Die Fähigkeit sich selbst gut zu führen ist schon lange wichtig. Durch die Veränderungen im vergangenen Jahr sind Schwächen bei der Selbstführung wie im Brennglas ans Licht gekommen.

Homeoffice, mobiles Arbeiten und der Digitalisierungs-Booster bringen viele Vorteile mit sich, die auch künftig zu mehr Freude und Balance bei der Arbeit beitragen sollen. Und gleichzeitig ergeben sich dadurch neue Herausforderungen in Bezug auf die Selbstführung für Führungskräfte und MitarbeiterInnen. Strukturiertes Arbeiten im Homeoffice, Prioritäten immer wieder neu setzen, sich selbst motivieren und Veränderungen gegenüber offen zu sein, sich Pausen zu gönnen und bei „always on“ den Kopf mal wieder frei zu bekommen, fordert noch mehr Eigenverantwortung jedes Einzelnen.

Gerade wenn der Job besonders viel Spaß macht und weniger als „Arbeit“ gesehen wird, lauert das Risiko der Selbstausbeutung. Was für viele Selbstständige eine tägliche Herausforderung ist, kann auch für Hochleistungsteams zur Stolperfalle werden.

Es gibt im Arbeitsalltag häufig Momente und Situationen, wo wir uns getrieben und fremdbestimmt fühlen von den anstehenden operativen Aufgaben und Terminen. Die eigenen Zukunftsbilder rücken in den Hintergrund und geraten oftmals auch in Vergessenheit. Ein (Online-) Meeting jagt das andere, ohne Pause zum Durchatmen. Auszeiten, um in Ruhe nachzudenken und zu reflektieren, ob das, was wir tun, noch das Richtige ist, fehlen. Und doch haben wir heute viel mehr Möglichkeiten, selbstbestimmt zu leben und zu arbeiten: Zeitlich und räumlich flexibles Arbeiten wird Dank der rasanten Digitalisierung und neuer Arbeitszeitmodelle für immer mehr Menschen möglich. Ein Kulturwandel, weg von Anwesenheitspflicht, autoritärem Anweisen und permanenter Kontrolle, vollzieht sich in vielen Unternehmen.

Gerade im komplexen Umfeld sind die Wege vielfältig und oftmals wenig planbar. Agile Vorgehensweisen sind gefordert. Flexibel auf neue Anforderungen zu reagieren, gehört inzwischen zur Selbstverständlichkeit. Nicht die Unternehmen überleben, die am schnellsten oder am stärksten sind, sondern diejenigen, die sich am besten an die ständigen Veränderungen anpassen können.

Was bedeutet das für die Führungskräfte und MitarbeiterInnen in Bezug auf die Selbstführung?

Die Handlungsfelder beeinflussen sich gegenseitig.

 

Selbstführung 4.0 – so geht`s

Setzen Sie sich persönlich handlungswirksame und motivierende Ziele.
Eigene Ziele positiv, interessant und aktionsorientiert zu formulieren, ist der erste Schritt in Richtung Zielerreichung. Achten Sie darauf, dass Ihre Ziele für Sie attraktiv und realistisch sind und den nächsten konkreten Schritt enthalten. Silvestervorsätze haben bekanntlich nur eine kurze „Halbwertszeit“.

Machen Sie sich Ihre Stärken bewusst und verlassen Sie Ihre Komfortzone.
Sich der eigenen Stärken bewusst zu sein, ist eine Voraussetzung dafür, sie auch richtig einzusetzen und zu wissen, in welchen Bereichen die Chancen zur Selbstentwicklung liegen. Für das persönliche Wachstum ist es sinnvoll, immer wieder die eigene Komfortzone zu verlassen und neue Erfahrungen zu machen. Mit den gewonnenen Erfahrungen erweitern sich Ihre persönlichen Kompetenzen und Ihre Handlungsspielräume.

Agieren Sie selbstreguliert statt selbstkontrolliert.
Kontrollieren Sie hauptsächlich durch Willensstärke Ihr Verhalten? Diese Fähigkeit zur Selbstkontrolle verbraucht reichlich kognitive Leistungskraft und wird vom Verstand – mit Anstrengung und Disziplin – gesteuert. Die Selbstregulation findet auf tieferen Ebenen statt. Sie umfasst die psychischen Vorgänge, die bewusst und unbewusst reguliert werden und denen Handlungen folgen. Sie ist für eine gute Selbstführung eine tragende Säule und stärkt die Selbstwirksamkeit.

Pflegen und bauen Sie soziale Beziehung auf.
„Das Gehirn ist ein soziales Organ“, sagt Gerald Hüther, der bekannte Hirnforscher. Das letzte Jahr hat gezeigt, dass wir Menschen uns gegenseitig brauchen. Verbundenheit und Zugehörigkeit sind grundlegende Werte unserer menschlichen Natur. Sie beeinflussen unser tägliches Handeln und unsere Beziehungen.

Gehen Sie effektiv mit Informationen und Zeit um.
Um täglich eingehende Informationen zu sichten, auszusortieren und die wichtigen Dinge sinnvoll zu strukturieren, ist ein methodisches Vorgehen hilfreich. Denn unser Gehirn braucht gerade in stressigen Zeiten Struktur und gewisse Routinen, um den Kopf für die komplexen Aufgaben frei zu haben.

Nutzen und aktivieren Sie Ihre Ressourcen.
Zu unseren Ressourcen gehören unsere inneren und äußeren Potenziale: Unsere Stärken, Fertigkeiten, Erfahrungen, Neigungen, Netzwerke, unsere Kontakte und Arbeitsmittel. Sie unterstützen uns, Ziele zu erreichen und aktivieren unsere Motivation. Was tun Sie für sich? Wie aktivieren Sie Ihre Kräfte und Energiequellen?

Reflektieren Sie Ihre Kompetenzen im Bereich der Selbstführung.
Vielleicht haben Sie Lust, die eine oder andere Frage mit in die Natur zu nehmen und bei einem Spaziergang darüber nachzudenken. Bewegung und frische Luft fördern unsere Fähigkeit zu denken und sind nach langen Zeiten vor dem Bildschirm essenziell zur Regeneration. Ihr Geist wird angeregt und kann sich wieder für neue Perspektiven öffnen.

Fünf TIPPS zur Selbstführung 4.0

1. Übernehmen Sie Verantwortung für das eigene Denken, Handeln und Fühlen.
2. Trainieren Sie die Fähigkeit, Ihr Kopfkino konstruktiv zu regulieren.
3. Bauen Sie Selbstvertrauen auf und gehen Sie mit Mut in die Veränderung.
4. Seien Sie selbstbewusst und entwickeln Sie eine starke innere Haltung.
5. Schließen Sie mit sich selbst einen persönlichen Entwicklungsvertrag ab.

Hier finden Sie ein Arbeitsblatt für einen persönlichen Check Ihrer Selbstführungskompetenzen zum Download.

Viel Erfolg bei Ihrer Selbstführung!

 

Über die Autorin

Renate Freisler, Balance Expertin, Business- & Online-Coach, Autorin, Kooperationspartnerin von EinfachStimmig

Ihre Expertise: Selbst- und Stressmanagement, Arbeits- und Organisationsentwicklung. Ihr Motto: Im agilen und komplexen Umfeld selbstwirksam handeln und Vorbild sein - das Mindset macht den Unterschied.

Quelle: Unser Geschäftspartner EinfachStimmig

 

 

Die Zufriedenheit mit dem Arbeiten im Homeoffice ist hoch, zeigt eine Studie. Und wenn sieben Kriterien erfüllt sind, dann klappt es laut den Autoren noch besser mit der Arbeit auf Distanz. Wichtig sind vor allem klare Regeln.

Rund ein Viertel der Erwerbstätigen in Deutschland (24 Prozent) hat zu Beginn des Jahres 2021 ausschließlich von zu Hause aus gearbeitet. Vor der Pandemie lag dieser Anteil gerade einmal bei 4 Prozent. Das zeigt die Erwerbspersonenbefragung der gewerkschaftsnahen Hans-Böckler-Stiftung. Die Stiftung hat dazu mehrmals – zu verschiedenen Zeitpunkten während der Pandemie – mehr als 4.000 abhängig Beschäftigte befragt.

Ein weiteres Ergebnis der Befragung: Die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Arbeiten zu Hause ist hoch. Menschen, die von zu Hause arbeiten konnten, empfanden ihre Arbeitssituation gerade während der coronabedingten Ausnahmesituation als weniger belastend als Beschäftigte, die durchgehend den Betrieb aufsuchen mussten. Fast die Hälfte der Befragten im Homeoffice wünscht sich, auch in Zukunft von zu Hause aus arbeiten zu können.

Trotz der Vorteile , die viele Beschäftigte im Homeoffice sehen, gibt es aber auch negative Effekte: Gerade zu Beginn der Pandemie waren nach Einschätzung der Mehrheit der Befragten (71 Prozent) viele Arbeitgeber nicht auf Remote-Work vorbereitet gewesen. Das habe das Arbeiten remote erschwert. Viele Mitarbeiter finden Heimarbeit zudem anstrengender als die Arbeit im Büro. Mehr als drei Viertel vermissen den persönlichen Austausch mit den Kollegen. Zwei von fünf Beschäftigten (39 Prozent) machen im Homeoffice Überstunden, jeder zweite ist sogar für seinen Arbeitgeber oder seine Kollegen weit über seine eigentliche Arbeitszeit hinaus erreichbar.

Aus ihren Ergebnissen haben die Studienautoren sieben Faktoren extrahiert, die dafür sorgen, dass das Arbeiten im Homeoffice zum Erfolgsmodell werden kann:

1. Klare Regeln: In Unternehmen, in denen der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht hat, schätzen Mitarbeiter das Arbeiten im Homeoffice positiver ein als in Betrieben ohne Betriebsrat. Das kann daran, liegen, dass Betriebsräte klare Vereinbarungen für Remote Work treffen. Daher ist es empfehlenswert, dass alle Unternehmen Regeln haben, die unter anderem Arbeitszeit, Anforderungen an die Erreichbarkeit sowie die technische Ausstattung im Homeoffice beschreiben. Durch klare Regelungen werden Unsicherheit und somit Stresspotenzial bei den Mitarbeitern reduziert.
2. Arbeitszeitregeln und Arbeitsschutz: Gesetzliche Regelungen zu Arbeitszeit und Arbeitsschutz gelten nicht nur für das Arbeiten im Büro, sondern auch im Homeoffice. Das betrifft auch Höchstarbeitszeiten und Ruhepausen. So muss zwischen zwei Arbeitstagen eine Ruhezeit von mindestens elf Stunden eingehalten werden. Arbeitgeber sollten darauf achten, dass Mitarbeiter diese Ruhezeit haben. Ständige Erreichbarkeit ist gesetzlich nicht möglich und würde zudem auch die psychische Belastung der Belegschaft erhöhen.
3. Mix aus Remote Work und Arbeiten vor Ort: Für das Arbeiten nach der Pandemie bietet sich ein Mix aus Arbeiten vor Ort und Arbeiten im Homeoffice an. Prinzipiell sollten Beschäftigte die Möglichkeit bekommen, selbst zu entscheiden, ob und wann sie ihre Aufgaben zu Hause erledigen. Hilfreich sind festgelegte Präsenztage im Büro. So ist es möglich, dass sich Kollegen im Büro begegnen und austauschen können. Die persönlichen sozialen Kontakte sollten für das Arbeitsleben nicht unterschätzt werden.
4. Virtuelles Führen: Vorgesetzte sollten sich bewusst sein, dass das Arbeiten im Homeoffice und das Führen virtueller und hybrider Teams besondere Führungskompetenzen erfordert. Leader müssen ihre Teams zusammenhalten, auch wenn sich diese nicht im Büro treffen. Das ist besonders herausfordernd, wenn Kollegen, die im gleichen Büro sitzen, mit Kollegen an anderen Standorten oder auch im Homeoffice zusammenarbeiten. Die Leader sollten zu den Herausforderungen des virtuellen und hybriden Führens geschult werden. So ist gewährleistet, dass sie eine Teamidentität schaffen und gleichzeitig die einzelnen Mitarbeiter im Blick behalten können.
5. Zielvereinbarungen: Auch für das Arbeiten im Homeoffice sollten Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern konkrete und messbare Arbeitsziele definieren. Mitarbeiter brauchen klare Beurteilungskriterien, damit sie auch beim mobilen Arbeiten einschätzen können, welche Erwartungen die Führungskraft an sie hat und ob ihre Arbeitsleistung den Anforderungen entspricht.
6. Weiterbildung: Qualifizierung sollte auch beim Arbeiten auf Distanz geplant werden. Dabei sollte individuell geklärt werden, welchen Weiterbildungsbedarf die Mitarbeiter haben. Ältere Beschäftigte benötigen eventuell eine Qualifizierung zu digitalen Kommunikationstools, während junge Mitarbeiter, die Beruf und Familie vereinbaren müssen, möglicherweise eine Weiterbildung zu gutem Organisieren beim mobilen Arbeiten benötigen.
7. Überlastung: Während der Pandemie hat sich gezeigt, dass Homeoffice zu Überlastung von Mitarbeitern führen kann, vor allem, wenn sie das Gefühl haben, ständig erreichbar sein zu müssen, oder wenn sie Kinderbetreuung und Beruf vereinbaren müssen. Da durch das Fehlen von Kinderbetreuung zeitweise eine Doppelbelastung entstanden ist, sollte bei künftigem Arbeiten bedacht werden, dass das Arbeiten im Homeoffice langfristig nur stressfrei gelingen kann, wenn Mütter und Väter ihre Kinder betreut wissen.

