Was gibt mir Halt, wenn um mich herum alles in Bewegung ist? Diese Frage begleitet viele von uns. Und genau hier setzen moderne Karrieremodelle an: Sie helfen, den eigenen Standpunkt zu erkennen und neue Wege mit Zuversicht zu denken.

Sicherheit geben und den Blick nach vorne richten

Wir leben in fordernden Zeiten. Neue Technologien, geopolitische Verwerfungen, volatile Märkte, Rezession – und parallel dazu ein Arbeitsumfeld, das sich laufend verändert. Ist mein Job eigentlich noch sicher? Kann ich mit all den Veränderungen noch Schritt halten?

Verunsicherung, Sorgen und Ängste sind häufig die Folgen dieses Umfeldes. Führung, Zusammenarbeit, Organisation: Vieles muss deshalb neu gedacht werden, während das Tagesgeschäft weiterlaufen muss. Was hierbei helfen kann, ist es, anstatt den Kopf in den Sand zu stecken, gemeinsam auf Möglichkeiten, statt auf Probleme zu blicken: Wo stehe ich? Wohin kann es gehen?

In genau solchen Phasen zeigt sich, wie wertvoll gemeinsame Reflexion und Perspektive als Elemente moderner Karrieremodelle sind – und das bitte nicht nur für Führungskräfte und deren Managementkarriere, sondern gerade auch für die vielen Mitarbeitenden und ihre mögliche Expertenkarriere.

Nicht als theoretische Diskussion, die dann schnell wieder auf Probleme eingeht, sondern als gemeinsame, auf konkrete Ereignisse blickende, kompetenzorientierte Standortbestimmung und Orientierungshilfe – gerade, wenn es im Außen turbulent zugeht, kann man intern Sicherheit und Stabilität durch den positiven Blick auf das Heute und Morgen bieten.

Standortbestimmung: Wo stehe ich?

Wenn sich Strukturen verändern, Rollen sich verschieben und Anforderungen zunehmen, braucht es innere Klarheit. Eine ehrliche Standortbestimmung schafft genau das: ein bewusstes Bild davon, was ich kann, was mich auszeichnet, wo ich wirksam bin, wo ich Chancen habe, noch mehr zu lernen.

In unseren kompetenzorientierten Mitarbeiter-Entwicklungsgesprächen ist das nicht nur Teil der Methodik, sondern Haltung: Es geht nicht um reine Zielerreichung, sondern um Selbstbild, Fremdbild, Entwicklungschancen. In der Reflexion entsteht Stabilität. Und oft auch der Mut, neue Wege zu gehen.

Ein ehrliches gemeinsames Verständnis des persönlichen Status Quo, kann als Fundament dienen, die psychologische Sicherheit entstehen zu lassen, die es genau in schwierigen Zeiten braucht.

Perspektive: Wohin kann es gehen?

Perspektive heißt nicht, dass der nächste Karriereschritt feststehen muss. Es heißt: zu wissen, dass es Optionen gibt. Dass Entwicklung möglich ist, auch wenn sie nicht immer linear verläuft. Dass der Beitrag zählt – nicht nur heute, sondern auch in Zukunft. Egal ob ich meine Fachkenntnisse im Sinne einer Expertenkarriere vertiefen, den Weg Richtung Management einschlagen möchte – oder umgekehrt. Wenn ich weiß, wo ich stehe, wenn ich weiß, was notwendig ist, um diesen oder jenen Weg zu gehen, dann liegt die Zukunft sozusagen offen und transparent vor mir.

Wer weiß, dass es Raum für Weiterentwicklung gibt, bleibt engagiert – selbst wenn das Umfeld instabil ist. Und Perspektive bedeutet auch: Entwicklung sichtbar und besprechbar zu machen – als gemeinsame Aufgabe von Mitarbeitenden, Führungskräften und HR. Damit trägt sie auch zu einem Mehr an psychologischer Sicherheit bei.

Von der Theorie zur Umsetzung – was wir gelernt haben

Und genau das alles war und ist nicht nur Theorie, sondern gelebte Praxis. Die Corona-Zeit hat uns deutlich gemacht, wie schnell Stabilität abhandenkommen kann. Auch wir waren wirtschaftlich massiv gefordert – mit allen Konsequenzen, die das für eine Organisation und Menschen bedeutet.

In dieser Phase wurde klar: In unsicheren Zeiten braucht es keine großen Versprechen, sondern Orientierung. In enger Zusammenarbeit mit HR haben wir in der IT & Security unsere Karrierelaufbahnen mitentwickelt und ausgerollt – mit zwei gleichwertigen Wegen: der Management- und der Expertenlaufbahn.

Management und Expertentum sollte dabei den gleichen Wert haben, dieselben Benefits usw. Ein Wechsel zwischen den Laufbahnen sollte nahtlos möglich sein. Ziel war es, ausgehend vom Status Quo und einer entsprechenden Einordnung aller Mitarbeitenden und Führungskräfte, den Blick auf die Gegenwart und darauf aufbauend nach vorne zu ermöglichen: anhand von Kompetenzen, Wirkung und individueller Motivation.

