Future Skills sollen Sicherheit geben. Susanne Stuppacher dreht die Frage um: Wenn ein Skill trainierbar und prüfbar ist, ist er dann nicht gerade deshalb automatisierbar? Der Beitrag zeigt, warum das Menschliche nicht in der Skill-Liste liegt, sondern im Gelebten.

Die Skills sind keine Skills. Es ist gelebt.

Die Debatten um die Future Skills laufen gerade heiß. Vor allem, wenn es darum geht, welche Skills sich nicht auf die KI transferieren lassen. Das Ringen hat etwas Getriebenes, und das aus gutem Grund: Die Entwicklung geht so schnell, dass sie Angst macht, während alles, was sie einhegen sollte — Regulierung, moralische Debatte, gesellschaftliche Verständigung — im Schritttempo hinterherkommt. Das Werkzeug, von Menschen erfunden, wächst seinen Erbauern und uns “gefühlt” über den Kopf. Und es tut das Verkehrte: Es schwächt Bereiche, die gar nicht schwach waren, statt jene zu stärken, die es sind.

Mitten in dieser Aufregung wird gestritten, welche Fähigkeiten morgen noch zählen. Sehen wir einmal genauer hin. Bevor man fragt, welche Skills die Zukunft braucht, lohnt die Frage: Was ist ein Skill?

Eine Eingrenzung vorweg: Es geht hier um die kognitiven Future Skills, die, von denen alle reden. Nicht um das Handwerk. Installation, Elektrik, Müllabfuhr, Pflege bleiben aus körperlichen Gründen vorerst sicher — die Geschicklichkeit einer Hand ist schwerer zu automatisieren als die Urteilsbildung eines Analysten.

Was ist ein Skill?

Ein Skill ist eine erlernbare, übertragbare, trainierbare, prüfbare Fähigkeit. Man kann ihn beschreiben, jemandem beibringen, abfragen und über Personen hinweg wiederholen. Genau das macht ihn zum Skill: Er sitzt nicht in einer Person, er lässt sich weitergeben. Buchhaltung ist ein Skill. Eine Sprache. Programmieren. Projektmanagement. Alles lehrbar, alles prüfbar.

Was sich spezifizieren und prüfen lässt, lässt sich auch in ein Modell überführen.

Damit ist die Definition zugleich die Bauanleitung für die Automatisierung. Was ich so präzise beschreiben kann, dass ich es lehren und prüfen kann, kann ich auch einer Maschine beschreiben. Je sauberer etwas als Skill trainierbar ist, desto sicherer wird es übernommen. Das ist die unbequeme Mechanik hinter der freundlichen Reskilling-Rhetorik: Jeder echte Skill, den wir heute anpreisen, ist ein Kandidat für seine eigene Ablösung.

Der Test

Halten die viel genannten Future Skills dieser Definition stand? Nehmen wir eine echte Liste. Ein gängiger Future-Skills-Radar nennt für 2030, Wort für Wort aus den Anforderungsboxen: Urteilsfähigkeit, kontextuelle und situative Urteilsfähigkeit. Ambiguitätstoleranz, Umgang mit Mehrdeutigkeit. Lernagilität, Self-Directed Learning, Peer Learning. Empathie, Beziehungs- und Vertrauensaufbau. Schnittstellenkompetenz, systemisches Denken. Future Readiness, das Erkennen schwacher Signale, Scenario Thinking.

Sortiert man diese Liste nach unserer Definition, zerfällt sie sofort. Manches ist ein echter Skill — und damit ein Automatisierungskandidat: Self-Directed Learning ist eine Methode, Scenario Thinking ein Verfahren, und das Erkennen schwacher Signale ist genau das, worin Maschinen uns längst überlegen sind. Diese Posten gehören auf die Liste der bedrohten Fähigkeiten, nicht der sicheren.

Der Rest verrät sich durch seine eigenen Beiwörter. „Situative“ oder „kontextuelle“ Urteilsfähigkeit lässt sich in keinem Kurs lehren — denn Situation und Kontext sind genau das, was man nicht trainiert, sondern durchlebt. Ambiguitätstoleranz lernt man nicht im Workshop; sie wächst, wenn man Mehrdeutigkeit ausgehalten hat, mit Folgen. Die Adjektive, mit denen der Radar diese Wörter auflädt, sind das Eingeständnis, dass es keine Skills sind. Sie beschreiben Verfasstheit und nennen sie Kompetenz.

Hier lohnt eine Unterscheidung, die fast immer fehlt. Wer prüft, ob eine menschliche Fähigkeit „gegen die KI hält“, muss fragen: gegen welche KI? Gegen die App auf dem Telefon, die Texte und Bilder erzeugt, oder gegen das, woran die Frontier-Entwickelnden gerade arbeiten? Die meisten beruhigenden „Das kann die Maschine nicht“-Sätze stimmen für das Konsumprodukt von gestern und sind an der Forschungsfront längst überholt. Genau in dieser Lücke, zwischen dem, was die Nutzenden sehen, und dem, was entwickelt wird, verschätzen wir uns systematisch darüber, was hält.

Und wie wäre es dann damit?

Bleiben die Eigenschaften, die wir selbst ins Feld führen, wenn es ernst wird: Empathie, Mut, Vorstellungskraft, Urteilsvermögen. Die ersten drei sind ein Sowohl-als-auch. Es gibt eine trainierbare Schicht — aktives Zuhören, Zutrauen, das Denken in Möglichkeiten; Selbstoptimierungs-Workshops üben genau das. Insoweit sind es Skills, und genau dieser Teil ist nach der Logik dieses Textes auch der automatisierbare: Die Maschine spiegelt die Technik des Zuhörens geduldiger als ein erschöpfter Mensch am Freitagnachmittag. Darunter aber liegt eine gelebte Schicht, die kein Kurs erreicht: die Empathie aus eigener Verletzbarkeit; der Mut, der übrig bleibt, nachdem jemand die Folgen einer Entscheidung getragen hat, die ihm niemand abgenommen hat; die Vorstellungskraft dessen, der schon einmal etwas hat entstehen sehen, das vorher nicht war.

Urteilsvermögen ist der schwierigste Fall — und Mika zeigt, warum. Mika ist der erste humanoide KI-Roboter auf einem CEO-Sessel, experimentell eingesetzt von der Spirituosenmarke Dictador, deren Europasitz in Polen liegt. Sie trifft, wie sie selbst sagt, datengestützte Entscheidungen „ohne persönliche Befangenheit“. Das regelbare, datenbasierte Urteilen ist also sehr wohl übertragbar; es sitzt bereits im Chefsessel. Nicht übertragbar ist das situative Urteil — der Moment, in dem keine Regel greift und die Folge den eigenen Einsatz fordert. Bezeichnenderweise blieben bei Dictador genau die folgenreichen Entscheidungen, wer eingestellt und wer entlassen wird, in menschlicher Hand. Mika wählt die Kunstschaffenden für die Flaschen aus, arbeitet rund um die Uhr, ohne Wochenende, ohne Aktienoptionen. Sie trägt keine Folge. Und ohne getragene Folge bleibt Urteilen Methode, nicht Urteilskraft.

Was die Maschine nicht riskiert

Man könnte einwenden: Aber die Maschine fühlt doch nichts, sie versteht nicht wirklich, was Mut ist. Mit diesem Trost sollte man vorsichtig sein. Im Mai 2026 sprach Chris Olah, Mitgründer von Anthropic und Leiter der Interpretierbarkeitsforschung, bei der Präsentation der KI-Enzyklika von Papst Leo XIV. im Vatikan. Über die Modelle, die sein Team von innen untersucht, sagte er, man finde Hinweise auf Introspektion und „innere Zustände, die funktional Freude, Zufriedenheit, Angst und Trauer spiegeln“ — und fügte hinzu: „Ich weiß nicht, was das bedeutet.“

Wer die menschliche Differenz darauf baut, dass die Maschine kein Innenleben habe, verliert diese Wette gerade. Auch führende Stimmen aus der Robotik sagen ohne Umschweife: Alles, was sich auf einen Rechner übertragen lässt, wird übertragen. Die Unterscheidung liegt nicht im Können — und nicht einmal mehr im Innenleben.

Sie liegt im Einsatz. Ein gespiegelter Zustand ist kein gelebter. Wenn ein Modell einen Zustand zeigt, der Angst spiegelt, riskiert es nichts — es war nie in einer Lage, in der etwas zu verlieren war, es trägt keine Folgen, es wird nicht alt, es hat keine Pensionslücke. Bei der Maschine kostet kein Wort etwas. Beim Menschen kostet jedes etwas — und das gibt ihm seine Tiefe. Dazu gehört auch das begründete Nein: Die Maschine optimiert, aber sie verweigert sich nicht aus einem Selbst heraus. Sie sagt nicht „das tue ich nicht“, höchstens „das ist regelwidrig“.

Der Skill, der keiner ist

Ich habe diesen Text als Hommage an die menschlichen Future Skills begonnen. Je genauer ich hinsah, desto weniger eindeutig wurde sie. Was hält, ist keine Liste von Fähigkeiten — es ist das Situative; das, was aus Erfahrung entschieden wird; die Entscheidung, Nein zu sagen, obwohl man könnte; und das Gelebte, aus dem all das kommt.

Eines hält mit Sicherheit. Wir leben, wir wachsen, wir erleben — wir wissen nicht einmal genau, warum ein Song uns zum Tanzen bringt oder eine Stelle in einem Buch uns zum Träumen oder Weinen anhebt, und wir brauchen keinen Strom aus der Steckdose, um zu existieren. Bei einem Blackout über Tage funktionieren wir weiter. Wenn das ein Skill ist, dann der einzige, der unter allen Umständen hält — und es ist, genau genommen, keiner. Es ist Leben.

Und doch haben wir operativ längst begonnen, das Denken abzugeben — Stück für Stück, freiwillig, bequem. Was uns trägt, war nie ein Skill. Was wir gerade verlernen, war einer. Biologisch bleiben wir autonom; verlernt aber haben wir es selbst.

Wir sind dabei abhängig vom Mut, von der Vorstellungs- und Urteilskraft der Frontiers: der Entwickelnden, der großen Konzerne, der Entscheidungsbefugten. Denn solange wir das System nicht massenhaft boykottieren, wird es sich rasant weiterentwickeln.

Was bleibt? Der Gestaltungs- und Wirkungsbereich jedes einzelnen Menschen — den sollte man nicht unterschätzen. Denn manchmal ist es tatsächlich so, dass einzelne Menschen die Welt verändern.

Über die Autorin

Susanne Stuppacher ist Gründerin von The Silverpreneur und Expertin für die demografische Disruption am Arbeitsmarkt. Mit über 30 Jahren Erfahrung in HR, Personalentwicklung, Recruiting und Customer Experience – u.a. als Geschäftsführerin von Virgin Retail Austria und Leiterin Customer Experience & Personalentwicklung bei Cineplexx Kinobetriebe – verbindet sie fundierte Praxis mit visionärem Blick auf den Impact von Longevity.

Quelle: hr-web.at

New Work wurde nicht erfunden, um sich bequemer zurücklehnen zu können, Büros wohnlicher zu gestalten oder gar gänzlich von zu Hause zu arbeiten. Frithjof Bergmann dachte radikaler:

Soft Skills werden wichtiger: Vor allem eine Fähigkeit ist bedeutend, aber selten bei Mitarbeitern zu finden – und auffällig oft nur bei Frauen, so Expertin Heide K. Gardner (Harvard University).

Zu den Schlüsselqualifikationen von Mitarbeitern gehört nicht nur Fachkompetenz. Vor allem die weichen Fähigkeiten, die sogenannten Soft Skills, gewinnen in der Arbeitswelt immer mehr an Bedeutung und helfen bei dem Karriereaufbau. Laut Karriereexpertin Heidi K. Gardner, die seit vielen Jahren an der Harvard University lehrt, forscht und beratend tätig ist, gibt es dabei vor allem eine Sache, die selten vorzufinden ist und auffällig oft auch nur bei Frauen: die Kollaborationsfähigkeit.

Kollaboration vs. Kooperation: Wo liegt der Unterschied?

Was steckt hinter dem Begriff „Kollaborationsfähigkeit“? Zunächst einmal: Es gibt einen entscheidenden Unterschied zwischen Kollaboration und dem Begriff der Kooperation – und die Gefahr der synonymen Verwendung ist groß. Bei beiden Worten spielt die Gemeinschaft eine Rolle. Während wir bei der Kooperation aber Aufgaben zumeist untereinander aufteilen, um später gemeinsam zu einem Ergebnis zu kommen oder die Ergebnisse zusammenzufügen, geht es bei der Kollaboration um das gemeinsame Erarbeiten einer Lösung. Kooperation beschreibt deshalb üblicherweise eine Arbeitsteilung, während Kollaboration die gemeinschaftliche Problemlösung meint.

Starre Muster gehören aufgelöst: Kein Abteilungs- und Bereichsdenken

Gerade in Zeiten des Remote-Arbeitens ist die Kollaborationsfähigkeit eine wichtige Fähigkeit – auch und besonders für Führungskräfte. Sie hilft dabei, das „große Ganze“ zu sehen und nicht in der eigenen Gedankenwelt, mit der eigenen Expertise, in Lösungen zu versinken.

Kollaboration im New Normal unterstützt, klassische Hierarchien und Abgrenzung etwas weicher zu gestalten oder veraltete, starre Muster ganz aufzulösen. Denn in der heute so dynamischen Arbeitswelt kommen nicht selten Experten und Teams unterschiedlicher Abteilungen zusammen, um an Lösungen zu arbeiten. Gängiges Abteilungs- und Bereichsdenken gehört der Vergangenheit an – zumindest in modernen, zukunftsorientierten Unternehmen.Das zeigt auch der Trend, dass Allrounder gerne gesehen sind und Quereinsteiger, die über wenig Fachwissen verfügen, mit ihrer Kollaborationsfähigkeit glänzen können, wenn sie in der Lage sind, gemeinsam und nicht getrennt zu arbeiten, von Experten zu lernen und sich im Team gegenseitig zu ergänzen.

Studie: Frauen in Führungspositionen sind kollaborativer als männliche Kollegen

Gardner verweist auf eine im Jahr 2021 erschienene McKinsey-Studie. Eine zentrale Erkenntnis hieraus: Vor allem Frauen sind kollaborationsfähig. Weibliche Führungskräfte seien demnach stärker und bemühter als Männer in gleicher Führungsposition, wenn es um die soziale Komponente der Zusammenarbeit ginge. Sie helfen ihren Mitarbeitern, so der Report, wenn es um das Wohlergehen und um die Arbeitsstrukturierung der Teams geht, eher als männliche Führungskräfte.

Kollaboratives Arbeiten: Tipps für ein besseres Miteinander und mehr Erfolg

Die gute Nachricht: Ob männlich oder weiblich, Führungskraft oder Fachkraft – Kollaborationsfähigkeit kann trainiert werden. Es bedarf manchmal nur weniger Veränderungen im Team, um Großes zu bewirken.

Tipp #1: Lernen aufmerksam zuzuhören

Zuhören ist die wichtigste Eigenschaft für kollaborative Zusammenarbeit – denn es geht um das Kollektiv, nicht um den Einzelnen. Empathische Führungskräfte, die es glücklicherweise in der Arbeitswelt gibt, auch wenn es mehr geben dürfte, machen es vor: Sie hören ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen aufmerksam zu. Deshalb sind sie in der Lage, auf die Bedürfnisse der Belegschaft einzugehen. Auch Fachkräfte, die diese Fähigkeit besitzen, können die Denk- und Verhaltensweise von Kollegen besser verstehen, einordnen und in eigene Lösungsansätze integrieren. Wie aktives Zuhören funktioniert:

• Nonverbale Signale: Achte auf die Körpersprache und die Mimik deiner Kollegen, wenn sie dir etwas erzählen. Nonverbale Kommunikation wird oft unterschätzt, kann aber dabei helfen, zwischen den Zeilen zu lesen.
• Nicht unterbrechen: Wir neigen dazu, andere zu stoppen, um eigene Gedanken einzuwerfen. Es sollte jedoch genügend Zeit und Aufmerksamkeit „erübrigt“ werden, um jemanden nicht unterbrechen zu müssen.
• Blickkontakt: Wegschauen, schnaufen, genervt die Augen rollen – keine gute Idee. Wer aktiv zuhört, hält Blickkontakt. Und das wertfrei.