Autorin: Kirstin Gründel

Quelle: personalwirtschaft.de

Videokonferenzen gehören zum Alltag im Homeoffice. Wissenschaftlerin Claudia Peus gibt Tipps, wie sie gelingen, was man macht, wenn der Postbote klingelt, und wie wichtig der Hintergrund wirklich ist.

In vielen Firmen finden Meetings bereits seit vielen Monaten nur noch per Video statt. Das bringt besondere Herausforderungen mit sich. Claudia Peus ist Professorin an der TUM School of Management und forscht zum Thema Führung im digitalen Zeitalter. Im Interview verrät sie, was es braucht, damit die virtuellen Arbeitstreffen reibungslos funktionieren.

Faktor A: Wann sollte man ganz grundsätzlich eine Videokonferenz einberufen, und wann ist nach wie vor der Griff zum Hörer die bessere Alternative?

Claudia Peus: Das hängt davon ab, wie viele Personen involviert sind. Mit mehreren Personen ist ein Video immer leichter, weil die so wichtige nonverbale Kommunikation über die Mimik und Gestik übertragen wird. Die Forschung zeigt eindeutig, dass auf diese Weise der größere Teil der Botschaft transportiert wird. Außerdem kann man besser diskutieren, wenn es die Möglichkeit gibt, durch ein Handzeichen seinen Redebeitrag anzukündigen. Bei Telefonkonferenzen ist es viel schwieriger, sich abzustimmen, wer wann etwas sagt. Im Gespräch mit einer einzigen Person, die man schon lange kennt und zu der man viel Vertrauen hat, kann es dagegen sinnvoller sein, zu telefonieren, weil man sich dann tatsächlich manchmal noch schärfer auf den Inhalt konzentriert und sich nicht beispielsweise durch den Hintergrund ablenken lässt.

Apropos Hintergrund: Viele – sowohl Angestellte als auch Führungskräfte – hatten vor dem ersten Lockdown kein Büro zu Hause. Sie arbeiten jetzt in Zimmern, die dafür zweckentfremdet wurden. Wie wichtig ist es, auch dort Seriosität zu vermitteln, oder ist es sogar sinnvoll, private Einblicke zu geben?

Zunächst ist wichtig, dass man nach wie vor professionell wirkt. Wenn man das komplette Chaos und das ungemachte Bett im Hintergrund sieht, dann trägt das nicht zur Akzeptanz als Führungskraft bei. Die Forschung zum Thema „authentische Führung“ zeigt, dass es wichtig ist, dass eine Führungskraft ganz klar weiß, wofür sie steht, das klar kommuniziert und entsprechend lebt. Das gilt auch im Homeoffice. Gleichzeitig zeigt die Forschung, dass kleine Dinge, die nicht perfekt sind, die Authentizität in der Wahrnehmung der Mitarbeiter erhöhen. Ein unordentlicher Schreibtisch oder Kinderbilder im Hintergrund können deshalb dazu führen, dass die Mitarbeiter den Chef oder die Chefin als Menschen besser kennenlernen und sich stärker identifizieren können.

Bedeutet das, dass es auch in Ordnung ist, wenn die Kinder im Video-Meeting auch mal dabei sein möchten?

Da hat sich die Wahrnehmung komplett geändert. In Deutschland haben wir ja traditionell eine sehr starke Trennung zwischen Berufs- und Privatleben. Diese Annäherung hat jetzt ein bisschen stärker stattgefunden. Ich erlebe allerdings auch, dass es da schon große Unterschiede zwischen Unternehmen gibt.

Und wie verhält man sich am besten, wenn der Postbote klingelt?

Das hängt vom Meeting ab, also sowohl von der Zielsetzung als auch von der Anzahl der Teilnehmer. Bei Videokonferenzen ist es noch wichtiger als sonst, klar zu kommunizieren, bei welchem Agendapunkt es um Information, um Diskussion und wann es um Entscheidungen geht.
Ein häufiges Problem ist, dass das den Teilnehmenden gar nicht klar ist. Wenn es um eine Entscheidung geht und jeder im Team mitsprechen soll, dann ist es ungünstig, wenn Einzelne das Meeting verlassen. Wenn es aber um Informationen geht, die einen selbst nicht betreffen, dann halte ich es für unproblematisch, kurz wegzugehen.

„BEI VIDEOKONFERENZEN MÜSSEN DIE SPIELREGELN NOCH DEUTLICHER KOMMUNIZIERT WERDEN ALS BEI REALEN MEETINGS.“

Sie haben schon das Thema „nonverbale Kommunikation“ angesprochen. Was seit Corona in vielen Firmen wegfällt, sind die Gespräche in der Teeküche und an der Kaffeemaschine. Lassen sich diese ebenfalls virtuell ersetzen?

Viele Firmen haben inzwischen virtuelle Lunches und digitale Coffee Breaks eingeführt, damit man sich so austauschen kann, wie man das auch im normalen Leben machen würde. Generell kann ich Führungskräften gerade in diesen Zeiten, in denen die psychische Belastung wirklich hoch ist, empfehlen, in kurze informelle Austauschrunden mit den Mitarbeitern zu gehen. Und auch zu signalisieren: Ich bin für euch da, und ihr seid mir auch als Menschen wichtig.
Darüber hinaus zeigt die Forschung ganz klar, dass ein wichtiger Punkt für den Erfolg von virtuellen Meetings der Small Talk am Anfang ist. Entsprechend ist meine Empfehlung, gezielt am Anfang ein paar Minuten für Small Talk einzuplanen.

In fast jedem Meeting gibt es Teilnehmer, die sehr zurückhaltend sind, und andere, die gerne viel reden. Wie gehe ich als Führungskraft mit dieser Herausforderung um?

Generell gilt: Bei einer Videokonferenz müssen die Spielregeln noch viel deutlicher kommuniziert werden als bei einem realen Meeting. Die Führungskraft hat die Aufgabe, klarzumachen: Was ist das Ziel des Meetings? Wer ist dabei? Wie meldet man sich – hebt man die Hand oder schreibt man in den Chat? Und die Führungskraft muss dann darauf achten, dass alle Teammitglieder involviert sind.
Gerade wenn das Vertrauen noch nicht so groß ist und das Team neu ist, bietet es sich auch an, einen Moderator aus dem Team zu bestimmen. Die Führungskraft ist im Meeting häufig sehr stark für die Inhalte zuständig, sodass es schwierig sein kann, alle Inhalte, die Reaktionen und die Zeit im Blick zu haben. Ein Moderator kann die Führungskraft dabei unterstützen.

Ein Blick in die Zukunft: Sicherlich werden uns Videokonferenzen nicht in dem gleichen Ausmaß erhalten bleiben, aber werden wir dadurch trotzdem die eine oder andere Dienstreise langfristig ersetzen?

Davon bin ich fest überzeugt. Der Irrsinn, dass man für kurze Meetings, einen kurzen Vortrag oder Austausch ein, zwei oder sogar mehrere Tage unterwegs ist und große Strecken zurücklegt, wird so sicherlich nicht fortgesetzt werden. Sich online zu treffen ist zum einen sehr viel klimaschonender, erhöht aber auch die Vereinbarkeit von anspruchsvollen Berufen und Familie, weil man eben nicht tagelang unterwegs, sondern trotzdem abends zu Hause ist.

Zur Person

Claudia Peus ist Professorin für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement an der TU München. Seit 2017 ist sie außerdem geschäftsführende Vizepräsidentin für Talentmanagement und Diversity und seit Dezember 2019 Gründungsdirektorin des TUM Institute for Life Long Learning. Zu ihren Forschungsthemen zählen Führung und Führungskräfteentwicklung im digitalen Zeitalter, das Management von Forschungsorganisationen sowie Diversity in Organisationen. 2020 wurde Peus in die Liste „Germany’s Most Inspiring Women“ aufgenommen.

 

Tipps für die Videokonferenz

• Neue Technik ausprobieren
  Nichts bringt einen mehr aus dem Konzept, als wenn die Technik streikt. Probieren Sie deshalb ein neues Tool vor dem Meeting in Ruhe aus, und testen Sie die Funktionen.
  Die richtige Kleidung
  Kleiden Sie sich am besten wie im Büro. Aber Achtung: Vermeiden Sie dabei Karos oder kleine Muster, sonst flimmert das Bild.
• Die Teilnehmerzahl begrenzen
  Je weniger Personen an einer Videokonferenz teilnehmen, desto leichter lässt sie sich gestalten. Mehr als acht Teilnehmer sollten es nicht sein, um effizient zu arbeiten und klare Ergebnisse zu erzielen.
• An Regeln halten
  Kamera an, Ton aus: Wenn das für alle gilt, halten sie sich auch daran. Gerade in größeren Runden ist es störend, wenn alle ihr Mikro angeschaltet haben. Idealerweise gibt die Führungskraft vor, wofür der Chat genutzt werden soll.
• Meetings nicht unnötig in die Länge ziehen
  Videokonferenzen fordern die volle Aufmerksamkeit der Beteiligten. Sie sollten daher maximal 60 bis 90 Minuten lang sein, andernfalls ist eine Pause sinnvoll.
• Auf die eigene Körperhaltung achten
  Wer als Führungskraft überzeugen will, sollte nicht vornübergebeugt vor dem Monitor hängen. Besser ist es, wenn der Blick geradeaus gerichtet ist.
• Im richtigen Licht erscheinen
  Ungünstig ist, wenn Teilnehmer das Fenster in ihrem Rücken haben. Stattdessen sollte das Licht idealerweise von vorne strahlen, noch besser sind mehrere Lichtquellen im Raum.
• Protokoll schreiben
  Nach einem Meeting sollte einer der Teilnehmer ein Protokoll erstellen und an die anderen versenden. So haben alle schriftlich, welche Infos mitgeteilt und welche Entscheidungen getroffen wurden. Auch To-dos können so festgehalten werden.

 

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Eine echte Herausforderung – so empfanden viele neue Mitarbeiter und Personalmanager in den letzten Monaten die Anfangszeit bei Stellenantritt, das sogenannte Onboarding. Nicht wenige Kandidaten mussten wegen der Pandemie ihre Bewerbungsgespräche online führen und die neuen Kollegen virtuell kennenlernen. Oft war es nicht einmal möglich, den Arbeitsplatz zu besuchen. Gleichzeitig sahen sich HR-Teams gezwungen, etablierte Verfahren zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter zu ändern.

Für Unternehmen, die noch mit der Umstellung auf Home-Office kämpfen, wirft das „Remote-Onboarding“ viele Fragen auf. Leider bleibt oft wenig Zeit, sie zu beantworten.

Onboarding ist anders in Corona-Zeiten

Der erste Tag im neuen Job: Was früher mit dem Ausfüllen von Personalformularen, Orientierungsmeetings, Händeschütteln und einem Mittagessen mit dem Vorgesetzten und dem Team einherging, läuft jetzt anders ab. Viele Neueinsteiger treten ihre Stelle an, ohne die Kollegen persönlich kennenzulernen oder auch nur einen Fuß in ihr Büro setzen zu können. Das Home-Office ist zum Dauerzustand geworden und wird eventuell in Teilen bleiben.

Auch wenn sich in den letzten Jahren bei den HR-Prozessen ein Trend zum Virtuellen abzeichnete, musste ein Großteil der Unternehmen mit einem traditionellen Arbeitsmodell seine Abläufe ad hoc umstellen. Denn Corona zwang die Personalabteilungen dazu, ihre Onboarding-Prozesse neu zu erfinden und ihre Mitarbeiter aus der Ferne einzuweisen. Diese Situation stellt Sie als Personalverantwortlicher vor völlig neue Herausforderungen. Da vorerst keine Änderung in Sicht ist, müssen Sie lernen, sich an die jetzigen Gegebenheiten anzupassen. Doch diese Situation birgt auch Chancen für eine integrative, individuelle und zukunftsorientierte Einarbeitung. Wie Sie das Onboarding aus der Ferne vom ersten Tag an – selbst für vollkommen unerfahrene Mitarbeiter – erfolgreich gestalten können, erfahren Sie hier:

1. Persönlichkeitstyp neuer Mitarbeiter einschätzen

Bewährte Einweisungsprozesse können nicht über Nacht geändert werden. Sicher geht vieles reibungslos vonstatten, doch es gibt auch Hindernisse und Anfangsschwierigkeiten. Wie so oft in diesem Fall ist eine frühzeitige, regelmäßige Kommunikation hilfreich, um Probleme zu erkennen und aus dem Weg zu räumen.

Ein virtuelles Arbeitsumfeld ist nicht jedermanns Sache. Viel hängt dabei von den unterschiedlichen Menschen-Typen ab. Extrovertierte Menschen vermissen oft die Möglichkeit, sich mit ihren Kollegen auszutauschen. Die Introvertierten dagegen (die laut Erhebungen immerhin 48 Prozent der Belegschaft ausmachen) lassen sich vielleicht von Videocalls in größeren Gruppen einschüchtern. Ähnliches gilt für die Unterschiede nach Berufsgruppen, die teils sehr unterschiedlich versiert mit digitalem Onboarding umgehen.

Wer seine Mitarbeiter schnell kennenlernt, kann sich frühzeitig auf ihre Vorlieben in puncto Lernen, Kommunikation und Sozialverhalten einstellen. Doch auch wenn die Neuen bestimmt von den vielen virtuellen Meetings profitieren, die extra für sie anberaumt werden – ab und zu braucht jeder eine Bildschirmpause. Deshalb sollte bei der Planung von virtuellen Trainings etwas Auszeit einberechnet werden, um einer Videokonferenz-Müdigkeit vorzubeugen. Genauso wichtig ist es für eine gute Vernetzung der neuen Mitarbeiter zu sorgen. Hierfür bieten sich 1:1 Gespräche über die ersten Wochen verteilt an, die sonst in der Kaffeeküche stattgefunden hätten.

