Unternehmen können vielfältige „Nachbarschaften“ am Arbeitsplatz schaffen, um eine positive Unternehmenskultur zu fördern. Nicole Benzler, Director HR EMEA bei Steelcase, gibt Orientierung, welche Erwartungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben und welche Maßnahmen Unternehmen ergreifen können.

Erfolgreiche Unternehmen brauchen in ihrem Kern eine Kultur der Zugehörigkeit, Exzellenz und Inklusivität. Umsatzwachstum, Absatzziele und Rentabilität können nur mit einem höchst leistungsfähigen Team erreicht werden, das eine positive Kultur, Engagement und gemeinsame Erfahrungen feiert und lebt. Eine solche Kultur lässt sich nur aufbauen, indem man seinem Team die Möglichkeit gibt, zusammenzukommen und sich zu engagieren, um ein Gefühl der Gemeinschaft und Zugehörigkeit zu entwickeln.

Der Büroarbeit ihren Sinn zurückgeben

Um die Menschen für eine lebendige Unternehmenskultur ins Büro zurückzuholen, sollten Unternehmen zunächst verstehen, was sie sich überhaupt von einem Büro wünschen und die entsprechenden Anreize schaffen. Während der Pandemie haben sich die Menschen ihre Heimbüros auf ihre Bedürfnisse hin optimal eingerichtet. Damit sich der Gang ins Büro wieder lohnt, müssen Unternehmen heute, im hybriden Zeitalter, eine ganzheitliche Arbeitserfahrung schaffen, die die neue Hierarchie der Bedürfnisse abdeckt.

1. Anspruch an das Büro als Raum für Austausch und Leistung: Das moderne Büro muss den Menschen dabei helfen, ihre Arbeit besser und schneller zu erledigen, als sie es von zu Hause aus können und Synergien zu nutzen. Bessere Technologien, Ausstattung und Räumlichkeiten müssen hierfür zur Verfügung gestellt werden.

2. Soziale Vernetzung: Menschen brauchen Räume, die ihnen helfen, Beziehungen zu pflegen und emotionale Bindungen herzustellen und Ideen zu entwickeln. Dies stärkt die Zusammenarbeit, fördert den Zusammenhalt im Team und motiviert, die gemeinsamen Ziele voranzutreiben.

3. Gemeinschaft kreieren: Für viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist es wichtig, an Events teilzunehmen, die ihre Werte mit denen anderer und des Unternehmens in Einklang bringen. Kollektive soziale Aktivitäten, ehrenamtliche Projekte, kulturelle Feiern und persönliche Meilensteine verbinden Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter und gestalten die Unternehmenskultur, so dass die Arbeit an mehr Bedeutung gewinnt.

Das moderne Büro – Eine Nachbarschaft

In unserer Forschung fanden wir heraus, dass hybride Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter in drei verschiedene Kategorien eingeteilt werden können, die je nach den Anforderungen ihrer Rolle den Arbeitsplatz unterschiedlich nutzen müssen.

1. Arbeitende mit einem persönlich zugewiesenen Arbeitsplatz wünschen sich etwa einen Ort, um ihre Sachen aufzubewahren und benötigen akustische sowie visuelle Privatsphäre und Orte, an die sie sich zurückziehen können, ohne das Büro zu verlassen.

2. Ungebundene Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter ohne festen Arbeitsplatz brauchen flexible Umgebungen, die ihre verschiedenen Arbeitsweisen unterstützen und es ihnen ermöglichen, von sozialen Umgebungen zu privaten Bereichen für konzentriertes Arbeiten zu wechseln. Sie können in nicht zugewiesenen Arbeitsräumen oder aber in sozialen Gemeinschaftsräumen arbeiten.

