Erfolgreiche digitale interne Kommunikation bezieht alle Mitarbeitenden ein und schafft Nähe. Maximilian Haselhoff von d.velop erklärt, was dabei zu beachten ist.

Es gibt nicht mehr „den einen Weg“, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Informationen zukommen zu lassen, Feedback einzuholen oder Nähe und Vertrauen aufzubauen. Vielmehr müssen sich Führungskräfte Gedanken darüber machen, wie sie auch über digitale Kanäle Mitarbeitende im Homeoffice oder unterwegs optimal abholen.

Eine erfolgreiche interne Kommunikation lebt von der Unternehmenskultur

Wer intern regelmäßig kommuniziert, erkennt schnell, dass sich unsere Kommunikationsgewohnheiten mit dem Einzug von digitalen Kanälen wie Smartphones und Apps nachhaltig gewandelt haben. Im Digitalen ist das Nähe-Distanz-Verhältnis schwieriger zu bewältigen, da wir uns physisch weniger oft begegnen und es somit auch schwieriger ist, Vertrauen aufzubauen.

Eine gut funktionierende interne Kommunikation fungiert als Bindeglied zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sie ist es, die den Austausch von Informationen, das gegenseitige Zuhören und die Transparenz sowie den Dialog unterschiedlicher Stakeholder im Unternehmen sicherstellt und fördert. Erfolgreiche interne Kommunikation erreicht alle Mitarbeitenden und bezieht diese aktiv mit ein. Nur so trifft sie auch auf eine breite Akzeptanz.

Vorteile der internen Kommunikation für Führungskräfte

Führungskräfte können sich die Strahlkraft guter Kommunikation zu Nutze machen und so Routinen ins Leben rufen, die beispielsweise das soziale Miteinander innerhalb von Abteilungen und Teams fördern, und das auch digital. Interne Kommunikation ist ein wichtiges Werkzeug, um Regeln schnell, transparent und begründet zu kommunizieren und somit Orientierung und Zusammenhalt in herausfordernden Zeiten zu vermitteln. Die Art und Weise, wie innerhalb einer Organisation kommuniziert wird, sagt häufig viel über die Kultur und die Ausrichtung eines Unternehmens aus. Dementsprechend sollten die Chancen einer gut durchdachten internen Kommunikation vor allem von Führungskräften wahrgenommen werden.

Durch interne Kommunikation entstehende Mehrwerte für Führungskräfte

1. Vermittlung von Werten
2. Vertrauen schaffen
3. Nahbarkeit zwischen Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern und Management schaffen
4. Zusammenhalt im Unternehmen stärken
5. Dialog fördern
6. Innovationen und Ideen fördern
7. Transparente Prozesse etablieren
8. Feedback-Möglichkeiten geben

Gerade innerhalb von digitalen und virtuellen Kommunikationsstrukturen ist es für Führungskräfte unerlässlich, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erreichen und diese regelmäßig in Kommunikationsprozesse einzubeziehen, um so digitale Nähe zu schaffen.

Wie Sie die interne Kommunikation verbessern

Nun zur Ausgangsfrage: Wie verbessert man denn nun die interne Kommunikation im Unternehmen? Und wie erreicht man heutzutage Mitarbeitende mit den richtigen Botschaften über die wirklich relevanten Kanäle?

Im ersten Schritt sollten Sie Ihre Kommunikationsstrategie im Unternehmen genau unter die Lupe nehmen – sofern Sie bereits eine haben. Hierbei können folgende Fragestellungen helfen, den Status Quo Ihrer internen Kommunikation (beispielsweise über eine Online-Befragung der Belegschaft) zu analysieren:

• Welche Kommunikationskanäle werden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern derzeit genutzt?
• Wie kommunizieren die Vorgesetzten mit den Arbeitnehmenden und umgekehrt?
• Könnten die Kommunikationswege verkürzt und optimiert werden?
• Sind entsprechende Kommunikationstools zeitgemäß und für alle Generationen im Unternehmen nutzbar?

Ist der Zugang zu relevanten Informationen transparent und zentral erreichbar?
Ausgangspunkt für mögliche Maßnahmen zur Verbesserung der internen Kommunikation sind also stets aktuelle Herausforderungen und Prozesse, die sich meistens optimieren lassen. Generell sollten Führungskräfte die virtuelle interne Kommunikation authentisch, pragmatisch und persönlich gestalten. Beispiele sind regelmäßige Updates über Trends und Entwicklungen im Unternehmen über Video-Botschaften, das eigene Intranet oder E-Mails. Und auch Feedback in Form von Lob und Anerkennung sollte in der internen Kommunikation von Führungskräften berücksichtigt werden. Genutzt werden können GIFs, Kommentare, Smileys oder Like-Buttons, um Interaktion und Kommunikation zu kombinieren. Eine sichere interne Chat-Lösung muss einfach zu bedienen sein und sollte der gesamten Belegschaft zugänglich gemacht werden.

Strategie für die interne Kommunikation: Erst die Botschaft, dann der Kanal

An wen richtet sich die Botschaft? Diese Frage sollte stets klar beantwortet werden. Denn die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einem Unternehmen sind sehr unterschiedlich.
Ein Beispiel: Lagerarbeiter sind darauf angewiesen, Rückfragen zu Gesundheits- und Sicherheitsmaßnahmen am Arbeitsplatz stellen zu können. Hier sind beispielsweise Hygiene-Informationen und Notfall-Kontakte wichtig. Der Kanal kann beispielsweise das Intranet oder die eigene Mitarbeiter-App sein, um die Kommunikation auch mobil zu ermöglichen. Die Inhalte werden dann im Team erarbeitet und entsprechend an die richtigen Stakeholder im Unternehmen versendet.

Fazit: Mobile Kommunikation per App wird immer wichtiger

Durch den Einsatz von Technologie und mit Hilfe entsprechender Lösungen wie einer Mitarbeiter-App kann wertvolles Wissen schnell und über mobile Endgeräte abteilungsübergreifend verteilt sowie von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bequem aufgenommen werden. Und auch externe Stakeholder wie Lieferanten oder Partner können leicht über beispielsweise einen Unternehmens-Chat in die Kommunikation eingebunden werden. Rechtegesteuert und individuell können so nicht nur Informationen, sondern auch vollständige Prozesse digital abgebildet werden.

