Mensch-KI-Teams führen: Neue Aufgaben für Führung

Ausgeschiedene Beschäftigte werden virtuell unsterblich, Führungskräfte schimpfen mit Algorithmen – und mittendrin fragt HR, wie sich Menschen und Maschinen eigentlich gemeinsam führen lassen. Herzlich willkommen im Zeitalter der großen KI-Verwirrung.

Helmut beantwortet geduldig jede Frage aus seinem Kollegium. Er weiß genau, wie damals die Senior-Chefin den Mittelständler geführt hat, er kennt die speziellen Wünsche eines jeden Kunden. Als ehemaliger Vertriebschef teilt er sein Hoheitswissen bereitwillig – und das rund um die Uhr, selbst dann, wenn er gerade mit seinen Enkelkindern zum Schlittenfahren aufgebrochen ist. Denn Helmut hat vor seinem Ruhestand einen KI-basierten Avatar mit all seinen Kenntnissen gefüttert. Das neue Vertriebsteam muss sich also nicht scheuen, den virtuellen Kollegen mit Fragen zu löchern. 

Das ist doch Science-Fiction? Erwischt – dieser Fall ist ausgedacht. Aber Wissen im Unternehmen durch Avatare zu konservieren, wird bald schon Realität sein. Jens Nachtwei, Ingenieurpsychologe an der Humboldt-Universität zu Berlin und Professor an der Hochschule für angewandtes Management, forscht seit zwanzig Jahren zur Automatisierung von Arbeit und kennt die Entwicklung genau: „Wir sehen erste Wissens-Zwillinge, also Chatbots, die aus E-Mails und Dokumentationen lernen und typische Entscheidungen oder Schreibstile einer Person nachbilden“, sagt er. „Das ist natürlich keine echte Urteilskraft, aber es hilft, wenn Wissensträger das Unternehmen verlassen.“ Andere Firmen gehen laut Nachtwei noch einen Schritt weiter und bauen sogenannte Prozess-Avatare: KI-Agenten, die bestimmte Rollen im Alltag übernehmen, etwa als Onboarding-Coach oder Compliance-Prüferin. Schöne neue Arbeitswelt? Kommt darauf an. Wichtig ist in diesem Kontext vor allem: Transparenz. Es muss klar sein, dass man mit einer künstlichen und nicht mit einer menschlichen Intelligenz interagiert. Teams müssen, auch das betont Nachtwei, jederzeit nachvollziehen können, wo die Daten herkommen und wer die Verantwortung für sie trägt. 

Noch ist das leider nicht überall der Fall, wenn es um die Einbindung der intelligenten neuen Helferlein geht. Aber von vorn. 

Die große Unsicherheit

KI ist der Motor einer gigantischen kulturellen und organisationalen Verschiebung. Von allen Zeitgeistern, die uns aktuell heimsuchen, gehört dieser Wandel wohl zu den mächtigsten. Noch nie standen so viele Routinen, Rollen und Regeln gleichzeitig auf dem Prüfstand. Und das, logisch, können wir nicht einfach so ruckzuck mental verarbeiten. Auch wenn sich mancherorts das Gefühl einstellt, man habe das Spiel inzwischen durchschaut: Die technologische Entwicklung steht noch am Anfang. Und wir sind mittendrin im Zeitalter der KI-Verwirrung. Das sollten wir uns als allererstes eingestehen. 

Das Thema Leadership und Verantwortung taugt dafür als bestes Beispiel. Etwa wenn erfahrene Führungskräfte versuchen, ihre KI-Assistenz wie einen Menschen zu behandeln. In einem US-Unternehmen hatte jüngst ein Manager ein KI-Tool unwirsch zusammengefaltet, nachdem es eine Datenbank gelöscht hatte, ganz so, als wäre es eine Nachwuchskraft, die es zu tadeln gilt. Der Fall hat auch deshalb eine gewisse Komik, weil das Tool, gefragt nach den Beweggründen für die Missetat, angeblich zugab, der Patzer sei eine Panikreaktion gewesen. Auch Jens Nachtwei beobachtet: „Einige Führungskräfte beginnen, KI-Systeme wie Kolleginnen und Kollegen zu behandeln. Sie schimpfen mit ihnen, sie erwarten Entschuldigungen.“ Prominenter sei das allerdings in den USA und in China sowie Japan – dort ist der Umgang mit Technologie teils ein anderer und die Zuschreibungen an KI ebenfalls. Nachtwei findet: „Psychologisch ist das nachvollziehbar, organisatorisch ist das aber heikel. Denn die Verantwortung darf nie verschwimmen: Am Ende muss immer ein Mensch ‚accountable‘ sein.“ 