Das Modell wurde seither laufend weiterentwickelt und nachgeschärft. Heute bietet es allen Mitarbeitenden nachvollziehbare und durchlässige Entwicklungsmöglichkeiten – unabhängig davon, welchen Weg sie eingeschlagen haben oder gehen wollen. Natürlich gab es zu Beginn Diskussionen. Warum bin ich hier und noch nicht da? Aber genau dieser Realitätscheck hat uns geholfen, zu verstehen, ob wir Kompetenzen korrekt bewertet haben, Kriterien richtig gewählt haben etc.

Die Fluktuation ist gering. Menschen schaffen es, sich weiterzuentwickeln, auch auf der Leiter nach oben. Aber eben nicht, weil sie älter werden, sondern weil sie am Kompetenzauf- und -ausbau arbeiten. Dieser kann nun wirklich zielorientiert erfolgen – und das ist gut so, für Menschen und Unternehmen.

Fazit: Entwicklung braucht Richtung – nicht Raster

Karriere verläuft heute selten gradlinig. Sie ist individuell, flexibel, manchmal auch sprunghaft. Genau deshalb braucht sie Orientierung statt Vorgaben. Gegenseitige Standortbestimmung und Reflexion helfen, sich selbst besser zu verstehen und einordnen zu können. Perspektive zeigt, was möglich ist.

Unsere Karrierelaufbahnen sind kein System zur Bewertung, sondern ein Angebot zur Entwicklung. Und wir schaffen Strukturen, die Halt geben – auch dann, wenn das Umfeld dynamisch bleibt. Karriere wird nicht auf das Management reduziert, sondern alle Mitarbeitenden können selbst den Weg bestimmen, den sie gehen wollen. Und das ist in einer Arbeitswelt im Wandel vielleicht die wichtigste Perspektive überhaupt.

Über den Autor

Alexander Hochmeier, Vice President IT und Security der FACC AG und Top CIO 2023 und 2024, steht für echte Transformation mit starkem Menschen-Fokus und einer zukunftsorientierten IT-Strategie samt innovativer HR- und Leadership-Ansätze. Als Male Ally, WOMENinICT Botschafterin und Advisory Member des G100 Global Chairs for Sustainable Development Goals setzt er sich für Themen wie Diversity, Equity, Inclusion und Women in Tech ein. Er kümmert sich als People Manager mit Vorliebe um Menschen und deren Bedürfnisse. Sei Purpose lautet: „Ich fördere Vielfalt und erreiche dadurch Erfolg für die Menschen und Unternehmen.“ In Frankfurt ist er gemeinsam mit seinem Team mit der Initiative „Diversity in IT & Security“ bei der „Impact Challenge 2023“ angetreten und wurde als einer der „IT-Entscheider mit größtem Impact im DACH-Raum“ ausgezeichnet. Im November 2023 konnten seine Crew und er mit dem Gewinn des „Austria’s Leading Companies Award für Cyber-Security“ aufzeigen, dass man mit Vielfalt große Wirksamkeit entfalten und erfolgreich sein kann. Als Speaker, Panelgast und Moderator ist er gemeinsam mit seinen Role Models nicht nur auf CIO- und Technologie-Bühnen, sondern immer häufiger auch auf HR-Bühnen, Female-Empowerment-Veranstaltungen und Vereinbarkeits-Events, wie der Art of Recruiting in Salzburg, dem HR Inside Summit, der balanceUP und den 4gamechangers in Wien oder der Let’s get Visible in Linz, vertreten. Auch ist er im People & Technology Beirat des HR Inside Summit; lesen Sie rein, schmökern Sie durch, holen Sie sich Ideen und wenn Sie möchten, tragen Sie selbst etwas bei zum Inhalt von HRweb – es ist einfach: melden Sie sich bitte jederzeit gerne und steuern Sie v.a. Praxiseinblicke bei, damit haben Sie die besten Chancen, selbst auf HRweb zu Wort zu kommen.

Quelle: hrweb.at

Die Arbeitswelt verändert sich rasant, die Menschen brauchen dringend neue Kompetenzen. Das betrifft alle: sowohl Beschäftigte und Führungskräfte als auch HR‑Fachkräfte.

Wer sich heute durch Stellenanzeigen scrollt, kann ganz schön ins Schwitzen kommen. Was da nicht alles gefordert wird: agile Methoden, Programmierkenntnisse, einschlägige Erfahrungen in der Arbeit mit prompt-basierten KI-Modellen und, und, und. Die Anforderungen sind vielfältiger und technologielastiger als je zuvor, so manche gab es vor ein paar Jahren noch gar nicht.