2. Längere Einarbeitungszeit und Lernkurve akzeptieren

Da neue Mitarbeiter die Kollegen nicht im Büro treffen, können sie diese kaum spontan kennenlernen. Das bedeutet: Sie benötigen mehr organisierte Hilfe und eine längere Eingewöhnungsphase. Hierzu gehört auch, sie virtuell über die Schulter schauen zu lassen. Wichtig ist es, diese längere Lernkurve zu akzeptieren, und solche Gelegenheiten explizit zu generieren, um die Neulinge bei der Einarbeitung zu unterstützen.

Hinzu kommt das Gefühl von Isolation und Einsamkeit in der Corona-Pandemie. Selbst wenn der neue Job aufregend ist, haben viele Mitarbeiter, in der von Haus aus intensiven Einarbeitungsphase mit zusätzlichen privaten Herausforderungen zu kämpfen. Vorgesetzte und Personalabteilungen sollten in diesen Zeiten Verständnis zeigen.

3. Unternehmenskultur vermitteln

Gemeinsame Ziele, Werte und Vorstellungen – all das prägt die Unternehmenskultur. Sie hat Einfluss darauf, wie Entscheidungen getroffen, nach welcher Priorisierung Maßnahmen ergriffen und wie Ergebnisse erzielt werden. Sie bestimmt auch das Arbeitsumfeld, selbst wenn sich der Arbeitsplatz physisch nicht im Unternehmen befindet.

Stellen Sie deshalb Ihren neuen Teamkollegen schon im Vorfeld nicht nur die üblichen Leitfäden und Unternehmenspräsentationen zur Verfügung, sondern machen Sie diese Kultur möglichst unmittelbar erfahrbar, beispielsweise durch kleine virtuelle Events, auf denen erfahrene Mitarbeiter die neuen inspirieren. Das hilft ihnen nicht nur, die Unternehmenskultur ihres Arbeitgebers zu verstehen. Sie bekommen zudem ein Gefühl dafür, wo ihr Platz in diesem Gefüge ist und wie sie ihren Beitrag leisten können.

4. Teamzugehörigkeit aufbauen

Eine Beziehung zu den Kollegen aufzubauen ist wichtig für Leistung und Zufriedenheit im Job, aber auch für die Employee Experience insgesamt. Damit sich der oder die Neue im Home-Office willkommen fühlt, sollten Sie Zweier- oder Gruppen-Calls mit den Teamkollegen und anderen wichtigen Mitarbeitern durchführen.

Zur Eingewöhnung in den Job gehört mehr als das Abarbeiten der täglich anfallenden Aufgaben und Pflichten. Bemühen Sie sich daher, neuen Mitarbeitern einen authentischen Eindruck ihres neuen Arbeitsumfelds zu vermitteln. Hierfür haben Sie verschiedene Möglichkeiten: Jedes Teammitglied kann wichtige Tipps für den Arbeitsalltag vermitteln, was in den offiziellen Trainings nicht passiert. Der eine hilft beim Zugriff auf wichtige Datenquellen, mit dem anderen wird eine echte Situation simuliert. Auch eine virtuelle Rundtour durch das künftige Büro kann für den ersten Eindruck helfen.

Hinzu kommt die Vermittlung von Herzlichkeit: Egal, ob es sich um eine Willkommenskarte mit den Unterschriften aller Kollegen, einen Gutschein oder eine Kaffeetasse mit dem Unternehmenslogo handelt – ein kleines Geschenk sorgt dafür, sich auch auf Distanz zugehörig zu fühlen.

5. Mitarbeiter „IT-fit“ machen

Besonders wichtig ist momentan die Technik. Stellen Sie Ihren frisch hinzugekommenen Kollegen im Home-Office deshalb von Anfang an geeignete Tools zur Verfügung. Zeigen Sie ihnen, dass sie Priorität haben: Besorgen Sie ihnen sämtliche Geräte, die sie zum Antritt ihrer Arbeitsstelle brauchen: Handy, Laptop oder grundlegendes Zubehör wie Maus, Tastatur oder Monitor und gute Kopfhörer.

Entscheidend ist auch der Zugriff auf alle relevanten Systeme, Portale und Programme, die die Mitarbeiter benötigen, um effektiv arbeiten zu können: beispielsweise ein unternehmenseigenes E-Mail-Konto, Group-Messaging-Plattformen und Videokonferenzsoftware. Stellen Sie für den Fall, dass Fragen auftauchen oder Schulungen notwendig sind, den Kontakt zur IT-Abteilung her. So haben Ihre neuen Mitarbeiter das Gefühl, unterstützt und wertgeschätzt zu werden.

6. Kontinuierlich Feedback einholen

Es ist nie zu früh, Ihren Mitarbeitern ein Ohr zu leihen. Tauschen Sie sich mit ihnen über das Onboarding aus und bringen Sie in Erfahrung, ob sie alles haben, was sie brauchen. Fragen Sie sie aktiv zu bestimmten Zeitpunkten, wie es ihnen geht. Hat die neueste Schulung alle Fragen beantwortet? Haben sie bei der Vorstellrunde alle wichtigen Kollegen kennengelernt und wissen, an wen sie sich für welches Anliegen richten müssen? Schauen Sie sich regelmäßig an, wie sich die Meinung Ihrer neuen Kollegen zu verschiedenen Aspekten der Anfangsphase entwickelt. All das liefert Ihnen wichtige Informationen darüber, was beim Onboarding-Prozess funktioniert, was den größten Effekt hat und wo die größten „Experience-Gaps“ bestehen. Sprich: An welchen Stellen die Mitarbeiter eine völlig andere Erfahrung erlebt haben, als die, die Sie ihnen bieten wollten. Durch kontinuierliches Feedback kann die Personalabteilung nachvollziehen, wie es den neuen Mitarbeitern im Home-Office geht – und konkrete Hebel für Nachbesserungen entwickeln.

Über den Autor

Dr. Roland Abel ist Head of Growth & Strategy - Employee Experience (EX) DACH von Qualtrics und unterstützt Kunden bei der Erhebung von Experience-Daten. Er blickt auf über zwölf Jahre Erfahrung im Bereich Employee Experience zurück. Bei einer großen HR-Beratung führte er als Practice Head Employee Insights Germany & Austria multinationale Mitarbeiterbefragungen für internationale Konzerne in der DACH-Region durch. Er promovierte in Sozialwissenschaften an der Ruhr-Universität Bochum.

Quelle: onpulson - Das Fachportal für Entscheider im Mittelstand

 

In der Ruhe liegt die Kraft, so sagt man. Doch die Realität sieht häufig anders aus: Arbeitsreiche und hektische Phasen, in denen sich geschäftliche und private Termine häufen, gehören für viele Führungskräfte zum Alltag.

Aus diesem Widerspruch heraus nehmen wir uns heute der Management-Tugenden Ruhe und Besonnenheit an. Viele wirklich effektiven Führungs­kräfte zeich­nen sich gerade durch diese Eigen­schaften aus.

Ruhe bewahren – nicht nur in Krisensituationen

Warum dies so ist, wird besonders in Extremsituationen deutlich, egal ob in der Notaufnahme eines Krankenhauses oder in einer Unternehmenskrise.

Immer wenn es brenzlig wird, gilt es, keine Zeit zu verlieren, Verantwortung zu übernehmen und Vor­bild zu sein. Führungskräften, denen es gelingt, die Ruhe zu bewahren, übertragen diese auch auf die Untergebenen. Das ganze Team arbeitet konzentrierter und effektiver.

Übung oder eine Frage der Persönlichkeit?

Nicht jeder Führungskraft sind Ruhe und Besonnenheit mit in die Wiege gelegt worden. Im Gegenteil, oft müssen ehrgeizige und erfolgreiche Menschen an diesen Tugenden besonders hart arbeiten.
Für Ruhe benötigt man viel eigene Stärke, einen gefestigten Charakter und ein gewisses Maß an Bescheidenheit.

Die Fähigkeit, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, die eigene Person nicht in den Mittelpunkt zu stellen und in schwierigen Situationen Besonnen­heit auszu­strahlen, ist das Resultat jahre­langer Arbeit an der eigenen Persönlichkeit.

Die Führungskraft als „Fels in der Brandung“ ist ein wichtiges Element effektiver Führung in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Ein Patentrezept gibt es dafür nicht, dafür die Einladung, sich immer wieder einige Minuten für sich selbst zu gönnen.

6 Wege zu Ruhe und Gelassenheit

1. Mache dir deiner eigenen Stärken und Schwächen bewusst.
2. Arbeite an deinem Selbstbild und lerne, dein Denken positiv zu steuern.
3. Finde eine Balance zwischen Arbeit, Freizeit und Familie.
4. Gönne dir regelmäßig eine stille Stunde, besonders dann, wenn du unter großem Druck stehst.
5. Sorge für regelmäßige Entspannung durch Sport, Meditation oder Bewegung an der frischen Luft.
6. Lerne, „Nein“ zu sagen, und behalte die Kontrolle über deine Zeitplanung und Verpflichtungen.

Über den Autor

Der Dipl. Betriebswirt Andreas C. Fürsattel unterstützt und begleitet seit nunmehr 20 Jahren eine Vielzahl von KMU und Franchisesysteme bei deren Unternehmens- und Mitarbeiterentwicklung. Nach beruflichen Stationen als Vertriebsleiter in der Finanzdienstleistungsbranche und kaufmännischer Geschäftsführer einer regionalen Linienfluggesellschaft, ist er seit 2002 Geschäftsführender Gesellschafter von BEITRAINING® International. Im Dezember 2016 erschien sein erstes Buch mit dem Titel "Mitarbeiter im Fokus".

Quelle: unternehmer.de

Über erlebte Niederlagen im Coaching zu sprechen, fällt vielen Führungskräften schwer. Warum ist das so? In unserer Gesellschaft hat Scheitern, das potentiell vermeidbare Fehlschläge bis zu tiefgreifenden, mitunter Existenz bedrohende Niederlagen umfasst, ein schlechtes Image. Über Scheitern wird nicht gesprochen – obwohl es genauso zum Leben gehört, wie der Erfolg. Scheitern ist peinlich, schambesetzt und die Angst vor Häme ist groß.

Folglich ist jedes Tun verbissen auf Erfolg ausgerichtet, und die Wenigsten können den Weg und die damit verbundenen Hürden zum Ziel spielerisch nehmen und Rückschläge als einen Erkenntnisgewinn und wertvollen Entwicklungsschritt sehen. Es entspricht unserer deutschen Mentalität, dass Scheitern unter allen Umständen vermieden wird; somit ist es auch keine Option. Hoffnung geben allerdings die vielen neu gegründeten Start-ups: Diese Generation hat begriffen, dass Fehler machen, scheitern dürfen und wieder aufstehen, wichtige Lernerfahrungen sein können.

"Scheitern gehört zum Leben dazu, und der Umgang damit will gelernt sein."

Mut zum Scheitern haben

Der Controller Michael Reiners (Name von der Redaktion geändert) ist vor einem Jahr zum Finanzleiter befördert worden. Im Zuge der Transformation soll er mit seinem neu formierten Team die Controlling-Prozesse digitalisieren. Anspruchsvolle Aufgaben warten auf ihn: Er muss neue MitarbeiterInnen einarbeiten und entscheiden, wer welche Projekte übernehmen kann. Konnte er früher schnell Entscheidungen treffen, schiebt er die anstehenden Themen nun vor sich her. Die Angst als Führungskraft zu scheitern und so den Erwartungen der Geschäftsleitung nicht gerecht zu werden, lähmt und macht ihn entscheidungsunfähig.

Wie dem Finanzleiter geht es vielen Führungskräften: Um ein Scheitern und eine Stigmatisierung durch das Umfeld zu umgehen, werden Risiken ausgewichen und anstehende Entscheidungen in der Abteilung bis zum Exzess geprüft und bewertet. Der stetige Versuch, Niederlagen zu vermeiden, ist aber Sisyphusarbeit und leugnet die Tatsache, dass wirklicher Erfolg erst durch Scheitern möglich wird.

Scheitern: Niederlagen als Lernchance

Beim persönlichen Umgang mit Niederlagen zeigen sich Führungsqualitäten – nämlich die Akzeptanz von Fehlern und einem möglichen Scheitern. Eine große Rolle spielt hierbei die Unternehmenskultur, die anerkennt, dass Fortschritt nur möglich ist, wenn man auch dem Scheitern Raum gibt und Misserfolge erlaubt. Oft machen Führungskräfte die Erfahrung, dass sie gebrandmarkt werden, wenn sie einen Misserfolg zum Beispiel in einem Meeting vor versammelter Mannschaft zugeben.

Mit der scheiterfähigen Kultur, die Niederlagen als Lernchance ansieht, steht und fällt, ob eine Führungskraft risiko- bzw. entscheidungsfreudig sein kann, ob anstehende Veränderungen durchgesetzt oder selbstwertschonend schleppend oder gar nicht umgesetzt werden. Diese Entscheidungsohnmacht hat eine negative Wirkung auf die MitarbeiterInnen, die sich aus ihren Ängsten heraus wegducken und keine Verantwortung übernehmen wollen oder dürfen.

Damit MitarbeiterInnen frei und kreativ agieren können, braucht es zunächst eine gemeinsame Auseinandersetzung mit dem Geschehenen: Was ist warum schief gelaufen? Was haben wir nicht bedacht? Diese Fragen tragen zum Erkenntnisgewinn bei und richten den Blick auf den notwendigen Kurswechsel. Wichtig dabei: Das Scheitern bewusst zu akzeptieren, die MitarbeiterInnen in die Aufarbeitung einzubeziehen und ihre Ideen wertzuschätzen.