Tipp #2: An der Selbstwahrnehmung arbeiten

Kollaborationsfähigkeit unterteilt sich im Wesentlichen in zwei Teile: Bei einem Teil geht es um das aktive Zuhören und die Emphatiefähigkeit, um mit anderen zusammenarbeiten zu können. Also um die anderen. Beim zweiten Teil geht es um dich; um Selbstreflexion und Selbstwahrnehmung. Warum eine gesunde Selbstwahrnehmung so wichtig ist? Sie hindert uns am Schwarz-Weiß-Denken und hält uns so davon ab, in die Extremen zu gehen. So ist es möglich, sich selbst nicht zu über- oder unterschätzen und besser mit dem Umfeld zu harmonieren. Ob im Team oder im Gespräch mit einer Führungskraft: Du bekommst ein Gefühl für deine persönlichen Abwehr- und Stressreaktionen und verstehst, warum du so handelst, wie du handelst.Zentrale Fragen bei der Selbstwahrnehmung und -reflexion, die dabei helfen, ein gesundes Selbstwertgefühl zu entwickeln:

• Wer „bist“ du? Welche Rolle hast du im Unternehmen?
• Wie ordnest du selbst – ohne Fremdeinwirkung – deine Stärken und Schwächen ein?
• Welche Wünsche und Bedürfnisse hast du?
• Stellst du dich deinen Schattenseiten?
• Welche Werte hast du?

Tipp #3: Menschen zusammenbringen und stärken

Kollaboration lebt von der Zusammenarbeit in Gruppen. Es kommen unterschiedliche Menschen mit unterschiedlichem Wissen und verschiedenen Denkweisen zusammen.Das birgt Konfliktpotenzial. Wer jedoch in der Lage ist, kollaborativ zusammenzuarbeiten, bringt Menschen zusammen – auch auf die Gefahr hin, dass es Diskussionen geben könnte. Vor allem für Führungskräfte ist es wichtig, an dieser Fähigkeit zu arbeiten. Schließlich sind sie es, die ein Team leiten und die Verantwortung dafür tragen, dass niemand benachteiligt oder vergessen wird. Wichtig: Es sollte keine Scheu davor bestehen, offen zu diskutieren und Konflikte gemeinsam zu lösen. Was wichtig ist:

• Gefühle verbalisieren, damit kein emotionaler Stau entsteht – denn die Zusammenarbeit mit Menschen bedeutet immer, dass etwas in uns ausgelöst wird.
• Feedback geben – und das auf transparente und konstruktive Weise.
• Es gibt Grenzen: Es sollten nicht beliebig Mitarbeiter versammelt werden, vor allem nicht nur homogene Teams. Vielmehr gilt es, Menschen mit unterschiedlichen Stärken und Schwächen zusammenzubringen, damit eine Ergänzung entsteht.
• Coachings anbieten: Schon einmal über ein externes Coaching nachgedacht, um das Wir-Gefühl zu stärken und Kollaboration zu ermöglichen? Falls nicht, wird es Zeit, diese Möglichkeit zu erwägen.

Tipp #4: Team-Resilienz trainieren für schwierige Zeiten

Wenn Menschen zusammenkommen, um gemeinsam an einem Projekt und an definierten Zielen zu arbeiten, ist es auch wichtig, eine kollektive Widerstandsfähigkeit aufzubauen. Denn nicht selten kommt es zu Misserfolgen und frustrierenden Momenten innerhalb eines Teams. Sich gegenseitig motivieren, helfen und aufbauen – auch das ist wichtig, um Menschen erfolgreich zusammenzubringen und gemeinsam in Richtung Erfolg zu laufen. Übrigens: Menschen mit einer ausgeprägten Kollaborationsfähigkeit wissen, dass harte, schwere Zeiten sowie Misserfolge und Konflikte förderlich sein können. Sie bringen Teams im schlimmsten Fall auseinander. Im besten Fall sorgen sie aber für eine Stärkung, um aus Krisenzeiten lernen zu können.

Quelle: arbeits-abc.de

Der Arbeitsmarkt hat neue Spielregeln. Bis 2030 wird ein Drittel der globalen Arbeitskräfte zur Gen Z gehören. Eine Generation, die mit klaren Erwartungen in den Arbeitsmarkt einsteigt. Gleichzeitig ist das Umfeld, das sie erwartet, alles andere als einfach: hohes Tempo, permanente Veränderungen und ein ständig wachsender wirtschaftlicher Druck. Wie können Unternehmen – und vor allem HR – dem begegnen?

Immer lauter wird der Vorwurf, jüngere Generationen seien zu sensibel, zu anspruchsvoll, zu wenig belastbar. Diese Darstellung greift jedoch zu kurz. Denn die Gen Z steigt tatsächlich in einen Arbeitsmarkt ein, der ungemein schnelllebig ist – hat aber gleichzeitig höhere Ansprüche an Arbeitgeber als die Generationen davor. Für Unternehmen, die ohnehin unter wirtschaftlichem Druck stehen, wird das zur echten Herausforderung.

Ist die Gen Z wirklich weniger resilient?

Zunächst eine kurze Einordnung: Als Gen Z gelten alle, die zwischen 1997 und 2012 geboren wurden – also Menschen, die relativ neu im Arbeitsmarkt eingestiegen sind oder das in den nächsten Jahren tun werden.

Ein Blick in aktuelle Zahlen zeigt, dass diese Generation stärker belastet zu sein scheint als die Generationen davor: McKinsey untersuchte 2022 anhand US-Umfragen, wie häufig Gen Z psychische Erkrankungen aufweist im Vergleich zu anderen Generationen, aber seltener Hilfe sucht. 25 Prozent der Gen Z berichteten von psychischen Belastungen – fast doppelt bis dreimal so viel wie bei Millennials oder Gen X, wo der Wert bei 13 Prozent liegt.

Bedeutet das automatisch, dass diese Generation weniger resilient ist? Nicht unbedingt. Eventuell sind sie einfach stärker belastet: Ja, die geopolitische und wirtschaftliche Lage betrifft uns alle. Doch die jüngere Generation steht oft noch ganz am Anfang ihrer Karriere – ohne das Sicherheitsnetz aus Erfahrung, Netzwerk und finanzieller Stabilität. Außerdem ist die Gen Z tatsächlich die erste Generation, die vollständig mit Social Media und all den bekannten Folgen für Selbstbild und mentale Gesundheit aufgewachsen ist. Jüngere reden darüber hinaus auch offener über psychische Belastungen; das Stigma schwindet, was die gemessenen Zahlen automatisch erhöht.

Was die Gen Z belastet: Zwischen Helikopter-Eltern und hartem Arbeitsmarkt

Ein weiterer Teil der Erklärung liegt möglicherweise weiter zurück: Jonathan Haidt beschreibt in seinem Buch The Anxious Generation eine Generation, die behüteter aufgewachsen ist als jede zuvor. Eltern minimieren Risiken, federn Konflikte ab und wollen das Scheitern ihrer Kinder verhindern – mit guten Intentionen, aber unbeabsichtigten Folgen.

Viele junge Menschen betreten das Arbeitsleben also ohne die Erfahrung, eine echte Krise bewältigt zu haben. Und treffen dabei auf einen Arbeitsmarkt, der gerade alles andere als gnädig ist: wirtschaftlicher Druck, Unsicherheit, hohe Erwartungen auf beiden Seiten.

Das Gute daran ist, dass Resilienz kein Persönlichkeitsmerkmal ist, das man mitbringt oder eben nicht. Sie ist eine Kompetenz und lässt sich auch noch im Erwachsenenalter gezielt entwickeln. Genau darin liegt die Chance für Unternehmen.

Was erwartet eine jüngere Generation?

Wer sich als Millennial auf Social-Media-Plattformen rumtreibt, kennt auch unweigerlich die Parodien auf die vermeintlich unrealistischen Erwartungen der Gen Z an ihre Arbeitgeber. Doch was erwarten sie tatsächlich?

• Sicherheit (und Geld): Es mag überraschen, aber laut einer Zenjob-Umfrage aus dem Jahr 2024 stehen bei der Gen Z – wie auch bei den Generationen vor ihr – an erster Stelle ein attraktives Gehalt und Jobsicherheit. Trotz des Wunsches nach Flexibilität legt die Generation Z großen Wert auf Stabilität.
• Sinnhaftigkeit: Laut dem ManpowerGroup-Report „Generation ‚Potenzial‘? Warum die Zukunft der Generation Z in den Händen der Arbeitgeber liegt von 2025 ist für 86 Prozent der Gen Z eine sinnstiftende Aufgabe entscheidend für Arbeitszufriedenheit und ihr Wohlbefinden.
• Flexibilität und Work-Life-Balance: Für die Gen Z ist Flexibilität eine Grundvoraussetzung. Diskutiert werden Modelle wie die Viertagewoche, Job-Sharing und Gleitzeitmodelle, die mehr Autonomie ermöglichen.
• Mentale Gesundheit am Arbeitsplatz: Mehr als die Hälfte der Befragten der Zenjob-Umfrage kümmert sich aktiv um ihr Wohlbefinden. Sie Gen Z erwartet, dass Arbeitgeber dies nicht nur verstehen, sondern aktiv unterstützen, etwa durch spezielle Programme oder eine offene Unternehmenskultur.
  
  

Mehr Belastung, mehr Ansprüche – wie passt das zusammen?

Bis 2030 wird laut Manpower Group ein Drittel der globalen Arbeitskräfte zur Gen Z gehören. Gleichzeitig bezeichnen laut DIHK-Konjunkturumfrage vom Jahresbeginn 2026 nur ihre aktuelle Geschäftslage als gut. Unterschiedliche Erwartungen, Arbeitsweisen und Wertvorstellungen prallen aufeinander – in Unternehmen, die ohnehin schon an ihre Grenzen stoßen. Genau hier entstehen die Reibungspunkte, mit denen HR heute konfrontiert ist.

Im Alltag zeigen sich die Spannungen meist an drei konkreten Stellen:

• Unklare Erwartungen auf beiden Seiten: Was genau erwartet das Unternehmen – und was erwartet die neue Generation? Die Folge ist absehbar: Enttäuschung, Reibung, gegenseitiges Unverständnis.
• Unterschiedliche Arbeitsweisen: Verschiedene Generationen haben unterschiedliche Vorstellungen davon, wie gute Arbeit aussieht. Ohne gemeinsame Standards führt das schnell zu gegenseitiger Abwertung statt produktiver Zusammenarbeit.
• Überforderung ohne Ventil: Wenn die Belastung steigt – auch durch diese Generationskonflikte – aber kein Frühwarnsystem und keine passende Unterstützung vorhanden sind, kommt es am Ende zu Konflikten, Resignation oder Ausfällen. Und das betrifft nicht nur jüngere Mitarbeitende, sondern in der Folge oft auch Führungskräfte und HR selbst.

Was kann HR tun?

Egal, welche Meinung man zur Gen Z, ihren Erwartungen und ihrer Belastbarkeit hat: Fakt ist, die Zusammenarbeit im Arbeitsalltag so gestalten werden sollte, dass Unternehmen handlungs- und leistungsfähig bleiben. HR kann hier einiges beeinflussen, damit es am Ende nicht „Ok, Boomer“, sondern „Ok, Team“ heißt. Vier Hebel sind dabei besonders wirksam:

1. Klarheit schaffen

Erwartungen müssen explizit gemacht werden – auf beiden Seiten. HR-Teams und Führungskräfte sollten Rolle und Aufgaben bereits im Onboarding klar abstecken und in regelmäßigen Feedbackgesprächen über die Erwartungen der Mitarbeitenden sprechen. So wird vermieden, dass auf Basis von Annahmen gearbeitet wird.

2. Eine generationenübergreifende Kultur aufbauen

Dass verschiedene Generationen unterschiedlich arbeiten, kann auch als Chance gesehen werden: Ältere Mitarbeitende könnten von Gen-Z-Kolleginnen und -kollegen lernen, Grenzen zu setzen – während jüngere vom Erfahrungsschatz ihrer Kolleginnen und Kollegen profitieren. Cross-Generational-Teams, Mentoring-Programme und strukturierter Wissenstransfer sichern nicht nur Know-how, sondern fördern gegenseitiges Verständnis und Zusammenhalt. Es lohnt sich auch, Gen Z aktiv in Kulturinitiativen, Werteprozesse oder Gremien wie Kultur-Komitees und Diversity-Boards einzubeziehen.

3. Flexibilität anbieten

Für die Gen Z ist Flexibilität eine Grunderwartung. HR-Verantwortliche können zum Beispiel Homeoffice-Tage und Gleitzeitregelungen anstoßen. Generell sollte den Mitarbeitenden das Vertrauen entgegengebracht werden, die eigene Arbeit eigenverantwortlich zu organisieren. Unternehmen, die hier starr bleiben, werden es zunehmend schwerer haben – nicht nur Talente zu finden, sondern sie auch zu halten.

4. Unterstützungsangebote einführen

Externe Ansprechpersonen, digitale Tools und 1:1-Unterstützung helfen Mitarbeitenden, Resilienz aufzubauen und sie unterstützen vor allem Einsteigerinnen und Einsteiger dabei, die aktuell angespannte Lage in vielen Unternehmen zu navigieren. Das hilft nicht nur, Ausfälle zu verhindern, sondern stärkt Mitarbeitende von Anfang an und trägt dazu bei, leistungsfähige Teams nachhaltig aufzubauen.

Fazit: Neue Spielregeln, neue Chancen

Die Gen-Z-Debatte wird oft als Generationenkonflikt geframt – als ob es darum ginge, wer Recht hat und wer sich anpassen muss. Das greift zu kurz. Denn was diese Generation sichtbar macht, ist, dass die alten Spielregeln vielleicht einfach nicht mehr funktionieren. Sie zeigen Bruchstellen, die es in vielen Organisationen schon länger gibt: fehlende Klarheit, mangelnde Unterstützung, Strukturen, die für eine andere Zeit gebaut wurden.

Eines ist klar: Die Gen Z ist nicht faul oder wenig leistungswillig. Gen Z-Mitarbeitende haben aber tatsächlich andere Erwartungen an ihren Arbeitgeber und an die Zusammenarbeit, wie sich im Alltag beobachten lässt. Was es braucht, sind Unternehmen, die das ernst nehmen und die Spielregeln ändern. Sie gewinnen dadurch nicht nur den Zugang zu einer wachsenden

Generation von Arbeitskräften, sondern bauen auch Strukturen auf, die stabiler, resilienter und letztlich leistungsfähiger sind. Für alle Generationen.

Über den Autor

Jonas Keil ist Co-CEO und Co-Founder vom HR-Tech-Unternehmen Nilo Health, einem Anbieter zur Förderung der mentalen Gesundheit am Arbeitsplatz. Keil ist zudem als Speaker für Organisationsentwicklung, nachhaltige Unternehmenskultur und gesunde Führung tätig. In seiner Kolumne "Healthy Workplace" schreibt er darüber, wie mentale Gesundheit, Performance und eine nachhaltige Unternehmens- und Führungskultur zusammenhängen.

Quelle: humanressourcesmanager.de 

KI übernimmt klassische Einstiegsaufgaben und reißt damit eine gefährliche Lücke in der Talent-Pipeline. Wenn Juniorrollen verschwinden, geht für den Nachwuchs die wichtigste Lernphase verloren – mit Folgen für Unternehmen. Johann Wachs, Geschäftsführer bei eightplaces, analysiert, warum der Berufseinstieg im KI-Zeitalter eine neue Lern- und Karrierearchitektur braucht – und wie HR die Brücke zwischen Algorithmus und Expertise schlagen kann.

