Höchstleistung entsteht in Netzwerken, nicht in Hierarchien. Topmanager, die ausschließlich in Quartalszahlen und KPIs denken, unterschätzen die Kraft sozialer Bindungen im Unternehmen. Auch KI muss im Team einen Platz haben. Intelligente Leistung läutet ein neues Zeitalter im Performance Management ein und bildet die Basis für Erfolg, der nicht durch Addition individueller Beiträge entsteht, sondern durch Multiplikation in der Zusammenarbeit.

Fünf Tage die Woche zurück ins Büro – weil jetzt Leistung wieder zählt? Bei Amazon gilt seit Januar 2025 strikte Büropflicht. Google koppelt die Büroanwesenheit an Leistungsbeurteilungen. Und bei SAP sorgt das neue Bewertungssystem „Winning Culture“ für erhitzte Gemüter, denn Mitarbeitende werden wieder in drei Kategorien eingeteilt: von den sogenannten Leistungsträgern bis zu jenen, die sich verbessern müssen. Über 2.000 SAP-Mitarbeitende unterzeichneten eine Protestmail mit den Worten: „SAP, wie wir es kannten, ist vorbei.“

Diese Entwicklungen sind mehr als nur unternehmerische Einzelentscheidungen. Sie markieren eine Zeitenwende: Nach Jahren des New-Work-Experimentierens, der Homeoffice-Euphorie und der Betonung von Purpose und Wellbeing schwingt offenbar das Pendel zurück. Deutschland erlebt das dritte Jahr einer wirtschaftlichen Stagnation. Die Unzufriedenheit der Anteilseigner wird über Aufsichtsräte an die Vorstände durchgereicht. Und in dieser angespannten Atmosphäre greifen Topmanager zu scheinbar bewährten Rezepten: mehr Kontrolle, mehr Präsenz, mehr Druck.

Der australische Forscher Alex Haslam nennt dieses Phänomen provokativ „Zombie Leadership“ – Führungsansätze, die eigentlich längst widerlegt sind, aber in Krisenzeiten wie Untote aus ihren Gräbern steigen. Die Kernüberzeugung dieser Zombie-Führung: Leistung entstehe durch einige wenige Top-Performer an der Spitze, während der Rest der Belegschaft hauptsächlich angeleitet und kontrolliert werden müsse. Dabei gelten Belohnungen und Sanktionen wieder als probate Anreize. Eine verlockende Vorstellung, besonders für jene, die sich selbst zu dieser Elite der Top-Performer zählen und über Positionsmacht im Unternehmen verfügen.

Das Rätsel der Leistung – das keines ist

Doch was ist das richtige Sinnbild für Erfolg im Arbeitskontext? Ein Usain Bolt, der allein auf der Tartanbahn Weltrekorde bricht? Diese Frage hat mehr als theoretischen Wert. Die alltägliche Personalarbeit führt zu weitreichenden Entscheidungen darüber, wen wir einstellen, entwickeln, befördern und wie wir belohnen.

Die Herausforderung für HR: Leistung im Arbeitskontext ist kein individuelles Phänomen und lässt sich nicht durch monokausale Logiken steuern. Leistung ist eine emergente Eigenschaft. Wie ein Flugzeug, das nur fliegen kann, wenn Millionen von Einzelteilen perfekt zusammenwirken, entsteht auch Leistung erst durch das komplexe Zusammenspiel vieler Faktoren. Bevor Führungskräfte Leistung „managen“ wollen, müssen sie das Phänomen erst einmal verstehen.

Diese Emergenz zeigt sich in unerwarteten Zusammenhängen: Gallup-Studien belegen statistisch, dass vermeintlich „weiche“ Kriterien wie „Ich habe einen engen Freund auf der Arbeit“ harte Geschäftskennzahlen beeinflussen – von niedrigerem Krankenstand bis zu weniger Arbeitsunfällen. Für Topmanager, die nur in Quartalszahlen denken, mag das befremdlich klingen. Doch hier zeigt sich die Kraft sozialer Bindungen: Wo Menschen füreinander einstehen, entstehen Verantwortung und Achtsamkeit – mit messbaren betriebswirtschaftlichen Effekten.