3. Standortabhängig Arbeitende haben wiederum die Freiheit, wann, wo und wie zu arbeiten, wie es ihnen passt. Sie kommen in der Regel ins Büro, um an kollaborativen Aufgaben wie Meetings, komplexen Problemlösungen oder Mentoring teilzunehmen und brauchen sowohl unterschiedlich eingerichtete Räume für die Zusammenarbeit, als auch Orte, an denen sie produktive Einzelarbeit leisten können.

Um den Bedürfnissen aller hybriden Arbeitnehmer gerecht zu werden, müssen Unternehmen die passenden Räume für die jeweiligen Erfahrungen und die Vielfalt an Bedürfnissen schaffen. Damit wird das Büro der Zukunft zur Nachbarschaft, die eine Vielzahl miteinander verbundener Räume umfasst, die verschiedene Arten von Nutzungen und den natürlichen Fluss von einem Raum zum anderen unterstützen.

Es gibt individuell zugewiesene Räume, aber auch gemeinsam genutzte Bereiche für das Team, Räume für die persönliche und virtuelle Zusammenarbeit, Orte mit Privatsphäre für konzentriertes Arbeiten und Bereiche, in denen man Kontakte knüpft und gemeinsam mit den Kollegen lernt.

Unsere Best Practices für strategisches Talentmanagement

Bei Steelcase arbeiten wir mit verschiedenen Systemen und Strategien, um unsere Unternehmenskultur zu fördern und den Gemeinschaftssinn im Team zu steigern.

In unseren “Curious Minds Sessions“ besprechen wir gemeinschaftlich verschiedenste Themen. Das dient neben dem Teambuilding auch der Pflege von Skills. Diese Sessions finden in größeren Gruppen statt und können moderiert sein oder nicht.

Bei „Breakfast with Leaders“ können Führungskräfte und Angestellte auf informelle Art und Weise ins Gespräch kommen und beide Seiten von den Erfahrungen und Wahrnehmungen und dem Austausch profitieren. Diese interaktiven Sessions leben damit nicht nur vom gemeinsamen Essen, sondern auch der Nahbarkeit der Führungskräfte und deren Erfahrungen, sondern auch von der informellen Umgebung. Das Thema einer unserer letzten Sessions war zum Beispiel “Growth Mindset”.

Um unsere Angestellten auf ihrer Lernreise zu unterstützen, zu ermutigen und zu bestärken, ist bei uns eigens das Global Learning Team zuständig. Es unterstützt unsere Angestellten dabei, ihre Arbeit bestmöglich erledigen zu können und bietet hierfür eine Vielzahl kostenfreier und offen zugänglicher Angebote.

Für die mentale Gesundheit bieten wir unter anderem ein Employee Assistance Program an. Teil davon ist eine Support Hotline, bei der jede(r) Angestellte und auch seine/ihre Familie anrufen können, ob nun bei emotionalen, sozialen oder auch finanziellen Problemen.

Darüber hinaus haben wir für einen kontinuierlichen und aufrichtigen Austausch mit unseren Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter “Brave Spaces” etabliert. In komfortablen Raumsettings können sich unsere Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter offen mitteilen und kritische Themen diskutieren. Auch hier ist gemeinsames Erarbeiten und Lernen im Fokus.

Über die Autorin

Nicole Benzler ist seit Oktober 2023 Director HR EMEA bei Steelcase, einem weltweit führenden Unternehmen im Büro- und Arbeitsplatzdesign.

Quelle: hrjournal.de

Wie prägen Hybridmodelle, Künstliche Intelligenz und neue Arbeitsstrukturen den Arbeitsalltag 2025? Einblicke von Frank Weishaupt, CEO von Owl Labs, zu den wichtigsten Trends für Unternehmen und Beschäftigte.

Der Arbeitsalltag 2025 steht im Zeichen neuer und alter Herausforderungen. Sowohl die politischen Entwicklungen durch die Neuwahlen als auch die aktuelle Wirtschaftslage werden die Arbeitswelt 2025 dabei maßgeblich beeinflussen. Zugleich setzen sich die Veränderungen und Trends aus vergangenen Jahren weiter fort: die Weiterentwicklung hybrider Arbeitsmodelle, die Integration Künstlicher Intelligenz in den Arbeitsalltag und auch das Wohlbefinden der Arbeitnehmenden.

