Führungskräften und Mitarbeitern der Schlüssel zum Erfolg eines Unternehmens ist.

Quelle: arbeits-abc.de

Die Rekrutierung von Personal im Ausland kann eine wirksame Maßnahme sein, um offene Stellen zu besetzen. Doch der Aufbau und die Führung globaler Teams stellen neue Anforderungen an Führungskräfte, Personalverantwortliche und Mitarbeitende. Martin Tillert, Partner Director DACH bei G-P, gibt Tipps, welche Veränderungen im Unternehmen notwendig sind, um den Besonderheiten des grenzüberschreitenden Arbeitens gerecht zu werden.

In Deutschland fehlen rund zwei Millionen Fachkräfte – über alle Branchen hinweg. Waren vor der Pandemie noch vor allem Spezialisierungen in den Bereichen Pflege und Erziehung betroffen, ist der Mangel nun auch im Handwerk und dem Verkehrssektor massiv gewachsen. Aber auch in der Gastronomie, der IT oder dem Maschinenbau können viele Unternehmen offene Stellen nicht besetzen. Gehen die Babyboomer in Rente, wird sich die Situation weiter verschärfen. Vor diesem Hintergrund erweist sich die Personalsuche im Ausland für deutsche Unternehmen als wirksames Mittel, um die Fachkräftelücke zu schließen.

Expansion erfordert Anpassungen der Unternehmenskultur

Angesichts der Flexibilität neuer Modelle wie Remote Work ist es für internationale Fachkräfte oft nicht mehr notwendig, für einen Arbeitsplatz nach Deutschland zu ziehen. Technologie ermöglicht es, dass Arbeitnehmerinnen / Arbeitnehmer von ihrem Heimatland aus für deutsche Unternehmen tätig sein können. Damit ein solches globales Wachstum nachhaltig ist, muss sich die Unternehmenskultur jedoch an die Besonderheiten des grenzüberschreitenden Arbeitens anpassen.

Vor diesem Hintergrund zeigt der Global Growth Report 2023 von G-P einige Aspekte auf, die Unternehmen bei der Gestaltung einer globalen Unternehmenskultur, die allen Beteiligten gerecht wird, helfen können. Für die Studie wurden weltweit 5.500 Beschäftigte, davon 500 aus Deutschland, und 2.500 Führungskräfte zu ihren Vorstellungen bezüglich der Arbeit in globalen Teams befragt. Sprachliche oder kulturelle Barrieren lassen 42 Prozent der deutschen Befragten demnach am stärksten zweifeln, ob sie in einem solchen Kontext arbeiten möchten. 29 Prozent geben zudem an, zu zögern, weil sie es sich schwierig vorstellen, über Grenzen hinweg Beziehungen zu Kolleginnen / Kollegen aufzubauen. 28 Prozent haben aufgrund des Arbeitens in verschiedenen Zeitzonen Bedenken.

Strukturen inklusiv gestalten – global und regional

Diese Ergebnisse legen nahe, dass das Management internationaler Teams noch einmal mehr darauf setzen muss, sich in Beschäftigte hineinzuversetzen und verschiedene Perspektiven einzunehmen. Dialogorientierte Kommunikation und eine Entscheidungsfindung, die die Mitarbeitenden einbezieht, helfen, unterschiedliche Weltanschauungen, Wertvorstellungen und ethische Hintergründe zu berücksichtigen. So kann die Vielfalt eines Teams auch zu seiner Stärke werden.

Verschiedene Praktiken helfen, sicherzustellen, dass alle Mitarbeitenden unabhängig von Standort oder kulturellem Hintergrund die gleichen Teilhabemöglichkeiten haben. Beispielsweise sollten Teammeetings zeitlich so gelegt werden, dass alle Mitarbeitenden die Chance haben, daran teilzunehmen. Betriebsversammlungen können über das Jahr verteilt in unterschiedlichen Zeitzonen stattfinden. Sprachlich sollten alle den Inhalt verstehen können.

Was Urlaubsregelungen angeht, können Unternehmen Betriebsferien mit regionalen Feiertagen und flexibler Urlaubsgestaltung kombinieren, was ebenfalls zu einer globalen Kultur beiträgt, ohne die kulturelle Identität einzelner Länder zu gefährden. Auch Trainings zur kulturellen Sensibilisierung und zur interkulturellen Kommunikation sind sinnvoll, um die Belegschaft für das Arbeiten in einem globalen Team vorzubereiten.