Intelligente Leistung hat System

Was sagt uns das über zeitgemäßes Performance Management? Die Topleistung eines Usain Bolt gelingt nicht allein durch Motivation und Disziplin. Dahinter steht ein orchestriertes System: Ernährung, Recovery, Coaching. Doch Unternehmen sind kein Einzelsport – es geht um Teamerfolg. Und hier wird es komplex: Große Organisationen müssen Leistung über mehrere Geschäftsbereiche, Hierarchieebenen und Länder hinweg koordinieren. In der Bildsprache des Sports: Ähnelt die moderne Arbeit eher dem Fußball mit seiner hohen Autonomie auf dem Platz bei gleichzeitig starkem Alignment (also Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel)? Oder gleicht sie dem Ruderachter, wo perfekte Synchronisation bei repetitiven Abläufen zählt, aber wenig individueller Spielraum bleibt? Die Antwort variiert vielleicht je nach Kontext. Echte Produktivitätssprünge und Innovation erzielen jedoch nur Organisationen, die starkes Alignment mit hoher individueller Autonomie verbinden. Dann entstehen systemische Dynamiken, so dass Teams unschlagbar erscheinen, wie die Weltmeister-Elf von 2014.

Damit die Emergenz von Leistung entsteht, müssen Faktoren aus drei Dimensionen zusammenkommen: die individuelle Ebene mit Kompetenz, Sinnerleben und Ressourcenausstattung, die Team-Ebene, geprägt durch psychologische Sicherheit und gemeinsame mentale Modelle, und die organisationale Ebene mit förderlichen Strukturen und Kultur. Diese Ebenen interagieren dynamisch – eine Erkenntnis, die simple Steuerungs- und Belohnungsmechanismen als zu kurz greifend entlarvt. Die aktuelle Renaissance der Leistungsdebatte offenbart ein Paradox: In dem Moment, in dem Unternehmen durch Druck und Kontrolle Erfolge erzwingen wollen, untergraben sie möglicherweise genau jene systemischen Voraussetzungen, die echte Höchstleistung erst ermöglichen.

Die KI als kybernetischer Kollege

In einer Ära, in der künstliche Intelligenz unsere Arbeitswelt revolutioniert, brauchen wir ein fundamental neues Verständnis von Leistung. Doch was bringt uns eigentlich KI im Arbeitskontext? Während wir privat längst alle mit ChatGPT experimentieren, herrscht in vielen Unternehmen noch skeptische Zurückhaltung. Dabei zeigt aktuelle Forschung: KI ist mehr als nur ein Werkzeug – sie wird zum aktiven Teampartner, der die Art, wie wir Leistung verstehen und erzeugen, fundamental verändert.

Die Studie The Cybernetic Teammate der Harvard Business School beim Unternehmen Procter & Gamble liefert bemerkenswerte Einblicke: Einzelne Expertinnen und Experten, die mit KI arbeiten, erzielen Ergebnisse wie Zweierteams ohne KI. Doch das ist nur die eine Seite der Medaille. Die wahre Revolution liegt darin, dass KI zu einer Demokratisierung von Fachwissen führt: R&D-Mitarbeitende entwickeln plötzlich ausgefeilte Vertriebskonzepte, während Marketing-Profis technisch fundierte Software bauen können. Die traditionellen Funktionsgrenzen verschwimmen – und mit ihnen die alten Hierarchien des Wissens. Überraschend sind auch die emotionalen Effekte: Entgegen allen Befürchtungen berichten Mitarbeitende von mehr positiven Emotionen bei der Arbeit mit KI. Der „kybernetische Teamkollege“ – ein Begriff, der auf Norbert Wieners Kybernetik zurückgeht – passt sich durch Feedback-Schleifen dynamisch an und wird so zum echten Kollaborationspartner.

