Faktor A: Herr Vollmer, mögen Sie den Begriff Management?
Lars Vollmer: Ich habe nichts dagegen. Der Begriff hat das Industriezeitalter geprägt und bezeichnet eine klare Organisation von Aufgaben. Unternehmen haben mit einem stark durchstrukturierten „Management“ bis vor ein paar Jahrzehnten auch gut funktioniert. Es gab steile Hierarchien, eine klare Aufgabenverteilung, Meetings, Mitarbeitergespräche, Jahresziele, Halbjahresziele … Das gibt es heute auch noch, aber es funktioniert nicht mehr.
Warum nicht?
Damals waren die Märkte träger. Der Wettbewerb konnte den Unternehmen kaum etwas anhaben. Fehler im Unternehmen waren zu verkraften. Aus dieser Zeit stammen noch viele Rituale, die heute mehr schaden als nützen: Jahresziele, Meetings …
Was ist schlimm an Meetings?
Sie erinnern an die Kindergartenzeit. Da werden manchmal sogar Besprechungsregeln verteilt, in denen steht: „Den anderen ausreden lassen!“ Im Meeting finden immer die gleichen Gespräche statt, um die Kunden und den Wettbewerb geht es kaum. Kurz: Die Ergebnisse dieser Treffen sind mager. Aber das ist ja bekannt.
MEETINGS? ERINNERN AN DIE KINDERGARTENZEIT!
Wie sieht es mit Mitarbeitergesprächen aus?
Auch Mitarbeitergespräche, gern auch Jahresendgespräche, halte ich für sinnlos. Das ist oft nur das Abhaken von Standardfragen aus der Personalabteilung: „Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?“, „Was waren Ihre größten Erfolge?“. Hier geht es nicht um das Individuum, sondern um eine Form der Kontrolle. Am Ende stehen aus dem Zusammenhang gerissene Informationen auf dem Papier, aber die Leistung als Gesamtbild ist nicht erkennbar. Der Mitarbeiter und das Zustandekommen von Leistung sind aber viel komplexer.
Warum sind sie dann immer noch so weit verbreitet?
Der Glaube dahinter ist, dass der Mitarbeiter sich nicht selbst entwickelt, wenn der Chef sich nicht kümmert. Er ist unmündig in den Augen des Unternehmers. Eine Checkliste gibt ihm das Gefühl von Kontrolle.
Was wäre die Alternative?
Organisationen lassen sich gut in kleinere Teams umstrukturieren, die gemeinsam an Problemen arbeiten. Die Teilnehmer werden miteinander besser. In solchen Teams entsteht eigentlich immer das Bedürfnis, ein gemeinsames großes Ziel zu erreichen und nicht nur Etappensiege. Diese Teams funktionieren ohne formalen Vorgesetzten und verfallen trotzdem nicht in pure Anarchie.
Das glauben vermutlich nicht viele Unternehmer.
Meistens glauben nur solche es nicht, die in Branchen arbeiten, in denen kaum Konkurrenz herrscht. Die schreiben schwarze Zahlen, obwohl sie ihr Unternehmen nach ganz altem Muster leiten.
Die Zahlen geben ihnen recht, oder?
Nur solange sie keine Konkurrenz haben. Als Kind hatten wir im Dorf einen Bäcker. Der hatte immer die gleichen Brötchen, ich kannte nichts anderes. Dann eröffnete ein neuer Bäcker, der 20 weitere Sorten und längere Öffnungszeiten hatte, und alle liefen hin. Wir merkten, dass die Brötchen vom alten Bäcker total schlecht waren. Wir hatten vorher nur keinen Vergleich gehabt. Der alte Bäcker ist für mich ein Synonym für Unternehmen, die nicht von ihrem Führungskurs abkommen und die Globalisierung und Technisierung der Märkte unterschätzen.
ORGANISATIONEN LASSEN SICH GUT IN KLEINERE TEAMS UMSTRUKTURIEREN
Viele Unternehmer reagieren auf diese Märkte mit individuellem Ansporn. Sie verteilen Leistungsboni oder Prämien.
All diese Anreize suggerieren, dass der Mitarbeiter ohne solche Anreize nicht fleißig genug ist – und dieses Menschenbild, der Mitarbeiter sei grundsätzlich faul, stammt aus dem 19. Jahrhundert. Das Fatale ist, dass Mitarbeiter sich diesem Leistungssystem unterwerfen. Sie streben nach immer mehr Boni und arbeiten nur noch dafür. Sie erreichen auch die vorgegebenen Ziele.
Dann ist das Modell doch erfolgreich.