Über den Autor

Maximilian Haselhoff ist ein echter App-Fan und kümmert sich bei der d.velop AG federführend um das Thema Mitarbeiter-App. Als Business Development Manager und Digital-Stratege ist er stets auf der Suche nach den neusten App-Innovationen und HR-Software-Trends.

Quelle: hrjournal.de

Der Büroalltag wurde während der Pandemie auf den Kopf gestellt – und immer mehr Angestellte wollen auf die Vorzüge von Home-Office nicht mehr verzichten. Wie gelingt das, ohne den wichtigen Austausch vor Ort zu vernachlässigen?

Nach über einem Jahr im Home-Office beginnen viele Unternehmen, ihre Angestellten zurück ins Büro zu holen. Die Zeit ausserhalb der Büroräumlichkeiten während der Pandemie hat jedoch Spuren hinterlassen: Gemäss einer repräsentativen Umfrage von Deloitte Schweiz kann sich mehr als die Hälfte der Erwerbstätigen vorstellen, mehr als die Hälfte der Arbeitszeit auch in Zukunft im Home-Office zu verbringen. Ein Viertel würde gar gerne nur noch im Home-Office arbeiten.

Immer mehr Unternehmen sind bereit, diese Wünsche zu berücksichtigen, und erwägen, künftig die Arbeit von daheim zumindest für einige Tage in der Woche zu erlauben. Während der Pandemie wurde rasch klar, dass das Home-Office den Erwerbstätigen viele Vorteile bietet, ohne dass die Produktivität darunter leidet.

Für Hartmut Schulze, der an der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) im Bereich der Gestaltung mobil-flexibler Arbeit sowie der psychologischen Aspekte der Büroraumgestaltung forscht, ist das Experiment Home-Office geglückt: «Remote Work hat gut funktioniert, und man sollte einige der entdeckten Vorteile auch in Zukunft beibehalten. Gerade was Treffen zur Koordination oder zum Austausch von Informationen angeht, hat man gemerkt, dass man dafür nicht unbedingt ins Büro gehen muss.» Auch weniger komplexe Brainstormings seien dank Programmen wie Miro, einem digitalen Whiteboard, problemlos zu bewältigen.

Umgekehrt habe die Zeit im Home-Office klargemacht, welche Tätigkeiten im Büro besser und produktiver gestaltet werden könnten. «Die kollektive Ideen- und Entscheidungsfindung in grossen Teams oder Workshops mit zwischengeschalteten informellen Abschnitten wie zum Beispiel einem Spaziergang sind vor Ort deutlich besser zu bewerkstelligen. Hier braucht es neue Konzepte für den Einbezug derjenigen, die nicht physisch teilnehmen können.»

Zwei Arbeitswelten zusammenführen

Auf die Unternehmen kommt nach dem Schritt ins Home-Office nun eine neue Herausforderung zu: Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit im Hybrid-Work-Modell, wenn also nur ein Teil der Mitarbeiter von ausserhalb und der andere Teil vor Ort arbeitet?

Der Büroraumgestaltungs-Experte Schulze sieht verschiedene Arten, wie Firmen die Sache nach Corona angehen. «Einige Unternehmen lassen die Mitarbeiter ganz frei wählen, von wo aus sie arbeiten möchten. Auf der anderen Seite gibt es Firmen, die alle Mitarbeiter nun zurück ins Büro rufen. Wieder eine andere Lösung ist, verschiedene Mobilitätsprofile festzulegen, je nach Art der Tätigkeit und den Präferenzen für das Ausmass von Home-Office. Je nachdem erhält ein Mitarbeiter einen zusätzlichen Bildschirm für das Home-Office, hat jedoch im Büro keinen fixen Arbeitsplatz mehr. Die meiner Meinung nach beste Lösung ist, wenn die Regeln aus dem Team selbst erstellt werden und es selber festlegt, wie es zusammenarbeiten möchte und wann es sich physisch direkt vor Ort, wann in virtueller Form trifft.»

Damit der Schritt zu einer hybriden Arbeitsform gelingt, sollten gewisse Regeln aufgestellt werden. So sollte man festlegen, für welche Treffen alle vor Ort sein müssen («all are face-to-face») und für welche sich alle über Videokonferenz-Software einwählen («all are remote»). Zur zweiten Variante unterstreicht Schulze: «Dabei sollten auch jene, die im Büro sind und am selben Meeting teilnehmen, sich jeweils in einem separaten Raum einwählen.» So verhindere man, dass unter den Teilnehmern vor Ort eine Dynamik entstehe, die bei den übrigen Teilnehmern Irritationen auslösen könne.

Die Organisation hybrider Meetings gestalte sich hingegen schwieriger. Damit diese gut gelingen, müsse unter anderem die Ausrüstung stimmen. «Es braucht sicher einen grossen Bildschirm vor Ort, damit die Teilnehmer von ausserhalb über eine gute Präsenz im Raum verfügen», sagt Schulze. «Umgekehrt ist es sinnvoll, Sitzungszimmer mit einer Panoramakamera auszurüsten, die sich automatisch auf den Sprecher fokussiert.»

Einen Ansatz, wie das aussehen könnte, zeigt das Beratungsunternehmen Deloitte, das im Juni seinen neuen Schweizer Hauptsitz in Zürich im Kreis 5 bezogen hat. Das Gebäude wurde dabei mit Blick auf flexible Arbeitsformen eingerichtet, wie die Firma bei einer Führung erklärt.

Die Ausrüstung muss stimmen

Die Arbeitsplätze sind mit einzelnen, grossen Bildschirmen ausgerüstet und verfügen alle über eine Webcam, die zentral über dem Bildschirm angebracht ist. Die Position ermöglicht – anders als bei der im Laptop eingebauten Kamera, die oft von unten sowie von der Seite filmt – eine gute Perspektive in Video-Meetings. Der einzelne, grosse Bildschirm bietet gegenüber mehreren kleinen den Vorteil, dass die Erkennung und Anordnung der Fenster beim Anschliessen des Laptops vereinfacht wird und man nicht zunächst die Einstellungen aufsuchen muss, um die einzelnen Bildschirme zu ordnen.

