Die Generation Alpha steht noch nicht im Arbeitsmarkt, ist für Recruiting und Personalverantwortliche jedoch bereits heute relevant. Denn der Blick auf die kommenden Erwerbsgenerationen bietet langfristige Orientierung: Was bedeutet es in Zukunft, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein, und wie muss die Kandidat·innen-Ansprache weiterentwickelt werden? Dieser Glossar-Beitrag ordnet die Generation Alpha ein, beschreibt die prägenden Rahmenbedingungen ihres Aufwachsens und zeigt auf, welche langfristigen Perspektiven sich daraus ergeben.

Definition: Was ist Generation Alpha?

Der Begriff Generation Alpha geht auf den Sozialforscher Mark McCrindle zurück. Er bezeichnet damit jene Jahrgänge, die zwischen 2010 und 2024 geboren wurden. Entsprechend umfasst die Kohorte derzeit vorwiegend Kinder und Jugendliche, die sich noch in der frühkindlichen Bildung oder im schulischen Umfeld befinden.

 

Prägende Rahmenbedingungen

Die Welt, in der die Generation Alpha aufwächst, unterscheidet sich von den Bedingungen früherer Generationen. Welche dabei besonders prägend sind, betrachten wir im Folgenden:

• Technologisierte Lebenswelt als Normalzustand 
• Die Covid-19 Pandemie und ihre Folgen 
• Soziale Medien und Plattformlogiken 

Technologisierte Lebenswelt als Normalzustand 

Die Generation Alpha wächst in einer Welt auf, in der digitale Systeme von Beginn an Teil des Alltags sind. Smartphones, Tablets, sprachgesteuerte Assistenzsysteme, Streaming-Angebote oder KI-gestützte Anwendungen sind keine neuen Technologien, sondern selbstverständlicher Bestandteil des täglichen Lebens. Gleichzeitig prägen automatisierte Prozesse im Hintergrund häufig unbemerkt den Alltag. Das Resultat: Produkte und Dienstleistungen, Informationen, Unterhaltung und Kommunikation sind jederzeit verfügbar, Wartezeiten werden verkürzt oder entfallen vollständig.

Die Covid-19 Pandemie und ihre Folgen 

Die Covid-19-Pandemie fiel für die Generation Alpha in ein besonders prägendes Alter, in dem Routinen und soziale Interaktion erst entstehen. Statt gemeinsam zur Schule zu gehen oder sich draußen zum Spielen zu verabreden, wurden Lernen und soziale Begegnungen zeitweise stark in den privaten Raum verlagert und häufig durch digitale Lösungen ersetzt oder ergänzt.

Gleichheiten bestimmten Unsicherheit und ständig kurzfristige Anpassungen den Alltag. Auch wenn sich die langfristigen Folgen dieser Erfahrungen derzeit nicht abschätzen lassen, ist klar, dass die Pandemie für die Generation Alpha einen wichtigen Erfahrungsrahmen darstellt.

Soziale Medien und Plattformlogiken 

Soziale Medien sind für die Generation Alpha kein neu hinzugekommener Kommunikationskanal, sondern selbstverständlicher Bestandteil des sozialen Alltags. Diese Generation kennt keine Lebenswelt ohne Plattformen, Feeds oder digitale Interaktion. Soziale Beziehungen und Teilhabe finden selbstverständlich in digitalen Räumen statt. Digitale Medien und klassische Öffentlichkeit sind damit nicht mehr klar voneinander getrennt.

Die Lebensrealität der Generation Alpha wird somit von Beginn an durch Plattformlogiken strukturiert. Welche Inhalte sichtbar werden und wie interagiert wird, ist dabei entsprechend wesentlich durch Algorithmen geprägt.

