Unsicherheit am Arbeitsplatz beeinflusst Motivation und Leistung. Eine stabile Unternehmenskultur kann Orientierung und Halt geben – gerade in herausfordernden Zeiten.

Globale Krisen, wirtschaftliche Schwankungen und gesellschaftliche Veränderungen sorgen für ein anhaltendes Gefühl der Unsicherheit – und das auch am Arbeitsplatz. Viele Mitarbeitende blicken mit Sorgen in die Zukunft. Sie fürchten Stellenabbau, wirtschaftliche Einbußen oder strukturelle Veränderungen, die ihren Job gefährden könnten.

Diese Unsicherheiten sind nicht nur emotional belastend, sondern beeinflussen auch die Motivation und Leistungsfähigkeit im Team. Ein Mangel an Sicherheit kann dazu führen, dass Mitarbeitende sich zurückziehen, weniger Initiative zeigen und insgesamt weniger engagiert sind.

Die Herausforderung für HR und Führungskräfte besteht darin, trotz dieser äußeren Umstände ein stabiles Arbeitsumfeld zu schaffen, das den Mitarbeitenden Orientierung und Halt gibt.

Warum Unsicherheit lähmt – der Zusammenhang zwischen Wohlbefinden und Leistung

Eine Untersuchung der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), des Duke University Medical Center, der Charite Universitätsmedizin Berlin, der IfADo, Leibniz-Institut für Arbeitsforschung. Wer sich sicher fühlt, kann besser arbeiten. Mit Zukunftsängsten und anhaltenden Sorgen im Hinterkopf fällt es schwerer, sich zu konzentrieren, Entscheidungen zu treffen und kreativ zu arbeiten. Diese mentale Belastung führt oft zu Ablenkung und vermindert die allgemeine Arbeitsleistung.

Wenn Unsicherheit und Angst den Arbeitsalltag bestimmen, sind die Folgen spürbar:

• Erhöhtes Stresslevel: Chronische Unsicherheit wirkt wie Dauerstress auf den Körper und kann zu Erschöpfung, Burnout oder sogar langfristigen gesundheitlichen Problemen führen.
• Weniger Innovationskraft: In einem unsicheren Umfeld gehen Mitarbeitende weniger Risiken ein. Anstatt neue Ideen und innovative Ansätze zu finden, greifen Mitarbeitende verstärkt auf bewährte Routinen zurück.
• Rückzug und innere Kündigung: Mitarbeitende, die sich unsicher oder nicht wertgeschätzt fühlen, ziehen sich innerlich zurück. Sie tun nur noch das Nötigste oder verlassen das Unternehmen am Ende sogar.

Besonders problematisch ist dies in Zeiten des Fachkräftemangels. Unternehmen können es sich schlicht nicht leisten, wertvolle Talente durch eine toxische oder unsichere Unternehmenskultur zu verlieren.

Unternehmenskultur als Anker in unsicheren Zeiten

Natürlich verschwinden äußere Unsicherheiten durch eine positive Unternehmenskultur nicht automatisch. Aber sie kann ein Gegengewicht schaffen. Drei Aspekte sind dabei besonders wichtig:

1. Psychologische Sicherheit und Vertrauen

Mitarbeitende müssen das Gefühl haben, offen über Bedenken und Herausforderungen sprechen zu können – ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Eine vertrauensvolle Umgebung fördert die Bereitschaft, neue Ideen einzubringen, Fehler als Lernmöglichkeiten zu betrachten und sich voll einzubringen. Führungskräfte spielen hier eine Schlüsselrolle. Sie müssen aktiv zuhören, offen für Feedback sein und selbst vorleben, dass es in Ordnung ist, Fehler zu machen.

2. Offene Kommunikation und transparentes Feedback

Unternehmen, die regelmäßig und transparent kommunizieren, verhindern Gerüchte und Ängste. Dabei geht es nicht nur um große Unternehmensentscheidungen – auch Updates zum Tagesgeschäft, Feedbackrunden oder informelle Gespräche tragen dazu bei, ein Gefühl der Kontrolle zu vermitteln.

3. Wertschätzung

Die Überzeugung, ein wertvoller Teil des Teams zu sein, stärkt die Motivation von Mitarbeitenden. Führungskräfte sollten gezielt positive Leistungen hervorheben, kleine und große Erfolge würdigen und individuelle Beiträge sichtbar machen. Anerkennung, das Einbeziehen in wichtige Prozesse oder und ein respektvoller Umgang auf Augenhöhe können viel bewirken.

Was HR und Führungskräfte konkret tun können

Wie setzt man das nun konkret im Arbeitsalltag um? Aus meiner Sicht kommt es immer auf eine gute Mischung aus Sicherheit, Autonomie und wertschätzender Kommunikation an:

1. Transparent kommunizieren und Präsenz zeigen

Regelmäßige Meetings, offene Gesprächsrunden oder persönliche Check-ins mit Mitarbeitenden signalisieren: „Wir sind da. Wir hören euch zu.“ Besonders in herausfordernden Zeiten brauchen Mitarbeitende Ansprechpartner und Ansprechpartnerinnen, die Sicherheit vermitteln. Eine konsequent transparente Kommunikation zahlt sich zudem langfristig aus: Wenn trotz aller Bemühungen letztendlich doch Entlassungen oder Veränderungen notwendig werden, verstehen und akzeptieren die verbleibenden Mitarbeitenden diese Entscheidungen eher, weil sie den Prozess nachvollziehen können.

2. Erfolge sichtbar machen

Nicht nur große Meilensteine verdienen Aufmerksamkeit – auch kontinuierliche Fortschritte sollten anerkannt werden. Führungskräfte können gezielt kleine Erfolge betonen, um eine Kultur der positiven Verstärkung zu etablieren. Regelmäßige Updates, Team-Meetings oder interne Plattformen zur Anerkennung individueller Leistungen helfen dabei, Motivation und Engagement hochzuhalten

3. Pläne für die Krise darlegen

Es muss klar sein, welche konkreten Schritte das Unternehmen unternimmt, um Unsicherheiten entgegenzuwirken. Führungskräfte sollten Herausforderungen offen benennen und gleichzeitig aufzeigen, worauf der Fokus liegt und wie diese Herausforderungen bewältigt werden können. Diese Art der Kommunikation gibt den Mitarbeitenden das Gefühl, Einfluss nehmen zu können, anstatt sich der Situation hilflos ausgeliefert zu fühlen.

4. Mitarbeitende in Entscheidungen einbinden

Autonomie ist auch das Stichwort für eine weitere Maßnahme: Mitarbeitende sollten nicht nur informiert, sondern aktiv in Entscheidungsprozesse eingebunden werden. Das Gefühl von Autonomie und Kontrolle über die eigene Arbeit ist essenziell für Motivation. Das kann zum Beispiel durch Workshops, Umfragen oder kollaborative Projektarbeit geschehen.

5. Sichere Räume schaffen

Ein Unternehmen ist nicht nur ein Arbeitsort, sondern auch ein soziales System. Mitarbeitende müssen die Möglichkeit haben, sich auszutauschen, Sorgen zu teilen und Unterstützung zu bekommen. Unsere Gefühle zu erkennen, zu benennen und mitzuteilen, ist ein wesentlicher Bestandteil der Bewältigung – ein offener Austausch über Emotionen hilft, Unsicherheiten zu reduzieren und ein unterstützendes Arbeitsumfeld zu schaffen. Formate wie Mentoring-Programme oder einfach offene Gesprächsrunden mit Führungskräften helfen, Ängste abzubauen und das Gemeinschaftsgefühl zu stärken.

6. Austausch unter Mitarbeitenden fördern

Schon allein der offene Austausch mit Kolleginnen und Kollegen über Zukunftsängste kann helfen, diesen etwas von ihrer Macht zu nehmen. Initiativen wie Peer-Support-Gruppen für themenbezogene Gespräche, Teambuilding-Events und interne Workshops fördern das Gemeinschaftsgefühl. Diese Maßnahmen helfen, ein kollegiales Netzwerk aufzubauen, das gegenseitige Unterstützung bietet und die mentale Belastung reduziert.

7. Ressourcen zur Unterstützung des mentalen Wohlbefindens bereitstellen

Nicht alle Herausforderungen können im Team gelöst werden. Oft fällt es Mitarbeitenden leichter, mit unabhängigen, externen Fachleuten über Probleme zu sprechen – sei es durch Sitzungen mit Psychologen oder Psychologinnen, externe Beratungsangebote oder interne Anlaufstellen für mentale Unterstützung. Zudem verfügen Führungskräfte nicht immer über die nötige Expertise, um Mitarbeitende in schwierigen Situationen angemessen zu unterstützen. Daher ist es ungemein wichtig, ergänzende professionelle Ressourcen bereitzustellen.