Nur auf den ersten Blick. Die Mitarbeiter werden dafür belohnt, keine Verantwortung zu übernehmen, nicht an das große Unternehmensziel zu denken. Es erscheint dann plötzlich so, als ob es ihnen egal sei, ob der Kunde unzufrieden ist, weil die Beratungszeit derart verkürzt wurde, dass kaum noch Informationen ausgetauscht werden. Kein Wunder, denn sie werden an der Anzahl durchgeführter Kundengespräche gemessen. Auflegen, abhaken.
Was wäre ein guter Führungsstil?
Es geht vielmehr um Struktur als um Stil. Wenn man es als Unternehmer zulassen kann, Teams sich selbst organisieren zu lassen, entsteht Verantwortung. Das braucht und erzeugt gleichermaßen Vertrauen. Beim Fußball funktioniert es nicht anders: Der Trainer unterstützt das Team mit einer Sichtweise von außen, die das Team auf dem Platz nicht hat. Er beobachtet das Spielverhalten der Mannschaft, kann vorher oder nachher etwas dazu sagen. Er lenkt von außen und macht Höchstleistung möglich. Während des Spiels hat er keine Kontrolle mehr. Das macht das Team selbst.
Wie baue ich eine gute Organisation auf?
Erst mal muss ich wissen: Mein Unternehmen ist bereits angemessen strukturiert. Ich weiß es vielleicht nur noch nicht. Mitarbeiter organisieren vieles auf „kurzem Dienstweg“, vor oder nach Meetings, mit den Personen, die für einen Vorgang relevant sind. Es existieren bereits selbst organisierte Teams, die im Verborgenen arbeiten. Offiziell sind sie ja nicht zugelassen. Aber sie könnten viel effizienter arbeiten, wenn man sie ließe. Ein guter Chef ist heute nur noch Leistungsermöglicher, nicht mehr Steuermann im Unternehmen.
Das verlangt dem Einzelnen viel Eigenverantwortung ab.
Mitarbeiter sind nicht unmündig. Sie sind zufriedener, wenn sie ihre Fähigkeiten mit realen Problemen konfrontieren. Das Erreichen eines Leistungsbonus ist auf Dauer nur mäßig befriedigend und stumpft ab.
Müssen sich Unternehmer von Grund auf verändern?
Nein, hier ist niemand schuld an den Missverständnissen, die sich im Unternehmeralltag entwickeln. Chefs müssen nicht empathischer, authentischer, resilienter oder sonst was werden. Das ist Unfug. Ich muss nicht die Befindlichkeiten jedes Einzelnen kennen. Wer wissen will, welcher Kollege sich für eine bestimmte Aufgabe eignet, kann einfach mal die Mitarbeiter fragen. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass die genau wissen, wer im Team welche Fähigkeiten hat.
Können Sie ein Beispiel für gute Unternehmensführung nennen?
Ich kenne einen Maschinenbauer aus der badischen Provinz, der sehr erfolgreich ist – trotz harter Konkurrenz. Das Unternehmen arbeitet mit 25 sich selbst organisierenden Teams, der Chef ermöglicht es ihnen zu arbeiten, hält ihnen also weitestmöglich den Rücken frei. Wenn eine Maschine nicht funktioniert, besorgt er die Mittel, um sie aufzurüsten, er kümmert sich um Geld, gute Arbeitsbedingungen und stellt sich komplexe Fragen: Wie passen die Mitarbeiter zueinander, wie passen sie zum Kunden? Welche Art von Zusammenarbeit muss ich fördern, und was brauchen wir, um ein Problem zu lösen? In diesem Unternehmen gibt es kaum Meetings.
Steckbrief zu Lars Vollmer
Lars Vollmer, 46, ist promovierter Ingenieur und Honorarprofessor der Leibniz Universität Hannover. Als Unternehmer und Mitbegründer von intrinsify.me, einem offenen Thinktank für die neue Arbeitswelt und moderne Unternehmensführung, kennt er die Verstrickungen im Unternehmeralltag aus eigener Erfahrung. Er gilt als einer der führenden Management-Vordenker der neuen Generation. Als gefragter Redner und Autor plädiert er dafür, Unternehmen, Führung und Arbeit völlig neu zu denken.
Unter anderem schrieb er die Bestseller
(Linde international, 2016, 24,90 Euro)
und
(Orell Füssli, 19,95 Euro).
Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin
Hören Sie Lars Vollmer zu seinem in Kürze erscheinenden Buch "Wie sich Menschen organisieren, wenn ihnen keiner sagt, was sie tun sollen"