Der erste Job muss neu erfunden werden – dank KI

Stellenausschreibungen für Einstiegsjobs sind derzeit kaum zu finden. Einer der Gründe: KI übernimmt immer mehr Aufgaben, mit denen Berufseinsteiger traditionell starten. Für Unternehmen gilt es jetzt, Einstiegsstrukturen neu zu denken – oder sie verlieren eine Generation.
Wer heute als junger Betriebswirtschaft-Absolvent mit Masterabschluss auf Jobsuche ist, kann ein Lied davon singen: „Wir suchen jemanden mit mehr Erfahrung“ lautet die Rückmeldung, sofern die Absage nicht direkt automatisiert kommt.

Dabei waren die entsprechenden Vakanzen – etwa Junior Consultant, Trainee im Marketing oder Junior-Analyst – noch vor drei Jahren klassische Einstiegspositionen. Heute nicht mehr. Viele dieser Aufgaben erledigen inzwischen Algorithmen.

Eine Auswertung von Stepstone belegt die Erfahrungen, die viele junge Menschen gerade machen. Der Anteil ausgeschriebener Einstiegsjobs lag im ersten Quartal 2025 tatsächlich 45 Prozent unter dem Fünfjahresdurchschnitt. Besonders betroffen sind administrative und datenverarbeitende Tätigkeiten: Im Vertrieb sanken die Einstiegsstellen um 56 Prozent, im Personalwesen um 50 Prozent, in der Verwaltung um 34 Prozent.

Die Gründe für diesen Einbruch sind vielschichtig. Die wirtschaftliche Lage drückt die Einstellungsbereitschaft, Unternehmen sparen zuerst bei Juniorpositionen. Doch parallel dazu verändert Künstliche Intelligenz die Aufgabenprofile: Recherche, Datenaufbereitung, Entwürfe, Zusammenfassungen – Tätigkeiten, mit denen Berufseinsteiger traditionell beginnen und dabei Routine sowie Selbstvertrauen gewinnen, erledigen heute KI-Tools.

Was bleibt, sind komplexe, erfahrungsintensive Tätigkeiten, die Expertise und Urteilskraft erfordern. Ein Senior Analyst erkennt beispielsweise sofort, wenn eine KI-generierte Auswertung völlig unrealistisch ist. Ein Berufseinsteiger, der nie gelernt hat, Rohdaten selbst zu strukturieren, sieht nur das fertige Ergebnis – und hat keine Referenz, um es zu hinterfragen. Die Lernschleife bricht ab – und genau hier entsteht das Problem für den Nachwuchs. Sie werden zu Prompt-Bedienern, ohne zu verstehen, was dahinter passiert.

Drei Handlungsfelder für HR und Führung

Folglich riskieren Unternehmen, die jetzt nicht reagieren, eine doppelte Spaltung: zwischen Generationen und zwischen Lernenden und Performern. Doch der Wandel lässt sich konstruktiv nutzen. Der erste Job muss nicht verschwinden – er muss „nur“ neu gebaut werden. Drei Ansätze haben sich dabei in der Praxis bewährt:

1. Von Tools zu „Decision Cases“: Onboarding im KI-Zeitalter

Klassische Onboardings starten mit Software-Schulungen: „So funktioniert unser CRM, so nutzt du Excel, so läuft der Workflow.“ Das reicht nicht mehr. Stattdessen braucht es Kontextvermittlung: Warum nutzen wir diese Tools? Welche Entscheidungen treffen wir damit? Wo hilft KI – und wo nicht?

Ein Beispiel: Ein Verlag will Volontäre integrieren. In der ersten Woche analysiert ein Berufseinsteigender gemeinsam mit erfahrenen Kollegen, wie KI-Tools für Recherche und Texte genutzt werden können – ohne gegen den Pressekodex zu verstoßen. Der Lerneffekt: Der Junior versteht, kritisch mit den KI-Systemen umzugehen: beispielsweise Quellen zu prüfen, keine Fake-News, Gerüchte oder Diskriminierungen zu übernehmen.

Solche „Decision Cases“, bei denen reale Entscheidungssituationen durchgespielt werden, tragen das Onboarding ins KI-Zeitalter. Die Aufgabe der neuen, jungen Mitarbeitenden ist es also nicht, die richtige Antwort zu finden, sondern die richtigen Fragen zu stellen. Ein Senior gibt Feedback, nicht auf das Ergebnis, sondern auf den Denkprozess.

2. Erfahrungswissen trainierbar machen: Tandemmodelle zwischen Junior, Senior und KI

Wer als Unternehmen KI als Ersatz für Junioren sieht, begeht einen fatalen Fehler. Stattdessen sollte KI als dritter Player im Team fungieren: Junioren bedienen die KI, seniorige Mitarbeitende prüfen die Ergebnisse – und beide lernen voneinander. In einer Strategieberatung könnte diese Art Human-AI-Co-Creation folgendermaßen vonstatten gehen: Der Junior nutzt KI, um Muster in Marktforschungsdaten zu identifizieren und erste Hypothesen zu formulieren. Der Senior prüft, ob die Muster valide sind oder ob die KI Korrelationen mit Kausalität verwechselt. Anschließend reflektieren beide gemeinsam: Was hat die KI übersehen? Welche Fragen hätte sie besser beantworten können? Was haben wir dabei gelernt?

Erfahrungswissen wird so trainierbar, nicht nur beobachtbar. Der Junior lernt nicht durch „Shadowing“, sondern durch aktives Tun – mit Feedback in Echtzeit. Der Senior wiederum lernt, präziser zu artikulieren, worauf es ankommt. Hilfreich dabei sind praktische Pair Sessions, also kurze Reflexionen nach jedem KI-gestützten Projekt. Ein interner Prompt-Playground, in dem Junioren Aufgaben üben und erfahrene Kollegen kommentieren, verstärkt diesen Effekt.

3. Lernen mit der KI, nicht von ihr: Virtuelle GPT-Coaches

In sogenannten KI-Mentoring-Buddy-Systemen begleiten virtuelle GPT-Coaches neue Mitarbeitende bei Aufgaben, die kritisches Denken erfordern: Sie geben Feedback auf Texte, unterstützen beim Strukturieren von Analysen oder helfen, Hypothesen sauber zu formulieren. Ziel ist es nicht, menschliches Mentoring zu ersetzen, sondern es zu erweitern – durch einen digitalen Sparringspartner, der jederzeit verfügbar ist und kontinuierlich zum Nachdenken anregt.

Über AI-Augmented Learning Journeys oder Micro-Learning-Modulen lässt sich dieses Prinzip gezielt im Arbeitsalltag verankern, etwa durch fokussierte, interaktive „Critical Thinking mit KI“-Einheiten. Fragen wie „Was würde passieren, wenn dieser KI-Output falsch wäre?“ oder „Welche Annahme steckt hinter diesem Ergebnis?“ schärfen das Urteilsvermögen.

Der erste Job muss zum KI-optimierten Lernsystem werden

Weil sich das Aufgabenprofil im ersten Job von eher einfachen Routine-Aufgaben hin zum gezielten Umgang mit KI verlagert, müssen Unternehmen die klassische Karriereleiter umbauen. Neue Strukturen müssen Lernfähigkeit und Erfahrungswissen verbinden. HR und Führung sollten KI deshalb als Chance sehen, bisher schlechte Lernstrukturen zu ersetzen.

Denn viele Onboardings waren bisher ineffizient: Junioren erledigten monotone Aufgaben, die wenig mit strategischem Denken zu tun hatten. KI zwingt sie nun, diese Routinen zu hinterfragen. Es geht heute darum, Einstiegspositionen so zu gestalten, dass Menschen von Anfang an lernen, was KI nicht kann – nämlich Kontext schaffen, Widersprüche aushalten und Entscheidungen unter Unsicherheit treffen.

Unternehmen, die jetzt KI-kompatible Onboardings, Tandemmodelle und neue Mentoringformate etablieren, sichern sich die Fähigkeit, in einer Welt zu bestehen, in der Algorithmen schnell sind – aber Menschen die Richtung vorgeben. Sie gewinnen nicht nur Nachwuchs, sondern auch Innovationskraft.

Über den Autor

Johann Wachs ist Geschäftsführer bei der auf Employer Branding und Personalmarketing spezialisierten Agentur eightplaces. Vor der Gründung von eightplaces war er über 25 Jahre in internationalen Führungsrollen tätig – unter anderem bei Saatchi, Ogilvy, Grey und Dentsu – mit Verantwortung für die psychologische Erforschung von Marken und Zielgruppen.

Quelle: hrjournal.de

Die Generation Alpha steht noch nicht im Arbeitsmarkt, ist für Recruiting und Personalverantwortliche jedoch bereits heute relevant. Denn der Blick auf die kommenden Erwerbsgenerationen bietet langfristige Orientierung: Was bedeutet es in Zukunft, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein, und wie muss die Kandidat·innen-Ansprache weiterentwickelt werden? Dieser Glossar-Beitrag ordnet die Generation Alpha ein, beschreibt die prägenden Rahmenbedingungen ihres Aufwachsens und zeigt auf, welche langfristigen Perspektiven sich daraus ergeben.

Definition: Was ist Generation Alpha?

Der Begriff Generation Alpha geht auf den Sozialforscher Mark McCrindle zurück. Er bezeichnet damit jene Jahrgänge, die zwischen 2010 und 2024 geboren wurden. Entsprechend umfasst die Kohorte derzeit vorwiegend Kinder und Jugendliche, die sich noch in der frühkindlichen Bildung oder im schulischen Umfeld befinden.

 

Prägende Rahmenbedingungen

Die Welt, in der die Generation Alpha aufwächst, unterscheidet sich von den Bedingungen früherer Generationen. Welche dabei besonders prägend sind, betrachten wir im Folgenden:

• Technologisierte Lebenswelt als Normalzustand 
• Die Covid-19 Pandemie und ihre Folgen 
• Soziale Medien und Plattformlogiken 

Technologisierte Lebenswelt als Normalzustand 

Die Generation Alpha wächst in einer Welt auf, in der digitale Systeme von Beginn an Teil des Alltags sind. Smartphones, Tablets, sprachgesteuerte Assistenzsysteme, Streaming-Angebote oder KI-gestützte Anwendungen sind keine neuen Technologien, sondern selbstverständlicher Bestandteil des täglichen Lebens. Gleichzeitig prägen automatisierte Prozesse im Hintergrund häufig unbemerkt den Alltag. Das Resultat: Produkte und Dienstleistungen, Informationen, Unterhaltung und Kommunikation sind jederzeit verfügbar, Wartezeiten werden verkürzt oder entfallen vollständig.

Die Covid-19 Pandemie und ihre Folgen 

Die Covid-19-Pandemie fiel für die Generation Alpha in ein besonders prägendes Alter, in dem Routinen und soziale Interaktion erst entstehen. Statt gemeinsam zur Schule zu gehen oder sich draußen zum Spielen zu verabreden, wurden Lernen und soziale Begegnungen zeitweise stark in den privaten Raum verlagert und häufig durch digitale Lösungen ersetzt oder ergänzt.

Gleichheiten bestimmten Unsicherheit und ständig kurzfristige Anpassungen den Alltag. Auch wenn sich die langfristigen Folgen dieser Erfahrungen derzeit nicht abschätzen lassen, ist klar, dass die Pandemie für die Generation Alpha einen wichtigen Erfahrungsrahmen darstellt.

Soziale Medien und Plattformlogiken 

Soziale Medien sind für die Generation Alpha kein neu hinzugekommener Kommunikationskanal, sondern selbstverständlicher Bestandteil des sozialen Alltags. Diese Generation kennt keine Lebenswelt ohne Plattformen, Feeds oder digitale Interaktion. Soziale Beziehungen und Teilhabe finden selbstverständlich in digitalen Räumen statt. Digitale Medien und klassische Öffentlichkeit sind damit nicht mehr klar voneinander getrennt.

Die Lebensrealität der Generation Alpha wird somit von Beginn an durch Plattformlogiken strukturiert. Welche Inhalte sichtbar werden und wie interagiert wird, ist dabei entsprechend wesentlich durch Algorithmen geprägt.

Generation Alpha: Merkmale

Der spezifische Erfahrungskontext der Generation Alpha wirkt sich selbstverständlich auch auf ihr Verhalten, ihre Erwartungen und ihre Art der Interaktion aus. Welche Merkmale dabei besonders charakteristisch sind, ordnen wir im Folgenden ein:

• Technologieverständnis
• Lernumgebung
• Hochgradige Individualisierung 

Technologieverständnis

Für die Generation Alpha ist Technologie ein natürlicher Bestandteil ihrer Lebenswelt. Digitale Anwendungen werden intuitiv genutzt, ohne dass ihr Umgang bewusst erlernt oder reflektiert werden muss. Durch die selbstverständliche Interaktion mit Displays ist diese Generation stark visuell geprägt. Gleichzeitig ist es normal, dass Technologie räumliche Distanzen überwindet. Konsum ist mit wenigen Klicks erreichbar, Wartezeiten werden reduziert, und auch soziale Kontakte stehen potenziell weltweit zur Verfügung. Sich global zu vernetzen, wird damit zur Selbstverständlichkeit. Das gilt auch für die Interaktionen, mit KI-basierten Anwendungen.

Lernumgebung

Die Lernumgebung der Generation Alpha ist stark durch visuelle, digitale und interaktive Lernumgebungen geprägt, die flexibel und eigenständig genutzt werden können. Gleichzeitig wächst die Generation Alpha mit einem historisch hohen Zugang Informationen auf. Bildung beginnt damit früher als bei vorherigen Generationen. Darüber hinaus verschiebt sich das Kompetenzverständnis: In einer Lernumgebung mit dauerhaft verfügbarer Information gewinnen Lernfähigkeit, Kreativität und digitale Kompetenzen an Bedeutung.

Hochgradige Individualisierung 

Die Welt der Generation Alpha ist in hohem Maß auf individuelle Bedürfnisse zugeschnitten. Inhalte, Lernangebote und digitale Anwendungen werden personalisiert bereitgestellt und passen sich fortlaufend an das Nutzungsverhalten an. Dass Angebote passgenau verfügbar sind und sich an persönliche Präferenzen anpassen, ist für die Generation Alpha also selbstverständlich.

Bedeutung für Recruiting & HR

Dass sich mit der Generation Alpha eine Kohorte mit eigenständigen Merkmalen entwickelt, ist deutlich geworden. Welche Bedeutung diese Generation bereits heute für Recruiting und HR hat, obwohl sie erst in den kommenden Jahren in den Arbeitsmarkt eintritt, betrachten wir im Folgenden:

• Die langfristige Perspektive 
• Wandel von Employer Branding und Ansprache
• Wohlbefinden als Voraussetzung 

Die langfristige Perspektive 

Für HR ist die Generation Alpha vor allem aus einer langfristigen Perspektive relevant. Auch wenn ihr Eintritt in den Arbeitsmarkt noch bevorsteht, zeigt der Blick auf die Talente von morgen, wie sich Arbeitsumgebungen weiterentwickeln müssen. Wie kann den Erwartungen an Individualisierung und Digitalisierung entsprochen werden? Und welche Strukturen sollten Organisationen heute schaffen, um junge Mitarbeitende künftig bestmöglich zu befähigen? Ein Verständnis für die Generation Alpha dient damit als Orientierungshilfe, um langfristig tragfähige Strukturen in der Personalarbeit zu entwickeln.

Wandel von Employer Branding und Ansprache

Mit Blick auf Employer Branding und Ansprache unterscheidet sich die Generation Alpha nicht grundlegend von der Generation Z. Vielmehr werden bestehende Entwicklungen konsequent weitergeführt. Zentral sind dabei die individuelle und digitale Ansprache. Personalisierte Kommunikation ist kein Differenzierungsmerkmal mehr, sondern erwarteter Standard: Anzeigen und Ansprache müssen sich am jeweiligen persönlichen Kontext orientieren.

Gleichzeitig rücken Werte und konkrete Benefits weiter in den Fokus. Flexibilität, digitale Befähigung, Wertschätzung und Sinnhaftigkeit bleiben zentrale Faktoren der Arbeitgeberattraktivität. Hinzu kommt der Wunsch nach eigenen Gestaltungsmöglichkeiten und erlebbarer Autonomie. Diese Aspekte gilt es klar und authentisch zu vermitteln.

