Wie wird die zukünftige Arbeitsrealität aussehen? Thomas Kessler von Locatee hat sich führende Unternehmen angesehen und sechs Strategien abgeleitet.

Getyourguide, Apple, Facebook, SAP: Sowohl die deutsche- als auch die internationale Medienlandschaft füllt sich mit Berichten über die Strategien großer Unternehmen für den zukunftsgerichteten Umgang mit der Arbeitswelt. Zwischen strikten Vorgaben und einem großen Freiraum für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zeigt sich vor allem eines: Jede Strategie ist verknüpft mit dem eigenen Purpose und der eigenen Vision des jeweiligen Unternehmens. Wie gehen Unternehmen nun vor? Locatee hat sich die führenden Unternehmen angesehen und sechs Strategien abgeleitet.

1. Investieren in Technologie

Diese Strategie, die auf Investitionen in neue Technologien und virtuelle Umgebungen vertraut, zielt darauf ab, die Schnittstellen zwischen der physischen und der digitalen Arbeitserfahrung stärker zu verzahnen. Laut einer Studie von Advanced, einem britischen IT-Dienstleister, gehen derzeit knapp 77 Prozent der befragten Entscheidungsträger davon aus, dass die Pandemie eine permanente Digital-first-Einstellung hervorrufen wird.*

Bereits jetzt lässt sich beobachten, wie Tools, die Feedback, Zusammenarbeit und Kollaboration abdecken, aber auch administrative HR-Prozesse, wie Dokumente, Leistung und Entwicklung abbilden, deutlich beliebter werden. Um die physische Distanz und “Zoom Fatigue” zu überwinden, investieren Unternehmen zudem vermehrt in Virtual Reality als Teil der hybriden Arbeitsstrategie. PwC plant damit, digitale Meetings zu optimieren und die Bank of America prüft, wie sich mit dieser Technologie Kundentrainings abdecken lassen. In der Tat lassen wissenschaftliche Studien vermuten, dass virtuelle Umgebungen eine ähnliche Wirkung haben wie physische Umgebungen. Das heißt, dass bestimmte Arbeitsszenarien aus der Ferne simuliert werden können.

Im Gegensatz zu den britischen oder amerikanischen Nachbarn halten sich deutsche Arbeitskräfte im Umgang mit Technologien aber noch zurück, wie eine Umfrage von Locatee und YouGov zeigt.** Auf die Frage, welche technischen Hilfsmittel oder Geräte für wichtig gehalten werden, um die Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter zu schützen, sprachen sich nur 28 Prozent der befragten Büromitarbeiterinnen / -mitarbeiter dafür aus, dass digitale Besprechungsräume eine Lösung sein könnten. Die niedrige Zahl lässt vermuten, dass generell eine geringe Vertrautheit mit neuen Technologien besteht.

Da Hybridarbeit ein fester Teil vieler Arbeitsrealitäten wird, dürfen Unternehmen nicht aufhören zu prüfen, wie sich weiter in Technologien investieren lässt. Zum Beispiel um zu verhindern, dass sich Remote-Kollegen durch einen Videocall nicht integriert oder gehört fühlen, während andere Menschen physisch anwesend sind. Anstelle eines großen Flachbildschirms an der Wand können hier zum Beispiel smarte Kameras helfen, die die Teilnehmer auch in Videoboxen darstellen, damit alle gesehen werden können. Auch können immersive Präsentationen eine Möglichkeit sein. Hier wird nicht der Bildschirm geteilt, sondern der Moderator steht wie ein Nachrichtensprecher vor der Präsentation. Hier werden sich in den kommenden Monaten noch weitere Beispiele entfalten. Sie allesamt können dabei helfen, Gleichberechtigung und Sichtbarkeit am Arbeitsplatz – auch von zu Hause aus – zu fördern.

2. Die Rückkehr ermöglichen

Diese entschlossenen Rückkehrer (Resolute Returners) glauben, dass der beste Weg, um die Unternehmenskultur, Innovation sowie das Lernen und die Produktivität zu verbessern, die Rückkehr aller Teams in das Büro ist. Für diese Unternehmen hat Fernarbeit zu viele Nebenwirkungen, die sich nicht dauerhaft in die Arbeitsplatzstrategie involvieren lassen. Zwar müsse das physische Büro auch neu gedacht und geplant werden, aber es bleibt der wichtigste Faktor für den Unternehmenserfolg.

Derzeit sind vor allem große Finanzkonzerne führend in dem Bestreben, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurück ins Büro zu bringen, zum Beispiel Barclays oder Goldman Sachs. Auch Techunternehmen wie Apple oder das Reisebuchungsunternehmen Getyourguide haben ein vollständiges Homeoffice abgelehnt. Verbunden ist diese Entscheidung stets mit dem Bezug auf die eigene Mission, die einen direkten Austausch vor Ort voraussetzt. Laut der bereits genannten YouGov-Umfrage stimmen Büromitarbeiterinnen / -mitarbeiter dem sogar zu und benennen negative Auswirkungen auf das soziale Miteinander mit den Kollegen (33 Prozent) und weniger effektive Kommunikation innerhalb und zwischen Teams (30 Prozent) als größte Nachteile des Homeoffice.

Allerdings gaben auch 56 Prozent aller Befragten an, dass sie selbst entscheiden möchten, ob sie in das Büro kommen. Die Auswirkungen einer strikten Präsenzpflicht kann aber auch deutlich negative Auswirkungen auf die Belegschaft haben. So ziehen laut Medienberichten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Apple bereits eine Kündigung in Erwägung, da sie keine Entscheidungsfreiheit und Flexibilität genießen. Strenge Vorgaben der Unternehmensführung könnten also sowohl aktive Teammitglieder als auch Bewerberinnen / Bewerber vom Unternehmen abschrecken.

3. Daten analysieren

Neue Situationen erfordern oft die Erhebung von konkreten Daten, um eine klare Ausgangslage für Entscheidungen zu haben. In einer Zeit, in der ein Großteil der Mitarbeitenden nicht vom Büro aus arbeitet und das Büro weitestgehend leer steht, ist dies mehr als plausibel für die nächsten datengetriebenen Schritte. Dies ist nicht nur für klassische Office Companies – wie zum Beispiel LinkedIn – wichtig, sondern auch für Unternehmen mit großem und durch die Pandemie wechselhaftem Kundenkontakt – wie zum Beispiel British Airways.

Beide Unternehmen haben durch interne Programme begonnen, Daten zu sammeln und auszuwerten. Dank der Datenanalysen lassen sich viele Fragen beantworten: Wie werden Räume genutzt? Ergibt der Meeting-Raum Sinn? Wie viel Fläche brauchen wir wirklich? An welchen Tagen ist das Büro besonders beliebt? An welchen nicht? Wo sitzen zu viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf einmal und wo gäbe es noch Platz? Wo müssen wir beleuchten, heizen und Equipment bereitstellen? Wie können wir Energie und Ressourcen sparen? Welche Flächen müssen wir neu denken?

Eine erhebliche Hürde liegt derzeit jedoch noch im fehlenden Vertrauen. Wenn Unternehmen Sensoren, künstliche Intelligenz und maschinelle Lernsysteme einführen, werden schnell Bedenken hinsichtlich Datenschutz oder einer möglichen Überwachung laut. Dennoch spielt der Mensch nach wie vor die entscheidende Rolle in einem System, das auf Daten vertraut. Denn erst wenn diese mit den individuellen Wünschen und Bedürfnissen abgeglichen werden, lassen sich wirklich zukunftsträchtige Weichen stellen.

4. Räume überdenken

Durch das erhöhte Bedürfnis nach Sicherheit und Hygiene, ergibt sich für viele Unternehmen die Chance und auch die Pflicht, die eigenen Räume zu überdenken. In vielen Fällen ist der wichtigste Hauptimpuls, den CO2-Fußabdruck und die Immobilienkosten zu senken. Swiss Re, zum Beispiel, hat sich aktiv dazu entschlossen, das Portfolio um zehn Prozent zu reduzieren, da es nicht genutzt wird. Dadurch sparen sich auch Kosten für Equipment, Klimatisierung, Reinigung und Beleuchtung. Andere überlegen aber auch, wie sich ein dynamisches, teamorientiertes Umfeld schaffen lässt. Das Mineralölunternehmen BP schließt laut Medienberichten sogar sein einstiges Hauptquartier in London, um sich stärker auf Homeoffice einstellen zu können.

Die Räume zu überdenken, scheint in Deutschland noch eine der größten Herausforderungen für die Führungsteams zu sein. Laut der Umfrage von Locatee und YouGov wurden in 41 Prozent aller deutschen Büros noch keine Schritte ergriffen, um die Verbesserung der Arbeitsplatzqualität zu fördern. Die größte Herausforderung liegt hier noch immer in der verfügbaren Datenlage beziehungsweise der fehlenden Erhebung. Wer seine Räume überdenken will, muss verstehen, wo die Auslastung der Arbeitsbereiche stattfindet, warum manche Bereiche nicht genutzt werden und wo dadurch Potentiale entstehen. Wenn es darum geht, den Arbeitsplatz neu zu denken, müssen Arbeitgeber allerdings genau definieren, welche Aufgaben darin eigentlich erfüllt werden sollen. Erst wenn sie das wissen, können sie anschließend erfahren, was ihre Mitarbeitenden dafür brauchen. Erst dann können neu gedachte Räume beide Seiten ineinander vereinen.

5. Wohlbefinden als Faktor etablieren

Im Zuge der Pandemie stellen Unternehmen das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter in den Fokus und handeln mit größtmöglicher Empathie. Dafür haben viele eine “mitfühlenden Führung“ etabliert, um ein offenes Ohr und Verständnis für die Arbeitskräfte zu haben, wo auch immer sie tätig sind. Mental-Health-Programme, flexibles Reagieren auf persönliche Situationen oder Therapieangebote werden auch in Deutschland diskutiert und finden bereits in vielen Unternehmen Einzug. Das kanadische Unternehmen Shopify hat seinen Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern mit einem Geldbetrag zum Beispiel die freie und individuelle Gestaltung ihres Homeoffices ermöglicht, um sich den neuen Herausforderungen bestmöglich zu stellen.*** Auch haben Unternehmen vermehrt freie Tage – LinkedIn zum Beispiel eine Woche am Stück – als Urlaub angeboten, um einen privaten Ausgleich zu ermöglichen.

Tatsächlich wünschten sich 28 Prozent der YouGov-Befragten auch mehr Urlaub, als nach Aspekten gefragt wurde, die zur Büroarbeit ermutigen würden. Angebote zur Mental-Health-Unterstützung wählten nur neun Prozent der Befragten. Es bleibt jedoch offen, wie stark Unternehmen nach der Pandemie weiterhin einen Fokus auf Mental Health legen werden. Wer weiterhin auf Homeoffice vertraut, sollte dies aber nicht außer Acht lassen. 27 Prozent der Befragten geben an, dass (permanentes) Homeoffice die Stimmung und die Gesundheit negativ beeinflusst.

6. Freiheiten und Optionen schaffen

In Deutschland haben laut der Umfrage von YouGov und Locatee nur 19 Prozent der Arbeitnehmerinnen / Arbeitnehmer die volle Freiheit zu entscheiden, von wo aus sie arbeiten möchten. Das Work-from-Anywhere-Modell (WFA-Modell) gibt allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die volle Flexibilität und stärkt das Vertrauen der Führungskräfte. Indem ein Unternehmen verschiedene Szenarien schafft, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf ihre persönlichen Vorlieben anwenden können, entsteht ein Umfeld, in dem jeder so arbeiten kann, wie er oder sie es möchte. In diesem Modell sind Büro und Homeoffice nur zwei Kanäle, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wählen können und die je nach Möglichkeit von Satellitenbüros, Aus- und Weiterbildungsstandorte oder Spezialistenstandorte komplementiert werden.

Der schwedische Musikstreamingdienst Spotify ist ein Beispiel für die umfassende Nutzung einer Omni-Channel-Strategie, bei der verschiedene Kanäle genutzt werden können. Gleichzeitig optimiert das Unternehmen aber auch seine Büroräume und schafft neue Orte des Begegnens. Das Softwareunternehmen Salesforce hingegen bietet drei frei wählbare Modelle an: flex, fully remote und officebased.

Es gibt keine Universallösung

 

Diese Grundsteine für zukunftsreiche Arbeitsplatzstrategien zeigen sehr gut, wie unterschiedlich Unternehmen mit der Weichenstellung der zukünftigen Büroarbeit umgehen. Natürlich kann es auch vorkommen, dass ein Unternehmen zwei Strategien verknüpft und daraus erneut einen eigenen Weg beschreitet. Unabhängig davon, welchen Weg ein Unternehmen letztlich wählt, gilt es, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu schützen, zu fördern und ihnen wirklich zuzuhören. Nur so lassen sich auch neue Talente gewinnen und das Unternehmen weiterentwickeln. Die Umfrage unter Büroangestellten zeigt nämlich auch sehr eindrucksvoll, wie unterschiedlich wichtig das Büro in der Zukunft betrachtet wird. Nur wer eine integrierende Arbeitsplatzstrategie aufstellt und kohärent verfolgt, kann die Zukunft des Arbeitens prägen.

Anmerkungen:

*Quelle: The Annual Business Software Trends Report 2020/21 highlights, 2020. Advanced.
** Die verwendeten Daten beruhen auf einer Online-Umfrage der YouGov Deutschland GmbH, an der 2055 Personen zwischen dem 22. und dem 24.06.2021 teilnahmen. Die Ergebnisse wurden gewichtet und sind repräsentativ für die deutsche Bevölkerung ab 18 Jahren.
*** Amy Spurling, Benefits Pro, The cost of remote work: Who’s paying?, 30.08.2021.

Über den Autor

Thomas Kessler ist Mitgründer und CEO von Locatee, der führenden Workplace Analytics Plattform im Corporate Real Estate Sektor. Gemeinsam mit dem CTO Benedikt Köppel hat er Locatee im Jahr 2014 gegründet. Vor der Firmengründung in verschiedenen Unternehmen gearbeitet, so auch bei der Schweizer Grossbank Credit Suisse. Dort sammelte er erste Erfahrungen mit «Smart Working Environments» und erkannte dabei das ungenutzte Potenzial moderner Arbeitsplatzkonzepte, was zur Unternehmensgründung von Locatee führte.

Quelle: hr journal

 

Der Büroalltag wurde während der Pandemie auf den Kopf gestellt – und immer mehr Angestellte wollen auf die Vorzüge von Home-Office nicht mehr verzichten. Wie gelingt das, ohne den wichtigen Austausch vor Ort zu vernachlässigen?

Nach über einem Jahr im Home-Office beginnen viele Unternehmen, ihre Angestellten zurück ins Büro zu holen. Die Zeit ausserhalb der Büroräumlichkeiten während der Pandemie hat jedoch Spuren hinterlassen: Gemäss einer repräsentativen Umfrage von Deloitte Schweiz kann sich mehr als die Hälfte der Erwerbstätigen vorstellen, mehr als die Hälfte der Arbeitszeit auch in Zukunft im Home-Office zu verbringen. Ein Viertel würde gar gerne nur noch im Home-Office arbeiten.

Immer mehr Unternehmen sind bereit, diese Wünsche zu berücksichtigen, und erwägen, künftig die Arbeit von daheim zumindest für einige Tage in der Woche zu erlauben. Während der Pandemie wurde rasch klar, dass das Home-Office den Erwerbstätigen viele Vorteile bietet, ohne dass die Produktivität darunter leidet.

Für Hartmut Schulze, der an der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) im Bereich der Gestaltung mobil-flexibler Arbeit sowie der psychologischen Aspekte der Büroraumgestaltung forscht, ist das Experiment Home-Office geglückt: «Remote Work hat gut funktioniert, und man sollte einige der entdeckten Vorteile auch in Zukunft beibehalten. Gerade was Treffen zur Koordination oder zum Austausch von Informationen angeht, hat man gemerkt, dass man dafür nicht unbedingt ins Büro gehen muss.» Auch weniger komplexe Brainstormings seien dank Programmen wie Miro, einem digitalen Whiteboard, problemlos zu bewältigen.

Umgekehrt habe die Zeit im Home-Office klargemacht, welche Tätigkeiten im Büro besser und produktiver gestaltet werden könnten. «Die kollektive Ideen- und Entscheidungsfindung in grossen Teams oder Workshops mit zwischengeschalteten informellen Abschnitten wie zum Beispiel einem Spaziergang sind vor Ort deutlich besser zu bewerkstelligen. Hier braucht es neue Konzepte für den Einbezug derjenigen, die nicht physisch teilnehmen können.»

Zwei Arbeitswelten zusammenführen

Auf die Unternehmen kommt nach dem Schritt ins Home-Office nun eine neue Herausforderung zu: Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit im Hybrid-Work-Modell, wenn also nur ein Teil der Mitarbeiter von ausserhalb und der andere Teil vor Ort arbeitet?

Der Büroraumgestaltungs-Experte Schulze sieht verschiedene Arten, wie Firmen die Sache nach Corona angehen. «Einige Unternehmen lassen die Mitarbeiter ganz frei wählen, von wo aus sie arbeiten möchten. Auf der anderen Seite gibt es Firmen, die alle Mitarbeiter nun zurück ins Büro rufen. Wieder eine andere Lösung ist, verschiedene Mobilitätsprofile festzulegen, je nach Art der Tätigkeit und den Präferenzen für das Ausmass von Home-Office. Je nachdem erhält ein Mitarbeiter einen zusätzlichen Bildschirm für das Home-Office, hat jedoch im Büro keinen fixen Arbeitsplatz mehr. Die meiner Meinung nach beste Lösung ist, wenn die Regeln aus dem Team selbst erstellt werden und es selber festlegt, wie es zusammenarbeiten möchte und wann es sich physisch direkt vor Ort, wann in virtueller Form trifft.»

Damit der Schritt zu einer hybriden Arbeitsform gelingt, sollten gewisse Regeln aufgestellt werden. So sollte man festlegen, für welche Treffen alle vor Ort sein müssen («all are face-to-face») und für welche sich alle über Videokonferenz-Software einwählen («all are remote»). Zur zweiten Variante unterstreicht Schulze: «Dabei sollten auch jene, die im Büro sind und am selben Meeting teilnehmen, sich jeweils in einem separaten Raum einwählen.» So verhindere man, dass unter den Teilnehmern vor Ort eine Dynamik entstehe, die bei den übrigen Teilnehmern Irritationen auslösen könne.

Die Organisation hybrider Meetings gestalte sich hingegen schwieriger. Damit diese gut gelingen, müsse unter anderem die Ausrüstung stimmen. «Es braucht sicher einen grossen Bildschirm vor Ort, damit die Teilnehmer von ausserhalb über eine gute Präsenz im Raum verfügen», sagt Schulze. «Umgekehrt ist es sinnvoll, Sitzungszimmer mit einer Panoramakamera auszurüsten, die sich automatisch auf den Sprecher fokussiert.»