Kreativ und flexibel: Neue Top-Anforderungen an Führungskräfte

Es liegt auf der Hand, dass Personalführung in remote aufgestellten Teams spezifische Anforderungen an Führungskräfte mit sich bringt. Auch in einem solchen Kontext gilt es, ein Zugehörigkeitsgefühl zu vermitteln, damit Teams offen und ehrlich zusammenarbeiten. Dies scheint den befragten Managerinnen / Managern bewusst zu sein: 36 Prozent geben an, Bedenken zur Aufrechterhaltung einer unternehmensweiten Kultur über alle Regionen hinweg haben sie schon einmal davon abgehalten, Fachkräfte in einem anderen Land anzustellen.

Führungskräfte sollten sich daher ein neues Skillset zulegen, um in globalen Teams arbeiten und diese führen zu können. Der Studie zufolge glauben die befragten Entscheiderinnen / Entscheider, dass es dabei vor allem auf Kreativität (44 Prozent), Flexibilität (41 Prozent) und die Fähigkeit zur Mediation (37 Prozent) ankommt. Analog dazu sind die Angestellten der Auffassung, Führungskräfte in länderübergreifenden Teams müssen vor allem flexibel sein, wie 52 Prozent der deutschen Befragten angeben. Den internationalen Befragten sind darüber hinaus Kreativität bei der Problemlösung (53 Prozent) und interkulturelle Kommunikationsfähigkeit (51 Prozent) besonders wichtig. Jeder zweite deutsche Befragte betont zudem die Bedeutung von Empathie (50 Prozent) als Führungsqualität.

Administrative Hürden überwinden und Expert:innen hinzuziehen

Darüber hinaus müssen Führungskräfte beim Management globaler Teams auch administrative Belange meistern. Dem Global Growth Report zufolge sehen 39 Prozent der befragten Entscheiderinnen / Entscheider die größten Herausforderungen darin, ihre Angestellten über Ländergrenzen hinweg angemessen zu unterstützen und international verschiedene Urlaubs- und Kündigungsregelungen im Blick zu behalten. Die Auswahl passender Kollaborationstools und finanzielle Aspekte wie die Berücksichtigung von Wechselkursen oder Steuern empfinden 38 Prozent als herausfordernd.

Diese administrativen Prozesse lassen sich durch die Zusammenarbeit mit den richtigen Partnern leichter managen. So bieten beispielsweise KI-gestützte Plattformen für globales Wachstum eine Lösung für Compliance- und Verwaltungshürden, indem sie Employer-of-Record-Modelle (EOR) und Expertenberatung vor Ort verbinden. Solche Lösungen bieten Entscheiderinnen / Entscheidern Zugriff auf fachliche Expertise und ermöglichen es ihnen, steuer- und arbeitsrechtliche Angelegenheiten rechtskonform zu adressieren. Dadurch sparen sie Zeit, die ihnen für Maßnahmen zur Förderung einer länderübergreifenden Unternehmenskultur bleibt.

Auf diese Weise hilft Technologie Unternehmen, Herausforderungen bei der internationalen Personalbeschaffung zu meistern – einer Maßnahme, die sich angesichts weltweiter Entwicklungen im HR-Bereich zunehmend als adäquate Lösung für den Fachkräftemangel etabliert.

Über den Autor

Martin Tillert ist New-Work-Experte und Partner Director DACH bei G-P/Globalization Partners, dem Pionier und Marktführer der globalen Beschäftigungsbranche. G-P liefert seit 2012 Produkte für die Compliance und Belegschaft in der globalen Arbeitswelt, die auf die Bedürfnisse wachsender Unternehmen zugeschnitten sind.

Quelle: hrjournal.de

Selbstreflexion ist das Merkmal starker Führung. Erst die Arbeit an dir selbst macht die Arbeit mit anderen möglich und erfolgreich.

Der Fisch beginne am Kopf zu stinken, so Hirnforscher und Neurobiologe Gerald Hüther, der das norddeutsche Sprichwort zitiert, um die Verantwortung von Führungskräften deutlich zu machen. Doch das Gehirn und Mindset von Leadern sei, wie bei anderen Menschen auch, zeitlebens veränderbar – wenn wir bereit seien, an uns zu arbeiten.

Für angehende Führungskräfte und auch für alteingesessene Leader gilt deshalb:Wer sich selbst kennt, akzeptiert und reflektiert, hat ein ausgezeichnetes Fundament, um ein ganzes Team zu führen. Vor allem langjährige Führungskräfte können ein Lied davon singen. Zu den schmerzlichsten Erkenntnissen ihrer Karriere gehört, dass niemand als Chef geboren wird, sondern zu einem wird. Es ist ein weiter Weg. Selbstreflexion hilft, dieses Fundament aufzubauen, das ein ganzes Team tragen kann.