Dass neue und zusätzliche Skills – und damit Weiterbildungen – gefordert sind, kennen viele Menschen schon ein Stück weit aus ihrem eigenen Arbeitsalltag. 95 Prozent der Unternehmen bieten Weiterbildungsmöglichkeiten an, 70 Prozent davon für die gesamte Belegschaft. Das zeigt die TÜV-Weiterbildungsstudie 2024, an der 500 Personalverantwortliche teilgenommen haben. Sehr wichtig sind den Unternehmen dabei aber vor allem fachspezifische Kompetenzen. Auch soziale Kompetenzen spielen eine große Rolle, deutlich vor den Digitalkompetenzen. Und nur in zwölf Prozent der befragten Unternehmen haben Mitarbeitende bereits KI-Schulungen besucht.

„Die Menschen merken, wie schnell ihr Wissen veraltet ist“, sagt Nalan Yilmaz. Manche fühlen sich davon mitunter überrumpelt, berichtet Yilmaz. Sie spricht aus Erfahrung. Bei der Bundesagentur für Arbeit berät Yilmaz Menschen, die schon längst mitten im Berufsleben stecken. Sie erinnert sich an eine medizinische Fachangestellte, die noch mit Karteikarten gearbeitet hat und sich erst einmal so gar nicht auf die elektronische Patientenakte umstellen wollte. „Heute kann sie es sich gar nicht mehr vorstellen, anders zu arbeiten“, sagt Yilmaz. Auch einer Personalerin, die sie beraten hat, fiel es nach kurzer Überwindung leicht, mit der digitalen Personalakte zu arbeiten.

Diese Berufsberatung im Erwerbsleben bietet die Arbeitsagentur seit einigen Jahren an. „Wir geben damit eine Antwort auf den Wandel des Arbeitsmarkts“, sagt Yilmaz, die schon beim anfänglichen Pilotprojekt 2017 dabei war. Inzwischen sind sie ein 14-köpfiges Team. Sie gehen in Volkshochschulen, in die Stadtbibliothek, in Familienzentren, zu Jobmessen und in Unternehmen. Und beraten eben nicht nur Menschen, die noch mal etwas anderes machen wollen, sondern auch jene, die sich weiterbilden und ihre berufliche Zukunft sichern möchten.

Sicherheit durch neue Fähigkeiten

Die BWL-Professorin Yasmin Weiß, die zur Zukunft der Arbeit und den sogenannten Future Skills forscht, spricht in ihrem Linkedin-Newsletter in diesem Zusammenhang von „Skill Security“. In Zeiten, in denen die Menschen ihre Arbeitsplätze immer häufiger wechseln, entstehe Sicherheit dadurch, dass sie die richtigen Fähigkeiten zum richtigen Zeitpunkt besitzen. „Noch nie war es wichtiger, sich durch gezieltes Upskilling (zusätzliche Fähigkeiten erwerben) oder Reskilling (neue Fähigkeiten erwerben) fortlaufend weiterzuentwickeln“, schreibt Weiß. Sicherheit vor Veränderung in der Arbeitswelt der Zukunft werde es nicht geben. Um der sich stetig verändernden Arbeitswelt zu begegnen, seien zudem Metakompetenzen erforderlich. Deren Erwerb werde sich sicher auszahlen. „Sie befähigen dazu, Wandel zu meistern und produktiver zu werden und gleichzeitig in Balance zu bleiben“, so die Professorin. Das mache es Menschen möglich, ihren Wettbewerbsvorteil gegenüber der Technologie zu erhalten. Zu diesen Metakompetenzen zählt sie unter anderem die Fähigkeit, zu lernen und Überholtes zu verlernen – für Weiß ist das die „übergreifende Superkompetenz des 21. Jahrhunderts“.

Veränderungsbereitschaft steht auch für Nalan Yilmaz von der Arbeitsagentur bei den wichtigsten Skills ganz oben auf der Liste der Future Skills. Viele Menschen haben aber genau davor Angst. In ihrer Beratung will Yilmaz ihnen darum Zuversicht geben. Dazu macht sie mit ihnen zum Beispiel Biografiearbeit, wie sie es nennt, und zeigt den Menschen anhand ihres Lebenslaufs auf, wie oft sie schon große Umbrüche gemeistert haben. Oder sie notiert sich während des Gesprächs alle Skills, die sie entdeckt, für eine anschließende „Ressourcendusche“, um den Menschen ihre Fähigkeiten und Kompetenzen bewusst zu machen.

Auch, indem sie ihnen Mittel und Wege zur Weiterbildung aufzeigt, macht Yilmaz den Menschen in ihrer Beratung Mut. „Anpassungsqualifizierung“ heißt das in der Behördensprache. So können sie sich professionell auf dem Arbeitsmarkt aufstellen. „Bei den meisten Menschen ist es angekommen, dass sie sich ein Leben lang weiterbilden müssen, um auf dem Arbeitsmarkt attraktiv zu sein“, sagt die Beraterin.