Generation Alpha: Merkmale

Der spezifische Erfahrungskontext der Generation Alpha wirkt sich selbstverständlich auch auf ihr Verhalten, ihre Erwartungen und ihre Art der Interaktion aus. Welche Merkmale dabei besonders charakteristisch sind, ordnen wir im Folgenden ein:

• Technologieverständnis
• Lernumgebung
• Hochgradige Individualisierung 

Technologieverständnis

Für die Generation Alpha ist Technologie ein natürlicher Bestandteil ihrer Lebenswelt. Digitale Anwendungen werden intuitiv genutzt, ohne dass ihr Umgang bewusst erlernt oder reflektiert werden muss. Durch die selbstverständliche Interaktion mit Displays ist diese Generation stark visuell geprägt. Gleichzeitig ist es normal, dass Technologie räumliche Distanzen überwindet. Konsum ist mit wenigen Klicks erreichbar, Wartezeiten werden reduziert, und auch soziale Kontakte stehen potenziell weltweit zur Verfügung. Sich global zu vernetzen, wird damit zur Selbstverständlichkeit. Das gilt auch für die Interaktionen, mit KI-basierten Anwendungen.

Lernumgebung

Die Lernumgebung der Generation Alpha ist stark durch visuelle, digitale und interaktive Lernumgebungen geprägt, die flexibel und eigenständig genutzt werden können. Gleichzeitig wächst die Generation Alpha mit einem historisch hohen Zugang Informationen auf. Bildung beginnt damit früher als bei vorherigen Generationen. Darüber hinaus verschiebt sich das Kompetenzverständnis: In einer Lernumgebung mit dauerhaft verfügbarer Information gewinnen Lernfähigkeit, Kreativität und digitale Kompetenzen an Bedeutung.

Hochgradige Individualisierung 

Die Welt der Generation Alpha ist in hohem Maß auf individuelle Bedürfnisse zugeschnitten. Inhalte, Lernangebote und digitale Anwendungen werden personalisiert bereitgestellt und passen sich fortlaufend an das Nutzungsverhalten an. Dass Angebote passgenau verfügbar sind und sich an persönliche Präferenzen anpassen, ist für die Generation Alpha also selbstverständlich.

Bedeutung für Recruiting & HR

Dass sich mit der Generation Alpha eine Kohorte mit eigenständigen Merkmalen entwickelt, ist deutlich geworden. Welche Bedeutung diese Generation bereits heute für Recruiting und HR hat, obwohl sie erst in den kommenden Jahren in den Arbeitsmarkt eintritt, betrachten wir im Folgenden:

• Die langfristige Perspektive 
• Wandel von Employer Branding und Ansprache
• Wohlbefinden als Voraussetzung 

Die langfristige Perspektive 

Für HR ist die Generation Alpha vor allem aus einer langfristigen Perspektive relevant. Auch wenn ihr Eintritt in den Arbeitsmarkt noch bevorsteht, zeigt der Blick auf die Talente von morgen, wie sich Arbeitsumgebungen weiterentwickeln müssen. Wie kann den Erwartungen an Individualisierung und Digitalisierung entsprochen werden? Und welche Strukturen sollten Organisationen heute schaffen, um junge Mitarbeitende künftig bestmöglich zu befähigen? Ein Verständnis für die Generation Alpha dient damit als Orientierungshilfe, um langfristig tragfähige Strukturen in der Personalarbeit zu entwickeln.

Wandel von Employer Branding und Ansprache

Mit Blick auf Employer Branding und Ansprache unterscheidet sich die Generation Alpha nicht grundlegend von der Generation Z. Vielmehr werden bestehende Entwicklungen konsequent weitergeführt. Zentral sind dabei die individuelle und digitale Ansprache. Personalisierte Kommunikation ist kein Differenzierungsmerkmal mehr, sondern erwarteter Standard: Anzeigen und Ansprache müssen sich am jeweiligen persönlichen Kontext orientieren.

Gleichzeitig rücken Werte und konkrete Benefits weiter in den Fokus. Flexibilität, digitale Befähigung, Wertschätzung und Sinnhaftigkeit bleiben zentrale Faktoren der Arbeitgeberattraktivität. Hinzu kommt der Wunsch nach eigenen Gestaltungsmöglichkeiten und erlebbarer Autonomie. Diese Aspekte gilt es klar und authentisch zu vermitteln.