Wie kann ich an mir arbeiten, um eine bessere Führungskraft zu werden?

Zunächst die schlechte Nachricht: Es gibt keine Abkürzung, um besser zu führen. An der Arbeit an dir selbst führt kein Weg vorbei. Die gute Nachricht aber ist, dass der Prozess der Selbstreflexion dir nicht nur hilft, eine gute Führungskraft zu werden, sondern auch dabei, eine Inspiration für dein Team zu sein.

1. Situatives Führen: Du hast mehr als nur eine Rolle – lerne sie kennen

Die Arbeitswelt entwickelt sich heute dynamischer; Agilität steht weit oben. Und auch trotz klarer Rollenverteilung ist Flexibilität gefragt, wenn du Führungskraft bist.

Ein guter Leader ist in der Lage, situativ zu führen. Die Herausforderung besteht darin, ein einengendes, tunneblickhaftes Verständnis, wie ein Führungsstil zu sein hat, über Bord zu werfen. Der Grundsatz der situativen Führungstheorie besteht darin, dass es nicht „den einen perfekten Führungsstil“ gibt, der alle anderen überragt. Führungskräfte sollten sich vielmehr der jeweiligen Situation anpassen, so die Idee des Organisationspsychologen Fred Edward Fielder.

Das bedeutet in der Umsetzung zum Beispiel:

• Du berücksichtigst die individuelle Beziehung und Entwicklung zum Mitarbeiter.
• Du wirst dir deiner Position und Verantwortung bewusst.
• Du gehst auf die Erfahrungsstufe ein und passt deinen Stil an (Delegieren, Partizipieren, klare Anweisungen erteilen oder Trainieren).
• Du nimmst verschiedene Führungselemente auf, die unterschiedlichen Stilen entstammen.

2. Beobachten: Stärke deine Wahrnehmung und trainiere deine Aufmerksamkeit

Erfolgreiche Führungskräfte wissen, was um sie herum passiert und mit welchen Menschen sie sich umgeben. Denn sie haben feine Fühler, weil sie ihre Aufmerksamkeit und Beobachtungsgabe stetig trainieren. Das hilft dir dabei, nicht in impulsive Handlungen zu verfallen und außerdem, einzelne Teammitglieder besser zu verstehen. Ein Punkt, an dem du in deinem Arbeitsalltag in vielen Situationen arbeiten kannst – etwa während eines Meetings, bei einem Feedbackgespräch oder auch nur während einer gemeinsamen Kaffeepause mit Kollegen.

Was dich als Führungskraft dabei stärken kann:

• aktives Zuhören, ohne ins Wort zu fallen
• divergentes, kreatives Denken
• Blickkontakt halten
• innehalten und ruhig Atmen
• Fragen stellen

3. Selbstakzeptanz: Lerne dich so zu nehmen, wie du bist

Du neigst dazu, dich ständig mit deiner Konkurrenz zu vergleichen und du beginnst, an dir zu zweifeln? Konkurrenzgedanken liegen in der Natur des Menschen. In der Führungsetage sind sie omnipräsent. Wenn du ein Team selbstsicher führen möchtest, ist es jedoch von großer Bedeutung, gelassener damit umzugehen.

Selbstakzeptanz ist ein wichtiger Schritt, um an dir und deiner Führungspersönlichkeit arbeiten zu können. Denn viele Menschen überspringen diesen essenziellen Schritt, wenn sie Persönlichkeitswachstum anstreben.

Überhaupt gilt: Selbstakzeptanz ist Voraussetzung für Veränderung, was zunächst paradox klingt. Aber sie hilft dabei, dass du deine Schwächen nicht krampfhaft verdrängst, sondern sie annimmst. Das bedeutet auch, deine aktuelle Situation zu akzeptieren, wie sie gerade ist.

Genaues Hinschauen und Akzeptieren macht erst möglich, Veränderungspotenzial zu erkennen: Was kann und darf bleiben, was ist veränderbar?

4. Selbstwahrnehmung vs. Fremdwahrnehmung: Setze dir beide Brillen auf

Nicht alles, was andere dir über dich erzählen, muss der Wahrheit entsprechen. Zumindest nicht deiner Wahrheit. Und doch bringt uns die Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung zum Nachdenken.