Einen Ansatz, wie das aussehen könnte, zeigt das Beratungsunternehmen Deloitte, das im Juni seinen neuen Schweizer Hauptsitz in Zürich im Kreis 5 bezogen hat. Das Gebäude wurde dabei mit Blick auf flexible Arbeitsformen eingerichtet, wie die Firma bei einer Führung erklärt.

Die Ausrüstung muss stimmen

Die Arbeitsplätze sind mit einzelnen, grossen Bildschirmen ausgerüstet und verfügen alle über eine Webcam, die zentral über dem Bildschirm angebracht ist. Die Position ermöglicht – anders als bei der im Laptop eingebauten Kamera, die oft von unten sowie von der Seite filmt – eine gute Perspektive in Video-Meetings. Der einzelne, grosse Bildschirm bietet gegenüber mehreren kleinen den Vorteil, dass die Erkennung und Anordnung der Fenster beim Anschliessen des Laptops vereinfacht wird und man nicht zunächst die Einstellungen aufsuchen muss, um die einzelnen Bildschirme zu ordnen.

Zwischen den Arbeitsplätzen sind flexible Begegnungszonen und kleinere Sitzungszimmer eingerichtet, um spontane Treffen und Kollaborationen zu ermöglichen. Diese sind mit unterschiedlichen Sitzgelegenheiten und verschiedenen Farbkonzepten eingerichtet und verfügen alle über mindestens einen Bildschirm mit einer Kamera. Auch in den auf den Stockwerken verteilten Cafeterias sind an einigen Tischen Bildschirme mit Kamera angebracht. So ist sichergestellt, dass, egal wo man gerade ist, eine Person aus dem Home-Office dazugeholt werden kann.

Auch die grossen Sitzungszimmer sind auf hybrides Arbeiten ausgerichtet. Das in der Decke eingebaute Mikrofon sowie die Kamera sind automatisch an, wenn ein Meeting gestartet wird, und müssen manuell ausgeschaltet werden. Die Kamera fokussiert zudem jeweils automatisch auf den Sprecher. Das erleichtert es den Teilnehmern im Home-Office, zu erkennen, wer gerade spricht. Umgekehrt ermöglicht ein grosser Bildschirm im Raum eine gute Präsenz der von ausserhalb Teilnehmenden. Jedes Sitzungszimmer verfügt über ein analoges Whiteboard, das abgefilmt wird für die Personen von ausserhalb. Auf einem zusätzlichen, berührungsempfindlichen Bildschirm kann weiter ein digitales Whiteboard benutzt werden, das alle gleichzeitig ansehen und bearbeiten können.

Damit Sitzungen mit Hybrid Work funktionieren, braucht es die richtige Einrichtung

 

Es braucht neue Regeln für Meetings

Mit der Technik allein ist es jedoch nicht getan. Für Veronica Melian, Leiterin Human Capital Consulting bei Deloitte, stellen sich auch grundsätzliche Fragen. «Bereits vor der Pandemie hinkte der Arbeitsplatz der technischen Entwicklung etwas hinterher. Wir müssen uns fragen, ob der klassische Achtstundentag im Büro noch seinen Zweck erfüllt. Wie ist die Arbeit organisiert? Was kann von wo aus gemacht werden?» Es brauche neue Regeln für Meetings, um diese inklusiver zu gestalten und die Leute im Home-Office nicht zu verlieren, ergänzt die Human-Capital-Expertin. Melian nennt einige Punkte, auf die man dabei achten sollte:

• Abklären, wer wie am Meeting teilnimmt.
• Eine Agenda aufstellen und mit allen Teilnehmern teilen.
• Sicherstellen, dass bei allen Teilnehmern und im Raum vor Ort die Technik funktioniert.
• Sicherstellen, dass immer alle alles hören können.
• Darauf achten, dass das Gespräch vor Ort Raum lässt, damit die Teilnehmer im Home-Office sich einbringen können.
• Wenn möglich, ein digitales Whiteboard nutzen, damit alle alles sehen und bearbeiten können.
  Im Anschluss an das Meeting die Notizen mit allen teilen.

Hier seien vor allem die Führungspersonen gefordert. Sie müssten sich überlegen, was genau der Zweck eines Meetings sei, und entsprechend planen. Dabei gelte es auch, darauf zu achten, den Teilnehmern genügend Pausen zu geben, damit diese nicht vor dem Bildschirm ermüdeten. Ebenfalls eine Option sei es, für gewisse Treffen die Kamera gleich ganz wegzulassen, sagt Melian.

Gerade die Gestaltung der Pausen sei bei hybriden Meetings ein Knackpunkt, findet Schulze. «Die Dynamik vor Ort bleibt eine andere. Während man im Büro in die Kaffeeküche gehen kann, bleiben die Home-Office-Teilnehmer alleine zurück.» Hier könnten ein Bildschirm sowie eine Kamera im Pausenraum Abhilfe schaffen, damit auch am informellen Teil alle teilnehmen könnten. «Eine weitere Möglichkeit wären Telepräsenzroboter. Diese haben den Vorteil, dass sie selbständig von ausserhalb gesteuert werden können und man so einfach mit den Kolleginnen und Kollegen in die Kaffeeküche rollen kann.»

Auch für kleinere Unternehmen umsetzbar

Kleineren und mittleren Firmen fehlen unter Umständen die Ressourcen, um die Büroräumlichkeiten gleich ganz auf Hybrid Work umzustellen. Aber auch hier gibt es einige Dinge, die einfach umgesetzt werden können. «Eine erste organisatorische Massnahme ist, zunächst die Treffen je nach Bedürfnis in den einfachen Settings ‹all are remote› oder ‹all are face-to-face› abzuhalten. In einem nächsten Schritt ist es sinnvoll, einen zusätzlichen Bildschirm für eine bessere Präsenz der Teilnehmer von ausserhalb sowie eine Kamera für die Sprecher vor Ort anzuschaffen.» Auch solle man sicherstellen, dass es genügend kleine Räume oder Boxen im Büro hat, in die sich Mitarbeiter für Video-Calls zurückziehen können.

Vor lauter Büro dürfe man jedoch die Ausstattung der Leute im Home-Office nicht vernachlässigen. «Eine gute Bandbreite, ein grosser Bildschirm sowie separate Kopfhörer und Mikrofone gehören zum Mindestmass an Ausstattung», sagt Schulze. Und am besten habe man auch ein separates Arbeitszimmer zur Verfügung, dass man schliessen könne. «Gerade junge Arbeitskräfte können sich ein solches jedoch oft nicht leisten. Wichtig ist dann, zumindest temporär eine ruhige Arbeitsatmosphäre herstellen zu können.» Auch diese Aspekte gelte es für Unternehmen zu berücksichtigen, wenn sie in Zukunft vermehrt hybride Arbeitsmodelle ermöglichen oder einführen möchten.

Quelle: NZZ - Neue Zürcher Zeitung 

Rollen orientieren sich an den Stärken von Personen. Diese wählen ihre Aufgaben selbst und sie wachsen daran. Von Anne M. Schüller erfahren Sie mehr.

Menschen und künstliche Intelligenzen bewegen sich mit beeindruckendem Tempo aufeinander zu. Vor uns liegt eine Zeit, in der alles anders sein wird als jemals zuvor. Nichts ist mehr auf Jahre hinaus planbar. Permanente Umbrüche sind völlig normal. Von nun an wird man sich aufmachen müssen, ohne den genauen Weg schon zu kennen. Fest verankerte Vorgehensweisen sind dabei nur hinderlich. Das Denken und Handeln in schnellen Iterationen ist von nun an Voraussetzung für den Erfolg.

Doch in traditionellen Unternehmen besetzt man immer noch Stellen, die unmittelbar an eine Person gebunden sind. Dafür sucht man Kandidaten mit einem fest umrissenen Aufgabenpaket. „So manches Stelleninserat enthält kein Anforderungsprofil, sondern regelrechte Anforderungskataloge mit gut und gerne einem Dutzend Kriterien“, schreibt der Recruting-Kenner Jörg Buckmann. Wird die Stelle dann obsolet, weil zum Beispiel KI den Job übernimmt, hat man keine Verwendung mehr für den Stelleninhaber.

Adaptivität bei Wissen und Können ist elementar

So meldete Anfang 2019 ein großer Software-Anbieter die Entlassung von über 4000 Beschäftigten und mehr oder weniger gleichzeitig die umfängliche Suche nach Mitarbeitern mit Spezialkenntnissen auf neuen Kompetenzgebieten. Ein solches Vorgehen ist nicht nur extrem teuer, es sorgt auch für böses Blut. Ein Denken in Rollen statt Stellen, bei dem nicht Spezialisten kommen und gehen, sondern Generalisten mit hoher Lernbereitschaft stets neue Aufgaben einnehmen können, wäre besser geeignet.

Doch als Stelleninhaber hat man die Pflicht, die laut Stellenbeschreibung fest umrissenen Tätigkeiten bestmöglich abzuarbeiten. Dafür wird man bezahlt. Fertigkeiten hingegen, die der Stelleninhaber zwar besitzt, im Rahmen seiner Stelle aber nicht benötigt, gehen dem Unternehmen verloren. Wertvolles Leistungsvermögen verpufft. Heißt: Man passt den Menschen an die Stelle an – und nicht umgekehrt. So blockieren eng gefasste Stellenbeschreibungen auch die Potenzialentfaltung.

Feste Stellen fixieren die Unternehmen in Starrheit

Eine Stelle definiert überdies den dazugehörigen Zuständigkeitsbereich. Wofür man nicht zuständig ist, darum hat man sich nicht zu kümmern. „Das ist nicht Ihre Aufgabe“, hört der Stelleninhaber, wenn er sich in etwas „einmischt“, das nicht zu seiner fest umschriebenen Position gehört. Seine Hilfe wird selbst dann zurückgewiesen, wenn sie dringend notwendig wäre. „Das steht nicht in meiner Stellenbeschreibung“, heißt es hingegen, wenn man Aufgaben übernehmen soll, für die man nicht eingestellt wurde.

Das Denken in Stellen und Positionen vereitelt es ferner gar nicht so selten, dass ein Vorgesetzter einen „seiner“ Mitarbeiter in ein Projekt abgibt. Was aus sachlichen Gründen richtig wäre, scheitert am Thema Macht. Wer einen Bonus für das Erreichen von Abteilungszielen bekommt, wird „sein bestes Pferd“ keinem anderen Bereich zur Verfügung stellen, um diesen nicht zu stärken. Tja, macht man Stellen zum Spielball internen Wettbewerbs, ist das für ein Unternehmen zwar schädlich, oft aber üblich.

Rollen gewährleisten eine enorme Flexibilität

Demgegenüber arbeitet man in zeitgemäßen Organisationen zunehmend mit Rollen. Rolle und Person sind dabei voneinander getrennt. Hierdurch kann die Aufgabenverteilung viel flexibler an die sich ständig verändernden Umstände angepasst werden. Je nach Bedarf werden kurzfristig neue Rollen kreiert. Wenn kein Bedarf mehr besteht, werden diese sogleich wieder aufgelöst. Durch solch kurzfristiges Justieren verhindert man auch, dass die eine Person zu viel, und die andere zu wenig Arbeit hat.

Eine Person kann mehrere Teilrollen übernehmen und/oder in mehreren Projektteams arbeiten. Eine Rolle kann je nach Umfang auch durch mehrere Personen ausgeübt werden. Oder sie wird nur zeitweise besetzt. So können Arbeitsspitzen viel besser ausgeglichen werden. Und Kompetenzbedarfe lassen sich situativ sehr zügig decken, ohne gleich neue Mitarbeiter einstellen zu müssen. Auch Rollenwechsel oder ein interdisziplinärer Austausch sind jederzeit möglich, ohne dass Machtthemen bremsen.

Die Rolleninhaber entwickeln sich dynamisch

Der jeweilige Rolleninhaber erklärt sich verantwortlich für die Aufgabenpakete, die zu seiner Rolle gehören. Was die Rolle darf und was nicht, wird in Vereinbarungen festgelegt und öffentlich sichtbar gemacht. So kann es zum Beispiel die Rolle des Pricing Managers geben, der die Autorität hat, bei den ihm zugeordneten Produkten die Preise zu bestimmen, ohne sich Genehmigungen „von oben“ einholen zu müssen.

Rollenkonzepte orientieren sich an den Stärken einer Person. Der Rolleninhaber tut das, was er am besten kann und auch mag. Zudem kann er sein individuelles Potenzial interessenbasiert weiter ausbauen und sich in neue Bereiche hineinentwickeln. So ermöglichen Rollenkonzepte auch dem einzelnen Mitarbeiter mehr Flexibilität. Je nach Lebensphase lässt sich der Aufgabenumfang seiner Rolle erhöhen oder reduzieren.

Rolleninhaber definieren ihre Aufgaben selbst

Am besten beschreibt ein Rolleninhaber seinen Aufgabenbereich selbst. Durch die damit verbundene Selbstreflexion wird der Sinn der eigenen Arbeit im Gesamtkontext klarer und die Verbindlichkeit steigt. Zudem werden Motivation, Engagement und Produktivität zusehends verstärkt. Folgende Fragestellungen sind dazu von Belang:

Was sind meine Aufgaben und mein konkreter Beitrag für das Unternehmen?
Mit welchen Bereichen arbeite ich zum Wohl unserer Kunden zusammen?
Was brauchen die Kollegen von mir, und was brauche ich von den Kollegen?
Was behindert mich bei meiner Arbeit und wie kann ich das ändern?
Wie kann ich meine Arbeit weiter verbessern und was muss ich dazu lernen?
Hierbei listet man nur die Aspekte, die die jeweilige Rolle betreffen.

Die Rollen können pfiffige Namen bekommen

Besteht Klarheit über die einzelnen Punkte, wird die Rolle schriftlich definiert:

• Wie heißt die Rolle?
• Was ist der Sinn und Zweck dieser Rolle?
• Welches sind die Verantwortungsbereiche?
• Welche Beschränkungen gibt es (zum Beispiel Budgetrestriktionen)?

Oft wählen die Rolleninhaber für sich pfiffige Namen, etwa so: Content Magier, Customer Care Hero, Intergalactic President, Master of the IT-Universe, Head of Flow, Social-Media-Derwisch. Möchte man den Grad der Kompetenz zum Ausdruck bringen, stellt man dem ein Junior oder ein Senior voran. Elon Musk nennt sich neuerdings Technoking of Tesla, sein CFO Zach Kirkhorn ist Master of Coin. Die neuen Titel sind sogar offiziell bei der US-Börsenaufsicht eingetragen.

So kann die Rollenverteilung gut gelingen

Damit es zu einem möglichst perfekten Match zwischen Kompetenzträger und Rolle kommt, schaffen dezentrale Organisationen Rollenmärkte. Sie bestimmen also nicht, wer welchen Aufgabenkomplex übernimmt, sondern favorisieren Freiwilligkeit. „Wer will das machen?“, heißt es. Jemand meldet sich und wählt damit eine passende Rolle aus. Oder man wird vom Team für eine Rolle vorgeschlagen beziehungsweise gewählt. So ist es sehr wahrscheinlich, dass sich die jeweils kompetenteste Person durchsetzt.

Menschen wählen in solchen Fällen nur nach Beliebtheit? Weit gefehlt! Denken Sie zurück an die Schulzeit. Galt es, im Mannschaftsport zu gewinnen, hat man die Besten ins eigene Team gewählt. Je nach Sportart waren das ganz verschiedene Leute. Die Menschen haben ein ziemlich gutes Gespür dafür, wer in einer jeweiligen Situation der Richtige ist. Wichtig: Wie im Sport sollte auch im Firmenkontext ein Rolleninhaber problemlos von seiner Rolle zurücktreten können, wenn die Passung nicht mehr stimmt.

Das Buch zum Thema – auch als Hörbuch erhältlich

Anne M. Schüller, Alex T. Steffen
Die Orbit-Organisation
In 9 Schritten zum Unternehmensmodell
für die digitale Zukunft
Gabal Verlag 2019, 312 Seiten, 34,90 Euro
ISBN: 978-3869368993
Finalist beim International Book Award 2019

Über die Autorin

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Zu diesen Themen hält sie Impulsvorträge auf Tagungen, Fachkongressen und Online-Events. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Beim Business-Netzwerk Linkedin wurde sie Top-Voice 2017 und 2018. Von Xing wurde sie zum Spitzenwriter 2018 und zum Top Mind 2020 gekürt. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager und zertifizierte Orbit-Organisationsentwickler aus.

Quelle: hrjournal.de

Die Coranakrise führt aktuell zu einer massiven Transformation der Arbeitssituation von Millionen Beschäftigten in Deutschland, die Büro- oder Wissenstätigkeiten nachgehen. Zu Beginn des ersten Lockdowns im März und April 2020 wurden plötzlich Millionen von Beschäftigten angewiesen mobil von zu Hause zu arbeiten. Repräsentative Daten des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) zeigen, dass durch die Krise die Zahl der Erwerbstätigen in Deutschland im Homeoffice von 12 Prozent auf 33 Prozent gestiegen ist.

Generell besteht laut dem IFO Institut sogar ein Potenzial von fast 56 Prozent der Jobs in Deutschland, die im Homeoffice ausgeführt werden können.

Die Frage für Unternehmen und Beschäftigte ist über die aktuelle Pandemielage hinaus ist, wie nachhaltig diese Transformation der Arbeitswelt durch die Coronapandemie sein wird.

Wird es eine Veränderung der Arbeitssituation hin zu mehr Flexibilität und Mobilität geben die längerfristig anhält oder werden die meisten Beschäftigten nach dem Ende der Corona Lage wieder ins Büro zurückkehren? Erleben wir durch die Coronapandemie eine Veränderung hin zu mehr „New Work“, d.h. zu flexibleren Arbeitsarrangements, mit der Präsenzpflicht im Büro, nicht mehr als alleinigen Standard, wie bisher?

Die Konstanzer Homeoffice Studie

Aktuell führe ich mit meinem Forschungsteam an der Universität Konstanz die Konstanzer Homeoffice Studie durch, in der wir 700 Erwerbstätige befragen, die aktuell im Homeoffice arbeiten und die repräsentativ für die deutsche Erwerbsbevölkerung sind, um diese Fragen zu beantworten. Seit Beginn der Corona Pandemie im März 2020 haben wir die Studienteilnehmer an inzwischen 12 Befragungszeitpunkten befragt; zum letzten Mal zu Ende Januar 2021.

Basierend auf den ersten Studienergebnissen würde ich die These aufstellen, dass die coranabedingten Veränderungen der Arbeitswelt sehr nachhaltig sein werden. Was wir in der Studie sehen, ist, dass eine große Mehrheit der Befragten sehr zufrieden mit der neuen Arbeitssituation ist und ein hohes Engagement und Produktivität berichtet. Zusätzlich wird insbesondere auch die Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben, als besonders positiv während der Homeoffice Tätigkeit eingeschätzt.