Zwischen den Arbeitsplätzen sind flexible Begegnungszonen und kleinere Sitzungszimmer eingerichtet, um spontane Treffen und Kollaborationen zu ermöglichen. Diese sind mit unterschiedlichen Sitzgelegenheiten und verschiedenen Farbkonzepten eingerichtet und verfügen alle über mindestens einen Bildschirm mit einer Kamera. Auch in den auf den Stockwerken verteilten Cafeterias sind an einigen Tischen Bildschirme mit Kamera angebracht. So ist sichergestellt, dass, egal wo man gerade ist, eine Person aus dem Home-Office dazugeholt werden kann.

Auch die grossen Sitzungszimmer sind auf hybrides Arbeiten ausgerichtet. Das in der Decke eingebaute Mikrofon sowie die Kamera sind automatisch an, wenn ein Meeting gestartet wird, und müssen manuell ausgeschaltet werden. Die Kamera fokussiert zudem jeweils automatisch auf den Sprecher. Das erleichtert es den Teilnehmern im Home-Office, zu erkennen, wer gerade spricht. Umgekehrt ermöglicht ein grosser Bildschirm im Raum eine gute Präsenz der von ausserhalb Teilnehmenden. Jedes Sitzungszimmer verfügt über ein analoges Whiteboard, das abgefilmt wird für die Personen von ausserhalb. Auf einem zusätzlichen, berührungsempfindlichen Bildschirm kann weiter ein digitales Whiteboard benutzt werden, das alle gleichzeitig ansehen und bearbeiten können.

Damit Sitzungen mit Hybrid Work funktionieren, braucht es die richtige Einrichtung

 

Es braucht neue Regeln für Meetings

Mit der Technik allein ist es jedoch nicht getan. Für Veronica Melian, Leiterin Human Capital Consulting bei Deloitte, stellen sich auch grundsätzliche Fragen. «Bereits vor der Pandemie hinkte der Arbeitsplatz der technischen Entwicklung etwas hinterher. Wir müssen uns fragen, ob der klassische Achtstundentag im Büro noch seinen Zweck erfüllt. Wie ist die Arbeit organisiert? Was kann von wo aus gemacht werden?» Es brauche neue Regeln für Meetings, um diese inklusiver zu gestalten und die Leute im Home-Office nicht zu verlieren, ergänzt die Human-Capital-Expertin. Melian nennt einige Punkte, auf die man dabei achten sollte:

• Abklären, wer wie am Meeting teilnimmt.
• Eine Agenda aufstellen und mit allen Teilnehmern teilen.
• Sicherstellen, dass bei allen Teilnehmern und im Raum vor Ort die Technik funktioniert.
• Sicherstellen, dass immer alle alles hören können.
• Darauf achten, dass das Gespräch vor Ort Raum lässt, damit die Teilnehmer im Home-Office sich einbringen können.
• Wenn möglich, ein digitales Whiteboard nutzen, damit alle alles sehen und bearbeiten können.
  Im Anschluss an das Meeting die Notizen mit allen teilen.

Hier seien vor allem die Führungspersonen gefordert. Sie müssten sich überlegen, was genau der Zweck eines Meetings sei, und entsprechend planen. Dabei gelte es auch, darauf zu achten, den Teilnehmern genügend Pausen zu geben, damit diese nicht vor dem Bildschirm ermüdeten. Ebenfalls eine Option sei es, für gewisse Treffen die Kamera gleich ganz wegzulassen, sagt Melian.

Gerade die Gestaltung der Pausen sei bei hybriden Meetings ein Knackpunkt, findet Schulze. «Die Dynamik vor Ort bleibt eine andere. Während man im Büro in die Kaffeeküche gehen kann, bleiben die Home-Office-Teilnehmer alleine zurück.» Hier könnten ein Bildschirm sowie eine Kamera im Pausenraum Abhilfe schaffen, damit auch am informellen Teil alle teilnehmen könnten. «Eine weitere Möglichkeit wären Telepräsenzroboter. Diese haben den Vorteil, dass sie selbständig von ausserhalb gesteuert werden können und man so einfach mit den Kolleginnen und Kollegen in die Kaffeeküche rollen kann.»

Auch für kleinere Unternehmen umsetzbar

Kleineren und mittleren Firmen fehlen unter Umständen die Ressourcen, um die Büroräumlichkeiten gleich ganz auf Hybrid Work umzustellen. Aber auch hier gibt es einige Dinge, die einfach umgesetzt werden können. «Eine erste organisatorische Massnahme ist, zunächst die Treffen je nach Bedürfnis in den einfachen Settings ‹all are remote› oder ‹all are face-to-face› abzuhalten. In einem nächsten Schritt ist es sinnvoll, einen zusätzlichen Bildschirm für eine bessere Präsenz der Teilnehmer von ausserhalb sowie eine Kamera für die Sprecher vor Ort anzuschaffen.» Auch solle man sicherstellen, dass es genügend kleine Räume oder Boxen im Büro hat, in die sich Mitarbeiter für Video-Calls zurückziehen können.

Vor lauter Büro dürfe man jedoch die Ausstattung der Leute im Home-Office nicht vernachlässigen. «Eine gute Bandbreite, ein grosser Bildschirm sowie separate Kopfhörer und Mikrofone gehören zum Mindestmass an Ausstattung», sagt Schulze. Und am besten habe man auch ein separates Arbeitszimmer zur Verfügung, dass man schliessen könne. «Gerade junge Arbeitskräfte können sich ein solches jedoch oft nicht leisten. Wichtig ist dann, zumindest temporär eine ruhige Arbeitsatmosphäre herstellen zu können.» Auch diese Aspekte gelte es für Unternehmen zu berücksichtigen, wenn sie in Zukunft vermehrt hybride Arbeitsmodelle ermöglichen oder einführen möchten.

Quelle: NZZ - Neue Zürcher Zeitung 

Was kann ein Team vom Fußball lernen? Jedes Fußballteam weiß am Ende der Saison, was das Ziel für die nächste Saison ist, welche Spieler sie dazu benötigen und welche Strategie zu entwickeln ist. Sie überprüfen, ob jeder Spieler nach seinen Talenten auf der richtigen Position eingesetzt ist. Es gibt Spielregeln, Fair Play und möglichst einen Teamgeist. Was hindert die Wirtschaft, diese Strategie konsequent auf die eigenen Teams anzuwenden?