Wohlbefinden als Voraussetzung 

Auch hier setzt sich ein Aspekt fort, der bereits bei der Generation Z zu beobachten ist: Psychische wie körperliche Gesundheit wird auch für die Generation Alpha von hoher Bedeutung sein. Schließlich werden die Arbeitskräfte von morgen deutlich länger leben und damit auch länger arbeiten als vorherige Generationen. Gleichzeitig ermöglicht die digitale Infrastruktur Produktivität unabhängig von Ort und Zeit und erhöht somit die Wahrscheinlichkeit von Dauerverfügbarkeit.

Darüber hinaus prägt das gestiegene Bewusstsein für mentale Gesundheit, Balance und nachhaltige Leistungsfähigkeit das Verständnis von Arbeit. Für Personalabteilungen gilt es daher, Strukturen mitzudenken, die diesem Anspruch entsprechen und einer zunehmend vernetzten sowie langfristigen Erwerbsbiografie gerecht werden.

Fazit

Die Generation Alpha steht noch am Anfang ihres Weges in den Arbeitsmarkt, bietet für Recruiting und HR aber bereits heute wichtige Orientierung. Geprägt durch Covid-19, Technologie und digitale Interaktion ist der Blick auf die Arbeitskräfte von Morgen für Personalabteilungen ein Fingerzeig, was Arbeitgeber in der Zukunft leisten müssen. Wer sich frühzeitig mit der Generation Alpha beschäftigt, kann somit bestehende Annahmen über Arbeitsbedingungen, Employer Brand oder Recruiting-Strategien hinterfragen und die richtigen Weichenstellungen vornehmen. Auf welche Aspekte sie dabei achten sollten, hat dieser Beitrag gezeigt.

Über den Autor

Martin Leandro Flöel ist seit 2023 Teil der New Work SE. Den Hamburger bewegen das Verhältnis zwischen neuen Technologien und den dabei entstehenden Fragen für Gesellschaft, Wirtschaft und Politik. Mit diesem Blick schaut er interessiert auf die Welt des Recruitings.

Quelle: Xing-Recruiting-Blog

Warum junge Menschen beim Berufseinstieg keine Routinen mehr lernen – und was Unternehmen jetzt tun müssen, um die Erfahrungslücke zu schließen.

Unternehmen suchen dringend qualifizierte Talente – und gleichzeitig fällt es jungen Menschen schwer, beruflich Fuß zu fassen. Der Grund ist kein Mangel an Potenzial, sondern eine strukturelle Veränderung: Die ersten Sprossen auf der Karriereleiter verschwinden. Was früher klassische Einstiegsfunktionen waren – die ersten Reports schreiben, Daten analysieren, Materialien vorbereiten –, wird heute von KI erledigt.

Was bleibt, sind höhere Anforderungen, weniger Anleitung und eine Lücke an praktischer Erfahrung, die in Bewerbungsgesprächen ebenso sichtbar wird wie im späteren Arbeitsalltag. Diese Erfahrungslücke ist nicht länger ein individuelles Problem, sondern ein systemisches. Denn wer nicht üben darf, kann nichts lernen – und wer nichts lernt, ist für anspruchsvollere Aufgaben weniger geeignet.

KI verändert den ersten Job – grundlegend

66 Prozent der von uns befragten Führungskräfte geben an, dass Berufseinsteigerinnen und Berufseinsteiger unzureichend auf ihre Rollen vorbereitet sind. Entscheidender Treiber dieser Entwicklung: KI verändert die Arbeit in der Wissensökonomie an der Basis. Routinen, die bislang für junge Menschen während ihres Berufseinstiegs reserviert waren, werden automatisiert. Die klassischen Lernfelder – von der ersten Wettbewerbsanalyse bis zur Aufbereitung von Meeting-Material – entfallen.

Dieser Wandel betrifft nicht nur das Was, sondern auch das Wie des Arbeitens. KI liefert Informationen schneller, strukturierter und mitunter präziser. Aber sie nimmt auch jenen Teil des Jobs weg, durch den junge Mitarbeitende bislang Handwerk und Kontext gelernt haben. Es geht nicht nur um verlorene Aufgaben, sondern um verlorene Lernräume.