Gescheiterte verdienen Anerkennung

Machen Führungskräfte eine Scheiter-Erfahrung sind sie meist emotional sehr betroffen; oft stellen sie sich als Person infrage und es können Versagensängste entstehen, weil sie befürchten, den Erwartungen und Ansprüchen anderer nicht zu genügen, sie zu enttäuschen und Beziehungen zu wichtigen Menschen zu verlieren. Für die Betroffenen ist es daher wichtig, zunächst ein Selbstmitgefühl zu entwickeln und sich ihren Selbstwert bewusst zu machen.

Dass Scheitern im Leben vorkommt und Fehler menschlich sind, wissen auf der intellektuellen Ebene die meisten Menschen. Die Herausforderung ist jedoch, mit sich selbst in Berührung zu kommen und sich auch emotional von seinen Ängsten und Schuldgefühlen zu lösen. Dennoch kann man nicht immer gleich Gutes im Scheitern sehen, wenn man drinsteckt. Es muss gut verarbeitet werden – und das braucht Zeit und auch die Neugier und den Mut, sich auf sich selbst einzulassen. Die Kunst ist, sich eine aufrechte Haltung zu bewahren und sich trotz der Niederlage nicht als Versager zu fühlen.

"Wer scheitert, verdient Anerkennung, weil er gehandelt hat!"

Für gutes Scheitern: Selbstwertgefühl und Resilienz

Ein Coach als Sparringspartner kann bestärkende Impulse setzen und dabei unterstützen, den Selbstwert zu stärken. Mittels reflexiver Fragen wird im Coaching ergründet, was den Betroffenen jenseits von „idealisierten“ Leistungen und Erfolgen ausmacht. So kann er sich seinen Wert bewusst machen, und die Fixierung auf möglicherweise überzogene Ideale können nach und nach los gelassen werden. Wer ein gutes Selbstwertgefühl hat, kann sich auch eher erlauben, einen Kurs zu korrigieren, Umwege in Kauf zu nehmen oder sich von einem zu hoch gesteckten Ziel zu verabschieden. Dadurch gelingt es eher, sich von Äußerlichkeiten und Erwartungen oder vom Verhalten anderer unabhängiger zu machen.

Um mit Fehlern und Scheitern produktiv umzugehen und damit Krisen besser abfangen zu können, braucht es resiliente Führungskräfte. Außerdem einen wertschätzenden Umgang im Führungskreis mit Gescheiterten – nicht nur mit anderen, auch vor allem mit sich selbst und dass kann zu einem bedeutenden Meilenstein führen, wenn es rational und emotional verarbeitet wird.

Gescheitert zum Erfolg

 Wie Scheitererfahrungen Menschen reifer und reicher machen:

• Bei jeder Entscheidung - sowohl beruflich als auch privat - von Anfang an anzuerkennen, dass Scheitern auch immer eine Option sein kann
• Selbstverantwortung übernehmen! Nicht die Schuld woanders suchen und so Umfeld und Umstände für sein Scheitern verantwortlich machen. Das verhindert, dass man aus dem Misserfolg lernt
• Nicht im blinden Aktionismus alles dafür tun, um das Scheitern ganz schnell zu überwinden. Innhalten ist angesagt! Innehalten trägt dazu bei, sich bewusst wahrzunehmen, seine Handlungsweise geduldig zu hinterfragen, um so einen nachhaltigen Kurswechsel einzuleiten
• Sich den persönlichen Ängsten und Befürchtungen in einem Scheiter-Prozess zu stellen und um Unterstützung zu bitten, ist eine Kompetenz
• Die Kunst liegt nicht einzig und allein in einer erfolgreichen Überwindung des Scheiterns, sondern vor allem in der Fähigkeit, dass Unfassbare und Ungewisse aushalten zu können
• Ein wertschätzender Umgang mit sich selbst! Wer nicht achtsam mit sich nach einem Scheitern umgeht und immer nur "macht", scheitert erst recht an sich selbst

 

Über die Autorin

Als Coach, Konfliktberaterin und Persönlichkeitsentwicklerin ist Gerda Bornschier in München und überregional tätig. Ihre Schwerpunkte sind Coachings für Privatpersonen in Umbruchsituationen und in Phasen der Neuorientierung sowie Coachings für Fach- und Führungskräfte und Executives auf dem Weg in die neue Arbeitswelt.

Quelle: unternehmer.de

 

Digitalisierung und New Work verändern die Arbeitswelt und damit auch die Anforderungen daran, was Beschäftigte können müssen. Das schürt Unsicherheit: Was kommt auf mich zu? Welche Kompetenzen brauche ich, um beschäftigungsfähig zu bleiben?

Unternehmen in der digitalen Transformation sind gefordert, sich mit rasantem Tempo zu wandeln. Neue Geschäftsmodelle, Strukturen, Prozesse und Arbeitskulturen werden erfunden und umgesetzt. Klare Hierarchien und feste Aufgaben entfallen. Individuelle Kundenwünsche erfordern flexible und agile Herangehensweisen. Um in der digitalen Arbeitswelt zu bestehen, genügt es längst nicht mehr, dass Beschäftigte fachlich gut ausgebildet sind. Es braucht überfachliche oder persönliche Kompetenzen. Sie beschreiben die Fähigkeit, selbstverantwortlich, motiviert und zielorientiert zu handeln. Dazu zählen zum Beispiel Lern- und Veränderungsbereitschaft oder die Eignung, mit Schnelligkeit und Komplexität umgehen zu können. 

Die Arbeitswelt 4.0 setzt auf Teams, die sie gestalten. Sie organisieren sich selbst, arbeiten mobil, flexibel und eigenverantwortlich. Sie erhalten mehr Möglichkeiten für Selbstbestimmung und individuelle Gestaltungsspielräume. Das macht ständige Abstimmungsprozesse im Team, aber auch mit Kunden notwendig; respektvoll, wertschätzend, auf Augenhöhe. Mehr denn je kommt es in der digitalen Arbeitswelt auf die Menschen im Unternehmen an, auf ihre Talente, ihre Eignung und ihr Engagement. Es geht vor allem darum, sich in neuen Situationen leichter zurechtzufinden sowie Probleme in einer zunehmend komplexen (Arbeits-)Welt besser analysieren und lösen zu können.

Für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen ist die Verknüpfung von technologischen Kenntnissen, digitalem Grundwissen und überfachlichen Fähigkeiten zentral. Investitionen in die Qualifizierung des Personals können in Zeiten zunehmenden Wettbewerbs und Innovationsdrucks erfolgsentscheidend sein.

Auf diese Fähigkeiten kommt es an

Abstraktions- und Analysefähigkeit

Zusammenhänge schnell erfassen, mögliche Ursachen und Konsequenzen evaluieren können: Wer zur Analyse fähig ist, verhilft Unternehmen bei der Auswahl, Konzeption und Realisierung von sinnvollen Lösungsstrategien. Analytisch denkende Mitarbeitende schaffen es, Konsequenzen aus ihrer Betrachtung abzuleiten, und verfügen so über ein weitreichendes Beurteilungsvermögen. Sie scheuen sich nicht, auf Basis ihrer Erkenntnisse Entscheidungen zu treffen. Auch beim Umgang mit Daten – längst ein wichtiger erfolgskritischer Faktor für Unternehmen – sind Mitarbeitende mit den entsprechenden Fähigkeiten gefragt. Sie schaffen es, Wesentliches von Unwesentlichem zu trennen und große Datenmengen mit entsprechenden Methoden auszuwerten.

Ambiguitätstoleranz

Sie beschreibt, inwieweit Menschen Unsicherheiten oder widersprüchliche Aussagen und Handlungen ertragen, ohne darauf aggressiv oder mit Schwarz-Weiß-Denken zu reagieren. In
Veränderungsprozessen zählt Ambiguitätstoleranz als wichtige Voraussetzung, um die für einen organisationalen Wandel typischen Mehrdeutigkeiten und Widersprüchlichkeiten wahrzunehmen, auszuhalten und zu bewerten.

Eigeninitiative

Von sich aus und aus eigenem Antrieb etwas auf die Beine stellen, sich selbst motivieren können, sich freiwillig engagieren und sich Aufgaben suchen oder eine Idee realisieren: Das beschreibt die Fähigkeit der Eigeninitiative. Menschen mit dieser Kompetenz nehmen sich regelmäßig Zeit, sich selbst und ihr Können im Hinblick auf aktuelle und zukünftige Herausforderungen einzuschätzen, über ihr Fachgebiet hinauszublicken und sich Ziele für ihr weiteres berufliches Leben zu setzen. Eigeninitiative und -verantwortung lassen sich nur in einer positiven Vertrauenskultur übernehmen – und nur dann, wenn die Führungskraft den Vertrauensvorsprung gewährt. Mut zum Experimentieren ist möglich, wenn eine Feedback- und keine Fehlerkultur vorliegt und Scheitern ausdrücklich erlaubt ist.

Kommunikationsfähigkeit

Grundkenntnisse der Kommunikation wie aktives Zuhören, das Vier-Ohren-Modell oder vielfältige Gesprächstechniken erleichtern die zunehmende Interaktion im beruflichen Alltag: den Dialog zwischen Menschen zu fördern, sich verständlich auszudrücken, Rückmeldungen in angemessener Form zu geben, komplexe Sachverhalte strukturiert darzustellen sowie abwägend und schlüssig zu argumentieren. Durch die internetbasierte Vernetzung und den Einsatz moderner Kommunikationstools hat sich das Kommunikationsverhalten stark verändert. Mitarbeitende benötigen Kompetenzen, um auch im virtuellen Raum erfolgreich mit Kollegen und Kolleginnen zusammenzuarbeiten und sowohl verbale als auch nonverbale Botschaften richtig zu interpretieren.

Konfliktfähigkeit

Ohne sie geht’s nicht. Konflikte treten überall da auf, wo Menschen mit unterschiedlichen Interessen, Meinungen und Charakteren aufeinandertreffen. Sie begleiten uns lebenslang und bieten – positiv betrachtet – Chancen, denn sie ermöglichen Veränderung. In Change-Prozessen sind sie ein natürlicher Begleiter. Für einen erfolgreichen Wandel ist es hilfreich, Konflikte konstruktiv austragen zu können, unterschiedliche Positionen nachzuvollziehen und zu erläutern, zwischen Menschen zu vermitteln und Kompromissbereitschaft zu entwickeln.

Kooperations- und Teamfähigkeit

Die Einstellung macht’s: Wer Beziehungen zu anderen Personen aktiv aufbauen und pflegen kann, ist in der Lage, mit anderen zu kooperieren und sich in ein Team einzufügen. Teamfähigkeit bedeutet jedoch auch, eigene Fähigkeiten und Kenntnisse zum Erreichen der Teamziele konstruktiv einzusetzen, gemeinsam mit anderen Aufgaben bearbeiten und lösen zu können sowie Mitverantwortung für die Gemeinschaft zu übernehmen. Sie beinhaltet einerseits die Gabe, sich selbst zurückzunehmen, andererseits, klar seine Meinung zu sagen sowie Mitsprache- und Mitgestaltungsrechte wahrzunehmen.

Lernkompetenz

Lernen ist mehr als das Downloaden von Inhalten: aufgeschlossen sein gegenüber Neuem, sich Wissen und Fähigkeiten in angemessener Zeit aneignen, sich selbstständig in neue Themen und schwierige Aufgaben einarbeiten. Wer zielführend lernen will, ist in der Lage, seinen eigenen Lernbedarf einzuschätzen, die passenden Angebote auszuwählen und den Lernprozess selbst zu organisieren. Dazu gehört auch, zu erkennen, wann man selbst nicht weiterkommt und sich Hilfe holen muss. Menschen mit Lernkompetenz tragen das Gelernte ins Unternehmen bzw. ins Netzwerk und entwickeln es dort kollaborativ weiter. Sie können konkrete Aufgabenstellungen, für die es keinen vorgefertigten Lösungsansatz gibt, durch einen strukturierten Ansatz und Urteilskraft lösen.

Resilienz

Wenn eine Veränderungssituation überfordert, ist Resilienz gefragt. Hierbei handelt es sich um die psychische Widerstandsfähigkeit, die es Menschen in Krisen ermöglicht, schwierige Bedingungen und neue Herausforderungen erfolgreich zu meistern. Resilienz hilft, mit persönlichen Rückschlägen besser umgehen zu können und auf einem leistungsfähigen Niveau zu bleiben.

Selbstmanagement

„Ich kann nicht. Ich darf nicht. Ich muss. Ich soll.“ Diese passiven Formulierungen führen dazu, dass Menschen das Gefühl haben, für andere zu leben und nicht für sich selbst. In der Arbeitswelt 4.0 ist Selbstmanagement das A und O: sich klarmachen, dass man zum Unternehmer in eigener Sache wird. Durch den zunehmenden Einsatz webbasierter Tools, virtueller Kooperationen und mobiler Arbeitsformen entstehen neue Möglichkeiten, mobil und flexibel zu arbeiten. Um den neu entstandenen Gestaltungsspielraum effektiv nutzen und das vorgegebene Pensum erfüllen zu können, sind Selbstorganisationskompetenzen unerlässlich. Das heißt, Beteiligte arbeiten eigenständig und aus eigenem Antrieb im Sinne eines Projekts oder einer Organisation, zielgerichtet, zügig und ohne Ablenkung. Dazu gehören ein vertrauter Umgang mit Planungstools ebenso wie ein effizientes Zeitmanagement.

