Die Zeiten sind alles andere als leicht: für Belegschaft und Unternehmen gleichermaßen. Wie Unternehmen an Herausforderungen wachsen können und warum Resilienz gerade jetzt ein entscheidender Erfolgsfaktor ist.

Kaum ist ein Projekt abgeschlossen, steht das nächste in den Startlöchern, Budgets werden neu verteilt, Strategien überarbeitet, Teams umstrukturiert: Veränderung ist längst zum Grundrauschen des Arbeitsalltags geworden. Das bringt sowohl Organisationen als auch Mitarbeitende oft an ihre Belastungsgrenze.

Wir fragen uns in diesen Phasen oft: Wie sollen wir das aushalten? Die entscheidende Frage sollte jedoch sein: Wie können wir daran wachsen? Was es braucht, sind resiliente Organisationen und resiliente Teams.

Was bedeutet das konkret? Wie lässt sich Resilienz auf Unternehmensebene stärken? Und wie können HR-Teams dazu beitragen, dass sich Mitarbeitende auch in stürmischen Zeiten weiterentwickeln und das Unternehmen vorantreiben?

Resilienz wird oft mit Härte verwechselt. Doch Resilienz bedeutet nicht, um jeden Preis durchzuhalten. Vielmehr geht es darum, eine mentale Widerstandskraft zu entwickeln, die uns hilft, auch unter Druck klar zu denken, handlungsfähig zu bleiben und uns schnell von Rückschlägen zu erholen.

Und Resilienz endet nicht beim Individuum. Auch Unternehmen können – und müssen – resilient sein, wenn sie dauerhaft bestehen wollen. Auf organisationaler Ebene bedeutet das: anpassungsfähig bleiben, ohne im Chaos zu versinken. Unternehmen müssen flexibel auf sich verändernde Bedingungen reagieren können, um Ziele zu erreichen, um zu überleben und um erfolgreich zu sein.

Stressfaktoren verdichten sich

Veränderungen und Umbrüche waren schon immer Teil der modernen Arbeitswelt. Aber in den letzten Jahren scheinen sich die Stressfaktoren zu verdichten: Geopolitische Krisen, wirtschaftlicher Druck, ein Fachkräftemangel, der sich immer weiter zuspitzt – der Ausnahmezustand scheint zu Normalität geworden zu sein. Das geht nicht spurlos an uns vorbei:

• 85 Prozent der Unternehmen haben laut einer Deloitte Studie von 2021mindestens eine größere Transformation in den letzten Jahren durchlaufen.
• 64 Prozent der Beschäftigten fühlen sich laut der Techniker Stressstudievon 2021 gestresst bei der Arbeit.
• Psychische Belastungen zählen laut dem DAK-Psychreport 2025 inzwischen zu den häufigsten Ursachen für Fehltage.

Das Resultat: Unternehmen geraten in einen Erschöpfungszustand, der Innovation und Wachstum hemmt. Genau deshalb ist Resilienz inzwischen zum Überlebensfaktor geworden.

Die drei Säulen der Resilienz

Resiliente Organisationen zeichnen sich durch die Fähigkeit aus, flexibel auf Herausforderungen zu reagieren. Drei Faktoren sind dabei besonders entscheidend: eine tragfähige Kultur, klare Strukturen und starke Menschen.

1. Sichere Kultur: Psychologische Sicherheit, Lernbereitschaft und unterschätzter Optimismus

Ohne psychologische Sicherheit keine Resilienz. Nur wenn Menschen das Vertrauen haben, offen über Schwierigkeiten, Fehler oder Zweifel sprechen zu können – und zwar bevor sie eskalieren – entsteht die Basis für eine gemeinsame Entwicklung und echte Problemlösung. Fehlt dieses Vertrauen, suchen Mitarbeitende oft erst dann Unterstützung, wenn es zu spät ist: Wenn Lösungen nicht mehr viel ausrichten können oder die persönliche Belastungsgrenze längst überschritten ist.

Gerade in komplexen, dynamischen Arbeitskontexten ist es nahezu unvermeidbar, dass Fehler passieren. Entscheidend ist daher nicht, ob Fehler passieren. Entscheidend ist, wie damit umgegangen wird. In einer resilienten Kultur wird nicht nach dem (oder der) Schuldigen gesucht, sondern nach einer Lösung für das Problem. Die erste Frage sollte sein, wie die aktuelle Herausforderung bewältigt werden kann. Die zweite sollte sein, welche Learnings das Team für die Zukunft ziehen kann.