Erleichterungen für ­Arbeitgeber

Das Qualifizierungschancengesetz (QCG), das seit viereinhalb Jahren in Kraft ist, erleichtert es Arbeitgebern außerdem, die berufliche Weiterbildung ihrer Beschäftigten zu fördern. Sie können sich nämlich nun Weiterbildungskosten und das Arbeitsentgelt während der Weiterbildung bezuschussen lassen. Nalan Yilmaz kennt viele gute Beispiele auf Arbeitgeberseite, die für die Weiterbildung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sorgen: mit Mentorings, Patenschaften, Boni, Zertifikaten oder gar eigenen Akademien. „Die Arbeitgeber sind da unheimlich kreativ“, sagt Yilmaz. „Wenn man Wissen so vermittelt, dass die Mitarbeiter sich einbringen können, ist auch meist die Bereitschaft da.“

Aber wie erkennen Arbeit­geber, welche Fähigkeiten ihre Leute haben und welche Skills Jobinteressierte mitbringen? Zunächst einmal müssen sie die genauen Fähigkeiten definieren, sagt Wirtschaftspsychologe Uwe Kanning. Er forscht an der Hochschule Osnabrück zu Personalauswahl und Leistungsbeurteilung und führt zusammen mit einem Team von studentischen Mitarbeitenden und Absolventinnen auch selbst Auswahlverfahren durch, vor allem für Stadtverwaltungen, Behörden und Ministerien. Um eine Anforderungsanalyse zu erstellen, sprechen sie mit mehreren Personen in der Organisation, und zwar nicht nur mit der Führungskraft, sondern beispielsweise auch mit dem Vorgänger oder einer Führungskraft. So machen sie wichtige Situationen und das darin gewünschte Verhalten aus.

Viele Unternehmen haben aber gar kein Anforderungsprofil. Kanning hat vor einigen Jahren Umfragen dazu durchgeführt, einmal zum Einstellungsinterview und einmal zur Sichtung von Bewerbungsunterlagen. In beiden Studien gab ungefähr die Hälfte der Befragten an, kein solches Profil zu haben. Bei der Studie zum Einstellungsinterview war es sogar mehr als die Hälfte. „Dabei sind Anforderungsprofile die Grundlage für das Auswahlverfahren“, sagt Kanning. „Man muss sich sehr differenziert vor Augen führen, wen man auswählen will. Sonst trifft man die Entscheidung aus dem Bauch heraus – damit lassen sich durch Vorstellungsgespräche gerade mal zehn Prozent der beruflichen Leistung vorhersagen.“

Kompetenzen definieren und erkennen

Ein Anforderungsprofil sollte überschaubar sein, schließlich ist die Zeit im Bewerbungsgespräch begrenzt. Kanning empfiehlt: „Es ist besser, wenige Dimensionen, die wirklich wichtig sind, klar zu definieren und gründlich zu untersuchen – als viele oberflächlich abzufragen.“ Die Fragen sollten aber genau überlegt sein und möglichst aus dem tatsächlichen Arbeitsalltag stammen. „Wenn ich sage: Jemand muss Veränderungsbereitschaft mitbringen, ist das erst mal nur eine Worthülse“, sagt Kanning. „Das ist nicht falsch, aber sehr abstrakt.“ Besser ist es, sich zu überlegen, in welchen Situationen im Arbeitsalltag die Menschen diese Fähigkeiten brauchen – und daraus dann eine situative Frage zu entwickeln: „Stellen Sie sich vor, dies und jenes passiert …“

Und dann geht es darum, sich mögliche Antworten zu überlegen und sie zu bewerten: Zum Beispiel, dass jemand dem Kunden zwar etwas Neues anbieten will, aber die Sache auch kritisch reflektiert. „So kann man eine Topantwort von einer guten Antwort unterscheiden: Wir wollen jemanden, der veränderungsbereit ist – aber niemanden, der jedem Trend hinterherrennt.“ Auf diese Weise kann HR-Skills definieren und erkennen, anstatt sich beim Abfragen und Bewerten von Fähigkeiten an Traditionen zu halten, die Kanning „Personalauswahl-Folklore“ nennt: „Über Jahrzehnte hinweg haben sich Interpretationsmuster entwickelt, die aus Forschungssicht falsch sind.“ Zum Beispiel, dass ein Tippfehler im Anschreiben negativ bewertet wird.

In der digitalen Eignungsdiagnostik funktioniert die Bewertung der Fähigkeiten ähnlich. Die Forschung zu digitalen Interviews zeigt allerdings, dass sie auf Bewerberseite nicht so gut ankommen, weil die Bewerberinnen und Bewerber nicht wissen, was mit den Aufzeichnungen passiert. Auch von einer KI-Analyse von Bewerbervideos, die manche Softwareanbieter anpreisen, rät Kanning ab. „Aus Forschungssicht sollte man die Finger davonlassen“, sagt der Professor. „Ein Fünkchen Wahrheit ist dran, aber bis jetzt ist das wissenschaftlich nicht belastbar.“ Das Gleiche gilt für die Analyse von Daten aus sozialen Netzwerken.