Veränderungsbereitschaft

Neugierde, also die Lust auf neues Wissen, die Freude an der Suche nach Lösungen, sind Grundvoraussetzungen für Veränderungsbereitschaft. Eine andere ist Optimismus: Menschen mit dieser Haltung rechnen eher mit positiven Ereignissen und einem guten Ausgang. Optimismus hilft, dass durch Veränderungen ausgelöster Stress besser bewältigt wird. Auch Spontaneität, Frustrations- und Ambiguitätstoleranz fördern die Fähigkeit, Veränderungen anzunehmen und umzusetzen. Denn oft sind Probleme nicht schnell gelöst und Erfolge nicht sofort sichtbar.

Über die Autorin
Annette Vorpahl ist Supervisorin und Coach in Bad Homburg. Die Kompetenzentwicklung für die Arbeitswelt 4.0 zählt zu ihren Arbeitsschwerpunkten.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Viele Unternehmer wünschen sich, dass ihre Mitarbeiter unternehmerisch denken. Doch dafür müssen sie erst mal selbst damit anfangen.

Ich begegne recht häufig Chefinnen und Chefs, die sich wünschen, dass ihre Mitarbeiter „unternehmerisch denken“. Ich frage dann, was sie damit meinen. Was bedeutet „unternehmerisch denken“? Meist höre ich dann, dass die Mitarbeiter Umsatzideen entwickeln, dass sie die Kosten im Blick halten und einfach mitdenken sollen.

Für mich ist unternehmerisches Denken etwas anderes. Wer unternehmerisch denkt, schaut weniger auf das Hier und Jetzt, auf Sparpotenziale oder aufs Projektmanagement. Unternehmerisch zu denken bedeutet für mich, auf das zu blicken, was kommen kann: Erfolgreiche Unternehmer ziehen oft aus der Zukunft ihre Kraft. Sie sehen eine Idee am Horizont und denken: Genial – da möchte ich hin. Dafür setze ich meine Kraft ein. Und auf geht’s.

Unternehmer wenden den Blick auf die Zukunft

Das unterscheidet den Mitarbeiter vom Unternehmer: Der Mitarbeiter möchte in seiner Arbeit Sinn finden, er will in einem guten Team arbeiten, will ein gutes Gehalt, er will Abläufe oder Produkte verbessern. Er ist für gewöhnlich im Hier und Jetzt.

Ein guter Unternehmer dagegen ist immer wieder fähig, loszulassen und den Blick zu wenden, vom Hier und Jetzt auf die Zukunft: Was ist unser eigentliches Ziel? Was hat mich zum Unternehmer gemacht? Wo sehe ich Chancen?

Der Chef als Feuerwehrmann

Auf Krisen wie die aktuelle kann man auf zwei Arten reagieren: wie ein klassischer Mitarbeiter oder wie ein Unternehmer.
Ein Chef, der wie ein Mitarbeiter agiert, stellt den akuten Krisenmodus an: Er geht seinem ersten Impuls nach und agiert als Feuerwehrmann, löscht Brände. Das ist gewissermaßen seine Komfortzone, denn wenn er etwas tut, dann fühlt er sich wohl. Daher arbeitet er verbissen, versucht mit aller Macht wieder in das alte Fahrwasser zu kommen.

Chefs im akuten Krisenmodus fangen oft an, alles selbst zu entscheiden. Das macht die Mitarbeiter klein, sie suchen plötzlich für jede Kleinigkeit die Zustimmung des Chefs. Der ist weiter im Tunnel und ackert, ackert, ackert.

Keine Frage: Dann ist so eine Krise für alle Beteiligten einfach nur schrecklich.

Die Krise hat das Hamsterrad gestoppt

Ein geübter Unternehmer dagegen macht etwas Verrücktes: Er hält an. Die Amerikaner nennen das: „Drop the tools“ – lass das Werkzeug fallen. Denn ein geübter Unternehmer weiß, dass einfach weiter zu ackern nicht viel bringen wird.

Wenn man in der Krise etwas Gutes sehen will, dann vielleicht das: Sie hat für viele Unternehmer das Hamsterrad gestoppt. Sie fordert uns auf: „Los, lass dir was einfallen!“ Die Krise ist daher eine Chance, aus dem täglichen „Tun, Tun, Tun“-Modus auszusteigen und wieder wie ein Unternehmer zu denken, in die Zukunft zu blicken – und, ganz wichtig: in dieser Zukunft auch etwas Attraktives zu sehen.

Der Unternehmer ist nicht dafür da, beliebt zu sein

Unternehmerisch zu denken bedeutet aber nicht nur, in der Zukunft etwas Attraktives zu finden. Es bedeutet auch, Herausforderungen vorherzusehen. Ein geübter Unternehmer sieht, was auf die Firma zukommt, und trifft daraufhin Entscheidungen.

Das kann einen unpopulär machen, wenn die Mitarbeiter denken: „Es läuft doch noch. Warum müssen wir jetzt schon wieder alles verändern?“ Aber der Unternehmer ist nicht dafür da, beliebt zu sein. Er ist dafür da, vorausschauende Entscheidungen zu treffen – und diese gut zu vermitteln.

Wie aber vermittelt man eine Entscheidung gut? Eine Variante ist, sie erst gar nicht allein zu treffen. Stattdessen lädt man sein Kernteam ein, gemeinsam einen Blick in die Zukunft zu werfen. Wenn man sich gemeinsam fragt: Was passiert eigentlich, wenn nichts passiert? Wenn wir weitermachen wie bisher? Dann wird ziemlich schnell klar, dass man heute anfangen muss, sich zu verändern, wenn man morgen noch mithalten will.

In diesem Kernteam dann an der Zukunft zu arbeiten, ein konkretes Bild zu entwerfen, wo man gemeinsam hinmöchte, entfaltet eine enorme Kraft – für das Team und auch für den, der es führt. Viele Unternehmer erleben das geradezu als Befreiung. Sie kommen aus der Rolle heraus, immer für alle Probleme die Lösung zu finden.

Fragen stellen statt Probleme lösen

Wenn man immer für alles die Lösung liefert, kommen die Mitarbeiter nur noch bei einem vorbei, wenn sie Probleme haben. Stattdessen stellt der Unternehmer Fragen: „Was hast du dir gedacht, wie wir die Sache lösen können? Was ist deine Idee?“ Fragen zu stellen bedeutet, dem Gegenüber zuzutrauen, Antworten zu liefern. Man spricht mit seinem Team wie mit Erwachsenen. Nur wer seine Mitarbeiter wie Erwachsene behandelt, kann auch von ihnen erwarten, dass sie erwachsen handeln.

Noch besser: Durch den gemeinsamen Blick in die Zukunft bekommt man endlich das, was man sich immer gewünscht hat – Mitarbeiter, die denken wie Unternehmer.

Über den Autor

Maic Staebler ist Coach für Mitarbeiterführung und -entwicklung und Referent an der impulse-Akademie. Er unterstützt seit 2001 Menschen in Führungsverantwortung. Er hat dazu seit 2004 in diversen internationalen Leadership-Development-Programmen Führungskräfte aus über 50 Nationen in über 20 Ländern als Trainer und Coach begleitet.

Quelle: Impulse - Netzwerk und Know-how für Unternehmer

„New Work: Potenziale nutzen – Stolpersteine vermeiden“ das ist der Titel des Leitfadens, den die beiden Anwältinnen Britta Redmann und Birgit Wintermann für die Bertelsmann Stiftung verfasst haben. Denn die Umsetzung von Neuer Arbeit ist nicht nur ein strukturelles oder zwischenmenschliches Thema, sondern auch ein rechtliches. „Wir haben in der Vergangenheit immer wieder festgestellt, dass es in den Unternehmen vor allem auch um die Frage ging, wie man das denn rechtssicher umsetzt“, sagt Wintermann. Und das ist ein Problem gerade für kleinere oder mittlere Unternehmen, die so klein sind, dass sie keine Personalabteilung geschweige denn eine Rechtsabteilung haben.

Arbeitszeit, Arbeitsort, aber auch Social-Nutzung oder Gerätenutzung…

…im Leitfaden tauchen die Themen auf, die in den Unternehmen eine Rolle spielen. Ganz vorneweg natürlich die Frage nach der Arbeitsortgestaltung, vor allem das Recht auf Home-Office, das in Deutschland gerade diskutiert wird. Und das im Übrigens im Gegensatz zum „mobilen Arbeiten“ steht, das rechtlich anders behandelt werden muss. „Man kann das nicht einfach anordnen als Arbeitgeber und sagen: ‚Wir machen jetzt alle mobiles Arbeiten‘“, sagt Britta Redmann, „und ich kann es mir auch genauso wenig als Mitarbeiter rausnehmen und sagen: ‚So, ab morgen arbeite ich mobil‘, sondern es braucht eine vertragliche Anspruchsgrundlage.“ Das kann seine eine Ergänzung zum Arbeitsvertrag oder auch eine betriebliche Vereinbarung.

Doch das ist erst der Anfang für das ortsflexible Arbeiten – dann geht es darum, miteinander zu erarbeiten, wie diese Art der Arbeit dann auch erfolgreich wird:

"Wie stimmen wir uns im Team ab, welche Kommunikationsmittel oder -kanäle benutzen wir oder mit welchen Arbeitsmitteln arbeiten wir"

zählt Redmann auf. Wichtig sei vor allem aber auch, zu verstehen, dass es nicht nur um die Arbeit, sondern auch um die Zusammenarbeit geht, meint sie: Gerade bei ortsunabhängiger Arbeit brauche es auch Zeiten für das Socialising untereinander, meint sie. Und Birgit Wintermann betont:

"Die Veränderung, über die wir hier reden, ist nicht einfach nur eine rechtliche, sondern das ist ein totaler Kulturwechsel, der da stattfindet."

Neben dem Arbeitsort ist auch die Arbeitszeit eines der wichtigsten Themen, die Unternehmen im Blick haben sollten. Man sollte nicht nur die Erreichbarkeit, sondern auch die Nicht-Erreichbarkeit regeln, rät Redmann. Eines der einfachsten, aber wirkungsvollsten Elemente, an Vereinbarungen über die Arbeitszeit zu arbeiten, sei darüber zu sprechen und in den Austausch zu kommen, wie es einem damit ginge, sagt sie.

Selbiges gilt auch für das Thema Vergütung, die in ihren alten Strukturen oftmals die neuen Begebenheiten kaum widerzuspiegeln vermag. Wie macht man das gerecht, aber angemessen? Wer sich mit seiner Arbeit auseinandersetzt, kommt irgendwann auf dieser Reise auch an den Punkt, über Geld und Vergütung zu sprechen. Und dann ist es an der Zeit, kreative Ideen umzusetzen – wie das Einheitsgehalt bei der Darmstädter Agentur „quäntchen & glück“ [Zum Podcast]

Doch von den rechtlichen Rahmenbedingungen sollte sich kein Unternehmen einschüchtern oder gar zurückhalten lassen. Birgit Wintermann rät hier zu einem „forschen Pragmatismus“: „Ich denke, dass man in dem vorgegeben Rahmen, der ja auch noch Freiräume offenlässt, durchaus versuchen sollte, flexible Lösungen für sich zu finden“, sagt sie.

Das Gespräch führte ​Inga Höltmann, Journalistin und Expertin für die Themen Kulturwandel, Neue Arbeit und moderne Führung, und Gründerin der Accelerate Academy, einer Plattform für Neue Arbeit und Neues Lernen, um Menschen und Unternehmen in ihrer Transformation zu unterstützen.

Zu Inga Höltmann: Sie ist Expertin für die Themen Kulturwandel in Unternehmen, New Work und Digital Leadership. Sie ist Gründerin der “Accelerate Academy”, einer Plattform für neue Lernkonzepte rund um neue Arbeit und moderne Führung in Unternehmen, und ausgebildete Wirtschaftsjournalistin, zu ihren Auftraggebern gehören der Berliner Tagesspiegel und der Deutschlandfunk Kultur. Bekannt ist sie auch für ihren erfolgreichen Newsletter zu diesen Themen.

Quelle: ZukunftderArbeit

Wie motiviert man Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu, sich um die eigene Weiterentwicklung anzunehmen? Gar nicht, sagt Kim Duggen, denn erstmal geht man davon aus, dass dieses Verlangen intrinsisch vorhanden ist. Im Podcast erklärt sie, wie man dieses schlafende Bedürfnis auf Weiterbildung wecken kann und das vorhandene Wissen im Unternehmen nutzt.

Organisationsarchitektin. Der Begriff fasse ihre Tätigkeit am besten zusammen, sagt Kim Duggen. Bei der embarc Software Consulting GmbH in Hamburg hilft sie Kunden, die passende Organisationsstruktur zu entwickeln. Dazu braucht es allerlei Hard- und Softskills, wie die Bereitschaft zur persönlichen Weiterentwicklung.

Gerade die Krisenzeit rund um Corona eigne sich gut, um sich dem Thema anzunehmen. In vielen Branchen ergäben sich jetzt Zeitfenster, die sich mit der Suche nach dem richtigen Lernangebot und dem Lernen selbst gut füllen lassen. Dabei muss es nicht immer ein angeleitetes (Online-)Seminar sein. „Im IT-Umfeld ist es gängig, dass Kollegen und Kolleginnen sich YouTube-Videos ansehen, um neue Dinge zu lernen. Auch in anderen Unternehmen sollte das ganz normal sein“, erklärt Duggen. Zusätzlich offenbare die Krise blinde Flecken in Unternehmen, an denen noch bestimmte Fähigkeiten fehlen. Ganz aktuell etwa: Wie verhalten wir uns bei online Meetings mit dem Kunden richtig? Wie gelingt es, unser Team trotz Home Office zu führen?