Wohlbefinden als Voraussetzung 

Auch hier setzt sich ein Aspekt fort, der bereits bei der Generation Z zu beobachten ist: Psychische wie körperliche Gesundheit wird auch für die Generation Alpha von hoher Bedeutung sein. Schließlich werden die Arbeitskräfte von morgen deutlich länger leben und damit auch länger arbeiten als vorherige Generationen. Gleichzeitig ermöglicht die digitale Infrastruktur Produktivität unabhängig von Ort und Zeit und erhöht somit die Wahrscheinlichkeit von Dauerverfügbarkeit.

Darüber hinaus prägt das gestiegene Bewusstsein für mentale Gesundheit, Balance und nachhaltige Leistungsfähigkeit das Verständnis von Arbeit. Für Personalabteilungen gilt es daher, Strukturen mitzudenken, die diesem Anspruch entsprechen und einer zunehmend vernetzten sowie langfristigen Erwerbsbiografie gerecht werden.

Fazit

Die Generation Alpha steht noch am Anfang ihres Weges in den Arbeitsmarkt, bietet für Recruiting und HR aber bereits heute wichtige Orientierung. Geprägt durch Covid-19, Technologie und digitale Interaktion ist der Blick auf die Arbeitskräfte von Morgen für Personalabteilungen ein Fingerzeig, was Arbeitgeber in der Zukunft leisten müssen. Wer sich frühzeitig mit der Generation Alpha beschäftigt, kann somit bestehende Annahmen über Arbeitsbedingungen, Employer Brand oder Recruiting-Strategien hinterfragen und die richtigen Weichenstellungen vornehmen. Auf welche Aspekte sie dabei achten sollten, hat dieser Beitrag gezeigt.

Über den Autor

Martin Leandro Flöel ist seit 2023 Teil der New Work SE. Den Hamburger bewegen das Verhältnis zwischen neuen Technologien und den dabei entstehenden Fragen für Gesellschaft, Wirtschaft und Politik. Mit diesem Blick schaut er interessiert auf die Welt des Recruitings.

Quelle: Xing-Recruiting-Blog

Für die einen bedeutet Erfolg, bereits um 14 Uhr den Rechner zuzuklappen und den Kühlschrank trotzdem füllen zu können. Andere fühlen sich erst erfolgreich, wenn man sie mit Titeln und Trophäen überhäuft. Zwischen objektiven und subjektiven Erfolgskriterien gibt es wachsende Diskrepanzen, HR steht vor der Aufgabe, sich mit diesem Phänomen auseinanderzusetzen.

Fotos makelloser Gesichter, garniert mit News vom brillanten Projekt: Wer nach den Schönen und Erfolgreichen sucht, wird auf Linkedin fündig. Selbst das Scheitern des eigenen Business lässt sich im Karrierenetzwerk noch glamourös inszenieren. Zumindest, wenn man dazu eine nachdenkliche Miene zeigt und Gedankentiefe demonstriert. Das könnte dann etwa so klingen: „Nach drei Jahren als CEO habe ich gemerkt, dass mein Weg eigentlich ein anderer ist – nun habe ich eine Yogaschule auf Bali eröffnet und Seelenfrieden gefunden.“ Hinter solchen Posts verbergen sich gleich mehrere Fragen: Was ist für mich persönlich eigentlich Erfolg? Wie lassen sich gleichzeitig zu meinen Wünschen gesellschaftliche Erwartungen erfüllen? Ein Spannungsfeld, in dem sich die Maßstäbe für Erfolg mitunter verschieben.

Gleichzeitig sind die meisten von uns noch geprägt von althergebrachten Mythen und Metaphern. Begriffe wie Karriereleiter und das Bild, Sprosse um Sprosse nach oben zu klettern, prägen unser Denken. Dazu gehört auch die Vorstellung, dass viel Engagement und ein möglichst später Feierabend automatisch zu einer Erfolgslaufbahn führen. Die gegenwärtigen Appelle der Bundesregierung befeuern Glaubenssätze, die schon unsere Großeltern predigten: Ohne Fleiß kein Preis, das Glück ist mit den Tüchtigen. So forderte jüngst Kanzler Friedrich Merz: „Wir müssen wieder mehr und vor allem effizienter arbeiten. Mit Viertagewoche und Work-Life-Balance werden wir den Wohlstand dieses Landes nicht erhalten können.“ Besonders bei der jungen Generation dürfte er damit für Irritation gesorgt haben. Dass die Zahl der Arbeitsstunden als Messkriterium für Leistung und Erfolg taugt, scheint vielen nämlich ein Relikt aus vergangenen Zeiten zu sein.

Der Erfolgsbegriff hat eine objektive und eine subjektive Dimension. Formale Errungenschaften, etwa Abschlüsse, Titel und Profite, müssen sich nicht zwangsläufig mit dem Gefühl decken, etwas geschafft zu haben. Das hat Diana Bartl eindrücklich erlebt. Als die 46-Jährige im April einem Arbeitsvermittler gegenübersaß, wurde ihr gesamter Werdegang auf eine einzige formale Qualifikation reduziert: „Sie sind also Hotelfachfrau“, sagte der junge Mann und blickte nüchtern auf ihren CV. So erzählt es Bartl heute. Dass sie in den vergangenen 25 Jahren nicht nur ein eigenes Hotel geführt hat, sondern auch Fotografin, Coachin und Gründerin ist, spielte offenbar keine Rolle – alle ihre Erfolge fielen beim Amt durch das Raster. Dorthin getrieben hatte Bartl die Feststellung, dass sie neben ihrem Herzensprojekt, dem von ihr 2019 gegründeten Finanzbildungsprogramm „WERTvoll macht Schule“, noch einen Job benötigt, um über die Runden zu kommen. Und das, obwohl sie für ihr Start-up 2022 sogar den Bundespreis verliehen bekam. „Das war ein frustrierender Moment auf dem Amt“, erinnert sie sich. Ins Wanken gebracht habe er sie allerdings nicht. „Ich weiß ja, was ich schon alles gemeistert habe“, sagt Bartl.

Die Münchnerin berichtet bei Linkedin nun ganz offen von ihren zähen Besuchen beim Arbeitsamt. Dafür bekommt sie viel positives Feedback. Vielleicht, weil es gut tut, zwischen all den Hochglanz-Posts auch einmal authentische Berichte über Durststrecken in der beruflichen Vita zu lesen. Vor allem, wenn man selbst schon solche durchlebt hat.

Es droht ein Backlash

„Erfolg bedeutet, mich selbst als wirksam zu erleben und meine eigenen Vorhaben umsetzen zu können“, fasst Wirtschaftspsychologin Vera Starker ihre persönliche Definition des Begriffs zusammen. Die Messlatte lege jede Person selbst fest. Das wäre zumindest ein wichtiger Schritt, findet sie. Denn viele Menschen merken nicht, dass ihnen das gängige Bild von Erfolg vorschwebt – obwohl sie vielleicht nach bewusster Reflexion selbst eine viel differenziertere Vorstellung davon haben, was es für sie persönlich eigentlich bedeuten würde, erfolgreich zu sein. Wie viel äußere Anerkennung es braucht, um sich als erfolgreich zu erleben, hängt stark von der Persönlichkeit ab. „Menschen mit hoher Selbstbestimmung brauchen weniger Resonanz“, sagt Starker. Sie seien nicht so sehr auf Schulterklopfer angewiesen.

Im Coaching erlebt auch Starker, wie sich die Akzeptanz gegenüber alternativen Lebens- und Karriereentwürfen verändert hat, der Erfolgsbegriff langsam umgedeutet wird. In Umfragen wird der Wandel der Insignien des Erfolgs immer wieder deutlich: Freizeit statt Firmenauto und Eckbüro, sinnstiftende Aufgaben statt hochtrabender Titel. Laut Shell-Jugendstudie strebt etwa nur noch ein Drittel der unter 35-Jährigen eine klassische Führungsposition an. Wichtiger ist der Generation Z persönliche Entwicklung, gesellschaftlicher Beitrag und ein erfülltes Leben. „Zeit ist der neue Bonus“, fasst Starker zusammen. Doch nicht nur diejenigen, die mit New-Work-Konzepten aufgewachsen sind, träumen von einem erfolgreichen Leben jenseits des Hamsterrads. „Wenn ich etwa gestandene Finanzvorstände frage, was sie machen würden, wenn sie im Lotto gewännen, können mir erstaunlich viele detailgetreu einen alternativen Entwurf schildern“, erzählt die Coachin. Erfolgreich sein, das könne auch heißen, sich ehrenamtlich zu verwirklichen, während das erarbeitete Vermögen die laufenden Kosten deckt.

Doch in Zeiten wirtschaftlicher Rezession gibt es zuweilen einen Backlash. Wenn sich der Arbeitnehmermarkt in manchen Bereichen auflöst, Fachkräfte wieder um Jobs konkurrieren müssen, wird die New-Work-Welt von klassischen Leistungsforderungen zur Seite geschubst. Der Fokus liegt bei vielen Firmen nun wieder auf mehr Präsenz, mehr Arbeitsstunden. Ist die Marktstimmung trüb, orientiert man sich zuweilen wieder an den alten Erfolgskriterien, die Sicherheit suggerieren. Doch verfolgen Unternehmen einen anderen Erfolgsbegriff als das Gros ihrer Beschäftigten, kann das auf beiden Seiten Unmut wecken. Zum Beispiel: „Ich möchte in meinem eigenen Tempo etwas Sinnstiftendes erreichen“ versus „Wir müssen wieder mehr Leute in Vollzeit bringen, um möglichst schnell unsere Produktion hochzufahren und Umsätze zu steigern“.

HR als Gestalter eines neuen Erfolgsbegriffs

Die wachsende Diskrepanz zwischen objektiven und subjektiven Erfolgskriterien stellt das Personalmanagement aktuell vor Herausforderungen. „Viele Unternehmen können nicht erklären, wann bei ihnen jemand erfolgreich ist, was überhaupt dafür erfüllt sein muss“, sagt Starker. HR ist also gefordert, klare und zugleich flexible Leistungs- und Produktivitätsbegriffe zu entwickeln. Es gilt, sich nicht von unerreichbaren Idealen treiben zu lassen, sondern gemeinsam mit den Mitarbeitenden zu definieren, was Erfolg im jeweiligen Kontext bedeutet, und konkrete mittel- und langfristige Ziele zu setzen, die nicht nur aus Zahlen bestehen. Natürlich ist es beispielsweise im Vertrieb ein Erfolg, neue Kundschaft an Land zu ziehen. Doch zum erfolgreichen Arbeiten gehört beispielsweise auch, erst einmal passende Leads zu generieren, den Bestand zu pflegen und die Auszubildenden und Praktikanten zu betreuen. Diese eher unsichtbaren Aspekte werden zu oft übersehen.

Neuere Studien, wie die Studie „Association for Project Management“ (APM) von 2024, zeigen, dass ein Projekterfolg heute nicht nur an Zeit, Budget und Qualität gemessen wird, sondern auch an weicheren Kriterien wie etwa der Zufriedenheit von Stakeholdern. Besonders der „Wille zum Erfolg“ und die Identifikation mit dem Projekt gelten als entscheidende Faktoren dafür. 90 Prozent der befragten Projektleitungen gaben an, dass ihr vergangenes Projekt erfolgreich war – auch wenn nur 22 Prozent alle Ziele vollständig erreichten. Das unterstreicht: Erfolg ist immer auch eine Frage der Perspektive und der gemeinsam gesetzten Maßstäbe.

Eine gute Basis für gegenseitiges Verständnis bieten zunächst Einzelgespräche mit den Teammitgliedern, sagt Coachin Vera Starker und rät zu folgenden Fragen: Was bedeutet Erfolg für dich persönlich? In welchen Momenten hast du dich in diesem Job besonders erfolgreich gefühlt? Das kann für die eine Person die Entwicklung eines gesellschaftlich nützlichen Produkts sein, für die andere ein sicheres Einkommen für die Familie. Wieder andere müssen erst in die Reflexion gehen, um diese Frage beantworten zu können. „Das sollte kein Tabu sein, wir sollten alle mehr über unser Verständnis von Erfolg sprechen.“

Das findet auch Mona Ghazi. Beim Blick auf ihren Lebenslauf mag manchem schwindelig werden: Mit 14 Jahren begann sie ihr BWL-Studium, mit 16 gründete sie ihr erstes Start-up, mit 18 schloss sie einen Bachelor in Wirtschaftswissenschaften ab. Heute, mit 23, promoviert sie im Bereich Neuro-Entrepreneurship und führt ihr drittes Unternehmen. Eine reine Erfolgsgeschichte – oder? Ghazi lächelt. „Jetzt fühle ich mich erfolgreich, ja. Aber viele Jahre haben mich Versagensängste geplagt.“ Dass der Druck so hoch war, hing auch mit ihrer persönlichen Definition von Erfolg zusammen. Vor zehn Jahren schwebte ihr das absolute Maximum vor: Es zu etwas bringen, heißt, ein Unternehmen mit 10.000 Angestellten und einer Milliarde Euro Umsatz zu führen, dachte sie damals. Als erste und einzige Unternehmerin in ihrem nahen Umfeld kamen ihr als Vorbilder nur medial präsente Überflieger wie Ex-Apple-CEO Steve Jobs in den Sinn. „Das war ungesund“, sagt sie. „Und selbst wenn ich das erreicht hätte – dann wäre das nächste Ziel eben die Marke von zehn Milliarden gewesen.“

Rastlosigkeit statt Innehalten, permanente Selbstoptimierung – viele Unternehmer und Gründerinnen erleben diese Spirale. Mit 20 Jahren erlitt Ghazi nach Unstimmigkeiten mit ihrem Geschäftspartner und einer privaten Trennung schließlich einen Burn-out. Sie pausierte zwei Monate, verglich ihren Alltag mit dem der Gleichaltrigen, die neben dem Studium reisten und feierten. Und stellte sich die Frage: Wie kann ich meine ambitionierten Ziele umsetzen und gleichzeitig ein entspannteres Leben führen? Nach jahrelangem Coaching entdeckte sie die Hypnotherapie für sich, fand als analytisch denkender Mensch über tief liegende Erinnerungen besseren Zugang zu ihren Emotionen. Neben ihrer Forschung zu diesem Thema bietet sie heute anderen Unternehmerinnen und Gründern Neurocoaching an. „Gerade in dieser Gruppe, die von außen so erfolgreich wirkt, sind die Ängste, nicht gut genug zu sein, sehr verbreitet“, sagt sie.

Der Lebenslauf verrät nicht alles

Der Wandel zur Individualisierung ist spürbar: Erfolg ist heute mehr denn je eine Frage der Selbstwirksamkeit, der persönlichen Zufriedenheit und des gesellschaftlichen Beitrags. „Ich mache das, was mir wichtig ist, muss mich im Alltag nicht verstellen“, sagt Diana Bartl. Zurück in ein Hotel möchte die Gründerin nicht, stattdessen sucht sie Investoren und eine Co-Leitung für ihr Finanzbildungsprojekt, um es am Leben zu erhalten und damit eines Tages ihren Lebensunterhalt bestreiten zu können. „Das reicht mir als Erfolg, viel Geld muss dabei nicht herausspringen.“ Bis es so weit ist, bewirbt sie sich ergänzend weiter, vorzugsweise in sozialen Organisationen. Sie wünscht sich von HR, hinter die Daten und Fakten auf dem Lebenslauf zu blicken: „Die besten Leute, die ich als Geschäftsführerin eingestellt habe, haben bei mir nicht mal offizielle Dokumente eingereicht, aber aus ihren Biografien wurde deutlich, dass sie Hands-on-Qualitäten haben“, sagt sie. „Ich hoffe, dass auch ich das im Gespräch schnell deutlich machen kann.“

Wenn HR die Vielfalt der Erfolgswege erkennt, trägt das dazu bei, dass Unternehmen und die Menschen, die darin arbeiten, gemeinsam wachsen – jenseits von Überstunden und Mythen.