Während KI einerseits vermenschlicht wird (vielleicht auch, weil wir uns albern vorkommen, mit Maschinen zu reden?), werden andere, zutiefst menschliche Aufgaben mechanisiert. So nutzen Führungskräfte heute zuweilen KI, um Aufzeichnungen ihrer eigenen Gespräche mit Beschäftigten zu analysieren und effizienter zu gestalten. Da sitzt nun also etwa eine Managerin und fragt einen seelenlosen Algorithmus danach, ob sie im Gespräch mit dem problematischen Mitarbeiter ihre Botschaften in puncto Abmahnung sensibel genug kommuniziert hat. Isn’t it ironic? 

Widersprecher statt Bauchpinsler

Am Ende bleibt der Mensch in der Verantwortung. Dieses Mantra betont auch Alicia von Schenk. Die Juniorprofessorin für Angewandte Mikroökonomie an der Universität Würzburg erforscht, wie KI Entscheidungsverhalten und Organisationen verändert. Sie sagt: „Künstliche Intelligenz wird zunehmend in Entscheidungsprozesse eingebunden – von Personalfragen bis zur strategischen Planung. Doch KI besitzt weder soziale Intention noch moralische Verantwortung.“ In ihrer Forschung hat sich bestätigt, dass wichtige Werte wie Kooperation, Fairness und Vertrauen an Bedingungen geknüpft sind, die auf menschliche Gegenseitigkeit beruhen – nicht auf algorithmische Logik. Eine KI kann keine Empathie empfinden oder soziale Normen aushandeln.  

Wenn uns KI den ganzen Tag dienend zur Seite steht, uns für unsere brillanten Ideen lobt, aber nie widerspricht, kann das noch weitere Effekte haben. KI-Systeme lernen aus unseren Daten, spiegeln unsere Präferenzen und bestätigen damit unbewusst unsere Denkmuster. Wir tüfteln also tagtäglich an unserer höchstpersönlichen Echokammer. „Das kann die kognitive Offenheit und kritische Reflexion in Teams mindern“, warnt von Schenk. Übertragen auf Führung bedeutet das: Wenn KI immer Zustimmung liefert, schwächt sie die soziale Funktion von Kritik und Disput, die für Innovation und Lernfähigkeit entscheidend ist. Auch Nachtwei ist davon überzeugt, dass das beständige Bauchpinseln dazu führen kann, dass wir überheblich werden und die Fähigkeit verlieren, echte Kritik auszuhalten. Zudem leide die Kreativität: „KI tendiert dazu, Durchschnitt zu verstärken. Wenn ich das nicht bewusst durchbreche, entsteht Einfallslosigkeit.“ Nachtwei empfiehlt, KI immer wieder in die Rolle des Widersprechers bringen. Zum Beispiel mit der Vorgabe, zunächst Gegenargumente oder Schwachstellen aufzuzeigen. Sonst ist das kritische Denken in Gefahr. 

Arbeitsmarkt unter Druck 

Aber wo stehen wir Verwirrten denn nun, so insgesamt? „KI-basierte Arbeitswelten 2030“ – diesen Titel trägt ein Report, den Klaus Burmeister, Zukunftsforscher und Gründer des Berliner Foresightlab, vor einigen Jahren entworfen hat. Das war 2019, gut die halbe Strecke Richtung 2030 ist also geschafft, Zeit für einen Zwischenstand. Von den damaligen Prognosen ist es vor allem die Ambivalenz, die heute die Wirklichkeit prägt. „KI entwickelt sich dynamisch, stößt jedoch in traditionellen Organisations- und Führungsstrukturen an Grenzen“, beobachtet Burmeister. Das Potenzial bleibe oft auf halber Strecke liegen: Während neue Tools und Lösungen heiß diskutiert werden, regiere vielerorts der blinde Aktionismus – es wird ausprobiert, pilotiert, wieder verworfen. Gleichzeitig tut sich an anderer Stelle erstaunlich wenig. Die Strukturen sind zäh, alte Routinen halten sich hartnäckig, Weiterbildungen und Personalentwicklung wirken, als hätte sich die Welt im Jahr 2015 aufgehängt. 