Hybridarbeit – bereits ein fest verankerter Standard

Der Trend zur hybriden Arbeitsweise hat sich in den letzten Jahren weiter verfestigt und ist aus dem Arbeitsalltag 2025 nicht mehr wegzudenken. Trotz Bemühungen großer Unternehmen wie SAP oder der Deutschen Bank, die Mitarbeitenden zurück ins Büro zu holen, setzen sich flexible Modelle weiterhin durch.

Laut der letzten State of Hybrid Work Studie von Owl Labs arbeiten inzwischen 64 Prozent der Beschäftigten hybrid – ein deutlicher Anstieg um 13 Prozentpunkte gegenüber 2023. Der Anteil der vollständig Remote-Arbeitenden hat sich sogar verdoppelt und liegt nun bei 6 Prozent. Dieser Wunsch nach Flexibilität spiegelt sich auch in der bevorzugten Büropräsenz wider: Während 31 Prozent der hybrid Arbeitenden drei Tage die Woche ins Büro gehen würden, wenn sie komplett selbst wählen dürften, wünscht sich mehr als die Hälfte der Hybridarbeitenden (52 Prozent) noch weniger Präsenzzeit.

Unternehmen, die hybride Arbeitsmodelle unterstützen, profitieren im Wettbewerb um Talente. Wer hingegen auf verpflichtende Bürotage besteht, riskiert, wertvolle Fachkräfte zu verlieren.

KI wird 2025 unverzichtbar

Technologie und insbesondere Künstliche Intelligenz sind 2025 fest in den Arbeitsalltag 2025 integriert. Laut State of Hybrid Work haben bereits mehr als zwei Drittel der Arbeitnehmenden (68 Prozent) 2024 KI-Tools eingesetzt – 21 Prozent tun dies sogar täglich. Unternehmen implementieren KI nicht mehr nur zu Testzwecken, sondern nutzen sie gezielt zur Ergänzung oder Automatisierung von Aufgaben. Darüber hinaus hat mehr als ein Drittel (34 Prozent) der Arbeitgebenden bereits KI-Technologien eingeführt, um Aufgaben von Mitarbeitenden zu ersetzen oder zu ergänzen.

Auch die Bedeutung von verlässlicher Technologie für hybride Meetings nimmt zu. Effektive und kollaborative Besprechungen abzuhalten, wenn sich nicht alle Beteiligten im selben Raum befinden, scheint für viele Unternehmen aber immer noch eine Herausforderung zu sein: Laut Owl Labs Studie haben 75 Prozent der Beschäftigten schon einmal aufgrund technischer Probleme Zeit verloren und Meetings verspätet begonnen. Drei Viertel der Arbeitnehmenden (74 Prozent) haben vor allem mit Audioproblemen zu kämpfen. Vier von fünf Befragten (82 Prozent) sehen gute Technologien als essenziell für ihre Arbeit an. An die Bedürfnisse der Mitarbeitenden angepasste Kollaborationstools und zuverlässige Technik sind daher unverzichtbar, um die Zusammenarbeit in hybriden Teams zu optimieren.

Die Kosten für Bürotage steigen weiter

Ein Bürotag ist für viele Arbeitnehmende zu einem kostspieligen Unterfangen geworden. Laut Owl Labs liegen die durchschnittlichen Ausgaben aktuell bei 29 Euro pro Bürotag, was einem Anstieg von 5 Euro im Vergleich zum Vorjahr entspricht. Die größten Posten sind Fahrtkosten (10 Euro), Mittagessen (10 Euro) und kleinere Ausgaben wie Kaffee (5 Euro) oder Parkgebühren (4 Euro). Währenddessen sind die Kosten für das Arbeiten von zu Hause nur leicht gestiegen, von 8 auf 9 Euro täglich.

