Die Umsätze sollen rauf, die Kosten runter und liegengebliebene Projekte endlich abgeschlossen werden. Doch wer im Jahresendspurt mehr Leistung erwartet, sollte nicht den Druck erhöhen, sondern für Klarheit sorgen. Denn bessere Ergebnisse entstehen nicht durch immer neue Leistungsappelle, sondern durch klare Erwartungen und verbindliche Absprachen.
Ende Oktober. Die Kosten müssen runter, der Umsatz soll rauf und die Zeit wird knapp. In vielen Unternehmen herrscht Jahresendspurt. Auf den letzten Metern soll noch das gelingen, was in den vergangenen zehn Monaten nicht geklappt hat. Die Unternehmensziele bleiben ambitioniert, der Druck auf jeden einzelnen wächst. Und mit ihm die Versuchung, einfach noch eine Schippe draufzulegen und noch mehr Leistung zu fordern. Dabei war man sich nach monatelangen Diskussionen doch darüber einig, dass solche Anforderungen eine entsprechende kulturelle Grundlage brauchen. Viele Unternehmen haben daher schon Anfang des Jahres ihre neue Performance-Kultur ausgerufen. Die wesentlichen Leitmotive: Klartext statt Harmonie, Ergebnisse statt Komfortzone. Schluss mit dem Kuschelkurs! Der mag in den Wachstumsjahren gut funktioniert haben. Doch wenn der wirtschaftliche Gegenwind rauer wird, reicht es eben nicht mehr, dass sich alle im Job wohlfühlen. Entscheidend ist, was am Ende herauskommt. Und dafür sollen alle an einem Strang ziehen und sich nochmal richtig reinhängen. Eine Aufgabe, die in Arbeitskulturen, die von Druck und Komplexität geprägt sind, alles andere als einfach ist. Vor allem für das Personalmanagement, zu dessen Hauptaufgaben es gehört, zwischen den Leistungsanforderungen aus dem Management und den individuellen Leistungsansprüchen der Mitarbeitenden zu moderieren. So formuliert es zumindest der Bundesverband der Personalmanager (BPM) in seinen diesjährigen HR-Thesen.
Hohe Ziele ersetzen keine gute Führung
Denn hier ist in der Vergangenheit vieles in Schieflage geraten: unklare oder intransparente Zielsetzungen, unwirksame Anreizsysteme und verwirrte Mitarbeitende, die nicht mehr sagen können, was eigentlich gerade ihr Job ist und was von ihnen erwartet wird. Bereits 2024 fanden die Berater von Oliver Wyman in einer Umfrage unter C-Suite Managern dazu heraus, dass 61 Prozent der befragten Entscheider das eigene Performance Management als schwach einstufen. Damit zielen sie auf das Führungsverhalten in Bezug auf deren Leistungsverständnis ab. Sie kommen zu dem Schluss, dass eine moderne Performancekultur nicht allein von einer strengeren Leistungsmessung abhängt. Gefragt seien emotionale Intelligenz, Vertrauen und Klarheit in der Kommunikation. Noch konkreter macht es eine Erhebung des Gallup-Instituts aus diesem Jahr. Gerade einmal 30 Prozent der befragten Manager bescheinigen ihrer direkten Führungskraft entsprechende Fähigkeiten, erhöhte Leistungsstandards verbindlich einzufordern. Performance wird in der Umsetzung häufig immer noch als jährliche Aufgabe interpretiert, bei der es um das Einfordern ambitionierter Ziele, das Setzen von finanziellen Anreizen und die Vergabe entsprechender Prämien geht. Daran ist an sich nicht falsch, allerdings brauchen diese Vorgaben eine entsprechende begleitende Führungskommunikation, wenn sie verstanden und akzeptiert werden sollen.