Skills aus dem Ökosystem

Menschen kommen, Menschen gehen – in einem Unternehmen mit gut 100.000 Beschäftigten wie SAP sind das so einige, zumal bei dem Softwarekonzern einige Restrukturierungen anstehen. Und mit den Beschäftigten verlassen auch immer wieder Skills und Wissen das Unternehmen. Margret Klein-Magar hat es in ihrer Zeit bei SAP aber auch schon oft erlebt, dass Menschen das Unternehmen verlassen haben und ein paar Jahre später wieder zurückkamen. Rund zehn Prozent kehren wieder zurück, wie eine SAP-interne Erhebung von 2018 und 2021 gezeigt hat. „Das, was die Menschen draußen im Ökosystem bei Kunden und Partnern lernen, ist sehr wertvoll für uns“, sagt Klein-Magar. „Darum ist es uns wichtig, die Tür offen zu lassen. Die Menschen kommen nicht nur mit großer Motivation, sondern auch mit tollen Kompetenzen zurück.“

Als Head of Alumni Relations kümmert sich Klein-Magar, die auch Vorsitzende des Sprecherausschusses der leitenden Angestellten ist, um alle potenziellen Rückkehrer bei SAP. Alle, die das Unternehmen verlassen, bekommen eine Einladung mit einem Link, über den sie sich auf der Alumni-Plattform registrieren können. Dort können sie sich ein Profil anlegen, ihre Skills und Kompetenzen sowie ihre frühere Tätigkeit angeben. Rund 37.000 Mitglieder sind inzwischen dabei, für sie gibt es verschiedene lokale und globale Events, auch auf oberster Führungsebene. Bestehende Mitarbeiter und Vorruheständler sind ebenfalls dabei. Klein-Magar betont, wie wichtig diese persönlichen Treffen sind. „Es besteht ja ein Vertrauensverhältnis zwischen den SAPlern und den Alumni“, sagt sie. Darum gibt es bei diesen Veranstaltungen vor allem viel Raum zum Netzwerken. Aber auch über die Plattform können sich Angestellte und Ehemalige austauschen. Menschen im Vorruhestand haben noch Zugang zu den Räumen, treffen sich zum Mittagessen.

Menschen, die den Konzern verlassen, sieht Klein-Magar als „Brand Ambassadors“ – also als Botschafterinnen und Botschafter, die Zugang zu Informationen erhalten – und dann möglichst weiter positiv über das Unternehmen sprechen. Darum haben Klein-Magar und ihre Kollegen vor einem Jahr eine Arbeitsgruppe zum Thema Offboarding eingerichtet. Seit dem Frühjahr setzen sie die Ergebnisse um. Zum Beispiel soll die Wissensübergabe optimiert werden, wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen oder den Bereich wechseln. „Je positiver der Abschied war, umso eher kommen die Mitarbeiter auch noch mal in die SAP oder beantworten die Fragen ihrer früheren Kollegen“, sagt Klein-Magar. „Dieses vertrauensvolle Verhältnis kann man aufrechterhalten.“

Wenn sich Beschäftigte und Führungskräfte stetig neue Skills aneignen müssen, gilt das natürlich auch für HR. Um diesen Wandel und das lebenslange Lernen als Teil beruflicher Normalität zu begreifen, hat BWL-Professorin Yasmin Weiß einige Tipps parat. Darunter: sich gezielt Zeit fürs Lernen zu nehmen – aber auch fürs Verlernen von überholten und nicht mehr notwendigen Skills. Weiß veranschaulicht das in einer anderen Ausgabe ihres Linkedin-Newsletters mit folgender Frage: „Glaubt ihr, dass ein Vogel, der auf einem Ast sitzt, Angst davor hat, dass dieser Ast brechen könnte?“ Ihre Antwort: Der Vogel nähre sein Gefühl von Sicherheit nicht aus der Stabilität des Astes, sondern aus seiner Fähigkeit zu fliegen. Genauso bräuchten wir Neugierde und Offenheit, um permanent nach neuen Ästen Ausschau zu halten, sagt Weiß. „Im Idealfall, bevor der bisherige Ast bricht.“

Zur Autorin

Kathi Preppner ist Redakteurin in der Wirtschaftsredaktion Wortwert.

Quelle: humanresourcesmanager.de

Was Sie im Recruiting und in der Personalentwicklung bei der Arbeit mit Kompetenzmodellen beachten sollten, erläutert Ronald Franke, Geschäftsführer von LINC. Und er gibt Best-Practice-Tipps für die Erstellung professioneller Kompetenzmodelle.

Kompetenzmodelle sind Teil jeder professionell aufgestellten Personalabteilung. Allerdings variiert das Wissen zur Erstellung und Nutzung solcher Modelle doch beträchtlich. Daher finden Sie im Folgenden einige Erläuterungen und Hinweise für eine erfolgreiche Arbeit mit Kompetenzmodellen in der Personalauswahl und Personalentwicklung.

Was ist überhaupt ein Kompetenzmodell?