Der verborgene ROI der KI

Doch warum zweifeln viele Führungskräfte noch am betrieblichen Nutzen von KI? Der KI-Experte Ishan Anand bringt es auf den Punkt: Ein echter Produktivitätssprung durch KI wird durch unsere veralteten Organisationsstrukturen verhindert. Während einzelne Mitarbeitende ihre Fähigkeiten in fachfremden Bereichen signifikant steigern können, verpufft dieser Effekt oft auf Unternehmensebene. Der Grund? Wir organisieren Arbeit noch immer in Silos.

Ein Beispiel verdeutlicht das Problem: Wenn die Marketingexpertin Alice dank KI plötzlich technische Prototypen entwickeln kann, der Ingenieur Bob Vertriebsstrategien konzipiert und die Produktmanagerin Eva beide Welten verbindet – was nützt das, wenn sie weiterhin in getrennten Abteilungen arbeiten? Die neu gewonnenen Fähigkeiten bleiben ungenutzt, der Flaschenhals verschiebt sich nur.

Die Parallele zur Elektrifizierung vor 100 Jahren ist frappierend: Auch damals dauerte es Jahrzehnte, bis Fabriken erkannten, dass sie ihre Produktionslinien komplett neu gestalten mussten. Um das Potenzial der Elektrizität auszuschöpfen, musste man den monolithischen Antriebsstrang der Dampfmaschine abschaffen. Heute stehen wir vor derselben Herausforderung mit KI.

Das neue Betriebsmodell für intelligente Leistung

Die Lösung liegt nicht in der Technologie selbst, sondern in der Art, wie wir Arbeit organisieren. Schon vor über zehn Jahren experimentierten Vorreiter wie Spotify und die niederländische ING-Bank mit radikal neuen Arbeitsformen. Ihre Erkenntnis, die heute durch KI neue Relevanz erhält: Agiles Arbeiten ist mehr als eine Methode – es ist ein Performance-Management-System in sich.

Die schwedische Agile-Vordenkerin Pia-Maria Thorén bringt es auf den Punkt: In agilen Organisationen wird Leistung nicht künstlich gesteuert und ex post bewertet, sondern entsteht organisch durch autonome Teams. Statt jährlicher Beurteilungsgespräche gibt es kontinuierliches Feedback. Statt individueller Zielvereinbarungen arbeiten cross-funktionale Teams an einem gemeinsamen Backlog. Anstelle von Silos entstehen Netzwerke aus unterschiedlichen Fachkompetenzen.

Die ING-Transformation zeigt eindrucksvoll, was möglich ist: 2018 löste die Bank ihre traditionelle Organisation auf und strukturierte sich vollständig nach dem Spotify-Modell um. Das Ergebnis? Drastisch verkürzte Time-to-Market, höheres Mitarbeiterengagement und gesteigerte Produktivität.

Die Renaissance agiler Arbeitsformen durch KI

Die Jahre der Krisen, des Umbruchs an den Kapitalmärkten und der wirtschaftlichen Stagnation haben den Einsatz von agilen Arbeitsweisen ebenso suspekt erscheinen lassen wie die einst so populären New-Work-Ansätze. Aktuell stehen wir wieder an einem Scheideweg. Was damals revolutionär war, dann verpönt wurde, wird durch KI zur Notwendigkeit. Denn die Produktivitätsgewinne durch KI materialisieren sich nur in Organisationen, die Arbeit in Netzwerken organisieren. Wenn KI die Fähigkeiten aller Teammitglieder in verschiedenen Domänen verstärkt, dann müssen diese auch nutzbar werden.

Genau hier liegt der Schlüssel: In traditionellen Organisationen mit fixen Rollenbeschreibungen und sequenziellen Prozessen verpufft der KI-Effekt. In agilen, cross-funktionalen Teams hingegen, wo Menschen flexibel ihre erweiterten Kompetenzen einbringen können, multipliziert sich der Nutzen. Alice, Bob und Eva aus unserem Beispiel – in einem agilen Squad können sie gemeinsam Höchstleistung erbringen.