Bei dieser Preisentwicklung ist es nicht verwunderlich, dass 16 Prozent der Hybridarbeitenden eine Gehaltsanpassung erwarten, sollten sie nicht mehr flexibel arbeiten dürfen. Mit den steigenden Kosten, etwa durch hohe Kraftstoffpreise und dem teureren Deutschlandticket, wird der Druck auf traditionelle Bürokonzepte weiter zunehmen.

Die bevorstehende Bundestagswahl bringt zudem neue Dynamiken in die Arbeitswelt. So beeinflussen beispielsweise politische Spannungen am Arbeitsplatz die Bürokultur, was dazu führen könnte, dass Mitarbeitende dem Büro fernbleiben. Schon jetzt geben 31 Prozent der Arbeitnehmenden an, aufgrund politischer Differenzen mit Kolleginnen / Kollegen oder Vorgesetzten lieber remote zu arbeiten. Diese Entwicklung könnte die Diskussion um Flexibilität und Anwesenheitspflicht im Arbeitsalltag 2025 weiter anheizen.

Klare Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben?

Zwei Phänomene lassen sich beobachten: Die Abgrenzung zwischen Arbeit und Privatleben wird im Arbeitsalltag 2025 für die Beschäftigten einerseits immer wichtiger. Die Ablehnung der „Hustle-Culture“ zeigt sich unter anderem daran, dass 20 Prozent der Arbeitnehmenden Unternehmensnachrichten außerhalb der Arbeitszeiten ignorieren. Zudem blockieren 59 Prozent gezielt Zeiten in ihrem Kalender, um ihre Arbeitszeit selbstbestimmt zu gestalten.

Andererseits gibt es mit #WorkTok einen neuen Trend in den sozialen Medien: Insbesondere jüngere Arbeitnehmende zwischen 18 und 27 Jahren nutzen Plattformen wie TikTok oder Instagram, um über ihren Arbeitsplatz zu sprechen – vor allem, um der Unzufriedenheit Luft zu machen. Die Ergebnisse von Owl Labs zeigen, dass jede(r) vierte Arbeitnehmende (25 Prozent) und fast die Hälfte (46 Prozent) der Mitarbeitenden der Generation Z bereits negative Kommentare über ihren Arbeitsplatz oder Arbeitgebenden in den sozialen Medien geteilt haben.

Unternehmen sollten sich 2025 insgesamt darauf fokussieren, sich flexibel an diese aktuellen Entwicklungen anzupassen – sowohl durch die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur als auch durch den gezielten Einsatz digitaler Tools, die auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden ausgerichtet sind. Diese Anpassungsfähigkeit zahlt sich nicht nur im Wettbewerb um Talente aus, sondern schafft auch ein Arbeitsumfeld, das Produktivität und Zufriedenheit fördert. Angesichts der Herausforderungen durch steigende Kosten, den Einfluss der Politik, Social Media und den verstärkten Einsatz von KI ist eine bewusste Neuausrichtung unverzichtbar, um langfristig erfolgreich und zukunftsfähig zu bleiben.

Zur Person

Frank Weishaupt ist CEO von Owl Labs, dem Entwickler der intelligenten Konferenzkamera Meeting Owl. Weishaupt war zuvor als SVP of Sales bei CarGurus tätig und spielte eine entscheidende Rolle beim Wachstum des Unternehmens, was zu einem erfolgreichen Börsengang im Oktober 2017 führte. Bevor er zu CarGurus kam, war Weishaupt Chief Operating Officer bei Jumptap, was zu einer Übernahme durch Millennial Media führte. Außerdem war er in leitenden Positionen bei Yahoo! und Criteo tätig, das 2013 einen erfolgreichen Börsengang hatte.