Einfach ausgedrückt ist ein Kompetenzmodell eine Liste von Kompetenzen, die in einem Unternehmen besonders relevant sind und gefördert werden sollen. Die Kompetenzen können auf verschiedene Hierarchieebenen aufgeteilt (zum Beispiel erste und zweite Führungsebene) oder spezifischen Jobprofilen zugeordnet werden.

Ein professionelles Kompetenzmodell enthält darüber hinaus Verhaltensanker, die beschreiben, wann eine Kompetenz bei einer Person als stark ausgeprägt anzusehen ist und durch welche (beobachtbaren) Verhaltensweisen dies deutlich wird. Erst durch diese Zuordnung konkret beobachtbarer Verhaltenselemente wird es möglich, die abstrakten Kompetenzbegriffe objektiv zu erfassen und erfolgreich mit ihnen zu arbeiten.

Warum eigentlich Kompetenzen?

Interessant ist die Frage, warum für solche Modelle auf Kompetenzen zurückgegriffen wird. Denkbar wären zum Beispiel auch Modelle, die sich an den Big Five Persönlichkeitsmerkmalen oder den Handlungsmotiven der Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter orientieren. Einige Unternehmen etablieren auch reine Verhaltenskodexe, wie zum Beispiel Führungsleitlinien. Diese dienen aber eher als Handlungsempfehlung für in bestimmten Kontexten handelnden Personen (wie zum Beispiel Führungskräften).

Kompetenzen eignen sich im Gegensatz zu Charaktereigenschaften oder Motiven als direkte Basis für PA- und PE-Maßnahmen, da sie durch Lernen und Erfahrung erweiterbar sind. Die Big Five sowie die Motive sind dagegen bei einem erwachsenen Menschen zeitlich relativ stabil und verändern sich nur über lange Zeitspannen. Trotzdem ist es sehr sinnvoll, die Big Five Charaktereigenschaften der Mitarbeiterschaft zu kennen, da die Kompetenzen hier genau wie individuelle Verhaltens- und Denkmuster ihren Ursprung nehmen.

Wie können die richtigen Kompetenzen für ein Kompetenzmodell gefunden werden?

Zunächst einmal der Basistipp: Nutzen Sie keine zu langen Kompetenzlisten in Ihrem Modell. In der Praxis sind schon Kompetenzmodelle mit bis zu 74 Kompetenzen aufgetaucht. Eine solche Anzahl an Kompetenzen führt dazu, dass die einzelnen Begriffe relativ beliebig und austauschbar werden.

Nachfolgend noch einige weitere Best-Practice-Tipps für die Erstellung professioneller Kompetenzmodelle:

• Sämtliche Kompetenzen sollten sich auf einem ähnlichen Abstraktionsniveau bewegen. Es ist zum Beispiel nicht sinnvoll, eine so zugespitzte Kompetenz wie Präsentationskompetenz neben sehr breite Kompetenzen wie Führungskompetenz oder Planungskompetenz zu setzen.
• Differenzieren Sie in Ihrem Modell persönliche Kompetenzen ( zum Beispiel Reflexionsvermögen), soziale Kompetenzen ( zum Beispiel Konfliktkompetenz) und fachliche Kompetenzen ( zum Beispiel Präsentationskompetenz).
• Für die Auswahl der passenden Kompetenzen können Sie zum Beispiel im Unternehmen vorhandene Jobprofile heranziehen. Gehen Sie diese Profile durch und leiten Sie aus den zentralen Aufgaben die benötigten Kompetenzen ab. Alternative Quellen sind die primären Ziele und Herausforderungen Ihres Unternehmens in der Zukunft oder die oben bereits angesprochenen Führungsleitlinien.
• Sie können bei der Auswahl auch auf bereits bestehende, umfassende Kompetenzlisten zurückgreifen, die sich in der einschlägigen Literatur zuhauf finden lassen. Dabei ist zu beachten, dass es im Bereich der Kompetenzen kein allgemeingültiges wissenschaftlich fundiertes Modell gibt, wie dies zum Beispiel im Bereich der Charaktereigenschaften mit den Big Five der Fall ist.
  
  

Wofür ist ein Kompetenzmodell einsetzbar?

Ein professionell entworfenes Kompetenzmodell hat den Vorteil, dass sich verschiedene PA- und PE-Maßnahmen einheitlich aus diesem Modell ableiten lassen. So können zum Beispiel die Kompetenzen für ein Jobprofil im Zuge einer Recruitingmaßnahme genauso aus dem Modell entnommen werden wie die Anforderungen an zukünftige Führungskräfte im Unternehmen. Alle im Unternehmen, die mit Auswahl- oder Entwicklungsaufgaben betraut sind, können sich somit an einem einheitlichen Modell orientieren, wodurch die Basis für faire und professionelle HR-Maßnahmen geschaffen wird.