Für konstruktives Feedback solltest du stets offen sein. Das bedeutet auch, Einschätzungen von anderen nicht als persönlichen Angriff zu werten, sondern sie wertungsfrei zu betrachten oder sie gegebenenfalls als Möglichkeit zu nehmen, um etwas zu verändern. Oft fällt es uns schwer, die Brille der Selbstwahrnehmung abzulegen, um die der Fremdwahrnehmung aufzusetzen. Beide sind wertvoll und hilfreich, um als Leader zu wachsen. Lerne deshalb, Kritik zu empfangen.

5. Vorbildfunktion: Stelle Regeln auf, die du selbst erfüllst

Eine der bedeutendsten Schritte für angehende oder frischgebackene Führungskräfte ist, im Arbeitsalltag eines Chefs zu lernen, was es bedeutet, Regeln vorzugeben, die auch für dich gelten. Du erwartest Zuverlässigkeit, Absprachen oder Transparenz? Dann ist es höchste Zeit, das alles selbst vorzuleben, bevor du damit an dein Team herantrittst.

6. Verantwortung: Fehler passieren – stehe zu ihnen

Die wohl größte Baustelle von Führungskräften ist manchmal die Art, wie sie mit Fehlern umgehen. Um ein ganzes Team verantwortungsvoll führen zu können, nimmt die Fehlerkultur, die von Vorgesetzten maßgeblich geprägt wird, eine Schlüsselrolle ein.

Psychologe Guy Winch bezeichnet das Nicht-Zugeben von Fehlern als eine mentale Abwehrstrategie. Demnach haben es vor allem Führungskräfte mit einem großen Ego schwer, zu einem Fauxpas zu stehen. Selbstsicherheit hingegen hilft, auch Fehler zugeben zu können. Übe dich deshalb darin, Verantwortung für Handlungen zu übernehmen, Fehler nicht als Makel zu sehen und sie nicht auf andere zu schieben, vor allem nicht, wenn du dich als Führungskraft ohnehin in einer Machtposition befindest.

7. Prinzipientreue: Handle nach den Werten, die du vertrittst

Auch wenn es unbequem wird, du dich bloßstellen könntest oder du einen mutigen Schritt nach vorne wagen musst: Bleibe den Werten und Prinzipien treu, die dir wichtig sind, nachdem du sie aufgestellt hast.

Führungskräfte, die ihr Handeln nach den Werten und Prinzipien ausrichten, die sie nach außen hin kommunizieren, können nachts nicht nur frei von Schuldgefühlen einschlafen. Sie sind auch ein Vorbild für ihr Team, indem sie Ehrlichkeit, Loyalität und Zuverlässigkeit beweisen, weil sie sich selbst in herausfordernden Situationen stets treu bleiben.

8. Growth Mindset: Höre mit dem Lernen nicht auf

Ein Growth Mindset zu haben, bedeutet, Fähigkeiten als etwas Erlernbares zu betrachten. Zum Vergleich: Menschen mit einem Fixed Mindset sind tief davon überzeugt, dass sie mit dem, was sie können und haben – etwa die Intelligenz – auf die Welt gekommen sind.

Eine Wachstumsmentalität hingegen lässt zu, dass du neugierig, lernfähig und offen bleibst. Unabhängig davon, wie viele Jahre du nun schon Führungskraft bist oder ob du gerade erst beginnst, aufzusteigen, wir sind in der Lage, jeden Tag etwas Neues über uns selbst zu lernen.

Die Entwicklung einer solchen Mentalität kann viele Jahre in Anspruch nehmen. Doch der Prozess hilft dir dabei, dich fit zu machen für einen inspirierenden, erfolgreichen Alltag als Leader – mit allen Höhen und Tiefen, die dazugehören.

Quelle: arbeits-abc.de

Der Aufstieg von Fachexperten in den Chefsessel ist oft eine Ernüchterung. Denn es fehlt nicht selten die Führungskompetenz.

Wenn ein Wechsel von Fach- zur Führungskraft stattfindet, birgt der Schritt Risiken. Schon in den ersten 18 Monaten sollen rund 40 Prozent an ihrer neuen Aufgabe kläglich scheitern – sagt das Wirtschaftsmagazin Forbes. Vor allem die Besetzung ohne konkretes Anforderungsprofil ist problematisch.