Quelle: hrjournal.de

Im Interview mit OnlineMarketing.de erklärt Markus Weinberg von Logitech, wie Unternehmen sich am besten auf die „Hybrid Work Era“ vorbereiten können und welche Voraussetzungen dafür essenziell sind. Remote-Arbeit nur zuzulassen, ohne Strategie, reiche nicht aus.

Während Unternehmen wie SAP, Telekom, VW, Google und Amazon wieder vermehrt auf Präsenzarbeit setzen und ihre Büros füllen wollen, haben viele Mitarbeiter:innen andere Vorstellungen. Hybrid Work – das flexible Arbeitsmodell, das Büro und Home Office kombiniert – hat sich in den letzten Jahren stark etabliert. Doch die erfolgreiche Umsetzung ist komplex und erfordert klare Strategien, um die Produktivität aufrechtzuerhalten und gleichzeitig auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden einzugehen.

Deshalb fordern viele Unternehmen von ihren Angestellten, wieder ins Büro zurückzukehren. Die Argumente klingen vertraut: Besseres Onboarding, mehr Innovationskraft und Lernen durch den direkten Austausch vor Ort. Doch viele Mitarbeitende sehen das anders, und Konflikte sind vorprogrammiert. Inmitten dieses Spannungsfeldes müssen Unternehmen daher ihre Strukturen neu ausrichten, um den unterschiedlichen Erwartungen gerecht zu werden.

Doch wie setzt man hybride Arbeitsmodelle am besten um und worauf müssen Unternehmen achten? Um diese und weitere Fragen zu klären, haben wir in einem Interview mit Markus Weinberg gesprochen. Er ist Experte für Hybrid Work bei Logitech und erklärt im Interview, warum dieses Modell langfristig funktionieren kann, welche technischen Voraussetzungen nötig sind und welche Rolle moderne Technologien dabei spielen, hybride Arbeitswelten effizienter und nachhaltiger zu gestalten.

Das Interview

OnlineMarketing.de:  Hybrid Work wird oft als das Arbeitsmodell der Zukunft bezeichnet. Was macht es aus deiner Sicht besonders attraktiv – sowohl für Unternehmen als auch für Mitarbeiter:innen?

dass sie am effizientesten arbeiten. Besonders sehen wir bei Logitech, dass diese Freiheit die Kreativität und Innovationskraft der Mitarbeitenden fördert.

Welche Herausforderungen siehst du bei der Einführung von Hybrid Work in großen Unternehmen, die auf Präsenzarbeit setzen, wie beispielsweise SAP, Telekom oder VW?

Die Rückkehr zur Präsenzarbeit birgt sicherlich Herausforderungen, besonders für Unternehmen, die über lange Zeiträume auf Remote-Arbeit gesetzt haben. Ein Mittelweg muss gefunden werden, der sowohl die Bedürfnisse der Mitarbeitenden als auch die Unternehmensziele vereint. Es geht darum, die Vorteile von Hybrid Work zu bewahren – wie Flexibilität, Motivation und Produktivität – und gleichzeitig die Vorteile der Präsenzarbeit zu nutzen, wie die Förderung von Innovation und den Aufbau einer starken Unternehmenskultur. Bei Logitech sehen wir, dass ein gut ausbalanciertes Modell – zwischen persönlichem Austausch und flexibler Wahl des Arbeitsortes – entscheidend ist, um die besten Ergebnisse zu erzielen.

Es wird oft argumentiert, dass Innovation und Einarbeitung neuer Mitarbeiter:innen im Büro besser funktionieren. Kann Hybrid Work hier mithalten?