Übertragen wir den Mannschaftssport auf die Wirtschaft, stellen sich folgende Fragen:

• Kann ein Team wie im Fußball erfolgreich sein, wenn sich nicht alle gleichermaßen an die Spielregeln halten – im Sinne von Business Etikette, Höflichkeit, Achtsamkeit, Rücksichtnahme, Hilfsbereitschaft, Fair Play und Teamgeist?
• Liegt der Fokus des Teams auf dem Bestreben nach dem gemeinsamen Erfolg – also auf dem großen Ganzen oder kämpft jeder für sein eigenes Ziel und seine eigene Goldmedaille?

Mit einem Tunnelblick, der nur auf sich selbst gerichtet ist, mit Selbstdarstellung und Selbstbezogenheit kann kein Team gewinnen. Nur wer alle Spieler, in unserem Fall alle Teammitglieder im Blick behält und an einem Strang zieht, kann gemeinsam erfolgreich sein.

Die Herausforderung an jeden Einzelnen ist, die Bereitschaft und die Fähigkeit zu entwickeln, die eigenen Stärke im richtigen Moment einzusetzen und gleichzeitig bereit zu sein, zurückzutreten und sich unterzuordnen, wenn der „Ball“ gerade bei einem Teammitglied und nicht vor den eigenen Füßen liegt. Dies ist sicher eine der größten Herausforderungen für Teammitglieder. Die gute Nachricht: Wir können an den Fähigkeiten arbeiten und die Gemeinschaft stärken.

Im Fußball gibt es zudem Schiedsrichter, die bei Verstößen abpfeifen oder gar des Platzes verweisen. Diese Rolle ist in Unternehmen nicht definiert – meistens auch nicht gewünscht, denn das soll die Führungskraft mit dem Team regeln. Das ist keine einfache Aufgabe, denn blicken wir auf die Führungskraft wird klar, dass sie viele Rollen vereinen soll: Trainer, Coach, Berater, Enabler und Schiedsrichter.

Steckbrief über

Britta Balogh ist seit über 20 Jahren selbstständig. Als Karrierecoach, Speakerin und Autorin unterstützt sie Führungskräfte, die auf ihrem beruflichen Weg vorankommen wollen. Ihr Label lautet ebenso wie der Titel ihres Ratgebers: „Benimm ist in!“ Darin beschreibt sie, wie Business-Etikette, Kommunikation und Soft Skills die Karriere beflügeln. In ihren Blogbeiträgen untersucht sie die Kommunikation in Unternehmen und gibt Hinweise für Führungskräfte und Personalentwickler. 

Quelle: unternehmer.de

Mitarbeiterteams, die sich selbst organisieren oder die nach Anweisung arbeiten – welche Teams sind den Anforderungen der Digitalökonomie besser gewachsen? Beispiele aus der Unternehmenspraxis zeigen, wie die Selbstorganisation von Teams gelingt.

Die Werte der Selbstorganisation und des agilen Arbeitens im Team

In der Linienorganisation werden Entscheidungen „nach oben“ verlagert. In agilen Teams, die sich selbst organisieren, werden Entscheidungen autonom dort gefällt, wo sie anfallen. Die Einführung agiler Arbeitsmethoden sorgt für eine hohe Flexibilisierung und beschleunigte Arbeitsweisen. Die Führung gibt dabei nur noch die Marschrichtung vor. Und sie definiert Grenzen, die wie die Umrandung eines Fußballplatzes den Rahmen des Zusammenspiels definieren.

In der Selbstorganisation ist Eigenmotivation der zentrale Treiber. Nicht Vorgaben von oben, sondern kollegial miteinander erstellte Vereinbarungen über die Art und Weise der Zusammenarbeit bestimmen das Vorgehen. Dies geschieht in einer Wertewelt aus Vertrauen, Heiterkeit, Transparenz, Verlässlichkeit und Commitment. Auch Disziplin und Konsequenz gehören dazu.

Gelingt das selbstorganisierte Arbeiten, werden geplante Aktionen nicht nur praxisorientierter und facettenreicher, sondern auch engagierter umgesetzt. Denn nichts wird mehr diktiert, sondern alles in Eigenregie entwickelt. Und am Ende steht dann der „Mein-Baby-Effekt”: Was man selbst geschaffen hat, lässt man nicht mehr im Stich.

Agiles Arbeiten im Team braucht Übung

Selbstorganisation gibt es auch in klassischen Unternehmen schon lange, allerdings nur auf den Hinterbühnen. Solche Selbstorganisation entsteht autogen, also von selbst, um all das vernünftig abzuwickeln, was eine offizielle Organisation üblicherweise erschwert oder unmöglich macht.

„Brauchbare Illegalität“ nennt der Soziologe Niklas Luhmann das treffend. Die ausdrücklich gewollte Selbstorganisation holt dies auf die Vorderbühne und lässt es offiziell zu. Weil in der Selbstorganisation nach und nach alles transparent gemacht wird, gibt es fortan weder Hinterbühnen noch Schattenkultur.

Doch längst nicht allen Mitarbeitern wird der Sprung in die Selbstorganisation auf Anhieb gelingen. Wer jahrelang immer nur Anweisungen erhielt, der braucht Übung. In diesem Fall werden besser Trittsteine gelegt, um ein sanftes Hineingleiten in die neue Gestaltungsfreiheit möglich zu machen. Zudem werden auch Grenzen als Orientierung benötigt, um den Leuten ein Gefühl der Sicherheit zu geben.

Selbstorganisation und agile Teamarbeit schrittweise einführen

In einem Unternehmen wurde den Mitarbeitern freigestellt, über die Höhe ihres Weiterbildungsbudgets autonom zu entscheiden. Der Zuspruch? Äußerst verhalten. Nachdem es dann Beispielbudgets pro Jahr und Mitarbeiter zusammen mit ein paar wenigen praktischen Regeln gab, wurde der Spielraum tatsächlich selbstbestimmt ausgeschöpft. Die Freiheit, über ein quasi unbeschränktes Budget verfügen zu können, hatte zunächst zu einer Verunsicherung geführt, die man zum Glück beseitigen konnte.