Auch wenn das Arbeiten von zu Hause, durchaus auch Schattenseiten hat, wie eine soziale Isolierung und eine mögliche emotionale Erschöpfung, wenn man es nicht schafft seinen Arbeitstag gut zu strukturieren, dürfte es vielen Unternehmen schwerfallen nach Corona das Rad wieder komplett hin zu einer vollständigen Präsenzpflicht zurückzudrehen. Die Kultur in vielen Unternehmen, die Präsenz im Büro mit Leistung gleichsetzt, dürfte durchaus beträchtlich ins Wanken kommen und auch die Argumentation von Führungskräften, dass spezifische Bürotätigkeiten grundsätzlich nicht im Homeoffice möglich sind, dürfte schwer zu halten sein.

Beschäftige wünschen sich Hybride Arbeitsformen

Allerdings sehen wir in den Daten interessanterweise über die Zeit einen Rückgang der zeitlichen Präferenzen für das Arbeiten im Homeoffice (siehe Abbildung 1). Während zu dem Befragungszeitpunkt im Mai 2020, direkt nach dem ersten Lockdown, die höchste Zustimmung bei der persönlichen Präferenz noch bei drei Tagen Homeoffice pro Woche war, ist diese im Oktober 2020 auf zwei Tage zurück gegangen. Auch wollen deutlich weniger Befragte (-5 Prozent) komplett im Homeoffice arbeiten. Diese Daten machen deutlich, dass viele Arbeitnehmende sich eine hybride Form des Arbeitens mit einer Kombination von Präsenzarbeit und mobilen Arbeiten wünschen. In anderen Fragen der Studie sehen wir, dass die Studienteilnehmenden sowohl die Vorzüge der Präsenzarbeit für den sozialen Austausch und das kreative Zusammenarbeiten mit Kollegen und Kolleginnen schätzen, als auch die Vorteile des mobilen Arbeitens, wie mehr Ruhe und fokussiertes Arbeiten sowie den Wegfall des Pendelweges wahrnehmen.

Volle Rückkehr in Präsenzarbeit reduziert Engagement und erhöht die Erschöpfung

Zusätzlich machen unsere Daten auch deutlich, dass es der absolute falsche Weg für Unternehmen ist, bei einem Abflachen der pandemischen Situation wieder alle Mitarbeitenden in die volle Präsenzarbeit zurückzuholen. In unserer Studie konnten wir in den letzte beiden Erhebungswellen im Oktober 2020 und im Januar 2021 beobachten, dass es bei denjenigen Beschäftigten, die wieder in vollständiger Präsenzarbeit sind, einen Rückgang der Produktivität um fast 12 Prozent, im Vergleich zu denjenigen gab, die weiter mobil arbeiten können (Vgl. Abbildung 2). Gleichzeitig steigt bei dieser Gruppe, die wieder in voller Präsenz arbeitet, die gefühlte psychische Belastung auch deutlich an und liegt 5 Prozentpunkte, über der Mitarbeitendengruppe, die weiterhin mobil arbeiten darf.

Diese Zahlen zeigen eindrücklich, dass durch eine Rückkehr zur Präsenzarbeit, die Gefahr besteht, dass die Leistungsfähigkeit einzelner Mitarbeiter und der ganzen Organisation leidet, und auch Stress und Belastung gesteigert werden.

Ausblick – Warum mobiles Arbeiten auch nach Corona bleiben wird

Auf Basis unserer Studienergebnissen lässt sich klar prognostizieren, dass sich mobiles Arbeiten auch nach der Corona Krise mit hoher Wahrscheinlichkeit mit einer deutlich erhöhten Quote fortgesetzt werden, wird, als zuvor. Zentrale Gründe hierfür wurden auch gerade nochmals in einer Studie aus Stanford beschrieben wurden. Erstens wurden Trägheit und langjährige Widerstände in Organisationen gegen mobiles Arbeiten, durch die dynamische Veränderung durch Corona mit einem Schlag überwunden. Zweitens haben sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer:innen Investitionen in das mobile Arbeiten getätigt, zu, Beispiel in Form von IT-Infrastruktur getätigt, die Anreize für eine Fortsetzung geben. Drittens wurde das mobile Arbeiten von dem Stigma befreit, dass dies nur Teilzeitbeschäftigte oder weniger leistungsfähig Arbeitnehmer:innen machen können. Zusätzlich ist es möglich, dass Mitarbeitende auch Maßnahmen der sozialen Distanz beim Arbeiten, zum Beispiel zum Infektionsschutz während der Grippesaison weiter aufrechterhalten werden. Fünftens werden technologische Innovationen für ein effektives mobiles Arbeiten weiter zunehmen. So hat sich bis zum Juni 2020 schon die Zahl der Patente, die explizit das Wort Homeoffice erwähnen in den USA im Vergleich zum Vorjahr verdoppelt. Schließlich dürfte mobiles Arbeiten auch ein zentraler Faktor für die Arbeitgeberattraktivität werden, der besonders von jungen auf dem Arbeitsmarkt begehrten Beweber:innen stark nachgefragt werden wird.

Über den Autor

Professor Florian Kunze leitet den Lehrstuhl für Organisational Studies und das Future of Work Lab Konstanz an der Universität Konstanz. Er ist einer der führenden wissenschaftlichen Experten zu den Themen Generationenmanagement, erfolgreiche Führung, Personalmanagement, Digitalisierung in der Arbeitswelt und erfolgreiches Arbeiten im Homeoffice sowie mobiles Arbeiten. Zuvor hat er an renommierten internationalen Universitäten wie der Universität St. Gallen und der University of California Los Angeles (UCLA) geforscht und gelehrt. Er hat mehr als 70 Publikationen veröffentlicht. Diese wurden wiederholt in renommierten Medien wie der Wirtschaftswoche, dem Economist, der Financial Times, Forbes und dem Wall Street Journal aufgegriffen. Neben seiner wissenschaftlichen Tätigkeit berät Professor Florian Kunze regelmäßig Firmen (von KMUs bis zu Dax Konzernen) zu effektiven Ansätzen für zukunftsorientiertes Führungsverhalten und Personalmanagement.

Quelle: ZukunftderArbeit

 

Die Anzahl an Unternehmen, die Telearbeit, mobiles Arbeiten, Home Office etc. anbieten und die Zahl an Mitarbeitenden, die dieses Angebot wahrnehmen, steigen seit Jahren kontinuierlich an. Durch die Coronavirus-Pandemie wird dieser Trend weiter beschleunigt. Doch wie wird die Arbeitswelt nach der Pandemie aussehen? Um diese Frage im Bezug auf den Arbeitsort zu beantworten, entwickelte ich im Rahmen meiner Masterarbeit drei Szenarien zu unterschiedlichen Ausprägungen des Home Office-Trends. Darin werden dessen langfristige Auswirkungen auf die Flächenplanung von Unternehmen, das zukünftige Bild von deutschen Städten, sowie die Nachhaltigkeit und Mobilität dargestellt.

Die Szenarien stützen sich auf Befragungen von Experten aus Wirtschaft und Forschung und werden im Folgenden vorgestellt.

Szenario 1: Least Change Szenario

Das erste Zukunftsszenario beschreibt eine Entwicklung, in der wenig Veränderung zum derzeitigen Stand beziehungsweise zum Stand vor der Pandemie eintreten wird.

Unternehmen fokussieren sich auf das Arbeiten vor Ort im Büro und setzen kaum auf Telearbeit oder Home Office. Diese Entwicklung geht darauf zurück, dass während der Pandemie die Nachteile des Home Office zu starken Einbußen in Produktivität, Innovation und Effizienz geführt haben. Es wird kein Recht-auf-Home-Office-Gesetz erlassen, der digitale Ausbau geht nur schleppend voran. Die Wirtschaftslage ist aufgrund der Pandemie stark geschwächt und Unternehmen investieren nur zaghaft. Daher nehmen die Unternehmen kaum Umstrukturierungen vor und bauen keine Büroflächen um.

Aufgrund der Wirtschaftskrise tritt nach der Coronavirus-Pandemie ein Büroleerstand auf, da Unternehmen Insolvenz anmelden. Trotzdem stehen attraktive Immobilien nicht leer. Deswegen tritt kein überproportionaler Leerstand ein, sondern die vorherrschende Platzenge in den Innenstädten Deutschlands geht zurück. Das Stadtbild verändert sich nur unwesentlich. Unattraktive Standorte scheiden aus dem Markt aus.

Insgesamt entwickelt sich die Leerstandsquote hin zu einem gesundem, natürlichem Niveau.

Die Infrastruktur in der Innenstadt und rund um Büroparks wird nicht zurückgebaut, da Kosten und Nutzen in keinem angemessenem Verhältnis zu einander stehen. Außerdem fahren die Mitarbeitenden wieder verstärkt zur Arbeit und der Pendlerverkehr wird nicht entlastet. Andererseits findet keine zusätzliche Belastung des Pendlerverkehrs statt. Dies wird darauf zurück geschlossen, dass sich die Zahl der Arbeitnehmer reduziert ausgelöst durch Arbeitslosigkeit und Vergreisung. Umweltschutzgesetze zum Pendlerverkehr werden aufgrund der angespannten Wirtschaftslage nicht erlassen. Zudem verfallen die Menschen in alte Mobilitätsmuster und nutzen vermehrt eigene Fahrzeuge und weniger ÖPNV.

Szenario 2: Trend-Szenario

Das zweite Szenario beschreibt eine Entwicklung, bei der Home Office und Telearbeit nach der Pandemie umfassend in den Unternehmensalltag in Form von hybridem Arbeiten etabliert werden. Hybrides Arbeiten wird auch alternierende Telearbeit genannt und ist die Mischung aus Arbeiten im Büro, unterwegs oder zuhause, je nach Anforderung (Frodl, 1998).

Während der Coronavirus-Pandemie erkannten Unternehmen, welche Vorteile und welche Nachteile das Arbeiten im Home Office birgt. Sie erwarten beim Einführen eines hybriden Modells Synergieeffekte aus Präsenz- und Remote-Arbeit. Die Unternehmen führen Regelungen ein, die 40% bis 60% Home Office bzw. Telearbeit bei Büroarbeitern pro Woche ermöglichen und setzen auf eine hohe Flexibilität und Eigenverantwortung bei den Arbeitnehmern. Die Wirtschaftslage ist stabil und hat sich nach der pandemiebedingten Wirtschaftskrise erholt. Unternehmen sind daher dazu bereit, Investitionen zu tätigen. Die Digitalisierung führt zu neuen Technologien und Innovationen, sodass das (Zusammen-)Arbeiten überall und problemlos funktioniert. Ein Recht-auf-Home-Office-Gesetz wurde eingeführt, welches die beschriebene Entwicklung zusätzlich beschleunigt.

Aufgrund dieser Trends verändern Unternehmen ihre Flächenplanung. Desk-Sharing wird aufgrund von Effizienzsteigerung vermehrt eingesetzt und daher fallen Einzelarbeitsplätze und -büros weg. Auf der anderen Seite wird mehr Fläche für Kollaboration, Begegnung und Kreativität genutzt. Dadurch wird ein Teil der Flächenreduzierung ausgeglichen beziehungsweise anderweitig verwendet. Bei der Standortwahl werden kleinere Standorte gewählt, die für die Mitarbeiter attraktiver sind (z.B. durch die Lage oder Ausstattung). Zudem setzen Unternehmen vermehrt auf Satellite-Offices in Vororten, bei denen kleine Büros in Außenstädten angemietet werden (Rohrig, 2020). So werden Metropolen entlastet und die Strukturen der Unternehmen dezentraler.

Ein Büroleerstand wird nur in geringem Maße eintreten. Dabei sind vor allem veraltete und unattraktive Immobilien betroffen. Das Stadtbild verändert sich, da Büroimmobilien qualitativ aufgewertet werden, um sie für die Mitarbeiter attraktiver zu gestalten. Es tritt eine Stadtflucht auf das Land ein, da Mitarbeitende seltener zur Arbeit fahren und das Leben auf dem Land Vorteile wie beispielsweise die Nähe zu Natur bietet.

Durch den Fortschritt der Digitalisierung gibt es keine Schwierigkeiten in ländlichen Regionen beim Arbeiten von zuhause. Durch diese Entwicklung entspannt sich der Wohnungsmarkt in der Stadt und die Steigerung der Mietpreise wird ausgebremst.

Durch das Etablieren des hybriden Arbeitens fällt ein Teil der sekundären Infrastruktur (z.B. Restaurants) rund um Büroparks weg, da diese nicht mehr in großem Ausmaß benötigt wird. Dienstleister verschwinden fast komplett aus den Büroparks und lassen sich stattdessen in anderen Stadtteilen nieder. Aufgrund der stärkeren Ausrichtung auf Kollaboration und Zusammenarbeit im Büro gibt es mehr Infrastruktur, die sich der Betreuung der Teams widmet wie zum Beispiel Catering, Events oder Team Activities.

Der Pendlerverkehr wird in mittleren Ausmaße durch den Wegfall von Arbeitswegen, entzerrte Ballungsgebiete und dem Ausbau des ÖPNVs entlastet. Trotzdem kommt es zu einem Rebound-Effekt, da Mitarbeitende längere Strecken in Kauf nehmen, die nicht so häufig gefahren werden müssen und so in Summe die zurückgelegten Wege höher sind als vor der Pandemie. Zudem lässt sich eine Verschiebung der Mobilitäts- und Verkehrsströme erkennen. So nimmt der Nahstadtverkehr zu, der Zwischenstadtverkehr nimmt jedoch ab.

Durch das hybride und flexible Arbeiten gibt es keine Stoßzeiten mit starkem Verkehr, sondern der Verkehr ist gleichmäßig dicht.

Szenario 3: Most Change-Szenario

Das dritte Szenario beschreibt eine Entwicklung, bei der Telearbeit und Home Office in den Büroberufen in Unternehmen weitverbreitet ist.

Unternehmen entscheiden sich für diese Art der Arbeit aufgrund von positiven Erfahrungen während der Pandemie wie zum Beispiel Kosteneinsparungen. Zudem wird ein Home Office-Gesetz eingeführt, welches diese Entwicklung beschleunigt. Die Wirtschaft erholt sich langsam von der Krise, die durch die Pandemie ausgelöst wurde. Jedoch müssen weiterhin Kosten eingespart werden und Investitionen werden nur scheu getätigt. Der digitale Wandel wird stark beschleunigt, sodass es keine technischen Schranken für das Home Office gibt.

Aufgrund dieser Entwicklungen passen die Unternehmen ihre Langzeitstrategien für die Flächenplanung an und bauen Büroflächen teilweise komplett ab. Die übrigen Flächen werden zu Desk-Sharing-Flächen umgebaut. Aufgrund der Zunahme an Telearbeit tritt ein überproportionaler Leerstand ein, der vor allem unattraktive Lagen wie beispielsweise strukturschwache Regionen betrifft, jedoch auch in attraktiven Lagen spürbar ist.

Dies hat Auswirkungen auf das Stadtbild. Durch den überproportionalen Leerstand werden Büroimmobilien umgenutzt. Leere Immobilien werden je nach Lage, Grundriss und Spezifizierung zu Wohnungen, Studenten – und Alterswohnheimen, Lagerräumen, Freizeit-, Bildungs- oder Kultureinrichtungen umgebaut. Immobilien, die nicht umgenutzt werden können, werden abgerissen. Diese freien Flächen werden beispielsweise zu Parks umgestaltet. Aufgrund von Mietkostenvorteilen und der Nähe zur Natur ziehen Mitarbeitende von der Stadt auf das Land.

Zudem setzen Unternehmen vereinzelt auf Satellite-Offices in Außen- und Kleinstädten. Es findet eine Entlastung der Metropolen statt.

Ebenso lässt sich erkennen, dass die Wohnungen größer werden, da ein zusätzliches Zimmer als Arbeitszimmer eingerichtet wird. Die Infrastruktur rund um Büroparks wird stark reduziert, da es nur noch einen Bruchteil von Konsumenten dort gibt. Dazu gehört, dass sekundäre (z.B. Imbiss) und tertiäre (z.B. Friseur) Wirtschaftsstrukturen komplett aus Büroparks verschwinden und stattdessen vermehrt in Wohngebiete ziehen.

Aufgrund des Wegfalls vom Großteil der Büroarbeiter aus dem täglichen Pendlerverkehr und aufgrund des Ausbaus von ÖPNV wird der Pendlerverkehr entlastet. Jedoch kommt es teilweise zu einem Rebound-Effekt, da Geschäftsreisen aufgrund von z.B. Team-Events und Kundenbesuchen zunehmen. Der überregionale Verkehr nimmt mittel- bis langfristig aufgrund der Bevölkerungsvergreisung und der Zunahme der Telearbeit ab. Die Mobilitätsströme verschieben sich hin zu einer Mischung zwischen komplett leeren Straßen und überfüllten Stoßzeiten, in denen Arbeitnehmer, bei denen Telearbeit nicht möglich ist, pendeln.

Zudem nimmt der Nahstadtverkehr insgesamt zu, der Zwischenstadtverkehr nimmt jedoch ab.

Fazit zu den Szenarien

Eine Einschätzung zur Wahrscheinlichkeit des Eintretens der unterschiedlichen Szenarien kann nicht quantifiziert werden. Aus den Interviews mit Experten geht jedoch hervor, dass eine Entwicklung zum hybriden Modell, wie es das Trend-Szenario beschreibt, als am plausibelsten einzuschätzen ist.

Autorin

Katharina Cox-Nowak ist Business Change Analyst bei FIS

Literatur

Frodl, Andreas (1998): Durch Telearbeit zum virtuellen Unternehmen, in: Personal, 50(9), S. 420
Rohrig, Daniel (2020): Das ist typisch für das Ende eines Zyklus, in: Immobilien Zeitung, Nr. 41, vom 08.10.2020, S. 5

Quelle: ZukunftderArbeit

Angebote für mobiles und flexibles Arbeiten an gemeinschaftlich genutzten Orten gibt es in Ballungsgebieten schon länger. Eine Trendstudie in unserem Auftrag hat nun erstmals die Situation von Coworking im ländlichen Raum betrachtet. Demnach kann die neue Arbeitsform wichtige Impulse für die wirtschaftliche Wiederbelebung strukturschwacher Regionen geben.

Der verlassene Bäckerladen wird zur digitalen Kreativwerkstatt, die Streuobstwiese zur Stellfläche für mobile Arbeitsräume aus Containern: In den vergangenen Jahren sind in Deutschland immer mehr Coworking-Angebote im ländlichen Raum entstanden. Diese neue Form einer flexiblen und mobilen Berufsausübung in gemeinschaftlich genutzten Räumen besitzt viel Potenzial für die nachhaltige Belebung strukturschwacher Regionen. Dies geht aus der heute vorgestellten Trendstudie "Coworking im ländlichen Raum" hervor, die erstmals ein genaueres Bild des Coworking-Phänomens jenseits der urbanen Ballungsräume zeichnet. Die CoWorkLand Genossenschaft sowie das Netzwerk Zukunftsorte haben in userem Auftrag über 200 Tiefeninterviews mit Nutzer:innen sowie Gründer:innen von Coworking-Orten bundesweit geführt. Die darin geschilderten Erfahrungen zeigen allerdings auch, dass Coworking auf dem Land stark von den technischen Gegebenheiten und der sozialen Vernetzung der Gründer:innen abhängt.

