Erfolgreiches Talentmanagement ist mehr als ein HR-Prozess – es ist eine Führungsaufgabe. Steffen Lunkwitz, HR-Leiter bei Berlin-Chemie, zeigt, wie eine klare Führungskultur, gezielte Entwicklung und ein offenes Mindset interne Laufbahnen stärken und den Generationswechsel meistern. Seine These: Entscheidend ist die Haltung. Wer Veränderung nur verwaltet, verliert Talente.

Talentmanagement wird immer mehr zur strategischen Führungsaufgabe. Bei Berlin-Chemie – Teil der globalen Menarini-Gruppe – erleben wir hautnah, wie eng die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens mit einer klugen Talentstrategie und der Haltung seiner Führungskräfte verknüpft ist. Dabei sind Patientenfokus und Vielfalt zentrale Werte, die uns als pharmazeutisches Unternehmen leiten.

Der Fokus auf den Menschen ist nicht nur in unserer Arbeit entscheidend, sondern auch in der Art und Weise, wie wir Talente entwickeln – indem wir Menschen mit verschiedenen Perspektiven und Erfahrungen in unsere Teams integrieren. Doch wie gelingt die Umsetzung im Alltag – besonders in Zeiten von Digitalisierung, Fachkräftemangel und demografischem Wandel?

Herausforderung angenommen: Wenn Erfahrung in Rente geht

Berlin-Chemie steht vor einem tiefgreifenden Generationswechsel. In vielen Bereichen werden in den kommenden fünf Jahren über 30 Prozent der Führungskräfte altersbedingt ausscheiden. Das ist kein Einzelfall – deutschlandweit gehen bereits jetzt rund 20 Prozent der Fachkräfte in den Ruhestand. In unserer Branche, insbesondere in hochspezialisierten Bereichen wie der pharmazeutischen Produktion, ist dieser Anteil sogar noch höher.

Unser Werk in Berlin-Adlershof – das größte der Menarini-Gruppe –, welches bereits vor über 130 Jahren seine Pforten öffnete, ist nicht nur industrielles Rückgrat, sondern auch Symbol für Beständigkeit und Wandel zugleich. Viele Mitarbeitende haben das Unternehmen nach der Wende und mit der Übernahme durch Menarini vor über 30 Jahren mit aufgebaut. Diese Identifikation ist ein Schatz, aber auch eine Herausforderung: Die Nachfolge will klug gestaltet sein – fachlich, aber auch kulturell.

Talentmanagement neu denken: Führung als Entwicklungsauftrag

Wir verstehen Talentmanagement nicht als reinen HR-Prozess, sondern als Führungsprinzip – eine Haltung, die ich bereits aus früheren Stationen in internationalen Unternehmen mitbringe, wo ich erlebt habe: Erfolgreiches Talentmanagement beginnt mit engagierter Führung. Auch die Führungskräfte bei Berlin-Chemie sind dafür verantwortlich, Talente nicht nur zu erkennen, sondern durch gezielte Förderung – etwa in zielorientierten Performance Reviews – aktiv weiterzuentwickeln, auch jenseits klassischer Karrierepfade.

Solche alternativen Wege können beispielsweise Expertenlaufbahnen in der Forschung und Entwicklung oder spezialisierte Projektmanagementrollen in der Produktion sein. Dafür setzen wir unter anderem auf ein strukturiertes Talentidentifikationsprogramm, gezielte 360-Grad-Feedbacks und individuelle Entwicklungspläne, die wir gemeinsam mit unseren Mitarbeitenden gestalten – etwa durch aktives Ideenmanagement und die Beteiligung an Entwicklungsprojekten im Bereich Digitalisierung.

Doch Prozesse allein reichen nicht. Es braucht eine Führungskultur, die insbesondere auf Vertrauen, Feedback und Lernen basiert. Diese Kultur ist nicht über Nacht entstanden: Wir fördern sie aktiv durch gezielte interne und externe Trainingsprogramme für Führungskräfte sowie durch kontinuierliche Begleitung im Alltag, etwa durch Coaching-Angebote und regelmäßige Feedbackformate.