Dennoch passiert es: In der Annahme, dass Fachexperten sich auch im Chefsessel gut machen, täuscht Fachkompetenz über fehlende Führungskompetenz hinweg. Mitarbeiter werden befördert und finden sich plötzlich in einer Führungsrolle wieder. In einer Rolle, in der Führung vielleicht gerne, Verantwortung jedoch nicht immer übernommen wird. Es ist ein nur allzu bekanntes Szenario, eine schmerzliche Erfahrung für Unternehmen und für ihre Mitarbeiter.

Probleme, die sich beim Wechsel von Fach- zur Führungskraft ergeben

Fachexperten, die auf Ihrem Gebiet wunderbar bewandert sind, sind nicht zwangsläufig in der Lage, auch zu führen. Immerhin: Auch Führungskräfte fallen nicht vom Himmel, sondern entwickeln sich stetig weiter. Dennoch ergeben sich einige spezielle Probleme, wenn Fachexperten in den Chefsessel aufsteigen und die erst noch bewältigt werden müssen:

1. Kein Fokus auf Mitarbeiterentwicklung

Statt sich (nur) auf die Lösung eigener fachlicher Probleme zu konzentrieren, liegt die Aufgabe von Führungskräften auch und vor allem darin, Mitarbeiter zu entwickeln. Der Fokus ist breiter: Es geht um den Erfolg des Unternehmens und darum, Ziele und Visionen zu definieren. Diese müssen im nächsten Schritt zudem vermittelt werden – eine Aufgabe, die ebenfalls nicht immer ganz einfach ist. Klare Ziele sind jedoch wichtig, um das volle Potenzial von Mitarbeitern zu entfalten.

2. Fehlende Soft Skills

Starke kommunikative Skills sind die Basis einer guten Führung. Auch wenn fachliches Wissen hier und da fehlt, ist es heute kein Beinbruch, von Experten und in der Praxis „on the job“ zu lernen. Ja, sogar von den eigenen Mitarbeitern. Fehlen aber grundsätzlich wichtige soziale Kompetenzen, wie etwa Eigeninitiative, Begeisterungsfähigkeit, Flexibilität und Einfühlungsvermögen, wird es ein holpriger Weg in einer Führungsposition. Denn ein ganzes Team zu leiten, kommt mit großer Verantwortung daher, die solche Kompetenzen unbedingt voraussetzt.

3. Starke Konzentration auf das operative Geschäft

Sich auf das operative Tagesgeschäft zu konzentrieren und fachliche Probleme zu lösen, ist Aufgabe von Fachexperten. Diese Aufgaben loszulassen und an Mitarbeiter abzugeben, gehört zu den größten Herausforderungen. Nicht selten werden Probleme im operativen Geschäft, deren Verantwortung Mitarbeiter zu tragen haben, schlicht und ergreifend einfach zur „Chefsache“ erklärt; quasi an sich gerissen. Damit wird Mitarbeitern nicht nur Misstrauen signalisiert, sondern auch Verantwortung entzogen – keine gute Basis, um diese zu fördern.

4. Fehlende Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen

Sich vor wichtige Führungsaufgaben zu drücken, etwa große Entscheidungen zu treffen, kann in einem Autoritätskonflikt münden. Der Fachexperte, der plötzlich „Chef spielen soll“, wird nicht ernst genommen, weil er sich vor seiner Führungsverantwortung drückt. Ein Konflikt, der allzu häufig vorkommt – denn Entscheidungen zu treffen, bedeutet immer auch, Risiken einzugehen, die sich auf die Belegschaft, auf das Unternehmen und auf die eigene Position auswirken könnten. Doch eben diese Aufgabe, die viel Mut erfordert, macht Führung ebenso aus – eine Aufgabe, deren Umsetzung vielen nicht leicht von der Hand geht.

Sich über den Rollenwechsel bewusst werden

Delegation, Verantwortung, Fairness, Loslassen und Neugier auf das, was Mitarbeiter beschäftigt – das alles gehört zum Rollenwechsel dazu, wenn Fachexperten zur Führungskraft erklärt werden. Und es ist kein Ding der Unmöglichkeit, in diese Rolle hineinzuwachsen. Es ist möglich, Skills zu trainieren und sich darüber bewusst zu werden, dass sich der Arbeitsalltag nicht mehr ausschließlich um eigene Aufgaben, sondern um Aufgaben im ganzen Team dreht.

Die schwierigste Herausforderung aber ist häufig, sich selbst zu reflektieren und sich Schwächen ehrlich einzugestehen, um sich stetig weiterzuentwickeln, weil bekanntermaßen kein Meister vom Himmel fällt – ein Eingeständnis, das zur guten Führung dazugehört.

