Konflikte rasch zu lösen, greift oft zu kurz. Frank Baumann-Habersack erklärt, wie Führungskräfte sie nutzen können, um Autorität neu zu definieren und Beziehungen im Team anders zu gestalten.
Führungskräfte sollen entscheiden, Grenzen ziehen und die Interessen des Unternehmens vertreten. Gleichzeitig sollen sie zuhören, beteiligen und Beziehungen auf Augenhöhe gestalten. Im Konflikt prallen diese Erwartungen aufeinander.
Viele Führungskräfte greifen dann auf vertraute Muster zurück: Sie setzen sich durch, geben nach oder versuchen, den Konflikt rasch zu beenden. Frank Baumann-Habersack hält alle drei Reaktionen für unzureichend.
In seinem Buch „Transformative Autorität“beschreibt er Konflikte nicht als Störung, die Führungskräfte beseitigen müssen. Für ihn bieten sie die Möglichkeit, Führungsbeziehungen grundlegend zu verändern. Autorität entsteht in diesem Verständnis nicht allein durch eine Position. Sie wächst in Beziehungen – durch Zuschreibung, Anerkennung und das Verhalten der Beteiligten. Damit stellt Baumann-Habersack eine unbequeme Frage: Woran zeigt sich die Autorität einer Führungskraft, wenn sie nicht auf Zwang zurückgreift?
Stärke ohne Dominanz
Die Transformative Autorität baut auf dem Konzept der Neuen Autorität von Haim Omer und Arist von Schlippe auf. Deren Grundidee: Stärke muss nicht auf Macht beruhen. Menschen können beharrlich handeln, Grenzen wahren und Verantwortung übernehmen, ohne andere zu bedrohen oder zu demütigen.
Baumann-Habersack überträgt diesen Gedanken auf Führungsbeziehungen in Unternehmen und entwickelt ihn weiter. Sein Modell umfasst sieben Elemente:
- Präsenz heißt, dass Führungskräfte in der Beziehung ansprechbar und erkennbar bleiben.
- Selbstführung verlangt, die eigenen Gedanken, Gefühle und Reaktionen zu steuern, statt impulsiv zu handeln.
- Beharrlichkeit und Deeskalation verbinden das Setzen von Grenzen mit dem Verzicht auf Eskalation.
- Wiedergutmachung und sozialer Ausgleich fordern, Fehler und Schäden nicht nur einzugestehen, sondern zu korrigieren.
- Reflexion richtet den Blick auf die eigenen Anteile am Konflikt.
- Transparenz soll Entscheidungen nachvollziehbar machen.
- Führungskoalitionen und -netzwerke verhindern, dass Führungskräfte schwierige Konflikte allein bewältigen müssen.
Was bedeutet Transformative Autorität?
Transformative Autorität bezeichnet eine Form der Führung, bei der Autorität nicht allein aus Position, Hierarchie oder Durchsetzungsmacht entsteht. Sie entwickelt sich durch Präsenz, Selbstführung, Beharrlichkeit, Transparenz und einen respektvollen Umgang mit Konflikten. Führungskräfte bleiben entscheidungsfähig und setzen Grenzen, verzichten dabei aber auf Drohung, Demütigung und persönliche Überlegenheit. Ziel ist eine Führungsbeziehung, die Verantwortung, Gleichwertigkeit und Gewaltfreiheit miteinander verbindet.
Diese Elemente sind keine Checkliste. Baumann-Habersack versteht sie als Ausdruck einer Haltung. Ihr Ziel: eine Führungsbeziehung, die Gewaltfreiheit, Gleichwertigkeit und gemeinsame Verantwortung verbindet. Das bedeutet nicht, betriebliche Hierarchien abzuschaffen. Eine Führungskraft bleibt für Entscheidungen verantwortlich, soll ihre Funktion aber nicht mit persönlicher Überlegenheit verwechseln.
Ein Konflikt ist mehr als ein Streitpunkt
Die stärkste Idee des Buches liegt im Konfliktverständnis. Herkömmliche Ansätze fragen oft, wie sich ein Streit lösen lässt. Baumann-Habersack fragt zusätzlich, was der Konflikt über die Führungsbeziehungen und ihre Ordnung offenbart.