Die Folge: ein Praxis- und Erfahrungssprung, der nicht mehr auf natürlichem Weg geschlossen werden kann. Unternehmen stehen damit vor der Aufgabe, neue Zugänge zu schaffen – und Karrierewege so zu gestalten, dass junge Talente dennoch kritisch denken, bewerten und entscheiden lernen.

Praxisbeispiel 1:
In einem Medienunternehmen wurde das Verfassen erster Artikel durch KI-generierte Entwürfe ersetzt. Junior-Redakteurinnen und -Redakteure analysieren nun fremderstellte Inhalte – obwohl sie selbst kaum Gelegenheit hatten, eigene Texte zu schreiben. Die Qualität der Bewertung leidet.

Arbeit neu gedacht: Drei Leitfragen für den Wandel

Dabei ist klar: Wir stehen nicht am Rande einer kleinen Prozessoptimierung, sondern mitten in einem strukturellen Wandel der Arbeitserbringung. Unsere Studie zeigt: Die Frage ist nicht, wie groß die Veränderung durch KI ist, sondern wie wir mit ihr umgehen.

Genau deshalb haben wir diesen Wandel entlang dreier Leitfragen strukturiert:

• Wie stellen wir sicher, dass Menschen künftig die richtigen Teile der Arbeit übernehmen – und was überlassen wir der Automatisierung?
• Wie verändert sich die Belegschaft – und welche Formen von Arbeitsbeiträgen brauchen wir, um alle mitzunehmen?
• Wie müssen Organisationen sich kulturell und strukturell neu aufstellen, um in einem KI-geprägten Umfeld handlungsfähig zu bleiben?

Diese Fragen sind nicht abstrakt. Sie betreffen das tägliche People Management – von Recruiting bis Retention, von Performance Management bis Führungskultur.

Praxisbeispiel 2:
Ein Beratungsunternehmen hat ein internes KI-Lab geschaffen, in dem junge Mitarbeitende bewusst an Szenarien arbeiten, die klassische Automatisierungsergebnisse bewerten. So entsteht ein neuer Raum für Lernen durch Reflexion.

Führung unter Druck – mit zu wenig Raum für Entwicklung

Die Herausforderung liegt nicht nur bei den Talenten, sondern bei den Führungskräften. Nur sieben Prozent der Unternehmen berichten von echten Fortschritten bei der Neuausrichtung der Führungsrolle – obwohl 73 Prozent den Handlungsbedarf erkennen.

Fast 40 Prozent der Zeit verbringen Führungskräfte heute mit kurzfristiger Problemlösung und administrativen Aufgaben. Für Coaching und Entwicklung der Mitarbeitenden bleibt kaum Raum.

Noch beunruhigender: 36 Prozent der Führungskräfte fühlen sich ihrer Rolle nicht mehr gewachsen. 40 Prozent berichten von einer Verschlechterung ihrer mentalen Gesundheit seit der Übernahme ihrer Position.

Das zeigt: Die Verantwortung, junge Talente zu begleiten, trifft auf eine überforderte Führungsebene – ein weiterer Hebel, an dem Organisationen dringend ansetzen müssen.

Dabei verändert sich die Führungsrolle grundlegend: weg vom Expertenstatus, hin zur Rolle als Navigator zwischen KI-Potenzial und menschlicher Leistung. Führungskräfte müssen Aufgaben definieren, präzise briefen und automatisierte Ergebnisse beurteilen – Fähigkeiten, die in klassischen Führungskarrieren bislang kaum eine Rolle spielten.

Genau hier setzt ein neues Konzept an: Zero Based Work.
Was muss wirklich von Menschen getan werden? Was kann die Maschine übernehmen?

Praxisbeispiel 3:
In einem Finanzdienstleister strukturieren Führungskräfte ihre Teams anhand von Aufgaben statt nach Funktionen – und entscheiden gemeinsam mit Mitarbeitenden, was automatisiert und was persönlich betreut wird.

Brücke zwischen Maschine und Mensch fehlt

Über die Hälfte der Unternehmen bewerten die Zusammenarbeit von Mensch und KI als entscheidend für ihren zukünftigen Erfolg. Doch genau hier liegt das Problem beim Berufseinstieg: Die Fähigkeit, KI-Ergebnisse einzuordnen, basiert auf Erfahrungswissen – also genau dem, was heute nicht mehr selbstverständlich erworben wird.

