Die Zeiten, in denen Führung ausschließlich im direkten Kontakt stattfand, sind längst vorbei. Über ein Viertel aller Beschäftigten arbeitet heute hybrid – und diese Zahl steigt weiter. Als Führungskraft stehen Sie vor der Herausforderung, Teams zu motivieren, zu entwickeln und zu Höchstleistungen zu führen, ohne täglich im selben Raum zu stehen. Gleichzeitig eröffnet die Digitalisierung völlig neue Möglichkeiten für effektive Teamführung.

Die neue Realität der Führung 

Remote-Führung ist für mich kein Phänomen der Corona-Zeit, sondern eine Notwendigkeit, die sich aus der modernen Arbeitswelt ergeben hat. In der Softwareentwicklung haben wir bereits vor Jahren mit Nearshore-Ressourcen gearbeitet, wo die Zusammenarbeit auf Distanz der Standard war. Teams in verschiedenen Ländern und Zeitzonen zu koordinieren, war schon damals eine tägliche Realität.

Heute zeigt sich ein weiterer Vorteil: Der Fachkräftemangel in spezialisierten Berufen zwingt uns geradezu, über den geografischen Tellerrand hinauszublicken. Während früher eine Stellenausschreibung automatisch mit der Erwartung verbunden war, dass sich Bewerber in Firmennähe ansiedeln, können wir heute die besten Köpfe für unser Team gewinnen, unabhängig davon, wo sie leben möchten. Stanford-Studien belegen: Unternehmen, die Remote-Arbeit anbieten, verzeichnen 50% niedrigere Kündigungsraten. Diese Flexibilität ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil im Kampf um Talente.

Digitale Kommunikation und Präsenz: Der Schlüssel liegt im Detail

Die Kunst der digitalen Führung beginnt mit scheinbaren Kleinigkeiten, die jedoch enormen Einfluss haben. Ein trivial erscheinendes Grundprinzip lautet: Kameras immer an! Ich habe immer wieder erlebt, dass Mitarbeiter lieber die Kamera auszuschalten vielleicht unter dem Vorwand, dass gerade nicht aufgeräumt ist oder ähnlichem. Dies habe ich nie akzeptiert. Bei Meetings ist doch die Körpersprache ein elementarer Baustein der Kommunikation, den wir nicht einfach aufgeben dürfen. Auch wenn die gesamte Körpersprache in Videocalls nicht übermittelt wird, so bleibt die Gesichtsmimik  ein entscheidender Faktor. 

Besonders in komplexen Diskussionen, wenn unterschiedliche Meinungen aufeinandertreffen oder sogar Misstrauen und persönliche Vorbehalte im Raum stehen, wird die Mimik der Teilnehmer zum entscheidenden Indikator. Ich nehme mir bewusst die Zeit, während des Gesprächs die Gesichter meiner Gesprächspartner zu beobachten. Wenn ich Unsicherheit oder Widerspruch vermute, frage ich explizit nach: "Mir scheint, dass Sie damit nicht einverstanden sind – ich meine das an Ihrem Gesichtsausdruck zu erkennen."

Diese direkte Ansprache mag zunächst ungewohnt wirken, schafft jedoch Klarheit und verhindert, dass wichtige Einwände unausgesprochen bleiben. Die Forschung bestätigt diesen Ansatz: Psychologische Sicherheit – also das Gefühl, auch kritische Meinungen äußern zu können – ist laut Google's Project Aristotle der wichtigste Faktor für Team-Performance. Wichtiger sogar als die physische Anwesenheit. Ich musste lernen, mir für diese bewusste Beobachtung ausreichend Zeit zu nehmen, auch wenn Meetings dadurch länger dauern. Gerade bei größeren Videokonferenzen ist es eine Herausforderung, das Stimmungsbild aller Teilnehmer zu erfassen, aber diese Investition zahlt sich in der Qualität der Entscheidungen und der Zufriedenheit des Teams aus.

Der persönliche Small Talk zu Beginn jeder Videokonferenz ist für mich nicht verlorene Zeit, sondern essenzielle Beziehungsarbeit. In diesen ersten Minuten erkenne ich oft, ob einzelne Teammitglieder ernstere Themen beschäftigen, die vielleicht sogar im Meeting besprochen oder in einem separaten Folgegespräch geklärt werden sollten.

Virtuelle Teams effektiv führen: Struktur schafft Vertrauen

Die erfolgreiche Führung virtueller Teams erfordert eine bewusste Balance zwischen Struktur und menschlicher Nähe. Während klare Kommunikationsregeln das Fundament bilden, sind es die zwischenmenschlichen Aspekte, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

Regelmäßige Rituale werden zum Herzschlag des Teams. Wöchentliche Check-ins ersetzen nicht nur den spontanen Austausch am Kaffeeautomaten, sondern schaffen einen verlässlichen Rahmen für Feedback und Unterstützung. Dabei geht es nicht nur um Projektfortschritte, sondern auch um das Befinden der einzelnen Teammitglieder.

Transparenz wird in der Remote-Arbeit noch wichtiger als im Büro. Was früher durch einen Blick über die Schulter oder ein kurzes Gespräch am Nachbarschreibtisch geklärt wurde, muss heute bewusst kommuniziert werden. Digitale Arbeitsräume und Projektmanagement-Tools sind dabei nicht nur Hilfsmittel, sondern werden zur gemeinsamen Sprache des Teams.

KI als Führungsunterstützung: Möglichkeiten und Grenzen

Künstliche Intelligenz bietet faszinierende Möglichkeiten für die Führung auf Distanz, doch wir müssen dabei rechtliche und ethische Grenzen beachten. Die EU KI-Verordnung verbietet beispielsweise Emotionserkennung am Arbeitsplatz – ein wichtiger Schutz der Mitarbeiterrechte.

Dennoch eröffnen sich praktische Anwendungsmöglichkeiten, die den Führungsalltag erheblich erleichtern können. Die automatische Aufzeichnung und Zusammenfassung von Meetings durch KI-Tools verwandelt lange Besprechungen in strukturierte Protokolle mit klaren To-Do-Listen für jeden Teilnehmer. Was früher Stunden manueller Nachbereitung kostete, geschieht heute in Minuten.

KI kann dabei helfen, wiederkehrende Kommunikationsaufgaben zu automatisieren und personalisierte Lernpfade für Teammitglieder zu entwickeln. Die Analyse von Teamdynamiken und Arbeitsmustern – natürlich unter Wahrung des Datenschutzes – kann wertvolle Einsichten für die Optimierung von Prozessen liefern.

Aus meiner Erfahrung: Was wirklich funktioniert

Nach Jahren der Remote-Führung sind es oft die unscheinbaren Details, die den Unterschied machen. Die Bereitschaft, Meetings bewusst langsamer zu gestalten, um allen Teilnehmern Raum für ihre Beiträge zu geben. Die Aufmerksamkeit für nonverbale Signale, auch wenn sie nur über den Bildschirm wahrnehmbar sind. Die Erkenntnis, dass Überkommunikation in der digitalen Welt keine Schwäche, sondern eine Stärke ist.

Remote-Führung bedeutet auch, Vertrauen bewusst aufzubauen, ohne die üblichen sozialen Signale des Büroalltags. Es bedeutet, Erfolge anders zu feiern und Herausforderungen gemeinsam anzugehen, obwohl das Team physisch getrennt ist.

Die Technologie gibt uns die Werkzeuge an die Hand, aber die menschliche Komponente der Führung wird dadurch nicht weniger wichtig – im Gegenteil: Sie erfordert mehr Bewusstheit, mehr Empathie und mehr strategisches Denken darüber, wie wir als Führungskräfte wirken wollen.

Fazit: Führung wird bewusster, nicht unpersönlicher

Die Digitalisierung der Führung zwingt uns zu einer bewussteren Art der Menschenführung. Jede Interaktion muss durchdachter, jede Beziehung aktiver gepflegt werden. Das macht uns nicht zu schlechteren Führungskräften – es macht uns zu präziseren und oft auch empathischeren Führungskräften.

Die Führungskräfte, die in dieser neuen Arbeitswelt erfolgreich sind, verstehen, dass es nicht um die perfekte Technik geht, sondern um die perfekte Balance zwischen digitaler Effizienz und authentischer, menschlicher Verbindung. Remote-Führung ist keine Notlösung mehr, sondern eine Kernkompetenz für die Zukunft der Arbeit.

Welche Erfahrungen haben Sie mit der Führung auf Distanz gemacht? Welche Herausforderungen beschäftigen Sie am meisten? Ich freue mich auf den Austausch über diese spannende Entwicklung in der Führungspraxis.

Über den Autor

Dr. Bernd Kappesser ist Partner bei der empiricus GmbH. Mit seiner langjährigen Erfahrung in Führungsrollen im IT- und Technologieumfeld verfügt er über fundierte Expertise in Transformation, Organisationsentwicklung und strategischer Führung.

Er begleitet Geschäftsführungen, Vorstände, Beiräte und Führungskräfte-Teams dabei, ihre Rolle bewusst zu gestalten, Veränderung wirksam zu führen und ihre Organisationen im Spannungsfeld von Digitalisierung, Künstlicher Intelligenz und Regulierung zukunftsfähig auszurichten. Sein Ansatz verbindet unternehmerische Praxis, strategisches Denken und persönliche Reflexion – mit klarem Fokus auf nachhaltige Wirkung.

Infos zu unserem Angebot Executive Advisory und Leadership Development. Sprechen Sie uns an - Kontakt

Wir haben empiricus.eu einem Facelifting unterzogen und unseren Service um Executive Advisory und Leadership Development erweitert – mit einem klaren Ziel: In wenigen Sekunden soll erkennbar sein, wofür wir stehen und welchen Mehrwert Entscheider von uns erwarten dürfen.

Statt eines Sliders begrüßt Sie jetzt ein Videoheader – mit einer Metapher, die zu uns passt wie Schnee zum Winterwald: der Wolf. Nicht als „Naturromantik“, sondern als klares Bild für das, was Entscheider in kritischen Situationen brauchen: Unabhängigkeit, Stärke, Instinkt – und die Fähigkeit zur Veränderung.

Dazu kommt die neue Headline, die das erweiterte Angebot auf den Punkt bringt:

Recruiting und Leadership/Coaching
Unabhängig beraten. Passgenau besetzen. Wirksam führen.

Warum ein Wolf?

Der Wolf ist nicht „Deko“. Er ist ein sehr passendes Symbol für das, was in kritischen Besetzungen und in Führungssituationen wirklich zählt:

• Unabhängigkeit: Ein Wolf folgt nicht jeder Spur – und wir auch nicht. In Recruiting und Advisory bedeutet das: klare Einschätzung, ehrliche Empfehlungen, keine Profil-Schönfärberei.
• Stärke & Mut: Gute Entscheidungen brauchen Rückgrat – besonders bei Schlüsselrollen. Wir stehen für klare Priorisierung, direkte Kommunikation und tragfähige Entscheidungen, auch wenn es unbequem wird.
• Instinkt & Intuition: Das beste Matching entsteht nicht nur im Lebenslauf. Wir nutzen Erfahrung, Marktkenntnis und Menschenkenntnis, um Passung zu erkennen – fachlich wie kulturell.
• Transformation & Neuanfang: Wenn Organisationen sich verändern, verändern sich Rollen, Anforderungen und Führung. Wir begleiten genau diese Übergänge: die richtigen Menschen finden – und Führung so entwickeln, dass sie Wirkung entfaltet.
  
  

Wofür steht unser Angebot?

• Recruiting: passgenaue Besetzung von IT-Experten und Führungskräften – mit Fokus auf wirkliche Passung.
• Executive Coaching/ Executive Sparring: Arbeit an Rolle und persönlicher Wirksamkeit / Klarheit für Entscheider in anspruchsvollen Situationen.
• Leadership Development: Führung wirksam und zukunftsfähig machen – damit gute Besetzungen auch langfristig erfolgreich bleiben. 

Schauen Sie sich den neuen Auftritt an. Wenn Sie eine Schlüsselrolle besetzen oder Führung in anspruchsvollen Phasen gezielt schärfen möchten: Sprechen Sie uns an. Wir mögen Klarheit. Und gute Entscheidungen.

Führung ohne emotionale Intelligenz führt zu Kontrolle, Misstrauen und innerer Kündigung im Team. Warum Emotionen über Erfolg und Zukunftsfähigkeit entscheiden.

Der amerikanische Psychologe Daniel Goleman beschrieb Emotionale Intelligenz im Jahr 1995 in seinem gleichnamigen Buch als einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Leadership. Sie umfasst die Fähigkeit, eigene Emotionen zu erkennen, zu regulieren und die Gefühle anderer wahrzunehmen. Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz sind resilienter und erfolgreicher in der Teamführung.

Die moderne Arbeitswelt ist rational organisiert, aber emotional geprägt. Entscheidungen, Kommunikation, Zusammenarbeit und Motivation hängen letztlich von einem Faktor ab, der in vielen Unternehmen noch immer unterschätzt wird: Emotionale Intelligenz.

Studien der Harvard Business School zeigen, dass über 70 Prozent Führungswirksamkeit auf emotionale Intelligenz zurückzuführen sind – nicht auf Fachwissen. Laut einer Meta-Analyse der Yale University korreliert ein hoher EQ mit bis zu 58 Prozent höherer Führungsleistung.

Gleichzeitig berichten laut Gallup über 60 Prozent der Mitarbeitenden, dass ihre größte Stressquelle nicht ihre Aufgaben sind, sondern die Art der Führung. Die Zahlen sprechen für sich: Emotionale Kompetenz ist kein „Soft Skill“, sondern ein entscheidender Hebel für Resilienz, Vertrauen und nachhaltige Wirksamkeit.

Warum Emotionen über Erfolg und Zukunftsfähigkeit entscheiden

Emotionen beeinflussen den inneren Zustand und Bewegung. Überlebensemotionen oder Wachstum und Begeisterung sind unterschiedliche Zustände, die das Verhalten und Handeln beeinflussen. Neurobiologisch entstehen Emotionen aus der Verknüpfung von Wahrnehmung, Bewertung und physiologischer Reaktion. Sie beeinflussen Entscheidungen stärker als der Verstand und die Logik.

