In Zeiten rasanter technologischer Umbrüche und Fortschritte stellt sich für viele Unternehmen die Frage, wie sie ihre Mitarbeitenden weiterbilden können, sodass deren Wissen immer auf dem neuesten Stand bleibt. SAP hat einen Ansatz in dem Konzept der Learnfluencer gefunden, das sich vor allem im IT-Bereich bewährt hat.

Gerade in der Softwareentwicklung vergeht praktisch kein Jahr, ohne dass neue Programmiersprachen, Frameworks oder Tools auftauchen. Während klassische Schulungsangebote oft zu starr sind und nicht schnell genug aktualisiert werden können, haben sich informelle Austauschformen in vielen Unternehmen als deutlich effektiver erwiesen. Hier kommt das Konzept der „Learnfluencer“ ins Spiel: Personen, die ihr Know-how mit intrinsischer Motivation weitergeben und ihre Kollegen dazu motivieren, ebenfalls aktiv zu lernen.

SAP hat mit den SAP Developer Advocates im Bereich der Softwareentwicklung ein Beispiel dafür geschaffen, wie eine solche Rolle aussehen und im Unternehmensalltag verankert werden kann.

Lebendige Lernkultur

Learnfluencer sind Mitarbeitende, die nicht nur Fachwissen besitzen, sondern es auch gekonnt an andere vermitteln. Anders als in reinen Mentoren- oder Expertenrollen geht es ihnen darum, eine lebendige Lernkultur im Unternehmen zu etablieren und möglichst viele Menschen in den Wissenstransfer
einzubeziehen.

Statt starrer Schulungspläne, die von oben nach unten durchgereicht werden, steht bei ihnen der Austausch auf Augenhöhe im Vordergrund. Sie organisieren beispielsweise interne Workshops, beantworten Fragen in Chat-Kanälen, veröffentlichen Blogartikel oder erstellen kurze Erklärvideos. Der entscheidende Unterschied zu anderen Formen des Wissensmanagements ist dabei die hohe Dynamik: Learnfluencer können spontan auf neue Trends reagieren und das Gelernte direkt aus dem Arbeitsalltag heraus teilen.

Diese Art der Wissensvermittlung führt dazu, dass Kollegen Inhalte besser annehmen. Denn wenn eine Person aus dem eigenen Team Tipps gibt, ist das Vertrauen in deren Praxisnähe meist höher, als wenn externe Trainer für ein bis zwei Tage im Haus sind. Nicht zuletzt trägt eine solche Kultur dazu bei, dass Wissen nicht in Silos verharrt. Vor allem in einer Zeit, in der Fachkräfte wechseln und wertvolles Know-how abwandern könnte, hilft es, wenn mehrere Personen gleichzeitig zu Trägern dieses Wissens werden.

Positiver Einfluss im Arbeitsalltag

Der Mehrwert von Learnfluencern zeigt sich besonders im Arbeitsalltag. Zunächst beschleunigen sie den Wissenstransfer: Mitarbeitende müssen nicht erst auf das nächste Seminar warten, wenn sie sich in ein neues Thema einarbeiten wollen. Sie gehen einfach auf die Kollegen und Kolleginnen zu, die sich als Learnfluencer bereits einen Namen gemacht haben, um sich Tipps zu holen oder gemeinsam an einer Lösung zu arbeiten.

Dieser beidseitige Austausch fördert zudem eine offene Fehlerkultur und wirkt sich positiv auf die Innovationsfreude aus. Darüber hinaus sind Learnfluencer oft wichtige Ansprechpersonen beim Onboarding neuer Mitarbeitender. Da sie bereits Erfahrung in der Vermittlung haben, können sie neue Kolleginnen und Kollegen schnell mit relevanten Informationen versorgen und den Einstieg ins
Unternehmen erleichtern. Studien legen außerdem nahe, dass eine gelebte Lernkultur die Zufriedenheit und Motivation im Team steigert: Wer das Gefühl hat, stetig dazuzulernen und Wissen auch weitergeben zu können, bleibt eher im Unternehmen.