In einem anderen Fall hatte ein Unternehmen immer kräftig für Überstunden gezahlt, um den ständigen Lieferverzögerungen entgegenzuwirken. Dann entschied es sich folgendermaßen: Die Firma zahlt keine Überstunden mehr. Punkt. Werden verbesserte Liefertreue-Zielvorgaben erreicht, wird stattdessen ein Teambonus ausgezahlt.

Von nun an gingen die Mitarbeiter nicht nur pünktlich heim, was einer Produktivitätssteigerung von 20 Prozent entsprach, die Liefertreue stieg zudem beträchtlich. Wie das? Die Rahmenbedingungen änderten sich. Weitere Vorgaben hat man den Mitarbeitern nicht gemacht. Diese haben sich selbst so organisiert, dass sie das anvisierte Ziel schaffen konnten.

Die wichtigsten Zutaten für Selbstorganisation und agile Teamarbeit

Umfangreiche Möglichkeiten zur Mitgestaltung sind in der Selbstorganisation üblich. Statt auf Entscheidungen von oben zu warten, berät man sich – das ist Pflicht – mit den Kollegen, entscheidet dann selbst und übernimmt auch die Verantwortung dafür. Dies impliziert einen sanktionsfreien Umgang mit Fehlern.

Verantwortung bedeutet in diesem Zusammenhang, die Folgen sowohl für eigene Entscheidungen als auch für Gruppenhandlungen zu tragen und gegenüber einer Instanz dafür zur Rechenschaft gezogen werden zu können. Diese Instanz kann eine externe Stelle im Unternehmen sein – und/oder das innere Selbst.

Sechs Zutaten braucht es, damit Mitarbeiter bereit sind, Verantwortung zu übernehmen:

• das notwendige Wissen,
• das notwendige Können,
• Regeln der Zusammenarbeit,
• Spielraum zur Entfaltung,
• Rückendeckung von oben,
• interne Fehlertoleranz.

Fehlt auch nur eine dieser Zutaten, dann wird es mit der Selbstorganisation und der agilen Teamarbeit schwierig.

Transparenz als Erfolgsfaktor für Selbstorganisation

In der Selbstorganisation sind die Leistungen jedes Einzelnen transparent, sie werden im Team besprochen und vom Team eingefordert. Hierzu definieren die Mitarbeiter ihre Ziele sowie die dazu notwendigen Mittel und Wege gemeinsam. Klar formulierte Absprachen und gemeinsam erstellte Regeln der Zusammenarbeit werden zum Beispiel in einem Kulturbuch festgehalten.

Werden die vereinbarten Regeln missachtet, erzeugt das sozialen Druck und wird geahndet. Dies kommt allerdings nur selten vor. Denn selbstorganisierte Mitarbeiter sind zugleich verantwortungsbewusst und hoch motiviert, weil sie Gestaltungsfreiheit erhalten, sich weiterentwickeln können und den Sinn ihrer Arbeit in einem Gesamtzusammenhang sehen.

Auch dazu ein Bespiel: Es gibt Unternehmen, da kostet das Erstellen und Kontrollieren von Reisekostenabrechnungen genauso viel wie die Reisen selbst. Wie man das wegbekommt? Die Reisekosten jedes Einzelnen werden transparent ins Intranet gestellt. So kann jeder sehen, wer’s übertreibt. Das Kollektiv als Korrektiv – es funktioniert. Transparenz ist der notwendige Schlüssel dazu.

Über die Autorin

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Zu diesen Themen hält sie Impulsvorträge auf Tagungen, Fachkongressen und Online-Events. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Vom Business-Netzwerk LinkedIn wurde sie zur Top-Voice 2017 und 2018 und vom Business-Netzwerk XING zum XING-Spitzenwriter 2018 und zum Top Mind 2020 gekürt. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager und zertifizierte Orbit-Organisationsentwickler aus.

Quelle: business-wissen.de

Es gibt einen Grund dafür, dass euch eure Videokonferenz mit 15 Personen so mühsam vorkommt — wir sind einfach nicht dafür gemacht, auf diese Weise zu kommunizieren. Maja Hitij/Getty

John R. Hollenbeck ist Professor an der Michigan State University, der umfangreiche Forschungsarbeiten über Führungskompetenzen und Teamarbeit betrieben hat.
In diesem Gastbeitrag für Business Insider schreibt er, dass größere Meetings über Videokonferenz-Plattformen wie Zoom nicht nur aus technischen Gründen ineffizient sind.
Um eure Meetings effektiver und interessanter zu gestalten, solltet ihr sie auf Gruppen von fünf Personen beschränken und euer Unternehmen in eine Multi-Team-Struktur aufteilen.

Da die meisten Arbeitsplätze im ganzen Land ins Home-Office verlegt wurden, müssen sich die Menschen durch endlose Videokonferenzen und E-Mail-Ketten kämpfen. Vielleicht ist die Verbindung schlecht, euer Kollege versteht die Macht der Stummschalttaste nicht oder ihr seid bei euren E-Mails in einer „Allen antworten“-Schleife gefangen.

Doch selbst wenn die Technik und die Umgangsformen einwandfrei sind, gibt es noch ein weitaus grundlegenderes Problem. Menschen sind schlichtweg nicht für ein Videokonferenz-Meeting mit 15 Personen geeignet.

Unter denen, die sich mit dem Thema Management beschäftigen, gibt es den Grundsatz, dass große Teams schlechte Teams sind. Effektive Kommunikation und Zusammenarbeit bricht in Gruppen von mehr als fünf Personen zusammen — das war schon immer so. In der virtuellen Welt ist es allerdings noch offensichtlicher. Nonverbale Signale, die uns in großen persönlichen Meetings normalerweise helfen, sind nicht mehr da.

Ihr könnt die virtuelle Kommunikation in eurem Unternehmen angenehmer gestalten, indem ihr die menschlichen kognitiven Grenzen versteht und innerhalb dieser arbeitet. Dazu ist es erforderlich, genaustens festzulegen, wer in jede Konferenz und in jedes Team einbezogen wird. Außerdem bedarf es klarer Führungsrollen und expliziter Richtlinien, wie die Kommunikation in der virtuellen Welt funktionieren soll.

Warum fünf die magische Zahl ist

Der Sozialpsychologe J. Richard Hackman führte eine Reihe von Experimenten mit Teams unterschiedlicher Größe durch. Dabei stellte er fest, dass 4,6 die optimale Größe für ein gut funktionierendes Team sei. Nach seiner Einschätzung kann diese Zahl leicht ansteigen, wenn die beteiligten Personen schon öfter zusammengearbeitet haben und daher viele Dinge „selbstverständlich“ sein können.