Die Forschung bestätigt diese These: Wenn KI wirklich produktivitätssteigernd wirken soll, müssen Organisationsstrukturen dies ermöglichen. Erinnern wir uns an die Beispiele aus dem Leistungssport: KI würde – im übertragenen Sinne – kaum einen Nutzen für die Leistung des Ruderachters bringen. In der zitierten Weltmeister-Elf hingegen würde auch der Topstürmer noch zu einem passablen Libero, wenn die Situation es erfordert. Der Grund ist systemisch: Intelligente Leistung entsteht nicht durch Addition individueller Beiträge, sondern durch Multiplikation in der Zusammenarbeit.

Vom Kontrollieren zum Ermöglichen

Für HR bedeutet das einen Paradigmenwechsel: Weg vom „Performance Management“ als Kontrollinstanz, hin zum „Performance Enablement“ als Ermöglicher systemischer Höchstleistung. Konkret heißt das:

1. Teamerfolg statt Einzelsport: Teams sind die zentrale Leistungseinheit. Performance-Systeme müssen Teamdynamiken fördern, anstatt Mitarbeitende gegeneinander zu benchmarken.
2. Kontinuierliches Feedback: Situatives Feedback und adaptive Zielvereinbarungen ersetzen das überholte Jahresgespräch.
3. Lernen als Konstante: Wenn KI Skill-Profile erweitert, muss HR lebenslanges Lernen gezielt ermöglichen.
4. Von der Leiter zum Portfolio: Flexible Entwicklungspfade ersetzen starre Karriereleitern. HR wird zum Architekten von Portfolio-Karrieren.
5. Selbstführung als Future Skill: In autonomen Teams mit „KI-Kollegen“ wird Selbstmanagement zur normativen Richtschnur für Führungs- und HR-Systeme.

Die Ironie der Geschichte: Was agile Pioniere vor Jahren predigten, wird durch KI zur wirtschaftlichen Notwendigkeit. Die Technologie zwingt uns, endlich ernst zu machen mit dem, was wir längst wissen: Höchstleistung entsteht in Netzwerken, nicht in Hierarchien. Zeit für eine intelligente Neudefinition von Leistung, die nicht in die Zombie-Fallen der Vergangenheit tappt.

Über den Autor

Sebastian Harrer  hat Abschlüsse in Philosophie und International Business. In seiner Doktorarbeit befasste er sich vertieft mit dem Zusammenhang von Emotion und Motivation. Er ist Honorarprofessor für Personalmanagement an der Cologne Business School und als systemischer Business Coach und Gründer der Unternehmensberatung Epic People tätig. Zuvor war er Personalleiter u. a. bei der ING Deutschland. Harrer ist Beiratsmitglied der Quadriga Hochschule im MBA Leadership, People & Culture.

Quelle: humanressourcesmanager.de

Präsenzarbeit erlebt ein Comeback. Ist das eine Rückbesinnung auf Bewährtes oder eine Kapitulation vor komplexen, hybriden Arbeitsmodellen? Kristina Gerwert, Mitglied des Vorstands der adesso SE, bewertet die Chancen und Herausforderungen der unterschiedlichen Arbeitsmodelle.

Immer mehr große Unternehmen wie jüngst Amazon rufen ihre Belegschaft zurück in die Büros und legen das Thema Homeoffice ad acta. Hat es die Erwartungen nicht erfüllt? Ist Präsenzarbeit also doch der Weisheit letzter Schluss? Oder werden damit viele der Chancen verschenkt, die mit dem Begriff New Work nach wie vor verbunden sind? Er beruht darauf, Präsenzarbeit, Homeoffice und Remote Work in hybriden Arbeitsmodellen sinnvoll miteinander zu verknüpfen. In den vergangenen Jahren hatten wir reichlich Gelegenheit, Erfahrungen mit dem Homeoffice zu sammeln – wenn auch bedingt durch Corona meist unfreiwillig – und ihre Stärken und Schwächen zu analysieren.