"Der ländliche Raum wird oft als rückständig und abgehängt bewertet. Die Fallbeispiele in unserer Studie zeigen jedoch: Die Zukunft der Arbeit hat auf dem Land schon begonnen." (Alexandra Schmied, Expertin für Corporate Social Responsibility bei der Bertelsmann Stiftung)

Schmied weiter: "Coworking gibt Menschen die Möglichkeit, wohnortnah gut ausgestattete Arbeitsplätze zu nutzen, ohne täglich weite Pendelstrecken auf sich zu nehmen. Ländliche Regionen, die unter Abwanderung und Überalterung leiden, lassen sich durch den Zuzug junger Familien und die Modernisierung der Infrastruktur neu beleben. Unternehmen profitieren von einem größeren Einzugsgebiet für Fachkräfte. Nicht zuletzt kann Coworking eine Triebkraft für den Wandel hin zu einer nachhaltigen, klimafreundlichen und modernen Wirtschaftswelt sein."

Breite Zielgruppe und große Integrationskraft

Nicht erst seit Ausbruch der Corona-Pandemie hat das Landleben wieder an Attraktivität gewonnen: Umfragen zufolge würde eine Mehrheit der Deutschen lieber im Grünen als in der Großstadt wohnen. Wie aus den für diese Studie geführten Interviews hervorgeht, versprechen Coworking-Angebote eine bessere Vereinbarkeit von Berufsausübung und Wohnortwunsch. Ihr Potenzial für den ländlichen Raum zeigt sich in der vielfältigen Kundschaft. Unter den Nutzer:innen von Coworking auf dem Land finden sich viele Menschen im Angestelltenverhältnis, in unterschiedlichen Berufsbildern, ohne akademischen Schulabschluss und mit einer breiten Altersstruktur.

"Coworking auf dem Land hat eine sehr viel breitere Zielgruppe und größere Integrationskraft als in der Stadt. Es wird von all jenen nachgefragt, die ein Bedürfnis nach Gemeinschaft haben und sich ihren Arbeitsort frei auswählen können." (Ulrich Bähr, Geschäftsführer von CoWorkLand)

Zwar zieht es auch hier Angehörige der Kreativ-, Digital- und IT-Wirtschaft – und damit die ursprüngliche Kernzielgruppe des Coworking – verstärkt ins Grüne. Doch die Coworker:innen in ländlichen Gebieten bilden ein weit gefächertes gesellschaftliches Spektrum ab, das auch Handwerker:innen, Wissenschaftler:innen, Berater:innen und Lehrer:innen umfasst. Auch die Anbieterseite zeichnet sich durch Vielfalt aus. Das zeigt der Blick auf die unterschiedlichen Orte und damit Geschäftsmodelle. Coworking-Einrichtungen finden sich beispielsweise an beliebten Pendlerrouten, auf abgelegenen Landgütern, leerstehenden Ladenlokalen in einer Kleinstadt, inmitten beliebter Urlaubsregionen oder auf einem Bauernhof am Dorfrand. "Wir sind davon überzeugt, dass Coworking auf dem Land das Zeug zum Massenphänomen hat und für einen wirksamen Strukturwandel sorgen kann – vor allem, wenn sich auch festangestellte Pendler:innen zunehmend für Coworking gewinnen lassen. In dieser Zielgruppe liegt noch großes und fast unberührtes Potenzial", erläutert Bähr.

Lokale Netzwerke sind wichtiger Erfolgsfaktor

Allerdings zeigt die Studie, dass die Entwicklung eines tragfähigen Geschäftsmodells eine große Herausforderung bei der Errichtung eines Coworking-Spaces auf dem Land darstellt. Anders als in den Ballungsgebieten, ist daher das Agieren in lokalen Netzwerken aus Sicht vieler Befragter ein wichtiger Erfolgsfaktor – zumal es im ländlichen Raum noch keinen entwickelten Markt für die neuen Angebote gibt. "Damit sich die positiven Effekte des Coworking entfalten können, ist es notwendig, die besonderen Bedarfe dieser neuen 'Landarbeiterschaft' zu berücksichtigen. Zudem brauchen die netzwerkorientierten Gründer:innen die notwendige Unterstützung aber auch den Freiraum, um ihre andersartigen, jenseits der Metropolen funktionierenden Geschäftsmodelle umzusetzen", sagt Schmied. "Kommunalpolitik sowie die ortsansässige Wirtschaft oder Vereine können für die ländliche Coworking-Szene wichtige Netzwerkpartner sein und hier Starthilfe geben", schlägt Bähr vor.

Coworking-Schub durch Corona

Im Zuge der Bekämpfung des Coronavirus haben sich viele berufliche Tätigkeiten vom Büro an alternative Arbeitsorte verlagert. Dieser Trend dürfte dem Coworking im ländlichen Raum zusätzlichen Auftrieb verleihen, wie die im Frühjahr während des Ausbruchs der Pandemie geführten Interviews nahe legen. Demnach haben sich Abstandsregeln und Kontaktverbote kurzfristig zwar als Belastung für das auf Gemeinsamkeit ausgerichtete Arbeitsmodell erwiesen. Auf längere Sicht betrachtet, haben die Corona-Erfahrungen aus Sicht vieler Befragter allerdings unter Beweis gestellt, dass das Arbeiten an einem anderen Ort als dem Büro in vielen Berufsfeldern funktioniert und sich Präsenzzeiten und damit auch das Pendeln reduzieren lassen.

Die Befragungen der Coworking-Gründer:innen und -Nutzer:innen unterstreichen, dass Angebote zum mobilen Arbeiten im ländlichen Raum gegenüber dem Homeoffice große Vorteile mit sich bringen. So fehlen bei der Arbeit in den eigenen vier Wänden häufig die sozialen Kontakte und klare Abgrenzungen von beruflichen und privaten Aktivitäten. Auch Ablenkungen durch andere Haushalts- oder Familienmitglieder treten im Coworking-Space seltener auf. Nicht zuletzt ist dort in der Regel eine bessere technische Infrastruktur vorhanden. "Mobiles Arbeiten kommt den Bedürfnissen vieler Angestellter deutlich mehr entgegen als der bloße Umzug ins Homeoffice. Arbeitgeber:innen, Tarifpartner:innen sowie der Gesetzgeber sollten daher Rahmenbedingungen schaffen, die eine Verlagerung der Tätigkeiten an neue, alternative Arbeitsorte begünstigen", empfiehlt Bähr.

Über die Autorin

Frau Dr. Alexandra Schmied ist Senior Projekt Managerin bei der Bertelsmann Stiftung. 

Quelle: Bertelsmann Stiftung

Digitalisierung und New Work verändern die Arbeitswelt und damit auch die Anforderungen daran, was Beschäftigte können müssen. Das schürt Unsicherheit: Was kommt auf mich zu? Welche Kompetenzen brauche ich, um beschäftigungsfähig zu bleiben?

Unternehmen in der digitalen Transformation sind gefordert, sich mit rasantem Tempo zu wandeln. Neue Geschäftsmodelle, Strukturen, Prozesse und Arbeitskulturen werden erfunden und umgesetzt. Klare Hierarchien und feste Aufgaben entfallen. Individuelle Kundenwünsche erfordern flexible und agile Herangehensweisen. Um in der digitalen Arbeitswelt zu bestehen, genügt es längst nicht mehr, dass Beschäftigte fachlich gut ausgebildet sind. Es braucht überfachliche oder persönliche Kompetenzen. Sie beschreiben die Fähigkeit, selbstverantwortlich, motiviert und zielorientiert zu handeln. Dazu zählen zum Beispiel Lern- und Veränderungsbereitschaft oder die Eignung, mit Schnelligkeit und Komplexität umgehen zu können. 

Die Arbeitswelt 4.0 setzt auf Teams, die sie gestalten. Sie organisieren sich selbst, arbeiten mobil, flexibel und eigenverantwortlich. Sie erhalten mehr Möglichkeiten für Selbstbestimmung und individuelle Gestaltungsspielräume. Das macht ständige Abstimmungsprozesse im Team, aber auch mit Kunden notwendig; respektvoll, wertschätzend, auf Augenhöhe. Mehr denn je kommt es in der digitalen Arbeitswelt auf die Menschen im Unternehmen an, auf ihre Talente, ihre Eignung und ihr Engagement. Es geht vor allem darum, sich in neuen Situationen leichter zurechtzufinden sowie Probleme in einer zunehmend komplexen (Arbeits-)Welt besser analysieren und lösen zu können.

Für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen ist die Verknüpfung von technologischen Kenntnissen, digitalem Grundwissen und überfachlichen Fähigkeiten zentral. Investitionen in die Qualifizierung des Personals können in Zeiten zunehmenden Wettbewerbs und Innovationsdrucks erfolgsentscheidend sein.

Auf diese Fähigkeiten kommt es an

Abstraktions- und Analysefähigkeit

Zusammenhänge schnell erfassen, mögliche Ursachen und Konsequenzen evaluieren können: Wer zur Analyse fähig ist, verhilft Unternehmen bei der Auswahl, Konzeption und Realisierung von sinnvollen Lösungsstrategien. Analytisch denkende Mitarbeitende schaffen es, Konsequenzen aus ihrer Betrachtung abzuleiten, und verfügen so über ein weitreichendes Beurteilungsvermögen. Sie scheuen sich nicht, auf Basis ihrer Erkenntnisse Entscheidungen zu treffen. Auch beim Umgang mit Daten – längst ein wichtiger erfolgskritischer Faktor für Unternehmen – sind Mitarbeitende mit den entsprechenden Fähigkeiten gefragt. Sie schaffen es, Wesentliches von Unwesentlichem zu trennen und große Datenmengen mit entsprechenden Methoden auszuwerten.

Ambiguitätstoleranz

Sie beschreibt, inwieweit Menschen Unsicherheiten oder widersprüchliche Aussagen und Handlungen ertragen, ohne darauf aggressiv oder mit Schwarz-Weiß-Denken zu reagieren. In
Veränderungsprozessen zählt Ambiguitätstoleranz als wichtige Voraussetzung, um die für einen organisationalen Wandel typischen Mehrdeutigkeiten und Widersprüchlichkeiten wahrzunehmen, auszuhalten und zu bewerten.

Eigeninitiative

Von sich aus und aus eigenem Antrieb etwas auf die Beine stellen, sich selbst motivieren können, sich freiwillig engagieren und sich Aufgaben suchen oder eine Idee realisieren: Das beschreibt die Fähigkeit der Eigeninitiative. Menschen mit dieser Kompetenz nehmen sich regelmäßig Zeit, sich selbst und ihr Können im Hinblick auf aktuelle und zukünftige Herausforderungen einzuschätzen, über ihr Fachgebiet hinauszublicken und sich Ziele für ihr weiteres berufliches Leben zu setzen. Eigeninitiative und -verantwortung lassen sich nur in einer positiven Vertrauenskultur übernehmen – und nur dann, wenn die Führungskraft den Vertrauensvorsprung gewährt. Mut zum Experimentieren ist möglich, wenn eine Feedback- und keine Fehlerkultur vorliegt und Scheitern ausdrücklich erlaubt ist.

Kommunikationsfähigkeit

Grundkenntnisse der Kommunikation wie aktives Zuhören, das Vier-Ohren-Modell oder vielfältige Gesprächstechniken erleichtern die zunehmende Interaktion im beruflichen Alltag: den Dialog zwischen Menschen zu fördern, sich verständlich auszudrücken, Rückmeldungen in angemessener Form zu geben, komplexe Sachverhalte strukturiert darzustellen sowie abwägend und schlüssig zu argumentieren. Durch die internetbasierte Vernetzung und den Einsatz moderner Kommunikationstools hat sich das Kommunikationsverhalten stark verändert. Mitarbeitende benötigen Kompetenzen, um auch im virtuellen Raum erfolgreich mit Kollegen und Kolleginnen zusammenzuarbeiten und sowohl verbale als auch nonverbale Botschaften richtig zu interpretieren.

Konfliktfähigkeit

Ohne sie geht’s nicht. Konflikte treten überall da auf, wo Menschen mit unterschiedlichen Interessen, Meinungen und Charakteren aufeinandertreffen. Sie begleiten uns lebenslang und bieten – positiv betrachtet – Chancen, denn sie ermöglichen Veränderung. In Change-Prozessen sind sie ein natürlicher Begleiter. Für einen erfolgreichen Wandel ist es hilfreich, Konflikte konstruktiv austragen zu können, unterschiedliche Positionen nachzuvollziehen und zu erläutern, zwischen Menschen zu vermitteln und Kompromissbereitschaft zu entwickeln.

Kooperations- und Teamfähigkeit

Die Einstellung macht’s: Wer Beziehungen zu anderen Personen aktiv aufbauen und pflegen kann, ist in der Lage, mit anderen zu kooperieren und sich in ein Team einzufügen. Teamfähigkeit bedeutet jedoch auch, eigene Fähigkeiten und Kenntnisse zum Erreichen der Teamziele konstruktiv einzusetzen, gemeinsam mit anderen Aufgaben bearbeiten und lösen zu können sowie Mitverantwortung für die Gemeinschaft zu übernehmen. Sie beinhaltet einerseits die Gabe, sich selbst zurückzunehmen, andererseits, klar seine Meinung zu sagen sowie Mitsprache- und Mitgestaltungsrechte wahrzunehmen.

Lernkompetenz

Lernen ist mehr als das Downloaden von Inhalten: aufgeschlossen sein gegenüber Neuem, sich Wissen und Fähigkeiten in angemessener Zeit aneignen, sich selbstständig in neue Themen und schwierige Aufgaben einarbeiten. Wer zielführend lernen will, ist in der Lage, seinen eigenen Lernbedarf einzuschätzen, die passenden Angebote auszuwählen und den Lernprozess selbst zu organisieren. Dazu gehört auch, zu erkennen, wann man selbst nicht weiterkommt und sich Hilfe holen muss. Menschen mit Lernkompetenz tragen das Gelernte ins Unternehmen bzw. ins Netzwerk und entwickeln es dort kollaborativ weiter. Sie können konkrete Aufgabenstellungen, für die es keinen vorgefertigten Lösungsansatz gibt, durch einen strukturierten Ansatz und Urteilskraft lösen.

Resilienz

Wenn eine Veränderungssituation überfordert, ist Resilienz gefragt. Hierbei handelt es sich um die psychische Widerstandsfähigkeit, die es Menschen in Krisen ermöglicht, schwierige Bedingungen und neue Herausforderungen erfolgreich zu meistern. Resilienz hilft, mit persönlichen Rückschlägen besser umgehen zu können und auf einem leistungsfähigen Niveau zu bleiben.

Selbstmanagement

„Ich kann nicht. Ich darf nicht. Ich muss. Ich soll.“ Diese passiven Formulierungen führen dazu, dass Menschen das Gefühl haben, für andere zu leben und nicht für sich selbst. In der Arbeitswelt 4.0 ist Selbstmanagement das A und O: sich klarmachen, dass man zum Unternehmer in eigener Sache wird. Durch den zunehmenden Einsatz webbasierter Tools, virtueller Kooperationen und mobiler Arbeitsformen entstehen neue Möglichkeiten, mobil und flexibel zu arbeiten. Um den neu entstandenen Gestaltungsspielraum effektiv nutzen und das vorgegebene Pensum erfüllen zu können, sind Selbstorganisationskompetenzen unerlässlich. Das heißt, Beteiligte arbeiten eigenständig und aus eigenem Antrieb im Sinne eines Projekts oder einer Organisation, zielgerichtet, zügig und ohne Ablenkung. Dazu gehören ein vertrauter Umgang mit Planungstools ebenso wie ein effizientes Zeitmanagement.

Veränderungsbereitschaft

Neugierde, also die Lust auf neues Wissen, die Freude an der Suche nach Lösungen, sind Grundvoraussetzungen für Veränderungsbereitschaft. Eine andere ist Optimismus: Menschen mit dieser Haltung rechnen eher mit positiven Ereignissen und einem guten Ausgang. Optimismus hilft, dass durch Veränderungen ausgelöster Stress besser bewältigt wird. Auch Spontaneität, Frustrations- und Ambiguitätstoleranz fördern die Fähigkeit, Veränderungen anzunehmen und umzusetzen. Denn oft sind Probleme nicht schnell gelöst und Erfolge nicht sofort sichtbar.

Über die Autorin
Annette Vorpahl ist Supervisorin und Coach in Bad Homburg. Die Kompetenzentwicklung für die Arbeitswelt 4.0 zählt zu ihren Arbeitsschwerpunkten.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Die Berliner Kommunikationsberatung Wigwam ist eine ganz besondere Agentur: Sie firmieren als Genossenschaft und sind noch dazu selbstorganisiert. Und der Weg dorthin war eine Reise – denn gegründet wurde Wigwam zuerst als GmbH. Doch durch den Weggang von zwei von drei Geschäftsführern auf einmal entstand vor fünf Jahren ein Vakuum. Die Arbeitskultur im Wigwam und das Modell der GmbH – das passte irgendwie nicht mehr so richtig zusammen.

Maximierung oder Genügsamkeit?

Denn eine GmbH verfolgt das Prinzip der Gewinnmaximierung, bei Wigwam geht es eher um eine Profitgenügsamkeit – Umsatz ja, aber vor allem so viel, dass es reicht, um sich die Gehälter auszuzahlen. Der Daseinszweck von Wigwam liegt woanders: „Wir glauben, dass man mit Kommunikation viel bewirken kann und dafür gibt es viele Themen, an denen wir mitwirken können, mit unseren Mitstreitern, mit unseren Kunden“, sagt Eugen Friesen. Er ist seit sechs Jahren bei Wigwam als ist Kampagnen- und Strategieberater und war außerdem auch drei Jahre lang Mitglied des Vorstands. Seine Kollegin Wera Stein ist ebenfalls seit sechs Jahren bei Wigwam und macht für die Kunden vor allem Webkonzeption, also die Strukturierung und Architektur von Webseiten. Im ersten Jahr der Genossenschaftsgründung hatte sie außerdem den Vorsitz im Aufsichtsrat inne.

In den vergangenen vier Jahren ist es dem Wigwam-Team in der Arbeit in und an der Genossenschaft gelungen, Personen von Rollen zu entkoppeln – nicht zuletzt dadurch, dass sie durchwechseln und die verschiedenen Positionen immer wieder neu durch Wahlen besetzen. „Für mich macht es einen sehr großen Unterschied, ob ich im Teamaufgaben übernehme als Aufsichtsrat oder ‚nur‘ als Team-Mitglied“, sagt Stein. Der Clou an ihrem Wechselmodel ist aber, dass man das Wissen aus der Rolle mitnehme, wenn man rotiert. „Das hat unglaublich viel Wertschätzung füreinander geschaffen!“, sagt sie.