In Stresssituationen übernimmt das limbische System die Steuerung: Die Amygdala löst Alarm aus, der präfrontale Cortex – zuständig für Klarheit und Fokus – wird blockiert. Denken verengt sich, Konflikte eskalieren, Kreativität sinkt. Führungskräfte, die ihre Emotionen nicht regulieren können, verlieren an Präsenz und Wirkung.

Führung ohne emotionale Intelligenz führt zu Kontrolle, Misstrauen und innerer Kündigung im Team. Führung mit emotionaler Intelligenz hingegen schafft Vertrauen, Orientierung und Motivation – die Grundlage jeder resilienten Organisation. Das ist wiederum die Voraussetzung für Erfolg im Wandel.

Fehlende emotionale Kompetenz kostet Unternehmen Milliarden

Mental Health ist auch Emotional Health. Psychische und emotionale Überlastung zählen heute zu den größten Kostenfaktoren in Organisationen. Laut DAK-Gesundheitsreport sind psychische Erkrankungen die häufigste Ursache für Langzeitausfälle – mit über 100 Millionen verlorenen Arbeitstagen pro Jahr allein in Deutschland. Hinzu kommen zahlreiche verdeckte Verluste durch Reibungsverluste in Kommunikation, Konflikte und Entscheidungsblockaden.

Emotionale Dysbalancen im Führungssystem zeigen sich indirekt: Meetings werden zu Dauerläufern, Innovation stagniert, Mitarbeitende funktionieren – aber brennen innerlich aus. Die Folge sind Milliardenverluste durch Ineffizienz, Fluktuation und sinkende Motivation.

Warum klassische Trainings oft scheitern – Information versus Transformation

Viele Programme zur Kommunikation oder Resilienz bleiben kognitiv: Sie vermitteln Wissen, aber keine Integration im Alltag. Menschen wissen danach theoretisch, was sie tun sollten, aber nicht, wie sie es innerlich umsetzen können.

Emotionale Intelligenz entsteht nicht durch Theorie, sondern durch Erfahrung, Feedback und Bewusstsein über neue Wahlmöglichkeiten. Erst wenn das Nervensystem ein neues emotionales Gleichgewicht erfährt – durch neue Atemmuster, Körperpräsenz, Reflexion und Mitgefühl – verändern sich die neuronalen Verbindungen nachhaltig.

Der Bio-Neuro-Potenzial-Ansatz vermittelt nicht nur die Theorie und die wissenschaftlich erforschten Grundmechanismen, sondern setzt auf Erleben. Der Körper wird als Resonanzraum einbezogen, Emotionen werden spürbar gemacht, Selbstregulation wird trainiert. So entsteht Transformation statt Information und nachhaltige Veränderung auf der individuellen Ebene, was wiederum die Kultur beeinflusst.

Emotionale Intelligenz ist trainierbar

Die Neurowissenschaftlerin Dr. Britta K. Hölzel konnte gemeinsam mit ihrem Forschungsteam im Jahr 2011 nachweisen, dass bereits acht Wochen Achtsamkeits-Training die Gehirnstruktur messbar verändert. Ihre Ergebnisse wurden in der Studie „Mindfulness practice leads to increases in regional brain gray matter density“ zusammengefasst. Besonders betroffen waren Regionen, die für Emotionsregulation, Stressverarbeitung und Selbstwahrnehmung relevant sind. Der amerikanische Neurowissenschaftler Prof. Dr. Richard J. Davidson zeigte in einer Studie aus dem Jahr 2004, dass Achtsamkeits- und Meditationspraxis die Aktivität im präfrontalen Cortex erhöht – jener Gehirnregion, die für Selbststeuerung, Empathie und Entscheidungsfähigkeit zentral ist. Die Ergebnisse wurden in der Studie mit dem Titel “Alterations in Brain and Immune Function Produced by Mindfulness Meditation” veröffentlicht. Emotionale Intelligenz ist also kein Charakterzug – sie ist ein trainierbarer Zustand.

In einem vierstufigen Entwicklungsprozess, der sich sowohl an den oben genannten Grundlagen von Daniel Goleman als auch an aktuellen Erkenntnissen der Neuroforschung orientiert, lässt sich emotionale Intelligenz trainieren. Damit werden die klassischen Dimensionen emotionaler Intelligenz mit modernen, körper- und nervensystembasierten Ansätzen, die nachweislich die Fähigkeit zur Selbstregulation, Empathie und Beziehungsqualität stärken, verbunden. Das Ergebnis: ein praxiserprobter Weg, mit dem Führungskräfte emotionale Klarheit, Selbststeuerung, Empathie und Beziehungsintelligenz nachhaltig ausbauen.

Diese Ebenen bilden zugleich eine klare Struktur, die Schritt für Schritt umsetzbar ist.

1.   Selbstwahrnehmung – das Bewusstsein entwickeln

Ziel: Emotionen überhaupt bemerken, benennen und verstehen. Durch die Aktivierung von präfrontalem Cortex verbessert sich die Emotionsdifferenzierung.

2.   Selbstregulation – den inneren Raum halten und die Biochemie verändern

Ziel: Nicht impulsiv reagieren, sondern Emotionen lenken, ohne sie zu unterdrücken. In dem Schritt wird das Nervensystem stabilisiert, das Cortisol- Level gesenkt und damit die emotionale Kontrolle gesteigert.

3.   Empathie – Verbindung bewusst gestalten

Ziel: Spiegelneuronen und Emotionen anderer verstehen, ohne sie zu übernehmen (das ist übrigens ein sehr großer Hebel und entscheidet, ob Sie abends nach einem geladenen Tag immer noch Energie haben oder eben erschöpft sind). Es verbessert die soziale Kompetenz, verringert Konflikte, stärkt Vertrauen.

4.   Beziehungsmanagement – Emotionale Intelligenz nach außen tragen

Ziel: Emotionen im Miteinander bewusst lenken, kultivieren und integrieren. Dieser Schritt fördert Offenheit und Vertrauen durch eine emotionale Balance, Team-Resilienz und Leadership-Wirksamkeit.

In der Praxis bedeutet das: Wer lernt, die eigenen Emotionen nicht zu unterdrücken, sondern zu verstehen und regulieren, wandelt die Spannung in Handlungsenergie. Genau das ist der Übergang von emotionaler Intelligenz zu emotionaler Kraft – der Fähigkeit, Emotionen als Ressource für Klarheit, Verbindung und Umsetzungskraft zu nutzen, nicht nur darüber theoretisch zu wissen.

Fünf Mikro-Übungen zur Stärkung emotionaler Intelligenz

Die folgenden einfachen Übungen können Sie als „emotionale Fitnessroutine“ im Alltag integrieren. Ich freue mich zu hören, was sich verändert hat! Kommentieren Sie oder schreiben Sie mir gerne.

Emotionale Standortbestimmung

Halten Sie im Alltag immer wieder kurz inne und fragen Sie sich: „Was fühle ich gerade?“ „Wo spüre ich es im Körper?“ „Was brauche ich jetzt?“ Diese einfache Selbstwahrnehmung hilft, Emotionen frühzeitig zu erkennen und bewusster zu steuern.

Emotional Reframing

Wenn Sie Ärger, Frust oder Enttäuschung spüren, verändern Sie die Perspektive. Statt „Ich bin wütend“ sagen Sie: „Ich spüre Energie, weil mir etwas wichtig ist.“ Das verschiebt den Fokus von Reaktion zu Verantwortung und macht aus Emotion Handlungsenergie.

Empathisches Zuhören

In Gesprächen: Schalten Sie Ihre innere Stimme aus und hören Sie einfach zu. Nehmen Sie wahr, was gesagt wird – mit Körper, Herz und Aufmerksamkeit. Spiegeln Sie danach kurz, was Sie gehört haben, ohne zu werten oder zu kommentieren. Diese Haltung stärkt Verbindung und Vertrauen.

Emotionale Transparenz im Team

Beginnen oder beenden Sie Meetings mit einem kurzen Check-in oder Check-out: „Wie geht es mir gerade?“ oder „Was hat sich seit Beginn verändert?“ Diese wenige Minuten schaffen Präsenz, fördern Offenheit und reduzieren den verdeckten Widerstand.

Bewusst reagieren – die STOP-Methode aus der Achtsamkeitspraxis:

Wenn Emotionen hochkommen, halten Sie kurz inne:

S – Stop: unterbrechen Sie den Impuls.

T – Take a breath: atmen Sie tief ein, doppelt so lang aus.

O – Observe: beobachten Sie, was Sie fühlen und wo Sie es spüren.

P – Proceed: handeln oder sprechen Sie erst, wenn Sie wieder klar sind.

Diese kleine Pause stärkt Selbststeuerung, senkt Stress und verhindert impulsive Reaktionen.

Emotionale Selbstführung – ein Führungshebel der Zukunft

In einer Welt, die von Transformation, Tempo und Unsicherheit geprägt ist, entscheidet emotionale Intelligenz darüber, ob Führungskräfte reaktiv oder gestaltend führen.

Sie verbindet Bewusstsein mit Handlungsfähigkeit, schafft psychologische Sicherheit in Zeiten des Wandels und legt die Basis für Vertrauen, Gesundheit und Innovation. Wer Emotionen versteht, kann Energie lenken – bei sich selbst, im Team und in der Organisation. Darin liegt der Unterschied zwischen Führung, die verwaltet, und Führung, die bewegt.

Wenn Sie spüren, dass in Ihrem Unternehmen Kommunikation stockt, Energie in Konflikten verpufft oder Menschen sich innerlich zurückziehen, dann ist emotionale Intelligenz der Hebel, der alles verändert. Die Frage ist nicht, ob Sie emotionale Intelligenz fördern sollten – sondern, ob Sie es sich leisten können, es nicht zu tun.

Über die Autorin

Dr. Cornelia Birta ist Medizinerin und Dozentin im CAS Next Generation Leadership an der Hochschule für Wirtschaft (HWZ) in Zürich. Seit über zehn Jahren begleitet sie Menschen in Transformationsprozessen an der Schnittstelle von Empowerment, Self-Leadership, Bewusstsein und Strategie. Ihr Ansatz vereint wissenschaftliche Erkenntnisse, vernetztes Denken, Kompetenzaufbau und Umsetzungsstärke. Birtas Mission ist es, Räume zu schaffen, in denen echte Veränderung möglich wird – von innen nach außen: wirksam, menschlich und zukunftsorientiert. Als Grundlage für ihre Arbeit hat sie das Bio-Neuro-Potential-Modell entwickelt.

Quelle: humanressourcesmanager.de

Seit Beginn des Jahres verstärkt Herr Dr. Bernd Kappesser als Partner unser Team. Mit seiner langjährigen Erfahrung in Führungsrollen im IT- und Technologieumfeld bringt er fundierte Expertise in Transformation, Organisationsentwicklung und strategischer Führung ein.

Künftig begleitet er Geschäftsführungen, Vorstände, Beiräte und Führungskräfte-Teams dabei, ihre Rolle bewusst zu gestalten, Veränderung wirksam zu führen und ihre Organisationen im Spannungsfeld von Digitalisierung, Künstlicher Intelligenz und Regulierung zukunftsfähig auszurichten. Sein Ansatz verbindet unternehmerische Praxis, strategisches Denken und persönliche Reflexion – mit klarem Fokus auf nachhaltige Wirkung.

Mehr zu unseren Angeboten Executive Advisory & Leadership

Leadership und Zukunftsgestaltung sind untrennbar miteinander verbunden. Während Management klassisch auf Stabilität und Effizienz fokussiert, verlangt Zukunftsgestaltung vor allem Mut, Vision und die Fähigkeit, in unsicheren Umfeldern Chancen und Möglichkeiten zu erkennen und zu nutzen.

Was bedeutet das im Unternehmenskontext und vor allem für die Führungskräfte von morgen? Ein Versuch der Erklärung.

Zukunft braucht Führung – nicht Verwaltung

Man kann Zukunft passieren lassen, oder aktiv in die Gestaltung gehen. Im ersten Fall ist man Passagier, im zweiten Fall Pilotin und bereit, Verantwortung zu übernehmen, Richtung zu geben und Wandel aktiv zu führen.

Der technologische Fortschritt, gesellschaftlicher Wandel, geopolitische Spannungen und ökologische Herausforderungen zwingen Unternehmen, Organisationen und Gesellschaften, sich ständig neu zu erfinden. Zukunft ist kein festes Ziel, sondern ein offener Möglichkeitsraum. Um diesen aktiv zu betreten, braucht es Leadership – nicht im Sinne von Hierarchie und starken Worten, sondern als Haltung: Menschen, die Orientierung geben, andere begeistern, Entscheidungen verantworten und Wandel ermöglichen. Es geht also um die Moderation von Komplexität und Beziehungsarbeit in einem sich permanent wandelnden Umfeld.

Der Wandel von Führung

Die Welt von Arbeit, Wirtschaft und Organisation unterliegt einem langanhaltenden Wandel. Entsprechend hat sich auch das Verständnis von Führung verändert.

Ging es in der Vergangenheit stark um Kontrolle, Planung und Effizienz wird Führung heute immer mehr situativ und systemisch verstanden. Klassisches Management funktioniert in stabilen Systemen, mit klaren Prozessen, in berechenbaren Märkten. Management geht also von der Verwaltung des Status Quo aus. Doch diese Voraussetzungen sind ein Relikt der Vergangenheit. Für die Zukunft reicht das nicht mehr aus.

Stark hierarchisch geprägte Strukturen, in denen Entscheidungen zentralisiert und Kommunikation linear und top-down organisiert war, stehen heute Begriffen wie Orientierung geben, Vertrauen fördern und Lernkultur gegenüber. Kommunikation passiert dialogbasiert, transparent und partizipativ bei zunehmend dezentraler Entscheidungsfindung.

Die klassischen Zielsetzungen der Planbarkeit und Risikominimierung gemessen an Prozesseffizienz, und KPIs werden ergänzt um Faktoren wie Resilienz, Anpassung- und Innovationsfähigkeit sowie Wirksamkeit und Sinnstiftung.

Die Grenzen klassischer hierarchischer Strukturen in zunehmend komplexen Umfeldern führen zu Machtverschiebungen in die Organisation hinein, die Führung an sich neu definiert und den Einsatz neuer Tools nach sich zieht:

• Loslassen und Befähigen statt Detailkontrolle und Micromanaging.
• Vertrauen und Haltung statt Autorität durch Status in einer hierarchischen Struktur.
• Dialog statt Direktive – komplexe Aufgabenstellungen sind allein nicht zu lösen.
  