Als größter Schwachpunkt hat sich der latente Mangel an sozialer und kreativititätsfördernder Interaktion herausgestellt. Vor allem die Teamarbeit hat häufig unter der Vereinzelung gelitten. Selbst für bestens eingespielte Teams ist es daher sinnvoll, regelmäßig ein bis zwei Tage pro Woche im Office zusammenkommen. Steht ein neues Projekt an oder ändern sich die Ziele oder Teamkonstellationen, können es temporär auch drei bis vier Tage pro Woche sein, um sich aufeinander einzustellen, abzustimmen, Informationen zu teilen, das Projektziel zu schärfen und einen neuen Teamspirit zu entwickeln.

Einstieg und Teamwork im Office

Für junge Kolleginnen und Kollegen, die gerade am Anfang ihres Berufslebens stehen, ist die intensive Präsenz im Office besonders wichtig. Sie hilft dabei, sich nach dem Studium gut in das Berufsleben zu integrieren und schneller einzuarbeiten. Einsteigerinnen und Einsteiger sammeln hier wertvolle Erfahrungen, lernen informell, verstehen Abläufe leichter, lernen die Unternehmenskultur unmittelbar kennen und bauen ein Netzwerk auf.

Das setzt natürlich voraus, dass sie nicht alleine im Office sind, sondern kundige Kollegen und Kolleginnen als Ratgeber und Mentoren vor Ort haben. Selbst erfahrene Neueinsteigerinnen und Neueinsteiger können davon profitieren. Häufig ist auch die dedizierte Zuordnung von Tandems sinnvoll, die sich überwiegend im Büro treffen, um auf das jeweilige Ausbildungs- und Lernziel hinzuarbeiten. Vier Tage pro Woche sind dafür ein guter Richtwert. Damit haben die neuen Mitarbeitenden gleichzeitig auch die Möglichkeit, sich in der verbleibenden Zeit mit der Arbeit im Homeoffice vertraut zu machen.

Dreh- und Angelpunkt bei der Arbeit vor Ort sind und bleiben die Führungskräfte. Ihre Präsenz im Office ist ein zentrales Element, wenn die Zusammenarbeit in den Büros funktionieren soll. Damit ist die Aufgabe verbunden, sichtbar, ansprechbar und nahbar zu sein. Das geschlossene Einzelbüro ist das genaue Gegenteil davon. Menschen wollen gesehen und wahrgenommen werden, um qualifiziertes Feedback für ihre persönliche Weiterentwicklung zu bekommen – und manchmal auch einfach nur ein spontanes Lob.

Vor allem aber geht es für Führungskräfte darum, ihre Mitarbeitenden zu fördern und fordern. Dazu müssen sie ihre Stärken und Schwächen kennen. Das geht nur, wenn sie nahe an ihnen dran sind, sie regelmäßig im Blick haben und sich mit ihnen austauschen. Das Büro ist nun einmal der prädestinierte Ort dafür. Wenn wir es wieder vermehrt ins Zentrum rücken wollen, dann indem wir es zu einem Treffpunkt mit Mehrwert machen: als Hub für Co-Creation, Co-Working, Brainstorming, Kreativität, Austausch und zwischenmenschliche Beziehungen.

Deep Work im Homeoffice

Daher ist und bleibt Präsenzarbeit wichtig. Aber sie ist nicht allein selig machend. Ein Vertriebsmitarbeiter, der ein Angebot erstellt, eine Redakteurin, die recherchiert, oder ein Programmierer, der ein Ticket abarbeitet, können ihrer Tätigkeit im Homeoffice konzentriert und ungestört sehr viel besser nachgehen. Studien zeigen, dass der Stresslevel niedriger und die Zufriedenheit dadurch höher sind. Auch für die reine Wissensvermittlung ist das Office meist weniger ideal. Viele theoretische Inhalte können gut remote gelernt werden, häufig unterstützt durch KI-Werkzeuge. So entsteht im Homeoffice gutes Basiswissen, welches die vom Austausch mit erfahrenen Kolleginnen und Kollegen sowie vom informellen Lernen geprägte Zusammenarbeit im Büro fruchtbarer werden lässt.