Das Argument, dass Innovation und Einarbeitung im Büro besser funktionieren, ist nicht ganz von der Hand zu weisen. Persönliche Interaktion kann den kreativen Austausch fördern und erleichtert es neuen Mitarbeitenden, sich in die Unternehmenskultur einzufinden. Allerdings kann Hybrid Work durchaus mithalten, wenn die richtigen Strukturen und Technologien vorhanden sind. Wichtig ist, dass die Produktivität in beiden Arbeitsmodellen nicht durch äußere Faktoren beeinträchtigt wird. 61 Prozent der Mitarbeiter:innen in Führungsrollen geben beispielsweise an, dass sie mehr Zeit damit zubringen, technische Ausstattung funktionstüchtig zu machen, als sie wünschen. Im hybriden Arbeitsmodell ist es also unerlässlich, dass sowohl die Büro- als auch die Home-Office-Ausstattung optimal gestaltet sind, um solche Herausforderungen zu minimieren.

Welche technischen Rahmenbedingungen müssen sowohl im Büro als auch im Home Office erfüllt sein, damit Hybrid Work wirklich funktioniert und die Produktivität nicht leidet?

Die technischen Rahmenbedingungen sind der Schlüssel zum Erfolg von Hybrid Work. Im Büro setzen wir deshalb auf moderne Technologien wie Deskbooking-Systeme, Webcams und Videokonferenzkameras wie die MeetUp2, um reibungslose Arbeitsabläufe zu gewährleisten. Ebenso legen wir – neben den „Basics“ wie beispielsweise eine stabile Internetverbindung – großen Wert auf eine ergonomische und gut ausgestattete Arbeitsumgebung im Home Office, um die Gesundheit und Effizienz unserer Mitarbeitenden zu fördern. Nur so können wir sicherstellen, dass unser Team jederzeit und überall produktiv und engagiert arbeiten kann.

Siehst du in diesem Zusammenhang eventuell auch Nachteile, die eine hybride Arbeitsweise mit sich bringt und wie können Unternehmen diese am besten umgehen?

Eine potenzielle Gefahr ist die Isolation von Mitarbeitenden im Home Office, was zu einer Entfremdung von der Unternehmenskultur führen kann. Um dem entgegenzuwirken, ist es wichtig, regelmäßig Kontakt zu halten und hybride Arbeitsmodelle mit bewussten Maßnahmen zu unterstützen – zum Beispiel durch regelmäßige virtuelle Team-Events oder flexible, aber verbindliche Team-Meetings. Darüber hinaus ist es wichtig, dass Führungskräfte gezielt darauf achten, dass alle Mitarbeitenden, egal ob vor Ort oder remote, die gleichen Möglichkeiten haben, sich einzubringen.

Gibt es deiner Meinung nach bestimmte Jobrollen oder Branchen, in denen Hybrid Work weniger geeignet ist? Was sind hier die Vor- und Nachteile im Vergleich zur reinen Präsenzarbeit?

Es gibt sicherlich Jobrollen und Branchen, in denen Hybrid Work weniger praktikabel ist. In Berufen, die eine physische Anwesenheit erfordern, wie in der Produktion, im Gesundheitswesen oder im Einzelhandel, ist ein hybrides Modell nur schwer umsetzbar. Doch selbst in diesen Bereichen gibt es mittlerweile Möglichkeiten, durch technologische Innovationen flexiblere Arbeitsmodelle zu ermöglichen, wie etwa durch den Einsatz von digitalen Tools für die Schichtplanung oder Fernwartungslösungen in der Produktion.

Wie lässt sich verhindern, dass Mitarbeiter:innen im Home Office isoliert oder von der Unternehmenskultur abgekoppelt werden? Welche Rolle spielen dabei moderne Technologien?

Die Vermeidung von Isolation im Home Office ist eine der größten Herausforderungen. Moderne Technologien spielen dabei eine entscheidende Rolle. Regelmäßige Video-Meetings, virtuelle Kaffeepausen und Collaboration Tools können dabei helfen, den Austausch aufrechtzuerhalten. Darüber hinaus sollten Unternehmen darauf achten, hybride Events zu planen, bei denen sich Mitarbeitende sowohl online als auch offline treffen können. Wichtig ist auch, dass Führungskräfte ein offenes Ohr für die Anliegen der Remote-Mitarbeiter:innen haben und aktiv daran arbeiten, sie in das Team zu integrieren.