Auch die interne Kommunikation spielt dabei eine entscheidende Rolle. Unsere Führungskräfte begleiten Transformationsprozesse nicht nur methodisch, sondern verkörpern sie selbst – etwa im Zuge der Digitalisierung unserer Produktionsprozesse oder im Wandel des Außendiensts hin zu beratungsorientierten Kundenschnittstellen.

Unsere HR-Abteilung hat sich im Zuge dessen neu aufgestellt: Sie versteht sich heute noch stärker als Partner und Coach der Führungskräfte und unterstützt sie proaktiv bei der Entwicklung ihrer Teams und beim Kulturwandel durch maßgeschneiderte Beratungs- und Weiterbildungsangebote.

„Der Schlüssel zu erfolgreichem Talentmanagement liegt nicht in Tools, sondern in der Haltung der Führungskräfte. Wer Veränderung nur verwaltet, verliert Talente – wer sie gestaltet, gewinnt Zukunft.“

Die innere Haltung entscheidet: Mindset als Erfolgsfaktor

Die wichtigste Komponente ist oft die unsichtbarste: das Mindset. Wer Talente binden will, muss Veränderung nicht nur akzeptieren, sondern aktiv vorleben und sich um die Talente kümmern. Ein Beispiel dafür sind unsere Führungskräfte im Bereich Technical Operations, die jahrzehntelang in klassischen Abläufen gedacht haben. Heute benötigen sie nicht nur technisches und fachliches Know-how, sondern auch Ambiguitätskompetenz – also die Fähigkeit, mit Unsicherheiten souverän umzugehen und Neues als Chance zu begreifen.

Um dieses Mindset frühzeitig zu fördern, ermöglichen wir neuen Mitarbeitenden, Auszubildenden und Studierenden zu Beginn Einblicke in verschiedene Abteilungen. So schaffen wir ein besseres Verständnis für unser Unternehmen und stärken von Anfang an die emotionale Bindung.

Ähnliches gilt im Vertrieb: Der klassische Pharmareferent entwickelt sich zum vernetzten, datengetriebenen Kundenberater. Mit gezielten Entwicklungsprogrammen, auch im Bereich KI, fördern wir die Transformation dieser Rollenbilder. Erfolgreich sind diejenigen, die neugierig bleiben, offen kommunizieren und aktiv an ihrer Weiterentwicklung arbeiten – unabhängig von Alter oder Hierarchie. Neugier ist einer unserer zentralen Unternehmenswerte, der uns dabei hilft, kontinuierlich zu wachsen und Innovation zu fördern.

Neben der internen Förderung des Mindsets setzen wir auch auf gezielte Maßnahmen in der Talentgewinnung und -entwicklung. Ein Beispiel hierfür ist unsere kürzlich begonnene Partnerschaft mit dem Bundesligisten 1. FC Union Berlin. Diese Zusammenarbeit stellt eine Brücke zwischen Sport und Industrie dar, indem wir gemeinsam an der Nachwuchsförderung arbeiten. Der Köpenicker Verein und Berlin-Chemie teilen viele Gemeinsamkeiten: Beide sind lokal verwurzelt und stark in ihrer Region verankert, während sie gleichzeitig auf internationalem Parkett agieren.

So schaffen wir Synergien, die sowohl junge Menschen im Sport als auch in der Industrie ansprechen und fördern – und das im Einklang mit den Werten und der Unternehmenskultur von Berlin-Chemie. Diese Partnerschaft hilft uns, neue Potenziale zu erschließen und unsere Arbeitgebermarke nach innen und außen weiter zu stärken.

Interne Laufbahnen stärken: Was wir konkret tun

1. Frühzeitige Potenzialerkennung:

Unser Talentidentifikationsprogramm geht weit über Leistungsbewertung hinaus. Wir kombinieren Feedback, Potenzialanalysen und individuelle Gespräche, um Entwicklungspfade zu gestalten.

2. Interne Mobilität stärken:

Wir fördern bereichsübergreifende Wechsel und Karrierewege innerhalb des Unternehmens. Das erhöht die Arbeitgeberattraktivität und ermöglicht es, vorhandenes Wissen zu erhalten und weiterzugeben.