Nur auf dieser Grundlage lassen sich größere Umstrukturierungen, technologische Neuerungen oder tiefgreifende Veränderungen überhaupt bewältigen – all das, was Unternehmen heute laufend abverlangt wird. Organisationen können das nur dann erfolgreich meistern, wenn Teams Neues testen können, Fehler machen dürfen und daraus lernen.

Dafür braucht es auch eine funktionierende Feedbackkultur. HR kann hier mit Guidelines und Strukturen unterstützen, gleichzeitig braucht es aber auch die Bereitschaft im Team, Feedback anzunehmen und umzusetzen.

Und dann ist da noch ein Aspekt, der oft unterschätzt wird: Optimismus als strategische Haltung. Damit ist die feste Überzeugung gemeint, dass schwierige Phasen bewältigbar sind – gemeinsam und mit Blick nach vorn. Es ist Aufgabe der Führung, diesen Optimismus vorzuleben und ins Team zu tragen – auch und gerade dann, wenn der Weg noch unklar ist. Selbst wenn die Zukunft ungewiss ist: Wir vertrauen auf unsere Stärken, auf die Fähigkeiten unseres Teams und auf das Potenzial unseres Unternehmens, aktuelle Herausforderungen zu meistern.

2. Klare Struktur: Kommunikation, Prioritäten und agile Teams

Wenn ein Unternehmen mit einer Krise oder einer Herausforderung konfrontiert ist, stehen zu starre Strukturen meist nur im Weg. Die wichtigste Frage sollte sein: Wie schaffen wir es, die aktuelle Situation gut zu überstehen und uns anzupassen?

Als Grundlage braucht es dafür Klarheit und Transparenz. Unsicherheit ist einer der größten Blocker für Resilienz. Deshalb ist es gerade in Krisenzeiten entscheidend, dass Rollen, Zuständigkeiten und Entscheidungswege eindeutig geregelt sind – und dass niemand lange überlegen muss, was als Nächstes zu tun ist.

Besonders bewährt haben sich kleine, agile Teams mit klaren Prioritäten. Sie sind näher am Geschehen und können schneller reagieren. In herausfordernden Zeiten können sie schnell Lösungsansätze testen und so den Weg aus der Krise finden.

Wichtig ist, diesen Teams eine gewisse Entscheidungsfreiheit zu geben: Sie müssen in der Lage sein, eigenverantwortlich und ohne Angst vor Sanktionen auf Unerwartetes zu reagieren. Mitarbeitende, die Angst davor haben, für eine falsche Entscheidung abgestraft zu werden, treffen im Zweifel gar keine. Und das kann in kritischen Situationen fatal sein.

3. Starke Menschen: Ressourcen stärken und Eigenverantwortung fördern

Organisationale Resilienz beginnt bei den Mitarbeitenden. Unternehmen, die nachhaltig bestehen wollen, müssen präventiv und systematisch in die mentale Gesundheit und Entwicklung ihrer Mitarbeitenden investieren.

HR-Teams sollten deshalb gezielt Ressourcen zur Stärkung der Resilienz und des mentalen Wohlbefindens anbieten: Resilienztrainings, Workshops zum Umgang mit Stress und Belastungen oder Sitzungen mit Coaches und Psychologinnen und Psychologen.

Neben der Verantwortung des Arbeitgebers sollte jedoch eines nicht außer Acht gelassen werden: die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden. Denn Resilienz liegt als Kompetenz auch stark beim Individuum – sie ist erlernbar und lässt sich wie ein Muskel trainieren.

Unternehmen können das fördern und profitieren am Ende auch davon: Das Kompetenzzentrum für Fachkräftesicherung des Wirtschaftsministeriums (KOFA) Initiative KOFA fasst die Benefits für den Unternehmenserfolg zusammen: „Resilienzförderung senkt Fehlzeiten, stärkt Bindung und Motivation, reduziert Fluktuation und steigert Innovationsfähigkeit. Besonders mittelständische Unternehmen profitieren spürbar vom ‚ROI der Resilienzförderung.‘“

Resiliente Organisationen fördern eine Kultur, die mentales Wohlbefinden als Teil unternehmerischer Verantwortung begreift. Aber sie trauen ihren Mitarbeitenden auch zu, Verantwortung für sich selbst zu übernehmen.

Praktische Ansätze für HR

HR-Verantwortliche und Führungskräfte sind zentrale Treiber für Resilienz in Unternehmen. Ihre Aufgabe ist es, die drei Säulen der Resilienz zu verankern. Sie müssen eine resiliente Kultur fördern, klare und agile Strukturen aufbauen und gezielt Ressourcen bereitstellen.