Konflikte bündeln unausgesprochene Erwartungen, Verletzungen, Abhängigkeiten und widersprüchliche Interessen. Wer sie nur beendet, beseitigt den Anlass, lässt die Beziehung aber unverändert.
Transformative Konfliktbearbeitung verlangt, dass Führungskräfte nicht nur auf das Verhalten der Mitarbeitenden schauen. Sie müssen auch ihre eigenen Konfliktanteile, Entscheidungen und Autoritätsvorstellungen prüfen.
Wie können Konflikte Führungsbeziehungen verändern?
Konflikte zeigen nicht nur unterschiedliche Interessen, sondern auch unausgesprochene Erwartungen, Abhängigkeiten, Verletzungen und problematische Machtverhältnisse. Werden lediglich Streitpunkte beseitigt, kann die zugrunde liegende Führungsbeziehung unverändert bleiben. Transformative Konfliktbearbeitung fragt deshalb auch nach dem Anteil der Führungskraft, ihren Entscheidungen und ihrem Verständnis von Autorität. Der Konflikt wird so zum Anlass, Beziehungen, Rollen und gemeinsame Verantwortung neu auszuhandeln.
Transformation lässt sich nicht durchtakten
Daraus entwickelt der Autor einen Transformationsprozess mit sechs Feldern: vom desorientierenden Dilemma über die Regulation von Angst, Wut, Schuld oder Scham bis zur gemeinsamen Absicht, zur Prüfung eigener Annahmen und zur Erprobung neuer Führungspraktiken.
Der Prozess verläuft nicht geradlinig. Führungskräfte und Mitarbeitende bewegen sich mit unterschiedlichem Tempo durch diese Felder, kehren zurück oder bearbeiten einzelne Bereiche mehrfach. Gerade diese Ungleichzeitigkeit kann neue Konflikte hervorrufen.
Hier zeigt sich das wirtschaftliche Spannungsfeld des Ansatzes. Baumann-Habersack stellt selbst fest, dass nichtlineare Veränderungsprozesse mit den Prinzipien Effizienz, Linearität und Kontrollierbarkeit kollidieren können.
Unternehmen brauchen Entscheidungen
Sein Modell verlangt Zeit für Reflexion, Affektregulation, Austausch und Wiedergutmachung. Unternehmen können Entscheidungen jedoch nicht unbegrenzt aufschieben. Verzögertes Handeln kann einen Konflikt beruhigen und vorschnelle Reaktionen verhindern. Es kann aber auch als Führungsschwäche erscheinen oder die Eskalation verstärken.
Auch die Führungskoalition hilft nicht automatisch. Im empirischen Teil des Buches wertet Baumann-Habersack eine nicht repräsentative Onlinebefragung mit 378 vollständig ausgefüllten Fragebögen aus. In den Freitextantworten warnen einzelne Teilnehmende: Wenn andere Führungskräfte einbezogen werden, kann das bestehende Machtgefälle wachsen. Aus Unterstützung kann Einflussnahme werden. Kolleg:innen geraten womöglich in eine Rolle, in der sie Partei ergreifen müssen.
Ähnlich ambivalent ist Transparenz. Sie kann Vertrauen schaffen, doch Führungskräfte dürfen nicht alle Informationen offenlegen. Vertraulichkeit setzt Grenzen. Zudem kann die Offenlegung von Motiven, Sorgen und Wünschen manipulativ wirken. Absolute Transparenz führt daher nicht zwangsläufig zu größerem Vertrauen.
Grenzen setzen bleibt Führungsaufgabe
Auch Deeskalation eignet sich nicht für jede Situation. Die Rückmeldungen aus der Befragung betonen, dass Konflikte unterschiedlich verlaufen. Manche benötigen Zeit, andere verlangen rasches Handeln. Sexuelle Übergriffe, Gewalt oder Mobbing darf niemand als Entwicklungschance romantisieren. Hier müssen Unternehmen Grenzen setzen. Transformative Autorität entbindet Führungskräfte nicht von Entscheidungen. Sie erhöht aber den Anspruch an deren Begründung und Umsetzung.