3. Führung als Kulturarbeit:

Unsere Arbeitgebermarke basiert auf den Werten Zusammenhalt, Verantwortung und Zusammenarbeit. Die HR-Abteilung unterstützt diese Führungskultur durch gezielte Weiterbildungsmaßnahmen, die Führungskräfte in ihrer fachlichen und persönlichen Entwicklung fördern. Mit Programmen zur Stärkung von Führungskompetenzen und interkultureller Zusammenarbeit stellen wir sicher, dass diese Werte in der Praxis gelebt werden.

4. Internationalität ermöglichen:

Als Teil der Menarini-Gruppe ist internationale Mobilität ein Wachstumsfeld. Unsere Talente haben die Chance, Erfahrungen im Ausland zu sammeln und globale Perspektiven einzubringen.

Mut zur Veränderung

Erfolgreiches Talentmanagement beginnt nicht mit einer Stellenausschreibung – es beginnt mit einer Haltung. Es erfordert Mut zur Veränderung, Vertrauen in Potenziale und die Bereitschaft, Verantwortung zu teilen. Unternehmen, die diese Haltung verinnerlichen, gestalten nicht nur die Gegenwart – sie sichern ihre Zukunft.

Ich lade alle HR-Verantwortlichen und Führungskräfte ein, Talententwicklung nicht als Pflichtprogramm zu sehen, sondern als strategische Investition in Menschen, Kultur und Unternehmenserfolg. Bei Berlin-Chemie erleben wir täglich: Wer den Wandel mit einer klaren Haltung angeht – geprägt von der Dringlichkeit, zu handeln, einer Leidenschaft für Veränderung und einem klaren Fokus auf die Menschen – wird die Zukunft gestalten.

Über den Autor

Steffen Lunkwitz ist seit über zehn Jahren HR-Leiter bei Berlin-Chemie und seit mehr als 20 Jahren Teil des Unternehmens. Er verantwortet die gesamte HR-Arbeit in Deutschland sowie in rund 30 Ländern in Osteuropa und Zentralasien. Zuvor war er in leitenden HR-Positionen bei Bristol Myers Squibb und Rohde & Schwarz tätig.

Quelle: hrjournal.de

How Corporate Rebels Awaken Companies from Their Slumber and Why It Requires Courageous Leaders. Gabriele Fanta, CHRO at the international technology group Körber, on culture and leadership as key tools for employee acquisition and retention.

The working world is changing. The growing shortage of skilled workers is driving companies to reposition themselves in the battle for top talent. Long gone are the days when a foosball table, a fruit basket, and the option to work from home were enough to attract candidates and retain employees. What's crucial is the company's lived culture, which is the most important currency in the talent war and makes the difference in which employer an employee pledges their loyalty to.

Especially in times of VUCA (an acronym for volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity), a fitting culture is more important than ever. It's the magnet that attracts and retains innovative and high-performing individuals.

Company culture requires courage and role models

In addition to flexible working conditions, employees expect a modern and appreciative leadership culture. At the same time, many employers value innovative and entrepreneurial thinking among their employees. Körber, therefore, focuses on promoting a culture of different thinking in both employee recruitment and development.

This is already ingrained in the approximately 75-year history of the technology group. The founder and entrepreneur Kurt A. Körber has always questioned the status quo, tried new things, and registered over 200 patents from this mindset.

To continue this success story, what's needed above all is courage. Courage for open dialogue, for a constructive error culture, and the sovereignty to tolerate dissent. Leadership plays a crucial role here, as they set an example.

The question of how much nonconformity leaders can display is increasingly discussed as a success factor. Leaders who bring unconventional ideas and have the courage to try new paths are the engines of future company success.

Corporate rebels: Nonconformity as a driver of innovation

Körber focuses on both leaders and teams: An important tool is the five leadership principles, two of which are particularly relevant to culture building. The principle "We promote diversity" encourages the acceptance of a variety of opinions, appreciating diverse impulses, and empowering and affirming employees.

Together with its approximately 13,000 employees, Körber is currently developing complementary team guidelines to further shape the company culture. This should appeal to people who are excited about this culture and leadership on an equal footing, so-called "Corporate Rebels."

These are the critical voices, the dissenters in companies, whose ideas drive innovation. People with new ideas, critical suggestions, and proposals for change are often branded as troublemakers. Yet, it's exactly these individuals who often make a significant contribution to the company's future viability.