Welche Rolle spielen Führungskräfte bei dem Thema? „Ich besitze die Grundhaltung, dass Leute eigenes Interesse an ihrer Entwicklung haben. Daher geht es darum, dass Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber den Zugang zu Weiterbildung schaffen und es sozusagen erlauben.“ Als Beispiel nennt sie mehrere Tage im Jahr, die sich jeder Mitarbeiter mit selbstgewählten Kursen oder Formaten befüllen kann und die vom Unternehmen bezahlt werden. Das senke die Hürden und rege dazu an, sich Gedanken über die sinnvolle Nutzung dieser Tage zu machen. Über kleine interne Vortragssessions berichten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dann ihrer Kollegenschaft von den Erkenntnissen, so kann das Wissen unternehmensintern gestreut werden.

Jede Suche nach Weiterbildungsmöglichkeiten sollte gemäß Duggen mit dem Status quo beginnen. Wer die Vergangenheit betrachte, erkenne Abläufe die gut oder weniger gut funktioniert haben und kann daraus ableiten, welche Fähigkeiten noch benötigt werden. Was häufig vergessen wird: eine Bestandsaufnahme des Wissens, das im Unternehmen bereits vorhanden ist. Dabei geht es nicht rein um die formale Bildung, sondern eher um Skills, die man im Privaten erlernt und auf die es in neuen, selbstorganisierten Unternehmensformen ankommt. „Der Schatz des internen Wissens wird oft gar nicht gehoben“, spricht Duggen aus Erfahrung.

Über Kim Duggen

Als Organisationsentwicklerin im Bereich New Work, Selbstorganisation und (IT-)Strategie ist Kim Duggen in ihrem Element, wenn sie mit Menschen arbeitet, die selbst etwas tun wollen, anstatt mit Theorie oder Musterlösungen vorlieb zu nehmen. Situationsgerecht wechselt sie in die Rolle des Beraters, Coaches oder Trainers – je nachdem welche individuellen Herausforderungen mit dem Kunden passgenaue Lösungsstrategien erfordern. Erfahrungen aus Jobstationen im Prozessmanagement, als Trainerin im Bereich EAM, RE, Soft Skills, New Work und als gewählter Vorstand einer selbstorganisierten Genossenschaft sowie Weiterbildungen im Bereich Coaching und Konfliktmanagement und das Aufwachsen in zwei Kulturen haben dazu ein breites Fundament gelegt.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Für viele macht das Arbeitsleben ein großer Teil ihrer Identität aus und umgekehrt – Wir nehmen, wer wir sind mit an den Arbeitsplatz und ins Unternehmen. Daher ist die Steigerung unseres Selbstbewusstseins von entscheidender Bedeutung.

In der Soziologie gibt es eine Theorie, die besagt, der Mensch müsse seinen eigenen Sinn im Leben schaffen. Bedeutungsvolle Ziele treiben persönliche Entscheidungen und Handlungen an, die außerhalb jeder vordefinierten Doktrin oder jedes Paradigmas liegen.

Wir besitzen kein Unternehmen – es ist vielmehr eine Erweiterung dessen, was wir sind. Und die richtigen Fragen zu stellen, um in uns selbst zu schauen, kann Klarheit schaffen und unseren Kern stärken.

Hier sind drei existenzielle Fragen, die dich als Führungskraft und UnternehmerIn stets leiten werden. Eine kleine Vorwarnung an der Stelle: Es sind nicht die Art Fragen, die in Vorstellungsgesprächen gestellt werden oder über die man in einem Geschäftsplan schreibt. Dennoch geben ihre Antworten einen tiefen Einblick, wie du dich selbst mit deinem Unternehmen und dessen Zielen in Einklang bringen kannst.

1. Wer bin ich?

Aus einer ontologischen Perspektive (einer metaphysischen Philosophie, die sich auf die Natur des Seins konzentriert) kann uns diese Frage zu einem besseren Verständnis und einer besseren Bedeutung unseres Platzes in der Welt verhelfen.

Erstelle ein persönliches Profil von dir selbst, in dem du folgende Dinge auflistest:

• Vorlieben und Abneigungen
• Stärken und Schwächen
• Persönlichkeitsmerkmale
• Persönliche Geschichte, also bedeutende Momente in deinem Leben, die dich geprägt haben, Familienhintergrund, usw.
• Ambitionen und Errungenschaften
• Werte und Überzeugungen

Vielleicht möchtest du auch spirituelle Konzepte mit einbeziehen, die helfen, den Kern deines Wesens zu definieren. Um herauszufinden wer du bist, empfiehlt es sich, deine Werte aufzuschreiben und zu umreißen, was dir wichtig ist. Authentisch im Geschäftsleben zu sein und werteorientiert zu sein, wird so für dich zu einem Mantra. Zu wissen, was deine persönlichen Werte sind, wird dir helfen, mit dir selbst im Einklang zu bleiben und deine Entscheidungen auf täglicher Basis prägen.

2. Was ist mein Sinn und Zweck?

Ein Sinn für Ziele zu haben, ist ein erstaunlicher Antrieb und Bezugspunkt für alles, was man in seinem Unternehmen tut – besonders wenn man das Gefühl hat, irgendwie vom Weg abgekommen zu sein oder schwierige Entscheidungen treffen muss, die sich auf den Geschäftsbetrieb, die Strategie und das Privatleben auswirken.

Leidenschaft und Sinn sind oft miteinander verbunden.

Wenn du darüber nachdenkst, wofür du dich leidenschaftlich engagierst, kann es dir helfen zu entdecken oder zu entscheiden, was dein Ziel sein wird. Du kannst sogar so weit gehen, zu umreißen, welches Vermächtnis du (mit deinem Unternehmen) hinterlassen möchtest.

3. Was möchte ich im Leben sein, tun und haben?

Die Gründung eines Unternehmens ist eine Entscheidung für einen bestimmten Lebensstil, und hoffentlich bist du dir der Auswirkungen bewusst, die dies auf dein Privatleben haben kann und wird. Frage dich:

• Was ist die großartigste Vision für dein Unternehmen?
• Wie wird sich dieses Unternehmen in den von dir gewünschten Lebensstil einliedern?
• Was kann es werden, und denkst du groß genug?
• Was wird das Unternehmen tun, wem wird es dienen und woher weißt du, dass es eine bestimmte Lücke füllt oder ein unerfülltes Bedürfnis befriedigt?
• Welche MitarbeiterInnen, Vermögenswerte und Strategien wird das Unternehmen haben, um ein gesundes Wachstum aufrechtzuerhalten?
• Wie sieht der finanzielle Erfolg aus und wie wird das Unternehmen seine Gewinne auf Dauer verwenden?

Sobald du eine große Vision hast, kannst du damit beginnen, die Schritte zu umreißen, die es für die Umsetzung deiner Mission, Ziele und Vorgaben braucht. Du wirst diese Fragen nicht in einer Vorstandssitzung oder während einer Geschäftsstrategiesitzung finden – Doch die Antworten zu erforschen lohnt sich, denn sie definieren, wer du im Leben, im Geschäft oder am Arbeitsplatz sein wirst.

Dieser Artikel wurde von Dionne Jude auf Englisch verfasst und am 09.09.2020 auf www.forbes.com veröffentlicht. Wir haben ihn für euch übersetzt, damit wir uns mit unseren LeserInnen zu relevanten Themen austauschen können!

Quelle: unternehmer.de

Frust, Stress, zu wenig Gehalt und eine suboptimale Unternehmenskultur: Trotz Corona-Krise wollen immer mehr Menschen ihre Jobs wechseln. Wie man macht man das am besten in Zeiten wie diesen, Sabina Haas?

Gehen oder bleiben? Viele Menschen würden gern den Job wechseln, wie eine Umfrage von Karriere.at zeigt – sogar deutlich mehr als im Vorjahr. Wie kann das während der Corona-Krise, die sich immer mehr zu einer veritablen Wirtschaftskrise auswächst, sein? 62 Prozent können sich mehr oder weniger einen Jobwechsel vorstellen, ein höheres Gehalt spielt für sie im Vergleich zu 2019 (77 Prozent) mit 54 Prozent eine weit geringere Rolle. 23 Prozent erhoffen sich mit einem neuen Job interessantere Aufgaben und je 22 Prozent eine bessere Unternehmenskultur oder bessere Work-Life-Balance. Auch wenn Wunsch und Handeln noch auseinanderklaffen mögen, lässt sich aus diesen Zahlen schließen: in der Krise ist den Menschen klar geworden, dass es nicht nur ums Geld geht - sondern auch um Sinn, Selbstverwirklichung und eine konstruktive Unternehmenskultur. Doch was tun, wenn man gehen will, aber dennoch unsicher ist, was die Zukunft bringt? Wir haben Karrierecoach Sabina Haas dazu befragt:

Sabina, offenbar gibt es eine großen Jobfrust und den Drang nach mehr Sinn und einer besseren Unternehmenskultur. Siehst du das auch bei deinen KlientInnen?

Sabina Haas: Die Corona-Zeit ist so etwas wie ein „Muster-Unterbrecher“. Viele schauen bewusst hin auf die eigene berufliche und persönliche Situation und fragen sich: „Was mache ich da eigentlich?“, „Bin ich hier richtig?“ und „Wie soll es weitergehen?“ Diese Fragen beziehen sowohl die eigene Frage nach einer bewussten Lebensplanung, nach motivierendem Sinn, das persönliche Interesse für ein Themengebiet wie etwa Ethik, Ökologie und Nachhaltigkeit, die spezifische Rolle als auch die Firmenkultur und die Umgebungsfaktoren im Unternehmen mit ein. Ich kann das auch bei meinen KlientInnen nachvollziehen, dass menschliche Soft-Faktoren größere Bedeutung haben als reine Karriereüberlegungen. Es geht auch bei mir in der Praxis oft um Fragen wie: Sinn finden, sich über die eigene Berufung klar zu werden, eigene Stärken besser wahr zu nehmen, neue Ziele zu entwickeln, Entscheidungen treffen zu können. Viele meiner KlientInnen sind sehr talentierte Frauen in ihren 30ern. Viele wollen tatsächlich eine weibliche Coach, weil es da auch oft ganz stark um die persönliche Lebensplanung und eine gute Vereinbarkeit von Beruf und Familie geht. Viele Frauen wollen beides – sowohl beruflichen Erfolg als auch Familie und Kinder. Und es zeigt sich leider immer wieder, dass wir noch immer keine guten Rollenvorbilder und Beispiele haben, wie die Vereinbarkeit gut klappen kann. Die Frauen versuchen dann ihre Lebens-, Berufs- und Familienplanung wie am Reißbrett zu machen. Das ist der Versuch, die Zukunft zu kontrollieren und „richtige“ Entscheidungen zu treffen. Da wird es dann oft unübersichtlich und kompliziert – und dann holt man sich Hilfe beim Coach.

Studien zeigen auch, dass durch die Corona-Pandemie vor allem Mütter belastet werden.

Ja, da erleben wir einen klaren Retraditionalisierungsschub. Wir haben ja grundsätzlich die Situation, dass rund 70 Prozent der unbezahlten Familienarbeit von Frauen gemacht wird. Und das verstärkt sich in Zeiten von Home Schooling und Home Office noch mehr. Männer schaffen es tendenziell besser, sich da abzugrenzen und konzentrieren sich auf ihre Arbeit. Frauen fühlen sich eher zuständig für Haushalt und Kinder. Die Erwerbsarbeitszeit von Frauen verlagert sich dann an die Tagesränder wie 6 Uhr morgens oder nach 20 Uhr. Die Möglichkeiten des Home Office wird den Frauen mit dem Vorteil der Flexibilisierung „verkauft“, aber in Wirklichkeit ist es eine Traditionalisierungsfalle. Bei den Frauen, die in Berufen arbeiten, wo die Möglichkeiten von Home Office nicht gegeben sind – wie Einzelhandel, Dienstleistungen, Pflegeberufe – ist die Sache anders gelagert. Da trifft dann diese ganze Planungsunsicherheit stark zu. Wenn man nicht weiß, ob der Kindergarten oder die Schule wegen eines Verdachtsfalls schnell mal geschlossen wird, braucht man ein sehr gutes flexibles Netzwerk. Andererseits erleben einige KlientInnen das Home Office als sehr angenehm. Belastungen oder schlechte Stimmung im Büro fällt dann durch die räumliche Distanz geringer aus und man beginnt zu überlegen, ob man noch im richtigen Job ist. Manche erkennen, dass sie ihren Job nur noch wegen der netten Kollegen machen. Das ist auch eine schlechte Voraussetzung, um sich langfristig weiter zu motivieren. Ich habe aber auch den subjektiven Eindruck, dass die Coronazeit mehr Bewusstsein geschaffen hat. Bewusstsein, dass jeden Tag sich alles ändern kann und dass plötzlich ganz andere, unkontrollierbare Bedingungen herrschen können. Das bringt die Menschen zum Nachdenken über Grundsätzliches.

Wie soll man am besten vorgehen, wenn man unzufrieden oder frustriert im Job ist? Sicherheit ist in Zeiten wie diesen ein Kriterium...