Über die Autorin

Anne Hünninghaus ist Journalistin und Redakteurin bei Wortwert. Sie war von Januar bis Oktober 2019 Chefredakteurin i. V. des Magazins Human Resources Manager. Zuvor arbeitete die Kultur- und Politikwissenschaftlerin als Redakteurin für die Magazine politik&kommunikation und pressesprecher (heute KOM).

Quelle: humanressourcesmanager.de

Warum junge Menschen beim Berufseinstieg keine Routinen mehr lernen – und was Unternehmen jetzt tun müssen, um die Erfahrungslücke zu schließen.

Unternehmen suchen dringend qualifizierte Talente – und gleichzeitig fällt es jungen Menschen schwer, beruflich Fuß zu fassen. Der Grund ist kein Mangel an Potenzial, sondern eine strukturelle Veränderung: Die ersten Sprossen auf der Karriereleiter verschwinden. Was früher klassische Einstiegsfunktionen waren – die ersten Reports schreiben, Daten analysieren, Materialien vorbereiten –, wird heute von KI erledigt.

Was bleibt, sind höhere Anforderungen, weniger Anleitung und eine Lücke an praktischer Erfahrung, die in Bewerbungsgesprächen ebenso sichtbar wird wie im späteren Arbeitsalltag. Diese Erfahrungslücke ist nicht länger ein individuelles Problem, sondern ein systemisches. Denn wer nicht üben darf, kann nichts lernen – und wer nichts lernt, ist für anspruchsvollere Aufgaben weniger geeignet.

KI verändert den ersten Job – grundlegend

66 Prozent der von uns befragten Führungskräfte geben an, dass Berufseinsteigerinnen und Berufseinsteiger unzureichend auf ihre Rollen vorbereitet sind. Entscheidender Treiber dieser Entwicklung: KI verändert die Arbeit in der Wissensökonomie an der Basis. Routinen, die bislang für junge Menschen während ihres Berufseinstiegs reserviert waren, werden automatisiert. Die klassischen Lernfelder – von der ersten Wettbewerbsanalyse bis zur Aufbereitung von Meeting-Material – entfallen.

Dieser Wandel betrifft nicht nur das Was, sondern auch das Wie des Arbeitens. KI liefert Informationen schneller, strukturierter und mitunter präziser. Aber sie nimmt auch jenen Teil des Jobs weg, durch den junge Mitarbeitende bislang Handwerk und Kontext gelernt haben. Es geht nicht nur um verlorene Aufgaben, sondern um verlorene Lernräume.

Die Folge: ein Praxis- und Erfahrungssprung, der nicht mehr auf natürlichem Weg geschlossen werden kann. Unternehmen stehen damit vor der Aufgabe, neue Zugänge zu schaffen – und Karrierewege so zu gestalten, dass junge Talente dennoch kritisch denken, bewerten und entscheiden lernen.

Praxisbeispiel 1:
In einem Medienunternehmen wurde das Verfassen erster Artikel durch KI-generierte Entwürfe ersetzt. Junior-Redakteurinnen und -Redakteure analysieren nun fremderstellte Inhalte – obwohl sie selbst kaum Gelegenheit hatten, eigene Texte zu schreiben. Die Qualität der Bewertung leidet.

Arbeit neu gedacht: Drei Leitfragen für den Wandel

Dabei ist klar: Wir stehen nicht am Rande einer kleinen Prozessoptimierung, sondern mitten in einem strukturellen Wandel der Arbeitserbringung. Unsere Studie zeigt: Die Frage ist nicht, wie groß die Veränderung durch KI ist, sondern wie wir mit ihr umgehen.

Genau deshalb haben wir diesen Wandel entlang dreier Leitfragen strukturiert:

• Wie stellen wir sicher, dass Menschen künftig die richtigen Teile der Arbeit übernehmen – und was überlassen wir der Automatisierung?
• Wie verändert sich die Belegschaft – und welche Formen von Arbeitsbeiträgen brauchen wir, um alle mitzunehmen?
• Wie müssen Organisationen sich kulturell und strukturell neu aufstellen, um in einem KI-geprägten Umfeld handlungsfähig zu bleiben?

Diese Fragen sind nicht abstrakt. Sie betreffen das tägliche People Management – von Recruiting bis Retention, von Performance Management bis Führungskultur.

Praxisbeispiel 2:
Ein Beratungsunternehmen hat ein internes KI-Lab geschaffen, in dem junge Mitarbeitende bewusst an Szenarien arbeiten, die klassische Automatisierungsergebnisse bewerten. So entsteht ein neuer Raum für Lernen durch Reflexion.

Führung unter Druck – mit zu wenig Raum für Entwicklung

Die Herausforderung liegt nicht nur bei den Talenten, sondern bei den Führungskräften. Nur sieben Prozent der Unternehmen berichten von echten Fortschritten bei der Neuausrichtung der Führungsrolle – obwohl 73 Prozent den Handlungsbedarf erkennen.

Fast 40 Prozent der Zeit verbringen Führungskräfte heute mit kurzfristiger Problemlösung und administrativen Aufgaben. Für Coaching und Entwicklung der Mitarbeitenden bleibt kaum Raum.

Noch beunruhigender: 36 Prozent der Führungskräfte fühlen sich ihrer Rolle nicht mehr gewachsen. 40 Prozent berichten von einer Verschlechterung ihrer mentalen Gesundheit seit der Übernahme ihrer Position.

Das zeigt: Die Verantwortung, junge Talente zu begleiten, trifft auf eine überforderte Führungsebene – ein weiterer Hebel, an dem Organisationen dringend ansetzen müssen.

Dabei verändert sich die Führungsrolle grundlegend: weg vom Expertenstatus, hin zur Rolle als Navigator zwischen KI-Potenzial und menschlicher Leistung. Führungskräfte müssen Aufgaben definieren, präzise briefen und automatisierte Ergebnisse beurteilen – Fähigkeiten, die in klassischen Führungskarrieren bislang kaum eine Rolle spielten.

Genau hier setzt ein neues Konzept an: Zero Based Work.
Was muss wirklich von Menschen getan werden? Was kann die Maschine übernehmen?

Praxisbeispiel 3:
In einem Finanzdienstleister strukturieren Führungskräfte ihre Teams anhand von Aufgaben statt nach Funktionen – und entscheiden gemeinsam mit Mitarbeitenden, was automatisiert und was persönlich betreut wird.

Brücke zwischen Maschine und Mensch fehlt

Über die Hälfte der Unternehmen bewerten die Zusammenarbeit von Mensch und KI als entscheidend für ihren zukünftigen Erfolg. Doch genau hier liegt das Problem beim Berufseinstieg: Die Fähigkeit, KI-Ergebnisse einzuordnen, basiert auf Erfahrungswissen – also genau dem, was heute nicht mehr selbstverständlich erworben wird.

Wie kann eine Junior-Kollegin im Marketing beurteilen, ob die automatisch generierte Marktanalyse strategisch sinnvoll ist, wenn sie selbst nie gelernt hat, solche Analysen manuell zu erstellen? Wie soll ein junger Ingenieur entscheiden, ob eine von der KI vorgeschlagene Konstruktionsänderung sinnvoll ist?

Kreativität entsteht nicht durch Automatisierung. Doch das will gelernt sein. Die Voraussetzung: Raum zum Ausprobieren, Üben, Reflektieren.

Neue Karrierewege: Skill-basiert statt stellenbasiert

Der klassische Job mit fester Stellenbeschreibung verliert an Bedeutung. Stattdessen entstehen dynamische Rollen – zusammengesetzt aus Fähigkeiten, nicht aus Titeln. Skill-basierte Organisationen fördern die Durchlässigkeit zwischen Aufgaben, schaffen flexiblere Entwicklungspfade und sind 63 Prozent erfolgreicher als klassisch organisierte Unternehmen. Gleichzeitig verändert generative KI das, was Arbeit konkret bedeutet. Sie unterstützt bei der Erstellung von Texten, Codes, Videos, Strategien oder Trainingsmodulen. Sie analysiert, kombiniert, simuliert – ersetzt jedoch keine Persönlichkeit. Organisationen müssen daher nicht nur technische, sondern vor allem kulturelle Voraussetzungen schaffen – für eine Arbeitswelt, in der beide Seiten zur Entfaltung kommen.

Praxisbeispiel 4:
Ein Technologieunternehmen ermöglicht jungen Entwicklern und Entwicklerinnen gezielte Übungsprojekte, in denen KI-gestützte Codevorschläge manuell angepasst werden – als Brücke zwischen Automatisierung und Verständnis.

Menschenzentrierte Führung: Drei neue Anforderungen

Im Zentrum dieser Transformation steht die Rolle der Führungskraft. Sie muss neu gedacht werden – nicht als Anweiser, sondern als Gestalter, Coach und Wegbereiter.

Wir haben drei Schlüsselaspekte moderner Führung in der KI-Welt identifiziert:

1. Forschermentalität: Führungskräfte müssen nicht alles wissen – aber offen für Experimente mit KI sein.
2. Co-Kreation: Rollen und Aufgaben entstehen im Zusammenspiel von Mensch und Technologie – Führung begleitet diesen Wandel.
3. Priorisierung menschlicher Stärken: Emotionale Intelligenz, Kreativität, kritisches Denken – das bleibt unersetzbar und wird zum Differenzierungsmerkmal (siehe Abbildung 1).

Diese neue Führung muss nicht entscheiden zwischen Standardisierung und Personalisierung, zwischen Agilität und Stabilität oder zwischen Output und Outcome (siehe Abbildung 2).

Was Unternehmen jetzt tun können

Ein zukunftsfähiger Jobeinstieg in einer von KI geprägten Welt erfordert gezielte Strategien – keine nostalgische Rückkehr zu alten Strukturen.

Unternehmen, die es ernst meinen, müssen:

• Einstiegsrollen neu definieren und bewusst Erfahrungsräume schaffen
• Führung entlasten, damit sie sich auf Entwicklung statt nur auf Management konzentrieren kann
• Skill-basierte Entwicklungsmodelle etablieren, in denen sich Talente flexibel entfalten können
• Mitarbeitende an den KI-Erfolgen beteiligen, z. B. durch Bonusmodelle oder neue Karrierewege
• Menschenzentrierte Leitbilder in der Unternehmenskultur verankern

Klar ist: KI verändert die Arbeit – aber ob sie diese besser macht, hängt allein davon ab, wie wir sie gestalten.

Ohne Erfahrungsräume keine Zukunft

Der Jobeinstieg muss neu erfunden werden – nicht aus Nostalgie, sondern aus Notwendigkeit. Wer heute lernt, wie man mit KI arbeitet, muss auch lernen, wie man sie hinterfragt. Und das gelingt nur, wenn Menschen verstehen, was gute Arbeit ausmacht – durch eigene Erfahrung. Wir werden eine neue Kombination finden müssen – zwischen dem, was der Mensch macht, und dem, was der Automat übernimmt. Doch diese Kombination funktioniert nur, wenn Organisationen bereit sind, Lernräume zu schaffen, Führung neu zu denken und kulturelle Leitplanken für eine menschenzentrierte, KI-gestützte Arbeitswelt zu setzen.

Über den Autor

Sebastian Pfeifle ist Partner und Human Capital Lead im Consulting bei Deloitte Deutschland. Er berät Organisationen dabei, ihre Strukturen und ihre Belegschaft zukunftsfähig aufzustellen – insbesondere im Kontext von Transformation, Re- und Upskilling sowie dem Einsatz generativer KI. Auf globaler Ebene leitet er zudem den Geschäftsbereich für automobile Finanz- und Mobilitätsdienstleistungen. Mit langjähriger Erfahrung in Restrukturierungen und strategischer Neuausrichtung begleitet er Führungsteams auf Augenhöhe. Sein Ziel: HR als zentralen Hebel für Innovationsfähigkeit, kulturellen Wandel und nachhaltige Unternehmensentwicklung zu stärken.

Quelle: humanressourcesmanager.de

Die Digitalisierung hat die Arbeitswelt revolutioniert – und mit ihr die HR-Kommunikation. Virtuelle Meetings, Chats und kollaborative Tools sind aus unserem HR-Alltag kaum wegzudenken. 

Doch so praktisch sie auch sind: Virtuelle Kommunikation birgt ihre Tücken. Missverständnisse, mangelnde emotionale Verbindung und technische Hürden können schnell zu Frust und damit zu unnötigen Problemen führen. Gerade für HR und Führungskräfte ist es essenziell, diese Herausforderungen zu meistern, um Teams zu verbinden und produktiv zu halten.

Stellen Sie sich vor: Ein internationales Unternehmen mit dezentralen Teams musste plötzlich komplett auf virtuelle Kommunikation umstellen. Die anfängliche Euphorie über die Flexibilität wich schnell der Ernüchterung: Projekte stagnieren, Mitarbeitende fühlen sich isoliert, und die Motivation sank deutlich.

Da stellt sich die Frage: Wie kann hier eine effektive virtuelle Kommunikation gelingen?

Ein Fall aus meinem HR-Netzwerk

Ein mittelständisches IT-Unternehmen entschied sich, nach der Pandemie weiterhin auf Homeoffice und hybride Arbeitsmodelle zu setzen. Ein Projektteam, bestehend aus sechs Mitarbeitenden aus verschiedenen Regionen, stand vor der Herausforderung, wöchentliche virtuelle Meetings zu organisieren.

Die ersten Besprechungen liefen chaotisch ab: Einige waren stumm geschaltet, andere redeten durcheinander, und wichtige Entscheidungen wurden vertagt. Die Stimmung wurde zunehmend angespannt.

Die HR-Abteilung griff ein und entwickelte gemeinsam mit der Projektleitung einen Leitfaden für virtuelle Kommunikation, der die Zusammenarbeit revolutionierte:

1. Klare Strukturen schaffen: Ein strukturierter Ablaufplan wurde eingeführt. Vor jedem Meeting erhielten die Teilnehmenden eine Agenda mit klaren Themen und Verantwortlichkeiten. Zeitmanagement war der Schlüssel: Jeder Punkt bekam ein festes Zeitfenster, und die Moderation achtete darauf, dass niemand dominierte oder zu kurz kam.
2. Technische Hürden minimieren: Alle Teammitglieder wurden in den genutzten Tools durch die interne IT geschult. Besonders wichtig: Kameras mussten angeschaltet werden. Die Sichtbarkeit der Gesichter schuf eine persönlichere Verbindung und reduzierte Missverständnisse. Die IT-Abteilung stellte sicher, dass alle über eine stabile Verbindung und funktionierende Technik verfügten.
3. Empathie und Aktivität fördern: Zu Beginn jedes Meetings wurde ein kurzes Check-in eingeführt: Wie geht es allen? Gibt es etwas, das gerade belastet? Diese persönlichen Minuten schufen Raum für Offenheit und sorgten dafür, dass sich alle gesehen fühlten. Zusätzlich wurden interaktive Elemente wie Umfragen oder kurze Brainstorming-Sessions eingeführt, um die Aufmerksamkeit hochzuhalten.
4. Nachbereitung ernst nehmen: Am Ende jedes Meetings verteilte der Moderator Aufgaben. Eine kurze Zusammenfassung wird noch am selben Tag verschickt. Dies half, Missverständnisse zu vermeiden und das Engagement aller zu sichern.
   
   

Warum virtuelle Kommunikation oft scheitert

Die virtuelle Welt hat ihre eigenen Regeln – und wer sie ignoriert, riskiert Frust und Ineffizienz. Hier sind drei typische Fehler:

1. Fehlende Struktur: Ohne klare Moderation und Agenda drohen virtuelle Meetings im Chaos zu versinken.
2. Emotionale Distanz: Virtuelle Kommunikation kann kühl wirken, wenn der persönliche Kontakt fehlt. Dies verstärkt das Gefühl von Isolation.
3. Technische Probleme: Instabile Verbindungen, unklare Bedienung von Tools oder fehlende Standards können den Kommunikationsfluss blockieren.
   