Für sie steht die Erkenntnis:

"Eine Genossenschaft ist nicht per se gut oder schlecht, sondern es geht darum, warum man es so macht und wie man die Formate füllt – und welche Rolle der Mensch einnimmt."

Bei Wigwam haben sie ihn ganz bewusst in den Mittelpunkt gestellt.

Im Gespräch berichten beide, wie die genossenschaftlich organisierte Zusammenarbeit funktioniert und welche Formate sie sich gegeben haben: Von der montäglichen Projektrunde über den „Wertschätzungs-Wednesday“ bis hin zum wöchentlichen Projektlauf. Friesen und Stein machen auch die verschiedenen Ebenen auf und berichten, wie ihre Arbeit im Alltag funktioniert und wie sie die genossenschaftliche Ebene mit Projektarbeit und mit Elementen aus dem Scrum und der Agilen Arbeit verweben.

Das Gespräch führte ​Inga Höltmann, Journalistin und Expertin für die Themen Kulturwandel, Neue Arbeit und moderne Führung, und Gründerin der Accelerate Academy, einer Plattform für Neue Arbeit und Neues Lernen, um Unternehmen in ihrer Transformation zu unterstützen.

Quelle: ZukunftderArbeit

Die meisten Arbeitnehmer bekommen monatlich dasselbe Gehalt. Abhängig von ihrer Leistung dürfen sich manche noch über eine Provision freuen – am Unternehmenserfolg finanziell beteiligt sind aber nur wenige. Und stimmrechtlich beteiligt? Da muss man schon sehr lange suchen … Dabei spricht einiges dafür, Mitarbeiterbeteiligungen einzusetzen. Ein Gesellschaftsrechtler erklärt uns die Vor- und Nachteile.

Die Idee hinter Mitarbeiterbeteiligungen klingt simpel: Je erfolgreicher das Unternehmen ist, bei dem ich angestellt bin, umso mehr verdiene ich. Entsprechend engagiert bin ich, gute Arbeit zu leisten und mich einzubringen. Wenn ich dann auch noch bei strategischen Entscheidungen mitstimmen darf, steigen Motivation und Mitarbeiterbindung ins Unermessliche … So weit die Theorie. Dass es in der Praxis nicht ganz so einfach ist, erklärt uns Konrad Bechler, Fachanwalt für Gesellschaftsrecht, im Interview.

Warum Mitarbeiterbeteiligungen selten sind

Mitarbeiterbeteiligungen sind nicht sehr verbreitet. Warum ist das so?

Konrad Bechler: Dazu muss man sich fragen: Warum sollen Mitarbeiter denn beteiligt werden? Je nachdem, was die Ziele eines Unternehmens sind, ist eine Mitarbeiterbeteiligung mehr oder weniger interessant. Ich denke, um das voll zu verstehen, müssen wir erst mal besprechen, was eine Mitarbeiterbeteiligung eigentlich ist. Das können Beteiligungen am Gewinn des Unternehmens sein oder aber Mitarbeiter erhalten auch ein Mitbestimmungsrecht.

Erfahrungsgemäß bevorzugen Unternehmen die rein wirtschaftliche Gewinnbeteiligung vor der rechtlichen Stimmbeteiligung – wobei man sagen muss, die funktionieren nur dann so richtig, wenn es auch in der Unternehmenskultur entsprechend gelebt wird. Häufig machen Mitarbeiter selbst da, wo sie stimmberechtigt sind, keinen Gebrauch davon, da sie nicht wissen, warum sie es tun sollen.

Vielleicht ist das nicht in jeder Branche gefragt …

Konrad Bechler: Die Verbreitung ist weniger Branchen-abhängig, sondern eher von der Organisationsform. Bei Start-ups sind Mitarbeiterbeteiligungen sehr gängig. Da erhalten Mitarbeiter häufig einen Vertrag über ein ESOP, ein Employee Share Option Program. Das bedeutet: Wenn das Start-up so gut läuft, dass es verkauft wird, sollen die Mitarbeiter am Verkaufserlös beteiligt sein. Hat den Nachteil, dass dann häufig gesagt wird: „Ihr dürft ja am Exit profitieren, dafür zahlen wir jetzt weniger Lohn.“

Es gibt aber auch andere Formen. In der Automobilbranche zum Beispiel ist es in börsennotierten Unternehmen üblich, dass Vorzugsaktien oder Aktienoptionen an die Mitarbeiter ausgegeben werden. Die Mitarbeiter haben dadurch die Möglichkeit, zu einem deutlich geringeren Preis Aktionäre zu werden, als wenn sie sich die Aktien an der Börse direkt kaufen würden. Dadurch sind sie dann natürlich auch gewinnbeteiligt. Aber echte Gewinnbeteiligungen über stille Gesellschaften oder Mitarbeiterbeteiligungsgesellschaften oder aber ein alternatives Vergütungsmodell sind tatsächlich selten.

Mitarbeiterbeteiligungen als alternative Vergütungsmodelle

Wie kann so eine alternative Vergütung aussehen?

Konrad Bechler: Das kann sein: Wir haben einen Basislohn und einen variablen Lohn. Und der variable entscheidet sich über den Gewinn des Unternehmens. In meinem Mandantenkreis ist das eine häufige Form.

Die rein finanzielle Beteiligung ist häufiger als die rechtliche Stimmbeteiligung. Wieso?

Konrad Bechler: Die große Sorge bei den echten Stimmrechten ist, dass die Entscheidungsfähigkeit sinkt, weil Prozesse zu kompliziert werden oder aber Maßnahmen nicht umgesetzt werden, die zwar für das Unternehmen oder den Markt gut wären, aber nicht für die einzelnen Mitarbeiter. Da ist es natürlich schwierig, die unterschiedlichen Perspektiven und Wissensstände alle auf einen Nenner zu bringen.

Damit besteht auch die berechtigte Sorge, dass die marktwirtschaftliche Stellung in Gefahr gebracht wird. Daher bevorzugen die meisten Unternehmen die rein wirtschaftliche Beteiligung oder grenzen die stimmrechtliche Beteiligung auf bestimmte Themen ein, auf die Bereiche, in denen die Mitarbeiter wirklich mitreden können und sollen.

Pros: Das sind die Vorteile der verschiedenen Mitarbeiterbeteiligungen

Was sind die Vorteile der jeweiligen Formen von Mitarbeiterbeteiligung?

Konrad Bechler: Das klassische Bild von Unternehmen ist ja nach wie vor: Jemand macht eine Firma auf, stellt Leute ein, die ihm helfen, dass die Firma erfolgreich wird, und sagt ihnen, was sie zu tun und zu lassen haben. Ich zeichne dazu gern ein anderes Bild: Da gibts einen Haufen Menschen mit unterschiedlichsten Kompetenzen, die bilden zusammen eine Organisation, mit dem Ziel, am Markt bestmöglich zu bestehen. Und genau dieser Markt wird immer komplexer – wie schnell ganze Unternehmensmodelle plötzlich hinfällig werden, haben die letzten Monate gezeigt. Daran müssen sich Organisationen extrem schnell anpassen können.

Wenn jetzt eine Situation eintritt, wie wir sie momentan erleben, kann ich als Unternehmer sagen: „Okay, mein Modell funktioniert nicht mehr so gut, ich entlasse fünfzig Prozent meiner Mitarbeiter.“ Oder aber, ich sage: „Wir haben in den letzten Jahren so viel miteinander aufgebaut, so viel in die Weiterentwicklung unserer Fähigkeiten investiert, wir lassen uns etwas Neues einfallen.“ Und dann überlegen sich die Mitarbeiter gemeinsam, was der veränderte Markt jetzt braucht. Mitarbeiter sind im Normalfall näher am Markt als ein Geschäftsführer – die wissen oft gar nicht, was aktuell wirklich gefragt ist, was die Zielgruppen, die Kunden wollen. Darum funktioniert das besser, als wenn ich in diesem Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Gegensatz aus dem klassischen Bild lebe.

Der große Vorteil von Mitarbeiterbeteiligungen ist, dass Innovationen, Markt-gemäße Weiterentwicklungen besser funktionieren, weil alle daran interessiert sind, dass das Unternehmen wirtschaftlich gut dasteht. Bei der stimmrechtlichen Beteiligung kommt noch dazu, dass einerseits Demotivation vermindert wird, weil der Chef nicht alle überstimmen kann und Meinungen der Mitarbeiter dadurch sehr viel mehr Gewicht haben. Andererseits dringt die Komplexität des Marktes auch in die Unternehmensentwicklung ein, denn jede Meinung, jeder noch so kleine Zweifel darf geäußert und muss bei Entscheidungen berücksichtigt werden. Das macht die Entscheidungsfindung zwar sehr viel schwieriger, aber die Qualität der Entscheidung wird gesteigert.

Stimmrecht ist auch eine Frage der Unternehmenskultur

Das funktioniert doch aber auch in einer entsprechenden Unternehmenskultur, oder?

Konrad Bechler: Ja, genau. Wenn ich rein wirtschaftliche Mitarbeiterbeteiligungen einführe, dann muss das Stimmrecht zumindest in der Unternehmenskultur verankert sein. Ansonsten erreiche ich diese Wirkung nicht.

Kennen Sie auch Unternehmen, die ihre Mitarbeiter rein stimmrechtlich beteiligen, aber nicht wirtschaftlich?

Konrad Bechler: Nein, der Weg führt normalerweise vom Geld zum Stimmrecht. Es wäre aber interessant, ob Stimmrecht ohne wirtschaftliche Beteiligung auch funktioniert.

Das Geld teilt man offenbar bereitwilliger als die Verantwortung …

Konrad Bechler: Ja, wobei es ja eigentlich um die Verantwortung geht … Ich will ja als Unternehmer, dass meine Mitarbeiter Verantwortung für unseren Erfolg übernehmen und versuche das übers Gehalt zu erreichen. Wenn ich aber will, dass meine Mitarbeiter Verantwortung übernehmen, muss ich auch Verantwortung abgeben.

Natürlich ist das eine Herausforderung, aber die lässt sich durch neue Organisationsstrukturen sehr gut lösen: Lineare Hierarchien werden ja schon häufig durch kreisförmige Organisationsmodelle abgelöst.

Contras: Welche Nachteile Mitarbeiterbeteiligungen mit sich bringen können

Ein Nachteil kann aber sein, dass Unternehmen entscheidungsunfähig werden. Welche Nachteile haben Sie sonst erlebt?

Konrad Bechler: Schwierig werden Stimmrechtsbeteiligungen in Unternehmen, deren Entwicklung von einer einzigen Person vorangetrieben wird. Diese Person wird sich natürlich damit schwer tun, wenn plötzlich auch andere Menschen Ideen einbringen dürfen und diese dann umgesetzt werden. Oftmals gehts da auch um Vertrauen und Zutrauen. Ich höre dann manchmal: „Dieser und jener Kollege ist ja kein richtiger Unternehmer.“ oder „Ich trau denen nicht zu, dass sie die richtigen Entscheidungen treffen.“

Im schlimmsten Fall bereuen es die Geschäftsführer dann, bestimmten Mitarbeitern Stimmrechte verliehen zu haben, weil tatsächlich falsche Entscheidungen getroffen wurden. Aber genau deshalb muss ich mir vorab gut überlegen, wer welche Rechte erhält, und – ganz wichtig – ich muss Beziehungspflege betreiben. Denn manchmal wird das Vorankommen nicht durch mangelnde Kompetenz verhindert, sondern durch zwischenmenschliche Probleme.

Über die Person

Konrad Bechler ist Musiker, Organisationsentwickler und Fachanwalt für Gesellschaftsrecht. Als solcher berät er Unternehmen in der Nachfolgeberatung sowie zum Thema „Neues Arbeiten“. In diesem Kontext beschäftigt er sich mit Mitarbeiterbeteiligungen als alternative Vergütungsmodelle und hilft Organisationen dabei, die für sie passende Beteiligungsform zu finden.

Über die Autorin

Lisa-Marie Linhart, Content Manager bei karriere.blog. Lisas Liebe gilt dem Wort und der Musik. Bei uns kombiniert sie beides zu wohlklingenden Blogbeiträgen mit dem richtigen Groove für Themen, die das Arbeitsleben leichter und die Karriereplanung einfacher machen.

Quelle: karriere.blog

Das Wissen ist vorhanden. Es ist nur nicht gleich verteilt. Und genau darin liegt die Chance: Die Otto Group hat jetzt erstmals die Remote Learning Days veranstaltet, um Kolleg*innen innerhalb des Konzerns zu vernetzen, von- und miteinander lernen zu lassen. Eine neue Lernkultur steht für die Otto Group ganz oben auf der Agenda. Die Einschränkungen durch Corona geben noch einmal extra Schub für das, was der Kulturwandel-Prozess in der Unternehmensgruppe schon auf den Weg gebracht hat.

Das Ziel ist klar: Lernen und Arbeiten sollen eins werden. Beides soll ganz selbstverständlich miteinander verwoben und harmonisiert sein. Erst die Ausbildung oder das Studium und dann über Jahrzehnte emsig ableisten – das ist hoffentlich längst Vergangenheit. Und ganz so extrem war es tatsächlich ja auch früher nicht. Wer lebt, lernt irgendwie auch. Aber so richtig gezielt?

Lange Zeit galt und gilt vielfach noch heute, dass die eigentliche Berufstätigkeit immer mal wieder von Fort- und Weiterbildung unterbrochen wird. Das Ergebnis ist unterschiedlich. Manches bleibt, manches staubt aber auch in analogen oder digitalen Ordnern ein. Mit Seminarunterlagen, die voller hilfreichem Wissen stecken, nach anfänglicher Motivation aber nie wieder jemand angeschaut hat, ließe sich vermutlich mehrfach die Strecke bis zum Mond und zurück auslegen.

Lebenslanges Lernen als Teil des Kulturwandels

Eine neue Lernkultur gehört für die Otto Group zu den wichtigsten Aspekten im Zuge des Kulturwandels, den das Unternehmen seit einigen Jahren intensiv lebt und vorantreibt. Dazu zählt Lebenslanges Lernen genauso wie die Förderung von Eigenverantwortung und Selbstorganisation oder ein veränderter Umgang mit Fehlern. Experimentieren ist ausdrücklich erwünscht. Fehler dürfen gemacht werden. Nicht-Wissen einzugestehen, wird zur Stärke. Das funktioniert, wenn auf der anderen Seite die Wissbegierde da ist, also der Anspruch, aus Fehlern zu lernen und sich mit Experimenten dem Optimum anzunähern.

Gleich mehrere Aspekte der neuen Lernkultur deckten jetzt die Remote Learning Days ab. Stichwort Selbstorganisation: An zwei Tagen Mitte September 2020 trafen sich mehr als 900 Kolleg*innen aus insgesamt 22 Konzernunternehmen der Otto Group virtuell, um ihr Wissen miteinander zu teilen, um sich zu vernetzen und gemeinsam besser zu werden. All diese unterschiedlichen Menschen aus verschiedenen Ländern der Welt zusammenzubringen, war eine Idee, die eine Gruppe von Mitarbeiter*innen selbstorganisiert in die Tat umgesetzt hat.

Stichwort Experimentieren: Eine Blaupause für die Remote Learning Days gab es nicht. Und thematische Vorgaben wollte das Orga-Team nicht machen. Im Gegenteil – je diverser die Themen und Speaker*innen, desto besser. Das Ergebnis: In mehr als 60 interaktiven und interdisziplinären Sessions wurde gebannt zugehört, mitgedacht, gefragt und diskutiert. Der gemeinsame Nenner: die Lust am Lernen, der Wunsch nach Weiterentwicklung.

Thematisch ging es um psychologische Aspekte von Remote Work, die Logik der Gewohnheit, um Work-Hacks, Gendersternchen, Communities in der Otto Group, um das Einmaleins des Podcastens oder gute Führung, aber auch ganz konkret um den Umgang mit Tools oder bestimmter Software, die für das mobile Arbeiten notwendig sind.

Remote Learning war schon vor Corona ein wichtiges Stichwort für die Otto Group. Zum Beispiel gibt es die interne Weiterbildungsinitiative TechUcation. Ihr Ziel: ein gemeinsames, einheitliches Verständnis zum Thema Digitalisierung in der gesamten Unternehmensgruppe. Zudem soll die Initiative digitale Bildung und lebenslanges Lernen noch stärker als bisher zum festen Bestandteil des Arbeitsalltags machen. Auftakt und zentraler Bestandteil von TechUcation ist ein verbindlicher Online-Video-Kurs. Mittlerweile haben rund 17.000 Mitarbeiter*innen Zugriff auf die begleitenden Videoangebote der digitalen Lern-Plattform „Masterplan“.

Mit Corona kam zunächst vor allem das Thema Remote Work auf den Tisch. Wer mobil aus den eigenen vier Wänden oder in hybriden Formen arbeitet, braucht digitale Tools. Und wer sich nicht schon auskannte mit Videokonferenzen und Apps zur Kollaboration, musste es jetzt lernen.

Die positive Erkenntnis: Aus der Mitarbeiterschaft heraus entstand eine große Welle der Hilfsbereitschaft. Man unterstützte sich gegenseitig. Work-Hacks machten die Runde und virtuelle Kaffeepausen sorgten für den persönlichen Austausch auch jenseits von Arbeitsthemen.

Corona als Motor für Remote Work und Remote Learning

Corona war – bei allen negativen Folgen – nicht nur ein Motor für Remote Work, sondern auch für Remote Learning. Nur ein Beispiel: Zur Hochphase der Corona-Einschränkungen waren auch die Zugriffszahlen auf die Lernplattform „Masterplan“ besonders hoch.

Bei den Remote Learning Days brachte es Personal- und Finanzvorständin Petra Scharner-Wolff auf den Punkt:

„Wir haben ganz automatisch gelernt, informell und kollaborativ, ohne darüber nachzudenken. Das zeigt: Wenn wir etwas lernen müssen, um arbeitsfähig zu sein, dann finden wir auch die notwendige Zeit dafür.“

Die gemeinsam erlebte Krise verbindet und bringt in vielen Bereichen einen so noch nie dagewesenen Mut zu Pragmatismus, Kreativität, Reaktionsgeschwindigkeit und Entscheidungskraft hervor. Auch dafür sind die Remote Learning Days ein gutes Beispiel. Idee und Umsetzung hat das selbstorganisierte, interdisziplinäre Team komplett remote organisiert. Und nicht nur das: Auch remote entsteht ein Zusammengehörigkeitsgefühl. Gemeinsames Lernen verbindet.