Der Feind großer Teams ist die Anzahl der Kommunikationswege, die organisiert werden müssen. Wenn die Teamgröße kontinuierlich wächst, nehmen auch die Verbindungen zwischen den Teammitgliedern exponentiell zu. Bei einem fünfköpfigen Team müssen sich die Mitarbeiter um zehn Kontakte kümmern, bei einem zehnköpfigen Team sind es schon 45. Und ein 15-köpfiges Team? Das könnt ihr direkt vergessen: 105 Kommunikationswege.

So stößt ein wachsendes Team schnell an die Grenzen unserer menschlichen Kommunikationsfähigkeit. Wir haben uns einfach nicht so entwickelt, dass wir in der Lage wären, mit zehn oder 20 Personen gleichzeitig effektiv zu kommunizieren. Auch die Gesamtzahl der Menschen, mit denen wir soziale Beziehungen pflegen können, stößt an ihre Grenzen.

Nachdem der Anthropologe Robin Dunbar soziale Gruppen von Primaten und traditionelle menschliche Stämme untersucht hatte, stellte er fest, dass unser Gehirn nicht mit mehr als 150 stabilen sozialen Beziehungen umgehen kann — eine Einschränkung, die als „Dunbars Zahl“ bekannt ist. In der modernen Welt ist diese Fähigkeit auf zahlreiche berufliche und persönliche Beziehungen verteilt.

 

Die Kraft der Multi-Team-Systeme

Bedeutet das, dass wir niemals eine Abteilung mit mehr als fünf oder ein Unternehmen mit mehr als 150 Mitarbeitern haben können? Natürlich nicht. Nicht die Gesamtgröße einer Gruppe ist entscheidend, sondern die Art und Weise, wie wir einzelne Mitarbeiter und deren Kommunikationswege organisieren.

Wenn ihr beispielsweise ein 25-köpfiges Ingenieursteam habt, könnt ihr es in Fünfergruppen aufteilen. Die Kommunikation zwischen den Teams erfolgt zwischen den fünf Leitern der einzelnen Gruppen. Die Leiter geben dann relevante Informationen an ihre jeweiligen Teammitglieder weiter. Diese Struktur schafft nur zehn Kommunikationswege innerhalb jedes der Untergruppen und etwa 15 Wege, die von den Mitgliedern des Führungsteams organisiert werden müssen, verglichen mit 300 Wegen in einem 25-köpfigen Team.

Diese Struktur wird als Multi-Team-System bezeichnet. Es hat sich unter verschiedensten Unternehmensformen als sehr erfolgreich erwiesen. Ein Großteil meiner Forschung über Teamarbeit und Multi-Team-Systeme wurde vom US-Verteidigungsministerium und der National Science Foundation finanziert.

Auch wenn militärische Einsätze und große gemeinsame wissenschaftliche Arbeiten sehr unterschiedliche Bereiche sind, funktioniert die Multi-Team-Systemstruktur in beiden Fällen gut. Sie ermöglicht ein großes Team und damit umfangreiches Fachwissen, während gleichzeitig die Anzahl der zu bewältigenden Kommunikationswege begrenzt ist.

General Stanley McChrystal war der frühere Befehlshaber der US-Armee in Afghanistan. In seinem Buch „Teams of Teams“ beschreibt er, wie Multi-Team-Systeme bei der Terrorismusbekämpfung eingesetzt wurden. Bei der Verfolgung von Osama bin Laden zum Beispiel versuchten ihn zunächst mehrere riesige Akteure wie die CIA, das FBI, das Außenministerium und mehrere Armeen, mithilfe von Bomben in Afghanistan zu überwältigen. Sie waren erst dann erfolgreich, als das Militär ein geschicktes Multi-Team-System entwickelte, das Mitglieder und Fachwissen aus vielen dieser Organisationen umfasste. Letztendlich wurde bin Laden von einem kleinen Team von Marinesoldaten in einem gut geplanten Überfall, der weniger als eine Stunde dauerte, getötet.

So gestaltet ihr eure Videokonferenzen besser

Wie das Militär herausgefunden hat, sind Multi-Team-Systeme projektbezogen und können auf bestehenden Strukturen aufgebaut werden. Ihr müsst eure Unternehmensstruktur nicht völlig neu erfinden, vor allem nicht in der aktuellen chaotischen Situation. Ihr könnt schon jetzt viele der Vorteile von Multi-Team-Systemen nutzen, indem ihr klare Strukturen und Regeln für die Kommunikation bei der Arbeit im Home-Office schafft.

Die wichtigste Regel ist, nie mit mehr als fünf Personen ein Meeting zu haben. Jeder, der bei einer großen Videokonferenz schon miterlebt hat, wie unübersichtlich es ist, wer mit dem Sprechen dran war, wird die Gründe dafür verstehen. Die Regel gilt jedoch auch für persönliche Gespräche.

An der Fünf-Personen-Grenze festzuhalten, kann durchaus schwierig erscheinen. So könnt ihr allerdings auch sorgfältig darüber nachdenken, wie eure Teammitglieder interagieren und wer tatsächlich an einem bestimmten Meeting teilnehmen muss.

Das bedeutet nicht, dass bei eurer Videokonferenz nicht mehr als fünf Teilnehmer dabei sein können. Es mag Zeiten geben, in denen Führungskräfte Informationen an viele Mitarbeiter auf einmal übermitteln müssen. Oder einige Teamleiter, die sich gerade in einem Gespräch befinden, möchten vielleicht, dass ihre Teammitglieder mit ausgeschaltetem Mikrofon zuhören. Wie ich bereits erwähnt habe, geht es um die Anzahl der entstehenden Kommunikationswege, nicht unbedingt um die Gesamtzahl der einzelnen Mitarbeiter.

Jede Videokonferenz sollte eine klare Tagesordnung haben

Jedes virtuelle Meeting sollte eine klare Tagesordnung und Richtlinien dafür haben, wie die Kommunikation ablaufen soll. Ohne nonverbale Signale erkennen Menschen viel schlechter, wann sie einsteigen und sprechen sollen.