Quelle: arbeits-ABC.de

Manager ist nicht gleich Manager. Trotz unterschiedlicher Charaktere eint viele Führungskräfte eins: der berufliche Erfolg. Und dieser liegt laut Studien in folgenden 13 Eigenschaften und Merkmalen begründet:

1. Rhetorische Fähigkeiten

Die Redekunst gehört zu einer der wichtigsten Fertigkeiten, um als Führungskraft erfolgreich zu sein. Einerseits ist sie für eine überzeugende Wirkung unverzichtbar. Andererseits bestimmt die Rhetorik die Ausstrahlung eines Menschen in hohem Maße. Anders als bei Charaktereigenschaften lassen sich rhetorische Fähigkeiten vergleichsweise leicht erlernen und einüben. Dabei ist es wichtig, neben inhaltlichen Aspekten auch auf die eigene Stimme zu achten. Eine angenehme, aber durchsetzungsfähige Stimme ist ein Erfolgsgeheimnis vieler Führungskräfte.

2. Fähigkeit des kritischen und analytischen Denkens

Führungskräfte, insbesondere im wirtschaftlichen Bereich, verbindet zumeist ihre kritische und zugleich sehr analytische Denkweise. Dank dieser können sie Situationen schnell einschätzen, mögliche Probleme identifizieren und Lösungen finden. Im Zusammenspiel mit einem breiten Erfahrungshorizont führt dies zumeist zu den richtigen Entscheidungen. Auch hier gilt:

"Die Fähigkeit des analytischen Denkens ist trainierbar."

Nutze dafür professionelle Beratungs- und Weiterbildungsangebote.

3. Prägnantes Argumentieren und Handeln

Erfahrene Führungskräfte wissen, Dinge auf den Punkt zu bringen und hinsichtlich ihres Handelns Prioritäten zu setzen. Dies spiegelt sich sowohl in Gesprächen als auch in Berichten wider und wird von Verhandlungspartnern und Mitarbeitern oftmals sehr geschätzt. Angesichts einer täglich umfangreichen Informationsflut via Mail, Telefon und Social Media, kann diese Eigenschaft für Pluspunkte auf der Karriereleiter sorgen.

4. Hohe Lesekompetenz

Um in die Führungsetage kommen, ist es hilfreich über eine sehr gute Lesekompetenz zu verfügen. Erstens ist sie nützlich, um die Berichte der eigenen Mitarbeiter und Kollegen mit wenigen Blicken zu erfassen. Zweitens ermöglicht das Verstehen von aktuellen Fachbüchern und -Artikeln eine stete Horizonterweiterung. Drittens kann es auch von Vorteil sein, die ein oder andere Botschaft zwischen den Zeilen herauszufinden.

5. Fähigkeit des Zuhörens

Obwohl sie als Macher gelten, verstehen es erfolgreiche Unternehmer und Manager oftmals hervorragend zuzuhören. Nicht ohne Grund. Denn ein offenes Ohr und eine gute Auffassungsgabe schärfen das Verständnis für Partner, Kunden und Mitarbeiter und stellen eine ideale Grundlage für anstehende Entscheidungen dar. Diese Eigenschaft steht dabei immer Wechselspiel mit der Fähigkeit an der passenden Stelle prägnant zu argumentieren und zu handeln.

6. Ein hohes Maß an Motivation

Der Begriff der Motivation wird in diesem Punkt aus zwei Perspektiven betrachtet. Auf der einen Seite ist der Erfolg in der Führungsebene eng mit der eigenen Motivation verbunden. Auf der anderen Seite sind Führungskräfte in der Regel hervorragende Motivatoren, die Menschen mit ihren Worten und Handlungen bewegen können.

Dafür sind ein paar Grundkenntnisse in der Motivationspsychologie hilfreich. So unterscheiden Psychologen beispielsweise drei Arten von Motiven, um etwas zu tun:

1. das Leistungs-,
2. das Anschluss- und
3. das Macht-Motiv.

Das erstere bezieht sich auf Menschen, die sich beispielsweise gern Herausforderungen stellen. Das Anschlussmotiv wirkt bei Menschen, die sich durch die Aussicht auf interessante soziale Kontakte motivieren lassen. Das Machtmotiv ist ein wichtiger Antrieb bei Menschen, die es mögen ihre Mitmenschen zu bestimmen und zu beeinflussen.