  

Was bedeutet das für das Verständnis von Führung?

Sind früher oft Fachkräfte aufgrund ihrer Kompetenz in Führungsrollen gekommen, ist es heute wesentlich, das umfassende Skill-Set, das moderne Führung benötigt in Betracht zu ziehen und sich darüber im Klaren zu sein, dass Führung die Hauptaufgabe ist und nicht nebenbei erledigt werden kann. Das wird vor dem Hintergrund der Digitalisierung zunehmend wichtiger. Administrative und repetitive Tätigkeiten im Arbeitsalltag können an KI-Agents abgegeben werden. Die Zusammenführung von menschlichen und digitalen Kompetenzen lieg in der Hand der Führungskraft.

• Umgang mit Unsicherheit:
  Führungskräfte dürfen heute souverän mit Nichtwissen umgehen. Statt alles zu wissen, geht es darum, gute Fragen zu stellen, Perspektiven einzubeziehen und Entscheidungen auch unter Unklarheit zu treffen.
• Vernetztes Denken:
  Komplexe Herausforderungen lassen sich nicht linear lösen. Führung bedeutet zunehmend, in Zusammenhängen und Wechselwirkungen zu denken – über Abteilungen, Branchen und Kulturen hinweg.
• Emotionale Intelligenz:
  Empathie, Authentizität und psychologische Sicherheit werden zu Kernkompetenzen – nicht als „soft skills“, sondern als Erfolgsfaktor für Vertrauen, Engagement und Innovation.
• Sinn- und Werteorientierung:
  Gerade junge Generationen suchen nach Purpose. Führung muss heute mehr bieten als Karrierepfade oder Boni: eine gemeinsame Vision und Mission, die verbindet.
• Partizipation und Selbstorganisation:
  Führung muss nicht mehr alles selbst tun oder entscheiden. Sie schafft Rahmenbedingungen für kollektive Schwarm-Intelligenz und fördert Selbstverantwortung.
  
  

Und die nächste Generation?

Unsere Aufgabe ist es, ein Führungsverständnis aufzubauen, das der nächsten Generation die Freude an wie auch die Verantwortung von Führung vermittelt. Das gelingt am besten in dem wir Leadership nicht als Rolle, sondern als Haltung vermitteln. Mut, Neugier und Verantwortung dürfen erkannt und früh gefördert werden – auch außerhalb klassischer Karrierestrukturen.

Reflexion ist Teil der Führungsarbeit. Selbstführung ist die Grundlage für gute Menschenführung.

Zukunft ist vernetzt, daher ist auch Führung vernetzt. Wir dürfen Talente ermutigen, über den Tellerrand hinauszuschauen – in andere Disziplinen, Branchen, Kulturen.

Fazit

Die Herausforderungen der Gegenwart – von Klimakrise über Digitalisierung bis zu geopolitischen Umbrüchen – zeigen deutlich: Will man nicht nur Passagier auf dem Weg in die Zukunft sein, muss man aktiv in die Gestaltung gehen. Das braucht Führung, die inspiriert, Räume öffnet und Fragen stellt. Leadership ist damit keine Option mehr, sondern eine Notwendigkeit und schafft auch die Grundlagen für die künftige Generation an Führungskräften.

Über die Autorin

Als innovative Strategin denke Frau Sonja Fahrner-Poszvek stets vernetzt und führt Missing-Links zusammen. Als Führungskraft begeistert sie Menschen für die gemeinsame Sache, in dem sie Mehrwerte schafft und Bedürfnisse wahrnimmt. Als umsetzungsstarke Enablerin ist es ihr wichtig, nachvollziehbar einen Schritt an den nächsten zu setzen um breites Engagement in allen Stakeholdergruppen sicherzustellen.

Quelle: hrweb.de

Hoffnung in Unternehmen ist kein Zufallsprodukt, sondern das Ergebnis bewusster Führung. Sie entsteht durch Klarheit, Vertrauen, Offenheit und die Fähigkeit, mutig nach vorne zu blicken. HR-Verantwortliche spielen eine entscheidende Rolle, indem sie Führungskräfte gezielt dabei unterstützen, sich zu Hoffnungsträgern zu entwickeln. Strategische Weitsicht, Vertrauen aufbauen, Perspektiven schaffen: Unternehmen, die Hoffnung als strategisches Führungsprinzip verankern, sind widerstandsfähiger gegenüber Krisen, attraktiver für Talente und insgesamt langfristig erfolgreicher.

5 Dos

1. Vertrauen als Basis

Ein Unternehmen ohne Vertrauen treibt ziellos durch Krisen und Unsicherheiten, ohne je einen stabilen Kurs zu finden. In einer Kultur des Vertrauens hingegen fühlen sich Mitarbeitende sicher. Sie tragen Entscheidungen mit und bringen sich aktiv in Veränderungsprozesse ein. Schulungen zur vertrauensbasierten Führung, Reflexionsräume für Führungskräfte, eine Unternehmenskultur, die Offenheit und Ehrlichkeit belohnt, ein regelmäßiges Feedbacksystem sowie transparente Entscheidungsprozesse fördern das Fundament des Vertrauens.

2. Stärkenorientierung fördern

Hoffnung entsteht durch das Erleben von Fortschritt und persönlichem Wachstum. Ein echter Hoffnungsträger erkennt die einzigartigen Fähigkeiten seiner Mitarbeitenden, fördert diese gezielt
und schafft ein Umfeld, in dem Weiterentwicklung nicht nur möglich, sondern ausdrücklich gewünscht ist. HR kann dabei unterstützen, indem sie systematische Talentprogramme entwickelt, Coaching-Angebote bereitstellt und Führungskräfte sensibilisiert, Stärken nicht nur zu erkennen, sondern aktiv in die Teamgestaltung einzubinden.

3. Zukunftsorientierung vorleben

Hoffnungsträger sind keine reaktiven Problemlöser, sondern visionäre Gestalter, die Chancen erkennen, bevor sie offensichtlich werden. Das erfordert die Bereitschaft, Unsicherheiten zu akzeptieren, Szenarien zu durchdenken und mutige Entscheidungen zu treffen, selbst wenn der Ausgang nicht zu 100 Prozent
vorhersehbar ist. Dieser Mindset-Wandel lässt sich aktiv fördern – mit Programmen für strategische Führung, durch interdisziplinären Austausch, mit gezielten Weiterbildungen, die Führungspersönlichkeiten helfen, über den Tellerrand hinauszublicken.

4. Positive Fehlerkultur etablieren

In einem Unternehmen, in dem Fehler als natürlicher Bestandteil von Wachstum betrachtet werden, entsteht eine optimistische Grundhaltung, die es ermöglicht, auch in schwierigen Zeiten mit Zuversicht nach vorne zu blicken. Eine Kultur der Offenheit und kontinuierlichen Verbesserung lässt sich fördern, zum Beispiel durch interne Learning-Plattformen, den Austausch von Best Practices für Fehleranalysen oder durch Schulungen zu konstruktiven Feedbacktechniken.

5. Eigenverantwortung und Selbstführung stärken

Hoffnungsträger inspirieren nicht durch Worte, sondern durch ihr eigenes Handeln. Unternehmen tun daher gut daran, in die Selbstführungskompetenz ihrer Führungskräfte zu investieren. Sie profitieren von Teams, die nicht nur belastbarer sind, sondern auch aus eigener Kraft heraus Motivation und Hoffnung schöpfen können. Dabei helfen gezielte Programme für Selbstmanagement und Resilienz sowie ein Arbeitsumfeld, das nicht auf Erschöpfung, sondern auf nachhaltige Leistungsfähigkeit setzt.

5 Don’ts

1. Unklare Kommunikation und mangelnde Transparenz

Eine der größten Gefahren für eine hoffnungsvolle Unternehmenskultur ist eine widersprüchliche oder unverständliche Kommunikation. Wenn die Mannschaft nicht weiß, was sie erwartet, welche Ziele verfolgt werden oder welche Entscheidungen im Raum stehen, entstehen Unsicherheit, Angst, Misstrauen und ein lähmendes Gefühl der Orientierungslosigkeit. Idealerweise unterstützt HR durch Schulungen in intransparenter Kommunikation und dem Aufbau von gesunden Feedbackstrukturen.

2. Keine klare Haltung und fehlende Entscheidungsfreude

Eine Führungskraft, die sich hinter Floskeln versteckt, ständig ihre Meinung ändert oder Entscheidungen endlos hinauszögert, kann keine Hoffnungsträgerin sein. Entscheidungen müssen nicht immer perfekt sein, aber sie müssen getroffen werden. Hoffnung braucht Klarheit. Sie entsteht durch eine Führung, die Mut zeigt und Verantwortung übernimmt. Mitarbeitende spüren Unsicherheit und werden orientierungslos. Die gute Nachricht: Auch Entscheidungskraft lässt sich trainieren.

3. Fehlende emotionale Intelligenz und Empathie

Eine Führungskraft, die nur Zahlen, Prozesse und Ziele im Blick hat, aber die Menschen dahinter ignoriert, wird niemals ein Hoffnungsträger sein. Mitarbeitende suchen nicht nur nach fachlicher Kompetenz, sondern auch nach Menschlichkeit und echtem Interesse an ihrer persönlichen Entwicklung. Empathielose Führungskräfte zerstören langfristig jede Motivation. Aufgabe der HR ist es daher, Empathie als festen
Bestandteil der Führungskultur zu verankern.

4. Mikromanagement und Kontrollzwang

Führungskräfte, die sich im Mikromanagement verlieren, rauben ihren Mitarbeitenden jede Eigeninitiative und reduzieren sie auf bloße Befehlsempfänger. Wer jede Entscheidung selbst treffen will und sich nicht auf das Können seines Teams verlässt, sendet die Botschaft: „Ich traue euch nicht zu, selbstständig
zu handeln.“ Das untergräbt das Selbstvertrauen der Mitarbeitenden, hemmt Innovationen und sorgt dafür, dass das Unternehmen an Dynamik verliert.

5. Statische Denkweisen und Veränderungsresistenz

Hoffnung bedeutet, die Zukunft aktiv zu gestalten. Führungskräfte, die sich gegen Veränderungen sträuben oder neue Ideen reflexartig ablehnen, verhindern nicht nur Fortschritt, sondern schwächen die Resilienz des gesamten Unternehmens. HR kommt hier eine Schlüsselrolle zu, indem sie Führungskräfte
darin stärkt, neue Perspektiven einzunehmen, Trends zu erkennen und Veränderungsbereitschaft auszubauen.

Über den Autor

Ben Schulz ist Gründer und Vorstand des Beratungshauses Ben Schulz & Partner. Als Consultant und Coach begleitet er Geschäftsführer und Führungsteams in kleinen und mittelständischen Unternehmen in Strategie- und Transformationsprozessen. Mit seinem Team legt Schulz besondere Schwerpunkte auf Themen wie Leitbildentwicklung, Kulturwandel und strategische Unternehmens- und Führungskräfteentwicklung. Er ist Autor mehrerer Bücher. Zuletzt erschien von ihm Führungskräfte als Hoffnungsträger. Durch Selbstreflexion und adaptive Strategien in Krisenzeiten bestehen (Remote Verlag, 2025).

Quelle: humanressourcesmanager.de

Arbeitgebern ist nicht immer klar, was eigene Beschäftigte können. In Zeiten des Fachkräftemangels könnte das eine Verschwendung von Ressourcen sein.

Unternehmen sei bewusst, was neue Fachkräfte an Kompetenzen vorweisen müssten. Aber das, was Bestandsmitarbeitern an Fähigkeiten und Erfahrungen besäßen, sei der eigenen Firma nicht klar. Zu dieser Erkenntnis kommt eine Untersuchung mit dem Titel „Industriereport Fachkräftemangel 2022“ (Skilltree). Dass Fachkräfte hierzulande fehlen, ist kein neuer Fakt. Auch im benachbarten Österreich herrscht Personalnot. Deshalb ist die Suche nach geeigneten Talenten ein zentrales Anliegen vieler Unternehmen. Für die Personalsuche fließt Geld und es wird Zeit investiert. Neue Fachkräfte sind heiß begehrt.Aufgrund dieser Entwicklung besteht die Gefahr, den Wert der eigenen, aktuell Angestellten zu verkennen. Obwohl eine Restrukturierung des Teams oder eine Neuausrichtung Einzelner auf Basis der Stärken und Skills jetzt besonders wertvoll sein könnte, um die Personalnot etwas zu kompensieren.Dass Firmen zu wenig Kenntnisse über ihre Bestandsmitarbeitern haben, um das sinnvoll umzusetzen, war bereits die Erkenntnis einer früheren Untersuchung des Unternehmens Talentsoft in Zusammenarbeit mit der Fosway Group. In der Studie „The Reskilling Revolution“ wurde festgestellt: Über 50 Prozent der Arbeitgebern waren sich über die Fähigkeiten ihrer eigenen Beschäftigten nicht bewusst. Es sei jedoch wichtig, so Talentsoft, die Kompetenz der einzelnen Mitarbeitern in einer dynamischen Berufswelt zu nutzen und auszubauen. Ein Konzept oder ein Programm, welche das Können der einzelnen Beschäftigten berücksichtige und manage, besäßen der Umfrage nach nur etwa 7 Prozent der Befragten. Eine Zahl, die eindeutig zu niedrig ist.

Eine Verschwendung von Potenzial durch mangelnde Kenntnisse

Skilltree zeigt, dass lediglich 6 Prozent der Führungskräfte die Kompetenzen ihrer Mitarbeitern sehr gut kennen. Fast 40 Prozent sind sich nur über 25 bis 50 Prozent der Fähigkeiten ihrer Beschäftigten wirklich bewusst. Es wurden Führungskräfte als auch Personalverantwortliche miteinbezogen. Die Untersuchung berücksichtigt demnach die Antworten von 250 Entscheidungsträgern. Die aktuelle Studie wirft eine neue Perspektive im „War for Talents“ auf und lenkt den Fokus auf ein Problem, welches die Lage aktuell verschärft: Wenn Mitarbeitern merken, dass sie wenig Wertschätzung erleben, schauen sie sich am Arbeitsmarkt um. Sie kündigen ihre Jobs. Sie suchen nach neuen Jobperspektiven.