Praxisbeispiel: Einsatz eines Kompetenzmodells im Rahmen eines Entwicklungsprogramms für Nachwuchsführungskräfte

In einem mittelständischen Unternehmen sollen diejenigen Potentialträger identifiziert und entwickelt werden, denen zugetraut wird, in Zukunft als Führungskräfte im Unternehmen zu fungieren. Dies ist für das Unternehmen von besonderer Bedeutung, da es sich schwer damit tut, Führungskräfte von außen ins Unternehmen zu holen und dauerhaft zu halten. Mit Hilfe eines zuvor definierten, einheitlichen Kompetenzmodells wird es möglich, auf einer objektiven Basis zu entscheiden, welche Kompetenzen für erfolgreiche Führung in diesem Unternehmen möglichst stark ausgeprägt sein sollten.

Der erste Schritt des Programms besteht dann darin, mittels eignungsdiagnostischer Verfahren (Persönlichkeitsanalyse plus Einzel-Assessment-Center) die passenden Kandidatinnen / Kandidaten zu identifizieren. Die in das Programm aufgenommenen Teilnehmerinnen / Teilnehmer erarbeiten im nächsten Schritt gemeinsam mit einem Coach einen individuellen Entwicklungsplan, in dem diejenigen Kompetenzen adressiert werden, die für einen nachhaltigen Führungserfolg noch ausgebaut werden sollten. Je nach identifizierten Kompetenzbereichen partizipieren die Teilnehmerinnen / Teilnehmer außerdem an weiteren PE-Maßnahmen wie zum Beispiel Trainings, E-Learning oder Mentoringprozessen.

Zur Person

Dr. Ronald Franke ist Gründer und Geschäftsführer der LINC GmbH(Lüneburg Institute for Corporate Learning). Als Psychologe, systemischer Coach und Dozent beschäftigt er sich leidenschaftlich mit der modernen Psychologie und der Frage, mit welchen Erkenntnissen und Lösungen sie dabei helfen kann, einige der bedeutendsten Themen unserer Zeit anzugehen. Die LINC GmbH konzipiert und erstellt digitale Instrumente zur Erfassung, Darstellung und Entwicklung von Persönlichkeit mit dem Ziel, die Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis zu schlagen, um einen signifikanten Beitrag zur Professionalisierung im Bereich der Persönlichkeitsentwicklung zu leisten.

Quelle: hrjournal.de

Alte Kompetenzmodelle wurden auf das Industriezeitalter ausgelegt. Wer in die Zukunft möchte, muss die Modelle auf neue Fähigkeiten und Kompetenzen ausrichten, erklärt L&D-Experte und Kolumnist Dominique René Fara.

In vielen Organisationen entscheiden Kompetenzmodelle über die Ausrichtung des gesamten Unternehmens. Was an Weiterbildungen angeboten wird, hängt davon ab, welche Kompetenzen gestärkt werden sollen. Welche Menschen gesucht und rekrutiert werden, wird ebenfalls am Kompetenzkatalog ausgerichtet.

Veraltete Kompetenzmodelle bringen uns nicht in die Zukunft

Auf den Punkt gebracht: Die Mitarbeitenden in unseren Organisationen werden dorthin entwickelt, wohin unsere Kompetenzmodelle uns den Weg weisen. Haben wir also veraltete Kompetenzmodelle, so entwickeln wir Menschen für die Vergangenheit und stellen auch Leute ein, die uns zurück in die Vergangenheit anstatt in die Zukunft ziehen.

Die erschreckende Realität: Viele Kompetenzmodelle sind noch auf alte Organisationsformen und -strukturen – ich nenne sie gerne liebevoll "Tanker" - ausgerichtet. Werte wie "Veränderungsbereitschaft", "Offenheit für Zufälle" oder "Kundenorientierung" finden sich hier zwar wieder – meinen aber etwas völlig anderes als heute.

• Veränderungsbereitschaft: In traditionellen Organisationen ("Tanker") ist das die Fähigkeit, eine positive Rolle in der Veränderung des Tankers zu spielen. Beispielsweise bei einer Organisationsumstrukturierung sollen die Menschen so schnell wie möglich wieder Leistung erbringen und sich nicht zu lange von der Umstrukturierung ablenken lassen. In einer modernen, flexiblen Organisation wie einem Startup ("Schnellboot") geht es um bedeutendere Veränderungen. Es kann z. B. sein, dass von einem Tag auf den nächsten die Kundenausrichtung geändert werden muss, weil das Geschäftsmodell sonst nicht funktioniert.
    
• Offenheit für Zufälle: In traditionellen Organisationen hat man Projektmanagement so betrieben, dass möglichst alle Zufälle ausgeschlossen werden. Zufälle waren eine Bedrohung für den Weg. In Schnellbooten kann man nicht so intensiv planen. Dafür sind die Situationen zu komplex und das Team wäre viel zu langsam. Deswegen braucht es hier eine wirkliche Offenheit für Zufälle - also die Kompetenz, aus zufälligen Entwicklungen entstehende Chancen zu erkennen und wahrzunehmen.
     