Warum Lebenslanges Lernen gebraucht und von der Otto Group gefördert wird – auch darauf ist Petra Scharner-Wolff eingegangen: „Gemeinsam Lernen macht uns stark und zukunftsfähig.“ Das bezieht sich sowohl auf jeden einzelnen als auch auf den gesamten Konzern. Durch die digitale Transformation hat sich der Arbeitsalltag radikal verändert. Das betrifft nicht nur neue Aufgabenstellungen, es entstehen ganz neue Berufsgruppen. Lernen ist Motor in der Krise und Treibstoff für die Zukunft. Nur wenn wir Lernende werden, finden wir Sicherheit in bewegten Zeiten.“

Am Anfang dieses Beitrags war die Rede vom ungleich verteilten Wissen. Das ist ein wichtiger Punkt: Weiterbildung darf kein Privileg für einzelne sein, sondern muss allen gleichberechtigt zur Verfügung stehen. Das Ziel ist aber auch nicht, alle gleich zu machen. Vielmehr geht es darum, dass ein Konzern wie die Otto Group neben den notwendigen Spezialist*innen auch über eine Vielzahl an digitalen Generalist*innen verfügt. Diversität in den Kompetenzen war schon immer ein Erfolgsfaktor und ist es in digitalen Zeiten erst recht.

Bei den Remote Learning Days konnten die Kolleg*innen per App direkt ihr Feedback zum Event abgeben. Besonders viel Lob gab es sowohl für die Vielfalt der Themen als auch für das Thema Vielfalt selbst. Genau das ist der Mehrwert, wenn eine internationale Organisation aus vielfältigen Menschen ihr Wissen miteinander teilen darf. Die Motivation ist jedenfalls da. „Ich will meine Lernkurve hochhalten“ war die am häufigsten gewählte Antwort darauf, warum man an den Remote Learning Days teilnimmt. Mit dieser Haltung wird Lernen zum Daily Business, werden Lernen und Arbeiten eins. Dieses Experiment ist gelungen – Fortsetzung folgt.

Über die Autorin

Kathrin-Luise Fiesel befasst sich als Senior Corporate Communications Consultant in der Otto Group Holding im Schwerpunkt mit der strategischen Kommunikation von HR- & Diversity-Themen. Als diplomierte Kommunikationswirtin ist Kathrin-Luise bereits seit 20 Jahren im Kommunikationsbereich unterwegs, seit 2010 im Bereich Corporate Communications der Otto Group. Dort beschäftigt sie sich insbesondere mit den Themen New Work, Lernkultur und Organisationsentwicklung.

Quelle: zukunftderarbeit

Die Digitalisierung der Arbeitswelt wird oft als Technologisierung in Form von neuen Arbeitsmitteln wie hochentwickelte Computer oder Hardware verstanden. Diese enge Auffassung von Digitalisierung reicht allerdings nicht aus, um die Zukunft der Arbeit zu beschreiben. Zusätzlich zur Umwandlung von analogen Prozessen kommt es nicht nur zu neuen Arbeitsweisen und Organisationsformen, sondern auch zu neuen Beschäftigungsverhältnissen und Ansprüchen an die Arbeitswelt.

Ansprüche der Generation Z

Mit dem technologischen Fortschritt verändert sich auch unsere Gesellschaft. Schon zwischen den Generationen der Millennials (nach 1981 geboren) und der Generation Z (nach 1995 geboren) gibt es große Unterschiede. Jede Generation hat ihre eigenen Ansprüche an Arbeit. Für die jüngere Generation Z sind zum Beispiel Arbeitsplatzsicherheit und finanzielle Sicherheit weniger wichtige Faktoren bei der Suche nach einem Job. Dafür stehen vor allem Unternehmenswerte wie soziales Handeln, Nachhaltigkeit und Diversität des potenziellen Arbeitgebers im Vordergrund. (vgl. Springer Professional Studie)

Generation Z gestaltet mit ihren Wertvorstellungen den Arbeitsmarkt der Zukunft. Statt lebenslanger, beruflicher Sicherheit werden zunehmend flexible Arrangements, Selbstbestimmtheit und sozial verantwortliches Handeln wertgeschätzt.

"Die größten Ansprüche stellt die Generation Z dabei im Bereich der Flexibilisierung der Arbeitswelt."

Flexibilisierung meint in diesem Kontext nicht nur ungebunden von einem Ort zu arbeiten, sondern auch zeitlich ungebunden zu sein. Die klassische „Tyrannei der Stechuhr“ mit 9-5-Anstellungen, welche sich in Zeiten der Industrialisierung etabliert hat, gehört schon heute in einigen Bereichen der Vergangenheit an. Trotzdem fehlen weiterhin oft die Möglichkeiten zur flexiblen Gestaltung des Arbeitsalltags. Die Generation Z wünscht sich einen selbstbestimmten Arbeitsalltag mit der höchstmöglichen Vereinbarkeit ihrer beruflichen und privaten Ziele. Vereinbarkeit bedeutet in diesem Sinne die Möglichkeit selbst zu entscheiden, an welcher Stelle die Grenze zwischen Beruflichem und Privatem gezogen wird und wie scharf diese Grenze verläuft. Durch die technologischen Instrumente auf der einen Seite (beispielsweise Kommunikationstools wie Slack, ein Programm zum Chatten und „Connecten”) und das technische Verständnis der jüngeren Generation auf der anderen Seite, kann das sogar funktionieren.

Die Herausforderung sind die politischen Rahmenbedingungen

Generation Z bringt nicht nur neue Ansprüche an die Arbeitswelt mit sich, sondern auch das Potenzial, diese einzufordern. Wie diese Generation Wertvorstellungen umsetzt und versucht, das bestehende System zu beeinflussen, kann man an verschiedensten Demonstrationen und Bewegungen in jüngster Vergangenheit gut beobachten (z.B. Black Lives Matter).

"Auch wenn es so scheint, als stünde einer Gestaltung der Zukunft der Arbeit im Sinne der Ansprüche der Generation Z nichts im Wege, bleibt eine große Herausforderung bestehen: das Schaffen der notwendigen politischen Rahmenbedingungen."

Auch wenn flexible Anstellungsverhältnisse den Einzug in den Arbeitsmarkt bereits erlebt haben, fehlen die politischen Regulierungen, um diese ausreichend abzusichern und fair zu gestalten. Die steigende Nachfrage nach neuen alternativen Beschäftigungsformen verlangt nach einer politischen Diskussion und einer strukturellen Umgestaltung des Arbeitsrechts.

Dabei geht es vor allem um die Klärung der Frage der sozialen Absicherung von Arbeitnehmern und Arbeitnehmerinnen. Absicherung in Kombination mit der Gewährleistung der Flexibilität ist eine der größten Herausforderungen. Viele politische Maßnahmen, die diese Herausforderung angehen wollen, beschränken sich hauptsächlich auf die bessere Absicherung der Selbstständigkeit. Eine andere Variante wäre allerdings den klassischen Arbeitnehmerbegriff zu flexibilisieren und anpassbare sozialversicherungsrechtliche Rahmenbedingungen für diverse Anstellungsverhältnisse zu schaffen.

Weitere Herausforderung: „War of Talents”

Eine weitere Herausforderung für den traditionellen Arbeitsmarkt stellt der „War of Talents” dar – ein Fachkräftemangel, der in Zukunft immer stärker ausgeprägt sein wird. Denn bis 2030 werden viele Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen, die der Babyboomer-Generation (in den Jahren 1944-1964 geboren) angehören, den Arbeitsmarkt verlassen. Jedoch gibt es zu wenige junge Arbeitskräfte, die diese Lücke füllen. Dies ist nicht nur ein deutschlandweites, sondern ein globales Problem, das die Zukunft der Arbeit prägen wird.

Der Arbeitsmarkt der Generation Z

Zusammen mit der zunehmenden Digitalisierung und den Ansprüchen der Generation Z werden sich Beschäftigungsverhältnisse weiter flexibilisieren und ausdifferenzieren. Einen großen Faktor wird dabei auch die sogenannte Plattformökonomie spielen, die dafür sorgt, dass Angebot und Nachfrage effizient und digital vermittelt werden. Dieser Megatrend bringt große Potenziale für die Befriedigung der Bedürfnisse von Flexibilität und Vereinbarkeit – und das nicht nur für Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen, sondern auch für Unternehmen.

"Eine beidseitige Flexibilität durch die algorithmische Vermittlung von Jobs und Arbeitssuchenden, von Angebot und Nachfrage, ist nur ein Beispiel für eine positive Entwicklung durch die Digitalisierung."

Allerdings kann der Arbeitsmarkt der Zukunft die Bedürfnisse der Generation Z nur stemmen, wenn die oben genannten Herausforderungen bewältigt werden.

Nur bei angemessener politischer Regulierung und der Durchsetzung von fairen Arbeitsbedingungen wird auch der Lebensbereich Arbeit plattformisiert werden. Die Akzeptanz dieser Form von Organisation des Alltags bei der Generation Z zeigt sich bereits in der Popularität von Netflix, Tinder und Co. Die Generation Z wird somit den Arbeitsmarkt durch ihre Wertvorstellungen nachhaltig verändern und die Zukunft der Arbeit aktiv mitgestalten.

Über die Autoren

Sandra Maria Hanisch hat Soziologie in Innsbruck und Berlin studiert. Durch Nebenjobs hat sie nicht nur gelernt Cocktails zu mixen, sondern auch Marktanalysen durchzuführen und statistisch zu arbeiten. Ihr Interesse an der Arbeitswelt von Morgen hat sie zu Zenjob geführt, wo sie jetzt im Public Affairs Bereich tätig ist und ihre Masterarbeit über die Zukunft der Plattformarbeit geschrieben hat. Beim Thema Zukunft der Arbeit interessieren sie vor allem der Wandel der Ansprüche der Generationen an die Arbeitswelt und New Work. Ihre Freizeit verbringt sie gerne draußen oder beim Volleyball.

Frederik Fahning ist Mitgründer und Geschäftsführer von Zenjob. Vor der Gründung von Zenjob war er im Business Development tätig und hat Rechtswissenschaften studiert. Mit seinem juristischen Background ist er hauptsächlich für die rechtliche und politische Ausgestaltung des Geschäftsmodells zuständig. Er hat den Public Affairs Bereich bei Zenjob aufgebaut und sich verstärkt mit dem Thema Zukunft der Arbeit auseinandergesetzt. Seine Vision ist es die geforderte beidseitige Flexibilität auf dem Arbeitsmarkt zu schaffen, aber dabei eine sichere und faire Ausgestaltung der Arbeitsverhältnisse nicht aus den Augen zu verlieren. Vom Gründerleben erholt er sich am liebsten beim Kitesurfen.

Quelle: zukunftderarbeit

Krisen sind spannende Zeiten in vielerlei Hinsicht. Ein bestehender Status wird infrage gestellt und teilweise bis auf seine Festungen durchgeschüttelt. Dabei müssen sich auch Unternehmen mit dem Status quo auseinandersetzen. Als Reaktion überlegt man sich im Top Management nun ganz genau, wo man sparen kann. So werden alle Unternehmensbereiche gebeten, Potenziale zu identifizieren. Auch wenn alle Innovationskultur wollen, wenn es hart auf hart kommt, ist die Innovationsabteilung mit die Erste, die infrage gestellt wird. Haben sich die ganzen Workshops, Sprints und Pitch Sessions gelohnt? Quo vadis Innovationsmanagement könnte man fragen?

Die Autoren des Beitrags sehen zwei mögliche Szenarien, die sich in den internen Innovations Think Tanks europäischer Unternehmen abspielen könnten.

Szenario 1: “Die Orientierungslosen”

Viele Post It’s wurden in Workshops geklebt, interne und externe Projekte initiiert, der ein oder andere MVP Prototype gepicht. Doch das Ziel der ganzen Projekte bleibt über das Phrasenbingo hinaus unbekannt. Und wer bekanntermaßen nicht genau weiß, wo er hin will, der kann auf den gelaufenen Umwegen nicht mal die gewonnen Ortskenntnisse als Erkenntnis verbuchen. Fazit: Ein leichtes Ziel für Einsparungen. Stellen werden gekürzt, Projekte zusammengestrichen, einige Leute werden versetzt und aus den übrig gebliebenen wird jetzt das Internal Change Management. Mit der Auflösung der zentralen Abteilung ist in der Unternehmenssprache Innovation nun wieder Teil des gesamten Unternehmens: Kosteneinsparungsziel erreicht. Innovation ist delegiert in die Verantwortungslosigkeit.

Szenario 2: “Die Disziplinierten”

Aber es geht anders und disziplinierter. Es wird nachjustiert, aber die allgemeine Innovationsstrategie ist klar benannt, die Projekte, um dahin zu gelangen, sind definiert und qualifiziertes Personal ist am Werk. Man hat sich Ziele gesetzt und steuert über wenige, vom Ziel abhängige Kennzahlen. Wenn dann mal ein Projekt schief geht, ist relativ schnell identifiziert warum und man kann aus den Fehlern lernen. Allen Beteiligten ist klar, dass sich Kreativität und Performance für Innovation selten über Effizienz getriebene Zahlen definieren lässt, sondern dass Kundennähe und eine steile Lernkurve wichtiger sind.

Gleichzeitig schweben Innovationsprojekte nicht in der unternehmerischen Wolke und müssen Mehrwert und Relevanz sowie Verantwortung für das Ressourcen Investment zeigen.

Innovation braucht Disziplin und Kompetenz

Unser positives Szenario zeigt, für Innovation braucht es neben vielen anderen Zutaten vor allem Kompetenz und Disziplin. Gary Pisano, Management und Innovationsforscher hat es in einem Artikel 2019 für den Harvard Business Review folgendermaßen beschrieben:

“A tolerance for failure requires an intolerance for incompetence. A willingness to experiment requires rigorous discipline,”.

Mit diesen zwei Sätzen bringt er es auf den Punkt. Nicht die alleinige Anwendung von Methoden wie Design Thinking oder Lego Serious Play stehen im Fokus. Sondern es geht um die Kombination von Kompetenz und Disziplin im Kreativitätsprozess.

Disziplin heißt Selbstkritik

Sich selber gegenüber kritisch zu sein und die Annahmen auf den Punkt zu bringen und immer wieder zu hinterfragen, ob man Aussagen richtig interpretiert hat, erfordert Disziplin. Auch gilt es im Laufe des Prozesses iterativ vorzugehen, so oft wie möglich zu testen und nach dem Scheitern wieder zu einem früheren Punkt zurückzukehren und wieder neue Wege einzuschlagen. Das ist keine Freitagnachmittags-Übung, sondern ein Fulltime-Job. Damit diese Disziplin überhaupt an den Tag gelegt werden kann, braucht es Kompetenz.

Kompetenz im Fach und im Vorgehen

Wenn man von Kompetenz spricht, gibt es unterschiedliche Kompetenzen. Dieser Beitrag konzentriert sich auf die Fachkompetenz und die Methodenkompetenz. Beides sollte in Innovationsprojekten vorhanden sein. Die Fachkompetenz ist entscheidend um den Markt zu verstehen, auch wenn hier teilweise die Gefahr für Scheuklappen besteht aufgrund von «Betriebs- bzw. Fachblindheit». Die Methodenkompetenz ist entscheidend, um durch den Innovationsprozess zu führen und die notwendige Disziplin an den Tag zu legen.

Der Unterschied

Genau diese Kombination unterscheidet die zwei Szenarien und damit auch Erfolg oder Misserfolg was das Thema Innovation angeht. Gerade in der Krise werden Schwächen oder Unprofessionalität sichtbar. Bevor man überhaupt startet, sollte man es sich also ganz genau überlegen. Wer neidvoll zu den Googles und Apples dieser Welt schaut, erkennt oft nicht, welche harte Arbeit, Disziplin und Vorbereitung hinter jeder einzelnen Idee steht. «Luck is when preparation meets opportunity» sagt einmal ein griechischer Philosoph. Sind sie vorbereitet?

Checkliste: Woran du erkennst, dass du in einem guten Innovationsprojekt bist?

• Die beteiligten Akteure haben klare Rollen und die erforderliche Fach- und Methodenkompetenz.
• Das Motiv des Projektes ist klar erkennbar
• Es ist ein klarer Weg erkennbar, der erkennen lässt welche Annahmen man schon validiert und welche Annahmen noch zu validieren sind. Dies ist auch über bestimmte Ergebnisse (qualitativ oder quantitativ) transparent nachvollziehbar
• Zeit und Ressourcen für das Projekt sind klar definiert
• Die beteiligten Akteure sind intrinsisch motiviert und sind bereit das notwendige Zeitinvestment zu machen

Quelle: Pisano, Gary. 2019. “Innovation Isn’t All Fun and Games — Creativity Needs Discipline.” Harvard Business Review, January. https://hbr.org/2019/01/the-hard-truth-about-innovative-cultures.

Über die Autoren

Muriel Bouakaz arbeitet seit mehreren Jahren im ThinkTank der Workspace Design Firma Witzig The Office Company. Dabei geht es darum die Trends der Zukunft der Arbeit zu evaluieren und deren Impact auf die Zusammenarbeit in Teams und Organisationen. Innovationen und neue Business Models werden auf dieser Basis entwickelt und in der beratenden Tätigkeit den Kunden aller Industrien näher gebracht. Bald 10 Jahre Berufserfahrung in verschiedenen Industrien wie Banking, Automobil, öffentliche Hand und Immobilien ermöglichen ihr eine interdisziplinäre Perspektive in der Projektarbeit einzunehmen. Ihre Interessen gelten vor allem den Themen Führung & Zusammenarbeit, Kreativität & Innovation und Geschäftsmodellentwicklung unter der Anwendung moderner Methoden wie beispielsweise Design Thinking. Sie hat einen Master in Business Innovation von der HSG und ihre Ausbildung umfasst Stationen in Sao Paulo, Rotterdam und Stanford.

Thomas Haskamp promoviert am Lehrstuhl für Design Thinking und Innovationsforschung des Hasso Plattner Instituts in Potsdam. Darüber hinaus ist er Mitglied des Hasso-Plattner Design Thinking Research Programm und forscht wie Organisationen menschenzentriert und digital innovieren können. Er hat einen betriebswirtschaftlichen Hintergrund mit Fokus auf die Themen Change & Innovation und an verschiedenen Universitäten weltweit studiert. Neben seiner Ausbildung zum Industriekaufmann sammelte er Praxiserfahrungen im Mittelstand, Konzernen und der Beratung. In seiner Freizeit engagiert er sich für Fragen der Bildungsgerechtigkeit, wirtschaftsethische Fragestellungen und reist sehr gerne.

Quelle: zukunftderarbeit

Der aktuelle Schub an Homeoffice-Tätigkeiten bewirkt noch keinen Paradigmenwechsel. Eine Auswertung der wichtigsten Studien zeigt, welche Hindernisse in den betrieblichen wie gesellschaftlichen Gegebenheiten einer echten Transformation zu neuen Arbeitsformen noch entgegenstehen.