Wie kann eine Junior-Kollegin im Marketing beurteilen, ob die automatisch generierte Marktanalyse strategisch sinnvoll ist, wenn sie selbst nie gelernt hat, solche Analysen manuell zu erstellen? Wie soll ein junger Ingenieur entscheiden, ob eine von der KI vorgeschlagene Konstruktionsänderung sinnvoll ist?

Kreativität entsteht nicht durch Automatisierung. Doch das will gelernt sein. Die Voraussetzung: Raum zum Ausprobieren, Üben, Reflektieren.

Neue Karrierewege: Skill-basiert statt stellenbasiert

Der klassische Job mit fester Stellenbeschreibung verliert an Bedeutung. Stattdessen entstehen dynamische Rollen – zusammengesetzt aus Fähigkeiten, nicht aus Titeln. Skill-basierte Organisationen fördern die Durchlässigkeit zwischen Aufgaben, schaffen flexiblere Entwicklungspfade und sind 63 Prozent erfolgreicher als klassisch organisierte Unternehmen. Gleichzeitig verändert generative KI das, was Arbeit konkret bedeutet. Sie unterstützt bei der Erstellung von Texten, Codes, Videos, Strategien oder Trainingsmodulen. Sie analysiert, kombiniert, simuliert – ersetzt jedoch keine Persönlichkeit. Organisationen müssen daher nicht nur technische, sondern vor allem kulturelle Voraussetzungen schaffen – für eine Arbeitswelt, in der beide Seiten zur Entfaltung kommen.

Praxisbeispiel 4:
Ein Technologieunternehmen ermöglicht jungen Entwicklern und Entwicklerinnen gezielte Übungsprojekte, in denen KI-gestützte Codevorschläge manuell angepasst werden – als Brücke zwischen Automatisierung und Verständnis.

Menschenzentrierte Führung: Drei neue Anforderungen

Im Zentrum dieser Transformation steht die Rolle der Führungskraft. Sie muss neu gedacht werden – nicht als Anweiser, sondern als Gestalter, Coach und Wegbereiter.

Wir haben drei Schlüsselaspekte moderner Führung in der KI-Welt identifiziert:

1. Forschermentalität: Führungskräfte müssen nicht alles wissen – aber offen für Experimente mit KI sein.
2. Co-Kreation: Rollen und Aufgaben entstehen im Zusammenspiel von Mensch und Technologie – Führung begleitet diesen Wandel.
3. Priorisierung menschlicher Stärken: Emotionale Intelligenz, Kreativität, kritisches Denken – das bleibt unersetzbar und wird zum Differenzierungsmerkmal (siehe Abbildung 1).

Diese neue Führung muss nicht entscheiden zwischen Standardisierung und Personalisierung, zwischen Agilität und Stabilität oder zwischen Output und Outcome (siehe Abbildung 2).

Was Unternehmen jetzt tun können

Ein zukunftsfähiger Jobeinstieg in einer von KI geprägten Welt erfordert gezielte Strategien – keine nostalgische Rückkehr zu alten Strukturen.

Unternehmen, die es ernst meinen, müssen:

• Einstiegsrollen neu definieren und bewusst Erfahrungsräume schaffen
• Führung entlasten, damit sie sich auf Entwicklung statt nur auf Management konzentrieren kann
• Skill-basierte Entwicklungsmodelle etablieren, in denen sich Talente flexibel entfalten können
• Mitarbeitende an den KI-Erfolgen beteiligen, z. B. durch Bonusmodelle oder neue Karrierewege
• Menschenzentrierte Leitbilder in der Unternehmenskultur verankern

Klar ist: KI verändert die Arbeit – aber ob sie diese besser macht, hängt allein davon ab, wie wir sie gestalten.