Es ist eine Verschwendung von Potenzial, weil gute und langjährige Mitarbeitern, deren Arbeit zur Selbstverständlichkeit wird, in der „Panik“ der Personalnot untergehen.

Für Bestandsmitarbeitern ist es vielleicht eine schmerzhafte Erkenntnis, dass ihre Vorgesetzten sie nicht so gut kennen, wie sie selbst vielleicht dachten – und das zeugt von wenig Wertschätzung. Es ist aber auch eine Chance für diese Beschäftigten: Weil qualifizierte Fachkräfte begehrter denn je sind, steht ihnen der Markt offen. Anders gesagt: Beschäftigte können einfach gehen, wenn sie wissen, dass sie woanders ein besseres Angebot mit besseren Arbeitsbedingungen bekommen. Einerseits sorgt das dafür, dass vielleicht der Kampfgeist einiger geweckt wird, um alles daran zu setzen, Mitarbeitern doch noch zu binden. Andererseits riskieren Unternehmen, Beschäftigte tatsächlich zu verlieren.

Was können Arbeitgeber  machen, um die Fluktuation zu senken?

Durch die fehlende Kenntnis über die Fähigkeiten der Beschäftigten droht die Gefahr, diese zu schnell abzustempeln. So ergeben sich Vorurteile, die nur schwer abzubauen sind. Wer „Büro-Clown“ ist, dem wird vielleicht nicht zugetraut, auch pflichtbewusst zu sein. Was aber, wenn es völlig anders ist? Unternehmen können nur spekulieren und im Worst Case sogar Fehlentscheidungen treffen, wenn sie nicht wissen, wen sie da vor sich haben. Was können Unternehmen also konkret machen, um die Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder besser einschätzen zu können und ihnen nicht auf die Füße zu treten?In erster Linie gilt es, rechtzeitig tätig zu werden. Nicht erst, wenn die eigenen Talente schon nach einem neuen Unternehmen Ausschau halten. Es gibt mehrere Handlungsmöglichkeiten, um eigene Beschäftigte besser kennenzulernen:

1. Näher am Geschehen sein & in Krisensituationen lernen

Der Boss oder die Chefin arbeitet alleine im Büro, verschließt morgens die Tür und hasst es, gestört zu werden? Verständlich: Führungskräfte tragen eine große Verantwortung, die in stressigen Phasen zur Belastung werden kann. Manchmal wirkt es aber so, dass die einzelnen Mitarbeitern zur „Nebensache“ werden. Auf diese Weise bleibt keine Möglichkeit, sich in Krisensituationen besser kennenzulernen. Vielleicht gibt es Angestellte, die einen kühlen Kopf bewahren, kreative Ideen entwickeln oder eine außergewöhnliche Leistung vollbringen. Schade nur, dass es niemand sieht. Gerade in stressigen Situationen erfahren wir nämlich etwas über die Fähigkeiten von Menschen.

2. Eine offene Kultur entwickeln

Strenge Regeln, ein ausschließlich autoritärer Ton und Kontrollen können dazu führen, dass Beschäftigte sich zurückziehen, still ihrem Job nachgehen und nur das Nötigste erledigen. Für Unternehmen ist das – aus mehreren Gründen – ein großer Nachteil. In diesem Kontext gilt zu betonen, dass es vor allem die verpasste Chance ist, mehr über die Fähigkeiten der eigenen Mitarbeitern zu erfahren, die wehtut. Sie verschließen sich. Es ist wie mit Kindern: Sie entfalten sich in einem sicheren Umfeld. Wenn sie wissen, dass Strafe oder Gefahr droht, sind sie mit ihren Ängsten beschäftigt. Denn das Überleben steht im Vordergrund. Kinder, die Sicherheit erfahren und wissen, dass sie Fehler machen dürfen, trauen sich eher, sich zu zeigen, ihre Skills zu entdecken und sie auszubauen. Ergo: Eine offene Unternehmenskultur, die Vielfalt, Toleranz und Authentizität lebt, schafft eine gute Basis, um sich gegenseitig besser kennenzulernen. So ergibt sich die Chance, Fähigkeiten gezielt zu fördern. Und nicht einfach etwas beliebig Seminare oder Weiterbildungsmaßnahmen anzubieten, die nicht zum individuellen Profil eines Beschäftigten passen.

3. Persönliche Motivation der Beschäftigten evaluieren

Arbeitgebern sollten wissen, was ihre Beschäftigten auf die Arbeit „bringt“. So erfahren sie mehr über die persönliche Motivation. Eine Mitarbeiterbefragung kann Abhilfe schaffen. Aber auch eine Meeting-Reihe, welche sich mit den Werten, Wünschen und Fragen der Angestellten beschäftigt, kann sich positiv auswirken. Wichtige Fragen, die Arbeitgebern stellen sollten:

• Bist du glücklich/zufrieden mit deiner derzeitigen Situation?
• Was schätzt du an deiner Arbeit?
• Was ist das Highlight deines Arbeitstages?
• Wenn du etwas anders machen könntest, was wäre das?
• Was motiviert dich persönlich, zur Arbeit zu kommen?
• Wie geht es dir mit deinem Arbeitsbereich?

4. Es muss persönlicher werden

Die persönliche und soziale Ebene wird in der modernen Arbeitswelt immer wichtiger. Weil die Kommunikation schneller und digitaler wird und eine Art „Entschleunigung“ das ist, wonach sich viele Menschen in dieser temporeichen Welt sehnen. Der persönliche Kontakt ist das, was Unternehmen nutzen sollten, um die Fähigkeiten ihrer Angestellten besser kennenzulernen. Die Post-Corona-Zeit könnte diese Sehnsucht sogar verstärken. Ein regelmäßiges Get-together, auf welchem sich Angestellte auch mit ihren Vorgesetzten ungezwungen unterhalten können, kann ungeahnte Fähigkeiten offenbaren. Ob es das Organisationsgeschick einer Mitarbeiterin, die IT-Kenntnisse eines Angestellten oder das Schreibtalent eines Beschäftigten ist: Während der Arbeitszeit konzentrieren sich Chefs vielleicht nur auf die Kernkompetenz ihrer Angestellten – nicht aber auf das, was sie darüber hinaus beherrschen.

Quelle: arbeits-abc.de

 

Die Wechselbereitschaft der deutschen Arbeitnehmer steigt stetig. Bei jüngeren Beschäftigten soll sogar jeder zweite eine Wechselbereitschaft zeigen.

Für viele Arbeitgeber, die händeringend nach neuen Fachkräften suchen, bedeutet es, dass sie um ihr Personal bangen müssen. Wer um seine guten Mitarbeiter kämpfen und diese umstimmen möchte, sollte sich spätestens jetzt Gedanken um Strategien machen, um diese an das Unternehmen binden zu können. Sobald sich Kündigungsabsichten andeuten, bist du deshalb als Chef gefragt. Denn es ist ein Kraftakt, qualifiziertes Personal, welches sich über Monate oder Jahre bewiesen hat und ein nahezu unverzichtbarer Teil des Unternehmens geworden ist, zu ersetzen. Und Fluktuation kostet viel Geld.

Wie reagieren, wenn ein wichtiger Mitarbeiter kündigen will?

Wie auch immer du an die Information gekommen bist: Wenn du glaubst, dass ein für dich wichtiger Mitarbeiter ernsthafte Kündigungsabsichten hegt, solltest du nicht mit der „Tür ins Haus fallen.“ Klar – du könntest ihn direkt konfrontieren, um deine Befürchtungen bestätigt zu bekommen. Falls dir jedoch ernsthaft etwas daran liegt, die Kündigung zu verhindern, erfordert die Situation gute Vorbereitung.

Darauf achtest du jetzt:

Punkt #1: Achtsame Umgangsweise mit wechselwilligen Beschäftigten

Wichtig ist, dass Beschäftigte sich nicht bedrängt, überrumpelt oder gar etwas „verraten“ fühlen, weil die Information zu dir durchgesickert ist. In jedem Fall sollten Situationen verhindert werden, in denen der oder die Mitarbeiterin sich vor versammelter Mannschaft erklären muss.

Punkt #2: Persönliche Einladung zum Bleibegespräch

Ein ruhiges Gespräch unter vier Augen kann die Situation aufklären. Lade Beschäftigte, die (wahrscheinlich) ihren Job kündigen möchten, deshalb zu einem Gespräch ein – und zwar persönlich. Sollte nach dem Anlass gefragt werden, kannst du erwähnen, dass du das gerne ungestört in einem vertraulichen Gespräch verraten würdest, die Eingeladenen sich aber keine Sorgen oder Gedanken machen müssen.

Es wird ernst: Wie sollten Arbeitgeber ein Bleibegespräch führen?

Anders als im Vorstellungsgespräch, geht es dir in einem Bleibegespräch um etwas, das du verlieren könntest: eine besonders wichtige und gute Arbeitskraft, die sich bereits bewährt hat.

Bei einem Bleibegespräch besteht deshalb die Gefahr, dass es – unvorbereitet – nach hinten losgehen kann. Arbeitgeber sollten sich gut überlegen, welche Intentionen sie haben. Wenn du möchtest, dass jemand bleibt, gilt es, die volle Aufmerksamkeit zu schenken, anstatt selbst Argumente in einem Monolog aufzuführen, die zum Bleiben anregen sollen. Unsere Tipps für dich, damit dir dieses Gespräch gelingt:

Tipp #1: Achte darauf, welche Atmosphäre du schaffst

Die Atmosphäre eines Bleibegesprächs sollte nicht bedrohlich oder gekünstelt wirken. Die Art, wie du deine Mitarbeiter empfängst, kann die Gesprächsrichtung maßgeblich beeinflussen. Heißt: Ein offenes, einladendes und ehrliches Lächeln vermittelt Vertrauen. Ein stumpfer, gestresster Blick – denn vielleicht fühlst du dich gerade überfordert, was legitim ist – wird dir ebenfalls nicht helfen.

Nimm dir deshalb Zeit vor dem Treffen und werde dir bewusst, welche Stimmung du selbst gerade aussendest, weil die eigenen Emotionen meist auf unser Umfeld ausstrahlen können. Auch wenn es eine emotionale Situation ist: Für diesen Moment ist es wichtig, als Chef Ruhe zu bewahren.

Tipp #2: Vermeide lange Anekdoten, ohne zum Punkt zu kommen

Erleichterung wird dein Gegenüber erst verspüren, wenn dieser weiß, worum es hier überhaupt geht. Deshalb raten wir zu einem offenen, einfühlsamen Gespräch. Vermeide es, um den heißen Brei zu reden. Teile deine Gedanken, jetzt wo ihr unter euch seid, ehrlich mit.

Ein Beispiel:

Momentan bekomme ich mit, wie die allgemeine Jobsituation sich für viele Arbeitnehmer verändert. Mir ist es wichtig, offen darüber zu sprechen, um als Chef zu wissen, was meine Beschäftigten gerade brauchen. Wie geht es dir damit gerade? Denkst du auch darüber nach, dich beruflich zu verändern?

Tipp #3: Versprich ihnen nichts, was du nicht bieten kannst

Es ist ein Vertrauensbruch, Mitarbeiter mit Versprechungen zum Bleiben zu bewegen, die du eigentlich gar nicht halten kannst. Höre dir die Gründe für eine mögliche Kündigung an, aber reagiere nicht sofort mit utopischen Verheißungen – denn das kann die Beziehung schädigen und so landet das Kündigungsschreiben garantiert auf dem Tisch.

Besser: Erkundige dich danach, was du tun kannst, damit dein Gegenüber noch einmal über die Entscheidung nachdenkt und schaue dann, ob es realistisch ist, ein passendes Angebot zu machen.

Darauf solltest du unbedingt eingehen, wenn du eine Möglichkeit siehst, es anzubieten:

• Aufstiegschancen schaffen
• den Lohn durch eine angemessene Gehaltserhöhung verbessern
• ein besseres Modell für die Work-Life-Balance erarbeiten
• optimierte Pausenregelungen
• regelmäßige Feedbackgespräche anbieten

Tipp #4: Rechne damit, dass Mitarbeiter mit Kündigungsabsicht Dampf ablassen werden

Auch Vorgesetzte selbst sind ein häufiger Kündigungsgrund. Wenn die Beziehung zum Chef nicht stimmt, wir selbst die Schieflage aber gar nicht bemerken, ist es oft noch schlimmer. Rechne deshalb damit, dass du Kritik einstecken musst. Sie kann hilfreich und klärend für dich sein sowie eine Möglichkeit, es in Zukunft besser zu machen.

Tipp #5: Sei jetzt ein besonders aufmerksamer Zuhörer

Jemand zieht der Liebe wegen in eine andere Stadt – und du bist immer noch damit beschäftigt, ihn oder sie zum Bleiben zu bewegen? Wenn der Kündigungsgrund nichts mit dem Unternehmen an sich zu tun hat, kannst du dir diese Mühe häufig sparen.

Nicht nur das: Sei ein aufmerksamer Zuhörer, um zu verstehen, warum jemand gehen möchte. So schmerzhaft es auch sein mag, manchmal steht die Entscheidung bereits. Dann lohnt es sich aber, nach den Erfahrungen im Unternehmen zu fragen, um Verbesserungspotenzial zu erörtert und, wenn es dann Zeit ist, sich im Guten zu verabschieden.

Wie halte ich meine besten Mitarbeiter im Unternehmen?

Wenn es nicht gerade um externe Gründe geht, die nichts mit deinem Unternehmen zu tun haben, hast du als Chef die Chance, die Bleibewahrscheinlichkeit von guten Mitarbeitern zu erhöhen. Der beste Weg ist immer die direkte Kommunikation: Woran fehlt es, was kann verändert werden? Diese Fragen solltest du nicht erst stellen, wenn Beschäftigte sich bereits verabschieden wollen, sondern in regelmäßigen Abständen und vorbeugend. Einige Dinge, die Arbeitnehmer von heute sich häufig wünschen, siehst du hier:

• Wertschätzung
• gutes Arbeitsklima
• Karriere- und Aufstiegschancen
• Selbstbestimmung
• flexible Arbeitsorte und -zeiten
• Vereinbarkeit von Beruf und Familie
• einen besseren Lohn
  
  

Zusatztipps, um Mitarbeiter umzustimmen und zu halten

Ein Bleibegespräch sollte nicht zu spät, sondern so bald wie möglich arrangiert werden. Andernfalls geht dir wertvolle Zeit verloren, in der deine guten Mitarbeiter ihre Entscheidung möglicherweise noch festigen werden. Teile deshalb freundlich, aber gegebenenfalls auch mit einer Erinnerung und sanftem Nachdruck mit, dass du dir das Gespräch so bald wie möglich erhoffst. Einige konkrete Terminvorschläge werden den Prozess erleichtern.