Praxisbeispiel: Die SAP Developer Advocates

Ein Beispiel dafür, wie Learnfluencer im Unternehmenskontext erfolgreich agieren können, sind die SAP Developer Advocates. Dieses Programm wurde bereits vor über 15 Jahren ins Leben gerufen, um Softwareentwickler im SAP-Umfeld gezielt beim Verständnis und der Anwendung von SAP-Technologien zu unterstützen. Seit rund sieben bis acht Jahren liegt der Fokus dabei verstärkt auf Entwicklern bei SAP-Kunden und Partnerunternehmen.

Das Team der Developer Advocates fungiert damit als Bindeglied zwischen dem Unternehmen SAP und der weltweiten Entwickler-Community. Es greift Ideen auf, beantwortet Fragen und leitet ihr Feedback regelmäßig an die Entwicklungsabteilungen weiter. Zurzeit gehören 16 Personen zu den SAP Developer Advocates, verteilt über die ganze Welt – von den USA über Indien bis nach Deutschland. Mit ihrem eigenen Hintergrund als Entwickler bringen sie dabei nicht nur technisches Fachwissen aus Bereichen wie Produktentwicklung oder Beratung mit, sondern verfügen auch über ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten.

Um neue Technologien greifbar zu machen, setzt das Team auf vielfältige Formate: Sie veranstalten Tech-Talks und Webinare, schreiben Blogposts, drehen Videos, veröffentlichen Quellcode-Beispiele und
führen praxisorientierte Programmier-Workshops, sogenannte CodeJams, durch. Besonders wichtig ist dabei die Fähigkeit, die Inhalte verständlich aufzubereiten. Statt sich auf Vorträge mit zahlreichen Präsentationsfolien zu beschränken, zeigen die Developer Advocates in Live-Demos, wie sich bestimmte Lösungen konkret umsetzen lassen.

Auf diese Weise entstehen Lerneinheiten, in denen Teilnehmende schnell den Praxisbezug erkennen und das Gelernte selbst anwenden können. Regelmäßige Einsätze auf Entwicklerkonferenzen, in Foren oder in sozialen Netzwerken sorgen dafür, dass ein kontinuierlicher Informationsaustausch stattfindet. Rückmeldungen aus diesen Kanälen fließen wiederum in die Produktentwicklung ein. So entsteht ein Kreislauf, in dem das Feedback der Community direkt Einfluss auf die künftige Produktentwicklung nimmt.

Arbeitsweise mit Multiplikationseffekt

Im Alltag arbeiten die Developer Advocates sehr eigenständig. Sie planen ihre Inhalte und Events eigenständig und reagieren flexibel auf Anfragen aus der Community. Ein großer Teil ihres Erfolgs beruht auf ihrer Fähigkeit, komplexe Themen verständlich zu vermitteln und gleichzeitig durch Feedback den Produktteams wichtige Hinweise für Weiterentwicklungen zu geben. So sind sie nicht nur Wissensvermittler, sondern auch interne Multiplikatoren und Innovationstreiber.

Die Wirksamkeit dieses Ansatzes macht sich am wachsenden Zuspruch bemerkbar. So stiegen die Aufrufe des zugehörigen Youtube-Kanals von rund 22.800 im Jahr 2019 auf über 1,4 Millionen im Jahr 2024. Die Watch Time kletterte dabei von 1.900 auf über 106.000 Stunden, und auch die Abonnentenzahl nahm im selben Zeitraum von 1.000 auf 11.800 jährliche Neuabonnenten deutlich zu.

Die Developer Advocates vergrößerten zudem das thematische Spektrum ihrer Inhalte um Technologien wie Cloud Computing, Low-Code Plattformen und künstliche Intelligenz (KI). Parallel haben sie mehr Präsenzschulungen organisiert. Waren es 2019 noch wenige CodeJams, fanden 2024 bereits über 100 Veranstaltungen statt, die Entwickler zum Mitmachen motivierten.

Learnfluencer im Unternehmen entwickeln

Unternehmen, die vergleichbare Learnfluencer-Programme aufbauen wollen, sollten zunächst potenzielle Learnfluencer in ihrer Organisation identifizieren. Wer nicht nur Fachkompetenz besitzt, sondern auch Freude daran hat, Wissen weiterzugeben, ist ein guter Kandidat. Im nächsten Schritt sollten entsprechende Schulungen in Präsentationstechnik, Didaktik oder digitaler Kommunikation angeboten werden. So können die künftigen Learnfluencer ihre Rolle sicher und souverän ausfüllen.

Ein weiterer zentraler Punkt ist die Schaffung geeigneter Plattformen: Ein Wiki, ein Forum auf einer Kollaborationsplattform oder ein interner Social-Media-Kanal bieten die notwendigen Strukturen, um Wissen auffindbar und zugänglich zu machen. Gleichzeitig muss die Unternehmensführung anerkennen, dass Zeit und Aufwand in solche Rollen investiert werden müssen. Wer seine Arbeit liegen lassen muss, um Kollegen zu schulen, braucht Rückendeckung und entsprechende Ressourcen.

Diese Form der Anerkennung zahlt sich jedoch aus: Mitarbeitende, die andere weiterbringen und regelmäßig konstruktives Feedback geben, tragen entscheidend zur Lernkultur im Unternehmen sowie zur Mitarbeiterbindung bei.

Wie Lernprogramme davon profitieren

Auch in offizielle Lernprogramme lassen sich Learnfluencer sinnvoll integrieren. Statt vornehmlich auf externe Trainer zu setzen, können Firmen ihre eigenen Fachleute einbeziehen. So entsteht eine Verbindung zwischen formeller Weiterbildung und dem praktischen Wissen aus dem Unternehmensalltag. Wenn Learnfluencer bereits in die Planung eingebunden werden, sind die Lerninhalte oft passgenauer und praxisnäher. Neue Inhalte können außerdem leichter aktualisiert werden, weil die internen Experten sich häufig schneller auf aktuelle Entwicklungen einstellen.

Microlearning, Gamification oder interaktive Workshops können den Lernerfolg weiter steigern. Wichtig ist,
dass der Transfer in den Arbeitsalltag nicht verloren geht. Hier ist die Rolle der Learnfluencer besonders wertvoll: Sie begleiten Mitarbeitende auch nach der offiziellen Schulung und stehen für Fragen parat. So wird aus einer einmaligen Veranstaltung ein nachhaltiger Lernprozess.

Learnfluencer als Investition in die Zukunft

Learnfluencer sind in einer Arbeitswelt, in der Wissen rasch veraltet, eine wichtige Säule für unternehmensweites Lernen. Am Beispiel der SAP Developer Advocates wird deutlich, dass solche Rollen sowohl intern als auch extern wirksam sein können: Sie stärken nicht nur die Kompetenz der eigenen Teams, sondern fördern auch den Austausch mit Kunden und Geschäftspartnern. Das ist besonders dann
wertvoll, wenn Feedback aus der Praxis in die Produktentwicklung einfließen soll.

Unternehmen, die eine solche Lernkultur etablieren wollen, benötigen allerdings mehr als nur eine Person mit Fachwissen. Es braucht eine klare Strategie, Schulungen zur Vermittlung von didaktischen Fähigkeiten und Soft Skills sowie technische Plattformen für den kollaborativen Austausch. Wer diesen Weg geht, wird nicht nur von einem schnelleren Wissenstransfer profitieren, sondern auch von motivierten Mitarbeitenden und einer dynamischen Innovationskultur.

Über den Autor

Andre Bechtold ist Senior Vice President und Head of Solution & Innovation Experience bei SAP. In dieser Funktion ist er dafür verantwortlich, Kunden, Partnern und Mitarbeitern Lern- und Schulungsangebote zu Produkten und Lösungen bereitzustellen. Er verantwortet die Lern-, Trainings- und Kunden-Demos bei SAP sowie die SAP Experience Center.

Quelle: humanressourcesmanager.de

Viele Unternehmen kennen und nutzen die eigentlichen Talente ihrer Mitarbeitenden nicht. Mit diesen drei Schritten gelingt ein systematisches Kompetenzmanagement

Der in allen Branchen schon heute spürbare Fach- und Führungskräftemangel macht es unverzichtbar, neue Wege in der Personalentwicklung zu bestreiten. Wurden vakante Stellen früher häufig mit externen Bewerbenden besetzt, wird der Blick zunehmen nach innen, auf den vorhandenen Personalpool, gelenkt.

Arbeitgebende wissen wenig über die Talente ihres Personals

Laut einer Befragung der Fosway Group haben 55 Prozent der Arbeitgebenden keinerlei Kenntnis über die Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden. Nur fünf Prozent nutzen die Fähigkeiten ihres Personals effektiv, um Teams nach ihren Kompetenzen zu organisieren und zu restrukturieren.

Das bedeutet, dass die meisten Unternehmen nicht wissen, welche Stärken und Talente ihre Mitarbeitenden besitzen. Das führt nicht nur dazu, dass das interne Recruiting scheitert. Häufig sind die Beschäftigten mit Aufgaben betraut, die nur bedingt zu ihrem Kompetenzprofil passen – oder die Stelle ist gleich komplett fehlbesetzt. Die Folgen: mangelnde Motivation, schlechte Produktivität, kaum vorhandene Identifikation mit dem Unternehmen und somit eine geringe Mitarbeitendenbindung. All das führt zu erhöhter Fluktuation und nagt letztlich am wirtschaftlichen Erfolg.

Stärken kommen in Kompetenzen zum Ausdruck

Dabei ist Kompetenzmanagement eine klare Win-win-Situation, die sich für alle Beteiligten auszahlt. Selbst kleine und mittelständische Unternehmen kommen um Kompetenzentwicklung nicht mehr herum, wenn sie in einer immer komplexer werdenden Arbeitswelt wettbewerbsfähig bleiben wollen. Schließlich sind Kompetenzen unverzichtbare Handlungsvoraussetzungen. Erst sie ermöglichen es uns selbst in offenen, unüberschaubaren und dynamischen Situationen selbstorganisiert und zielgerichtet zu handeln.

Systematisches Kompetenzmanagement in 3 Schritten

Um systematisches Kompetenzmanagement als Basis erfolgreicher Personal- und Organisationsentwicklung zu betreiben, bedarf es drei wesentlicher Schritte.

1. Kompetenzanforderungen definieren

Jedes Unternehmen möchte kompetente Mitarbeitende. Doch nur die wenigsten wissen tatsächlich, welche Kompetenzen sie konkret benötigen. Im ersten Schritt gilt es sich klarzumachen, über welche Kompetenzen ein Mitarbeitender verfügen muss, um alle mit seiner Stelle einhergehenden Aufgaben erfüllen zu können. Mit Job Profiling wird die Stelle analysiert und beschrieben. Das Ergebnis ist eine präzise Stellenbeschreibung.

Viele Unternehmen verfügen bereits über Stellenbeschreibungen, die als Ausgangspunkt dienen können. Oft sind diese jedoch veraltet, weil sie nicht regelmäßig gepflegt werden. Sie enthalten zwar meist eine ausführliche Tätigkeitsbeschreibung, aber nur selten die zur Ausübung notwendigen Kompetenzen. Dabei sind sie das entscheidende Besetzungskriterium für eine Stelle.

Job Profiling dient dazu, die fachlichen und überfachlichen Anforderungen zu ermitteln. Da die Arbeitswelt einem ständigen Wandel unterliegt, ist Job Profiling keine einmalige Aufgabe, sondern muss regelmäßig wiederholt werden, um die Stellenbeschreibungen an aktuelle Anforderungen anzupassen.

Sowohl für die erstmalige Erstellung als auch für die Aktualisierung haben sich interne Workshops etabliert. An ihnen nehmen neben Vertretenden aus der Personalabteilung die unmittelbare Führungskraft sowie die Arbeitnehmenden teil, die die Stelle besetzen.

Achtung: Zu viele Kompetenzen in der Stellenbeschreibung sind kontraproduktiv

Viele Organisationen machen den Fehler und überfrachten ihre Stellenbeschreibungen mit Kompetenzanforderungen. Getreu dem Motto: Je mehr, desto besser. Die Herausforderung besteht darin, die spezifischen Kompetenzen für genau dieses Aufgabenfeld zu identifizieren. Natürlich ist es toll, wenn eine Person humorvoll ist. Aber ist diese Kompetenz tatsächlich erforderlich, damit sie ihrem Verantwortungsbereich gerecht wird? Als Comedian sicherlich, als Controllerin eher weniger. In Abhängigkeit von der Stelle sollten man sich auf etwa acht bis zwölf Kompetenzen beschränken.

2. Kompetenzen messen

Mithilfe gezielter Fragestellungen lassen sich Kompetenzen auf Individual-, Team- und Organisationsebene diagnostizieren. Auf diese Weise kann für jede beschäftigte Person ein individuelles Kompetenzprofil erstellt werden, das ihre Potenziale offenbart. So lässt sich genau erkennen, welche Kompetenzen wie stark ausgeprägt sind. Besonders aufschlussreich ist die Kombination von Selbst- und Fremdeinschätzung. Dadurch wird sichtbar, inwieweit sich die Sichtweise der Führungskraft und der beschäftigten Person decken.

Eine solche Kompetenzanalyse wird im Idealfall bereits im Bewerbungsprozess durchgeführt. So wird sichergestellt, dass sich das Kompetenzprofil des Bewerbers oder der Kandidatin mit den Kompetenzanforderungen der Stelle deckt beziehungsweise eine Annäherung durch gezielte Kompetenzentwicklung in absehbarer Zeit realistisch ist.

3. Kompetenzen entwickeln

Kompetenzmanagement ist nur dann erfolgreich, wenn nach der Analyse des Soll- und des Ist-Zustandes auch die Kompetenzentwicklung erfolgt. Durch das Aufdecken von Potenzialen lassen sich individuelle Förderprogramme entwickeln, statt Mitarbeitende wahllos zu teuren, stark standardisierten, größtenteils wirkungslosen Weiterbildungen zu schicken. Denn Kompetenzen lassen sich nicht erlernen wie Sachwissen. Weil sie von Werten fundiert und Erfahrungen konsolidiert werden, müssen Kompetenzen vielmehr on the job eigenverantwortlich entwickelt werden.

Da sich Kompetenzen im Handeln und Erfahren statt im theoretischen Unterricht entwickeln, bedarf es agiler Methoden, die selbstorganisierte Kompetenzentwicklung ermöglichen. Beispielhaft seien Blended Learning, Web Based Trainings und Barcamps genannt. Aber auch Coaching, Mentoring und regelmäßiger Erfahrungsaustausch zählen dazu.

Kompetenzmanagement fördert Potenziale

Der große Vorteil des systematischen Kompetenzmanagements besteht darin, dass die Kompetenzentwicklung durch regelmäßige Kompetenzanalysen, zum Beispiel im Rahmen von Jahresgesprächen, sichtbar und vergleichbar gemacht wird. Dadurch existieren transparente Kriterien für Gehaltserhöhungen, Beförderungen und Incentives.

Fakt ist: Wer die versteckten Potenziale seiner Mitarbeitenden nicht fördert und im Sinne der Unternehmensziele einsetzt, der handelt betriebswirtschaftlich betrachtet fahrlässig. Denn das Kompetenzmanagement hat sich längst zum wichtigsten Wettbewerbsfaktor überhaupt entwickelt. Oder wie das U.S. Council on Competitiveness schon vor vielen Jahren konstatierte: „Der Konkurrenzkampf der Zukunft wird zunehmend als Kompetenzkampf geführt.“

Über den Autor

Stephan Coester ist geschäftsführender Gesellschafter von Kode, einem Anbieter von wissenschaftlich fundierten Verfahren zur Kompetenzmessung und Kompetenzentwicklung.

Quelle: humanressourcesmanager.de

Wie motiviert man Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu, sich um die eigene Weiterentwicklung anzunehmen? Gar nicht, sagt Kim Duggen, denn erstmal geht man davon aus, dass dieses Verlangen intrinsisch vorhanden ist. Im Podcast erklärt sie, wie man dieses schlafende Bedürfnis auf Weiterbildung wecken kann und das vorhandene Wissen im Unternehmen nutzt.

Organisationsarchitektin. Der Begriff fasse ihre Tätigkeit am besten zusammen, sagt Kim Duggen. Bei der embarc Software Consulting GmbH in Hamburg hilft sie Kunden, die passende Organisationsstruktur zu entwickeln. Dazu braucht es allerlei Hard- und Softskills, wie die Bereitschaft zur persönlichen Weiterentwicklung.

Gerade die Krisenzeit rund um Corona eigne sich gut, um sich dem Thema anzunehmen. In vielen Branchen ergäben sich jetzt Zeitfenster, die sich mit der Suche nach dem richtigen Lernangebot und dem Lernen selbst gut füllen lassen. Dabei muss es nicht immer ein angeleitetes (Online-)Seminar sein. „Im IT-Umfeld ist es gängig, dass Kollegen und Kolleginnen sich YouTube-Videos ansehen, um neue Dinge zu lernen. Auch in anderen Unternehmen sollte das ganz normal sein“, erklärt Duggen. Zusätzlich offenbare die Krise blinde Flecken in Unternehmen, an denen noch bestimmte Fähigkeiten fehlen. Ganz aktuell etwa: Wie verhalten wir uns bei online Meetings mit dem Kunden richtig? Wie gelingt es, unser Team trotz Home Office zu führen?

Welche Rolle spielen Führungskräfte bei dem Thema? „Ich besitze die Grundhaltung, dass Leute eigenes Interesse an ihrer Entwicklung haben. Daher geht es darum, dass Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber den Zugang zu Weiterbildung schaffen und es sozusagen erlauben.“ Als Beispiel nennt sie mehrere Tage im Jahr, die sich jeder Mitarbeiter mit selbstgewählten Kursen oder Formaten befüllen kann und die vom Unternehmen bezahlt werden. Das senke die Hürden und rege dazu an, sich Gedanken über die sinnvolle Nutzung dieser Tage zu machen. Über kleine interne Vortragssessions berichten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dann ihrer Kollegenschaft von den Erkenntnissen, so kann das Wissen unternehmensintern gestreut werden.

Jede Suche nach Weiterbildungsmöglichkeiten sollte gemäß Duggen mit dem Status quo beginnen. Wer die Vergangenheit betrachte, erkenne Abläufe die gut oder weniger gut funktioniert haben und kann daraus ableiten, welche Fähigkeiten noch benötigt werden. Was häufig vergessen wird: eine Bestandsaufnahme des Wissens, das im Unternehmen bereits vorhanden ist. Dabei geht es nicht rein um die formale Bildung, sondern eher um Skills, die man im Privaten erlernt und auf die es in neuen, selbstorganisierten Unternehmensformen ankommt. „Der Schatz des internen Wissens wird oft gar nicht gehoben“, spricht Duggen aus Erfahrung.

Über Kim Duggen

Als Organisationsentwicklerin im Bereich New Work, Selbstorganisation und (IT-)Strategie ist Kim Duggen in ihrem Element, wenn sie mit Menschen arbeitet, die selbst etwas tun wollen, anstatt mit Theorie oder Musterlösungen vorlieb zu nehmen. Situationsgerecht wechselt sie in die Rolle des Beraters, Coaches oder Trainers – je nachdem welche individuellen Herausforderungen mit dem Kunden passgenaue Lösungsstrategien erfordern. Erfahrungen aus Jobstationen im Prozessmanagement, als Trainerin im Bereich EAM, RE, Soft Skills, New Work und als gewählter Vorstand einer selbstorganisierten Genossenschaft sowie Weiterbildungen im Bereich Coaching und Konfliktmanagement und das Aufwachsen in zwei Kulturen haben dazu ein breites Fundament gelegt.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Digital Upskilling heißt das Zauberwort: Bei PricewaterhouseCoopers (PwC) trägt die digitale Qualifizierung der Belegschaft unmittelbar zum Geschäftserfolg bei. Das berichtet Yvonne Benkert,Director Human Capital, Change Transformation, Assurance der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Für uns beschreibt sie Strategie, Methoden und vier essenzielle Learnings.

Zentrale Zukunftskompetenz ist die Lernagilität

Bei uns hat die digitale Qualifizierung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oberste Priorität. Mit unserer Digital Fitness App setzen wir auf Gamification und individuelles Lernen. Überall in unserer Gesellschaft ringen wir darum, den Wert von Daten zu erschließen, Geschäftsprozesse zu verbessern und für Bürger, Kunden und Mitarbeiter sowohl auf Menschen zentrierte als auch digitale Erfahrungen und Erlebnisse zu kreieren. Für diesen digitalen Wandel braucht es eine neue Art zu denken. Denn Arbeit wird zunehmend agil und flexibel. Lernagilität ist die vielzitierte Zukunftskompetenz. Sie zeichnet Menschen aus, die sich Neuem gegenüber öffnen, Veränderungen mittragen und mitgestalten, neue Fähigkeiten eigenverantwortlich lernen und sich im Kopf flexibel zeigen.

Digitales Denken in der Belegschaft etablieren

Damit neue Geschäftsmodelle und Innovationen entstehen, braucht es etabliertes digitales Denken in der Belegschaft. In jedem Unternehmen muss dabei individuell überlegt werden, welche Bereiche in welchem Maße weitergebildet werden sollen.

Entscheidend für die digitale Ausbildungsstrategie sind zwei Faktoren: die angestrebten Entwicklungsziele und der Grad der digitalen Transformation, den das Unternehmen bereits erreicht hat. Sind die Organisationen digitale Anfänger, die gerade erst beginnen, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen? Sind sie bereits Follower oder Innovatoren, die das eigene Geschäftsmodell bereits hinterfragen? Oder sogar digitale Champions, die disruptiv den Markt verändern?

Persönlicher Austausch bleibt ein wichtiger Baustein

Zur Verfügung stehen unterschiedliche Lerninhalte auf vielen verschiedenen Kanälen – gedruckte Unterlagen, E-Learning, Tutorials. TED-Talks, etc. Das Spektrum ist groß. Auch hier gilt es, Inhalte und Kanäle abgestimmt auf die Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auszuwählen. Auch zwischenmenschliche Beziehungen sind ein sehr wichtiger Baustein in Lernprozessen.

Teams erarbeiten Einsatzgebiete gemeinsam

Eine gute Herangehensweise für digitale Fortbildung ist ein erstes persönliches Treffen von Interessierten und Experten zu einem spezifischen digitalen Thema wie zum Beispiel künstliche Intelligenz oder Drohnen. In Teams können mögliche Einsatzgebiete gemeinsam erarbeitet und erste Prototypen erstellt werden. Sie entwickeln etwa Ideen, wie der Einsatz von Chatbots die Kundenbetreuung im Unternehmen verbessern kann. Lerninhalte und erste Anwendungen können den Teams oder anderen Interessierten in der Organisation anschließend per Telefon- oder Videokonferenz, Chat oder in einer Internet-Community zur Verfügung gestellt werden.

Experimentieren erlaubt

Wichtig ist jedoch, dass weiterhin in regelmäßigen Abständen persönliche Sessions stattfinden. Wenn Mitarbeiter eine neue Technologie oder Methode wie Scrum oder Design Thinking erlernt haben, müssen sie sich anschließend austauschen und experimentieren dürfen.

Bereit sein zu lernen – ein Leben lang

Zur Wahrung der Employability ist es die Aufgabe der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sich bewusst für ihre digitale Weiterbildung zu entscheiden und natürlich Zeit und Mühe in neues Wissen und neue Fähigkeiten zu investieren. Lebenslanges Lernen ist hier das Stichwort.

Als Unternehmen und Führungskräfte ist es unsere Aufgabe, Investitionen hierfür anzustoßen und idealerweise alle Menschen in der Organisation auf die digitale Reise mitzunehmen.