Nicht immer ist es möglich oder auch sinnvoll, eine unbefriedigende Situation einfach so zu verlassen. Hier schauen wir im Coaching sehr genau, wie die Person Entlastung bekommen kann. Manchmal kann man die Resilienz erhöhen, indem eigene Ressourcen wieder aktiviert werden können, Einstellungen und hinderliche Glaubenssysteme geändert werden können, Prioritäten sich verändern und Akzeptanz erreicht wird. Wichtig ist, den eigenen Optimismus trotz der Krise zu stärken. Manchmal braucht es eine neue Strategie oder neue Skills, wie Kommunikation oder Konfliktmanagement. Manchmal ist es möglich, die Opferrolle zu verlassen und Verantwortung zu übernehmen. Wenn man Verantwortung übernehmen kann, gibt einem das wieder Freiheit – vielleicht nicht für die Situation, sondern für das, was man trotzdem machen kann. Zu erkennen, dass niemand Schuld ist, sondern dass Dinge einfach so passieren. Viktor Frankl hat gesagt: Es gibt einen Raum zwischen Reiz und Reaktion. Du hast die Freiheit, deine Reaktion selbst zu wählen. Wähle die Reaktion, die dich stärkt!

Wenn man etwas komplett Neues starten will, etwa Berufswechsel oder Selbstständigkeit, aber noch keine klaren Vorstellungen hat: wie kommt man zu mehr Klarheit?

Fehlende Klarheit und die damit einhergehenden Schwierigkeiten sich zu entscheiden haben oft etwas mit einem unklaren Zielbild zu tun. Wenn mir die Kriterien meines Ziels nicht klar sind, fehlt mir eine gute Entscheidungsgrundlage. Dieses Zielbild zu entwickeln und Visionsarbeit zu machen, beginnt oft auf Ebene von Werten und Qualitäten, die einem wichtig sind. Wenn wir auf der Werte-Ebene diese schöne Vision wahrnehmen können: Wie fühle ich mich da, wenn ich an meinem Ziel angekommen bin? Ziele, die sich gut anfühlen, bekommen emotionale Zugkraft und es motiviert, sich darauf zuzubewegen. Dann hat man Kriterien, anhand derer man ein gutes Ziel festmachen kann. Viele Menschen versuchen zuerst, ihr Zielbild sehr konkret zu machen und sehr rational zu sein, dann wird es aber oft auch sehr kompliziert. Und man kennt das: wenn das Ziel zu „hirnig“ oder sehr vernünftig ist, kann das sehr ab-turnend sein. Man bleibt dann, wo man ist und der Frust und die Unzufriedenheit bleiben bestehen.

"In jedem Veränderungsprozess ist es wichtig, dass die Zuversicht entsteht, dass man sich in einer ungewissen Zukunft zurecht finden wird – auch wenn man heute noch nicht weiß, wie das gehen wird."

Wie kann man die ersten Schritte aus der Komfortzone gehen, ohne gleich alles hinschmeißen zu müssen?

Die sogenannte Komfortzone ist ja oft sehr ungemütlich. Der Vorteil ist aber, dass man sich in dem ganzen ungemütlichen Setting sehr gut auskennt und dadurch Sicherheit empfindet. Das klingt paradox, aber wir verbleiben ja deshalb oft in ungünstigen Konstellationen, weil es trotz aller Widrigkeiten sicher ist. In jedem Veränderungsprozess ist es wichtig, dass die Zuversicht entsteht, dass man sich in einer ungewissen Zukunft zurecht finden wird, auch wenn man heute noch nicht weiß, wie das gehen wird. In der Lösung – d.h. in dem Neuen, das entstehen soll, müssen die „Vorteile des Problems“ erhalten bleiben, sonst ist es keine Lösung.

Menschen sind dann im Flow – und somit „mühelos“ produktiv – , wenn ihre Stärken und Fähigkeiten und die Anforderungen der Tätigkeit zusammenpassen. Idealerweise interessieren sie sich auch für die Tätigkeit. Was können Unternehmen tun, um diese Flow-Momente zu erzeugen?

Für Unternehmen und die Menschen, die dort arbeiten, ist es jedenfalls erstrebenswert, wenn die Mitarbeitenden entsprechend ihrer Stärken eingesetzt werden. Die Stärken entstehen an den Schnittstellen zwischen Fähigkeiten und Interessen, dort ist das Erleben von intrinsischer Motivation und Flow möglich. So gesehen entstehen Flow-Momente in der Person selbst und werden nicht von Unternehmen erzeugt. Allerdings man kann eine Atmosphäre schaffen, in der Flow leichter möglich ist. Dazu gehören kreativer Freiraum, Zeit fürs Spielen und wertschätzendes Miteinander im Team. Ich finde die Metapher von einem Orchester sehr passend: jeder spielt sein Instrument perfekt – und alle miteinander spielen in perfekter Resonanz.

Wie sollten wir Karriere und Erfolg in der so komplexen und schnelllebigen (Arbeits-)Welt gestalten? Welche Rolle spielt die Sinnsuche dabei?

Das ist eine wirklich schwere Frage, weil es sehr individuell ist, wie man Karriere und Erfolg für sich selbst gestalten möchte. Ich bin eine große Anhängerin von ganzheitlichen Konzepten: beruflicher, persönlicher, privater Erfolg, Gesundheit und Freiraum. Das gehört alles dazu. Ich ermutige meine KlientInnen immer, ihr ganz individuelles Erfolgsmodell von einem gelingenden Leben zu entwickeln. Dazu gehört auf jeden Fall die Sinnsuche oder vielmehr das Finden von Sinn, das bewusste Wahrnehmen der eigenen Bedürfnisse und den Gestaltungsspielraum, das umzusetzen.

Ist Sinn aus deiner eher was für Idealisten oder eine weiche Währung, die in Performance und Produktivität einzahlt? Besteht da nicht auch die Gefahr der Selbstoptimierungsfalle?

Sinn zahlt jedenfalls auf die Performance ein. Wenn jemand eine für ihn oder sie sinnvolle Tätigkeit macht, ist er oder sie normalerweise leistungsfähiger und besser motiviert. Menschen, die ihr Leben sinnvoll gestalten können, sind normalerweise individuell erfolgreicher, gesünder und fühlen Erfüllung in ihrem Leben. Es hat etwas Natürliches, Authentisches, die eigene Bestimmung zu leben. Ich sehe das Konzept der Selbstoptimierung allerdings etwas kritisch. Gerade wir Frauen sind da sehr anfällig, nicht gut genug zu sein und deshalb muss man sich immer weiter selbst optimieren. Das macht ja auch vor der spirituellen Sinnsuche nicht Halt. Und das ist wohl auch einer der Gründe, warum 83 % der Coaching-KlientInnen Frauen sind. Es ist eine interessante Gratwanderung: die Frauen kommen ins Coaching, weil sie Optimierungsbedarf bei sich selbst orten. Das hat meistens etwas mit dem Urteil von anderen – von außen – zu tun. Als Coach ist es mein Ziel, die Frauen zu befähigen, das Urteil in sich selbst zu finden, ihre eigenen Bedürfnisse wahrnehmen zu lernen und dafür Wege zu finden.

Muss es denn immer der Jobwechsel, die Suche nach der Berufung, die Weltreise sein? Wie können wir mehr Sinn in unserem Tun auch im Kleinen finden?

Es macht sich bezahlt, Ziele – auch gerne große Ziele – zu haben. Die Wahrscheinlichkeit, dass man etwas im Leben erreicht, sei es ein beruflicher Erfolg, oder auch eine Weltreise, steigt, wenn man sich dieses Ziel setzt. Durch die Zielsetzung werden Schritte in Richtung Zielerreichung gemacht – bewusst und unbewusst. In diesem Sinne empfehle ich: Think big! Jedoch bin ich ebenfalls eine große Befürworterin der kleinen Freuden des Alltags: Achtsamkeitspraktiken, Dankbarkeit, Bewusstsein für alles, was da ist. Ich denke, gerade die Corona-Zeit führt uns vor Augen, dass nicht alles immer zur Verfügung steht, dass nicht alles geht und immer selbstverständlich da ist. Also: mehr Demut vor den Dingen, vor den Ressourcen die uns zur Verfügung stehen und mehr Dankbarkeit für die persönlichen Beziehungen und Berührungen in unserem Leben.

Zur Person
Sabina Haas ist Karriere-Coach, Resonanzcoach und Karriere- und Outplacementberaterin.
Sie lebt und arbeitet in eigener Praxis in Wien. 

Quelle: New Work Stories

Unsere Gedanken und die Dinge, die man zu sich selbst und anderen sagt, werden häufig unterschätzt. Sie definieren: wie du denkst, wie du handelst, wie andere dich wahrnehmen.
Eine leichtfertige, unbedachte Bemerkung könnte deinen ganzen Tag und deine Karriere bestimmen, ohne dass du es merkst.

In diesem Artikel erfährst sechs Phrasen, die deinen Erfolg untergraben können. Erfolgreiche Menschen würden diese Phrasen niemals sagen.

1. „Es ist einfach einer dieser Tage“

Der Glaube daran, dass alles schief läuft und dass sich die Welt irgendwie gegen dich verschworen hat, hilft nicht weiter. Wenn du denkst, dass derzeit schlechte Dinge geschehen und weiterhin geschehen werden, wirst du nur die negativen Aspekte wahrnehmen.

Versuche stattdessen, einzelne Herausforderungen als kleine Tests zu betrachten. Schaffe etwas Abstand zwischen dir und dem Test. Betrachte ihn objektiv und handele entsprechend. Er ist nicht persönlich, er ist nicht bösartig, er ist nur etwas, das vor dir liegt und bei dem du entscheiden kannst wie du damit umgehen willst.

Entscheide dich dafür dankbar zu sein, dass es neue Herausforderungen gibt. Mit diesen bietet sich auch eine Chance. Wie Monica von Friends sagte:

„Ich werde nicht älter, ich werde nur besser!“

2. „Es ist nicht meine Schuld“

Deine Fehler sind deine Schuld und das ist gut so. Erfolgreiche Menschen wissen, dass alles, was in ihrem Unternehmen geschieht, mit einer Handlung zusammenhängt, die sie – wenn auch indirekt – vorgenommen haben oder hätten vornehmen sollen. Hierfür gibt es zahlreiche Beispiele. Es könnte:

• eine schlechte Anstellung sein
• eine Recherche, die du nicht durchgeführt hast
• ein Problem, das du nicht vorhergesehen hast

So oder so:

"Wer das Problem erkennt, besitzt auch die Lösung."

Sich der Verantwortung zu entziehen und Ausreden zu erfinden ist eine passive, unratsame Reaktion. Es ist keine Reaktion, welche GewinnerInnen tätigen würden. Vergiss die 10% der Dinge, die du nicht kontrollieren kannst:

• das Wetter
• die globalen Marktkräfte
• etc.

Konzentriere dich auf die Dinge, die du kontrollieren kannst. Deine Handlungen liegen in deinen Händen. Folglich liegt auch dein Erfolg in deinen Händen.

3. „Ich werde es versuchen.“

Erfolgreiche Menschen entscheiden, was sie tun werden und dann tun sie es. Wie Meister Yoda sagt:

„Tu es, oder tu es nicht. Es gibt kein Versuchen.“

Wenn du dich verpflichtest etwas geschehen zu lassen, wirst du dieses Versprechen auch einhalten. Die Antwort „Ich werde es versuchen“ bedeutet in Wahrheit: „Das ist nicht so wichtig für mich. Es hat keine Priorität.“ Wenn dies der Fall ist dann sag einfach nein.

Halte dich an folgenden soliden Rahmen:

"Entscheiden, planen, handeln."

Viel besser als „Ich werde es versuchen“ sind folgende Phrasen:

• „Ich werde einen Weg finden“
• „Ich werde es nicht tun, aber ich schlage vor…“

Dein Vorschlag sollte bei deinem gegenüber eine Barriere aufheben. Zu versprechen, dass man versucht Dinge zu tun, von denen man tief im Inneren weiß, dass man sie wahrscheinlich nicht tun wird, ist für niemanden produktiv oder nützlich.

4. „Warten wir’s ab“

Abwarten ist selten die richtige Strategie. Erfolgreiche Menschen überlassen ihren Erfolg nicht den Marktkräften oder äußeren Ereignissen. Erfolgreiche Menschen arbeiten für ihren Fortschritt.

Als Beispiel hierfür dient eine Buchvorstellung. Erst, wenn:

• dein Buch geschrieben
• dein Inhalt geplant
• deine E-Mail-Ankündigungen fertig
• dein Marketing-Trichter eingerichtet
• deine Rezensenten vorbereitet
• dein Verleger vorbereitet

wirst du entspannt abwarten können. Aber selbst wenn du wartest, solltest du die Situation überwachen, bewerten und so schnell wie möglich reagieren.

Abwarten und abwarten, anstatt zu handeln, wird zu keinem positiven Ergebnis führen. Timing ist alles und passives Beobachten kann zu einer schwer zu durchbrechenden Gewohnheit werden.

Statt abzuwarten und zu sehen, solltest du Prognosen für die Zukunft treffen. Erstelle eine Prozesskarte mit „Wenn dies, dann das“-Szenarien. Entwickle einen Plan für jede Eventualität. Finde heraus wie du Erfolg haben kannst, egal was passiert. Setze auch deinen Plan B um. Wofür auch immer du dich entscheidest: agiere bewusst, beherrsche die Situation und nimm aktiv am angestrebten Erfolg teil.

5. „Das wird nie funktionieren“

Erfolgreiche Menschen sind von ihren eigenen Fähigkeiten überzeugt. Sie haben nicht das Bedürfnis die Ideen anderer zu unterdrücken.

Immer, wenn auf einem Gebiet bedeutende Fortschritte erzielt werden, folgen auch innovative Durchbrüche und Erkenntnisse – selbst, wenn diese zuvor für unmöglich gehalten wurden. Erfolgreiche Menschen verschließen sich nicht der Möglichkeit, dass etwas (so unwahrscheinlich es auch erscheint) ein durchschlagender Erfolg werden könnte.