Übrigens: Setze deine Mitarbeiter im Bleibegespräch nicht unter Druck und gib ihnen die Zeit, die sie brauchen, um über alles gründlich nachzudenken. Du kannst gerne einen Folgetermin vereinbaren, damit beide Seiten wissen, woran sie sind – und wann es zu einer endgültigen Entscheidung kommen wird. Darüber hinaus ist gibt es nur eine Sache, die du zum Ausdruck bringen solltest: deine Wertschätzung und die Wichtigkeit des Arbeitnehmers für dich und dein Unternehmen.

Quelle: arbeits-abc.de

In deutschen Büros herrscht oft ein irritierender Konsens: Hauptsache, die Stimmung stimmt. Konflikte? Lieber vermeiden. Kritik? Nur durch die Blume. Dabei zeigt sich immer wieder: Hohe Teamleistung entsteht nicht durch Harmonie – sondern durch Reibung, Klarheit und gemeinsame Haltung. Doch was genau macht ein High-Performance Team heute eigentlich aus? Und wie kann man eines aufbauen, ohne sich in Buzzwords und Feelgood-Floskeln zu verlieren?

Zwischen Gruppenkuscheln und Gruppenleistung

Der Begriff „High-Performance Team“ taucht selten im regulären Joballtag auf – aber immer dann, wenn Unternehmen ambitionierter, agiler, leistungsstärker werden wollen. Meist schleicht er sich durch die Hintertür rein: als Folientitel in einer Strategieklausur oder als Zielbild in einem Kulturwandel-Projekt. Vorher heißt es nur: „Wir müssen effizienter werden.“ Oder: „Wir brauchen mehr Drive.“ Die Diagnose ist klar – aber das Rezept bleibt vage. Denn was wirklich hinter einem Hochleistungsteam steckt, wird selten klar benannt.

Dabei sind Hochleistungsteams keine Magie. Sie sind auch keine Glückssache. Sie entstehen dort, wo Arbeit nicht nur gut organisiert ist, sondern wo Haltung, Kommunikation und Verantwortung auf einem ungewöhnlich hohen Level zusammenkommen. Das hat nichts mit Kicker-Tischen, Feelgood-Managern oder agilen Methoden per se zu tun – sondern mit einer grundlegend anderen Art, miteinander zu arbeiten.

Was ein High-Performance Team wirklich ausmacht

Vergiss den Teamgeist, wie ihn bunte Employer-Branding-Broschüren beschwören. High-Performance heißt nicht: alle mögen sich – alle haben sich lieb. Es heißt: alle ziehen am selben Strang – auch wenn’s anstrengend ist. Der Unterschied ist spürbar. In Hochleistungsteams wird nicht gewartet, bis jemand delegiert. Man sieht, was getan werden muss – und übernimmt. Verantwortung wird nicht als Last, sondern als Privileg verstanden. Feedback ist kein Störgeräusch, sondern integraler Bestandteil des Alltags. Und Fehler? Werden nicht verschwiegen, sondern früh benannt, damit man daraus lernen kann.

Dabei braucht es nicht einmal immer die „Stars“. Oft ist das Gegenteil der Fall: Die besten Teams bestehen nicht aus den brillantesten Einzelspielern, sondern aus Menschen mit klarer Rollenverteilung, hoher Verlässlichkeit und echtem Interesse am gemeinsamen Ziel.

Psychologische Sicherheit: Die unsichtbare Grundlage

Ein entscheidender, oft unterschätzter Faktor ist psychologische Sicherheit. Der Begriff wurde durch eine Untersuchung von Google („Project Aristotle“) populär, deren Ergebnisse zwar oft zitiert, aber selten richtig gelesen werden. Was sie zeigte: Nicht IQ, nicht Methodik, nicht Führung war der größte Performance-Treiber – sondern die Möglichkeit, im Team ohne Angst sagen zu können: „Ich weiß es nicht“, „Ich habe einen Fehler gemacht“ oder „Ich sehe das anders.“

Diese Sicherheit entsteht nicht durch Kuschelkultur, sondern durch eine Kultur des Zuhörens, des Ernstnehmens und der Klarheit. Sie macht aus Kollegen keine Freunde, aber Verbündete. Und genau das ist der Punkt: Ein High-Performance Team ist kein Freundeskreis. Es ist ein professioneller Verbund, der auf Fokus, Vertrauen und Zielorientierung basiert.

Wie man diese Qualitäten messbar machen kann, zeigt der High-Performance-Team-Survey (HPTS) – ein wissenschaftlich fundiertes Analyseinstrument, das zentrale Erfolgsfaktoren von Hochleistungsteams erfasst. Er basiert auf der Google-Studie „Project Aristotle“ sowie internationaler Teamforschung. Gemessen werden fünf psychologische Merkmale:

• Psychologische Sicherheit,
• Leistungsorientierung,
• Klarheit über Rollen,
• Prozesse und Ziele,
• Bedeutsamkeit der Arbeit sowie
• Einfluss auf die Organisation.

Die hohe Konstrukt- und Kriteriumsvalidität macht ihn besonders geeignet für den Einsatz in anspruchsvollen Teamkontexten. Wer also nicht nur Bauchgefühl, sondern echte Daten zur Teamkultur will, findet im HPTS ein seriöses Werkzeug.

Warum so viele Teams scheitern

Viele Teams wirken nach außen stabil – doch unter der Oberfläche brodelt es. Konflikte werden nicht offen angesprochen, sondern totgeschwiegen, bis es eben kracht. Kritik wird hinter vorgehaltener Hand geäußert oder gar nicht. Entscheidungen dauern ewig, weil sich niemand aus der Deckung wagt. Und wenn etwas schiefläuft, ist am Ende „jemand anderes schuld“.

Das ist nicht Dysfunktion, das ist Mittelmaß. Und Mittelmaß hat in dynamischen Märkten ein Ablaufdatum. Denn während draußen Komplexität, Geschwindigkeit und Innovationsdruck steigen, sitzen drinnen viele Teams im lauwarmen Konsenssud und hoffen, dass es keiner merkt. Spoiler: Der Markt merkt es.

Der Aufbau: Kein Tool ersetzt eine High Performance Kultur

Wie also kommt man vom Nice-Team zum High-Performance-Modus? Zunächst: Nicht mit einem Workshop. Und auch nicht mit einer neuen Methode. Was hilft, ist ein radikaler Blick auf die Kultur. Wie wird gesprochen? Wie werden Konflikte verhandelt? Wie wird Leistung anerkannt – oder eben nicht? Wer übernimmt Verantwortung – und wer delegiert sie? 

Und am wichtigsten: Welche Mitarbeiter hole ich überhaupt ins Team? Die mit Hunger. Mit innerem Antrieb. Die nicht warten, bis ihnen jemand sagt, was zu tun ist – sondern selbst sehen, was möglich ist. Menschen, die gestalten wollen, nicht nur ausführen. Die die Extra-Meile nicht scheuen, sondern suchen – weil sie wissen: Dort beginnt Wachstum.

Gefragt sind keine Dienst-nach-Vorschrift-Typen, sondern Persönlichkeiten, die weiterwollen. Die wachsen wollen – fachlich, persönlich, im Denken. Menschen, die nicht ausruhen, sondern antreiben. Die neugierig bleiben, sich selbst infrage stellen, andere herausfordern – respektvoll, aber bestimmt. Keine Ego-Shooter, keine Dauer-Zweifler, sondern Möglichmacher.

Nicht der perfekte Lebenslauf zählt, sondern die Energie, die jemand ins Team bringt. Die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen – nicht nur für Aufgaben, sondern für das große Ganze.
 

High-Performance ist ein ständiger Prozess

High-Performance Teams sind kein Ziel, das man mal erreicht und von der Liste anhakt, sondern ein ständiger Prozess. Sie entstehen dort, wo Menschen sich nicht verstecken, sondern zeigen. Wo man sich nicht absichert, sondern einsetzt. Wo es nicht um Harmonie, sondern um Wirkung geht. Und wo Konflikte nicht als Gefahr, sondern als Katalysator verstanden werden.

Quelle: arbeits-abc.de

Mehr Teams denn je finden sich in Online-Meetings wieder. Wie in der echten Begegnung können sich auch hier Beteiligte angiften oder anschweigen. Allerdings kommen remote ein paar neue Konfliktherde hinzu. Wie erkenne ich diese? Wie spreche ich Konflikte an, wenn jeder vor seinem Rechner sitzt? Mediatorin Annette Vorpahl gibt Tipps für Führungskräfte.

1. Woran entzünden sich Konflikte in Online-Meetings?

Die häufigsten Ursachen beruhen auf der Technik, der Situation oder der Kommunikation. So mancher Mitarbeitende ist mit der Technik überfordert, obwohl diese so einfach zu bedienen scheint. Es fehlt die Onlineaffinität und manchmal auch die Bereitschaft, sich darauf einzulassen. Zweitens die Situation: Homeoffice schien zunächst eine praktikable und notwendige Lösung, die Arbeit unter Pandemiebedingungen fortführen zu können. Doch nicht jeder ist freiwillig dabei. Umstände wie Homeschooling, die parallele Arbeit des Partners in denselben vier Wänden oder der fehlende Small Talk mit Kolleginnen und Kollegen zerren an den Nerven.

2. Welchen Einfluss hat die Kommunikation?

Sie bietet die größte Angriffsfläche. Durch unpersönliche Chats und E-Mails entstehen schneller Missverständnisse und Falschinformationen, als wenn Menschen direkt und persönlich miteinander reden. Eine Nachricht wird als Bevormundung empfunden, jemand wird häufiger nicht informiert und fühlt sich ausgeschlossen. In der virtuellen Kommunikation kann der Großteil der Botschaft schnell verloren gehen: alles, was wir durch unseren Tonfall, die Mimik und Gestik unbewusst mitteilen. Eben das, was die Beziehungsebene ausmacht.

3. Führt auch das Verhalten in virtuellen Meetings zu angespannten Situationen?

Dafür gibt es viele Beispiele: Ein Teammitglied schaltet sich grundsätzlich nicht mit seinem Bild zu, ein anderes erscheint nie zur virtuellen Kaffeepause, Teilnehmende kommen zu spät, sie arbeiten nebenbei. Der Vorgesetzte klinkt sich öfter vorzeitig aus der Videokonferenz aus. Virtuelle Meetings sind außerdem anstrengender als Präsenztreffen, denn die Teilnehmenden müssen aufmerksamer sein und sich auf den Punkt konzentrieren. Daher sollten diese Treffen kürzer sein, es braucht Regeln für die Videokonferenz und eine klare und strukturierte Moderation. Der Pause kommt eine besondere Bedeutung zu.

4. Sollten Mitarbeitende ihre Zwists nicht grundsätzlich erst mal selbst klären?

Während sich Kolleginnen und Kollegen auf dem Flur oder in der Küche in der Regel über das eine oder andere private Thema austauschen, bevor sie einen Ärger ansprechen, ist die Hemmschwelle online viel höher – auch, weil da gleich viele Ohren mithören. Bei virtuellen Teams sind deshalb eine besondere Wachsamkeit und Gespür gefragt sowie ein offener Umgang miteinander, damit Unstimmigkeiten zeitnah angesprochen werden können. Für viele Führungskräfte sind Konflikte immer noch eine lästige Angelegenheit: Es geht um Ergebnisse und gute Zahlen. Dabei machen Konflikte Probleme bewusst, ermöglichen Veränderung und vertiefen Beziehungen zwischen Menschen – die Voraussetzung für eine gelingende Zusammenarbeit.

5. Was ist das Gefährliche, wenn Konflikte unbearbeitet bleiben?

Werden sie unter den Teppich gekehrt und bleiben lange Zeit unausgesprochen, können sie zu regelrechten Kriegen heranwachsen. Dann wird es schnell destruktiv und geht nicht mehr um die Sache, sondern um die Person. Bei sehr eskalierten Konflikten muss eine externe Fachperson einbezogen werden.

6. Warum sind Konflikte in virtuellen Meetings schwerer zu erkennen?

Wir können online nicht auf alle Sinne zugreifen. Wir sehen zum Beispiel nur das Gesicht und den Oberkörper. Je größer das Team im Meeting ist, desto schwieriger wird es außerdem, den Einzelnen im Blick zu behalten: Ist der andere noch aufmerksam? Hat jemand bereits innerlich abgeschaltet?

7. Auf welche konkreten Anzeichen kann ich achten?

Ob sich Unmut breitmacht oder sogar ein Konflikt schwelt, lässt sich unter anderem an zwei Merkmalen feststellen: Während die einen immer mehr reden, laut werden und sich aufregen, verstummen die anderen und sagen nichts mehr. Oft vermeiden Menschen auch den Blickkontakt, sie schauen weg oder verdrehen gar die Augen, wenn sie sich unbeobachtet fühlen. Möglicherweise zeigen sie kein Interesse mehr am Thema. Im schlimmsten Fall verlassen sie das Meeting einfach.

8. Was kann ich tun, wenn ich diese Anzeichen wahrnehme?

Es ist wichtig, um die genannten Symptome zu wissen, sie zu erkennen und Teammitglieder aktiv wieder ins Boot zu holen. Zum Beispiel kann ich einzelne Personen direkt ansprechen: „Tom, mich würde deine Meinung zum Thema interessieren.“ Oder ich schicke der Person eine private Chat-Nachricht. Die Führungskraft muss nicht immer Moderatorin oder Moderator sein, so kann sie sich besser aufs Beobachten konzentrieren. Moderatorinnen und Moderatoren sollten sich ein paar Formulierungen überlegen, die sich rein auf die Wahrnehmung beziehen, zum Beispiel: „Mir fällt auf …“ oder: „Ich merke …“

9. Wie spreche ich als Führungskraft einen Konflikt an?

Wenn die Stimmung dauerhaft angespannt ist oder ein Streit eskaliert, sind Sie in Ihrer Rolle als Konfliktmoderatorin oder -moderator gefragt. Vor jeder Konfliktklärung müssen erst einmal die Ursachen klar sein. Vorausgesetzt Sie selbst sind nicht am Konflikt beteiligt, sprechen Sie mit den beteiligten Konfliktparteien zunächst einzeln – am besten per Videotelefonie. So erkennen Sie nonverbale Signale zumindest teilweise. Folgende Fragen können hilfreich sein: Liegt es an den Rahmenbedingungen, also an der Technik, am Ort, am Raum, der Zeit? Hängt das Problem mit der Aufgabe zusammen? Oder ist der Konflikt persönlicher Art: Gibt es Reibereien zwischen zwei Personen, zwischen Gruppen innerhalb eines Teams?