7. Fähigkeit kreativ zu denken

Anders denken und neue Wege beschreiten. Nicht selten führen kreative und sogar verrückte Lösungsansätze zum Ziel. Dies zeigen unter anderem zahlreiche Werbekampagnen. Aber auch im Bereich Personalführung sind kreative Ansätze gefragt. So sorgt beispielsweise eine kreative Einbeziehung der Mitarbeiter in entscheidende Unternehmens Fragen oftmals für innovative Entwicklungen und Ideen.

8. Vernetzungsqualitäten

Erfolge brauchen Netzwerke. Und Netzwerke aus Freundschaften, Kollegen und Geschäftspartnern benötigen zudem intensive Pflege. Hierbei ist nicht die Masse der Kontakte entscheidend, sondern die Qualität. Denn Qualität geht auch hier vor Quantität.

Es spricht auch nichts dagegen etwas persönlicher, also menschlicher zu kommunizieren. Wir sind Menschen, keine Maschinen. Unser Bauchgefühl gibt oftmals einen ersten Vorgeschmack, ob es jemand ehrlich meint, das schnelle Geschäft machen möchte oder wir nur eine weitere Nummer auf dem Social-Counter darstellen.

9. Fähigkeit zum Delegieren

Ausgezeichnete Führungskräfte wissen, dass sie auch Aufgaben abgeben müssen, da sie nicht alles selbst erledigen können. Angesichts dieser Tatsache verstehen sie es bestehende Netzwerke aus Partnern und Mitarbeitern und deren Potenziale zu nutzen und Aufgaben zu delegieren. Um dies erfolgreich umzusetzen, ist es vorteilhaft Tätigkeitsbereiche umfassend analysieren zu können und über eine umfangreiche Menschenkenntnis zu verfügen.

10. Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit

Die stete Bereitschaft sich weiterzuentwickeln und an seinen Fähigkeiten zu arbeiten sowie Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind Schlüsselqualitäten erfolgreicher Führungskräfte. Sie bleiben stets lernbereit, passen sich schnell an neue Herausforderungen an und integrieren frische Perspektiven, um ihre Teams effektiv zu führen und den Unternehmenserfolg zu sichern.

11. Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern

Wertschätzung wirkt sich nicht nur positiv auf die Kreativität, Motivation und Leistung der Mitarbeiter aus, sondern auch auf die körperliche und geistige Gesundheit. Zudem identifizieren sich Mitarbeiter in einem wertschätzenden Unternehmen eher mit dessen Produkten, Leistungen und auch dem äußeren Erscheinungsbild.

Wertschätzung sollte stets ein Geben und Nehmen sein. Richtig eingesetzt und vor allem gelebt, wirkt sich Wertschätzung positiv auf die Mitarbeiter, die Führungskräfte und schließlich auf das gesamte Unternehmen aus.

12. Entscheidungsfreudig und risikobereit sein

Erfolgreiche Führungskräfte zeichnen sich durch eine zügige Handlungsfähigkeit aus, insbesondere in Situationen, die schnelle und oft schwierige Entscheidungen erfordern. Sie sind nicht nur entscheidungsfreudig, sondern auch bereit, kalkulierte Risiken einzugehen. So werden Chancen ergriffen, die andere eher meiden. Entscheidungsfreude und Risikobereitschaft erfordern ein tiefes Marktverständnis und Vertrauen in die eigene Urteils- und Leistungsfähigkeit.

13. Eine hohe emotionale Intelligenz

Die eigene Emotionen aber auch die der anderen zu verstehen und angemessen darauf zu reagieren, ist für Führungskräfte unerlässlich. Emotionale Intelligenz umfasst Selbstbewusstsein, Empathie, soziale Kompetenz und die Fähigkeit, Beziehungen untereinander zu pflegen und zu entwickeln. Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz können effektiver kommunizieren, Konflikte schneller lösen und ein positives Arbeitsumfeld schaffen, das zur Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung beiträgt. Sie verstehen es, ihre Teammitglieder zu inspirieren und zu motivieren, indem sie auf die Bedürfnisse und Gefühle ihrer Mitarbeiter eingehen.

Quelle: arbeitsABC.de

Die Serie „Game of Thrones“ ist für Fans weiterhin unglaublich fesselnd. Doch sieht man einmal vom Unterhaltungsfaktor ab, dann erkennt man schnell, dass die Serie auch ein Lernfeld ist, das auf einem realistischen Weltbild basiert. Und manchmal lassen sich gerade aus fantastischen Geschichten wichtige Lektionen ziehen.