Wer also glaubt, mit ein paar zusätzlichen KPIs sei schon für die nötige Verbindlichkeit gesorgt, irrt gewaltig. Zahlen allein führen niemanden. Commitment entsteht nur im direkten, offenen Austausch. Es geht um ehrliches Feedback sowie das Setzen konkreter Erwartungen, auch wenn Ergebnisse ausbleiben. Kommunikation ist damit wesentlicher Teil einer funktionierenden Performancekultur. Denn wer von seinen Teams Ergebnisse erwartet, muss ihnen konkrete Orientierung geben, anstatt im Ungefähren zu bleiben oder den eigenen Druck nach unten weiterzugeben. Wichtige Fragen in diesem Kontext: Was sollte jetzt wirklich priorisiert und auch depriorisiert werden? Welche Abhängigkeiten müssen berücksichtigt werden, um Zielkonflikte zu vermeiden? Welche Handlungs- und Entscheidungsspielräume gibt es für wen? Klingt banal. Ist es aber nicht. Denn gerade unter Druck neigen Führungskräfte dazu, sich nur noch starr auf die Zahlen zu fixieren, ohne den Rahmen der Zielerreichung zu berücksichtigen. Erst recht wenn es um die kurzfristige Leistungsmessung geht, liegt der eigentliche Schlüssel zwischen den Zeilen des Performance-Dashboards.
Was zeichnet eine gute Performancekultur aus?
Eine funktionierende Performancekultur entsteht nicht allein durch ambitionierte Ziele, zusätzliche Kennzahlen oder finanzielle Anreize. Beschäftigte benötigen klare Prioritäten, nachvollziehbare Erwartungen und regelmäßiges Feedback. Führungskräfte müssen erläutern, welche Ergebnisse jetzt entscheidend sind, welche Aufgaben zurückgestellt werden und welche Handlungs- und Entscheidungsspielräume bestehen. Erst wenn Ziele, Verantwortlichkeiten und verfügbare Unterstützung zusammenpassen, können Mitarbeiter verbindlich Verantwortung für Ergebnisse übernehmen.
Viel beschäftigt heißt noch längst nicht leistungsstark
Gerade in Veränderungsphasen wird klare Vermittlungsleistung zur echten, produktiven Ressource. Ob sie aber auf fruchtbaren Boden fällt, hängt zu einem großen Teil davon ab, welche gelebte Leistungsmentalität sich in den vergangenen Jahren in der Organisation manifestiert hat. Also wie durchsetzungsstark oder schwach wird die Führung wahrgenommen? Werden Zielvorgaben als realistisch oder unrealistisch eingeschätzt? Gibt es Widersprüche zwischen gesetzten Zielen und deren Umsetzungsmöglichkeiten?
Die gängige Praxis zeigt, wie sehr sich liebgewonnene Verhaltensweisen bereits eingeschliffen haben und die kommunikationsarme Performance-Kultur unbewusst noch befeuern. Beispielsweise, wenn der Chef zusätzliche Aufgaben unkommentiert seinem Teamleiter aufdrückt. Hier wäre es wichtig, dieses Aufgabenpaket einzuordnen und gemeinsam neue Prioritäten festzulegen. Allein der mentale Druck ist im Jahresendgeschäft so hoch, dass so ein unkommentiertes Verhalten automatisch Empörung und Widerstand zur Folge hat. Damit der Chef sich nicht erdreistet, einen mit noch mehr Arbeit zuzuschütten, wird gerade angesichts eines zunehmenden Performance-Drucks emsige Betriebsamkeit geheuchelt. Jeder tut so, als ob er sehr beschäftigt ist, und auf keinen Fall noch weitere Aufgaben übernehmen kann, auch wenn Kapazitäten frei wären. Damit schützen sie sich vor dem Jahresendstress und schieben noch ein paar Wochen eine ruhige Kugel.
Warum bedeutet hohe Beschäftigung nicht automatisch hohe Leistung?