Die Führungsrollen sollten klar sein, einschließlich des offiziellen Leiters — auch bekannt als Chef — und eines Technologie-Experten, der die technische Organisation übernimmt. Aber auch ein Informationsleiter, der Informationen zu einem bestimmten Thema austauscht, sollte vorhanden sein. Diese Position rotiert oft im Laufe einer Sitzung.

Diese Richtlinien gelten nicht nur für Videokonferenzen. Wir alle waren bestimmt schon Teil einer beispielsweise nicht endenden Kette von E-Mails. Mit klar festgelegten Vorgaben und Erwartungen könnt ihr es vermeiden, die Zeit der anderen zu verschwenden. Es sollte jedoch auch klar sein, wer wesentliche Informationen an diejenigen weitergibt, die nicht Teil eines Gesprächs sind.

Aus außergewöhnlichen Situationen lernen

Wir sind immer noch dabei, mit dieser massiven Veränderung in unserem normalen Berufsleben fertig zu werden. Daher ist es keine Überraschung, dass unsere virtuelle Kommunikation noch nicht ausgereift ist, vor allem wenn man bedenkt, dass sich auch unsere persönliche Kommunikation verbessern könnte.

Es könnte jedoch hilfreich sein, zu wissen, dass es einen Grund dafür gibt, warum eure 15-Personen-Videokonferenz so holprig verlief. Wir sind einfach nicht dafür gemacht, auf diese Weise zu kommunizieren.

Die gute Nachricht ist, dass ihr einfache Lösungen realisieren könnt, ohne neue Technologie zu nutzen oder alles umzustrukturieren. Ihr könnt bereits große Erfolge erzielen, wenn ihr eure bestehenden Kommunikationsstrukturen durch ein Multi-Team-System ergänzt und klare Prozesse sowie Erwartungen an den Kommunikationsfluss festlegt.

Vielleicht bringt uns der Stress der virtuellen Kommunikation zum Nachdenken und wir überdenken, wie wir im Allgemeinen kommunizieren. Hoffentlich gibt es einige Erkenntnisse und Systeme, die wir in unseren Alltag einfließen lassen können — denn so hätten wir es von Anfang an machen sollen.

Dieser Artikel wurde von Claudia Saatz aus dem Englischen übersetzt. Das Original könnt ihr hier lesen.

Quelle: businessinsider

Unser Team von „Zukunft der Arbeit“ testet gerne. Das ist kein Geheimnis. Wir reden nicht nur über die Zukunft der Arbeit sondern leben sie als Pilotprojekt intern auch täglich. Neue Formate, neue Arten der Zusammenarbeit, wir sind immer offen und neugierig, einfach in den Selbstversuch zu gehen. Unsere Erfahrungen teilen wir genauso gern. Und wir denken, es gibt immer noch viele Arten der Zusammenarbeit, die von gestern sind und die nur darauf warten, von uns und vielen anderen Menschen mit einem offenen Mindset geändert zu werden. Neben einer für uns neuen Art der Publikationserstellung (dem Booksprint) haben wir in diesem Jahr auch das erste Mal eine für uns neue Art des Meetings getestet: Was wir daraus gelernt haben?? Dazu gleich mehr!

Im ersten Halbjahr des Jahres haben wir den Booksprint zur Vereinbarkeit 4.0 erstellt. Wie dies genau ablief, hat Birgit Wintermann bereits für euch zusammengefasst. Diese wunderbare Erfahrung, gemeinsam mit 47 Autoren 50 Beiträge zu erstellen, hat uns bestärkt ein weiteres Format zu testen. Eines, das für uns ganz unerwartet kam:

Das Silent Meeting

Wieso sollten wir ein Treffen initiieren, auf dem man nicht wie gewohnt kommuniziert sondern sich stattdessen teilweise anschweigt? Es kamen viele Fragen auf, als wir uns noch nicht tiefer mit dem Format auseinandergesetzt hatten. Genauere Informationen haben wir über das manifesto zum Silent Meeting gefunden.

Wir haben ein schlagendes Argument gefunden: Stille Arbeitsphasen sind ein Mehrwert für das Ergebnis. Wie oft kommt es dazu, dass man tolle Veranstaltungen oder Workshops besucht, auf denen man aber aus unterschiedlichsten Gründen nicht zu Wort kommt. Weil Monologe gehalten werden oder weil die Diskussion erst richtig in Gang kommt, wenn das Treffen sich schon dem Ende zuneigt.

All diese Stolpersteine, die Ideen oder Impulse unterbrechen können, kann man in Silent Meeting aus dem Weg gehen. DENN: Jeder kommt zu Wort. Nur eben nicht verbal, sondern über die Tasten seines Notebooks, seines Tablets, seines Endgeräts. Alle sind dabei gleichberechtigt. Es kann keine „Alpha-Tiere“ geben. Hört sich zu gut an, um wahr zu sein?

„SUPER!“, haben wir uns gedacht. Zudem haben wir direkt noch eine schriftliche Zusammenfassung aller Gedanken des Tages, alle Impulse auf einen Blick. Wir haben uns dann gefragt, mit wem wir das mal austesten könnten. Da lag der Gedanke nahe, unsere tolle Autoren-Runde aus dem Booksprint zur Vereinbarkeit 4.0 anzusprechen. Und über die Hälfte unserer Autoren haben sich auf den Weg zu uns nach Gütersloh gemacht.

Konferenzraum? Brauchen wir nicht!

Anfang 2018 sind wir auf unsere Open-Space Fläche umgezogen. Welcher Raum bietet sich also besser an, unser Silent Meeting durchzuführen und unseren Raum für noch mehr als unsere tägliche Arbeit zu nutzen? Wir haben also unsere internen Büroraum für viele Externe geöffnet und haben uns damit im wahrsten Sinne des Wortes tolle Ideen ins Haus geholt.

Vorbereitend auf unser Meeting haben unsere Team-Mitglieder Birgit Wintermann, Anke Hoffmann und Dorothee Kubitza für die Externen eine vorbereitende Arbeitsvorlage erstellt – das sogenannte TableRead. Diese führte nicht nur durch den Tag, sie bot auch erste Leitfragen und Thesen und sicherte einen direkten inhaltlichen Einstieg ins Thema – schon vor dem Start der Veranstaltung.