Fazit: Stimmung macht man – und HR kann sie gestalten

Ja, die Zeiten sind herausfordernd. Aber Unternehmen sind nicht machtlos. Sie können aktiv eine Kultur schaffen, die Vertrauen, Sicherheit und Motivation fördert. Führungskräfte und HR haben hier eine enorme Gestaltungsmöglichkeit: Durch klare Kommunikation, gezielte Wertschätzung und psychologische Sicherheit können sie ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem sich Mitarbeitende auch in unsicheren Zeiten gesehen, gehört und wertgeschätzt fühlen.

Unsicherheit wird es immer geben. Aber wie wir damit umgehen – das liegt in unserer Hand.

Über den Autor

Jonas Keil ist Co-CEO und Co-Founder vom HR-Tech-Unternehmen Nilo Health, einem Anbieter zur Förderung der mentalen Gesundheit am Arbeitsplatz. Keil ist zudem als Speaker für Organisationsentwicklung, nachhaltige Unternehmenskultur und gesunde Führung tätig. In seiner Kolumne "Healthy Workplace" schreibt er darüber, wie mentale Gesundheit, Performance und eine nachhaltige Unternehmens- und Führungskultur zusammenhängen.

Quelle: humanressourcesmanager.de

 

In der Natur überleben nicht die Stärksten oder die Intelligentesten, sondern diejenigen, die sich am besten an Veränderungen anpassen. Gleiches gilt für Organisationen in der Transformation. HR kann wesentlicher Treiber für Veränderungen sein – wenn die Organisationsentwicklung mitgedacht wird.

Organisatorische Resilienz – die Kunst, sich durch gezielte Organisationsentwicklung (OE) kontinuierlich zu transformieren und aus jedem Lernschritt gestärkt hervorzugehen – bedeutet Vitalität durch Anpassungsfähigkeit. OE ist komplex und vergleichbar mit einem Brillanten: Erst der ausgewogene Schliff seiner komplexen, vielschichtigen Struktur lässt ihn funkeln und macht ihn so wertvoll. Um eine Organisation zu verändern, darf man ebenfalls nicht nur an einem Teilaspekt arbeiten, sondern muss berücksichtigen, wie jeder Aspekt mit den anderen zusammenwirkt.

Die reine Anpassung harter Dimensionen wie Strukturen, Prozesse, Rollen, Governance und Systeme von Organisationen reicht oft nicht aus, um im täglichen Betrieb spürbare Veränderungen zu bewirken. Es sind zudem Kompetenzen, Führung und Zusammenarbeit erforderlich, um diese Veränderungen effektiv in der Organisation umzusetzen und nachhaltig zu verankern.
In einer Zeit, in der Strategien oft veralten, bevor die Organisation sich anpassen kann, wird die gelebte Unternehmenskultur zum Orientierungspunkt. So werden Purpose, Werte und Kultur zum Fundament resilienter Organisationen. Diese Elemente sind wechselseitig abhängige Aspekte von OE. Höchstwahrscheinlich würde beispielsweise die Einführung einer Matrixstruktur scheitern, wenn man sich ausschließlich auf die Anpassung der Aufbau- und Ablauforganisation und der Governance konzentriert und wichtige Faktoren wie Führung, Zusammenarbeit, Kommunikation und Change-Management vernachlässigt. Ebenso könnte eine reine Fokussierung auf individuelle Befähigung unzureichend sein, wenn ein Unternehmen durch Lerninitiativen und die Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitenden Haltungen und Fähigkeiten verändern möchte, um Innovationen zu fördern. Es wäre in diesem Zug sicher notwendig, auch die Organisationsstrukturen anzupassen und Anreizsysteme zu überarbeiten. (Abb. 1)

OE umfasst eine breite Palette von Anlässen und Initiativen: von strukturellen oder prozessualen oder systemischen Anpassungen bis hin zu Führungs- und Kulturveränderungen, die oft parallel oder kurz nacheinander verlaufen und ganzheitlich alle Ebenen einer Organisation (vom Individuum und Team über die Abteilung bis hin zum gesamten Unternehmen) betreffen. In all diesen OE-Prozessen ist HR eine erfolgskritische Größe, wobei der Einfluss und Beitrag von HR vom Reifegrad seiner Funktion und den verfügbaren Ressourcen abhängt:

Reifegrad 1: Die Rolle der Unterstützerin konzentriert sich hauptsächlich auf Verwaltungsaufgaben, erfüllt externe Anforderungen, bietet individuelle Unterstützung auf Anfrage lokaler Manager und interagiert transaktional. Dabei gewährleistet diese Rolle die Einhaltung organisatorischer Richtlinien innerhalb festgelegter Rahmenbedingungen, sammelt und sichert Datenqualität, führt Reportings durch und identifiziert sowie eskaliert Inkonsistenzen.

Reifegrad 2: Die Administratorrolle implementiert systematische, standardisierte Kernprozesse im Personalwesen und in der Grundlagenberichterstattung, bietet ausgewählte regelmäßige Angebote zur Personal- und Führungskräfteentwicklung und nutzt gemeinsame IT-Tools für Massenprozesse mit dedizierten Interaktionskanälen. Diese Rolle unterstützt organisatorische Veränderungsprozesse hauptsächlich auf prozessualer Ebene und leistet inhaltliche Beiträge durch Richtlinien, Vorgehensmodelle und Tools.

Reifegrad 3: Als Dienstleisterin deckt HR alle personalbezogenen Geschäftsanforderungen vom Eintritt bis zum Austritt ab, erreicht einen hohen Grad an Bündelung und Automatisierung durch integrierte HR-IT-Systeme, bietet Self-Service für Manager und Mitarbeitende und regelmäßiges HR-Reporting, einschließlich Mitarbeitererfahrung und Ad-hoc-Analysen. Zudem leitet diese Rolle HR-Strategien und -Roadmaps aus Geschäftsbedürfnissen ab und berät die Geschäftsbereiche strategisch in ausgewählten Themen der OE.

 

 

Reifegrad 4: Die (strategische) Beraterin führt proaktive Personal- und Belegschaftsplanung mit systematischer Personal- und Organisationsanalytik durch, optimiert kontinuierlich Portfolio und Prozesse basierend auf integrierten HR- und Geschäftssystemen und bietet Organisations- und Change-Consulting über Managementberatungskanäle und Top-Team-Entwicklung an.

Reifegrad 5: Schließlich fördert die Gestalterin die Geschäftstransformation, unterstützt die Analyse und Verbesserung der Unternehmenskultur, integriert die Personalstrategie in die Geschäftsstrategie mit Echtzeit-Mitarbeiterfeedback und liefert sowohl inhaltliche, prozessuale als auch methodische Impulse mit strategischer Perspektive. Diese Rolle ist als enge Beraterin für Geschäftsbereiche etabliert und deckt nahezu alle Themen der Organisationsentwicklung ab. (Abb. 2)

Effektive Rolle für HR

Um HR als treibende Kraft in der OE erfolgreich zu positionieren, sind mehrere Schlüsselfaktoren entscheidend. Zunächst muss HR klar definierte Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse besitzen, die mit der Geschäftsführung abgestimmt und in der gesamten Organisation bekannt sind. Dies stärkt die Handlungsfähigkeit von HR und ermöglicht ein proaktives und autoritatives Auftreten. Die entsprechenden Organisationsstrukturen sollten so gestaltet sein, dass sie das Mandat von HR optimal unterstützen. Weiterhin sind die Partnerschaft und die Vernetzung mit den Geschäftsbereichen wesentlich. Da OE sowohl die gesamte Organisation als auch spezifische Teilbereiche betreffen kann, ist es essenziell, dass HR in seiner Rolle anerkannt und wertgeschätzt wird. Eine enge Zusammenarbeit mit dem Topmanagement, insbesondere bereits in der Phase der Strategieentwicklung, ist förderlich. HR sollte die Geschäftsbereiche als Treiber sehen und unterstützend wirken. Die Kompetenzen und Denkweisen innerhalb von HR sind je nach Rolle und Reifegrad unterschiedlich. Die Befähigung von HR ist von großer Bedeutung und wird durch bewährte Formate und Trainingsangebote unterstützt. Zudem sollte HR über standardisierte Instrumente und Methoden verfügen, die es ermöglichen, OE systematisch und effizient zu gestalten. Diese Werkzeuge unterstützen die konsistente Verwaltung und Entwicklung sowie die Bewertung ihrer Effektivität und sichern die Qualität der OE über verschiedene Teams und Regionen hinweg. Schließlich kann die Skalierung von Produkten, Maßnahmen und Initiativen effektiv durch den wirkungsvollen Einsatz von Change Agents oder HR-Business-Partnern erfolgen, die als Multiplikatoren innerhalb der Organisation fungieren.
Eine Organisation muss flexibel und dynamisch sein, um langfristig zu überleben und zu gedeihen. Richtig kalibriert und ausgestattet ist HR in diesem Prozess der Schlüsselakteur, der nicht nur den unmittelbaren Bedürfnissen der Organisation dient, sondern auch Motor ist für ihre nachhaltige Entwicklung und Erfolg des Unternehmens.