Was sind deiner Meinung nach die häufigsten Fehler, die Unternehmen bei der Implementierung von Hybrid Work machen, und wie kann man diese vermeiden?

Einer der häufigsten Fehler ist, dass Unternehmen Hybrid Work nur halbherzig umsetzen. Es reicht nicht aus, Remote-Arbeit lediglich zuzulassen – es muss eine durchdachte Strategie geben, die sowohl die technische Infrastruktur als auch die Unternehmenskultur berücksichtigt. In hybriden Arbeitsmodellen muss die Kommunikation aktiv gefördert und strukturiert werden. Um diese Fehler zu vermeiden, sollten Unternehmen klare Richtlinien schaffen und Führungskräfte schulen, um ihre Teams in diesem Modell erfolgreich zu führen.

Wie siehst du die Zukunft von Hybrid Work in Deutschland? Glaubst du, dass sich Unternehmen langfristig auf flexible Modelle einlassen werden, oder wird die Präsenzarbeit wieder stärker in den Fokus rücken?

Ich bin überzeugt, dass Hybrid Work in Deutschland langfristig Bestand haben wird. Die Vorteile für Unternehmen und Mitarbeitende sind zu groß, um sie wieder vollständig aufzugeben. Allerdings wird es sicherlich eine Anpassungsphase geben, in der Unternehmen herausfinden müssen, welches Modell für sie am besten funktioniert. Präsenzarbeit wird weiterhin eine wichtige Rolle spielen, vor allem für kreative und kollaborative Prozesse. Aber flexible Modelle, die das Beste aus beiden Welten kombinieren, werden die Zukunft der Arbeit prägen.

Über Markus Weinberg - Experte für Hybrid Work bei Logitech

Über die Autorin - Marié Detlefsen hat 2022 ihr Studium im Bereich Kommunikations- und Medienwissenschaften in Bremen abgeschlossen. Seit April 2023 schreibt sie als Redakteurin für OnlineMarketing.de.

Quelle: onlinemarketing.de

Präsenzarbeit erlebt ein Comeback. Ist das eine Rückbesinnung auf Bewährtes oder eine Kapitulation vor komplexen, hybriden Arbeitsmodellen? Kristina Gerwert, Mitglied des Vorstands der adesso SE, bewertet die Chancen und Herausforderungen der unterschiedlichen Arbeitsmodelle.

Immer mehr große Unternehmen wie jüngst Amazon rufen ihre Belegschaft zurück in die Büros und legen das Thema Homeoffice ad acta. Hat es die Erwartungen nicht erfüllt? Ist Präsenzarbeit also doch der Weisheit letzter Schluss? Oder werden damit viele der Chancen verschenkt, die mit dem Begriff New Work nach wie vor verbunden sind? Er beruht darauf, Präsenzarbeit, Homeoffice und Remote Work in hybriden Arbeitsmodellen sinnvoll miteinander zu verknüpfen. In den vergangenen Jahren hatten wir reichlich Gelegenheit, Erfahrungen mit dem Homeoffice zu sammeln – wenn auch bedingt durch Corona meist unfreiwillig – und ihre Stärken und Schwächen zu analysieren.

Als größter Schwachpunkt hat sich der latente Mangel an sozialer und kreativititätsfördernder Interaktion herausgestellt. Vor allem die Teamarbeit hat häufig unter der Vereinzelung gelitten. Selbst für bestens eingespielte Teams ist es daher sinnvoll, regelmäßig ein bis zwei Tage pro Woche im Office zusammenkommen. Steht ein neues Projekt an oder ändern sich die Ziele oder Teamkonstellationen, können es temporär auch drei bis vier Tage pro Woche sein, um sich aufeinander einzustellen, abzustimmen, Informationen zu teilen, das Projektziel zu schärfen und einen neuen Teamspirit zu entwickeln.