10. Wie gehe ich im Gespräch mit den Konfliktparteien vor?

Prüfen Sie zunächst für sich, ob Sie eine neutrale Haltung als Vermittler einnehmen können. Wenn Sie unsicher sind, sollte ein HR-Experte oder externer Konfliktberater die Streitschlichtung leiten. Ansonsten bitten Sie beide Seiten zeitnah zum Gespräch. Zunächst werden ein paar Regeln geklärt: Jeder schaltet sein Video ein, man hört sich zu, lässt sich ausreden, beobachtet statt zu bewerten, verzichtet auf Vorwürfe – und ganz wichtig: verpflichtet sich zur Vertraulichkeit. Alles, was besprochen wird, bleibt bei den Teilnehmenden. Dann nennen Sie Anlass und Ziel des Gesprächs. Fragen Sie jede Seite: „Was ist aus Ihrer Sicht passiert?“ „Was stört, was belastet?“ Sie achten darauf, dass beide Seiten etwa gleich lange Redeanteile haben.

11. Wie kommt man zu einer Lösung?

So ein Gespräch wird häufig von allen Seiten als unangenehm empfunden, und man sucht gern schnell nach Lösungen. Aber erst wenn sich beide Seiten wirklich gegenseitig verstanden fühlen, kann mit der Suche begonnen werden: Was soll sich ändern? Woran würden Sie merken, dass der Konflikt beendet ist? Und: Was ist jeder bereit, dafür anders/neu zu tun? Am Ende steht eine Vereinbarung, die nach einer gewissen Zeit überprüft werden kann.

Über die Autorin

Annette Vorpahl blicke auf 10 Jahre Erfahrung als Coach, Trainerin, Supervisorin, Mediatorin und Organisationsentwicklerin zurück. Schwerpunkte von ihr sind Führungskräfteentwicklung, Persönlichkeitsbildung, Teambuilding, Kulturwandel in Unternehmen sowie Kompetenztrainings für Veränderung, Kommunikation und Konfliktklärung.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

 

Veränderungen in Unternehmen erfordern mehr als strategische Planung; sie benötigen menschliche Präsenz und Führung, meint CEO-Berater Boris Nannt. Emotionale Unterstützung und klare Kommunikation seien entscheidend, um Unsicherheit und Frustration zu bewältigen. Sein Tipp: Führungskräfte sollten den Mut haben, Unvollkommenheiten zu akzeptieren und authentisch zu kommunizieren.

Aus Einsätzen der Bundeswehr weiß ich, was es bedeutet, logistische Einsatzstrukturen umzustellen. Neue Teams, neue Abläufe, extrem hoher Druck. Der Unterschied zur Wirtschaft? Dort steht selten das eigene Leben auf dem Spiel, aber es geht oft um Existenzen, um Jobs, um die Zukunft des Unternehmens. In beiden Fällen gilt: Der Umgang mit Unsicherheit entscheidet über Erfolg oder Scheitern.

Für Mitarbeiter bedeutet Veränderung, Unsicherheit und Identitätsverlust

Veränderung ist selten willkommen, fast nie bequem und meist alles andere als kontrollierbar. Wenn Unternehmen sich umstrukturieren, klingt das für viele nach Excel-Tabellen, PowerPoint-Folien und langen Sitzungen. Doch für die Menschen bedeutet es etwas völlig anderes: Unsicherheit und Identitätsverlust. Die Frage, ob man selbst noch Teil der Zukunft ist – oder nur noch ein Kapitel aus der Vergangenheit.

Ich habe Veränderung erlebt, die auf dem Papier strategisch klug war, aber am Ende scheiterte, weil nicht Prozesse, sondern Menschen Erfolg oder Misserfolg ausmachen. Diesen “Faktor Mensch” unterschätzen Unternehmen häufig.

Seit zwei Jahren begleite ich Restrukturierungen und Fusionen in Unternehmen. Und was sehe ich? Prozesse, die auf dem Papier perfekt aussehen, aber auf den Fluren zur Zerreißprobe werden: Einerseits Menschen, die unter hohem emotionalen Druck auf Entscheidungen warten, andererseits Führungskräfte, die in nicht enden wollenden Meetings abtauchen. Veränderung scheitert nicht am Anfang, sondern an der Schwelle zwischen dem Alten und dem Neuen. Genau dann braucht es Führung – aber genau dann fehlt sie oft.

Orientierung ist wichtiger als Optimierung

In unsicheren Zeiten suchen Menschen keine perfekte Strategie. Sie suchen ein Gefühl für die richtige oder neue Richtung. Doch viele Führungskräfte glauben, sie müssten erst alle Antworten haben, bevor sie sich positionieren. Völlig falsch. Dein Team braucht nicht den perfekten Plan, sondern das Gefühl, dass du den Kompass in der Hand hältst, selbst wenn der Sturm so stark bläst, dass man den Norden kaum erkennt.

Präsenz ist durch nichts zu ersetzen. Und das bedeutet nicht, E-Mails zu schreiben oder große Reden zu halten, sondern greifbar zu sein. Geh ins Gespräch. Frag nach. Hör zu. Nicht, um auf alles eine Antwort zu liefern – sondern um zu zeigen: Ich bin da.

Geschwindigkeit schlägt Sicherheit

In chaotischen Phasen wartet niemand auf den perfekten Moment. Führung ist kein Abwarten, bis die Wolken sich lichten. Denn sonst entsteht ein Vakuum – und Unsicherheit füllt dieses Vakuum sicherer als jeder CEO.

Das heißt nicht, unüberlegt zu handeln. Aber Entscheidungen müssen schneller kommen, als es sich für einen selbst komfortabel anfühlt. 80 Prozent Klarheit reichen oft. Der Rest klärt sich im Tun. Perfektion in der Krise führt zum Scheitern.

Emotionen managen heißt nicht, sie zu ignorieren

Restrukturierungen sind kein Excel-Problem – sie sind ein emotionales Erdbeben. Viele Führungskräfte versuchen in diesen Phasen, professionell zu bleiben und blenden genau das aus, was die Situation wirklich ausmacht: Unsicherheit, Frust und Angst. Doch genau das entscheidet über Erfolg oder Misserfolg. Wer Führung ernst nimmt, muss auch zwischen den Zeilen lesen. Muss erkennen, wann ein „Wir schaffen das!“ in Wahrheit ein „Wir wissen nicht weiter.“ ist.

Rituale sind der Anker

In turbulenten Zeiten klammern sich Menschen an das, was bleibt. Das können kleine Rituale sein: Ein wöchentliches Check-in, das nicht gestrichen wird, nur weil „gerade so viel zu tun ist“. Ein ehrliches Update – selbst, wenn es keine Neuigkeiten gibt. Der Kaffee am Montagmorgen, der nicht ausfällt, nur weil der Terminkalender explodiert. Diese scheinbar belanglosen Dinge sind Anker im Chaos. Sie signalisieren: Es gibt noch Konstanz – auch wenn sich alles andere verändert.

Übernimm Verantwortung – auch wenn es wehtut

In Veränderungsprozessen passieren Fehler. Entscheidungen sind nicht immer optimal. Und was tun viele Führungskräfte? Erklären. Rechtfertigen. Beschönigen. Doch das Team sieht ohnehin, was los ist. Niemand erwartet Perfektion. Aber alle erwarten, dass du den Mut hast, es zuzugeben, wenn du etwas nicht perfekt war.

Veränderung ist kein Change-Management-Prozess. Sie ist unbequem, chaotisch und emotional. Und genau da zeigt sich, ob Führung funktioniert. Nicht in der Klarheit des Plans – sondern in der Klarheit des Handelns. Nicht in PowerPoint-Folien – sondern in echten Gesprächen. Nicht in perfekten Entscheidungen – sondern im Mut, auch unperfekte zu treffen.

Es zählt am Ende nicht, ob du den Sturm kontrolliert hast, sondern dass dein Team wusste, dass du es nicht allein gelassen hast.

Über den Autor

Boris Nannt ist Vorstandsvorsitzender der Akademie Deutscher Genossenschaften e.V. in Montabaur. Hier coacht er Manager und CEOs. Zuvor war der 55-jährige Brigadegeneral a.D. 34 Jahre bei der Bundeswehr tätig und in mehreren Auslandseinsätzen im Kosovo und Afghanistan eingesetzt.

Quelle: businessinsider.de

Was können Unternehmen tun, wenn die Persönlichkeit einzelner Teammitglieder nicht zur bestehenden Unternehmenskultur passt? Ronald Franke, Geschäftsführer von LINC, beleuchtet die Folgen eines solchen Mismatches und zeigt Lösungsansätze auf, um langfristige negative Auswirkungen zu vermeiden.

Die Übereinstimmung zwischen individuellen Persönlichkeitsprofilen und der Kultur eines Unternehmens ist ein entscheidender Faktor für berufliches Wohlbefinden und Erfolg. Unternehmen sollten daher in Zukunft mehr als bisher darauf achten, ob eine Passung zwischen den gelebten Werte ihres Unternehmens und der Persönlichkeit von Bewerberinnen / Bewerbern und Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern besteht. Ist dies nicht der Fall, könnten langfristig negative Auswirkungen auf Zufriedenheit, Stressniveau und Belastbarkeit in der Belegschaft die Folge sein.

Die Bedeutung der Unternehmenskultur

Unternehmenskultur umfasst die gemeinsamen Werte, Überzeugungen, Normen und Verhaltensweisen, die das Arbeitsumfeld und die Art und Weise, wie Geschäfte geführt werden, prägen. Eine am Menschen ausgerichtete Unternehmenskultur fördert nicht nur die Zufriedenheit und das Engagement der Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter, sondern kann auch Innovation, Zusammenarbeit und Effizienz steigern. Im Gegensatz dazu kann eine fehlende Passung zwischen den im Unternehmen vorherrschenden Persönlichkeitspräferenzen und der Kultur das Gegenteil bewirken und zahlreiche Probleme verursachen.

Die Auswirkungen einer fehlenden Passung

1. Reduzierte Arbeitszufriedenheit

Eine Divergenz zwischen den Werten und Normen eines Unternehmens und den persönlichen Überzeugungen eines Mitarbeiters / einer Mitarbeiterin kann zu erheblicher Unzufriedenheit führen. Diese Diskrepanz beeinträchtigt die Motivation und das Engagement, was sich direkt auf die Arbeitszufriedenheit auswirkt. Wenn Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre eigenen Werte nicht mit denen des Unternehmens übereinstimmen, kann dies zu einem Gefühl der Entfremdung und einer geringeren emotionalen Bindung an den Arbeitsplatz führen.

2. Erhöhter Stress und Burnout-Risiko

Eine nicht passende Unternehmenskultur führt oft zu erhöhtem Stress, besonders wenn Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter das Gefühl haben, sich ständig anpassen oder Teile ihrer Persönlichkeit unterdrücken zu müssen. Langfristig kann dies das Risiko für Burnout erheblich steigern. Der ständige Druck, sich anzupassen und dabei authentisch zu bleiben, kann zu einem chronischen Stresszustand führen, der nicht nur die psychische Gesundheit, sondern auch die körperliche Gesundheit beeinträchtigen kann.

3. Verminderte Leistung

Das Unbehagen in einer unpassenden Unternehmenskultur kann die Effektivität und Kommunikationsfähigkeit eines Mitarbeiters / einer Mitarbeiterin einschränken. Dies resultiert in geringerer Produktivität, da das volle Potenzial nicht ausgeschöpft werden kann. Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter, die sich in ihrem Arbeitsumfeld nicht wohlfühlen, sind weniger geneigt, kreativ zu denken oder innovative Lösungen zu entwickeln, was langfristig die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beeinträchtigen kann.

4. Herausforderungen in der Teamarbeit

Eine fehlende kulturelle Übereinstimmung kann die Zusammenarbeit im Team erschweren. Unterschiede in Arbeitsweise und Werten führen zu Konflikten und Missverständnissen, was die Teamdynamik negativ beeinflusst. Wenn Teammitglieder unterschiedliche Ansichten darüber haben, was als akzeptables Verhalten gilt, kann dies zu Spannungen und einer verminderten Kooperationsbereitschaft führen.

5. Eingeschränkte Karriereentwicklung

Die Anpassung an die Unternehmenskultur spielt eine wesentliche Rolle für Beförderungen und Entwicklungsmöglichkeiten. Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter, die sich nicht gut einfügen, könnten bei Karrierechancen übergangen werden. In vielen Unternehmen ist die kulturelle Passung ein wichtiger Faktor bei der Entscheidungsfindung für Beförderungen, da Führungskräfte oft nach Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern suchen, die nicht nur fachlich kompetent, sondern auch kulturell kompatibel sind.

Objektive Bewertung von Kultur und Persönlichkeit

Zur Bewertung der Passung zwischen Unternehmenskultur und Persönlichkeit sollten nicht nur subjektive Empfindungen herangezogen werden. Objektive Daten zur Unternehmenskultur können durch Kulturanalysefragebögen, wie sie beispielsweise von Kununu angeboten werden, erhoben werden. Diese Fragebögen bieten einen detaillierten Einblick in die Werte, Normen und Praktiken des Unternehmens und ermöglichen es Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern, eine fundierte Entscheidung über die kulturelle Passung zu treffen.

Persönlichkeitsanalysen liefern wissenschaftlich fundierte Einblicke in die eigene Persönlichkeit. Diese Analysen helfen dabei, die eigenen Stärken, Schwächen und Präferenzen besser zu verstehen und zu erkennen, wie gut sie mit den Anforderungen und der Kultur des Unternehmens übereinstimmen. Diese Daten können, alleine oder mit Unterstützung eines Coaches, reflektiert und abgeglichen werden, um die tatsächliche Passung zu ermitteln.