Die Corona-Pandemie mit den verfügten Kontaktbeschränkungen zwingt seit Mitte März 2020 eine große Zahl der Beschäftigten ins Homeoffice. Waren es vor der Pandemie rund 12 Prozent der Beschäftigten, die ganz oder teilweise im Homeoffice gearbeitet haben, sind es neueren Studien zufolge derzeit deutlich über 35 Prozent. Geht man davon aus, dass grundsätzlich etwa die Hälfte der Arbeitsaufgaben eines Unternehmens im Homeoffice erledigt werden können, ist die Aussage des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, dass derzeit 70 Prozent der Bürotätigkeiten im Homeoffice erledigt werden, nachvollziehbar. (Hinweis: Angaben zu allen im Text zitierten Studien finden Sie unten).

Homeoffice als Experimentierrraum

Die Pandemie hat somit einen "Experimentierraum" geschaffen, der bei Vielen zu ganz neuen Erfahrungen geführt hat, deren Folgewirkungen aber längst noch nicht absehbar sind. Kommt es zu einem echten Paradigmenwechsel in der Arbeitsgestaltung, zu einer nachhaltigen Transformation des Arbeitslebens, zu einem Digitalisierungsschub oder vielleicht doch nur zu einem Anstieg der Beschäftigten im Homeoffice ohne nachhaltige Wirkung auf das Arbeiten in der Zukunft? Die Antworten hierauf sind vielfältig und reichen von euphorischen Prognosen über vorsichtige bis hin zu sehr kritischen Einschätzungen der Auswirkungen.

Überblick: Erfahrungen der Beschäftigten im Experimentierraum Homeoffice

Ganz überwiegend beziehen sich die Studien auf die Befragung der Beschäftigten und ihre Situation im Homeoffice. Gezeigt wird eine generelle hohe Zufriedenheit der Beschäftigten mit der unmittelbaren Erledigung ihrer Aufgaben im Homeoffice. Nach einer Umfrage des bidt, Bayerisches Forschungsinstitut für Digitale Transformation, im Juni 2020 sind 39 Prozent sehr zufrieden, 42 Prozent eher zufrieden und nur 19 Prozent eher oder ganz unzufrieden. Zu ähnlichen Werten kommt auch die Ad-Hoc-Studie der TH Köln: 27 Prozent sind sehr zufrieden, 47 Prozent zufrieden, 21 Prozent eher zufrieden und nur fünf Prozent sind unzufrieden oder ganz unzufrieden. Eine Auswertung von über 2.000 Fragebögen durch das Fraunhofer-Institut für Angewandte Informationstechnik FIT im Juli 2020 zeigt gar, dass die Zufriedenheit bei den Befragten bei 90 Prozent liegt.

Studienüberblick Homeoffice: Kurzer Arbeitsweg, aber wenig Austausch

Komponenten dieser generellen Zufriedenheit sind die positive Einschätzung der eigenen Leistungsfähigkeit, die Möglichkeit zum ungestörten Arbeiten, der Zeitgewinn aufgrund des Wegfalls der Arbeitsweges oder der besseren Verteilung der Arbeitszeit über den Tag mit der Folge einer erlebten besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf (DAK, Uni Konstanz).

Sehr kritisch wird dagegen die mittelbare Wirkung der Arbeit im Homeoffice gesehen: Deutlich über 70 Prozent der Befragten fehlt der persönliche Austausch mit den Kollegen (DAK, TH Köln), 20 Prozent der Befragten fühlen sich im Homeoffice gar einsam (Universität Konstanz). Die wahrgenommene soziale Isolation wird als belastend empfunden (Universität Düsseldorf) und führt, wie eine Studie der Universität Krems in Österreich aufzeigt, zu einer Vervielfachung depressiver Symptome bei den Befragten (Universität Krems).

Studienüberblick zur Arbeit im #Homeoffice zeigt: Mitarbeiter profitieren vom Wegfall des Arbeitswegs, leiden aber unter sozialer Isolation. @gerhardruebling

Die wahrgenommene weitgehende Freiheit bei der Gestaltung des Arbeitstags führt zum Problem der Entgrenzung der Arbeitszeit. 47 Prozent der befragten Beschäftigten fehlt eine klare Trennung zwischen Beruf und Freizeit (DAK). Bei 66 Prozent der befragten Unternehmen ist diese Wirkung vor dem Hintergrund der praktizierten unüblichen Arbeitszeiten ihrer Beschäftigten gleichfalls zu erkennen (Fraunhofer IAO).

Insgesamt, und darauf weisen die Studien übereinstimmend hin, möchte der ganz überwiegende Teil der Befragten trotz der negativ erlebten Wirkungen auch nach der Krise die Arbeit im Homeoffice in begrenztem Rahmen fortsetzen (DAK, Uni Konstanz, bidt). "Eine als erfolgreich empfundene Leistungserbringung ist für die Zufriedenheit im Homeoffice ausschlaggebender als die soziale Nähe zu den Kolleginnen und Kollegen." (FIT Mai)

Homeoffice: Überblick zu den Erfahrungen der Unternehmen

Auffallend ist, dass lediglich eine der vorliegenden Studien gezielt die Erfahrungen der Unternehmen untersucht und diese mit konkreten Handlungsempfehlungen versieht. "Die umfänglichen Erfahrungen der letzten Wochen haben bei knapp der Hälfte der Befragten bereits jetzt schon zum Entschluss geführt, das Angebot an Homeoffice auszuweiten (42 Prozent)", erklärt das Fraunhofer IAO in seiner Studie. Hintergrund sind die positiven Erfahrungen mit der zum Teil unerwarteten inhaltlichen und organisatorischen Machbarkeit der Verlagerung von Aufgaben ins Homeoffice, ohne dass hieraus Nachteile für das Unternehmen resultieren.

Ebenso positiv wurde sowohl das Vorhandensein der technischen Voraussetzungen als auch des entsprechenden Angebots virtueller Arbeits- und Kommunikationsmittel bewertet. Dazu die Studienautoren: "Es bestätigt sich die Erkenntnis, dass virtuelles Arbeiten zuerst einmal bestimmte technologische Grundvoraussetzungen hat, damit das alles funktionieren kann - und diese Voraussetzungen zu einem überraschend hohen Maß gegeben waren".

So haben nach der Studie des Fraunhofer IAO fast alle befragten Unternehmen vermehrt Web- oder Videokonferenzen genutzt und fast 75 Prozent haben Workshops über Web- oder Videokonferenzen durchgeführt. Während die Hard- und Software-Umgebung als eine technische Grundvoraussetzung für das Gelingen von Arbeit im Homeoffice herausgearbeitet wurde, fand die Aussage, dass eine gute Zusammenarbeit und eine starke Kultur gut durch krisenhafte Phasen hindurch tragen, gleichfalls eine erstaunlich hohe Zustimmung von über 90 Prozent. In diesem kulturbezogenen Feld sehen die Autoren den größten Handlungsbedarf.

Wenn also die technischen Voraussetzungen gegeben sind, vorhandene Softwarelösungen breitflächig angenommen wurden, die Beschäftigten die Arbeit im Homeoffice auch nach der Pandemie in bestimmtem Umfang fortsetzten wollen und die Unternehmen zu einer Öffnung bereit sind, dann sollte doch eigentlich eine nachhaltige Transformation in eine digitale Homeoffice-Zukunft gelingen. Woran also könnte es scheitern?

Zukunft im Homeoffice: Vier Thesen zu den Hindernissen

Werfen wir einen Blick zurück in die Zeit vor der Corona-Pandemie: Auch damals waren die technischen Voraussetzungen schon gegeben, die Softwareumgebung vorhanden, große Unternehmen hatten die betrieblichen Rahmenbedingungen rechtlicher und organisatorischer Art geschaffen und erste Erfahrungen waren sowohl auf Seiten der Beschäftigten als auch der Unternehmen im Lauf der Jahre gemacht. Dennoch blieb der Anteil der im Homeoffice Arbeitenden bei zehn bis 15 Prozent und die im Homeoffice geleisteten Stunden in Summe damit stets deutlich unter zehn Prozent der wöchentlichen Sollarbeitszeit.

Das Argument, dass die Unternehmen vielfach keine entsprechenden Regelungen geschaffen haben und die Führungskräfte in ihren alten Rollenbildern geblieben sind, ist sicherlich relevant. Aber warum gab es von Seiten der Beschäftigten und ihren Interessenvertreter keinen Druck? Und warum wurde auch dort, wo entsprechende Reglungen vorhanden waren, kein exzessiver oder wenigstens zunehmender Gebrauch von den bestehenden Möglichkeiten gemacht?

#Homeoffice: Unsere Kultur der strikten Trennung von Arbeitszeit und Freizeit steht einem Paradigmenenwechsel zur Zukunft im Homeoffice entgegen. @gerhardruebling

 

Hindernisse der Zukunft im Homeoffice: Kultur der strikten Trennung von Arbeitszeit und Freizeit

These eins: Wir leben nach wie vor in einer Kultur der strikten Trennung von Arbeitszeit und Freizeit. Der Wunsch nach individueller Orts- und Zeitsouveränität trifft auf ein über Jahrhunderte eingeübtes kulturelles Verständnis von Arbeit und Freizeit. "90 Prozent der Befragten geben an, dass die Mitarbeitenden im Unternehmen ihren eigenen festen Arbeitsplatz haben" (Fraunhofer IOA). Es ist ein Ritual, morgens zur Arbeit zu gehen und am Abend nach Hause zu kommen. Dann ist Feierabend und Zeit für private Aktivitäten. Während der Arbeitszeit hat man am Arbeitsplatz oder in Besprechungen zu sein. Private Telefonate und Surfen im Internet sind eher nicht erlaubt. Erwartet wird nicht nur körperliche, sondern auch geistige Präsenz zur Leistungserbringung an einem definierten Ort. Das Arbeitsrecht hat diese Kultur mit vielfältigen Regeln normiert und sanktioniert streng unerlaubte Abwesenheit oder private Aktivitäten während der Arbeitszeit.

Das gesellschaftliche Leben hat sich daran orientiert, dass zu gewissen Zeiten die Menschen mehrheitlich am Arbeitsplatz sind und zu gewissen Zeiten nicht, eben frei sind. Ein Blick in die Veranstaltungskalender der Konzert- und Schauspielhäuser genügt, um sich darüber klar zu werden, dass Aktivitäten, die nichts mit Arbeit zu tun haben, ganz überwiegend am Abend und am Wochenende stattfinden. Vielleicht ist dies während der Pandemie wenig auffällig, da das gesellschaftliche Leben stark eingeschränkt ist. Aber dies wird sich irgendwann wieder ändern. Schwer vorstellbar, dass man während des Tages zwischendurch ein Konzert oder ein Fußballstadion besucht. Viele Freizeitaktivitäten brauchen Masse. Ist diese durch unterschiedliche Arbeits- und Freizeitmodelle aufgelöst, sind sie nicht mehr vorstellbar. Und genau das erleben wir während der Pandemie. Weil Massenveranstaltungen verboten sind, finden sie nicht statt. Nicht zur Hälfte oder einem Viertel, sondern gar nicht. Es lohnt sich einfach nicht.

Hindernisse der Zukunft im Homeoffice: Entgrenzung trifft auf eingeübte individuelle Verhaltensmuster

These zwei: Die Entgrenzung der Arbeitszeit trifft auf jahrelang eingeübte individuelle Verhaltensmuster. Die Trennung von Arbeit und Freizeit hilft nicht nur kollektiv zur Strukturierung und Organisation des gesellschaftlichen Lebens, sondern auch zur Gestaltung des individuellen Tages-, Wochen- und Monatsablaufs. Arbeit schafft durch ihre Verpflichtungen, ihre Regeln und Rituale Struktur und Berechenbarkeit. Insbesondere dort, wo die Fähigkeit zum Selbstmanagement fehlt oder die häusliche Umgebung ein durchgängiges, konzentriertes Arbeiten behindert, entstehen Chaos und in der Folge Leistungsmängel, die entweder zu erhöhter Arbeitszeit oder Produktivitätseinbussen führen.

Folgt man den Ergebnissen der DAK-Studie, vermissen fast 50 Prozent der Befragten eine klare Trennung von Beruf und Privatleben. 74 Prozent der befragten Unternehmen sehen gleichfalls und unabhängig davon einen wesentlichen Bedarf in der Entwicklung einer unternehmensweiten Strategie zur Vermeidung von Entgrenzungserscheinungen (Fraunhofer IAO).

Hindernisse der Zukunft im Homeoffice: Führungskultur

These drei: Homeoffice erfordert eine neue Führungskultur. Führung, in welcher Form und Ausprägung sie auch immer im Unternehmen praktiziert wird, erfordert eine ständige Interaktion des Managements zur Definition und Erreichung der Unternehmensziele. In einer Situation der geringen und zum Teil beliebigen sozialen Präsenz zeigt sich, dass sowohl die klassische transaktionale als auch die eher moderne transformationale Führungslehre keine geeigneten Methoden und Instrumente zur Führung auf Distanz zur Verfügung stellt.

Den Klassikern fehlt es ganz überwiegend an entsprechenden Instrumenten für das Performance- und Sanktionsmanagement. Orts- und zeitsouveränes Arbeiten legt den Schwerpunkt weniger auf Verhaltenskomponenten und die Art des Zustandekommens der Arbeitsergebnisse als vielmehr auf das Arbeitsergebnis als solches. Diese eindeutige Ergebnisorientierung lässt sich mit den vorhandenen Leistungs-Beurteilungssystemen nur schwerlich abbilden, weder was die Fähigkeit des Vorgesetzten zur Definition der erwarteten Leistung, noch was die vorhandenen Bewertungsmaßstäbe angeht, die oft das im betrieblichen Kontext gezeigte Verhalten mit in die Beurteilung einbeziehen. Deshalb leuchtet auch sofort ein, warum man beim Anruf in einem Callcenter gefragt wird, ob das Gespräch aufgezeichnet werden darf. Die als Argument angeführte Qualitätskontrolle ist nichts anderes als eine auswertbare Leistungskontrolle des Beschäftigten, weil sein Verhalten nicht mehr in einem sozialen Umfeld stattfindet und dort beurteilt werden kann.

Die transformationale Führung setzt in der Interaktion auf direkte Kommunikation und auf agiles, gruppenorientiertes Verhalten mit einem hohen Visualisierungsgrad. "Individuals and interactions over process and tools" lautet der erste Leitsatz des Agilen Manifestes und stellt das persönliche Gespräch über jeden noch so ausgefeilten und gut dokumentierten Prozess. "The most efficient and effective method of conveying information to and within a development team is face-to-face conversation". Insbesondere im agilen Projektmanagement mit der Scrum-Methode, den "Daily Sprints" und einem physischen zentralen Informations- und Entscheidungsort ist Präsenz unabdingbar.

Homeoffice ist mit den derzeitigen praktizierten Führungsleitbildern nur schwer vereinbar. Es erstaunt deshalb nicht, dass 54 Prozent der vom Fraunhofer IAO befragten Unternehmen die Wichtigkeit der Überprüfung des Führungskräfteverhaltens und einen definitiven Schulungs- und Kulturentwicklungsbedarf sehen.

Hindernisse der Zukunft im Homeoffice: kulturelle und individuelle Bedeutung des Unternehmens

These vier: Das Unternehmen als soziale Veranstaltung hat eine hohe kulturelle und individuelle Bedeutung. Im Unternehmen treffen sich Individuen mit einer hohen Übereinstimmung der gemeinsamen Grundüberzeugungen, Werte und Verhaltensweisen. Die so entwickelte und gelebte Unternehmenskultur bietet Raum zur immateriellen persönlichen Bedürfnisbefriedigung außerhalb des eigentlichen funktionalen Leistungserstellungsprozesses, aber auch außerhalb des familiären Umfelds. Der persönliche Austausch unter Kollegen, die kurze Begegnung auf dem Flur oder das Gespräch in der Kantine sind bei geringer Präsenz eingeschränkt. Das Feiern von Erfolgen und der Frustrationsabbau bei Niederlagen findet vielfach ganz bewusst und unmittelbar am Ort des Entstehens statt und soll nicht in die häusliche, familiäre Sphäre hineingetragen werden. Durch Homeoffice findet in diesem Sinne nicht nur eine Entgrenzung der Arbeitszeit statt, sondern auch eine Entgrenzung des beruflichen Rollenbildes: spezifisches berufliches Rollenverhalten taucht unerwartet im familiären Umfeld auf. Die ganz überwiegende Zahl der Befragten hat diesen Mangel bereits in kurzer Zeit erlebt.

75 Prozent der Beschäftigten gaben an, dass ihnen der direkte Kontakt zu den Kollegen fehlt (DAK) und 42 Prozent Zustimmung erhielt die Aussage, dass es in virtuellen Arbeitssituationen Bedarf an einer unkomplizierten Plattform gibt für den informellen Austausch der Beschäftigten (Fraunhofer IAO). Aber auch hier gelten die Aussagen aus dem Agilen Manifest, dass das persönliche Gespräch und der direkte Kontakt die besten Möglichkeiten des persönlichen Austauschs sind.

Zukunft Homeoffice: Sind wir reif für die Transformation der Arbeitswelt?

Kommen wir zurück zur Ausgangsfrage: Ist die derzeitige Homeoffice-Situation geeignet, die Arbeitswelt nachhaltig zu verändern? Zeigen sich im "Experimentierraum Deutschland" (IAO) Ansätze für eine tiefgreifende Veränderung? Aktuell wohl eher noch nicht. Was sich aber zeigt, ist der Wille zur Veränderung und ihre technische Machbarkeit. Was fehlt, ist eine intensive Auseinandersetzung mit den kulturellen betrieblichen und gesellschaftlichen Gegebenheiten, die durchaus als "show-stopper" wirken können. Viel Ungeklärtes steht der Verbreitung der Arbeit im Homeoffice noch im Weg:

• Wie wirkt sich die Aufhebung einigermaßen geregelter Arbeits- und Freizeitblöcke auf das gesellschaftliche Leben aus?
• Wie erreichen wir eine vernünftige Trennung von Arbeit und Freizeit für den Einzelnen im Laufe des Tages? Und wie verteilen sich die Aufgaben neu in den Familien?
• Wie führt man virtuelle Teams und beurteilt die Leistung des Einzelnen?
• Und was ersetzt das Unternehmen als soziale Veranstaltung?
• Wie reagieren die Belegschaft und ihre Interessenvertretung auf eine Situation, in der die Hälfte der Belegschaft im Homeoffice arbeiten "darf" und die andere Hälfte nicht?
• Welche Lösungen gibt es für die vielen teilzeitarbeitenden Frauen?

Unternehmen können sich angesichts dieses Fragen- und Aufgabenkatalogs zwischen zwei Möglichkeiten entscheiden: Wer Aufwand und Auseinandersetzung mit den oben angesprochenen Themen scheut, hakt die aktuelle Entwicklung als kurzfristige Reaktion auf staatliche Vorgaben ab und versucht, zum "business as usual" zurückzukehren.