Ohne Erfahrungsräume keine Zukunft

Der Jobeinstieg muss neu erfunden werden – nicht aus Nostalgie, sondern aus Notwendigkeit. Wer heute lernt, wie man mit KI arbeitet, muss auch lernen, wie man sie hinterfragt. Und das gelingt nur, wenn Menschen verstehen, was gute Arbeit ausmacht – durch eigene Erfahrung. Wir werden eine neue Kombination finden müssen – zwischen dem, was der Mensch macht, und dem, was der Automat übernimmt. Doch diese Kombination funktioniert nur, wenn Organisationen bereit sind, Lernräume zu schaffen, Führung neu zu denken und kulturelle Leitplanken für eine menschenzentrierte, KI-gestützte Arbeitswelt zu setzen.

Über den Autor

Sebastian Pfeifle ist Partner und Human Capital Lead im Consulting bei Deloitte Deutschland. Er berät Organisationen dabei, ihre Strukturen und ihre Belegschaft zukunftsfähig aufzustellen – insbesondere im Kontext von Transformation, Re- und Upskilling sowie dem Einsatz generativer KI. Auf globaler Ebene leitet er zudem den Geschäftsbereich für automobile Finanz- und Mobilitätsdienstleistungen. Mit langjähriger Erfahrung in Restrukturierungen und strategischer Neuausrichtung begleitet er Führungsteams auf Augenhöhe. Sein Ziel: HR als zentralen Hebel für Innovationsfähigkeit, kulturellen Wandel und nachhaltige Unternehmensentwicklung zu stärken.

Quelle: humanressourcesmanager.de

In der Natur überleben nicht die Stärksten oder die Intelligentesten, sondern diejenigen, die sich am besten an Veränderungen anpassen. Gleiches gilt für Organisationen in der Transformation. HR kann wesentlicher Treiber für Veränderungen sein – wenn die Organisationsentwicklung mitgedacht wird.

Organisatorische Resilienz – die Kunst, sich durch gezielte Organisationsentwicklung (OE) kontinuierlich zu transformieren und aus jedem Lernschritt gestärkt hervorzugehen – bedeutet Vitalität durch Anpassungsfähigkeit. OE ist komplex und vergleichbar mit einem Brillanten: Erst der ausgewogene Schliff seiner komplexen, vielschichtigen Struktur lässt ihn funkeln und macht ihn so wertvoll. Um eine Organisation zu verändern, darf man ebenfalls nicht nur an einem Teilaspekt arbeiten, sondern muss berücksichtigen, wie jeder Aspekt mit den anderen zusammenwirkt.

Die reine Anpassung harter Dimensionen wie Strukturen, Prozesse, Rollen, Governance und Systeme von Organisationen reicht oft nicht aus, um im täglichen Betrieb spürbare Veränderungen zu bewirken. Es sind zudem Kompetenzen, Führung und Zusammenarbeit erforderlich, um diese Veränderungen effektiv in der Organisation umzusetzen und nachhaltig zu verankern.
In einer Zeit, in der Strategien oft veralten, bevor die Organisation sich anpassen kann, wird die gelebte Unternehmenskultur zum Orientierungspunkt. So werden Purpose, Werte und Kultur zum Fundament resilienter Organisationen. Diese Elemente sind wechselseitig abhängige Aspekte von OE. Höchstwahrscheinlich würde beispielsweise die Einführung einer Matrixstruktur scheitern, wenn man sich ausschließlich auf die Anpassung der Aufbau- und Ablauforganisation und der Governance konzentriert und wichtige Faktoren wie Führung, Zusammenarbeit, Kommunikation und Change-Management vernachlässigt. Ebenso könnte eine reine Fokussierung auf individuelle Befähigung unzureichend sein, wenn ein Unternehmen durch Lerninitiativen und die Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitenden Haltungen und Fähigkeiten verändern möchte, um Innovationen zu fördern. Es wäre in diesem Zug sicher notwendig, auch die Organisationsstrukturen anzupassen und Anreizsysteme zu überarbeiten. (Abb. 1)