Atmen ist erlaubt!

Nach einer noch verbalen und freundlichen Vorstellungsrunde aller Autoren und unserer Silent Meeter für diesen Tag ging es also in die erste Arbeitsphase und es wurde still um uns herum.

 Den Mitwirkenden fiel es zum größten Teil leicht, in die konzentrierte Arbeitsphase einzusteigen und die Stille wich dem Klicken der Tastaturen. Eine weitere Besonderheit des Meetings und der Arbeitsvorlage, die vorher erstellt wird: Alle arbeiten im gleichen Dokument und sehen live, wie dieses wächst, an welchen Stellen Impulse gegeben, Rückfragen gestellt werden; das Dokument lebt ab der ersten Sekunde und man könnte diese Zusammenarbeit wohl stundenlang weiterlaufen lassen.

Geplant für dieses Meeting waren 3 Arbeitsphasen im Silent Style. Wir sind aber nach 2 Phasen (die erste betrug 40 Minuten, die zweite Phase 30 Minuten) dem Wunsch unserer Gäste nachgekommen und haben die letzte geplante Silent-Phase für eine Diskussion im Plenum genutzt. Unser Learning: Sollte es Regeln für solch ein Format geben, waren wir gewillt, diese im Sinne der Veranstaltung zu brechen.

Unsere Teilnehmer haben uns tolle, positive Rückmeldungen gegeben, aber auch wir haben bemerkt, dass eine „Old School Discussion“ an mancher Stelle keiner digitalen das Wasser reichen kann. Individuell reagieren ist also auch erlaubt!

Einmal ist Keinmal…

Und weil es so schön war, haben wir direkt eine Woche später das Silent Meeting für unsere Expertenrunde Arbeitsrecht genutzt. Es war eine völlig andere Veranstaltung mit anderer Zielsetzung, einem gänzlich unterschiedlichen Teilnehmerkreis. Aber die Erfahrungen waren genauso positiv! Auch für diese Teilnehmer war es das erste Mal, dass sie dieses Format ausprobiert haben – und total überzeugt davon waren! Alle Gedanken konnten einfließen – auch noch im Nachgang. So konnte jeder am Abend nach Hause gehen mit dem Gefühl, alle seine Gedanken einbringen zu können.

Einfach mal machen!

Zusammenfassend können wir dieses Format nur empfehlen, denn:

• Sowohl online als auch „face to face“ wurden die Hypothesen und offenen Fragestellungen der Veröffentlichung in diesem Meeting live und kollaborativ zusammengetragen und diskutiert,
• die Begeisterung der Teilnehmer über dieses lebendige und produktive Format führte zu vielen neuen Inhalten,
• die nun in der Folge vom Team ausgewertet und für die weitere Projektarbeit genutzt werden.
  
  

Für die Umsetzung hier noch ein paar praktische Tipps:

• Überlegt genau, was ihr in der Veranstaltung erreichen wollt. Dabei hilft das im Manifest bereitgestellte Muster für das TableRead. Es kann für alles angepasst werden, zwingt einen aber auch, ganz konkret zu werden. Eine bessere Vorbereitung gibt es nicht!
• Die Teilnehmer sollten rechtzeitig auf das neue Format vorbereitet werden. Es müssen ja alle ein entsprechendes Endgerät dabei haben – da sollte man ruhig das eine oder andere Mail vorher darauf hinweisen, dass man etwas Neues vorhat.
• WLAN: Wenn man keine ausreichende Bandbreite bereitstellen kann, macht sich Frust breit. Der Text stockt, es kann nichts eingegeben werden. Also vorher klären, ob die Anzahl an Nutzern auch gut damit arbeiten können.
• Es sollte ein offenes Online-Dokument für das Table-Read genutzt werden, in dem auch Versionierungen festgehalten werden können. Damit kann man die verschiedenen Stadien und die hinzugekommenen Ideen für die Auswertung besser festhalten. Während der Bearbeitungsphasen haben wir das Dokument auf Vorschlagsmodus gestellt, damit man die Änderungen auch sieht.
• Wir haben jeweils zwei Silent-Sequenzen durchgeführt, die auch je 30 bis 40 Minuten gedauert haben. Das konzentrierte Arbeiten ermüdet – genauso wie die dann doch schon sehr dichten und inhaltlich tiefen Diskussionen dazwischen und danach. Wir hatten aber in der Planung noch eine dritte Sequenz „in petto“. Das sollte man individuell klären, je nachdem, wie die Stimmung in der Gruppe ist.
• Für die Teilnehmer sollte auch im Vorhinein ganz klar sein, was im Anschluss mit den Ergebnissen geschieht. Ansonsten besteht das Risiko, dass ein Gefühl aufkommt von:“Jetzt habe ich meine Ideen abgegeben und habe nichts mehr davon…“.
• Wir haben uns dazu entschieden, das Dokument noch für weitere Bearbeitungen geöffnet zu lassen. Dies haben die Teilnehmer als positiv wahrgenommen. Das gilt insbesondere für diejenigen, die kurzfristig verhindert waren, so aber doch noch teilnehmen konnten.
• Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren…
• Und last but not least: Offen sein für alle Entwicklungen!
  
  

Über die Autorinnen

Julia Held ist Program Assistent im Programm "Unternehmen in der Gesellschaft" und Teil des Teams von Zukunft der Arbeit. Nach Ende Ihrer Ausbildung bei der Bertelsmann SE & Co. KGaA begann sie 2011 in der Bertelsmann Stiftung. Seit 2015 betreut sie den Blog Zukunft der Arbeit sowie die Social Media Kanäle des Projekts.

Birgit Wintermann ist Project Managerin in der Bertelsmann Stiftung im Programm Unternehmen in der Gesellschaft. Ihr Fokus liegt auf Arbeitsbedingungen in Unternehmen. Im aktuellen Projekt "Betriebliche Transformation in der Digitalisierung" beschäftigt sie sich nach den bisherigen Projekten "Qualitätssiegel Familienfreundlicher Arbeitgeber" und "INQA-Audit Zukunftsfähige Unternehmenskultur" noch intensiver mit der #ZukunftderArbeit. Dabei steht die Entwicklung eines Vereinbarkeit 4.0-Modells im Mittelpunkt.

Quelle: zukunftderarbeit