• Kundenorientierung: Auch wenn diese Kompetenz in der Vergangenheit immer wieder in Kompetenzmodellen auftauchte, so war damit doch faktisch die Fähigkeit gemeint, interne Kunden und deren Wünsche zu verstehen und entsprechend zu handeln. Wenn beispielsweise ein Produkt entwickelt wurde, so sind Kernentscheidungen im Top-Management getroffen worden. Somit hatte man immer den "Kunden Top-Management" im Blick. In einem Schnellboot ist es viel deutlicher, dass einzig und alleine die Endkunden darüber entscheiden, wie erfolgreich die Organisation ist. Daher ändert sich der Fokus der Kundenorientierung weg vom internen Management hin zum Endkunden.

Das sind nur drei Beispiele aus den insgesamt 20 Teamkompetenzen, die wir im Forschungsprojekt "Agil Hybrid" in einem Kompetenzmodell für Teams zusammengestellt haben. 20 Kompetenzen, das sind ganz schön viele. Doch das entscheidende Detail: Es sind TEAM-Kompetenzen. Anders als im Industrie- und im Wissenszeitalter zählen heutzutage nicht mehr einzelne Talente, sondern komplexe, perfekt aufeinander abgestimmte Teams. Diese starken Systeme werden den Einzeltalenten den Rang ablaufen.

Bundesministerium für Bildung und Forschung fördert Weiterentwicklung

Auch die Bundesregierung geht davon aus, dass wir uns in Deutschland schneller weiterentwickeln müssen. Darum hat das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) das Projekt zur "Zukunft der Arbeit" für drei Jahre unterstützt, mit dem es neue Geschäftsmodelle vorantreiben will. Wir - das sind die HHL Leipzig, die HKA, die MLU Halle-Wittenberg, Blanc & Fischer, Kölling Glas, SupraTix, Viessmann und die Wilo SE - haben uns dafür beworben und durften das Projekt "Agil Hybrid" mit BMBF-Fördermitteln vorantreiben. Das Ziel: Kompetenzen für die Haustechnik-Branche zu entwickeln, die auf digitale Geschäftsmodelle ausgelegt sind und es mit der starken Konkurrenz aus Asien und Nordamerika aufnehmen können.

Die Kompetenzen der Zukunft sind Teamkompetenzen

Doch schon bald merkten wir, dass stattdessen ein ganzheitliches Modell für alle Branchen und alle Organisationen, die sich auf die Herausforderungen der Zukunft vorbereiten wollen, entsteht. Daraus erarbeiteten wir zuerst die beispielhaften Tanker und Schnellboote und für die Schnellboote schließlich die oben erwähnten 20 Teamkompetenzen.

Unserer Meinung nach sind die Schnellboote die Organisationssysteme der Zukunft. Sie können vom großen Tanker ablegen, sich flexibel bewegen und selbstständig neue Projekte vorantreiben. Um dies möglich zu machen, dürfen und müssen die Teammitglieder selbst Verantwortung übernehmen und schnell Entscheidungen treffen. Denn solche Schnellboote sind wesentlich erfolgreicher bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle als die großen Corporate-Organisationen.

Arbeitswelt im Wandel

Ein weiteres Fazit: Immer, wenn es darum geht, selbstverantwortliche Teams zu entwickeln, die auch in Krisensituationen schnell mit neuen Bedingungen zurechtkommen, braucht es diese Schnellboote. Es wird auch in Zukunft die traditionellen Organisationsformen geben, jedoch sind diese nur sinnvoll für schon funktionierende Geschäftsmodelle. Denn bei bestehenden Geschäftsmodellen kommt es darauf an, den Fokus auf starke Prozesse zu legen. Das sind bekanntermaßen die Stärken der Tanker – zumindest, solange es nicht zu viele Richtungswechsel gibt.

Viele der aktuellen Aufgaben in Organisationen sind allerdings hochgradig operativ und strukturierbar – und werden in Zukunft von modernen Technologien übernommen werden. Menschliche Arbeitskräfte werden hier in absehbarer Zeit überflüssig. Ein Grund mehr, um sich auf ebenjene Aufgaben zu fokussieren, die auch in Zukunft noch von Menschen ausgeführt werden. Und das wird, da bin ich mir sicher, zum großen Teil in kleinen Schnellbooten passieren.

Zur Kolumne: Die Beiträge dieser Kolumne stammen von Mitgliedern des Roundtables Corporate Learning. Hier treten leitende Köpfe aus Personalwesen und Personalentwicklung vieler deutscher Unternehmen (zum Beispiel Adidas, Axa, Bayer, BASF, Festo, Funkemediengruppe, HP, Ikea, Lanxess, Lufthansa, Otto Group, SAP, Swiss-Post, Telekom, VW, Wilo u.v.m.) regelmäßig in Austausch. Offen werden aktuelle Erfolge und Schwierigkeiten vorgestellt und diskutiert. Geleitet und moderiert wird der Austauschkreis von Dr. Sina Faeckeler (Axa) und Dominique René Fara.

Quelle: haufe.de