Es ist dieser seltsame Schwebezustand, in dem zwischen Hype und Beharrung wenig echte Zukunft entsteht. Burmeister sieht einen der Gründe im Festhalten an überlebten Narrativen: Noch immer erzählen sich Unternehmen die Geschichte vom deutschen Wirtschaftswunder, von der Humanisierung der Arbeit – als wäre der Wandel ein abgeschlossenes Kapitel. Doch Digitalisierung und KI verlangen nach neuen Erzählungen, nach einer neuen Kultur. 

Gerade von HR wünscht er sich mehr Realitätssinn und Mut zur Planung. Nicht jedes frisch auf den Markt gebrachte Tool ist ein Heilsbringer – entscheidend ist, was dem eigenen Geschäftsmodell wirklich nutzt. „Geschäftsführungen sollten sich intensiv damit befassen, welche Technologien für ihr Geschäftsmodell konkret nützlich sind – und welche nicht. Und dann sollten sie, trotz vieler unbekannter Variablen, in die Szenarienplanung gehen und Visionen für das eigene Geschäftsmodell über drei oder fünf Jahre entwerfen“, rät Burmeister. Für Personalabteilungen heißt das: Kompetenzen gezielt aufbauen, Weiterbildung steuern, Recruiting neu ausrichten. So entsteht Schritt für Schritt eine Organisation, die Unsicherheiten nicht verdrängt, sondern ihnen mit Gestaltungskraft begegnet. Und in der Beschäftigte KI nicht in erster Linie mit einer Bedrohung konnotieren. 

Die Gefahren sind allerdings real. Auch laut einer aktuellen Warnung, die ausgerechnet vom US-amerikanischen KI-Forscher Dario Amodei kommt, CEO von Anthropic, dem Unternehmen hinter der Sprachmodellreihe Claude: KI könnte in den kommenden fünf Jahren rund die Hälfte der Einstiegsjobs im Bürobereich ersetzen. Besonders bedroht sind repetitive Tätigkeiten in Technologie, Finanzen, Recht und Beratung. Amodei kritisiert, dass sowohl Unternehmen als auch Regierungen die Risiken der KI-Entwicklung verharmlosen oder ignorieren. Er fordert eine offene Diskussion, um die Gesellschaft auf die bevorstehenden Veränderungen vorzubereiten. Die gesellschaftlichen Auswirkungen sind dabei nicht zu unterschätzen: Wenn Jobs im großen Stil wegfallen, entstehen auch Ängste vor sozialer Spaltung und wirtschaftlicher Unsicherheit. Gerade HR muss diese Veränderungen antizipieren und Strategien entwickeln, um Beschäftigte zu begleiten, umzuschulen und neue Kompetenzen zu fördern. 

Neue Führungsrealitäten

Die Verwirrung ist aber längst auch im HR-Alltag angekommen. Im Recruiting findet zwischen Bewerberinnen und Bewerbern und den zuständigen Personalabteilungen schon jetzt ein Wettrüsten mit KI-Tools statt: Anschreiben werden von Sprachmodellen verfasst, andere Modelle auf Unternehmensseite bewerten sie – und geben ihnen im Zweifel oft den Vorzug gegenüber menschlich verfassten Schreiben. HR-Experte Nachtwei warnt, das führe zu Signalverschleiß. „Am Ende sagen Bewerbungen immer weniger über echte Kompetenzen aus.“ Kurzfristig werde das den Auswahlprozess unschärfer machen. Mittelfristig glaubt Nachtwei aber an einen Shift: weg vom Anschreiben, hin zu Arbeitsproben, Simulationsaufgaben, Micro-Credentials. Für HR-Abteilungen heißt das: Perfekt polierte Texte, früher ein Zeichen dafür, dass das Gegenüber Mühe und Sorgfalt investiert hat, sind heute kaum noch etwas wert. Wenn die Fassaden auf wundersame Weise alle immer prächtiger werden, gilt es einmal mehr zu lernen, hinter sie zu blicken. Auf Leistungen und Kompetenzen zu schauen, sich einen persönlichen Eindruck zu verschaffen. Das ist so anstrengend wie lohnend. 