The second leadership principle crucial to culture is "We are entrepreneurs." Entrepreneurship inherently requires a certain willingness to take risks, to make mistakes, learn from them, and create something that has relevance for the customer. Only then can a culture of positive failure emerge, offering opportunities for disruptive talents rather than setting strict boundaries.

Bringing one's personality to work

The goal should be for everyone to contribute their individual personality, thus adding to the company's innovative strength and success. Once again, and especially, leaders are called upon: They must be able to act trustingly, creating an environment that promotes the development of each individual and considers his/her personal needs. As more people in the corporate context can trust that they can be entirely themselves, the "cookie-cutter leadership" no longer works, and opening up to different thinking becomes almost a necessary outcome.

Flexibility over established thought patterns

Critical voices within the corporation are needed for real innovation to emerge. Identifying them is not always easy. Looking inward makes sense because once these disruptive talents are found within the corporation, they can be used to drive cultural changes in other areas of the company, for instance, where a more traditional culture is still lived. What disruptive talents often bring is an increased level of flexibility. So why should they only operate in specific areas and not have an impact in various parts of the company? Freedom is a significant factor for Corporate Rebels.

When looking to find disruptive talents externally, it's essential during personnel selection to consider how conformist someone is or leads. Overall, identifying these talents takes a lot of time and resources. However, their potential to advance the company by challenging established thought patterns and introducing innovative ideas makes the effort worthwhile.

About the person

Gabriele Fanta has been leading the Human Resources department as Chief Human Resources Officer (CHRO) for the technology group Körber since 2020. She is responsible globally for HR, personnel development, and employer branding. Before joining Körber, she worked at Daimler, McDonald's, and most recently as the head of the global HR department at Sixt. She is one of the 40 over 40 in 2022, making her one of Germany's most inspiring female leaders of the year.

Source: hrjournal.de

Note: The article was automatically translated using ChatGPT-4 by OpenAI

Wie Corporate Rebels Unternehmen aus dem Dornröschenschlaf wecken und warum es dafür mutige Führungskräfte braucht. Gabriele Fanta, CHRO beim internationalen Technologiekonzern Körber, über Kultur und Führung als entscheidende Instrumente der Mitarbeitergewinnung und -bindung.

Die Arbeitswelt ist im Wandel. Der wachsende Fachkräftemangel treibt Unternehmen an, sich neu aufzustellen im Kampf um die besten Talente. Es braucht längst mehr als Kicker, Obstkorb und Homeoffice, um Kandidaten von sich zu überzeugen und Mitarbeitende zu halten. Entscheidend ist vielmehr die gelebte Kultur des Unternehmens, sie ist die wichtigste Währung im Kampf um Talente und macht den Unterschied, wenn es darum geht, welchem Arbeitgeber der Mitarbeiter seine Loyalität schenkt.

Gerade in Zeiten von VUCA (Akronym für die Begriffe volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) ist eine passende Kultur wichtiger als zuvor. Sie ist der Magnet, der innovative und leistungsstarke Personen anzieht und bindet.

Firmenkultur braucht Mut und Role Models

Neben flexiblen Arbeitsbedingungen erwarten Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter eine moderne und wertschätzende Führungskultur. Gleichzeitig legen viele Arbeitgeber Wert auf ein innovatives und unternehmerisches Denken ihrer Mitarbeiter. Körber setzt daher sowohl bei der Mitarbeitergewinnung als auch bei deren Entwicklung darauf, eine Kultur des Andersdenkens zu fördern.

Das bedingt bereits die rund 75-jährige Unternehmensgeschichte des Technologiekonzerns. Schon der Gründer und Unternehmer Kurt A. Körber hat Zeit seines Lebens immer wieder bewusst den Status-quo in Frage gestellt, Neues ausprobiert und aus diesem Mindset heraus über 200 Patente angemeldet.

Um eine Kultur zu schaffen, die diese Erfolgsgeschichte fortschreibt, braucht es vor allem Mut. Mut für offenen Dialog, für eine konstruktive Fehlerkultur und die Souveränität, Dissens auszuhalten. Eine wichtige Rolle spielen hier vor allem die Führungskräfte, sie nehmen ein Vorbildfunktion ein.