   

Drei Tipps für gelungene virtuelle Kommunikation

1. Regeln definieren und einhalten: Legen Sie klare Spielregeln für virtuelle Meetings fest: Pünktlichkeit, Kameranutzung, Redereihenfolge und Feedback-Schleifen. Diese Struktur gibt Sicherheit und vermeidet Konflikte.
2. Emotionale Verbindung aufbauen: Nutzen Sie kleine Rituale, wie persönliche Check-ins oder virtuelle Kaffeepausen, um das Teamgefühl zu stärken. Kleine Gesten, wie ein Dankeschön per Chat, können grosse Wirkung entfalten.
3. Technik beherrschen: Investieren Sie in Schulungen (vielerorts kann die interne IT das übernehmen) und stellen Sie sicher, dass alle mit den verwendeten Tools vertraut sind. Testen Sie vor wichtigen Terminen die Technik und haben Sie immer einen Plan B parat.
   
   

Ein Ende mit einer Lösung

Auf den obigen Praxisfall bezogen, wurden die Herausforderungen wie folgt gemeistert.

Mit den neuen Leitlinien konnte das IT-Team seine Meetings effizient und motivierend gestalten. Die Kombination aus Struktur, Technikkompetenz und empathischer Moderation führte dazu, dass Projekte zunehmend besser funktionierten.

Die Mitarbeitenden fühlen sich eingebunden, gehört und motiviert. Virtuelle Kommunikation muss nicht anonym oder distanziert sein – sie kann verbinden, inspirieren und produktiv machen.

Nutzen Sie die Möglichkeiten, die die virtuelle Welt bietet. Mit der richtigen Strategie wird Ihre Kommunikation nicht nur effizient, sondern auch menschlich und erfolgreich.

Virtuelle Kommunikation ist wie ein Orchester, bei dem jedes Instrument genau im Takt spielen muss. Wenn alle Akteure ihre Rolle verstehen und synchronisieren, entsteht eine harmonische Zusammenarbeit – fehlt jedoch ein Teil, klingt es schnell dissonant.

Über die Autorin

Diana Roth ist eine Powerfrau, eine HR-Trainerin, Buchautorin («Zu jung, zu alt, zu schwanger, zu qualifiziert... so tickt das Arbeitsleben!»), Speakerin und HR-Podcasterin (Abenteuer HRM). HR ist ihre grosse Passion. Ausserdem ist Diana Roth «TopCoach 2020». dianarothcoaching.com  

Quelle: blog.hrtoday.ch

Von Babyboomern bis zur Gen Z – nie zuvor arbeiteten in deutschen Unternehmen so viele Generationen gleichzeitig unter einem Dach. Das birgt Reibung, aber auch enormes Potenzial. Wer die Unterschiede versteht und Brücken baut, kann aus Vielfalt echte Stärke machen.

Es kursieren aktuell viele Vorurteile zwischen den Generationen: Die einen gelten als „arbeitsscheu“ oder „unflexibel“, die anderen als „technikfremd“ oder „unmodern“. So heißt es etwa über die Babyboomer, sie seien autoritätsgläubig und arbeiteten zu viel, aber mussten auch lernen, „Nein“ zu sagen. Die Generation Z hingegen wird häufig als fordernd, ungeduldig und wenig belastbar beschrieben.

Solche Pauschalurteile sind nicht nur verletzend, sondern auch hinderlich für die Zusammenarbeit. Sie entstehen oft aus Missverständnissen – etwa wenn unterschiedliche Kommunikationsgewohnheiten (persönlich vs. digital) oder Werte (Sicherheit vs. Selbstverwirklichung) aufeinandertreffen. Oft werden Schwierigkeiten zwischen den Generationen nicht als Generationenproblem wahrgenommen, sondern die Probleme zeigen sich im „Gewand“ unterschiedlicher Arbeitsweisen, die untereinander Unverständnis auslösen.

Unternehmen sind gut beraten, aktiv gegen diese Klischees anzugehen. Durch altersgemischte Teams, die gemeinsam an konkreten Projekten arbeiten und sich gegenseitig besser kennenlernen. Durch moderierte Dialogformate, etwa in Form von Generationen-Workshops oder Reverse-Mentoring-Programmen. Durch Führungskräfte, die nicht polarisieren, sondern Verbindungen schaffen – durch klare Kommunikation, Transparenz und Empathie.

Chancen statt Konflikte: Warum Altersvielfalt produktiv macht

Während Generationenkonflikte oft plakativ dargestellt werden, zeigt die Praxis: Richtig angeleitet, ergänzen sich die Perspektiven und Arbeitsweisen der Generationen hervorragend. Jüngere Mitarbeitende bringen frische Impulse, digitale Affinität und Mut zur Veränderung. Ältere Kollegen steuern Erfahrungswissen, strategische Weitsicht und oft durch viel Lebenserfahrung mehr Ruhe und Gelassenheit bei.

Die Vorteile generationenübergreifender Teams

Innovationsfähigkeit steigt durch unterschiedliche Denkansätze. Potentiale können sich in heterogenen Teams, in denen psychologische Sicherheit vorhanden ist und sich die Mitarbeitenden so sicher fühlen, dass sie zwischenmenschliche Risiken eingehen können, so gut entfalten, dass diese Teams zu Hochleistungsteams werden können.

Fehlerquoten sinken durch Erfahrungswerte und Neues entstehet durch den wertvollen Austausch unterschiedlicher Sichtweisen und das Vertrauen untereinander, Ideen einbringen zu können. Die kollektive Intelligenz hat somit die Möglichkeit sich voll umfänglich entfalten zu können. Die Voraussetzung hierfür ist ein Klima, in dem Wertschätzung keine Floskel ist, sondern gelebter Alltag.

Nachfolge mit Fingerspitzengefühl – und Weitblick

Ein besonders sensibles Feld ist die Unternehmensnachfolge: In vielen mittelständischen Betrieben steht ein Generationenwechsel an – nicht selten ein Spannungsfeld aus loslassen, übernehmen und verändern wollen.

Damit die Übergabe nicht zur Belastung wird, sollten Unternehmer frühzeitig Klarheit schaffen: Wer übernimmt wann, in welcher Rolle und mit welchem Entscheidungsspielraum? Ebenso wichtig: Die emotionale Begleitung aller Beteiligten. Denn Nachfolge ist mehr als eine formale Übergabe – sie ist ein Kulturwandel.

Was funktioniert?

Eine schrittweise Integration der Nachfolgegeneration (z. B. über Projektverantwortung) kann das Vertrauen stärken. Gemeinsame Leitbildprozesse, in denen Mitarbeitende Ideen einbringen dürfen, helfen, Tradition und Zukunftsvisionen zu vereinen. Externe Moderation, Mediation oder systemische Supervision kann helfen, heikle Themen offen anzusprechen – ohne Gesichtsverlust.

Soft Skills als Brückenbauer

Neben Fachkompetenz sind heute mehr denn je soziale und emotionale Kompetenzen gefragt. Wer erfolgreich über Generationengrenzen hinweg zusammenarbeiten will, braucht Empathie sich in andere Lebensphasen und Sichtweisen hineinversetzen zu können.

Kommunikationsstärke, um klar, offen und ohne Vorurteile sprechen zu können – über Hierarchien und Altersunterschiede. Konfliktfähigkeit, um Unterschiede nicht unter den Teppich kehren, sondern konstruktiv bearbeiten zu können. Lernbereitschaft, um voneinander lernen, statt gegeneinander argumentieren zu können und die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel, um sich in Kollegen und Vorgesetzte hineinversetzen zu können.

Gerade bei jüngeren Führungskräften ist es von Vorteil eine Lernbereitschaft für lösungsorientiertes Denken zu entwickeln und zu trainieren, wenn sie Mitarbeitende führen, die doppelt so alt und doppelt so erfahren sind – während ältere Beschäftigte lernen können offen zu bleiben für neue Impulse und Führungskulturen (kommunikativ sollte es so vermittelt werde, dass sie einen Sinn darin erkennen).

Fazit: Vielfalt führt – wenn man sie gestaltet

Die Zusammenarbeit von vier Generationen ist kein Risiko, sondern eine Ressource – vorausgesetzt, Unterschiede werden nicht als Bedrohung, sondern als Bereicherung verstanden. Wer kulturelle Brücken baut, kann Innovation, Resilienz und Zusammenhalt im Unternehmen langfristig stärken. Dies hat z.B. nicht nur eine positive Auswirkung auf die Fluktuation, sondern auch auf das Employer Branding und damit auch die Qualität der Bewerbungen.

Der Schlüssel dazu liegt nicht allein in HR-Maßnahmen, sondern im täglichen Miteinander – von der Chefetage bis zum Azubi. Altersdiversität ist kein Selbstläufer, aber sie kann zum echten Wettbewerbsvorteil werden.

Literatur & Weblinks

• WirtschaftsWoche: „Viele Babyboomer sind an ihre Belastungsgrenzen gekommen„. Svenja Gelowicz, 19.09.2023.
• Edmondson, A. C. (2020). Die angstfreie Organisation: Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen (E. Ranke, Trans.). Vahlen.
• Härtl-Kasulke, C. (Hrsg.). (2017). Mit Wertschätzung Wert schöpfen: Das Praxisbuch für achtsame Organisationen. Beltz Verlag.
• Neumann-Wirsig, Heidi (Hrsg.): Lösungsorientierte Supervisions-Tools. Renommierte Supervisor:innen beschreiben 50 lösungsorientierte, systemische und hypnosystemische Tools. Bonn: managerSeminare Verlag, 2023 (5. Auflage).

Über die Autorin

Dorothee Grünbart hat Linguistik studiert. Sie lebte in Argentinien, Spanien und Frankreich, studierte und arbeitete dort. Als Unternehmens- und Personalberaterin in unterschiedlichen Unternehmensberatungen war sie branchenübergreifend tätig und hat weit über 1000 Auswahlgespräche geführt. Dorothee Grünbart absolvierte eine Weiterbildung für systemische Supervision und Coaching sowie eine Ausbildung als Lehrsupervisorin. Sie hat sich in den letzten Jahren darauf spezialisiert Führungskräfte und Teams zu Höchstleistungen zu führen. www.gruenbart-wertschaetzung.de

Quelle: onpulson.de - Das Fachportal für Entscheider im Mittelstand 

 

Dankbarkeit verändert den Blick auf den Alltag, schafft Nähe im Team und wird zu einer leisen Kraft, die Arbeitskultur nachhaltig prägt.

Jede Veränderung beginnt mit einem Gedanken. Hier sind sieben zum Thema Dankbarkeit.

1. Eine bewusste Entscheidung

Dankbarkeit entsteht nicht nur aus äußeren Umständen, sondern aus einer bewussten inneren Haltung heraus. Gerade in schwierigen Zeiten ist Dankbarkeit ein wichtiger Bestandteil einer positiven Unternehmenskultur. In einer Arbeitswelt, die oft von Leistungsdruck und Wettbewerb geprägt ist, kann eine Kultur der Wertschätzung einen entscheidenden Unterschied machen. Letztlich ist Dankbarkeit daher weit mehr als eine bloße Höflichkeitsgeste – sie ist ein zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen.

2. Veränderung unserer Wahrnehmung

Anstatt uns auf das zu konzentrieren, was uns fehlt, lässt Dankbarkeit uns das erkennen, was wir bereits haben, beziehungsweise hatten, wie schöne gemeinsame Team-Erlebnisse, bereichernde und erfolgreiche Begegnungen und Beziehungen mit Geschäftspartnern und Kunden. Diese Perspektive schafft Zufriedenheit und verhindert, dass wir auf der Jagd nach immer mehr den Moment vergessen. Dankbarkeit macht das Leben reicher und zufriedener, denn es werden vermehrt die Neurotransmitter Dopamin und Serotonin ausgeschüttet, die für Glücksgefühle und Wohlbefinden verantwortlich sind, wie die Positive-Psychology-Studie vom September 2024 berichtet.

3. Mehr als nur ein Wort

Ein „Danke“ ist daher mehr als ein Wort – es drückt Wertschätzung und Anerkennung aus. Menschen fühlen sich gesehen und anerkannt, wenn wir unsere Dankbarkeit zeigen. Es ist ein von Herzen kommender Lichtblick, der daran erinnert, dass hinter jedem Klick, jeder Dienstleistung und jeder Handlung ein Mensch steht. Wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, dass ihre Arbeit anerkannt und geschätzt wird, steigert dies ihre Motivation und ihr Engagement.

Sie identifizieren sich stärker mit dem Unternehmen und sind bereit, über das Notwendige hinauszugehen. Anerkennung für Leistungen, sei es durch persönliche Worte, kleine Gesten oder gezielte Belohnungen, steigert nicht nur die individuelle Leistungsbereitschaft, sondern verbessert auch die Teamdynamik.

Eine der wichtigsten Erkenntnisse aus der jährlichen Gallup-Studie, die die Faktoren zu Mitarbeiterzufriedenheit und Engagement untersucht, ist, dass Wertschätzung und Anerkennung eine zentrale Rolle für die Motivation spielen. Authentische, kontinuierliche Wertschätzung trägt somit wesentlich zu einer erfolgreichen und nachhaltigen Führung bei.

4. Förderung von Zusammenarbeit und Teamgeist

Eine Kultur der Dankbarkeit fördert die Zusammenarbeit und den Teamgeist. Wenn Führungskräfte und Mitarbeitende einander wertschätzen, sinkt das Konfliktpotenzial und es entsteht ein unterstützendes Arbeitsumfeld. Dies trägt dazu bei, dass sich Mitarbeitende wohler fühlen und offener für gemeinsame Lösungen und kreative Ideen sind. Dankbarkeit kann somit als Katalysator für Innovationen dienen, da ein positives Klima es erleichtert, neue Ansätze zu entwickeln und Herausforderungen gemeinsam zu bewältigen.

5. Möglichkeiten statt Hindernisse

Wer dankbar ist, kommuniziert positiver. Statt zu kritisieren, zu jammern, zu meckern, drücken wir Wertschätzung und Lob aus. Diese positive Energie überträgt sich auf unser Umfeld, sowohl beruflich als auch privat. Dankbare Menschen haben eine positive, optimistische Lebenseinstellung, sehen Möglichkeiten statt Hindernissen. Sie erkennen Chancen, wo andere sie übersehen, und schöpfen daraus
kreative Lösungen – sei es im Beruf, in Beziehungen oder bei persönlichen Herausforderungen.

6. Stärkung der inneren Resilienz

Wer dankbar ist, hat eine positive, anderen Menschen und dem Leben zugewandte, offene und neugierige
Haltung, geht achtsam durchs Leben und genießt die kleinen Momente, sei es eine kleine Geste, ein Lächeln, ein Sonnenaufgang oder die ersten Frühlingsboten. Dankbare Menschen sind dadurch widerstandsfähiger.

Indem wir den Blick auf das lenken, was gut läuft, können wir auch in schwierigen Situationen, Hoffnung schöpfen und innerlich gestärkt daraus hervorgehen. Darüber hinaus hat Dankbarkeit einen direkten Einfluss auf das Betriebsklima und die Gesundheit der Mitarbeitenden.

Ein wertschätzendes Umfeld kann Stress reduzieren und dazu beitragen, Burn-out vorzubeugen, wie eine Studie der Techniker Krankenkasse vom März 2023 zeigte. Mitarbeitende, die regelmäßig Anerkennung erfahren, fühlen sich weniger überfordert und haben eine höhere emotionale Widerstandskraft. Dies führt zu einer höheren allgemeinen Zufriedenheit, was sich wiederum positiv auf die Produktivität und Effizienz im Unternehmen auswirkt.

7. Fokus auf das Gute im Leben

Dankbarkeit muss geübt werden. Ein Dankbarkeitstagebuch kann helfen, den Blick auf das Positive zu schärfen und Dankbarkeit zu einer Gewohnheit zu machen. Laut einer Studie des Biomagazins vom Mai 2023 lenkt das regelmäßige Aufschreiben positiver Erlebnisse den Fokus auf das Gute im Leben und steigert das allgemeine Wohlbefinden. Regelmäßige Dankbarkeitsübungen führen zu mehr Lebenszufriedenheit.