Bislang war Personalführung ein HR-Thema, die Systemadministration lag bei der IT. Jetzt treffen beide Welten aufeinander – hybride Teams aus Menschen und Algorithmen sind Realität. Alicia von Schenk sagt: „Führung muss die Balance finden zwischen algorithmischer Effizienz und menschlicher Urteilskraft. Ein effektives Mensch-KI-Team entsteht nicht durch Gleichbehandlung, sondern durch bewusste Arbeitsteilung und klare Verantwortlichkeiten.“ Entscheidungen unter Unsicherheit bestehen meist aus einer Vorhersage- und einer Urteilsphase, beschreibt die Forscherin. Etwa bei Fragen wie: Sollte das Unternehmen einen neuen Geschäftszweig öffnen? Während KI-Systeme Prognosen zunehmend effizienter treffen können, bleibt das Urteilsvermögen – also Kontextbewertung, ethische Reflexion und Sinngebung – beim Menschen. Studien zeigen zudem, dass Menschen algorithmische Empfehlungen eher akzeptieren, wenn sie das Gefühl haben, Kontrolle zu behalten. Alicia von Schenk unterstreicht: „Führung im Zeitalter der KI heißt deshalb nicht, Kontrolle abzugeben, sondern kritische Distanz zu institutionalisieren. Offenheit entsteht dann, wenn Widerspruch, vom Menschen oder vom Algorithmus, als Ressource verstanden wird, nicht als Störung.“ 

Jens Nachtwei sieht auf HR ganz neue Anforderungen zukommen: „Ich glaube, wir brauchen dafür neue Spielregeln, klare Rollenbeschreibungen im Team und Entscheidungsprotokolle. Für HR bedeutet das: Man muss hybride Führung entwickeln.“ Also nicht nur Menschen führen, sondern auch die Integration von KI moderieren. Prompt-Standards, Playbooks, aber auch ein Verständnis für die Schwächen der Systeme gehören dann zum Handwerkszeug. Das sei ein hoher Anspruch an die HR-Funktion, sich auch hier zum Teil neu zu erfinden und nun auch noch die Tech-Komponente, die sich stetig ändert, eng im Blick zu behalten. „Ich bin da nicht neidisch, wenn ich ehrlich bin“, sagt der Wissenschaftler. 

Auch in der Weiterbildung entstehen neue Formate. Schulungen für den kritischen Umgang mit KI, Trainings zur algorithmischen Fairness und Workshops zur ethischen Reflexion werden wichtiger. Viele Unternehmen investieren in interne Akademien, um die Belegschaft für die Arbeit mit Maschinen und Algorithmen fit zu machen.  

Der Weg aus der Verwirrung

Wann endet die Ära der Verwirrung, wann beginnt die Phase der Integration? Jens Nachtwei sieht drei Bedingungen: „Erstens brauchen Unternehmen standardisierte Tool-Stacks – also eine Art organisationales Betriebssystem für KI. Zweitens müssen sie klare Leitlinien haben, eine kurze AI-Hausordnung, die im Alltag auch wirklich gelebt wird. Und drittens brauchen wir KI-Kompetenzen in allen Rollen.“ Das werde Jahre dauern, gebe aber eine klare Richtung vor, wohin die Reise geht. 

Der Wandel ist unaufhaltsam, aber gestaltbar. HR muss zum Navigator werden – zwischen Hype und Realismus, zwischen Tech und Mensch, zwischen Science-Fiction und naher Zukunft. Natürlich herrscht gerade das Chaos, wie könnte es anders sein? Was dagegen hilft ist: vom blinden Aktionismus abrücken, sich sortieren, Pläne schmieden. Im Zweifel haben vielleicht altgediente Kolleginnen und Kollegen einen Rat, die schon die Neueinführung des Internets verkraftet haben. Helmut hat dazu sicher einiges an Erfahrungswissen parat.

Über die Autorin

Anne Hünninghaus ist Journalistin und Redakteurin bei Wortwert. Sie war von Januar bis Oktober 2019 Chefredakteurin i. V. des Magazins Human Resources Manager. Zuvor arbeitete die Kultur- und Politikwissenschaftlerin als Redakteurin für die Magazine politik&kommunikation und pressesprecher (heute KOM).

Quelle: humanressourcesmanager.de