OE umfasst eine breite Palette von Anlässen und Initiativen: von strukturellen oder prozessualen oder systemischen Anpassungen bis hin zu Führungs- und Kulturveränderungen, die oft parallel oder kurz nacheinander verlaufen und ganzheitlich alle Ebenen einer Organisation (vom Individuum und Team über die Abteilung bis hin zum gesamten Unternehmen) betreffen. In all diesen OE-Prozessen ist HR eine erfolgskritische Größe, wobei der Einfluss und Beitrag von HR vom Reifegrad seiner Funktion und den verfügbaren Ressourcen abhängt:

Reifegrad 1: Die Rolle der Unterstützerin konzentriert sich hauptsächlich auf Verwaltungsaufgaben, erfüllt externe Anforderungen, bietet individuelle Unterstützung auf Anfrage lokaler Manager und interagiert transaktional. Dabei gewährleistet diese Rolle die Einhaltung organisatorischer Richtlinien innerhalb festgelegter Rahmenbedingungen, sammelt und sichert Datenqualität, führt Reportings durch und identifiziert sowie eskaliert Inkonsistenzen.

Reifegrad 2: Die Administratorrolle implementiert systematische, standardisierte Kernprozesse im Personalwesen und in der Grundlagenberichterstattung, bietet ausgewählte regelmäßige Angebote zur Personal- und Führungskräfteentwicklung und nutzt gemeinsame IT-Tools für Massenprozesse mit dedizierten Interaktionskanälen. Diese Rolle unterstützt organisatorische Veränderungsprozesse hauptsächlich auf prozessualer Ebene und leistet inhaltliche Beiträge durch Richtlinien, Vorgehensmodelle und Tools.

Reifegrad 3: Als Dienstleisterin deckt HR alle personalbezogenen Geschäftsanforderungen vom Eintritt bis zum Austritt ab, erreicht einen hohen Grad an Bündelung und Automatisierung durch integrierte HR-IT-Systeme, bietet Self-Service für Manager und Mitarbeitende und regelmäßiges HR-Reporting, einschließlich Mitarbeitererfahrung und Ad-hoc-Analysen. Zudem leitet diese Rolle HR-Strategien und -Roadmaps aus Geschäftsbedürfnissen ab und berät die Geschäftsbereiche strategisch in ausgewählten Themen der OE.

 

 

Reifegrad 4: Die (strategische) Beraterin führt proaktive Personal- und Belegschaftsplanung mit systematischer Personal- und Organisationsanalytik durch, optimiert kontinuierlich Portfolio und Prozesse basierend auf integrierten HR- und Geschäftssystemen und bietet Organisations- und Change-Consulting über Managementberatungskanäle und Top-Team-Entwicklung an.

Reifegrad 5: Schließlich fördert die Gestalterin die Geschäftstransformation, unterstützt die Analyse und Verbesserung der Unternehmenskultur, integriert die Personalstrategie in die Geschäftsstrategie mit Echtzeit-Mitarbeiterfeedback und liefert sowohl inhaltliche, prozessuale als auch methodische Impulse mit strategischer Perspektive. Diese Rolle ist als enge Beraterin für Geschäftsbereiche etabliert und deckt nahezu alle Themen der Organisationsentwicklung ab. (Abb. 2)