Dazu kommen die unterschiedlichen persönlichen Vorlieben. Manche Menschen brauchen den täglichen persönlichen Austausch, andere lieben die Ruhe am heimischen Schreibtisch. Und die meisten präferieren nun einmal einen ganz individuellen Mix aus beidem als motivierende Arbeitsumgebung, in der sie ihre beste Leistung bringen können.

Unternehmen sollten ihnen dafür die optimalen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen schaffen, sei es nun der Zuschnitt der Prozesse oder ganz profan die Bereitstellung der richtigen Kollaborationswerkzeuge. Das ist eine Führungsaufgabe, in der die Erfüllung von Unternehmenszielen mit der Verantwortung für die Mitarbeitenden zusammenläuft.

Für diese ist hybrides Arbeiten auch ein Segen für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Es geht also um eine sinnvolle Kombination beider Formate. Und die sieht in jedem Unternehmen anders aus. Das wohl wichtigste Fazit lautet daher: Weder einhundert Prozent Remote Work noch einhundert Prozent Anwesenheitspflicht sind in der Regel die beste Lösung. New Work lebt nicht von Dogmen und Verboten, sondern von flexiblen hybriden Arbeitsmodellen, die das Zusammenschweißen der Teams, gemeinsames Lernen und Wachsen sowie effizientes Arbeiten fördern.

Über die Autorin

Kristina Gerwert ist seit dem 1. Juli 2023 Mitglied des Vorstands von adesso und dort in erster Linie verantwortlich für das Ressort Personal, außerdem für eine Tochtergesellschaft im Versicherungssegment und für den Bereich Corporate Buildings. Die Berufung Gerwerts in den Vorstand des international expandierenden Unternehmens unterstreicht die Bedeutung der Mitarbeitenden-Entwicklung – für die nachhaltige Zukunftsfähigkeit von adesso. Die diplomierte Wirtschaftswissenschaftlerin ist im Jahr 2001 bei adesso eingestiegen und war lange Zeit Personalchefin.

Quelle: hrjournal.de

Vor ein paar Wochen verkündete Tech-Riese Amazon, dass seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab Januar 2025 wieder 5 Tage pro Woche vor Ort im Büro sein müssen. Es ist das erste Unternehmen, das eine erneute Präsenzpflicht einführt und sich von Remote- und Hybrid-Lösungen abwendet.

Aber auch andere Unternehmen wollen ihre Angestellten zumindest häufiger am Arbeitsplatz sehen. So zeigt eine große Umfrage von Business Insider unter 43 Top-Konzernen, dass 26 von ihnen auf feste Regeln zur Rückkehr ins Büro setzen – sei es beispielsweise an 3 Tagen pro Woche oder mindestens 4 Tagen im Monat. Weitere 15 Firmen lassen ihre Führungskräfte entscheiden, an wie vielen Tagen ihre Teammitglieder aus dem Home Office arbeiten dürfen.

Anlässlich der Ankündigung von Amazon stellt sich für Unternehmen und Arbeitnehmer nun wohl die Frage: Ziehen bald weitere Arbeitgeber nach und verpflichten ihre Angestellten, wieder jeden Tag ins Büro zu kommen?

Unternehmen verlieren Mitarbeiter, wenn sie weniger Flexibilität anbieten

Eine neue Analyse der HR-Plattform Remote in Zusammenarbeit mit Consensuswide, die Business Insider exklusiv vorlag, zeigt, dass sich Arbeitnehmer mit einer Präsenzpflicht womöglich keinen Gefallen tun. Für den „Remote Workforce Report 2024“ wurden mehr als 4000 Führungskräfte aus zehn Ländern befragt, darunter 500 aus Deutschland.