Konkrete Maßnahmen dazu sind etwa:

• Messbare Ziele festlegen: Sie helfen, Resilienz greifbar zu machen. Idealerweise werden diese Ziele mit den Unternehmenswerten verknüpft. Wird zum Beispiel „Verantwortung übernehmen“ als Wert definiert, könnte das in Bezug auf Resilienz bedeuten: „Wir achten auf unsere eigenen Belastungsgrenzen und die unseres Teams.“
• Frühwarnsysteme für Belastung einführen: Regelmäßige Pulse Checks, Stimmungsbarometer oder digitale Feedbackformate helfen dabei, potenzielle Belastungen frühzeitig zu erkennen. Kombiniert mit HR-Analytics lassen sich Zusammenhänge zu Fluktuation oder Krankenstand sichtbar machen.
• Externe Anlaufstellen und Schulungen anbieten: Regelmäßige Workshops zu Achtsamkeit, Stressbewältigung, Konfliktmanagement und mentaler Flexibilität helfen dem Team, ihre Resilienz zu stärken. Viele Plattformen für mentale Gesundheit bieten außerdem Sitzungen mit Coaches und Psychologinnen und Psychologen.
• Räume für Austausch schaffen: Austauschformate wie „Lunch & Learn“ oder Peer-Mentoring bieten emotionale Entlastung im Alltag. Eine Möglichkeit könnten auch „Resilience Circles“ sein, in denen kleine Teams regelmäßig über Herausforderungen sprechen und Lösungen entwickeln.
• Führungskräfte einbinden und schulen: Die emotionale Kompetenz von Führungskräften ist ein zentraler Hebel für die organisationale Resilienz. Trainings, Coachings und Entwicklungsformate sollten Fähigkeiten wie aktives Zuhören, Empathie und Entscheidungsfähigkeit unter Druck gezielt fördern.

Organisationen, die lernen, aus Krisen stärker hervorzugehen, sichern sich ihre Zukunft: Sie gehen gestärkt aus Krisen hervor, verbessern ihre Kultur und am Ende auch ihre Leistung nachhaltig. Resilienz sollte dabei nicht nur auf individueller Ebene gefördert, sondern fest in Kultur, Struktur und Führung verankert werden. Langfristig erfolgreich und gesund bleiben Organisationen vor allem dann, wenn sie ihre eigene Widerstandskraft genauso ernst nehmen wie die ihrer Mitarbeitenden. Denn für Menschen wie Unternehmen gilt gleichermaßen: Resilienz heißt nicht, nie zu fallen, sondern zu wissen, wie man wieder aufsteht.

Über den Autor

Jonas Keil ist Co-CEO und Co-Founder vom HR-Tech-Unternehmen nilo, einem Anbieter zur Förderung der mentalen Gesundheit am Arbeitsplatz. Keil ist zudem als Speaker für Organisationsentwicklung, nachhaltige Unternehmenskultur und gesunde Führung tätig. In seiner Kolumne "Healthy Workplace" schreibt er darüber, wie mentale Gesundheit, Performance und eine nachhaltige Unternehmens- und Führungskultur zusammenhängen.

Quelle: humanressourcesmanager.de

Unsicherheit am Arbeitsplatz beeinflusst Motivation und Leistung. Eine stabile Unternehmenskultur kann Orientierung und Halt geben – gerade in herausfordernden Zeiten.

Globale Krisen, wirtschaftliche Schwankungen und gesellschaftliche Veränderungen sorgen für ein anhaltendes Gefühl der Unsicherheit – und das auch am Arbeitsplatz. Viele Mitarbeitende blicken mit Sorgen in die Zukunft. Sie fürchten Stellenabbau, wirtschaftliche Einbußen oder strukturelle Veränderungen, die ihren Job gefährden könnten.

Diese Unsicherheiten sind nicht nur emotional belastend, sondern beeinflussen auch die Motivation und Leistungsfähigkeit im Team. Ein Mangel an Sicherheit kann dazu führen, dass Mitarbeitende sich zurückziehen, weniger Initiative zeigen und insgesamt weniger engagiert sind.

Die Herausforderung für HR und Führungskräfte besteht darin, trotz dieser äußeren Umstände ein stabiles Arbeitsumfeld zu schaffen, das den Mitarbeitenden Orientierung und Halt gibt.