Oder, und das scheint die weitaus vielversprechendere Option, Sie nutzen die aktuelle Aufbruchsstimmung, um den neu entstehenden Formen des Arbeitens eine gesellschaftlich tragfähige und mit der Unternehmenskultur zu vereinbarende Basis zu geben. Das benötigt Zeit und Aufwand, denn es ist nicht zu erwarten, dass diese Fragen auch bei intensiver Auseinandersetzung in Kürze zu beantworten sein werden. Doch es könnte sich lohnen: Die Veränderung der Arbeitswelt lässt sich nicht mehr aufhalten – schauen wir, dass wir das Beste daraus machen.

Literaturhinweise:

bidt, Bayerisches Forschungsinstitut für Digitale Transformation, Umfrage "Homeoffice" Juni 2020 

DAK, "Digitalisierung und Homeoffice in der Corona Krise, Hamburg", Juli 2020

DIW Wochenbericht, November 2019

Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, "Arbeiten in der Corona-Pandemie – Auf dem Weg zum New Normal"

Fraunhofer-Institut für Angewandte Informationstechnik FIT, Umfrage "Homeoffice", 7.Mai 2020

Fraunhofer-Institut für Angewandte Informationstechnik FIT, Umfrage " Homeoffice: Ist digitales Arbeiten unsere Zukunft?", Juli 2020

Universität Düsseldorf, S. Süß, "Homeoffice beeinflusst Produktivität und Konflikte", Düsseldorf 2020

TH Köln, C. Ernst, "Homeoffice im Kontext der Corona- Pandemie", Köln, April 2020

Universität Konstanz, F. Kunze, K. Hampel, S. Zimmermann, "Homeoffice in der Krise - eine nachhaltige Transformation der Arbeitswelt?", Konstanz, Juli 2020

Universität Krems, "Mental Health during Covid-19 Lockdown: A Comparison of Austria and the UK", Mai 2020

Über den Autor

Dr. Gerhard Rübling war Arbeitsdirektor bei Trumpf und langjähriger Vorstandsvorsitzender der DGFP

Quelle: haufe.de

Ein „Mindful Raum“ bewirkt bereits viel im Unternehmen. Wo könnte HR noch aktiv werden? Markus Dahm und Martina Richly berichten aus der Praxis bei IBM.

Mindfulness ist in Krisenzeiten besonders wichtig für die psychische Gesundheit. Sie schafft mentale Klarheit und erlaubt es uns, neue Aufgaben konzentriert anzugehen. Das ist in einer Ausnahmesituation wie der jetzigen besonders wichtig. Aber was ist Mindfulness denn eigentlich – und wie kann sie im Unternehmen etabliert werden?

Mindfulness bedeutet Achtsamkeit, ein Wort, das vergleichsweise wenig im deutschen Sprachgebrauch genutzt wird. Dabei ist seine Bedeutung älter als der Syntax unserer Sprache und geht bereits auf Buddha zurück Es ist im Grunde eine der ältesten Praktiken in der Geschichte der Menschheit. Es gilt, den aktuellen Moment in größter Aufmerksamkeit zu erleben und zielgerichtete, wertfreie Aufmerksamkeit auf Gedanken, Gefühle, Körper und Umgebung zu lenken. Das erfolgreichste Instrument, um dies zu erreichen, liegt in der Meditation.

Was bewirkt Mindfulness im Unternehmen?

Mindfulness gestaltet das Arbeitsumfeld produktiver und fördert gleichzeitig die Gesundheit der Mitarbeitenden von innen heraus. Das Fokussieren der eigenen Gedanken und Gefühle führt dazu, dass wir besser Prioritäten setzen können und uns auf Aufgaben, aber auch Gespräche besser konzentrieren. Diese verbesserte Konzentration hat gesteigerte Empathie und Selbstreflexion zur Folge und unterstützt somit die Kommunikation mit Freunden, Verwandten, aber auch Kollegen oder Kunden.

Das Besondere an Mindfulness ist, dass es in absolut jedem Kontext umsetzbar ist. Jeder kann sich mit Achtsamkeit befassen, um den rasenden Alltag mit all seinen Stresssituationen zu bewältigen und sein Leben besser selbstbestimmt und eigenmächtig zu lenken. Viele Jahre schon sind bereits Google, SAP, Lufthansa und andere multinationale Unternehmen mit dem Thema intensiv zugange. Eine große Anzahl von Unternehmen hat sich den Ansatz auf die To Do Liste für die kommenden Jahre geschrieben und beginnt aktiv, Methoden zur achtsamen Lebensweise in den Arbeitsalltag einzubinden. Ein gutes Beispiel ist der IT & Consulting Konzern IBM.

Von kleinen Anfängen zu einer Community: Mindfulness bei IBM

Typische Veränderungsprozesse in einer Organisation folgen gewöhnlich einem Top-Down Ansatz, bei dem zunächst Führungskräfte ins Boot geholt werden, um die Einführung neuer Methoden nach „unten“ weiter zu tragen und den Sinn der Veränderung zu vermitteln. Anders bei Mindfulness, da der Ansatz nicht auf rein in der Gewinn- und Verlustrechnung messbare, also geschäftliche Verbesserungen, ausgelegt ist, sondern mehr auf die innere Gesundheit aller Mitarbeitenden.

Bei IBM hat sich das Thema durch eine Graswurzelbewegung entwickelt, also Buttom-Up. So haben sich bereits 2006 neugierige mit erfahrenen Kollegen zum Thema Achtsamkeit ausgetauscht und im kleinen Kreis Workshops in einzelnen Lokationen für Kolleginnen und Kollegen auf der ganzen Welt angeboten. Daraus entwickelte sich zunächst 2008 eine Online Community über die Kollaborationsplattform IBM Connections, mit etwa 600 Mitgliedern, die heute über 11.700 Mitglieder zählt.

Die Kolleginnen und Kollegen, die bereits überzeugt waren, dass der Ansatz von einer achtsamen Lebensweise auf vielen Ebenen Vorteile für die Mitarbeiter des Technologie Konzerns bringt, haben sich darum bemüht, 1 -2 tägige Mindfulness Workshops anzubieten. Mit groß angelegten virtuellen Austauschevents und regelmäßigen Online Meetings über Video Tools konnten sie eine breite, globale Akzeptanz erreichen.

Den Mitarbeitern die Gesprächsführung im Unternehmen überlassen

Wie können diese Ansätze fest in den Arbeitsalltag Integriert werden? Das Wichtigste ist zunächst, eine klare Linie zu ziehen zwischen der eigentlichen Bedeutung einer achtsamen Lebensweise, die mit Hilfe von Mediation, Yoga und Atemübungen entwickelt werden kann und der religiösen Auslegung, dass ausschließlich Mönche meditieren, um in eine andere Sphäre aufzusteigen. Da es sich um eine „innere“ Bewegung handelt, ist es von Vorteil, den Mitarbeitern die Gesprächsführung zu überlassen. Anders als bei anderen Veränderungsprozessen kann jeder als Innovator bei der Entwicklung und Umsetzung von Mindfulness agieren, sodass der Top-Down Ansatz weniger Relevanz hat.

Gleichzeitig ist es aber auch von Vorteil, wenn sich ein Führungsstil zum Beispiel im Sinne von „Positive Leadership“ bereits im Unternehmen etabliert hat, sodass Mindfulness zu einem unterstützenden Faktor werden kann.

Positive Leadership

Positive Leadership beschreibt Methoden und Denkansätze, mit denen die Unternehmenskultur transformiert wird. Der Ansatz bedient sich unterschiedlicher Instrumente aus der positiven Psychologie und verfolgt Ziele wie: eine Erweiterung der generellen Denkweise, Stärkung von persönlicher Widerstandsfähigkeit, effektiveres Arbeiten, Agilität und verbesserte Kommunikation durch Transparenz und gegenseitiges Vertrauen in zwischenmenschlichen Beziehungen (beruflich wie privat).

Positive Leadership verbessert nicht nur intern das Arbeits- und Führungsklima, sondern hat außerdem Umsatzsteigerung, niedrigere Fluktuation und generell verbesserte Arbeitsergebnisse zur Folge. Mit der Umsetzung von Mindfulness im Betreib, ob nun als Stütze des Positive Leadership Ansatzes oder allein, lassen sich auch langfristig Unternehmenskennzahlen verbessern. Das stützt sich darauf, dass durch ein gesundes Betriebsklima nicht nur der Krankheitsausfall verringert, sondern ebenfalls die Kommunikation mit Kunden verbessert wird und auch die Mitarbeiter-Loyalität erhöht wird.

Welche Rolle kann HR spielen?

Human Resources Manager müssen gleich an mehreren Stellen eingebunden werden. Sie sind dafür zuständig, ein befürwortendes Sprachrohr zu sein und der Belegschaft den positiven Effekt kontinuierlich zu vermitteln. Außerdem verfügt HR in der Regel über finanzielle Ressourcen, die es ganzheitlich und vorsorglich einzusetzen gilt. Dabei spielt auch eine Rolle, dass die Personalabteilung eine enge Verzahnung zum Management der Geschäftsbereiche pflegt. Es reicht zunächst ein „Mindful Raum“, der den Mitarbeitern die Möglichkeit bietet, sich zurückzuziehen, um durchzuatmen.

Weiterhin sind regelmäßige Workshops von Vorteil, die das Thema und die vielfältigen Methoden konkret visualisieren und somit greifbarer machen. Auch hier müssen keine Riesen-Summen fließen. Die Hauptaufgabe von HR sollte sein, die „Innovatoren“ zu finden, das heißt, die Mitarbeiter, die ein besonders ernstes Interesse an der Verbreitung der Methoden haben oder vielleicht sogar privat Erfahrung mitbringen. Diese Innovatoren können für besagte Workshops eingesetzt werden, ohne großen externen Aufwand zu verursachen.

Fazit:

Zusammenfassend ist zu sagen, dass es nicht schwer ist, Mindfulness in den Betriebsalltag zu integrieren und somit nicht nur das Betriebsklima, sondern auch langfristig betriebswirtschaftliche Kennzahlen zu verbessern. Kleine Veränderungen wie ein „Mindful Raum“ können bereits die Einstellung vieler Mitarbeiter beeinflussen.

Über die Autoren

Prof. Dr. Markus H. Dahm begleitet seit über 20 Jahren Organisationen in Strategie-, Transformations und Change-Prozessen. Der Fokus liegt auf Digitalisierung, KI Anwendung, Organisationsentwicklung und Change Management. Als Digital Change Consultant bei IBM Deutschlandfokussiert er auf die Menschen in Change-Prozessen. Er publiziert regelmäßig zu Management- und Leadership-Fragestellungen in wissenschaftlichen Fachmagazinen, Sammelbänden, Blogs und Online Magazinen sowie in der Wirtschaftspresse. Er ist Autor und Herausgeber zahlreicher Bücher. An der FOM Hochschule Essen/Hamburg lehrt er in der Rolle eines Honorarprofessors.

Martina Richly ist seit 2018 Mitarbeiterin im Bereich Digital Change & Transformation bei IBM Deutschland. Als Beraterin begleitet sie Unternehmen durch unterschiedliche Veränderungsprozesse, die sich durch neue Technologien oder Umstrukturierungen im Personalbereich ergeben. Sie beschäftigt sich intensiv mit dem Thema Achtsamkeit am Arbeitsplatz.

Quelle: Xing-News HR Journal

Unternehmen suchen in ihren Stellenausschreibungen häufig die “eierlegende Wollmilchsau” für ihre Führungspositionen. Flexibel, teamfähig und kommunikationsstark sollte die Führungskraft sein, aber gleichzeitig auch über den Tellerrand hinausblicken können sowie ein tiefes Branchen- und Expertenwissen besitzen. Der Traum-Manager ist Generalist und Spezialist in einem.

Das Profil, das Unternehmen suchen, nennt sich auch T-shaped-Persönlichkeit. Die ersehnten Mitarbeiter besitzen zum einen fundiertes Expertenwissen aber auch allgemeines Breitenwissen, das es ihnen erleichtert, Probleme aus mehreren Blickwinkeln zu betrachten. Warum aber sind T-shaped-Persönlichkeiten geeigneter für Führungspositionen und wie gelingt die Entwicklung dorthin?

Profile: Generalist, Spezialist, T-shaped-Professional

Spezialisten zeichnen sich durch ein Expertenwissen in einem bestimmten Bereich aus, welches stark in die Tiefe geht. Oft als Fachidioten bezeichnet, besitzen sie häufig einen hohen Marktwert – zumindest wenn ihr Spezialgebiet gleichzeitig gefragt und aktuell ist, wie beispielsweise in der IT-Branche. Dies erklärt die derzeitig sehr hohe Nachfrage nach Data Scientists auf dem Markt. Aber auch SEO-Spezialisten stehen hoch im Kurs. Spezialisten fällt es allerdings häufig schwer, ihren Fokus zu verändern, sollten sich die Anforderungen an ihr Fachwissen mit der Zeit wandeln.

Der klassische Generalist hingegen verfügt über ein breites Wissen in verschiedenen Bereichen. So fühlt sich dieser nicht nur in einem Themengebiet zu Hause, sondern zeichnet sich durch eine breite Wissenspalette aus – wie der klassische Berater beispielsweise. Aufgrund des hohen Interesses an allen möglichen Fragestellungen, legen sie sich ungern auf ein Themen- oder Fachgebiet im Unternehmen fest. Auf diese Weise gelingt es ihnen, den Blick für das große Ganze zu bewahren, der es ihnen ermöglicht, Gesamtzusammenhänge besser zu erkennen.

Einer T-shaped-Persönlichkeit gelingt es, beide Welten miteinander zu verbinden. Sie hat sowohl Spezial- als auch Breitenwissen aus benachbarten Gebieten. Inwiefern und in welchem Umfang das Expertenwissen einer T-shaped-Persönlichkeit ergänzt wird und welcher Bereich vertieft wird, hängt dabei stark von der eigenen Persönlichkeit ab.

Der Weg zur T-shaped-Persönlichkeit

Dabei gilt: Sowohl Generalisten als auch Spezialisten können sich mit ein wenig Ehrgeiz und Willen zur T-shaped-Persönlichkeit entwickeln. Der Weg dorthin verläuft jedoch für beide Profile unterschiedlich. Auch das Ergebnis ist etwas anders. So werden Spezialisten, die sich weiterentwickeln, immer über etwas mehr Spezial- als Breitenwissen verfügen. Generalisten hingegen, werden nicht denselben Spezialisierungsgrad erreichen, wie ehemalige Spezialisten. Trotzdem sind beide gleichwertige T-shaped-Persönlichkeiten.

Der Generalist begibt sich auf die Suche nach einem Herzensthema, in dem er Wissen vertiefen möchte. Idealerweise ist dies ein Bereich, für den die Person bereits ein hohes Interesse mitbringt und das zeitgleich im Unternehmen stark nachgefragt wird. Dabei sollte der Generalist beobachten, wie er auf einzelne Themen reagiert. Wenn die Person in den frühmorgendlichen Newslettern oder anderen Informationsquellen immer wieder über ein gewisses Gebiet stolpert und sich darin verliert, dann ist dies genau das Richtige. Über dieses Thema sollte der Generalist mehr Wissen erlangen. Dies muss nicht einmal systematisch passieren, sondern kann ganz nach den Vorzügen der eigenen Persönlichkeit stattfinden.

Für Spezialisten bedarf es einer gewissen Neugierde und Offenheit gegenüber neuen Themen, um sich zur T-shaped-Persönlichkeit entwickeln zu können. Das erfordert Mut, da sie ihre Komfortzone verlassen werden. Dabei müssen die Themen nicht immer komplett fachfremd sein – sich mit an das eigene Spezialgebiet angrenzenden Fragestellungen zu beschäftigen, ist oft ein erster guter Schritt. Die neuen Themen können innerhalb, aber auch außerhalb des beruflichen Umfelds liegen. Generell sollten sich Spezialisten aber auch mit Kommunikation, Projektleitung und Führungsverhalten auseinandersetzen. Diese Fähigkeiten sind gerade für Führungspositionen essentiell. Neben branchenspezifischen Publikationen, Blogs und Newslettern bieten sich insbesondere Seminare und Trainings für die Weiterbildung an.

Die Bedeutung von T-shaped-Professionals für Unternehmen

Die richtige Mischung aus Generalist und Spezialist ist vor allem für Führungspositionen in Unternehmen, die auf agiles Arbeiten setzen oder sich in einer Transformation befinden, wichtig. Schon dem Teamleiter – auch wenn er nur wenige Mitarbeiter führt – hilft es, seinen Job in einem dynamischen, sich wandelnden Umfeld gut auszuführen, wenn er seinen Horizont erweitert und fähig ist, das große Ganze im Blick zu behalten. Gerade Kommunikationsfähigkeit, Kreativität und eine gewisse Hartnäckigkeit, mit der Ziele verfolgt werden, helfen, insbesondere kritische Situationen zu meistern. In Zeiten des Wandels dienen sie ihren Teammitgliedern sehr häufig auch als Vorbild, die mit gutem Beispiel vorangehen und ihre Kollegen/innen motivieren, den Change mitzugestalten.

Personen mit solchen Qualifikationen sind für Unternehmen essentiell. Sie sollten die Entwicklung deshalb selbst aktiv fördern und Mitarbeiter auf diesem Weg unterstützen.

Die Arbeitsumgebung als stiller Entwicklungs-Support

Allgemein sollten sich Generalisten und Spezialisten von der eigenen Neugier treiben und begeistern lassen. Weder ist man zu alt für ein neues Thema, noch sollte einen Zeitmangel davon abhalten, sich weiterzuentwickeln. Doch auch das Arbeitsumfeld innerhalb des Unternehmens kann dazu beitragen, für die Entwicklung die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen.

Das A und O ist eine Unternehmenskultur, die Platz für Weiterbildung bietet und die individuelle Entwicklung fördert. Ebenfalls hilft es, wenn das Unternehmen ein starkes Miteinander begünstigt und auch weitläufig akzeptiert, dass nicht jeder Mitarbeiter in jedem Themengebiet Wissen vorzuweisen hat und Schwerpunkte deshalb verteilt sind. Auch Quereinsteiger wirken ermutigend auf Kollegen/Innen, sich selbst weiterzuentwickeln und neue – auf den ersten Blick auch unkonventionelle – Wege zu gehen.

Nicht nur im beruflichen Umfeld ein Gewinn

Mitarbeiter mit dem Blick einer T-shaped-Persönlichkeit bieten Unternehmen aufgrund des permanenten Interesses an Weiterbildung einen hohen Mehrwert. Aber nicht nur im beruflichen Umfeld ist die Entwicklung zur T-shaped-Persönlichkeit ein Plus. Die Entwicklung neuer Interessensgebiete, Fähigkeiten und dadurch auch Möglichkeiten führt genauso im privaten Umfeld zu einer höheren Zufriedenheit.

 

Über die Autorin

Helga Trölenberg ist Vertriebsspezialistin im Team von enable2grow, der führenden Wachstumsberatung für Unternehmen, die bereit sind, ihr Business rundum neu zu denken, um zukunftsfähig zu bleiben

Quelle: HR performance