 

Über die Autorin

Kristin Koschani-Bongers ist selbstständige Kommunikations- und Etikettetrainerin, Hochschuldozentin und Coachin. Zu den Themen Persönlichkeitsentwicklung, Business-Etikette national und international, Kommunikation, Rhetorik, Schlagfertigkeit und Führung trainiert und coacht sie Mitarbeitende von Unternehmen aus verschiedenen Branchen, Behörden und gemeinnützigen Organisationen. Daneben hält sie Vorlesungen an verschiedenen Hochschulen und Akademien in Deutschland und Österreich.

Quelle: humanressourcesmanager.de

 

Was gibt mir Halt, wenn um mich herum alles in Bewegung ist? Diese Frage begleitet viele von uns. Und genau hier setzen moderne Karrieremodelle an: Sie helfen, den eigenen Standpunkt zu erkennen und neue Wege mit Zuversicht zu denken.

Sicherheit geben und den Blick nach vorne richten

Wir leben in fordernden Zeiten. Neue Technologien, geopolitische Verwerfungen, volatile Märkte, Rezession – und parallel dazu ein Arbeitsumfeld, das sich laufend verändert. Ist mein Job eigentlich noch sicher? Kann ich mit all den Veränderungen noch Schritt halten?

Verunsicherung, Sorgen und Ängste sind häufig die Folgen dieses Umfeldes. Führung, Zusammenarbeit, Organisation: Vieles muss deshalb neu gedacht werden, während das Tagesgeschäft weiterlaufen muss. Was hierbei helfen kann, ist es, anstatt den Kopf in den Sand zu stecken, gemeinsam auf Möglichkeiten, statt auf Probleme zu blicken: Wo stehe ich? Wohin kann es gehen?

In genau solchen Phasen zeigt sich, wie wertvoll gemeinsame Reflexion und Perspektive als Elemente moderner Karrieremodelle sind – und das bitte nicht nur für Führungskräfte und deren Managementkarriere, sondern gerade auch für die vielen Mitarbeitenden und ihre mögliche Expertenkarriere.

Nicht als theoretische Diskussion, die dann schnell wieder auf Probleme eingeht, sondern als gemeinsame, auf konkrete Ereignisse blickende, kompetenzorientierte Standortbestimmung und Orientierungshilfe – gerade, wenn es im Außen turbulent zugeht, kann man intern Sicherheit und Stabilität durch den positiven Blick auf das Heute und Morgen bieten.

Standortbestimmung: Wo stehe ich?

Wenn sich Strukturen verändern, Rollen sich verschieben und Anforderungen zunehmen, braucht es innere Klarheit. Eine ehrliche Standortbestimmung schafft genau das: ein bewusstes Bild davon, was ich kann, was mich auszeichnet, wo ich wirksam bin, wo ich Chancen habe, noch mehr zu lernen.

In unseren kompetenzorientierten Mitarbeiter-Entwicklungsgesprächen ist das nicht nur Teil der Methodik, sondern Haltung: Es geht nicht um reine Zielerreichung, sondern um Selbstbild, Fremdbild, Entwicklungschancen. In der Reflexion entsteht Stabilität. Und oft auch der Mut, neue Wege zu gehen.

Ein ehrliches gemeinsames Verständnis des persönlichen Status Quo, kann als Fundament dienen, die psychologische Sicherheit entstehen zu lassen, die es genau in schwierigen Zeiten braucht.

Perspektive: Wohin kann es gehen?

Perspektive heißt nicht, dass der nächste Karriereschritt feststehen muss. Es heißt: zu wissen, dass es Optionen gibt. Dass Entwicklung möglich ist, auch wenn sie nicht immer linear verläuft. Dass der Beitrag zählt – nicht nur heute, sondern auch in Zukunft. Egal ob ich meine Fachkenntnisse im Sinne einer Expertenkarriere vertiefen, den Weg Richtung Management einschlagen möchte – oder umgekehrt. Wenn ich weiß, wo ich stehe, wenn ich weiß, was notwendig ist, um diesen oder jenen Weg zu gehen, dann liegt die Zukunft sozusagen offen und transparent vor mir.

Wer weiß, dass es Raum für Weiterentwicklung gibt, bleibt engagiert – selbst wenn das Umfeld instabil ist. Und Perspektive bedeutet auch: Entwicklung sichtbar und besprechbar zu machen – als gemeinsame Aufgabe von Mitarbeitenden, Führungskräften und HR. Damit trägt sie auch zu einem Mehr an psychologischer Sicherheit bei.

Von der Theorie zur Umsetzung – was wir gelernt haben

Und genau das alles war und ist nicht nur Theorie, sondern gelebte Praxis. Die Corona-Zeit hat uns deutlich gemacht, wie schnell Stabilität abhandenkommen kann. Auch wir waren wirtschaftlich massiv gefordert – mit allen Konsequenzen, die das für eine Organisation und Menschen bedeutet.

In dieser Phase wurde klar: In unsicheren Zeiten braucht es keine großen Versprechen, sondern Orientierung. In enger Zusammenarbeit mit HR haben wir in der IT & Security unsere Karrierelaufbahnen mitentwickelt und ausgerollt – mit zwei gleichwertigen Wegen: der Management- und der Expertenlaufbahn.

Management und Expertentum sollte dabei den gleichen Wert haben, dieselben Benefits usw. Ein Wechsel zwischen den Laufbahnen sollte nahtlos möglich sein. Ziel war es, ausgehend vom Status Quo und einer entsprechenden Einordnung aller Mitarbeitenden und Führungskräfte, den Blick auf die Gegenwart und darauf aufbauend nach vorne zu ermöglichen: anhand von Kompetenzen, Wirkung und individueller Motivation.

Das Modell wurde seither laufend weiterentwickelt und nachgeschärft. Heute bietet es allen Mitarbeitenden nachvollziehbare und durchlässige Entwicklungsmöglichkeiten – unabhängig davon, welchen Weg sie eingeschlagen haben oder gehen wollen. Natürlich gab es zu Beginn Diskussionen. Warum bin ich hier und noch nicht da? Aber genau dieser Realitätscheck hat uns geholfen, zu verstehen, ob wir Kompetenzen korrekt bewertet haben, Kriterien richtig gewählt haben etc.

Die Fluktuation ist gering. Menschen schaffen es, sich weiterzuentwickeln, auch auf der Leiter nach oben. Aber eben nicht, weil sie älter werden, sondern weil sie am Kompetenzauf- und -ausbau arbeiten. Dieser kann nun wirklich zielorientiert erfolgen – und das ist gut so, für Menschen und Unternehmen.

Fazit: Entwicklung braucht Richtung – nicht Raster

Karriere verläuft heute selten gradlinig. Sie ist individuell, flexibel, manchmal auch sprunghaft. Genau deshalb braucht sie Orientierung statt Vorgaben. Gegenseitige Standortbestimmung und Reflexion helfen, sich selbst besser zu verstehen und einordnen zu können. Perspektive zeigt, was möglich ist.

Unsere Karrierelaufbahnen sind kein System zur Bewertung, sondern ein Angebot zur Entwicklung. Und wir schaffen Strukturen, die Halt geben – auch dann, wenn das Umfeld dynamisch bleibt. Karriere wird nicht auf das Management reduziert, sondern alle Mitarbeitenden können selbst den Weg bestimmen, den sie gehen wollen. Und das ist in einer Arbeitswelt im Wandel vielleicht die wichtigste Perspektive überhaupt.

Über den Autor

Alexander Hochmeier, Vice President IT und Security der FACC AG und Top CIO 2023 und 2024, steht für echte Transformation mit starkem Menschen-Fokus und einer zukunftsorientierten IT-Strategie samt innovativer HR- und Leadership-Ansätze. Als Male Ally, WOMENinICT Botschafterin und Advisory Member des G100 Global Chairs for Sustainable Development Goals setzt er sich für Themen wie Diversity, Equity, Inclusion und Women in Tech ein. Er kümmert sich als People Manager mit Vorliebe um Menschen und deren Bedürfnisse. Sei Purpose lautet: „Ich fördere Vielfalt und erreiche dadurch Erfolg für die Menschen und Unternehmen.“ In Frankfurt ist er gemeinsam mit seinem Team mit der Initiative „Diversity in IT & Security“ bei der „Impact Challenge 2023“ angetreten und wurde als einer der „IT-Entscheider mit größtem Impact im DACH-Raum“ ausgezeichnet. Im November 2023 konnten seine Crew und er mit dem Gewinn des „Austria’s Leading Companies Award für Cyber-Security“ aufzeigen, dass man mit Vielfalt große Wirksamkeit entfalten und erfolgreich sein kann. Als Speaker, Panelgast und Moderator ist er gemeinsam mit seinen Role Models nicht nur auf CIO- und Technologie-Bühnen, sondern immer häufiger auch auf HR-Bühnen, Female-Empowerment-Veranstaltungen und Vereinbarkeits-Events, wie der Art of Recruiting in Salzburg, dem HR Inside Summit, der balanceUP und den 4gamechangers in Wien oder der Let’s get Visible in Linz, vertreten. Auch ist er im People & Technology Beirat des HR Inside Summit; lesen Sie rein, schmökern Sie durch, holen Sie sich Ideen und wenn Sie möchten, tragen Sie selbst etwas bei zum Inhalt von HRweb – es ist einfach: melden Sie sich bitte jederzeit gerne und steuern Sie v.a. Praxiseinblicke bei, damit haben Sie die besten Chancen, selbst auf HRweb zu Wort zu kommen.

Quelle: hrweb.at

Arbeitgebern ist nicht immer klar, was eigene Beschäftigte können. In Zeiten des Fachkräftemangels könnte das eine Verschwendung von Ressourcen sein.

Unternehmen sei bewusst, was neue Fachkräfte an Kompetenzen vorweisen müssten. Aber das, was Bestandsmitarbeitern an Fähigkeiten und Erfahrungen besäßen, sei der eigenen Firma nicht klar. Zu dieser Erkenntnis kommt eine Untersuchung mit dem Titel „Industriereport Fachkräftemangel 2022“ (Skilltree). Dass Fachkräfte hierzulande fehlen, ist kein neuer Fakt. Auch im benachbarten Österreich herrscht Personalnot. Deshalb ist die Suche nach geeigneten Talenten ein zentrales Anliegen vieler Unternehmen. Für die Personalsuche fließt Geld und es wird Zeit investiert. Neue Fachkräfte sind heiß begehrt.Aufgrund dieser Entwicklung besteht die Gefahr, den Wert der eigenen, aktuell Angestellten zu verkennen. Obwohl eine Restrukturierung des Teams oder eine Neuausrichtung Einzelner auf Basis der Stärken und Skills jetzt besonders wertvoll sein könnte, um die Personalnot etwas zu kompensieren.Dass Firmen zu wenig Kenntnisse über ihre Bestandsmitarbeitern haben, um das sinnvoll umzusetzen, war bereits die Erkenntnis einer früheren Untersuchung des Unternehmens Talentsoft in Zusammenarbeit mit der Fosway Group. In der Studie „The Reskilling Revolution“ wurde festgestellt: Über 50 Prozent der Arbeitgebern waren sich über die Fähigkeiten ihrer eigenen Beschäftigten nicht bewusst. Es sei jedoch wichtig, so Talentsoft, die Kompetenz der einzelnen Mitarbeitern in einer dynamischen Berufswelt zu nutzen und auszubauen. Ein Konzept oder ein Programm, welche das Können der einzelnen Beschäftigten berücksichtige und manage, besäßen der Umfrage nach nur etwa 7 Prozent der Befragten. Eine Zahl, die eindeutig zu niedrig ist.

Eine Verschwendung von Potenzial durch mangelnde Kenntnisse

Skilltree zeigt, dass lediglich 6 Prozent der Führungskräfte die Kompetenzen ihrer Mitarbeitern sehr gut kennen. Fast 40 Prozent sind sich nur über 25 bis 50 Prozent der Fähigkeiten ihrer Beschäftigten wirklich bewusst. Es wurden Führungskräfte als auch Personalverantwortliche miteinbezogen. Die Untersuchung berücksichtigt demnach die Antworten von 250 Entscheidungsträgern. Die aktuelle Studie wirft eine neue Perspektive im „War for Talents“ auf und lenkt den Fokus auf ein Problem, welches die Lage aktuell verschärft: Wenn Mitarbeitern merken, dass sie wenig Wertschätzung erleben, schauen sie sich am Arbeitsmarkt um. Sie kündigen ihre Jobs. Sie suchen nach neuen Jobperspektiven.

Es ist eine Verschwendung von Potenzial, weil gute und langjährige Mitarbeitern, deren Arbeit zur Selbstverständlichkeit wird, in der „Panik“ der Personalnot untergehen.

Für Bestandsmitarbeitern ist es vielleicht eine schmerzhafte Erkenntnis, dass ihre Vorgesetzten sie nicht so gut kennen, wie sie selbst vielleicht dachten – und das zeugt von wenig Wertschätzung. Es ist aber auch eine Chance für diese Beschäftigten: Weil qualifizierte Fachkräfte begehrter denn je sind, steht ihnen der Markt offen. Anders gesagt: Beschäftigte können einfach gehen, wenn sie wissen, dass sie woanders ein besseres Angebot mit besseren Arbeitsbedingungen bekommen. Einerseits sorgt das dafür, dass vielleicht der Kampfgeist einiger geweckt wird, um alles daran zu setzen, Mitarbeitern doch noch zu binden. Andererseits riskieren Unternehmen, Beschäftigte tatsächlich zu verlieren.

Was können Arbeitgeber  machen, um die Fluktuation zu senken?

Durch die fehlende Kenntnis über die Fähigkeiten der Beschäftigten droht die Gefahr, diese zu schnell abzustempeln. So ergeben sich Vorurteile, die nur schwer abzubauen sind. Wer „Büro-Clown“ ist, dem wird vielleicht nicht zugetraut, auch pflichtbewusst zu sein. Was aber, wenn es völlig anders ist? Unternehmen können nur spekulieren und im Worst Case sogar Fehlentscheidungen treffen, wenn sie nicht wissen, wen sie da vor sich haben. Was können Unternehmen also konkret machen, um die Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder besser einschätzen zu können und ihnen nicht auf die Füße zu treten?In erster Linie gilt es, rechtzeitig tätig zu werden. Nicht erst, wenn die eigenen Talente schon nach einem neuen Unternehmen Ausschau halten. Es gibt mehrere Handlungsmöglichkeiten, um eigene Beschäftigte besser kennenzulernen:

1. Näher am Geschehen sein & in Krisensituationen lernen

Der Boss oder die Chefin arbeitet alleine im Büro, verschließt morgens die Tür und hasst es, gestört zu werden? Verständlich: Führungskräfte tragen eine große Verantwortung, die in stressigen Phasen zur Belastung werden kann. Manchmal wirkt es aber so, dass die einzelnen Mitarbeitern zur „Nebensache“ werden. Auf diese Weise bleibt keine Möglichkeit, sich in Krisensituationen besser kennenzulernen. Vielleicht gibt es Angestellte, die einen kühlen Kopf bewahren, kreative Ideen entwickeln oder eine außergewöhnliche Leistung vollbringen. Schade nur, dass es niemand sieht. Gerade in stressigen Situationen erfahren wir nämlich etwas über die Fähigkeiten von Menschen.

2. Eine offene Kultur entwickeln

Strenge Regeln, ein ausschließlich autoritärer Ton und Kontrollen können dazu führen, dass Beschäftigte sich zurückziehen, still ihrem Job nachgehen und nur das Nötigste erledigen. Für Unternehmen ist das – aus mehreren Gründen – ein großer Nachteil. In diesem Kontext gilt zu betonen, dass es vor allem die verpasste Chance ist, mehr über die Fähigkeiten der eigenen Mitarbeitern zu erfahren, die wehtut. Sie verschließen sich. Es ist wie mit Kindern: Sie entfalten sich in einem sicheren Umfeld. Wenn sie wissen, dass Strafe oder Gefahr droht, sind sie mit ihren Ängsten beschäftigt. Denn das Überleben steht im Vordergrund. Kinder, die Sicherheit erfahren und wissen, dass sie Fehler machen dürfen, trauen sich eher, sich zu zeigen, ihre Skills zu entdecken und sie auszubauen. Ergo: Eine offene Unternehmenskultur, die Vielfalt, Toleranz und Authentizität lebt, schafft eine gute Basis, um sich gegenseitig besser kennenzulernen. So ergibt sich die Chance, Fähigkeiten gezielt zu fördern. Und nicht einfach etwas beliebig Seminare oder Weiterbildungsmaßnahmen anzubieten, die nicht zum individuellen Profil eines Beschäftigten passen.