Warum Unsicherheit lähmt – der Zusammenhang zwischen Wohlbefinden und Leistung

Eine Untersuchung der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), des Duke University Medical Center, der Charite Universitätsmedizin Berlin, der IfADo, Leibniz-Institut für Arbeitsforschung. Wer sich sicher fühlt, kann besser arbeiten. Mit Zukunftsängsten und anhaltenden Sorgen im Hinterkopf fällt es schwerer, sich zu konzentrieren, Entscheidungen zu treffen und kreativ zu arbeiten. Diese mentale Belastung führt oft zu Ablenkung und vermindert die allgemeine Arbeitsleistung.

Wenn Unsicherheit und Angst den Arbeitsalltag bestimmen, sind die Folgen spürbar:

• Erhöhtes Stresslevel: Chronische Unsicherheit wirkt wie Dauerstress auf den Körper und kann zu Erschöpfung, Burnout oder sogar langfristigen gesundheitlichen Problemen führen.
• Weniger Innovationskraft: In einem unsicheren Umfeld gehen Mitarbeitende weniger Risiken ein. Anstatt neue Ideen und innovative Ansätze zu finden, greifen Mitarbeitende verstärkt auf bewährte Routinen zurück.
• Rückzug und innere Kündigung: Mitarbeitende, die sich unsicher oder nicht wertgeschätzt fühlen, ziehen sich innerlich zurück. Sie tun nur noch das Nötigste oder verlassen das Unternehmen am Ende sogar.

Besonders problematisch ist dies in Zeiten des Fachkräftemangels. Unternehmen können es sich schlicht nicht leisten, wertvolle Talente durch eine toxische oder unsichere Unternehmenskultur zu verlieren.

Unternehmenskultur als Anker in unsicheren Zeiten

Natürlich verschwinden äußere Unsicherheiten durch eine positive Unternehmenskultur nicht automatisch. Aber sie kann ein Gegengewicht schaffen. Drei Aspekte sind dabei besonders wichtig:

1. Psychologische Sicherheit und Vertrauen

Mitarbeitende müssen das Gefühl haben, offen über Bedenken und Herausforderungen sprechen zu können – ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Eine vertrauensvolle Umgebung fördert die Bereitschaft, neue Ideen einzubringen, Fehler als Lernmöglichkeiten zu betrachten und sich voll einzubringen. Führungskräfte spielen hier eine Schlüsselrolle. Sie müssen aktiv zuhören, offen für Feedback sein und selbst vorleben, dass es in Ordnung ist, Fehler zu machen.

2. Offene Kommunikation und transparentes Feedback

Unternehmen, die regelmäßig und transparent kommunizieren, verhindern Gerüchte und Ängste. Dabei geht es nicht nur um große Unternehmensentscheidungen – auch Updates zum Tagesgeschäft, Feedbackrunden oder informelle Gespräche tragen dazu bei, ein Gefühl der Kontrolle zu vermitteln.

3. Wertschätzung

Die Überzeugung, ein wertvoller Teil des Teams zu sein, stärkt die Motivation von Mitarbeitenden. Führungskräfte sollten gezielt positive Leistungen hervorheben, kleine und große Erfolge würdigen und individuelle Beiträge sichtbar machen. Anerkennung, das Einbeziehen in wichtige Prozesse oder und ein respektvoller Umgang auf Augenhöhe können viel bewirken.

Was HR und Führungskräfte konkret tun können

Wie setzt man das nun konkret im Arbeitsalltag um? Aus meiner Sicht kommt es immer auf eine gute Mischung aus Sicherheit, Autonomie und wertschätzender Kommunikation an:

1. Transparent kommunizieren und Präsenz zeigen

Regelmäßige Meetings, offene Gesprächsrunden oder persönliche Check-ins mit Mitarbeitenden signalisieren: „Wir sind da. Wir hören euch zu.“ Besonders in herausfordernden Zeiten brauchen Mitarbeitende Ansprechpartner und Ansprechpartnerinnen, die Sicherheit vermitteln. Eine konsequent transparente Kommunikation zahlt sich zudem langfristig aus: Wenn trotz aller Bemühungen letztendlich doch Entlassungen oder Veränderungen notwendig werden, verstehen und akzeptieren die verbleibenden Mitarbeitenden diese Entscheidungen eher, weil sie den Prozess nachvollziehen können.