Das Buch basiert auf Baumann-Habersacks Dissertation. Der Autor verbindet systemtheoretische und feldtheoretische Ansätze mit der Theorie des transformativen Lernens und der Theorie U von Otto Scharmer. So entsteht ein eigenständiges Modell, das Autorität, Konflikt und Transformation konsequent zusammendenkt. Zum empirischen Teil gehören zwei systemische Erkundungsaufstellungen und zwölf Co-Forschende.
Ein fundiertes Modell, aber noch kein Wirksamkeitsnachweis
Die Teilnehmenden bewerteten die meisten Merkmale des transformativen Konfliktstils als ziemlich oder sehr nützlich. Besonders hohe Zustimmung erhielten die gemeinsame Suche nach Lösungen, die Reflexion eigener Konfliktanteile, die Einbeziehung der Interessen von Mitarbeitenden und das aktive Aufrechterhalten der Beziehung.
Das belegt jedoch nicht, dass der Ansatz Konflikte tatsächlich besser löst oder Organisationen erfolgreicher macht. Die Befragung erfasst die wahrgenommene Nützlichkeit, nicht die Wirkung in realen Unternehmen. Die Stichprobe ist selbstselektiert, die Antworten können durch soziale Erwünschtheit beeinflusst sein. Keine der aus der ersten Erkundungsaufstellung abgeleiteten Thesen erreichte im Durchschnitt den festgelegten Wert „ziemlich nützlich“.
Baumann-Habersack benennt diese Grenzen selbst. Seine Untersuchung liefert keine klassische Evidenz. Sie entwickelt und erkundet ein Modell, das weitere Studien und Praxistests braucht.
Wo liegen die Grenzen Transformativer Autorität?
Transformative Autorität eignet sich nicht als pauschales Vorgehen für jede Konfliktsituation. Bei Gewalt, sexuellen Übergriffen oder Mobbing müssen Unternehmen unverzüglich handeln und eindeutige Grenzen setzen. Auch Transparenz, Deeskalation und Führungskoalitionen können unerwünschte Wirkungen haben, etwa zusätzlichen Druck oder ein größeres Machtgefälle. Zudem ist die Wirksamkeit des Modells bislang nicht durch repräsentative Praxisstudien belegt. Der Ansatz bietet daher einen fundierten Denk- und Handlungsrahmen, aber kein garantiertes Rezept für erfolgreiche Konfliktlösung.
Autorität zeigt sich im Umgang mit Widerspruch
„Transformative Autorität“ ist deshalb kein Handbuch für schnelle Konfliktlösungen. Das Buch verlangt seinen Leser:innen viel ab. Es verbindet zahlreiche Theorien, arbeitet mit anspruchsvollen Begriffen und bietet keine einfachen Rezepte.
Seine Stärke liegt an anderer Stelle: Es befreit Autorität aus der falschen Alternative zwischen Durchsetzen und Nachgeben. Führungskräfte können Grenzen wahren, ohne zu demütigen. Sie können Verantwortung übernehmen, ohne Unfehlbarkeit vorzutäuschen. Und sie können Konflikte bearbeiten, ohne jede Spannung sofort beseitigen zu wollen.
Ob das in Unternehmen immer gelingt, bleibt offen. Doch das Buch schärft den Blick für eine entscheidende Unterscheidung: Formale Macht zeigt, wer entscheiden darf. Autorität zeigt sich darin, wie jemand mit dieser Macht umgeht.
Über die Autorin
Die Chefredakteurin Sabine Hockling hat WIR SIND DER WANDEL ins Leben gerufen. Die Wirtschaftsjournalistin und SPIEGEL-Bestsellerautorin beschäftigt sich seit über 20 Jahren mit den Veränderungen unserer Arbeitswelt. Als Autorin, Herausgeberin und Ghostwriterin veröffentlicht sie regelmäßig Sachbücher – seit 2023 in dem von ihr gegründeten DIE RATGEBER VERLAG.
Quelle: wirsindderwandel.de