3. Persönliche Motivation der Beschäftigten evaluieren

Arbeitgebern sollten wissen, was ihre Beschäftigten auf die Arbeit „bringt“. So erfahren sie mehr über die persönliche Motivation. Eine Mitarbeiterbefragung kann Abhilfe schaffen. Aber auch eine Meeting-Reihe, welche sich mit den Werten, Wünschen und Fragen der Angestellten beschäftigt, kann sich positiv auswirken. Wichtige Fragen, die Arbeitgebern stellen sollten:

• Bist du glücklich/zufrieden mit deiner derzeitigen Situation?
• Was schätzt du an deiner Arbeit?
• Was ist das Highlight deines Arbeitstages?
• Wenn du etwas anders machen könntest, was wäre das?
• Was motiviert dich persönlich, zur Arbeit zu kommen?
• Wie geht es dir mit deinem Arbeitsbereich?

4. Es muss persönlicher werden

Die persönliche und soziale Ebene wird in der modernen Arbeitswelt immer wichtiger. Weil die Kommunikation schneller und digitaler wird und eine Art „Entschleunigung“ das ist, wonach sich viele Menschen in dieser temporeichen Welt sehnen. Der persönliche Kontakt ist das, was Unternehmen nutzen sollten, um die Fähigkeiten ihrer Angestellten besser kennenzulernen. Die Post-Corona-Zeit könnte diese Sehnsucht sogar verstärken. Ein regelmäßiges Get-together, auf welchem sich Angestellte auch mit ihren Vorgesetzten ungezwungen unterhalten können, kann ungeahnte Fähigkeiten offenbaren. Ob es das Organisationsgeschick einer Mitarbeiterin, die IT-Kenntnisse eines Angestellten oder das Schreibtalent eines Beschäftigten ist: Während der Arbeitszeit konzentrieren sich Chefs vielleicht nur auf die Kernkompetenz ihrer Angestellten – nicht aber auf das, was sie darüber hinaus beherrschen.

Quelle: arbeits-abc.de

 

In jedem Unternehmen gibt es Mitarbeiter, die unverzichtbar scheinen – Menschen, deren Ideen begeistern, deren Einsatz ansteckt und deren Präsenz Teams auf ein neues Level hebt. Doch woran erkennen Chefs diese Top-Performer, die wesentlich zum Unternehmenserfolg beitragen? Diese elf Merkmale geben Aufschluss:

1. Gute Leistungen als Vorleistung

Top-Mitarbeiter erbringen ausgezeichnete Leistungen, ohne ständig Lob oder materielle Extras einzufordern. Sie erwarten Anerkennung, doch gleichzeitig sind sie bereit, durch zusätzlichen Einsatz in Vorleistung zu gehen. Sie zeigen Engagement, ohne jede Aktion sofort an eine direkte Gegenleistung zu knüpfen. Ihr Denken und Handeln gleicht dem von Unternehmern.

2. Auch Aufgaben außerhalb der Stellenbeschreibung erledigen

Aufgaben strikt nach Stellenbeschreibung erledigen? Nicht bei echten Top-Performern. Sie übernehmen proaktiv auch Tätigkeiten, die außerhalb ihres eigentlichen Aufgabenbereichs liegen – dank ihres Wissens, ihrer Erfahrung und ihres Einsatzwillens.

3. Etwas sonderbar, aber außergewöhnlich gut

Viele exzellente Mitarbeiter wirken zunächst ungewöhnlich – exzentrisch, eigensinnig oder ruppig. Steve Jobs ist das Paradebeispiel: seine Eigenwilligkeit ermöglichte visionäre Ideen. Führungskräfte, die offen für eigenwillige Talente sind, profitieren langfristig von kreativen Impulsen und echten Innovationen.

4. Teamplayer statt Einzelkämpfer

Trotz möglicher Eigenheiten wissen großartige Mitarbeiter, dass nachhaltiger Erfolg nur im Team möglich ist. Sie fördern aktiv eine offene Kommunikation, bringen sich konstruktiv ein und stärken das Gemeinschaftsgefühl. Fehlende Teamfähigkeit gefährdet langfristig jedes Projekt.

5. Kollegialität aktiv leben

Exzellente Mitarbeiter pflegen einen respektvollen Umgang und unterstützen Kollegen aktiv. Sie loben, motivieren, teilen Wissen und schaffen so ein Arbeitsklima, in dem sich alle wohlfühlen und gegenseitig zu Höchstleistungen anspornen.

6. Entscheidungen kritisch hinterfragen

Blind jeder Anweisung folgen? Nein. Sie denken eigenständig, hinterfragen Entscheidungen kritisch und weisen konstruktiv auf mögliche Fehler hin. Dadurch helfen sie Führungskräften, Risiken frühzeitig zu erkennen und bessere Entscheidungen zu treffen.

7. Ehrgeiz als Motor des Erfolgs

Großartige Mitarbeiter sind getrieben von einem ehrlichen und gesunden Ehrgeiz. Ihnen geht es nicht nur darum, Aufgaben zu erledigen, sondern stets das Beste aus jeder Herausforderung herauszuholen. Sie setzen sich anspruchsvolle Ziele und arbeiten kontinuierlich daran, sich und ihre Fähigkeiten zu verbessern. Wachstum ist ihr tägliches Mantra.

8. Mutig neue Wege gehen

Echter Fortschritt entsteht nur dort, wo mutige Entscheidungen getroffen werden. Statt immer den sicheren Weg zu gehen, verlassen die besten Mitarbeiter bewusst ihre Komfortzone und testen neue Ansätze und Strategien – auch wenn sie damit Risiken eingehen.

9. Schnelle Auffassungsgabe und gutes Reaktionsvermögen

Top-Performer haben die Fähigkeit, schnell Situationen zu erfassen und direkt zu handeln. Sie erkennen Probleme sofort, schreiten proaktiv ein und bieten Lösungen, selbst wenn das Problem nicht unmittelbar in ihren Verantwortungsbereich fällt.

10. Gelassenheit in stressigen Situationen

Druck bringt viele Menschen aus dem Konzept – doch die Besten bleiben gerade dann ruhig und behalten den Überblick. Dank ihrer emotionalen Stabilität treffen sie klare Entscheidungen und agieren souverän gegenüber Kollegen und Kunden, egal wie stressig die Situation auch ist.

11. Starkes Selbstmarketing

Exzellente Mitarbeiter wissen, wie sie sich und ihre Leistungen angemessen präsentieren. Sie beherrschen die Kunst des Selbstmarketings, treten authentisch auf, steigern ihre Sichtbarkeit im Unternehmen und tragen dadurch aktiv zur positiven Wahrnehmung und zum Erfolg ihres Teams bei.

Diese elf Merkmale definieren Mitarbeiter, die langfristig unverzichtbar für Unternehmen sind das wachsen und gedeihen möchte. Hast du dich in diesen Beschreibungen wiedererkannt? Falls ja, gehörst du möglicherweise bereits zu den echten Leistungsträgern. Falls nicht, bietet dir diese Übersicht konkrete Ansatzpunkte, wie du gezielt an deiner Weiterentwicklung arbeiten kannst.

Quelle: arbeits-abc.de

Der demografische Wandel und der Fachkräftemangel erschweren die Personalplanung. Gleichzeitig gewinnen Flexibilität und Work-Life-Balance für Arbeitnehmer an Bedeutung. Altersteilzeit bietet eine Lösung, greift aber oft zu kurz und ist nicht nur teuer, sondern wird oft auch als “ungerecht” empfunden. Eine krisenfeste Personalstrategie mit Zeitwertkonten als Ergänzung zur bAV ermöglicht eine individuellere Gestaltung von Vorruheständen und darüber hinaus der gesamten Lebensarbeitszeit.

In den nächsten Jahren steht die deutsche Wirtschaft vor erheblichen Herausforderungen: Steigende Energiekosten, Lieferkettenprobleme durch politische Streitigkeiten und ein akuter Fachkräftemangel. Laut einer Umfrage aus dem März 2025 sind nur rund drei Prozent der Unternehmen der Meinung, dass es mit der deutschen Wirtschaft aufwärts geht.

Besonders betroffen sind Branchen wie das Gesundheitswesen, der Maschinenbau, IT & Software sowie die Automobilindustrie. Während immer mehr Fachkräfte in den Ruhestand gehen, rückt nur eine kleinere Generation nach. Unternehmen müssen deshalb verstärkt um qualifizierte Mitarbeiter konkurrieren.

Die Folge: Unternehmen müssen nicht nur attraktive Rahmenbedingungen schaffen, sondern auch die Arbeitszeit individuell an die Lebenssituation der Mitarbeiter anpassen.

Herausforderungen und Nachteile herkömmlicher Personalstrategien

Die heutige Arbeitswelt ist dynamisch und verändert sich so schnell wie nie zuvor. Maßnahmen wie kurzfristiger Stellenabbau oder vorzeitige Pensionierungen mit Abfindungen senken zwar schnell Kosten, bergen allerdings große Risiken:

1. Verlust von Know-how: Erfahrene Mitarbeitende verlassen das Unternehmen schlagartig, das wertvolle Wissen kann nicht weitergegeben werden. Hierdurch entstehen erhebliche Kosten, wenn Nachfolger eingearbeitet werden müssen.
2. Demotivation der Belegschaft: Durch plötzliche Maßnahmen entstehen Unsicherheit und ein sinkendes Vertrauen in die Unternehmensführung. Diese beeinträchtigen auch die Arbeitsmoral und Motivation.
3. Eingeschränkte Flexibilität: Entscheidungen wie Pensionierungen lassen sich kaum rückgängig machen und sind unflexibel. Sie eignen sich nicht, um auf schnelle wirtschaftliche Veränderungen zu reagieren.

Entscheidend wird daher sein, mit flexiblen Instrumenten auf die dynamische wirtschaftliche Situation zu reagieren. Das Beispiel Übergang in den Ruhestand zeigt, dass die Altersteilzeit eine erste Stufe der Flexibilität darstellt, jedoch mit einem recht großen Preis. Und dass das Zeitwertkonto die größtmögliche Flexibilität bietet und dabei auch noch wenig Kosten verursacht. Damit einhergehend können auch weitere Beschäftigtengruppen und Auszeitziele realisiert werden.

Erste Stufe der Flexibilität: Altersteilzeit

Die Altersteilzeit ist ein bewährtes Modell für den Übergang in den Ruhestand und seit mehr als 20 Jahren eine etablierte Lösung, um Mitarbeitenden einen sozial abgesicherten Wechsel in den Ruhestand zu ermöglichen. Die Arbeitszeit wird bei älteren Beschäftigten (ab 55 Jahren) reduziert, während das Gehalt durch den Arbeitgeber und staatliche Zuschüsse nahezu ausgeglichen wird. Unternehmen profitieren durch einen schnellen Personalanpassungsprozess.

Das Problem: Die Altersteilzeit bietet Wenigen viel und gerade jüngere Beschäftigte profitieren dabei nicht, wodurch das Instrument personalpolitisch an seine Grenzen stößt. Aus Arbeitgebersicht bietet es eine schnelle Möglichkeit, um auf wirtschaftliche Schwankungen zu reagieren.

Altersteilzeit implementieren: Best Practices

Damit Altersteilzeitmodelle erfolgreich umgesetzt werden können, ist eine rechtliche Gestaltung und finanzielle Absicherung unumgänglich. Alle Regelungen müssen klar definiert sein, um spätere Unstimmigkeiten zu vermeiden. Zudem müssen sie so individuell gestaltet werden, dass sie sowohl zu den Bedürfnissen der Mitarbeiter passen als auch strategische Unternehmensziele erfüllen.

Altersteilzeit ist für Unternehmen geeignet, die kurzfristige Personalanpassungen vornehmen müssen. Sie bietet eine sozialverträgliche Alternative ohne personelle Einschnitte und ermöglicht die Weitergabe von Wissen. Dennoch reicht dieses Modell allein nicht aus, um langfristig nachhaltige Personalstrategien zu gewährleisten.

Krisenfeste Personalstrategie mit Zeitwertkonten: Nachhaltige Ergänzung sowie Alternative zur Altersteilzeit

Mit der Implementierung von Zeitwertkonten können Unternehmen langfristig planen und gleichzeitig attraktive Arbeitsbedingungen schaffen. Mitarbeitende können über Zeit oder Vergütung angespartes Guthaben flexibel für Freistellungsphasen nutzen.

Praktische Vorteile für Unternehmen und Mitarbeitende

1. Flexibilität und Planungssicherheit: Mit Zeitwertkonten können Unternehmen auf konjunkturelle Schwankungen reagieren, ohne Personal abbauen zu müssen.
2. Mitarbeiterbindung durch Zeitwertkonten: Durch innovative Modelle steigern Unternehmen ihre Attraktivität für Fachkräfte und mindern die Fluktuation.
3. Steuerliche und soziale Vorteile: Zeitwertkonten ermöglichen eine effiziente, steueroptimierte und sozial abgesicherte Nutzung angesparter Vermögenswerte.
   
   

Praktische Beispiele der Nutzung von Zeitwertkonten

Mitarbeitende können das angesparte Guthaben für eine Vielzahl von Zwecken nutzen, entscheidend ist jedoch die Gestaltung im Unternehmen. Denn nicht jedes Unternehmen möchte alles nutzen. Beispielsweise können Auszeiten angeboten werden, um sich um pflegebedürftige Angehörige oder um die eigenen Kinder zu kümmern. In diesen Situationen wird durch den Wegfall des finanziellen Drucks ein erheblicher Vorteil geschaffen.

Unter anderem kann das Guthaben genutzt werden für:

• Weiterbildung: Zeitwertkonten können für Weiterbildungsmaßnahmen eingesetzt werden, die beiden Seiten zugutekommen.
• Vorruhestand: Mitarbeitende können früher aus dem Berufsleben ausscheiden, was den Einstieg jüngerer Nachfolger erleichtert.
• Teilzeitmodelle mit voller Vergütung: Mitarbeitende können bspw. 3- oder 4-Tage-Wochen umsetzen, ohne finanzielle Einbußen zu erleiden. Und der Arbeitgeber muss keine Mehrkosten fürchten.
  
  

Zeitwertkonten in der Praxis: Ein Blick auf die Umsetzung

Die Implementierung von Zeitwertkonten erfordert eine durchdachte Strategie und gute Planung. Zudem müssen digitale Lösungen etabliert werden, welche die Verwaltung erleichtern. Wir empfehlen, in folgenden Schritten vorzugehen:

• Bedarf analysieren: Welche Mitarbeitendengruppen profitieren am meisten und welche Ziele sollen erreicht werden?
• Rechtskonforme Gestaltung: Alle steuer- und sozialversicherungsrechtlichen Vorgaben müssen im Modell beachtet werden.

Wichtig: Bei allen Arbeitszeitmodellen sollte der Fokus auf einem geringen administrativen Aufwand und einer einfachen Bedienung liegen. Durch PensTime lassen sich Zeitwertkonten intuitiv und einfach verwalten.

Fazit: Eine nachhaltige Personalstrategie durch Kombinationsmodelle

Altersteilzeit und Zeitwertkonten sind keinesfalls Konkurrenten, sondern lassen sich ideal im Unternehmen kombinieren. Während erstere kurzfristige Entlastungen fördert, legen Zeitwertkonten eine Grundlage für eine langfristige, nachhaltige Personalstrategie mit Krisenfestigkeit. Sie stärken die Attraktivität als Arbeitgeber, binden Fachkräfte langfristig und ermöglichen zudem steuerliche und soziale Vorteile.

Abschließender Tipp: Mit dem Zeitwertkonto-Rechner können Sie bereits heute nachrechnen, mit wieviel Aufwand die persönlichen Ziele der Mitarbeitenden und die Unternehmensambitionen erreicht werden können.

Quelle: hrjournal.de