Das Ziel: digitale Fitness durch breit angelegtes Wissen

Bei PwC haben wir eine umfassende Strategie zur Weiterbildung all unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickelt. Damit stärken wir ihre „digitale Fitness“. Wir zielen auf breites Wissen auf zahlreichen Gebieten ab, wie etwa Datenanalyse, künstliche Intelligenz, Automatisierung, Blockchain oder Design Thinking. Digitale Fitness bauen wir durch technologiegestütztes Lernen auf. Wir nutzen Podcasts, Gamification, virtuelle Realität, Multimediainhalte und Quiz, die über mobile Plattformen laufen und nicht durch einen Seminaraum begrenzt werden.

App bietet individuellen Lernpfad und Spaß

Zudem haben wir eine Digital Fitness App entwickelt, die den digitalen Sachstand jedes Mitarbeiters über einen Score erhebt. Basierend auf dem individuellen Score erhält der User Lernempfehlungen und Lernressourcen, um sein Wissen zu erweitern und sich selbst zu verbessern. Die App bietet einen individuell zugeschnittenen Lernpfad, der auf den eigenen Lernpräferenzen beruht: bin ich eher ein visueller Lerntyp, erhalte ich Videovorschläge, Mindmaps und Grafiken? Lernen ist damit jederzeit und überall möglich und macht Spaß!

Beschleuniger für das Team: der Digital Accelerator

Aktuell arbeiten wir daran, fortgeschrittene Digitalkenntnisse über alle Teams hinweg bei PwC zu verankern. Eine wichtige Rolle spielen dabei unsere sogenannten Digital Accelerators. Diese digitalen Beschleuniger sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die ihre Fähigkeiten in Fachgebieten wie Datenanalyse, digitales Storytelling oder Automatisierung schnell vertiefen und ihr Wissen an die Teams weitergeben. Ziel ist es dabei, Prozesse und Abläufe zu vereinfachen, aber auch neue Ideen für unsere Kunden zu testen. Zeit zum Lernen, zur Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen und zur Anwendung des Erlernten freizuhalten, ist dabei besonders wichtig und muss in der Entwicklung dieses Programms berücksichtigt werden.

Summer Cup: Die besten Ideen aus dem Unternehmen prämieren und umsetzen

Apropos neue Ideen: im Rahmen des jährlichen Summer Cups rufen wir unsere Belegschaft auf, über den Sommer kreativ zu werden und digitale Ideen zu „Simplify the business“ zu erarbeiten: vom simplen Einzeiler bis hin zum ausgearbeiten Konzept sind alle Ideen bei uns herzlich willkommen. Nachdem die Vorschläge auf unserer Online Plattform eingegangen sind, können alle Mitarbeiter ihre Favoriten wählen und die Top 10 Ideen werden prämiert und natürlich auch umgesetzt.

Learnings auf der digitalen Reise

Auch wir sind noch lange nicht am Ende der digitalen Reise angekommen, aber einige Learnings wollen wir zum Digital Upskilling bereits teilen:

• Stellen Sie den Menschen in den Mittelpunkt, wenn es um die Entwicklung von Programmen und Angeboten zur digitalen Weiterbildung geht. Denn jeder ist verschieden und hat unterschiedliche Bedürfnisse.
• Nutzen Sie Lernressourcen, die attraktiv sind und Lernen flexibel macht.
• Belohnen Sie neue Fähigkeiten: let’s party.
• Schaffen Sie Freiräume, damit Lernen überhaupt möglich ist.

Digital Upskilling wirkt sofort positiv

Bei PwC trägt das Digital Upskilling unmittelbar zum Geschäftserfolg bei. Und sie liefern bereits erste Ergebnisse: effizienteres Arbeiten, aber auch veränderte Erfahrungen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Über die Autorin

Yvonne Benkert, MBA und Diplom-Psychologin, ist verantwortlich für Human Capital, Change & Transformation im Prüfungsbereich (Assurance) der PricewaterhouseCoopers GmbH.

Quelle: ZukunftderArbeit