Anstatt die Dinge für bare Münze zu nehmen, solltest du Fragen stellen. Du wirst dich tief mit Überzeugungen und Werte beschäftigen auf denen eine neue Idee beruht. Wenn sich eine Idee als schlecht herausstellt, solltest du nicht sagen: „Ich habe es Ihnen ja gesagt“.

Wenn du dich dabei ertappst, dass du die Ideen deiner Mitmenschen ablehnst, solltest du dich fragen warum.

• Vielleicht liegt es an deiner Unsicherheit.
• Vielleicht liegt es daran, dass du glaubst etwas verpasst zu haben.
• Vielleicht wünscht du dir, dass du zuerst darauf gekommen wärst.
• Vielleicht willst du unbewusst jemandem ein paar Steine in den Weg legen.

An der Begeisterung und den Denkprozessen anderer teilzuhaben, ist für alle Beteiligten eine wertvolle Übung, die nicht unterschätzt werden darf.

6. „Das ist nicht gerecht“

Erfolgreiche Menschen sind die Helden ihres eigenen Lebens, nicht die Opfer. Sie sind nicht so naiv zu glauben, dass es keine unfairen Umstände gibt. Dennoch finden sie Wege diese zu umgehen, anstatt sich mit der vermeintlichen Ungerechtigkeit des Ganzen aufzuhalten.

• Befangene Schiedsrichter? Dann halten wir uns noch strenger an die Regeln.
• Versteckte Affären? Dann bieten wir ein anderes Produkt an.
• Unfaire Vorurteile? Dann bieten wir die beste Lösung an, die es gibt.

Erfolgreiche Menschen wissen, dass die Karten im Spiel immer neu gemischt werden. Eventuell fallen sie besser als beim letzten Mal. Nimm weder das eine noch das andere als selbstverständlich hin.

Deine Worte werden zu deinen Taten und deine Taten bestimmen deine Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Achte sorgfältig auf deine Phrasen und lege schlechte Gewohnheiten ab, die dich sowieso nur vom Kurs abbringen.

Dieser Artikel wurde von Jodie Cook Englisch verfasst und am 22. Juni 2020 auf forbes.com veröffentlicht. Wir haben ihn für euch übersetzt, damit wir uns mit unseren Lesern zu relevanten Themen austauschen können.

Quelle: unternehmer.de

Unternehmer und Führungskräfte von heute stehen vor der Herausforderung, kreativ, innovativ und anders zu sein als der Wettbewerb. Es reicht nicht aus, einfach nur ein tolles Produkt kostengünstig herzustellen und zu vertreiben. Weil sich Unternehmer und Führungskräfte in komplexen und oft unübersichtlichen Strukturen bewegen und auf kreative Problemlösungen angewiesen sind, sind sie zur Innovation geradezu verdammt. Kann die Kunst, können Künstler dabei als Inspirationsquelle dienen?

Kreatives Denken durch Kunst

Der Kultursoziologe Theodor W. Adorno beeinflusste mit diesem Satz ganze Generationen von Künstlern:

„Die Aufgabe von Kunst heute ist es, Chaos in Ordnung zu bringen”.

Das Management vieler Organisationen vermeidet es tunlichst, Unternehmen und Kreativwirtschaft zusammenzubringen. Manager hört man über Kreative oft sagen: „Wir haben schon genug Chaos in unserem Unternehmen.”

Diese Diskussion entspricht schon lange nicht mehr der Wirklichkeit. Auch Künstler und Kreative planen

• ihre nächsten Arbeitsschritte,
• die Woche,
• den Monat,
• das Jahr,
• ein Ausstellungsprojekt,
• einen Auftrag,
• ihre Erfolgsstrategie,
• ihre Zukunft.

Aber ihre Planung ist nicht methoden- oder zahlengetrieben, sie schließt immer ein gesundes und produktives Maß an Chaos und Improvisation mit ein. Das erfordert Mut, Flexibilität, Offenheit, Selbstvertrauen und eine hohe Identifikation mit dem eigenen Tun.

An der Schnittstelle von Kunst und Unternehmen

So arbeiteten einige Kreative schon im vergangenen Jahrhundert sehr erfolgreich an der Schnittstelle von Kunst und Unternehmen. Die Wirtschaft hat von ihren Vermarktungsfähigkeiten insbesondere in der Musikindustrie, im Fernsehen, in der Werbung, den neuen Medien, dem Design und der Architektur profitiert. Der Begründer der Medientheorie, Marshall McLuhan, dachte bereits Mitte des letzten Jahrhunderts mit seinem Diktum

„Kunst ist alles, was durchkommt”

diese Erfolge voraus.

In den 1960er-Jahren revolutionierten dann Joseph Beuys, Helmut Jahn und Andy Warhol den Kunstbegriff im Sinne Marshall McLuhans. Warhols Feststellung

„In der Wirtschaft gut und erfolgreich zu sein, ist das Faszinierendste an der Kunst“

war nicht bloß daher gesagt. Warhol jobbte in der Werbe- und Medienbranche, managte die Musikgruppe The Velvet Underground und die Sängerin Nico, produzierte Fernsehen, Zeitschriften und Filme und machte Campbell‘s Suppendosen zum Kultobjekt.

In Museen finden sich vor allem seine Siebdrucke von Marilyn Monroe, Liz Taylor und Coca Cola. Warhol war ein Unternehmer ohne jegliche Berührungsängste.

Kunst ermöglicht neue Perspektiven

Die Folge: Längst arbeiten Kunst und Unternehmen zusammen – denn Kunst kann als Inspiration von Kreativität und Innovation im Unternehmen fungieren. Manager und Führungskräfte erlernen so den Perspektivenwechsel und den neuen Blick auf alte Strukturen. Dazu nun einige Beispiele:

• Der Kunstunternehmer Yadegar Agassi, der in Berlin riesige Rundbilder (Panoramen) für Millionen Besucher aufbaut, tritt immer als Investor auf.
• In Führungskräftetrainings zur Verbesserung der Präsentationen von Managern werden sehr häufig Schauspieler eingesetzt, die mit den Führungskräften an Stimme, Mimik und Wirkung arbeiten.
• Der DM-Chef Götz Werner besuchte mit seinen Top-Managern die Uffizien in Florenz. Dort sollten die Führungskräfte ihre Sichtweisen beim Betrachten von Bildern schärfen. Die Manager mussten teilweise eine Stunde vor einem Bild stehen. Dadurch sahen sie von Minute zu Minute mehr in den Kunstwerken.
• In der Würth AG werden regelmäßig Vernissagen durchgeführt, die oftmals in der Belegschaft kontrovers diskutiert werden. Darüber hinaus gründete die Familie Würth mehrere Ausstellungshäuser, unter anderem in Künzelsau und Schwäbisch Hall. Der Eintritt ist frei. Somit unterstützt der Schraubenkonzern seine Mitarbeiter dabei, sich mit Kunst auseinanderzusetzen, und wirkt darüber hinaus in die Gesellschaft hinein.
• Der SAP-Gründer Hasso Plattner gründete mit 200 Millionen € das Hasso-Plattner-Institut (HPI) für Softwaresystemtechnik an der Potsdamer Universität. Dort etablierte er die School of Design Thinking, die Wissenschaft und Kunst mit den Interessen der Wirtschaft verbindet.
  
  

Kunst als Inspirationsquelle

Die Firma FSB (Franz Schneider Brakel), die Türklinken herstellt, geriet in den 1980er-Jahren in Schwierigkeiten. Die Bauwirtschaft befand sich damals in einer großen Krise. Es war an der Zeit, grundsätzlich über das Produkt nachzudenken. Daher besuchte der Geschäftsführer Jürgen Braun den Grafikdesigner Otl Aicher.

Dieser hatte schon anderen Unternehmen von der Braun AG bis zur Lufthansa zu einem überzeugenden Marketingauftritt verholfen. Der entscheidende Impuls kam für ihn jedoch durch den Besuch eines Buchladens.

Dort fand er ein Buch über Handlesekunst, wodurch ihm bewusst wurde, dass sich ein Türklinkenproduzent mit der physischen Seite des Greifens beschäftigen musste. Die Türklinke war demnach kein x-beliebiger Zubehörartikel einer Tür, sondern hatte eine kulturhistorische Bedeutung. Die Anthropometrie des Greifens konnte in vier Basiselemente zerlegt werden:

1. die Gebote der Daumenbremse,
2. der Zeigefingerkuhle,
3. der Ballenstütze und
4. des Greifvolumens.

Diese vier Gebote sind bis heute in der gesamten Branche akzeptiert.

Übrigens: Eines der ambitioniertesten Projekte eines Künstlers zu Beginn des 21. Jahrhunderts ist „Southern Extension“ oder „Hirstville“, wie es Journalisten gerne nennen. Damien Hirst plant mit Architekten in England gleich eine neue Stadt. Mit seinen Kunstwerken hat er geschätzte 1 MRD US-$ verdient. Damit sind Künstler als Investoren auf dem Markt und endgültig im Big Business angekommen.

Kunst und Wirtschaft passen zusammen

Vor allem die authentischen Beispiele zeigen, dass Kunst und Wirtschaft durchaus kompatibel sind. Unternehmer sollten prüfen, inwiefern sie Kunst als Inspirationsquelle nutzen und in ihr unternehmerisches Denken und Handeln integrieren können.

Über den Autor

Dr. Roland Geschwill ist Mitgründer und Geschäftsführer der „Denkwerkstatt für Manager“, die über Expertise sowohl in der angloamerikanischen als auch in der deutschen Managementkultur verfügt. Bereits seit 1986 berät der Diplom-Psychologe Führungskräfte. Darüber hinaus engagiert sich Roland Geschwill ehrenamtlich als Vorstandssprecher des Fördervereins „Friends“ beim renommierten Festival „Enjoy Jazz“.

Quelle: unternehmer.de

Ja, es gibt eine Welt danach. Aber wie kann die für Unternehmen aussehen?
Und wie können Unternehmer Szenarien entwickeln, die ihnen aus der Krise helfen? Leadership-Experte Günther Wagner zeigt in unserem Podcast auf, wie man Ängste und Stress hinter sich lässt, ohne Scheuklappen denkt und neue, kreative Ansätze findet.

Selten waren die Herausforderungen für Unternehmer so groß wie jetzt. „Rund 25 Prozent der Unternehmer und Unternehmerinnen stehen vor erheblichen finanziellen Problemen“, sagt Günther Wagner, Experte für Leadership und Führung von virtuellen Teams. Da wird die Frage, wie man aus der Krise rauskommt, zu einem existenziellen Problem. Für sich und für die Mitarbeiter. Aber wie schafft man es, in einer solchen Situation frei zu denken? Ohne Stress und Angst ein gelöstes Zukunftsbild zu entwickeln, das einem dabei hilft, die Zeit nach Corona für das Unternehmen optimal zu gestalten?

Das Undenkbare denken

Günther Wagner rät zu einem Gedankenspiel: einer Reise in die Zukunft. „Versetzen Sie sich ins Frühjahr 2021, vielleicht in den Mai“, sagt Wagner. „Wir sitzen gemeinsam in einem Café in der Sonne und reden darüber, wo wir jetzt stehen. Was können wir rückblickend auf die Krise sagen? Was können wir daraus gelernt haben? Und dann kreieren wir ein Bild: ohne Tabus, offen, wie ein Künstler.“
Wieso? Weil man nur so das Undenkbare denken kann, frei ist im Kopf – ohne diese stressbehaftete, verengte Sichtweise und den Scheuklappenblick, den wir in Angstsituationen aufsetzen. In der Zukunft haben wir die Hindernisse ja schon gemeistert und den Stress hinter uns gelassen. Dieses Erfolgsgefühl nutzen wir. „Und aus dieser Perspektive schauen wir zurück und überlegen uns: Welche Schritte müsste man gegangen sein, um da anzukommen, wo wir jetzt sind“, erklärt Wagner. „Regnose“ nennt sich diese Technik. „Sie ist ein Wirklichkeitstraum – und das Gegenteil der Prognose.“
Eine weitere Technik, die Wagner gerne einsetzt, ist die idiolektische Gesprächsführung. „Wenn wir über unser unternehmerisches Handeln reden, etwa, dass wir um Marktanteile kämpfen, ähnelt das oft einer Kriegssprache“, sagt Wagner. „Die müssen wir ablegen, ganz bewusst.“ Sobald man sich in anderen Sprachmustern bewegt, entstehen im Hirn neue Gedanken. Manchmal hilft es zusätzlich, sich ein Bild vorzustellen: etwa von der letzten Bergbesteigung oder einem Segeltörn. „Dabei ruft der Kopf ganz automatisch Dinge ab, an die wir anknüpfen können.“

Aber funktionieren diese Techniken in jedem Betrieb?

Ja, meint Wagner. Vom Start-up bis zur Organisation mit einer Altersstruktur 50 plus hat er schon mit diesen Techniken gearbeitet. „Wichtig ist, dass Sie auch danach dranbleiben und einen Prozess aufsetzen, mit dem Sie das Bild umsetzen, das Sie entworfen haben.“
Mehr zu Günther Wagner und seinen spielerischen Ideen hören Sie im Podcast.

Über den Autor

Günther Wagner hat sein Leben immer wieder umgekrempelt – und das Leben ihn. Erst war er Offizier der Luftstreitkräfte in der ehemaligen DDR und wurde dort ausgebildet, Krisenszenarien zu entwickeln und zu durchleben. Dann kam er im realen Kapitalismus an, arbeitete in unterschiedlichen Unternehmen in der Finanzwirtschaft. Nach dem Tsunami zog es ihn für vier Jahre nach Sri Lanka, wo er Hilfsprojekte leitete. Jetzt berät er Unternehmen und Führungskräfte.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin