Was gibt mir Halt, wenn um mich herum alles in Bewegung ist? Diese Frage begleitet viele von uns. Und genau hier setzen moderne Karrieremodelle an: Sie helfen, den eigenen Standpunkt zu erkennen und neue Wege mit Zuversicht zu denken.

Sicherheit geben und den Blick nach vorne richten

Wir leben in fordernden Zeiten. Neue Technologien, geopolitische Verwerfungen, volatile Märkte, Rezession – und parallel dazu ein Arbeitsumfeld, das sich laufend verändert. Ist mein Job eigentlich noch sicher? Kann ich mit all den Veränderungen noch Schritt halten?

Verunsicherung, Sorgen und Ängste sind häufig die Folgen dieses Umfeldes. Führung, Zusammenarbeit, Organisation: Vieles muss deshalb neu gedacht werden, während das Tagesgeschäft weiterlaufen muss. Was hierbei helfen kann, ist es, anstatt den Kopf in den Sand zu stecken, gemeinsam auf Möglichkeiten, statt auf Probleme zu blicken: Wo stehe ich? Wohin kann es gehen?

In genau solchen Phasen zeigt sich, wie wertvoll gemeinsame Reflexion und Perspektive als Elemente moderner Karrieremodelle sind – und das bitte nicht nur für Führungskräfte und deren Managementkarriere, sondern gerade auch für die vielen Mitarbeitenden und ihre mögliche Expertenkarriere.

Nicht als theoretische Diskussion, die dann schnell wieder auf Probleme eingeht, sondern als gemeinsame, auf konkrete Ereignisse blickende, kompetenzorientierte Standortbestimmung und Orientierungshilfe – gerade, wenn es im Außen turbulent zugeht, kann man intern Sicherheit und Stabilität durch den positiven Blick auf das Heute und Morgen bieten.

Standortbestimmung: Wo stehe ich?

Wenn sich Strukturen verändern, Rollen sich verschieben und Anforderungen zunehmen, braucht es innere Klarheit. Eine ehrliche Standortbestimmung schafft genau das: ein bewusstes Bild davon, was ich kann, was mich auszeichnet, wo ich wirksam bin, wo ich Chancen habe, noch mehr zu lernen.

In unseren kompetenzorientierten Mitarbeiter-Entwicklungsgesprächen ist das nicht nur Teil der Methodik, sondern Haltung: Es geht nicht um reine Zielerreichung, sondern um Selbstbild, Fremdbild, Entwicklungschancen. In der Reflexion entsteht Stabilität. Und oft auch der Mut, neue Wege zu gehen.

Ein ehrliches gemeinsames Verständnis des persönlichen Status Quo, kann als Fundament dienen, die psychologische Sicherheit entstehen zu lassen, die es genau in schwierigen Zeiten braucht.

Perspektive: Wohin kann es gehen?

Perspektive heißt nicht, dass der nächste Karriereschritt feststehen muss. Es heißt: zu wissen, dass es Optionen gibt. Dass Entwicklung möglich ist, auch wenn sie nicht immer linear verläuft. Dass der Beitrag zählt – nicht nur heute, sondern auch in Zukunft. Egal ob ich meine Fachkenntnisse im Sinne einer Expertenkarriere vertiefen, den Weg Richtung Management einschlagen möchte – oder umgekehrt. Wenn ich weiß, wo ich stehe, wenn ich weiß, was notwendig ist, um diesen oder jenen Weg zu gehen, dann liegt die Zukunft sozusagen offen und transparent vor mir.

Wer weiß, dass es Raum für Weiterentwicklung gibt, bleibt engagiert – selbst wenn das Umfeld instabil ist. Und Perspektive bedeutet auch: Entwicklung sichtbar und besprechbar zu machen – als gemeinsame Aufgabe von Mitarbeitenden, Führungskräften und HR. Damit trägt sie auch zu einem Mehr an psychologischer Sicherheit bei.

Von der Theorie zur Umsetzung – was wir gelernt haben

Und genau das alles war und ist nicht nur Theorie, sondern gelebte Praxis. Die Corona-Zeit hat uns deutlich gemacht, wie schnell Stabilität abhandenkommen kann. Auch wir waren wirtschaftlich massiv gefordert – mit allen Konsequenzen, die das für eine Organisation und Menschen bedeutet.

In dieser Phase wurde klar: In unsicheren Zeiten braucht es keine großen Versprechen, sondern Orientierung. In enger Zusammenarbeit mit HR haben wir in der IT & Security unsere Karrierelaufbahnen mitentwickelt und ausgerollt – mit zwei gleichwertigen Wegen: der Management- und der Expertenlaufbahn.

Management und Expertentum sollte dabei den gleichen Wert haben, dieselben Benefits usw. Ein Wechsel zwischen den Laufbahnen sollte nahtlos möglich sein. Ziel war es, ausgehend vom Status Quo und einer entsprechenden Einordnung aller Mitarbeitenden und Führungskräfte, den Blick auf die Gegenwart und darauf aufbauend nach vorne zu ermöglichen: anhand von Kompetenzen, Wirkung und individueller Motivation.

Das Modell wurde seither laufend weiterentwickelt und nachgeschärft. Heute bietet es allen Mitarbeitenden nachvollziehbare und durchlässige Entwicklungsmöglichkeiten – unabhängig davon, welchen Weg sie eingeschlagen haben oder gehen wollen. Natürlich gab es zu Beginn Diskussionen. Warum bin ich hier und noch nicht da? Aber genau dieser Realitätscheck hat uns geholfen, zu verstehen, ob wir Kompetenzen korrekt bewertet haben, Kriterien richtig gewählt haben etc.

Die Fluktuation ist gering. Menschen schaffen es, sich weiterzuentwickeln, auch auf der Leiter nach oben. Aber eben nicht, weil sie älter werden, sondern weil sie am Kompetenzauf- und -ausbau arbeiten. Dieser kann nun wirklich zielorientiert erfolgen – und das ist gut so, für Menschen und Unternehmen.

Fazit: Entwicklung braucht Richtung – nicht Raster

Karriere verläuft heute selten gradlinig. Sie ist individuell, flexibel, manchmal auch sprunghaft. Genau deshalb braucht sie Orientierung statt Vorgaben. Gegenseitige Standortbestimmung und Reflexion helfen, sich selbst besser zu verstehen und einordnen zu können. Perspektive zeigt, was möglich ist.

Unsere Karrierelaufbahnen sind kein System zur Bewertung, sondern ein Angebot zur Entwicklung. Und wir schaffen Strukturen, die Halt geben – auch dann, wenn das Umfeld dynamisch bleibt. Karriere wird nicht auf das Management reduziert, sondern alle Mitarbeitenden können selbst den Weg bestimmen, den sie gehen wollen. Und das ist in einer Arbeitswelt im Wandel vielleicht die wichtigste Perspektive überhaupt.

Über den Autor

Alexander Hochmeier, Vice President IT und Security der FACC AG und Top CIO 2023 und 2024, steht für echte Transformation mit starkem Menschen-Fokus und einer zukunftsorientierten IT-Strategie samt innovativer HR- und Leadership-Ansätze. Als Male Ally, WOMENinICT Botschafterin und Advisory Member des G100 Global Chairs for Sustainable Development Goals setzt er sich für Themen wie Diversity, Equity, Inclusion und Women in Tech ein. Er kümmert sich als People Manager mit Vorliebe um Menschen und deren Bedürfnisse. Sei Purpose lautet: „Ich fördere Vielfalt und erreiche dadurch Erfolg für die Menschen und Unternehmen.“ In Frankfurt ist er gemeinsam mit seinem Team mit der Initiative „Diversity in IT & Security“ bei der „Impact Challenge 2023“ angetreten und wurde als einer der „IT-Entscheider mit größtem Impact im DACH-Raum“ ausgezeichnet. Im November 2023 konnten seine Crew und er mit dem Gewinn des „Austria’s Leading Companies Award für Cyber-Security“ aufzeigen, dass man mit Vielfalt große Wirksamkeit entfalten und erfolgreich sein kann. Als Speaker, Panelgast und Moderator ist er gemeinsam mit seinen Role Models nicht nur auf CIO- und Technologie-Bühnen, sondern immer häufiger auch auf HR-Bühnen, Female-Empowerment-Veranstaltungen und Vereinbarkeits-Events, wie der Art of Recruiting in Salzburg, dem HR Inside Summit, der balanceUP und den 4gamechangers in Wien oder der Let’s get Visible in Linz, vertreten. Auch ist er im People & Technology Beirat des HR Inside Summit; lesen Sie rein, schmökern Sie durch, holen Sie sich Ideen und wenn Sie möchten, tragen Sie selbst etwas bei zum Inhalt von HRweb – es ist einfach: melden Sie sich bitte jederzeit gerne und steuern Sie v.a. Praxiseinblicke bei, damit haben Sie die besten Chancen, selbst auf HRweb zu Wort zu kommen.

Quelle: hrweb.at

Viele Chefs funktionieren lieber im System, als Haltung zu zeigen. Warum echte Führung unbequem ist – und woran sie oft scheitert.

Es gab eine Zeit, da war das Managerleben noch relativ einfach. Man sprach nicht von „Leadership“ oder „agiler Führung“ – Chefs waren Chefs, Führungskräfte eben Führungskräfte, und Mitarbeiter einfach Mitarbeiter. Hierarchie galt als selbstverständlich, und wer oben saß, gab den Ton an.

Heute ist das anders. Moderne Führung verlangt mehr als bloße Anweisungen und blinde Gefolgschaft. Sie erfordert emotionale Intelligenz, Authentizität und vor allem das Vertrauen der Mitarbeiter. 

Mitarbeiter erwarten von ihren Führungskräften weit mehr Menschlichkeit, als es die oberen Management-Ebenen oft wahrhaben wollen.

Der Mensch ist nicht nur eine „Human Ressource“, sondern ein Individuum mit Bedürfnissen.

Während Unternehmensleitungen sich häufig auf KPIs, Effizienz und Strukturen fokussieren, wünschen sich Teams vor allem Nähe, Wertschätzung und ehrliches Interesse an ihrer Entwicklung.

Management vs. Führung – Wo liegt eigentlich der Unterschied?

Der Managementexperte Warren Bennis formulierte es treffend: „The manager does things right; the leader does the right thing.“ Das bedeutet: Management sorgt für Ordnung und Effizienz, Führung schafft Richtung und Sinn.

 

Natürlich sind Management-Skills wichtig – aber ohne echte Führung bleibt ein Team nur eine lose Gruppe von Individuen, die Aufgaben erledigen, anstatt sich gemeinsam für eine Vision zu engagieren.

Drei Gründe, warum echte Führung nicht immer gelingt

Führen heißt mehr, als nur eine leitende Position zu besetzen. Es erfordert Fingerspitzengefühl, Mut und Authentizität – Qualitäten, die manchmal unterschätzt oder zugunsten von Kontrolle und Anpassung verdrängt werden. Drei zentrale Gründe, warum echte Führung selten gelingt:

1. Führung erfordert emotionale Intelligenz

Gute Führung ist weit mehr als Fachwissen und strategisches Denken. Sie erfordert die Fähigkeit, Menschen zu verstehen, mit ihren Emotionen umzugehen und sie auf einer tieferen Ebene zu erreichen. Studien zeigen, dass emotionale Intelligenz ein entscheidender Faktor für erfolgreiche Führung ist – nicht nur für den Aufbau starker Teams, sondern auch für den Zusammenhalt und für den langfristigen Unternehmenserfolg.

Interessanterweise nimmt die Bedeutung klassischer analytischer und fachlicher Kompetenzen mit zunehmender Hierarchiestufe ab. Während Zahlen, Daten und Prozesse beim Einstieg in die Berufskarriere entscheidend sein mögen, ist es auf Führungsebene vor allem die Fähigkeit, Beziehungen zu gestalten, Konflikte zu lösen und andere zu inspirieren. Führungskräfte, die ihre eigenen Emotionen nicht reflektieren und steuern können, laufen Gefahr, nicht nur sich selbst, sondern auch ihre Teams in Unsicherheit und Orientierungslosigkeit zu führen.

Und doch wird diese Fähigkeit in vielen Unternehmen nach wie vor unterschätzt. Zwar steht „emotionale Intelligenz“ längst in Stellenausschreibungen, doch im Alltag zählt meist noch immer die vermeintlich „harte“ Kompetenz – Zielvorgaben erfüllen, Prozesse optimieren, Ergebnisse liefern. Wer aber seine Leute nicht wirklich versteht, wird sie auch nicht nachhaltig führen können.

2. Führung heißt Verantwortung – und die macht angreifbar

Manager können Aufgaben delegieren, Verantwortung abgeben und sich hinter Prozessen und Strukturen verstecken. Führungskräfte hingegen tragen Verantwortung – nicht nur für Ergebnisse, sondern auch für Menschen, die diese liefern. Wer wirklich führt, muss Entscheidungen treffen, auch wenn sie unpopulär sind. Das bedeutet, sich der Kritik auszusetzen, Angriffsfläche zu bieten und mit Widerstand umzugehen.

Genau hier liegt eine der größten Hürden für echte Führung: Verantwortung zu übernehmen bedeutet nicht nur, für Erfolge einzustehen, sondern auch für Fehler – besonders für die eigenen. Doch genau hier wird es unangenehm. Allzu oft werden Fehler der Führungsriege unter den Teppich gekehrt oder auf andere abgeschoben, um das eigene Image zu schützen. Doch wer wahre Führung übernimmt, kann sich nicht hinter Floskeln, Strukturen und Ausreden verstecken.

Es bedeutet, sich nicht hinter „der Konzernstrategie“ oder „den Vorgaben von oben“ zu verstecken, sondern klar Haltung zu zeigen – selbst wenn es unbequem wird. Doch genau das vermeiden viele. Statt mutige Entscheidungen zu treffen, ziehen sie es vor, sich in der sicheren Rolle des reinen Organisators aufzuhalten, Zahlen zu verwalten, Meetings abzuhalten und Prozesse zu optimieren.

Das Problem: Wer nur verwaltet, aber nicht führt, hinterlässt ein orientierungsloses Team. Mitarbeiter spüren, wenn ihre Führungskraft unsicher ist oder keine echten Entscheidungen trifft. Das führt zu Misstrauen, Frustration und letztlich auch zu schlechteren Ergebnissen. Führung bedeutet, sich aus der Deckung zu wagen – mit dem Risiko, Fehler zu machen, aber auch mit der Chance, Veränderung anzustoßen.

3. Führung braucht Authentizität – aber die ist nicht immer bequem

Mitarbeiter folgen nicht einem Titel, sondern einer Persönlichkeit. Eine Führungskraft kann noch so qualifiziert und fachlich kompetent sein – wenn sie nicht echt wirkt, wird ihr niemand langfristig vertrauen. Menschen merken intuitiv, ob jemand seine Rolle spielt oder ob er wirklich hinter dem steht, was er sagt und tut. Doch genau hier beginnt das Dilemma: Viele Unternehmen erwarten von ihren Führungskräften, in ein bestimmtes Schema zu passen – eine Agende umzusetzen – einfach im Unternehmenssinne zu funktionieren.

Die Folge: Statt ihre eigene Persönlichkeit und Führungsstärke zu entwickeln, versuchen viele, sich den Erwartungen „von oben“ anzupassen. Sie imitieren den Führungsstil anderer, übernehmen Management-Gedöns und verlieren dabei das, was sie als Führungskraft eigentlich stark machen könnte – ihre Authentizität. Verständlich, eine Abweichen könnte den Kopf – den Posten kosten.

Doch gute Führung heißt nicht, sich zu verbiegen. Es bedeutet, eine klare Haltung einzunehmen, als Führungskraft Werte zu vertreten und konsistent zu handeln – auch wenn es nicht jedem gefällt. Authentizität heißt nicht, immer allen alles recht zu machen. Es bedeutet vielmehr, sich treu zu bleiben und gleichzeitig flexibel genug zu sein, um auf Menschen und Situationen angemessen einzugehen. Das erfordert Mut – aber es zahlt sich aus.

Wie entwickelt man echte Führungskompetenz?

Gute Führung ist eine Fähigkeit, die kontinuierlich entwickelt und verfeinert werden muss. Viele sitzen dem Irrglauben auf, dass Führungsqualitäten eine Frage von Erfahrung oder angeborenem Talent sind – doch in Wahrheit hängt effektive Führung vor allem davon ab, wie bewusst man an sich selbst arbeitet.

1. Selbstreflexion: Sich selbst verstehen, bevor man andere führt

Führung beginnt immer bei der eigenen Persönlichkeit. Wer sich selbst nicht kennt oder sich erst finden muss, kann auch keine klare Richtung vorgeben. Die besten Führungskräfte wissen, was sie antreibt, welche Werte ihnen wichtig sind und wo ihre Stärken und Schwächen liegen. Sie stellen sich regelmäßig Fragen wie:

• Warum will ich führen? Geht es mir um Einfluss, Gestaltungsmöglichkeiten oder den Erfolg meines Teams?
• Welche Werte bestimmen mein Handeln? Und lebe ich diese Werte konsequent vor?
• Wie reagiere ich in Konfliktsituationen? Bin ich zu diplomatisch oder zu konfrontativ?
• Wie nehmen andere mich wahr? Gibt es einen Unterschied zwischen meinem Selbstbild und dem, was mein Team über mich denkt?

Selbstreflexion ist ein fortlaufender Prozess – lebenslang. Wer sich als Führungskraft nicht regelmäßig hinterfragt, bleibt stehen – und das merkt das Team.

2. Empathie zeigen: Menschenführung ist keine Einbahnstraße

Führung ist kein Monolog. Wer glaubt, dass es ausreicht, Anweisungen zu geben und die erbrachten Ergebnisse zu kontrollieren, wird niemals eine echte Führungspersönlichkeit. Erfolgreiche Führungskräfte hören zu, nehmen ihre Mitarbeiter ernst und verstehen ihre individuellen Stärken, Sorgen und Motivationen.

Empathie bedeutet nicht, jedem Mitarbeiter den Wunsch von den Lippen abzulesen oder ein Dauergrinsen im Gesicht zu haben. Es bedeutet, echtes Interesse an den Menschen zu zeigen, die man führt – zu erkennen, was sie brauchen, um ihr Potenzial zu entfalten, und auch in schwierigen Momenten an ihrer Seite zu stehen.

Ein einfacher Test:

• Weiß ich, was meine Mitarbeiter antreibt?
• Kenne ich ihre beruflichen Ziele?
• Habe ich mir die Zeit genommen, ihre Sichtweisen wirklich zu verstehen?

Wer nur Zahlen und Prozesse sieht, aber nicht die Menschen dahinter, führt am Ende niemanden – sondern verwaltet nur und betrachtet Menschen als Human Resources.

3. Mut zur Entscheidung: Klare Richtung statt endloser Abstimmungsrunden

Als Führungskraft gehört es zum täglich Brot, Entscheidungen zu treffen. Und zwar nicht nur dann, wenn alle kopfnickend zustimmen, sondern gerade dann, wenn es schwierig wird. Viele Führungskräfte zögern aus Angst vor Fehlern oder Konflikten. Doch auch zu langes Zögern kann ein Fehler sein. 

Gute Führungskräfte wissen: Keine Entscheidung ist oft schlimmer als eine falsche Entscheidung. Führung bedeutet nicht, immer richtig zu liegen, sondern Verantwortung zu übernehmen – auch für Fehleinschätzungen.

• Habe ich den Mut, unpopuläre Entscheidungen zu treffen und gesunde Risiken einzugehen?
• Vermeide ich schwierige Gespräche oder gehe ich sie aktiv an?
• Können sich meine Mitarbeiter darauf verlassen, dass ich eine klare Richtung vorgebe?

Mut in der Führung bedeutet nicht, rücksichtslos oder impulsiv zu handeln. Es bedeutet, fundierte Entscheidungen zu treffen – und diese auch zu vertreten.

4. Karrierewissen aneignen: Verstehen, wie Einfluss funktioniert

Wer in eine Führungsposition aufsteigen will, muss auch verstehen, wie Einfluss im Berufsleben funktioniert. Manche Menschen lernen das von klein auf – sie wachsen in Umfeldern auf, in denen Netzwerken, strategisches Denken und souveränes Auftreten selbstverständlich sind oder vom Elternhaus gar direkt gefördert werden. Andere müssen sich dieses Wissen erst aneignen.

• Wie baue ich wertvolle Kontakte auf und pflege sie langfristig?
• Wie präsentiere ich meine Erfolge, ohne mich selbst zu überschätzen?
• Wie entwickle ich meine eigene „Marke“ – Personal Brand – als Führungskraft?

Wer dagegen nur darauf wartet, irgendwann „entdeckt“ zu werden, überlässt seine Karriere dem Schicksal. Stattdessen lohnt es sich, gezielt zu lernen, wie man sich als Führungskraft positioniert – sei es durch Mentoren, Bücher, Weiterbildungen oder den Austausch mit erfolgreichen Menschen.

Führung ist ein Entwicklungsprozess

Niemand wird als perfekte Führungskraft geboren. Entscheidend ist auch nicht, ob man Talent dafür hat, sondern ob man bereit ist, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Gute Führung erfordert Selbstreflexion, Empathie, Entscheidungsstärke und strategisches Denken – und vor allem den Mut, Verantwortung zu übernehmen. Führung ist demzufolge nichts, was man ‚irgendwann beherrscht‘ – sie ist eine Fähigkeit, die man jeden Tag neu beweisen muss.

Über den Autor

Fred Eichwald ist Unternehmensinhaber von arbeits-abc.de. Als erfahrener Unternehmer hat er sich uns 2004 darauf spezialisiert, Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmen bei der Optimierung ihrer Arbeitsweise zu unterstützen. Er ist davon überzeugt, dass ein wertschätzendes Miteinander zwischen Führungskräften und Mitarbeitern der Schlüssel zum Erfolg eines Unternehmens ist.

Quelle: arbeits-abc.de