2. Erfolge sichtbar machen

Nicht nur große Meilensteine verdienen Aufmerksamkeit – auch kontinuierliche Fortschritte sollten anerkannt werden. Führungskräfte können gezielt kleine Erfolge betonen, um eine Kultur der positiven Verstärkung zu etablieren. Regelmäßige Updates, Team-Meetings oder interne Plattformen zur Anerkennung individueller Leistungen helfen dabei, Motivation und Engagement hochzuhalten

3. Pläne für die Krise darlegen

Es muss klar sein, welche konkreten Schritte das Unternehmen unternimmt, um Unsicherheiten entgegenzuwirken. Führungskräfte sollten Herausforderungen offen benennen und gleichzeitig aufzeigen, worauf der Fokus liegt und wie diese Herausforderungen bewältigt werden können. Diese Art der Kommunikation gibt den Mitarbeitenden das Gefühl, Einfluss nehmen zu können, anstatt sich der Situation hilflos ausgeliefert zu fühlen.

4. Mitarbeitende in Entscheidungen einbinden

Autonomie ist auch das Stichwort für eine weitere Maßnahme: Mitarbeitende sollten nicht nur informiert, sondern aktiv in Entscheidungsprozesse eingebunden werden. Das Gefühl von Autonomie und Kontrolle über die eigene Arbeit ist essenziell für Motivation. Das kann zum Beispiel durch Workshops, Umfragen oder kollaborative Projektarbeit geschehen.

5. Sichere Räume schaffen

Ein Unternehmen ist nicht nur ein Arbeitsort, sondern auch ein soziales System. Mitarbeitende müssen die Möglichkeit haben, sich auszutauschen, Sorgen zu teilen und Unterstützung zu bekommen. Unsere Gefühle zu erkennen, zu benennen und mitzuteilen, ist ein wesentlicher Bestandteil der Bewältigung – ein offener Austausch über Emotionen hilft, Unsicherheiten zu reduzieren und ein unterstützendes Arbeitsumfeld zu schaffen. Formate wie Mentoring-Programme oder einfach offene Gesprächsrunden mit Führungskräften helfen, Ängste abzubauen und das Gemeinschaftsgefühl zu stärken.

6. Austausch unter Mitarbeitenden fördern

Schon allein der offene Austausch mit Kolleginnen und Kollegen über Zukunftsängste kann helfen, diesen etwas von ihrer Macht zu nehmen. Initiativen wie Peer-Support-Gruppen für themenbezogene Gespräche, Teambuilding-Events und interne Workshops fördern das Gemeinschaftsgefühl. Diese Maßnahmen helfen, ein kollegiales Netzwerk aufzubauen, das gegenseitige Unterstützung bietet und die mentale Belastung reduziert.

7. Ressourcen zur Unterstützung des mentalen Wohlbefindens bereitstellen

Nicht alle Herausforderungen können im Team gelöst werden. Oft fällt es Mitarbeitenden leichter, mit unabhängigen, externen Fachleuten über Probleme zu sprechen – sei es durch Sitzungen mit Psychologen oder Psychologinnen, externe Beratungsangebote oder interne Anlaufstellen für mentale Unterstützung. Zudem verfügen Führungskräfte nicht immer über die nötige Expertise, um Mitarbeitende in schwierigen Situationen angemessen zu unterstützen. Daher ist es ungemein wichtig, ergänzende professionelle Ressourcen bereitzustellen.

Fazit: Stimmung macht man – und HR kann sie gestalten

Ja, die Zeiten sind herausfordernd. Aber Unternehmen sind nicht machtlos. Sie können aktiv eine Kultur schaffen, die Vertrauen, Sicherheit und Motivation fördert. Führungskräfte und HR haben hier eine enorme Gestaltungsmöglichkeit: Durch klare Kommunikation, gezielte Wertschätzung und psychologische Sicherheit können sie ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem sich Mitarbeitende auch in unsicheren Zeiten gesehen, gehört und wertgeschätzt fühlen.

Unsicherheit wird es immer geben. Aber wie wir damit umgehen – das liegt in unserer Hand.

Über den Autor

Jonas Keil ist Co-CEO und Co-Founder vom HR-Tech-Unternehmen Nilo Health, einem Anbieter zur Förderung der mentalen Gesundheit am Arbeitsplatz. Keil ist zudem als Speaker für Organisationsentwicklung, nachhaltige Unternehmenskultur und gesunde Führung tätig. In seiner Kolumne "Healthy Workplace" schreibt er darüber, wie mentale Gesundheit, Performance und eine nachhaltige Unternehmens- und Führungskultur zusammenhängen.

Quelle: humanressourcesmanager.de