Sichtbare Betriebsamkeit sagt wenig darüber aus, ob die wichtigsten Unternehmensziele erreicht werden. Fehlen klare Prioritäten, arbeiten Beschäftigte möglicherweise an vielen Aufgaben gleichzeitig, ohne entscheidende Ergebnisse zu erzielen. Unter hohem Leistungsdruck kann demonstrative Überlastung außerdem zu einer Schutzstrategie werden: Wer ständig beschäftigt wirkt, bekommt seltener zusätzliche Aufgaben. Führungskräfte sollten Leistung deshalb anhand vereinbarter Ergebnisse und nicht anhand von Arbeitszeit, Aktivität oder voller Terminkalender beurteilen.
Erwartungen sind keine Einbahnstraße
Führungskräfte sollten auch moderierend eingreifen, wenn es darum geht, dass Unternehmensbereiche bei der Zielerreichung gemeinsame Sache machen sollen. Ein bloßer Appell an den Teamgeist reicht da nicht aus. Damit wären Zielkonflikte vorprogrammiert. In solchen Konstellationen braucht es gemeinsame Ziele, klare Verantwortlichkeiten und vor allem ein realistisches Verständnis davon, was beide Seiten voneinander erwarten können. Was soll bis wann erreicht werden? Welche Fortschritte sind tatsächlich machbar?
Gerade in Umbruchphasen ist das entscheidend. Denn Mitarbeitende müssen ohnehin dauernd mit widersprüchlichen Vorgaben, wechselnden Prioritäten und unklaren Zuständigkeiten zurechtkommen. Wer hier nur ambitionierte Ziele verkündet, aber offenlässt, wie sie erreicht werden können, produziert vor allem eines: Frustration. Gute Führung macht deshalb nicht nur konkret, was bis zum Ende des Wirtschaftsjahres erwartet wird, sondern auch, welche Unterstützung dafür zur Verfügung steht. So kann das Vertrauen gestärkt werden.
Natürlich ist das mühsam. Es kostet Zeit, verlangt unbequeme Gespräche und macht Führungskräfte wie auch HR nicht unbedingt beliebter. Aber Klarheit hat einen durchaus erwünschten Nebeneffekt: Wer die Leistungserwartungen an seine Mitarbeitenden präzise formuliert, muss auch die eigene Führungsleistung hinterfragen lassen. Erwartungsmanagement ist eben keine Einbahnstraße.
Wie formulieren Führungskräfte klare Leistungserwartungen?
Klare Leistungserwartungen benennen, welches Ergebnis bis wann und in welcher Qualität erreicht werden soll. Dazu gehören Prioritäten, bewusst zurückgestellte Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Abhängigkeiten und Entscheidungsspielräume. Führungskräfte sollten außerdem erklären, welche Ressourcen und Unterstützung zur Verfügung stehen und wie bei Zielkonflikten entschieden wird. Erwartungsmanagement wirkt in beide Richtungen: Wer von Mitarbeitern verbindliche Ergebnisse verlangt, muss sich auch an der Qualität der eigenen Führung und den zugesagten Rahmenbedingungen messen lassen.
Über die Autorin
Silvia Hänig ist Gründerin und Geschäftsführerin der strategischen Kommunikationsberatung iKOM. Branchenübergreifend berät sie zu Kommunikations- und HR-Strategien, Corporate und Employer Relations sowie zur wirkungsvollen internen und externen Positionierung von C-Level und HR. Rund 25 Jahre Berufserfahrung in Industrie und Beratung prägen ihren Blick auf Kommunikation als Führungsaufgabe. Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre übernahm Hänig leitende Kommunikations- und Marketingfunktionen in der Technologie- und Konsumgüterindustrie, zuletzt bis zu ihrer Unternehmensgründung im Jahr 2005, als stellvertretende Geschäftsführerin von Waggener Edstrom. Neben ihrer Beratungstätigkeit engagiert sich Hänig ehrenamtlich im Bereich Female Investing. Zudem ist sie als Dozentin an der Quadriga Hochschule tätig.
Quelle: humanressourcesmanager.de