Praxisbeispiel:

Kulturwandel in einem ­globalen Industriekonzern

Ein weltweit tätiger Industriekonzern musste seine Unternehmenskultur an eine neue Wachstumsstrategie anpassen, um dynamischere Arbeitsweisen und schnellere Entscheidungen zu fördern.

Die Herausforderungen lagen darin, die strukturelle Matrixorganisation des Konzerns an die Kernprozesse anzupassen. Die aktive Einbindung von Führungskräften und Mitarbeitenden war für den Erfolg der Kulturinitiative entscheidend. Ein interdisziplinäres Team aus Organisationsentwicklung, HR, Kommunikationsspezialisten und einem Projektbüro leitete die Initiative. Fachleute aus Performance Management und Learning & Development unterstützten themenabhängig.

Das Unternehmen ging in einzelnen ­Phasen wie folgt vor:

Phase 1: Momentum und positives ­Narrativ: Entwicklung eines motivierenden Narrativ „Wir können noch stärker werden“, Einbindung der Unternehmensführung, Durchführung von Kommunikationsevents über diverse Kanäle zur Sensibilisierung.
Phase 2: Strukturelle Anpassungen: Umsetzung struktureller Anpassungen zur Implementierung der neuen Kultur, ­Optimierung von Kernprozessen für effizientere Entscheidungsfindung, Integration der Kultur in HR-Prozesse und Bewertungs­systeme.
Phase 3: Von der Initiative zur Gesamtorganisation: Systematische Eingliederung der neuen Kultur in den Arbeits­alltag, Verankerung der Werte in Projekten und Bildung eines Netzwerks von Change Agents zur Förderung der Kultur.

Fazit: Kulturwandel erfordert umfassende organisatorische Anpassungen und ist nur mit starker HR-Unterstützung möglich. HR, Organisationsentwicklung und Kommunikation sind zentral in der Inhalts­entwicklung, während die Umsetzung eine kollektive Anstrengung aller Beteiligten erfordert.

Über die Autorinnen

Thekla Kovacev-Schmidt ist Associate Principal bei der ­Topmanagement-Beratung Undconsorten. Sie ist Expertin für ­Führungs- und Personalthemen mit Fokus auf Lernen und Entwicklung von Mitarbeitenden, um Organisationen erfolgreicher zu machen.

Nadeshda Kreya ist Principal bei Undconsorten und Expertin für Führung und Organisationsentwicklung. Sie unterstützt große ­Organisationen bei Transformationen und bei der Etablierung einer starken Führungskultur.

Quelle: humanressourcesmanager.de

Das mittlere Management ist oft Ziel von Kritik. New Work bringt nicht nur neue Arbeitsmethoden, sondern zugleich eine Identitätskrise für die ohnehin zwischen oben und unten schwer gelittenen mittleren Manager. Erste Konzerne beginnen, die Zahl ihrer Führungskräfte drastisch zu reduzieren. Warum die Rechnung nicht so einfach ist und es in der Transformation eine neue Definition des mittleren Managements braucht.

Die fetten Jahre sind vorbei. Alle reden davon, wie viel sich für Unternehmen in den letzten Jahren geändert hat und welche Herausforderungen heute bewältigt werden müssen: Bewährte Geschäftsmodelle werden von heute auf morgen obsolet. Neue Wettbewerber aus der ganzen Welt sind nur einen Klick entfernt und erhöhen den Druck auf langjährige Marktführer. Akronyme wie VUCA oder BANI beschreiben unsere Welt als chaotisch, brüchig, komplex – ja unbeherrschbar. Das führt vor allem zu einem: Es herrscht Unsicherheit in deutschen Unternehmen.

Diese Unsicherheit lähmt – und sorgt manchmal dafür, dass weniger Entscheidungen getroffen werden. Von Garmisch-Partenkirchen bis Flensburg. Von der Unternehmensspitze bis zum Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz. Irgendwo dazwischen: das mittlere Management. Diese Führungskräfte versuchen aus der Mitte heraus für ihre Abteilungen Antworten auf Fragen der Transformation zu finden und Entscheidungslücken zu schließen. Manchmal auf erfinderische Art und Weise, wenn Stakeholder für Vorhaben mühsam begeistert und inspiriert werden müssen. Doch gelingt das? Erschwerend kommt hinzu, dass den Männern und Frauen des mittleren Managements der Ruf als Bewahrer, Bedenkenträger und Verhinderer vorauseilt – und ihre Rolle zunehmend infrage gestellt wird.

Agilität ist nicht alles

Die Methoden von New Work befeuern diese Diskussion. Teams beginnen sich mehr und mehr selbst zu organisieren. Die Erwartungen nach Mitbestimmung sind gestiegen – und müssen erfüllt werden, will man bestehende und potenzielle Mitarbeiter nicht verlieren. Product Owner verantworten Ergebnisse, der Scrum Master den Prozess und agile Coachs unterstützen die Veränderung und dabei, sich an neue Methoden zu gewöhnen. Wer braucht da noch eine Führungskraft? Hierarchien machen ohnehin behäbig, so die weitläufige Meinung. Dabei ist die Mehrheit der meisten Unternehmen noch immer genau so aufgestellt: hierarchisch. Und dieser Widerspruch ist das Problem: Agile Teams – so effizient sie auch sein mögen – treffen vielerorts auf klassische, manchmal dysfunktional gewordene Grundstrukturen und Umfelder. Und so gibt es viele Unternehmen, in denen zwar erfolgreich auf Projektebene pilotiert wird, der echte Anschluss zwischen Agilität und der DNA des Unternehmens aber ausbleibt. Komplexität und Widersprüchlichkeit in Unternehmen nehmen damit weiter zu. Und wer vermittelt dann zwischen diesen beiden Welten? Genau: die Frauen und Männer der mittleren Führungsebene. Die, die es eigentlich nicht mehr brauchen sollte.

Schlüsselrolle in der Transformation

Klar ist: Wenn Führungskräfte sich kein klares Profil geben und sie ihren Mehrwert zum Bewältigen der vor den Unternehmen liegenden Herausforderungen nicht herausstellen können, sind sie auf dem besten Weg, sich selbst abzuschaffen. Zu verführerisch scheint es bei steigendem Kostendruck, hier den Rotstift anzusetzen. Dabei können mittlere Manager und Managerinnen insbesondere für die schweren Aufgaben der Transformation eine Schlüsselrolle übernehmen – und langfristig ein gutes Investment sein. Es gibt viele Gründe, die dafürsprechen. Mittlere Führungskräfte sind sehr nah an den schmerzenden Stellen in den Bereichen und können erkennen, was es für die Behandlung dieser braucht. Legt man das Wissen aller mittleren Führungskräfte zusammen, würde man einen sehr präzisen – einen unverfälschten – Blick auf ein Unternehmen und seinen Transformationsbedarf erhalten. Damit steckt im mittleren Management die Chance, ein Unternehmen aus sich selbst zu verändern. So wie ein Frühwarnsystem.

Diese Führungskräfte sind an mehr neuralgischen Stellen präsent, als es das Topmanagement direkt oder indirekt sein kann, und sie haben gemeinsam die Kraft, Teams mitzunehmen und Botschaften plausibel zu machen. Das kann aber auch zum Problem werden: Die mittleren Führungskräfte nehmen in ihrem Arbeitsalltag viele unterschiedliche Rollen ein. Damit droht Überforderung. Vom Koordinator zum Motivator, vom strategischen Entwickler ihrer Abteilung bis hin zur Sicherstellung des operativen Geschäfts. Sie sollen Moderator, Trainer, Innovator, Controller sein – um nur ein paar Beispiele zu nennen. Alles anspruchsvolle Aufgaben, die für den Erfolg einer Transformation entscheidend sind und Beidhändigkeit zwischen Operative und Strategie erfordern. Aber eben auch konkrete Skills sowie Mut und Durchhaltvermögen.