Handlungsoptionen bei fehlender Passung

Es ist wichtig zu erkennen, dass nicht jede Diskrepanz unüberwindbar ist. In vielen Fällen können Anpassungen im Team oder der Führung, offene Gespräche und persönliche Weiterentwicklung – unterstützt durch die HR-Abteilung – zu einer besseren Übereinstimmung führen. Nachfolgend einige Beispiele für Reaktionsmöglichkeiten bei einer fehlenden Passung.

1. Anpassungen im Team und Führung

Manchmal können bereits kleine Änderungen im Team oder der Führung zu einer besseren Passung beitragen. Dies könnte bedeuten, dass Führungsstile angepasst werden, um den unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter gerecht zu werden, oder dass Teamstrukturen so verändert werden, dass sie die Stärken und Präferenzen der Teammitglieder besser berücksichtigen.

2. Offene Gespräche

Ein offener Dialog zwischen Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern und Führungskräften kann helfen, Missverständnisse zu klären und Lösungen für kulturelle Diskrepanzen zu finden. Wenn Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter ihre Bedenken und Vorschläge offen äußern können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen, kann dies zu einer konstruktiven Zusammenarbeit und einem besseren Verständnis der unterschiedlichen Perspektiven führen.

3. Persönliche Weiterentwicklung

In einigen Fällen kann auch eine persönliche Weiterentwicklung dazu beitragen, die kulturelle Passung zu verbessern. Dies könnte bedeuten, dass Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter an Schulungen oder Coaching-Sitzungen teilnehmen, um ihre Anpassungsfähigkeit und kulturelle Kompetenz zu stärken. Eine erhöhte Selbstreflexion und die Bereitschaft, neue Perspektiven zu übernehmen, können ebenfalls helfen, die kulturelle Passung zu verbessern.

4. Neue Arbeitsumgebung suchen

In anderen Fällen könnte es jedoch ratsam sein, eine Arbeitsumgebung zu suchen, die besser zu den eigenen Werten und Arbeitsstilen passt. Dies könnte bedeuten, dass Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter nahegelegt wird, nach Unternehmen Ausschau halten, deren Kultur und Werte besser mit ihren eigenen übereinstimmen. Ein solcher Wechsel sollte gut überlegt und vorbereitet sein, um sicherzustellen, dass der neue Arbeitsplatz tatsächlich eine bessere Passung bietet.

Über den Autor

Dr. Ronald Franke ist Gründer und Geschäftsführer der LINC GmbH (Lüneburg Institute for Corporate Learning). Als Psychologe, systemischer Coach und Dozent beschäftigt er sich leidenschaftlich mit der modernen Psychologie und der Frage, mit welchen Erkenntnissen und Lösungen sie dabei helfen kann, einige der bedeutendsten Themen unserer Zeit anzugehen. Die LINC GmbH konzipiert und erstellt digitale Instrumente zur Erfassung, Darstellung und Entwicklung von Persönlichkeit mit dem Ziel, die Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis zu schlagen, um einen signifikanten Beitrag zur Professionalisierung im Bereich der Persönlichkeitsentwicklung zu leisten. 

Quelle: hrjournal.de

Wie halten Sie Ihr Team zusammen, wenn eine Unternehmensübernahme alles auf den Kopf stellt? Felix Brüggemann, Geschäftsführer der KL netprint GmbH, teilt die vier entscheidenden Learnings aus seiner eigenen Übernahmeerfahrung und zeigt praxisnah, wie Unternehmen Fluktuationschaos und Vertrauensverluste erfolgreich vermeiden.

Unternehmensübernahmen sind ein zweischneidiges Schwert: Einerseits bieten sie die Chance auf Wachstum und Neuausrichtung, andererseits lösen sie bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern oft Unsicherheit, Ängste und Loyalitätsfragen aus. Für die Nachfolger, den neuen Eigentümern des Unternehmens, birgt das eine zentrale Herausforderung: Wie halten Sie Ihr Team zusammen, wenn alles auf den Kopf gestellt wird?

Ich weiß, wovon ich spreche. Im Juli 2023 habe ich die Geschäftsführung von KL netprint übernommen – einem mittelständischen IT-Systemhaus mit über 20 Mitarbeitenden. Die Übernahme wurde durch die TRADINEO Gruppe ermöglicht, eine mittelständische Beteiligungsgesellschaft, die auf nachhaltige Unternehmensnachfolgen spezialisiert ist. Mit dem Team von TRADINEO an meiner Seite und einer klaren Strategie habe ich erlebt, wie entscheidend Mitarbeiterbindung für den Erfolg eines solchen Übergangs ist.

Hier sind die wichtigsten Learnings, wie man eine Unternehmensübernahme ohne Fluktuationschaos und Vertrauensverluste meistert – basierend auf Zahlen, Praxisbeispielen und persönlicher Erfahrung.

Warum Mitarbeiterbindung bei Unternehmensübernahmen entscheidend ist

Die Zahlen sprechen eine deutliche Sprache: Laut einer Deloitte-Studie erleben fast 50 Prozent der Unternehmen nach einer Übernahme eine erhöhte Fluktuation, insbesondere innerhalb des ersten Jahres. Besonders bitter: Die Abwanderung trifft oft nicht irgendwen, sondern genau die Schlüsselkräfte, die das Unternehmen zusammenhalten.

Familienunternehmen, wie KL netprint eines war, sind hiervon besonders betroffen. Warum? Weil sie oft eine sehr enge Unternehmenskultur pflegen, die mit dem Wechsel an der Spitze auf die Probe gestellt wird. Wenn die neuen Chefs diese Kultur nicht verstehen, verspielen sie das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden schneller, als sie die erste Strategiepräsentation halten können.

Mein persönlicher Weg bei KL netprint: Vom Fremden zum Verbündeten

Als ich die Leitung von KL netprint übernahm, traf ich auf ein hochmotiviertes Team – aber auch auf viel Skepsis. Die Leute fragten sich: „Wer ist dieser Typ? Wird er das Unternehmen umkrempeln? Was passiert mit unseren Jobs?“ Diese Unsicherheit haben das TRADINEO-Team und ich erwartet, schließlich ist sie bei Übernahmen fast immer da. Meine Aufgabe war es, diese Fragen ehrlich und transparent zu beantworten.

1. Kommunikation als Schlüssel: Nicht perfekt, aber echt

Mein erster Schritt war, mit klaren Worten die Situation zu erklären – ohne Marketing-Floskeln oder unrealistische Versprechungen. In einer Betriebsversammlung stellte mich der bisherige Eigentümer vor und erklärte, warum er sich für mich und die TRADINEO Gruppe als Nachfolger entschieden hatte. Ein persönliches „Ich vertraue diesem Team“ vom Vorbesitzer hat mehr bewirkt, als jede Hochglanz-Broschüre es je könnte.

Zusätzlich haben wir jedem Mitarbeitenden eine persönliche Informationsmappe überreicht. Darin beantworteten wir Fragen wie:

• „Was bleibt gleich?“
• „Was verändert sich?“
• „Wer ist der Neue, und was hat er mit KL netprint vor?“

Eine handgeschriebene Willkommenskarte und die Einladung zu persönlichen Gesprächen war dabei mehr als eine Geste – sie zeigten, dass ich die Menschen hinter den Jobtiteln kennenlernen wollte.

2. Nähe und Präsenz zeigen: Die Unsichtbarkeitssünde vermeiden

Nach der Unternehmensübernahme war ich gefühlt überall. Einzelgespräche, Kaffeerunden, Teamevents – mein Ziel war es, als Mensch greifbar zu sein, nicht nur als Geschäftsführer. Statt meinen ersten Monat in Strategiepapieren zu versinken, war ich bei meinem neuen Team.

Ein Beispiel: Einmal pro Woche habe ich das gesamte Team zu einem „Feierabendbier“ eingeladen. Keine Agenda, kein Druck – einfach nur reden. Ursprünglich als Übergangsmaßnahme geplant, wurde das Event zu einer festen Institution. Manchmal sind es diese kleinen Dinge, die Vertrauen schaffen.

3. Einbindung des gesamten Teams: Gemeinsam entscheiden statt verordnen

Bei KL netprint haben wir schnell erkannt, dass Mitarbeiterbindung nicht nur eine Sache von „Zuhören“ ist, sondern von aktiver Teilhabe. Ich habe das Team gebeten, gemeinsam mit mir eine neue Employer-Branding-Strategie zu entwickeln. Die Frage war: „Wie wollen wir nach außen auftreten, ohne unsere Unternehmenskultur aufzugeben?“

Dieses Projekt hat nicht nur die Kommunikation nach außen gestärkt, sondern auch das Team über alle Hierarchieebenen hinweg zusammengeführt. Die Mitarbeitenden wussten: „Unsere Meinung zählt hier wirklich.“

4. „Walk The Talk“: Die Kunst, Versprechen zu halten

Ein gebrochenes Versprechen wiegt schwerer als zehn erfüllte – und Vertrauen ist in einer Übernahmesituation Ihre wertvollste Währung. Besonders in der Anfangsphase war für mich die Versuchung groß, jedem Wunsch zuzustimmen, um gut dazustehen. Doch war ich mir bewusst, dass nichts unglaubwürdiger wirkt als unerfüllte Zusagen.

Es ging also darum, Grenzen zu setzen: Wenn etwas nicht sofort umzusetzen war, habe ich kommuniziert warum und bis wann eine Lösung zu erwarten ist. Gleichzeitig priorisierte ich kleine Erfolge: Beispielsweise habe ich das Stunden-Reporting unseres IT-Supports innerhalb der ersten Monate modernisiert – ein kleiner Schritt, der für die Mitarbeitenden einen großen Unterschied machte.

Fazit: Chancen nutzen, statt Risiken scheuen

Mitarbeiterbindung bei Unternehmensübernahmen ist kein „Nice-to-have“ – sie ist der Kern, der über Erfolg oder Scheitern entscheidet. Unternehmen sind nur so stark wie die Menschen, die sie formen. Als Nachfolger haben Sie die Chance, nicht nur ein Erbe anzutreten, sondern eine neue Ära einzuläuten – gemeinsam mit Ihrem Team.

Mein Weg bei KL netprint zeigt, dass eine Unternehmensübernahme nicht automatisch mit Vertrauensverlust und Fluktuation einhergehen muss. Es braucht transparente Kommunikation, echte Nähe und die Bereitschaft, Mitarbeitende aktiv einzubinden. Aber vor allem braucht es die Fähigkeit, Versprechen nicht nur zu machen, sondern sie auch einzulösen. So wird aus Unsicherheit eine Chance – für das Unternehmen, für die Mitarbeitenden und für Sie als neuen Kopf an der Spitze.

Über den Autor

Dr. Felix Brüggemann ist Geschäftsführer der KL netprint GmbH. Der promovierte Diplom-Kaufmann erwarb 2023 gemeinsam mit der TRADINEO Gruppe, einem mittelständischen Beteiligungsunternehmen, den Hamburger IT-Mittelständler KL netprint im Rahmen einer Altersnachfolge. Zuvor war Brüggemann lange Jahre als Führungskraft in einem süddeutschen Konzern tätig und gründete 2018 ein erfolgreiches Tech-Start-Up.

Quelle: hrjournal.de

Weg von starrer Firmendiktatur, hin zu mehr Agilität: Zukunftstaugliche Unternehmen schätzen die unersetzliche Ressource namens „Mensch“.

Schnell und erfolgreich auf Veränderungen reagieren – das ist heute eines der bedeutendsten Kriterien für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Diejenigen, die es schaffen, ziehen Arbeitnehmer und Kunden an. Diejenigen, die auf der Strecke bleiben, müssen über eine grundlegende Neuausrichtung nachdenken.

Auch die „Great Resignation“ hat eine längst überfällige Bewegung in die Arbeitswelt gebracht und das Gefühl der Ohnmacht und Perspektivlosigkeit für viele Arbeitnehmerersetzt: Wer gekündigt hat, tat dies, um einen besseren, gesünderen Arbeitsplatz zu finden, sich von einem Karrierestillstand loszureißen, ein faires Gehalt zu bekommen, Wertschätzung zu erfahren oder um nach Sinnhaftigkeit im Job zu suchen.

Anders gesagt: Menschen suchen nach einem Ort, an dem sie Mensch sein dürfen. Auch wenn es Positivbeispiele gibt, die Hoffnung signalisieren, ist ein solcher Ort für viele Beschäftigte und Arbeitssuchende noch immer keine Selbstverständlichkeit. Die Bereitschaft dieser, hinzuschmeißen, zeigt, dass viele Unternehmen schlicht und ergreifend den Menschen hinter dem Arbeitnehmer nicht priorisieren. Dabei sind Unternehmen abhängig von ihnen – von Arbeitskräften, die in erster Linie Mensch sind.

Human First überfällig: Die Zeit drängt und der Veränderungsdruck wächst

40 Prozent der Beschäftigten zwischen 30 und 39 Jahren wünschen sich neue Herausforderungen. Eine noch höhere Wechselbereitschaft zeigen die Beschäftigten zwischen 18 und 29 Jahren. Ganze 48 Prozent können sich vorstellen, den Arbeitsplatz zu wechseln. Das sind Zahlen der Langzeitstudie des Unternehmens onlyfy by XING zum Thema Wechselbereitschaft.

Es bleibt keine Zeit mehr, um zu warten. Unternehmerische und wirtschaftliche Entscheidungen und die Neuausrichtung des Recruitings sowie der Mitarbeiterbindung  werden gestärkt, wenn die Bedürfnisse von Beschäftigten in den Fokus rücken. Um nachhaltig zu werden, sich Wettbewerbsvorteile zu sichern und um überhaupt wettbewerbsfähig zu bleiben, bedarf es einer Strategie, die menschenzentriert ist.

Was aber läuft konkret schief? Wer den Menschen aus den Augen verliert, sieht Arbeitskräfte nur als Nummer; eine Zahl, die schnell ersetzt werden kann. Spätestens jetzt, wo der Personalmangel keinen Halt mehr macht, rollt die Lawine der Verzweiflung unaufhaltsam auf Unternehmen zu. Und hier ist auch der Kern des Problems: Gute Arbeitskräfte und Talente lassen sich nicht einfach so ersetzen, wenn sie einmal „vergrault“ werden. Und es braucht gezielte Weiterbildung, individuelle Förderung und Stärkung sowie Karrierechancen, um sie halten zu können.