Effektive Rolle für HR

Um HR als treibende Kraft in der OE erfolgreich zu positionieren, sind mehrere Schlüsselfaktoren entscheidend. Zunächst muss HR klar definierte Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse besitzen, die mit der Geschäftsführung abgestimmt und in der gesamten Organisation bekannt sind. Dies stärkt die Handlungsfähigkeit von HR und ermöglicht ein proaktives und autoritatives Auftreten. Die entsprechenden Organisationsstrukturen sollten so gestaltet sein, dass sie das Mandat von HR optimal unterstützen. Weiterhin sind die Partnerschaft und die Vernetzung mit den Geschäftsbereichen wesentlich. Da OE sowohl die gesamte Organisation als auch spezifische Teilbereiche betreffen kann, ist es essenziell, dass HR in seiner Rolle anerkannt und wertgeschätzt wird. Eine enge Zusammenarbeit mit dem Topmanagement, insbesondere bereits in der Phase der Strategieentwicklung, ist förderlich. HR sollte die Geschäftsbereiche als Treiber sehen und unterstützend wirken. Die Kompetenzen und Denkweisen innerhalb von HR sind je nach Rolle und Reifegrad unterschiedlich. Die Befähigung von HR ist von großer Bedeutung und wird durch bewährte Formate und Trainingsangebote unterstützt. Zudem sollte HR über standardisierte Instrumente und Methoden verfügen, die es ermöglichen, OE systematisch und effizient zu gestalten. Diese Werkzeuge unterstützen die konsistente Verwaltung und Entwicklung sowie die Bewertung ihrer Effektivität und sichern die Qualität der OE über verschiedene Teams und Regionen hinweg. Schließlich kann die Skalierung von Produkten, Maßnahmen und Initiativen effektiv durch den wirkungsvollen Einsatz von Change Agents oder HR-Business-Partnern erfolgen, die als Multiplikatoren innerhalb der Organisation fungieren.
Eine Organisation muss flexibel und dynamisch sein, um langfristig zu überleben und zu gedeihen. Richtig kalibriert und ausgestattet ist HR in diesem Prozess der Schlüsselakteur, der nicht nur den unmittelbaren Bedürfnissen der Organisation dient, sondern auch Motor ist für ihre nachhaltige Entwicklung und Erfolg des Unternehmens.

Praxisbeispiel:

Kulturwandel in einem ­globalen Industriekonzern

Ein weltweit tätiger Industriekonzern musste seine Unternehmenskultur an eine neue Wachstumsstrategie anpassen, um dynamischere Arbeitsweisen und schnellere Entscheidungen zu fördern.

Die Herausforderungen lagen darin, die strukturelle Matrixorganisation des Konzerns an die Kernprozesse anzupassen. Die aktive Einbindung von Führungskräften und Mitarbeitenden war für den Erfolg der Kulturinitiative entscheidend. Ein interdisziplinäres Team aus Organisationsentwicklung, HR, Kommunikationsspezialisten und einem Projektbüro leitete die Initiative. Fachleute aus Performance Management und Learning & Development unterstützten themenabhängig.

Das Unternehmen ging in einzelnen ­Phasen wie folgt vor:

Phase 1: Momentum und positives ­Narrativ: Entwicklung eines motivierenden Narrativ „Wir können noch stärker werden“, Einbindung der Unternehmensführung, Durchführung von Kommunikationsevents über diverse Kanäle zur Sensibilisierung.
Phase 2: Strukturelle Anpassungen: Umsetzung struktureller Anpassungen zur Implementierung der neuen Kultur, ­Optimierung von Kernprozessen für effizientere Entscheidungsfindung, Integration der Kultur in HR-Prozesse und Bewertungs­systeme.
Phase 3: Von der Initiative zur Gesamtorganisation: Systematische Eingliederung der neuen Kultur in den Arbeits­alltag, Verankerung der Werte in Projekten und Bildung eines Netzwerks von Change Agents zur Förderung der Kultur.

Fazit: Kulturwandel erfordert umfassende organisatorische Anpassungen und ist nur mit starker HR-Unterstützung möglich. HR, Organisationsentwicklung und Kommunikation sind zentral in der Inhalts­entwicklung, während die Umsetzung eine kollektive Anstrengung aller Beteiligten erfordert.

Über die Autorinnen

Thekla Kovacev-Schmidt ist Associate Principal bei der ­Topmanagement-Beratung Undconsorten. Sie ist Expertin für ­Führungs- und Personalthemen mit Fokus auf Lernen und Entwicklung von Mitarbeitenden, um Organisationen erfolgreicher zu machen.

Nadeshda Kreya ist Principal bei Undconsorten und Expertin für Führung und Organisationsentwicklung. Sie unterstützt große ­Organisationen bei Transformationen und bei der Etablierung einer starken Führungskultur.

Quelle: humanressourcesmanager.de

Weiblichen Fachkräften ist eine Vertrauenskultur am Arbeitsplatz wichtiger als Männern. Auch Gehaltstransparenz und Künstliche Intelligenz bewerten sie anders als ihre männlichen Kollegen. Wenn Unternehmen gezielt Frauen an Bord holen wollen, sollten sie ihr Employer Branding anpassen. Darauf deutet eine Studie hin.