Hier kommen die Top-6-Strategien aus Westeros, die du direkt auf dein Berufsleben übertragen kannst. Zumindest so lange, bis du deine eigene Drachenbrut hast, um Probleme zu lösen und an der Spitze zu bleiben…

1. Bestreite die Kämpfe, die am wichtigsten sind

In deinem Geschäftsleben wirst du ständig mit Kämpfen konfrontiert, deren Folgen für dich mal mehr und mal weniger wichtig sind. Bei Game of Thrones entscheiden einige Schlachten über die Zukunft der sieben Königreiche, während andere nur das Schicksal kleinerer Lehen bestimmen.

Wähle also weise. Sich für etwas einzusetzen oder sich gegen Standardverfahren zu wehren, kann dich Zeit und emotionale Anstrengungen kosten. Finde deshalb heraus, welche Projekte, Punkte oder Prinzipien am wichtigsten sind, und sei dir stets im Klaren darüber, wofür du die meiste Energie verbrauchen möchtest.

2. Zusammenarbeit für gemeinsame Ziele

Meist ist es ratsam, mit anderen zusammenzuarbeiten. Besonders wichtig ist es aber dann, wenn es um eine große Herausforderung oder ein gemeinsames Ziel geht. Es kann entscheidend sein, über die üblichen Grenzen hinweg mit anderen Teams zu arbeiten.

Ihr kämpft vermutlich nicht gegen Weiße Wanderer für die Zukunft der gesamten Menschheit, aber die Forschung zeigt, dass Teams oft am besten zusammenarbeiten, wenn sie innerhalb ihrer Organisation gegen Herausforderungen von außerhalb agieren. Interne Differenzen sollten deshalb gelöst und persönliche Interessen beiseitegelegt werden, wenn es darum geht, gemeinsam die größten Schwierigkeiten zu meistern.

3. Höre auf Feedback, aber lass dich nicht beirren

"Menschen, die große Dinge tun, erhalten oft viel Feedback."

Erinnerst du dich an all die Szenen, in denen Jon Snows Führung getestet wurde? Oder Daenerys Gericht, wo sie auf die Meinungsverschiedenheiten der Dorfbewohner mit ihren Grundsätzen reagiert hat?

Es ist unvermeidlich, dass dir einige Leute in deinem Tun zustimmen werden und andere nicht. Höre auf Kritik, aber entscheide am Ende selbst, ob du deine Richtung ggf. ändern solltest. Musst du jedem Input vollste Aufmerksamkeit schenken? Oder ist es womöglich sinnvoller, den jetzigen Kurs zu halten und sich nicht beirren zu lassen, um am Ziel anzukommen?

4. Nutze deine Macht und deine Gaben

Nicht jeder hat einen Stammbaum, der ihn in die Reihe für den Eisernen Thron bringt. Aber wenn du einen scharfen Humor wie Tyrion hast, eine prophetische Begabung wie Bran oder sogar das Talent, wichtige Tools wie Gendry herzustellen, dann nutze diese Geschenke.

Teams und Organisationen sind erfolgreich, wenn die Mitglieder ihre besten Fähigkeiten und Talente in die Arbeit einbringen und dem Königreich… pardon: dem Unternehmen zur Verfügung stellen.

5. Sei optimistisch

"Deine Karriere wird Höhen und Tiefen haben."

Mal wirst du einen Höhenflug erleben, mal den absoluten Tiefpunkt. Doch ganz gleich, was auch passiert: Bleib im Spiel!

Erinnerst du dich noch an die Szene aus Staffel 7, als Jon Snow von den Toten auferstanden ist? Bestimmt. Verliere also nicht so schnell deinen Glauben an dich selbst und denke daran, dass du nicht gleich aus dem Rennen bist, nur weil es mit der Karriere im Moment nicht so gut läuft.

6. Bleibe geerdet

Der Wehrholzbaum in Game of Thrones bietet einen Ort der Zuflucht und der Gesundheitinmitten des Chaos. Er ist nicht nur ein Zeichen für die Macht des Ortes, sondern auch für die Notwendigkeit, trotz aller Herausforderungen geerdet zu bleiben. Einige konkrete Vorschläge, um dies zu erreichen, sind:

• Nimm dir Zeit für bewusste Entspannung.
• Setze klare Grenzen zwischen deiner Arbeit und dem Rest deines Lebens.
• Vertraue dich einem Mitarbeiter an, der dir bei deinen Problemen helfen kann.

Quelle: unternehmer.de