Fokus auf den Menschen: Was bedeutet Human First?

Erst der Mensch – dann alles andere. So könnte man ein Human-First-Prinzip beschreiben, das heute notwendig ist. Ob bei großen Veränderungen im Unternehmen oder bei der strategischen Ausrichtung: Als Unternehmensphilosophie stellt das Human-First-Prinzipals ganzheitliches Konzept die Belange in den Fokus, die den Menschen zentrieren. Für Arbeitgeber würde das bedeuten, den Arbeitnehmer und seine Bedürfnisse zu kennen und ihnen auch zu entsprechen.

Doch die Umsetzung gestaltet sich schwierig, weil Veränderungsprozesse Einsicht, Zeit, Geduld, Know-how und Bereitschaft voraussetzen. Das Problem besteht zudem unter anderem darin, dass Veränderungen schmerzhaft sein können. Der Abschied von starrer Planerfüllung bedeutet zum Beispiel, agiler zu werden und etwas von der heißgeliebten Kontrolle abzugeben, die in überholten Führungskulturen zum guten Ton gehört.

Human-First-Prinzip: Welche Fragen müssen Unternehmen sich stellen?

Ob HR oder Führung: Sowohl die Ausrichtung des Personalwesens als auch die Führungskultur stellen zwei grundlegende Punkte dar, die heute den Anfang einer Erfolgsgeschichte schreiben können. Oder aber den langsamen Untergang für das jeweilige Unternehmen besiegeln, wenn die Einsicht fehlt, etwas zu verändern. Wird beispielsweise zu wenig Zeit und Kraft in die Arbeit der Personalentscheider gesteckt, wirkt sich dies auch auf das Rekrutieren neuer Fachkräfte aus. Um menschenzentriert zu handeln, müssen Unternehmen heute deshalb bereit sein, sich unangenehmen Fragen zu stellen:

• Ist die gelebte Führungskultur zukunftsfähig?
• Wird dem Wandel im Bereich HR genügend Aufmerksamkeit geschenkt, sodass Mitarbeiter gezielt ausgebildet und gefördert werden?
• Ist der Rekrutierungsprozess gut und fair genug, um auf die Bedürfnisse neuer Talente einzugehen?
• Sind hierarchiefreie Entscheidungen für Mitarbeiter möglich?
• Ist überhaupt ein Dialog zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern möglich?
  
  

Human-First-Prinzip umsetzen: Diese Herausforderungen stehen an

Langfristige Veränderungen finden niemals sofort einen Anfang und ein Ende. Sie sind vielmehr ein andauernder Prozess. Und für Unternehmen bedeuten sie eine organisatorische, unternehmerische, finanzielle und auch emotionale Herausforderung. Können folgende Herausforderungen gemeistert werden, stehen die Chancen jedoch gut, den Fokus Mensch zu finden und ihn festzuhalten:

#1: Ein Umfeld, das Menschen krank macht, priorisiert den Menschen nicht

Burnout, Depressionen und mentaler Druck am Arbeitsplatz haben zugenommen, denn die Krankenkassen verzeichnen hohe Fehltage wegen psychischer Belastung. Aber ein Umfeld, welches den Menschen krank macht, kann nicht erstrebenswert sein. Menschen brauchen menschenwürdige Arbeitsbedingungen. Und das ist eine große Herausforderung für Unternehmen, die sich stärker auf Profit als auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter konzentrieren.

#2: Mitarbeiter und Führungskräfte brauchen Motivation und Rückhalt

Veränderungen im New Normal finden im Kollektiv statt und niemals nur, wenn hierarchisch Entscheidungen ausgesprochen werden. Der regelmäßige Austausch zwischen Angestellten und ihren Vorgesetzten, der unbedingt notwendig ist, setzt deshalb die beidseitige Bereitschaft voraus, auf Augenhöhe zu kommunizieren. Das motiviert. Und es gibt Rückhalt. Beides ist wichtig.

#3: Agile Führung und agiles Arbeiten sind unabdingbar

Starre Führungskulturen, eine Kultur der Schuldzuweisungen und Firmendiktatur passen nicht mehr in die Gegenwart. Und sie sind alles andere als menschenzentriert. Um Innovation zu fördern, Probleme schnell auf Augenhöhe zu lösen und flexibel sowie in Bewegung zu bleiben, ist Agilität gefragt. Veränderungen sind hierbei willkommen und eine Selbstverständlichkeit. Agilität bedeutet am Ende nicht nur eine bessere Kundenorientierung, sondern auch eine bessere Mitarbeiterzentrierung, mehr Verantwortung und mehr Entscheidungsspielraum für Arbeitnehmer.

#4: Unternehmen müssen bereit sein, sich kontinuierlich zu verbessern

Die Offenheit sowie die Bereitschaft, wunde Punkte zu analysieren, gehören ebenfalls zum Prinzip Human First. Es bedeutet, den Menschen zuzuhören und nicht wegzuschauen. Es heißt auch, sich nie auf dem auszuruhen, was jetzt ist – sondern dazuzulernen. Auf Führungsebene ist ein Growth Mindset dem Fixed Mindset vorzuziehen. Deshalb müssen Unternehmen bereit sein, sich einer kontinuierlichen Veränderung zu stellen, um sich stetig zu verbessern. Das bedeutet manchmal auch, Stellen anders zu besetzten, neue Wege zu gehen und etwas zu riskieren.

#5: Es ist wichtig, Schuldzuweisungen durch die Übernahme von Verantwortung zu ersetzen

Fehler passieren in jedem Unternehmen und sie sind eine Gelegenheit, etwas zu lernen. Anstatt die Fehlersuche bei anderen zu beginnen, stellt eine Human-First-Kultur die Selbstreflexion in den Vordergrund. Manager treffen tagtäglich Fehlentscheidungen. Mitarbeiter tun dies auch. Unternehmen können sich verkalkulieren. Irren ist das, was bekanntlich menschlich ist. Wer den Mensch priorisiert, weiß deshalb, wie es funktioniert, ihn auch mit seinen Schwächen zu akzeptieren.

Erst kommt der Mensch, danach der Rest

Unternehmen sind in erster Linie auf ihre wichtigste Ressource, den Menschen, angewiesen. Die Abhängigkeit ist groß – größer als die der Arbeitnehmer und der jungen Nachwuchstalente, die nicht bereit sind, jahrelang für Unternehmen zu arbeiten, die den Menschen nicht priorisieren. Für sie ist es heute einfacher, neue Wege zu gehen. Und es zieht sie an jene Orte, an denen der Mensch als Mensch willkommen und nicht nur ein Mittel zum Zweck ist.

Quelle: arbeits-abc.de

Die Rekrutierung von Personal im Ausland kann eine wirksame Maßnahme sein, um offene Stellen zu besetzen. Doch der Aufbau und die Führung globaler Teams stellen neue Anforderungen an Führungskräfte, Personalverantwortliche und Mitarbeitende. Martin Tillert, Partner Director DACH bei G-P, gibt Tipps, welche Veränderungen im Unternehmen notwendig sind, um den Besonderheiten des grenzüberschreitenden Arbeitens gerecht zu werden.

In Deutschland fehlen rund zwei Millionen Fachkräfte – über alle Branchen hinweg. Waren vor der Pandemie noch vor allem Spezialisierungen in den Bereichen Pflege und Erziehung betroffen, ist der Mangel nun auch im Handwerk und dem Verkehrssektor massiv gewachsen. Aber auch in der Gastronomie, der IT oder dem Maschinenbau können viele Unternehmen offene Stellen nicht besetzen. Gehen die Babyboomer in Rente, wird sich die Situation weiter verschärfen. Vor diesem Hintergrund erweist sich die Personalsuche im Ausland für deutsche Unternehmen als wirksames Mittel, um die Fachkräftelücke zu schließen.

Expansion erfordert Anpassungen der Unternehmenskultur

Angesichts der Flexibilität neuer Modelle wie Remote Work ist es für internationale Fachkräfte oft nicht mehr notwendig, für einen Arbeitsplatz nach Deutschland zu ziehen. Technologie ermöglicht es, dass Arbeitnehmerinnen / Arbeitnehmer von ihrem Heimatland aus für deutsche Unternehmen tätig sein können. Damit ein solches globales Wachstum nachhaltig ist, muss sich die Unternehmenskultur jedoch an die Besonderheiten des grenzüberschreitenden Arbeitens anpassen.

Vor diesem Hintergrund zeigt der Global Growth Report 2023 von G-P einige Aspekte auf, die Unternehmen bei der Gestaltung einer globalen Unternehmenskultur, die allen Beteiligten gerecht wird, helfen können. Für die Studie wurden weltweit 5.500 Beschäftigte, davon 500 aus Deutschland, und 2.500 Führungskräfte zu ihren Vorstellungen bezüglich der Arbeit in globalen Teams befragt. Sprachliche oder kulturelle Barrieren lassen 42 Prozent der deutschen Befragten demnach am stärksten zweifeln, ob sie in einem solchen Kontext arbeiten möchten. 29 Prozent geben zudem an, zu zögern, weil sie es sich schwierig vorstellen, über Grenzen hinweg Beziehungen zu Kolleginnen / Kollegen aufzubauen. 28 Prozent haben aufgrund des Arbeitens in verschiedenen Zeitzonen Bedenken.

Strukturen inklusiv gestalten – global und regional

Diese Ergebnisse legen nahe, dass das Management internationaler Teams noch einmal mehr darauf setzen muss, sich in Beschäftigte hineinzuversetzen und verschiedene Perspektiven einzunehmen. Dialogorientierte Kommunikation und eine Entscheidungsfindung, die die Mitarbeitenden einbezieht, helfen, unterschiedliche Weltanschauungen, Wertvorstellungen und ethische Hintergründe zu berücksichtigen. So kann die Vielfalt eines Teams auch zu seiner Stärke werden.

Verschiedene Praktiken helfen, sicherzustellen, dass alle Mitarbeitenden unabhängig von Standort oder kulturellem Hintergrund die gleichen Teilhabemöglichkeiten haben. Beispielsweise sollten Teammeetings zeitlich so gelegt werden, dass alle Mitarbeitenden die Chance haben, daran teilzunehmen. Betriebsversammlungen können über das Jahr verteilt in unterschiedlichen Zeitzonen stattfinden. Sprachlich sollten alle den Inhalt verstehen können.

Was Urlaubsregelungen angeht, können Unternehmen Betriebsferien mit regionalen Feiertagen und flexibler Urlaubsgestaltung kombinieren, was ebenfalls zu einer globalen Kultur beiträgt, ohne die kulturelle Identität einzelner Länder zu gefährden. Auch Trainings zur kulturellen Sensibilisierung und zur interkulturellen Kommunikation sind sinnvoll, um die Belegschaft für das Arbeiten in einem globalen Team vorzubereiten.

Kreativ und flexibel: Neue Top-Anforderungen an Führungskräfte

Es liegt auf der Hand, dass Personalführung in remote aufgestellten Teams spezifische Anforderungen an Führungskräfte mit sich bringt. Auch in einem solchen Kontext gilt es, ein Zugehörigkeitsgefühl zu vermitteln, damit Teams offen und ehrlich zusammenarbeiten. Dies scheint den befragten Managerinnen / Managern bewusst zu sein: 36 Prozent geben an, Bedenken zur Aufrechterhaltung einer unternehmensweiten Kultur über alle Regionen hinweg haben sie schon einmal davon abgehalten, Fachkräfte in einem anderen Land anzustellen.

Führungskräfte sollten sich daher ein neues Skillset zulegen, um in globalen Teams arbeiten und diese führen zu können. Der Studie zufolge glauben die befragten Entscheiderinnen / Entscheider, dass es dabei vor allem auf Kreativität (44 Prozent), Flexibilität (41 Prozent) und die Fähigkeit zur Mediation (37 Prozent) ankommt. Analog dazu sind die Angestellten der Auffassung, Führungskräfte in länderübergreifenden Teams müssen vor allem flexibel sein, wie 52 Prozent der deutschen Befragten angeben. Den internationalen Befragten sind darüber hinaus Kreativität bei der Problemlösung (53 Prozent) und interkulturelle Kommunikationsfähigkeit (51 Prozent) besonders wichtig. Jeder zweite deutsche Befragte betont zudem die Bedeutung von Empathie (50 Prozent) als Führungsqualität.

Administrative Hürden überwinden und Expert:innen hinzuziehen

Darüber hinaus müssen Führungskräfte beim Management globaler Teams auch administrative Belange meistern. Dem Global Growth Report zufolge sehen 39 Prozent der befragten Entscheiderinnen / Entscheider die größten Herausforderungen darin, ihre Angestellten über Ländergrenzen hinweg angemessen zu unterstützen und international verschiedene Urlaubs- und Kündigungsregelungen im Blick zu behalten. Die Auswahl passender Kollaborationstools und finanzielle Aspekte wie die Berücksichtigung von Wechselkursen oder Steuern empfinden 38 Prozent als herausfordernd.

Diese administrativen Prozesse lassen sich durch die Zusammenarbeit mit den richtigen Partnern leichter managen. So bieten beispielsweise KI-gestützte Plattformen für globales Wachstum eine Lösung für Compliance- und Verwaltungshürden, indem sie Employer-of-Record-Modelle (EOR) und Expertenberatung vor Ort verbinden. Solche Lösungen bieten Entscheiderinnen / Entscheidern Zugriff auf fachliche Expertise und ermöglichen es ihnen, steuer- und arbeitsrechtliche Angelegenheiten rechtskonform zu adressieren. Dadurch sparen sie Zeit, die ihnen für Maßnahmen zur Förderung einer länderübergreifenden Unternehmenskultur bleibt.

Auf diese Weise hilft Technologie Unternehmen, Herausforderungen bei der internationalen Personalbeschaffung zu meistern – einer Maßnahme, die sich angesichts weltweiter Entwicklungen im HR-Bereich zunehmend als adäquate Lösung für den Fachkräftemangel etabliert.

Über den Autor

Martin Tillert ist New-Work-Experte und Partner Director DACH bei G-P/Globalization Partners, dem Pionier und Marktführer der globalen Beschäftigungsbranche. G-P liefert seit 2012 Produkte für die Compliance und Belegschaft in der globalen Arbeitswelt, die auf die Bedürfnisse wachsender Unternehmen zugeschnitten sind.

Quelle: hrjournal.de