Die Frage, wie viel Unangepasstheit Führungskräfte selbst an den Tag legen dürfen, wird dabei immer häufiger als Erfolgsfaktor diskutiert. Führungskräfte, die unkonventionelle Ideen einbringen und die den Mut haben, neue Wege zu gehen, sind der Motor des zukünftigen Unternehmenserfolgs.

Corporate Rebels: Unangepasstheit als Innovationsmotor

Körber setzt sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Teams an: Ein wichtiges Instrument sind die fünf Führungsprinzipen. Wobei zwei dieser fünf für die Kulturbildung besonders relevant sind. Zum einen das Prinzip „Wir fördern Vielfalt”, das bewusst dazu ermutigt, Meinungsvielfalt zuzulassen, die Wertschätzung für heterogene Impulse und das Befähigen und Bestärken der Mitarbeitenden.

Gemeinsam mit den rund 13.000 Mitarbeitenden entwickelt Körber aktuell ergänzende Teamleitlinien, die dabei helfen sollen, die Unternehmenskultur noch weiter zu formen. Das wiederum soll Menschen ansprechen, die Lust auf diese Kultur und Führung auf Augenhöhe haben, sogenannte „Corporate Rebels“.

Dies sind die kritischen Stimmen, die Abweichler in Unternehmen, deren Ideen Neues vorantreiben. Menschen mit neuen Ideen, kritischen Anregungen und Änderungsvorschlägen werden oft als Störenfriede gebrandmarkt. Dabei sind es genau diese Personen, die oft einen wichtigen Beitrag für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens liefern.

Das zweite für die Kultur wichtige Führungsprinzip lautet “Wir sind Unternehmer”. Unternehmertum an sich setzt schon eine gewisse Risikobereitschaft voraus, die Bereitschaft Fehler zu machen, daraus zu lernen, um etwas zu schaffen, das Relevanz für den Kunden hat. Nur so kann eine Kultur des positiven Scheiterns entstehen, der disruptiven Talenten Möglichkeiten bietet, statt strikte Rahmen setzt.

Die eigene Persönlichkeit einbringen

Ziel sollte sein, dass sich jeder mit seiner individuellen Persönlichkeit einbringen kann und so zur Innovationskraft und zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Hier sind erneut und insbesondere die Führungskräfte gefragt: Sie müssen in der Lage sein, vertrauensvoll zu agieren, also einen Rahmen zu schaffen, der die Entwicklung jede(s) Einzelnen fördert und seine / ihre individuellen Bedürfnisse berücksichtigt. Wenn immer mehr Menschen im Corporate-Kontext darauf vertrauen können, dass sie absolut sie selbst sein können, dann funktioniert auch das “Nullachtfünfzehn-Führen” nicht mehr und die Öffnung für ein Andersdenken ist quasi ein notwendiges Ergebnis.

Flexibilität statt etablierter Denkmuster

Es braucht kritische Stimmen im Konzern, damit wirkliche Innovation entstehen kann. Sie zu identifizieren, ist nicht immer einfach. Dabei macht der Blick nach innen durchaus Sinn. Denn hat man diese disruptiven Talente im Konzern erst einmal gefunden, kann man sie dazu nutzen, kulturelle Veränderungen auch in einem anderen Unternehmensbereich voranzutreiben, zum Beispiel dort, wo noch ein eher traditionelles Kulturbild gelebt wird. Was disruptive Talente mitbringen, ist oft ein gesteigertes Maß an Flexibilität. Wieso sollten Sie also nur punktuell und nicht an verschiedenen Stellen im Unternehmen wirken? Freiraum spielt eine große Rolle für Corporate Rebels.

Will man disruptive Talente extern finden, gilt es bei der Personalauswahl darauf zu achten, wie angepasst jemand ist oder führt. Insgesamt erfordert die Identifizierung dieser Talente viel Zeit und Ressourcen. Doch ihr Potenzial, das Unternehmen voranzubringen, indem sie etablierte Denkmuster herausfordern und innovative Ideen einbringen, macht den Aufwand lohnenswert.

Zur Person

Quelle: hrjournal.de