Symbiose zwischen Top- und mittlerem ­Management

Insbesondere das strategische Gewicht gilt es in der Rolle der mittleren Manager fester zu verankern – in der Wahrnehmung, aber eben auch in den Prozessen und Strukturen. Zumindest für die, die mit der beschriebenen Beidhändigkeit umzugehen wissen. In der Praxis könnte das wie folgt aussehen: Ausgewählte mittlere Manager werden zum Capcoach. Sie sind also Captain und Coach zugleich – und tragen konkrete Verantwortung für die Definition und Umsetzung von Transformationsaufgaben. Captain, weil sie den Weg zu einem konkreten Ziel definieren. Coach, weil sie das eng mit ihrem Team tun und dieses befähigen, wann immer notwendig.

Damit werden sie unmittelbarer Counterpart zur obersten Unternehmensleitung, weil sie strategische Verantwortung erhalten. Das Ergebnis: eine institutionalisierte Symbiose zwischen Top- und mittlerem Management. Wir haben hierzu das 3C-Modell entwickelt: Die Capcoaches sind eines der drei Cs. Sie agieren zusammen mit dem Vorstand – also den Chief Officers und damit dem zweiten C im Modell –auf Augenhöhe. Damit gibt der Vorstand primär den Rahmen für die weitere Entwicklung vor. Das „Wie“ wird durch die Capcoaches erarbeitet, um gemeinsame Ziele und Werte in Form einer klaren Haltung zu einen. Das dritte C steht für Core (Kern) und für die Mitarbeitenden, denen Capcoaches und Chief Officers Handlungssicherheit in unseren unsicheren Zeiten geben.

Goodbye, Hierarchie-Pyramide!

Damit kippen wir die Hierarchie-Pyramide, die bislang noch immer die bestimmende Form in deutschen Unternehmen ist. Stattdessen denken wir Unternehmen vom Kern aus – von den Mitarbeitenden. Streng genommen gibt es dann kein oben und unten mehr – und damit auch kein „Die da oben“ oder „Die da unten“. Es macht klar: Jeder leistet im und um den Nukleus des Unternehmens seinen Beitrag zur Transformation. Gleichzeitig ist innerhalb des Kerns Raum für Agilität und Teams, die themen- und projektbezogen – ähnlich wie Moleküle – immer wieder neu zusammenkommen.

Damit sind wir schon bei einem wichtigen Mehrwert des Modells: Es stärkt Menschen, die Einflüsse ausbalancieren und Strategie und Umsetzbarkeit zusammenbringen. Es verteilt die Last auf mehr Schultern, die tragen können. Und auf mehr Köpfe, die entscheiden können. Es ist ja Irrsinn, immer auf wenige Heilsbringer und Erkenntnisse von oben zu hoffen. Ebenso der Glaube, die gesamte Last nur auf die Arbeitsebene verlagern zu können. Wenn ein mittlerer Manager das Verbindende leisten kann, macht es Organisationen in jedem Fall leistungsfähiger – und damit transformationsstärker.

Neue Standards für die Führungskräfte­entwicklung

Es geht darum, die Fähigkeiten und die Rolle mittlerer Manager zu stärken, weil sie an einer wichtigen Sollbruchstelle sitzen – und die letzten Jahre zu wenig Aufmerksamkeit erfahren haben. Und genau hier kommen die HR-Verantwortlichen ins Spiel. Nachwuchs-Führungskräfte-Programme gelten als Standard, doch was ist mit Angeboten für „alte Hasen“?
Gleichzeitig ist auch klar: Nicht jeder mittlere Manager ist für die Rolle des Capcoaches – den man auch Transformations-Multiplikator nennen könnte – geeignet. Es geht darum zu verstehen: Wer hat das Unternehmen aus der Mitte heraus die letzten Jahre bereits nach vorne gebracht?

Und wer hat den Mut und die Skills, auch zukünftige Transformationsaufgaben zu erkennen und anzugehen? Und zuletzt geht es auch darum, vorhandene Strukturen zu hinterfragen und neue zu Ende zu denken. Wir treten mit dem 3C-Modell also nicht in Konkurrenz mit agilen Methoden. Im Gegenteil: Wir versuchen die Anbindung agiler Konstrukte zur Unternehmensleitung, vorhandenen Hierarchie-Formen und übergeordneten Zielen zu konkretisieren. Eine bislang ungelöste Frage. Die Rolle der Capcoaches kann helfen, agile Streams zu synchronisieren, und verdient es, ausprobiert zu werden. Lasst uns die mutigen und willigen mittleren Manager als Transformationsbeschleuniger nutzen und ihre Rolle feinjustieren – anstelle sie abzuschaffen. Wir werden sie noch brauchen.

Über die Autoren

Dr. Karoline Haderer hat in Wien und Buenos Aires Betriebswirtschaft studiert und 2004 an der Karl-Franzens-Universität Graz in Sozial- und Wirtschaftswissenschaften promoviert. Nach Stationen bei KPMG und Energie Baden-Württemberg war sie Marketingleiterin bei der Südhessische Energie. Seit 2015 verantwortet sie die (Marken-)Transformation der Nürnberger Versicherung. Sie ist Co-Autorin von Transformation durch das mittlere Management. Raus der Underdog-Rolle: Praxiserprobte Strategien für schnelle und dauerhafte Transformationserfolge (Haufe, 2023).

Philipp Hilse hat an der Hamburger Texterschmiede das Handwerk des Werbetexters gelernt. Nach Stationen in Agenturen in Hamburg und der Metropolregion Nürnberg als Texter und Projektmanager wechselte er 2012 zur Nürnberger Versicherung und hat den Wandel des Unternehmens aus verschiedenen Positionen heraus begleitet – insbesondere als Leiter der internen Kreativagentur. 2021 absolvierte er den MBA in Management & Communication an der Münchner Marketing Akademie und der FH Wien. Er ist Co-Autor von Transformation durch das mittlere Management. Raus der Underdog-Rolle: Praxiserprobte Strategien für schnelle und dauerhafte Transformationserfolge (Haufe, 2023).

Quelle: humanressourcesmanager.de

Viele Unternehmen kennen und nutzen die eigentlichen Talente ihrer Mitarbeitenden nicht. Mit diesen drei Schritten gelingt ein systematisches Kompetenzmanagement

Der in allen Branchen schon heute spürbare Fach- und Führungskräftemangel macht es unverzichtbar, neue Wege in der Personalentwicklung zu bestreiten. Wurden vakante Stellen früher häufig mit externen Bewerbenden besetzt, wird der Blick zunehmen nach innen, auf den vorhandenen Personalpool, gelenkt.

Arbeitgebende wissen wenig über die Talente ihres Personals

Laut einer Befragung der Fosway Group haben 55 Prozent der Arbeitgebenden keinerlei Kenntnis über die Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden. Nur fünf Prozent nutzen die Fähigkeiten ihres Personals effektiv, um Teams nach ihren Kompetenzen zu organisieren und zu restrukturieren.

Das bedeutet, dass die meisten Unternehmen nicht wissen, welche Stärken und Talente ihre Mitarbeitenden besitzen. Das führt nicht nur dazu, dass das interne Recruiting scheitert. Häufig sind die Beschäftigten mit Aufgaben betraut, die nur bedingt zu ihrem Kompetenzprofil passen – oder die Stelle ist gleich komplett fehlbesetzt. Die Folgen: mangelnde Motivation, schlechte Produktivität, kaum vorhandene Identifikation mit dem Unternehmen und somit eine geringe Mitarbeitendenbindung. All das führt zu erhöhter Fluktuation und nagt letztlich am wirtschaftlichen Erfolg.

Stärken kommen in Kompetenzen zum Ausdruck

Dabei ist Kompetenzmanagement eine klare Win-win-Situation, die sich für alle Beteiligten auszahlt. Selbst kleine und mittelständische Unternehmen kommen um Kompetenzentwicklung nicht mehr herum, wenn sie in einer immer komplexer werdenden Arbeitswelt wettbewerbsfähig bleiben wollen. Schließlich sind Kompetenzen unverzichtbare Handlungsvoraussetzungen. Erst sie ermöglichen es uns selbst in offenen, unüberschaubaren und dynamischen Situationen selbstorganisiert und zielgerichtet zu handeln.

Systematisches Kompetenzmanagement in 3 Schritten

Um systematisches Kompetenzmanagement als Basis erfolgreicher Personal- und Organisationsentwicklung zu betreiben, bedarf es drei wesentlicher Schritte.

1. Kompetenzanforderungen definieren

Jedes Unternehmen möchte kompetente Mitarbeitende. Doch nur die wenigsten wissen tatsächlich, welche Kompetenzen sie konkret benötigen. Im ersten Schritt gilt es sich klarzumachen, über welche Kompetenzen ein Mitarbeitender verfügen muss, um alle mit seiner Stelle einhergehenden Aufgaben erfüllen zu können. Mit Job Profiling wird die Stelle analysiert und beschrieben. Das Ergebnis ist eine präzise Stellenbeschreibung.

Viele Unternehmen verfügen bereits über Stellenbeschreibungen, die als Ausgangspunkt dienen können. Oft sind diese jedoch veraltet, weil sie nicht regelmäßig gepflegt werden. Sie enthalten zwar meist eine ausführliche Tätigkeitsbeschreibung, aber nur selten die zur Ausübung notwendigen Kompetenzen. Dabei sind sie das entscheidende Besetzungskriterium für eine Stelle.

Job Profiling dient dazu, die fachlichen und überfachlichen Anforderungen zu ermitteln. Da die Arbeitswelt einem ständigen Wandel unterliegt, ist Job Profiling keine einmalige Aufgabe, sondern muss regelmäßig wiederholt werden, um die Stellenbeschreibungen an aktuelle Anforderungen anzupassen.

Sowohl für die erstmalige Erstellung als auch für die Aktualisierung haben sich interne Workshops etabliert. An ihnen nehmen neben Vertretenden aus der Personalabteilung die unmittelbare Führungskraft sowie die Arbeitnehmenden teil, die die Stelle besetzen.

Achtung: Zu viele Kompetenzen in der Stellenbeschreibung sind kontraproduktiv

Viele Organisationen machen den Fehler und überfrachten ihre Stellenbeschreibungen mit Kompetenzanforderungen. Getreu dem Motto: Je mehr, desto besser. Die Herausforderung besteht darin, die spezifischen Kompetenzen für genau dieses Aufgabenfeld zu identifizieren. Natürlich ist es toll, wenn eine Person humorvoll ist. Aber ist diese Kompetenz tatsächlich erforderlich, damit sie ihrem Verantwortungsbereich gerecht wird? Als Comedian sicherlich, als Controllerin eher weniger. In Abhängigkeit von der Stelle sollten man sich auf etwa acht bis zwölf Kompetenzen beschränken.

2. Kompetenzen messen

Mithilfe gezielter Fragestellungen lassen sich Kompetenzen auf Individual-, Team- und Organisationsebene diagnostizieren. Auf diese Weise kann für jede beschäftigte Person ein individuelles Kompetenzprofil erstellt werden, das ihre Potenziale offenbart. So lässt sich genau erkennen, welche Kompetenzen wie stark ausgeprägt sind. Besonders aufschlussreich ist die Kombination von Selbst- und Fremdeinschätzung. Dadurch wird sichtbar, inwieweit sich die Sichtweise der Führungskraft und der beschäftigten Person decken.

Eine solche Kompetenzanalyse wird im Idealfall bereits im Bewerbungsprozess durchgeführt. So wird sichergestellt, dass sich das Kompetenzprofil des Bewerbers oder der Kandidatin mit den Kompetenzanforderungen der Stelle deckt beziehungsweise eine Annäherung durch gezielte Kompetenzentwicklung in absehbarer Zeit realistisch ist.

3. Kompetenzen entwickeln

Kompetenzmanagement ist nur dann erfolgreich, wenn nach der Analyse des Soll- und des Ist-Zustandes auch die Kompetenzentwicklung erfolgt. Durch das Aufdecken von Potenzialen lassen sich individuelle Förderprogramme entwickeln, statt Mitarbeitende wahllos zu teuren, stark standardisierten, größtenteils wirkungslosen Weiterbildungen zu schicken. Denn Kompetenzen lassen sich nicht erlernen wie Sachwissen. Weil sie von Werten fundiert und Erfahrungen konsolidiert werden, müssen Kompetenzen vielmehr on the job eigenverantwortlich entwickelt werden.

Da sich Kompetenzen im Handeln und Erfahren statt im theoretischen Unterricht entwickeln, bedarf es agiler Methoden, die selbstorganisierte Kompetenzentwicklung ermöglichen. Beispielhaft seien Blended Learning, Web Based Trainings und Barcamps genannt. Aber auch Coaching, Mentoring und regelmäßiger Erfahrungsaustausch zählen dazu.

Kompetenzmanagement fördert Potenziale

Der große Vorteil des systematischen Kompetenzmanagements besteht darin, dass die Kompetenzentwicklung durch regelmäßige Kompetenzanalysen, zum Beispiel im Rahmen von Jahresgesprächen, sichtbar und vergleichbar gemacht wird. Dadurch existieren transparente Kriterien für Gehaltserhöhungen, Beförderungen und Incentives.

Fakt ist: Wer die versteckten Potenziale seiner Mitarbeitenden nicht fördert und im Sinne der Unternehmensziele einsetzt, der handelt betriebswirtschaftlich betrachtet fahrlässig. Denn das Kompetenzmanagement hat sich längst zum wichtigsten Wettbewerbsfaktor überhaupt entwickelt. Oder wie das U.S. Council on Competitiveness schon vor vielen Jahren konstatierte: „Der Konkurrenzkampf der Zukunft wird zunehmend als Kompetenzkampf geführt.“

Über den Autor

Stephan Coester ist geschäftsführender Gesellschafter von Kode, einem Anbieter von wissenschaftlich fundierten Verfahren zur Kompetenzmessung und Kompetenzentwicklung.

Quelle: humanressourcesmanager.de

Das hybride Büro bringt viele Chancen mit sich, von denen neben dem Unternehmen auch die Umwelt profitieren kann – vorausgesetzt, es ist gut durchdacht.

Das hybride Büro bringt zahlreiche Vorteile mit sich. Da für Mitarbeitende der Arbeitsweg öfter entfällt, bleibt ihnen zum Beispiel mehr Zeit, um Beruf und Familie miteinander zu vereinbaren. Arbeitgebende profitieren wiederum, weil weniger teure Bürofläche benötigt wird. Einer PwC-Studie zufolge lohnt sich das sogar schon ab einer Reduktion von nur acht Prozent. Kein Wunder also, dass laut einer Umfrage von IDC mehr als ein Drittel der Unternehmen zukünftig darauf setzen wollen. Doch das hybride Arbeitsmodell bringt auch einige Herausforderungen mit sich – und diese müssen unbedingt im Vorfeld beachtet werden, damit es in der Praxis auch wirklich funktionieren kann.

Neues Modell, neue Herausforderungen

Mit dem Einrichten der Homeoffice-Plätze und der Reduzierung der stationären Fläche ist die Umsetzung des hybriden Büros noch lange nicht getan. Da nicht mehr alle Mitarbeitenden einen festen, ihnen zugewiesenen Arbeitsplatz haben, kann das neue Modell nämlich schnell im Chaos enden. Die Verteilung manuell zu organisieren, wäre jedoch sehr zeitaufwendig und fehleranfällig. In der Folge könnte es zu Überbelegungen kommen oder aber der zugewiesene Schreibtisch entspricht nicht den individuellen Bedürfnissen des Mitarbeitenden. Im schlimmsten Fall resultieren beide Szenarien in einem hybriden Büro, in dem es nicht möglich ist, produktiv zu arbeiten – und das gilt es unter allen Umständen zu vermeiden.

Was es braucht, um die verfügbare Fläche smarter zu organisieren, ist ein zentrales System, mit dem sich Buchungsüberschneidungen genauso wie die Zuteilung unpassender Arbeitsplätze vollautomatisch verhindern lassen. Dabei kann es helfen, zahlreiche zusätzliche Faktoren wie die unterschiedlichen Ansprüche der Mitarbeitenden miteinzubeziehen. Nehmen wir zum Beispiel an, eine Vertriebsmitarbeiterin benötigt am Vormittag ein Einzelbüro, weil sie ungestört eine Präsentation vorbereiten muss. Am Nachmittag soll sie diese im Abteilungsmeeting vortragen und braucht dementsprechend einen größeren Raum. Mithilfe eines zentralen Systems lässt sich all das effizient und ganz ohne Leerstände organisieren. Ähnliches gilt natürlich auch für Mitarbeitende, die auf einen barrierefreien Arbeitsplatz angewiesen sind. Manche benötigen aber auch nur ausnahmsweise ein Büro mit Drucker oder arbeiten einfach gerne an einem Schreibtisch mit Fenster.

Das hybride Büro in der Praxis

Ein Standort, an dem das bereits umgesetzt wurde, ist die Forschungseinrichtung CERN. Hier sind rund 10.000 Mitarbeitende und Gastwissensschaffende angestellt, die nur gelegentlich vor Ort sind. Dort haben sie die Möglichkeit, per App ihren Schreibtisch flexibel zu buchen und dabei auch Sonderwünsche wie beispielsweise einen Fensterplatz auszuwählen. Beim Betreten des Raumes werden sie automatisch eingecheckt. Geschieht dies nicht, wird der Raum wieder zur Buchung freigegeben, wodurch sich die Auslastung optimieren lässt. Mitarbeitende können außerdem einsehen, wer an diesem Tag an welchem Arbeitsplatz sitzt. Dieser Raumbezug erleichtert die Navigation vor Ort ungemein, sollte doch einmal der Bedarf für ein persönliches Gespräch bestehen.

Aber auch anderen – wie beispielsweise der HR-Abteilung – fällt es auf diese Weise leichter, die Auslastung im Auge zu behalten. Gerade hinsichtlich der anhaltenden Pandemie ist das äußerst wichtig. Diese hat dazu geführt, dass Unternehmen überhaupt erst dazu gezwungen waren, sich mit alternativen Modellen auseinanderzusetzen und macht auch weiterhin Kontaktbeschränkungen erforderlich. Deshalb gilt, die Mitarbeitenden, die nicht oder zumindest nicht immer ins Homeoffice ausgelagert werden können, vor Ort so zu verteilen, dass das Infektionsrisiko für sie möglichst gering ist. Zum einen lassen sich mit digitalen Hilfsmitteln jene Schreibtische identifizieren, die belegt werden können, um gleichzeitig die Abstandregelungen einzuhalten. Zum anderen kann die maximale zulässige Zahl an Mitarbeitenden, die je nach aktuellem Infektionsgeschehen variiert, besser geregelt werden. Ist diese erreicht, kann das System automatisch einen Riegel vorschieben, indem es keine weiteren Buchungen zulässt.

Großes Potenzial für mehr Nachhaltigkeit

Doch die Möglichkeiten gehen noch weit darüber hinaus: Gerade hinsichtlich des Klimawandels kann das digital organisierte, hybride Büro Unternehmen dabei unterstützen, Ressourcen einzusparen und sich dadurch dauerhaft nachhaltiger aufzustellen. Da der Arbeitsweg öfter entfällt, lässt sich der CO2-Ausstoß stark reduzieren. Laut eines Gutachtens des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft wären das bei nur einem Tag Homeoffice pro Woche schon 850 Millionen Kilogramm Kohlendioxid pro Jahr. Doch auch im Büro können Ressourcen und damit Kosten ganz unmittelbar eingespart werden: Mithilfe einer smarteren Organisation der Arbeitsplätze können Mitarbeitenden so verteilt werden, dass ganze Stockwerke oder Gebäudeabschnitte nicht belegt werden. So kann mehr Fläche freigehalten werden, die nicht beheizt werden muss – und Energie wird eingespart.

Auch externe Geodaten, die sich zum Beispiel auf Staus oder das Wetter beziehen, können berücksichtigt werden. So ist das System in der Lage, zu prognostizieren, ob eine größere Gruppe Mitarbeitender später eintreffen wird oder bei Schnee eher kurzfristig zuhause bleibt. Dadurch fällt es auch der Kantine leichter, ressourcenschonender zu planen. Ohne ein zentrales System müsste dafür gesorgt werden, dass für jede Eventualität genügend Lebensmittel verfügbar sind, was nicht selten dazu führt, dass große Mengen weggeworfen werden müssen. Wenn das Kantinenteam jedoch stets den Überblick darüber behalten kann, wie viele Mitarbeitende an diesem Tag vor Ort zu Mittag essen, können die entsprechenden Mengen vorbereitet werden.

Am Ende sollte es beim hybriden Büro immer darum gehen, den Mitarbeitenden einen Arbeitsplatz zu schaffen, an dem sie optimale Arbeitsbedingungen vorfinden und sich wohlfühlen. Nur so werden die optimalen Voraussetzungen für produktives und innovatives Arbeiten geschaffen.

Über den Autor

Jürgen Schomakers studierte Wirtschaftsgeographie mit dem Schwerpunkt Geoinformatik und arbeitet heute bei Esri, einem Produzenten von GIS-Software, Location Intelligence und Mapping. In seiner aktuellen Position als Managing Partner ist er vor allem für die technologische Strategie des Unternehmens verantwortlich und legt seinen Fokus auf interkulturelles Management, IT-Strategie für Unternehmen, Geschäftsumwandlung und Change Management.

Quelle: Human Ressources Manager

Leistungsbeurteilungen von Angestellten sind in fast jedem Unternehmen Praxis. Doch ihre Aussagekraft ist umstritten. Was das für darauf basierende Managemententscheidungen bedeutet.

Die Performance von Mitarbeitern zu bewerten ist für die meisten Unternehmen eine Selbstverständlichkeit. Das Ziel von Performance Ratings ist es geeignete Konsequenzen abzuleiten, welche zu einer Leistungssteigerung beitragen und damit letztlich die Unternehmensperformance erhöhen. Performance Ratings dienen zudem oftmals als Grundlage für die Auszahlung von variabler Vergütung, für Beförderungen oder spezielle Programme zur Leistungssteigerung. Somit ziehen sie weitreichende Konsequenzen für die Bewerteten nach sich – positiv wie negativ. Umso wichtiger ist es, dass Performance Ratings die tatsächliche Leistung der Mitarbeiter widerspiegeln. Genau das ist jedoch häufig das Problem. Manager, Mitarbeiter und HRler sehen den aktuellen Performance Management Prozess in ihrem Unternehmen überwiegend als ineffektiv oder nicht akkurat genug an.

Beurteilungsfehler schmälern die Validität von Performance Ratings

Auch die Wissenschaft kritisiert die Validität von „klassischen“ Performance Ratings, bei denen die Bewertung lediglich auf einer einzelnen Einschätzung (meist des Managers) basiert. Der Grund liegt unter anderen in individuellen, verzerrten Bewertungsmustern der Bewertenden. Beispielsweise tendieren manche Manager dazu, all ihre Mitarbeiter eher streng oder eher milde zu beurteilen. Bei strengen Bewertern fließen schon geringe Mängel stark in die Beurteilung ein und gute Leistungen werden kaum gewichtet (Strengefehler), wodurch insbesondere leistungsstarke Mitarbeiter bestraft werden. Bei einer zu milden Bewertung erhält jeder Mitarbeiter unabhängig von der tatsächlichen Leistung eine gute Bewertung (Mildefehler). Dies führt wiederum zu einer Benachteiligung der Leistungsträger, da sich deren Performance nicht ausreichend von der Performance leistungsschwächerer Mitarbeiter differenzieren lässt. Im Gegensatz dazu scheuen sich manche Bewerter davor Extremurteile abzugeben, da diese meist mit schwerwiegenderen Konsequenzen verbunden sind als mittlere Urteile. Deshalb neigen sie dazu, alle Mitarbeiter relativ neutral zu bewerten (Tendenz zur Mitte).

Ein weiteres Problem stellt der zugrundeliegende Beurteilungszeitraum der Performance dar. Idealerweise sollten Performancebeurteilungen auf Daten basieren, die über einen längeren Zeitraum erhoben wurden. Leider passiert es häufig, dass Manager kürzlich vergangene Performance stärker gewichten als länger zurückliegende Performance, da ihnen diese präsenter ist. Man spricht hier vom Recency-Effekt. Werden nicht alle leistungsrelevanten Verhaltensweisen in die Performancebewertung eines Mitarbeiters einbezogen, können verzerrte Ratingergebnisse die Folge sein.

Wie stark Performance Ratings durch individuelle Bewertungstendenzen beeinflusst werden, wurde unter anderem von Scullen, Mount und Goff (2000) in einer groß angelegten Studie untersucht. Knapp 4.500 Manager wurden auf bestimmten Performance Dimensionen von zwei Vorgesetzten, zwei Kollegen und zwei Mitarbeitern bewertet. Die Ergebnisse zeigen, dass die Bewertungen zu einem großen Teil auf individuelle Unterschiede in der Wahrnehmung der Bewerter zurückzuführen sind. Die eigentliche Performance hingegen beeinflusst die Ratings kaum. Somit scheinen Performance Ratings nicht die tatsächliche Performance des Bewerteten zu messen, sondern bilden vielmehr die individuellen Rating Tendenzen des Bewertenden ab.

Die Anwendung von 360° Feedback kann die Aussagekraft von Performance Ratings steigern

Als Konsequenz haben einige Unternehmen klassische Performance Ratings abgeschafft und stattdessen neue Systeme eingeführt. Ein Ansatzpunkt ist es herkömmliche Rating Kategorien abzuschaffen, um Rating Tendenzen entgegenzuwirken. Anstatt die Teamleiter nach den Fähigkeiten ihrer Teammitglieder zu fragen, sollen sie nun die eigenen Intentionen in Bezug auf die Personen einschätzen. Diese weisen im Gegensatz zur Bewertung von Fähigkeiten eine deutlich höhere Konsistenz auf. Eine zu bewertende Aussage im Performance Review kann beispielsweise lauten: Ich möchte sie/ihn in meinem Team haben, weil andere Kollegen gerne mit ihr/ihm zusammenarbeiten.

Netflix setzt seit der Abschaffung von formalen Reviews auf informelles „360° Feedback“. Bei einem 360° Feedback werden grundsätzlich verschiedene Ressourcen zur Leistungsbewertung herangezogen, welche beispielsweise die bewertete Person selbst, Manager, (Team)Kollegen und Mitarbeiter einbeziehen. Die verschiedenen Meinungen sollen differenzierte und vielseitige Eindrücke über den Bewerteten ermöglichen. Während bei Netflix zunächst ein anonymes Softwaresystem verwendet wurde, erfolgte im Laufe der Zeit ein Wechsel zu unterschriebenem Feedback, wobei auch viele Teams ihr 360° Feedback face-to-face abhalten. Auch die Forschung bestätigt, dass 360° Feedback die Performance der Mitarbeiter steigern und zu einer Verhaltensänderung führen kann (Hazucha, Hezlett, & Schneider, 1993; Atwater, Rousch, & Fischtal, 1995; Smither et al., 1995).

Fazit

Klassische Performance Ratings stehen in der Kritik, da sie häufig nur auf einer einzelnen und häufig verzerrten Bewertung basieren. Da Performance Ratings einen großen Einfluss auf die variable Vergütung, Beförderungen oder Kündigungen besitzen, sollten sie auch die tatsächliche Leistung des Mitarbeiters abbilden. Um die Validität von Performance Ratings zu erhöhen, nutzen Unternehmen verschiedene Lösungsansätze. Neben einer Anpassung der Bewertungsfragen ist auch 360° Feedback eine sinnvolle Möglichkeit, um aussagekräftige Performance Bewertungen zu erhalten. Vorsicht ist jedoch geboten, wenn das 360° Feedback mit der Vergütung verknüpft wird. Ausschlaggebend für den Bonus ist dann auch die Bewertung der eigenen Kollegen, was die Gültigkeit der Performance Bewertung beeinflussen kann.

Über den Autor

Leon Jacob berät Unternehmen bei der Entwicklung von modernen und zweckmäßigen Lösungen im HR Management. Mit umfassender Projekterfahrung in den Bereichen Vergütungs-und Talent-Management zählt er zu den führenden Experten für die Entwicklung integrierter HR-Lösungen entlang des gesamten Mitarbeiterlebenszyklus. Er ist Co-Autor des Buches „Die Kunst Talente talentgerecht zu entwickeln“, einer Studie für wertebasiertes und selbstgesteuertes Talent Management.“

Literatur:

• Atwater, L.E., Roush, P., & Fischthal, A. (1995). The influence of upward feedback on self and follower ratings of leadership.
• Hazucha, J.F., Hezlett, S.A., & Scheinder, R.J. (1993). The impact of 360-degree feedback on management skills development.
• Scullen, S. E., Mount, M. K. & Goff, M. (2000). Understanding the latent structure of job performance ratings.
• Smither, J.W., London, M., Vasilopoulos, N.L., Reilly, R.R., Millsap, R.E., & Salvemini, N. (1995a). An examination of the effects of an upward feedback program over time.

Quelle: Human Ressource Manager

Als wir den Sinn unserer Arbeit nicht mehr sahen, begannen wir über Motivation zu reden. Das sagte schon vor Jahren der Führungsexperte und Buchautor Reinhard K. Sprenger. Interview mit einem, der tatsächlich als Management-Guru gilt und gleichzeitig ein kritischer Geist geblieben ist.

Herr Sprenger, wer zufrieden ist, ist engagiert und bringt mehr Leistung, als wenn er unzufrieden und unmotiviert ist. Stimmt diese Gleichung?
Nein. Es gibt bislang keine Studie weltweit, die einen ursächlichen Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung nachgewiesen hätte. So sehr ich mir das auch wünschte. Nicht einmal ein korrelativer Zusammenhang ist bisher belegt. Allerdings ist das Gegenteil auch nicht belegt – nämlich dass Unzufriedenheit leistungssteigernd sei. Und das lässt doch wenigstens hoffen.

+++ Dieses Interview mit Reinhard K. Sprenger ist Teil der Jubiläumsausgabe „Die Essenz aus acht Jahren“. Eine Übersicht der Human Resources Manager Ausgaben  erhalten Sie hier. +++ 

Kann man also auch eine hohe Leistung bringen, wenn man unmotiviert ist? Einfach weil man einen professionellen Anspruch hat?
Zweifellos. Ich selbst habe es schon mehrfach erlebt, dass mich beim Tennis ein völlig lustloser Gegner vom Platz gefegt hat. Aber Ihre Frage verweist auf etwas Richtiges: Dass der Faktor Motivation häufig überbewertet wird. Um hohe Leistung zu erzeugen, müssen ja auch noch die Leistungsfähigkeit sowie die Leistungsmöglichkeit hinzukommen. Und wenn es daran fehlt, stirbt irgendwann auch die Motivation.

„Nach meiner Erfahrung ist zum Thema Motivation nur wenig typisch Deutsch.“

Es gibt etliche Studien und Umfragen von Beratungen zum Thema Mitarbeitermotivation. Dabei sind sich die Studien schon uneinig bei der Frage, ob die deutschen Beschäftigten motiviert sind. Da gibt es düstere Aussagen wie von Gallup, dass jeder Vierte innerlich gekündigt hat. Andere sprechen davon, dass die große Mehrheit gerne zur Arbeit geht. Was denken Sie, wie es um die Arbeitsmotivation der Deutschen bestellt ist?
Wenn man die regelmäßig veröffentlichten Gallup-Studien zum Maßstab nähme, wäre die deutsche Wirtschaft längst am Ende. Also, das kann man ignorieren. Nach meiner Erfahrung ist zum Thema Motivation nur wenig typisch Deutsch. Mit Ausnahme vielleicht der Tatsache, dass deutsche Mitarbeiter sich in der Regel für ihre konkrete Aufgabe sehr engagieren – was sie nicht hindert, ihr Unternehmen im Allgemeinen und insbesondere das Top-Management kritisch zu beurteilen.

Wie sehen Sie solche Studien? Haben solche allgemeinen Studien überhaupt irgendeinen Nutzen?
Die Studien, von denen Sie sprechen, werden ja von interessierter Seite veranlasst. Je nach Perspektive sattelt darauf ein Geschäftsmodell. Insofern ist deren Aussagewert gering. Jeder Meinungsforscher weiß, wie er mit der Art der Fragestellung ganz bestimmte Antworten generieren kann. Im Übrigen arbeiten Menschen motivational weniger in Unternehmen, sondern in Nachbarschaften. Diese Nachbarschaften werden definiert vom Chef, von einigen Kollegen, Büros, Kaffeeecke oder Mittagstisch. Und diese mikrokosmotischen Nachbarschaften sind für die individuelle Motivation eines Menschen weit wichtiger als flächendeckende Stimmungslagen. Im besten Fall generieren sie das Gefühl, gebraucht zu werden.

„Der Mensch ist ein Freiheitswesen und an seiner Freiheit kommen Sie nicht vorbei.“

Gibt es diese allgemeingültigen Faktoren, die für Engagement sorgen
Nicht in einem kausalen Sinne. Man kann nicht sagen: Wenn ich diesem Menschen Freiraum einräume, ist er motiviert. Dazu ist die Motivation eines Menschen zu individuell und autonom. Einfacher ausgedrückt: Was den einen Menschen motiviert, kann für einen anderen bedeutungslos sein. Als Führungskraft können Sie ohnehin nur die Bedingungen der Möglichkeit motivierten Handelns schaffen. Der Mensch ist ein Freiheitswesen und an seiner Freiheit kommen Sie nicht vorbei.

Vergütung rangiert in diesen Studien eher weiter hinten. Trotzdem ist doch bei den meisten Unternehmen die variable Vergütung – zumindest bei den Führungskräften – ein wichtiger Motivationshebel. Woher kommt diese Diskrepanz?
Es hat sich eingebürgert, Führungskräfte variabel zu bezahlen. Die Annahme, dass sie dadurch schneller denken oder besser entscheiden, muss man wohl als naiv bezeichnen. Realitätsnäher ist es, von einem Ausbeutungskartell zu sprechen, das Informationsvorteile nutzt. Und zwar zu Lasten der Eigentümer. Aber Letztere wehren sich nicht dagegen, weil sie dem alten Aberglauben aufsitzen, variable Vergütung stimuliere die Leistung der Führungskräfte und käme damit ihren eignen Interessen entgegen.

„Managementleistung lässt sich weder empirisch messen noch sonst wie objektiv ermitteln.“

Der Erfolg eines Unternehmens hängt jedenfalls von einer Faktorenreihe ab, die kaum vom Management zu kontrollieren ist. Das ist nicht unwichtig, wird doch in simplen Kausalitätsschlüssen der Unternehmenserfolg direkt persönlich zugerechnet. Aber Managementleistung lässt sich weder empirisch messen noch sonst wie objektiv ermitteln. Deshalb gibt es auch keine einzige Untersuchung, die eine signifikante Konvergenz zwischen der Entgeltsumme im Management und der Performance des Unternehmens nahelegt.

Welches Menschenbild herrscht Ihrer Erfahrung nach bei den oberen Managern heute? Und hat es sich in den letzten Jahren gewandelt?
Das lässt sich so generell nicht beantworten. Dominant ist sicher nach wie vor das Bild vom Mitarbeiter als inferiorem Mängelwesen, das motiviert, gelenkt und kontrolliert werden muss. Es ist nach wie vor ein Blick von oben herab. Allerdings gibt es in allen Unternehmen Führungskräfte, die gleichsam Oasen einer Kooperation auf Augenhöhe schaffen. Und ihre Bemühungen sind umso mehr zu ehren, wenn man sieht, unter welch schwierigen Bedingungen ihnen das gelingt.

„Jede extrinsische Motivierung zerstört die Motivation.“

Gibt es den Widerstreit zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation auch in den Unternehmen?
Auch da hat sich in den letzten Jahren im Grundsatz nicht viel geändert. Bevorzugt wird weiterhin der personenzentrische Ansatz, das heißt: Die Mitarbeiter sollen kreativer sein, unternehmerischer handeln oder mehr verkaufen – aber unter gleichbleibenden organisatorischen Bedingungen. Damit macht man die Leute zynisch. Und wenn man dann nicht mehr weiterweiß, greift man zu Belohnungen – mit den bekannten Kollateralschäden. Es bleibt dabei: Jede extrinsische Motivierung zerstört die Motivation.

Von einer Führungskraft wird in der Regel verlangt, dass sie für eine hohe Motivation ihrer Mitarbeiter sorgt. Sind viele mit dieser Aufgabe überfordert?
Mit dieser Aufgabe wäre jeder überfordert. Das kann eine Führungskraft gar nicht leisten. Menschen sind keine Reiz-Reaktions-Automaten, deren Verhalten in quasi-mechanischer Weise stimuliert werden kann. Ich empfehle vielmehr, in die Offensive zu gehen und die Motivierungserwartung aktiv zu enttäuschen: „Ich bin nicht dafür da, Sie zu schieben, zu ziehen oder sonst wie bei Laune zu halten.“ Wenn jemand etwas nicht leisten kann, muss man ihm helfen. Wenn jemand nicht leisten will, sollte er wissen, wo die Tür ist.

Ich nehme an, Sie sind der Ansicht, dass es vor allem wichtig ist, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht demotivieren?
Ja. Führungskräfte sind gut beraten, sich auf die demotivierenden Faktoren der Leistungserbringung zu fokussieren. Das sind vorrangig demotivierende Rahmenbedingungen struktureller Art, etwa überbordende Monitoring- oder Reporting-Systeme. Aber Chefs sollten sich selbst dabei nicht ausnehmen. Denn der Haupt-Demotivator in den Unternehmen ist rein statistisch der unmittelbare Chef. Manchmal wirkt sogar seine bare Existenz demotivierend.

„Alle Menschen, die zu einem Unternehmen kommen, sind motiviert. Niemand will einen schlechten Job machen.“

Wenn man Mitarbeiter gar nicht motivieren kann, wie bekommen die Unternehmen dann motivierte Mitarbeiter?
Alle Menschen, die zu einem Unternehmen kommen, sind motiviert. Niemand will einen schlechten Job machen. Man sollte daher der Leistungsbereitschaft der Menschen vertrauen. Konzentrieren sollte sich die Führungskraft auf den Personaleinsatz, auf die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters, vor allem aber auf die Leistungsmöglichkeiten – und so Erfolgserfahrungen des Mitarbeiters ermöglichen. Denn langfristig ist Motivation keine Leistungsvoraussetzung, sondern ein Resultat. Sie ist ein Abfallprodukt des Erfolgs.

Heutzutage sprechen viele davon, dass Menschen motiviert sind, wenn sie einen Sinn sehen, in dem, was sie tun. Würden Sie dem zustimmen?
Ja, dem stimme ich zu. Vor vielen Jahren habe ich einmal geschrieben: „Als wir den Sinn unserer Arbeit nicht mehr sahen, begannen wir über Motivation zu reden.“ Der Diskurs über Motivation ist also ein Sinn-Ersatz. Allerdings kann ein Unternehmen Sinn nicht als Angebot im Köcher haben. Man kann Sinn nicht administrativ erzeugen. Jeder Mitarbeiter ist seine eigene Quelle der Sinngebung. Und diese individuelle Sinngebung ist sehr belastbar – auch wenn es einem Mitarbeiter nur darum geht, seine Familie zu ernähren. Deshalb sollte ein Unternehmen die Möglichkeiten individueller Sinngebung nicht zu sehr verengen, zum Beispiel indem es als primäres Ziel die Steigerung des Unternehmenswertes vorgibt – es also immer nur um Zahlen geht.
Vielmehr muss es darum gehen, Arbeit als Arbeit für andere wach zu halten. Es muss allen bewusst sein, dass wir mit unserer Arbeit einen Unterschied in der Lebensqualität anderer Menschen machen. Wenn ich das Leuchten im Auge meines Kunden sehe, muss ich mich um Motivation nicht kümmern.

Zwei Mal interviewte der ehemalige Chefredakteur den Führungsexperten Reinhard K. Sprenger – der Freiheitsfreund, wie Jan C. Weilbacher ihn gern nannte. Ein Mann, der ihn beeindruckt hat. Die Wahl zwischen den beiden fast schon philosophischen Gesprächen fiel schwer. Die ist das ältere von beiden, leicht gekürzt: über den Mythos Motivation.

Reinhard K. Sprenger gilt als der profilierteste Managementberater in Deutschland, obwohl er immer klar sagt, was er denkt – vielleicht aber auch genau deswegen. Reinhard K. Sprenger hat zahlreiche Bestseller geschrieben, darunter das bereits 1991 erschienene Werk „Mythos Motivation“, das als absoluter Klassiker gilt. Sein aktuelles Buch heißt „Radikal Digital – Weil Menschen den Unterschied machen“. Die Botschaft: Die Digitalisierung fordert die Wiedereinführung des Menschen ins Unternehmen. Sie bedeutet nicht die Macht der Maschinen oder die Herrschaft der Algorithmen, sondern die Konzentration auf das, was nur Menschen leisten.

Autor: Jan C. Weilbacher

Quelle: humanresourcesmanager.de