Einstieg und Teamwork im Office

Für junge Kolleginnen und Kollegen, die gerade am Anfang ihres Berufslebens stehen, ist die intensive Präsenz im Office besonders wichtig. Sie hilft dabei, sich nach dem Studium gut in das Berufsleben zu integrieren und schneller einzuarbeiten. Einsteigerinnen und Einsteiger sammeln hier wertvolle Erfahrungen, lernen informell, verstehen Abläufe leichter, lernen die Unternehmenskultur unmittelbar kennen und bauen ein Netzwerk auf.

Das setzt natürlich voraus, dass sie nicht alleine im Office sind, sondern kundige Kollegen und Kolleginnen als Ratgeber und Mentoren vor Ort haben. Selbst erfahrene Neueinsteigerinnen und Neueinsteiger können davon profitieren. Häufig ist auch die dedizierte Zuordnung von Tandems sinnvoll, die sich überwiegend im Büro treffen, um auf das jeweilige Ausbildungs- und Lernziel hinzuarbeiten. Vier Tage pro Woche sind dafür ein guter Richtwert. Damit haben die neuen Mitarbeitenden gleichzeitig auch die Möglichkeit, sich in der verbleibenden Zeit mit der Arbeit im Homeoffice vertraut zu machen.

Dreh- und Angelpunkt bei der Arbeit vor Ort sind und bleiben die Führungskräfte. Ihre Präsenz im Office ist ein zentrales Element, wenn die Zusammenarbeit in den Büros funktionieren soll. Damit ist die Aufgabe verbunden, sichtbar, ansprechbar und nahbar zu sein. Das geschlossene Einzelbüro ist das genaue Gegenteil davon. Menschen wollen gesehen und wahrgenommen werden, um qualifiziertes Feedback für ihre persönliche Weiterentwicklung zu bekommen – und manchmal auch einfach nur ein spontanes Lob.

Vor allem aber geht es für Führungskräfte darum, ihre Mitarbeitenden zu fördern und fordern. Dazu müssen sie ihre Stärken und Schwächen kennen. Das geht nur, wenn sie nahe an ihnen dran sind, sie regelmäßig im Blick haben und sich mit ihnen austauschen. Das Büro ist nun einmal der prädestinierte Ort dafür. Wenn wir es wieder vermehrt ins Zentrum rücken wollen, dann indem wir es zu einem Treffpunkt mit Mehrwert machen: als Hub für Co-Creation, Co-Working, Brainstorming, Kreativität, Austausch und zwischenmenschliche Beziehungen.

Deep Work im Homeoffice

Daher ist und bleibt Präsenzarbeit wichtig. Aber sie ist nicht allein selig machend. Ein Vertriebsmitarbeiter, der ein Angebot erstellt, eine Redakteurin, die recherchiert, oder ein Programmierer, der ein Ticket abarbeitet, können ihrer Tätigkeit im Homeoffice konzentriert und ungestört sehr viel besser nachgehen. Studien zeigen, dass der Stresslevel niedriger und die Zufriedenheit dadurch höher sind. Auch für die reine Wissensvermittlung ist das Office meist weniger ideal. Viele theoretische Inhalte können gut remote gelernt werden, häufig unterstützt durch KI-Werkzeuge. So entsteht im Homeoffice gutes Basiswissen, welches die vom Austausch mit erfahrenen Kolleginnen und Kollegen sowie vom informellen Lernen geprägte Zusammenarbeit im Büro fruchtbarer werden lässt.

Dazu kommen die unterschiedlichen persönlichen Vorlieben. Manche Menschen brauchen den täglichen persönlichen Austausch, andere lieben die Ruhe am heimischen Schreibtisch. Und die meisten präferieren nun einmal einen ganz individuellen Mix aus beidem als motivierende Arbeitsumgebung, in der sie ihre beste Leistung bringen können.

Unternehmen sollten ihnen dafür die optimalen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen schaffen, sei es nun der Zuschnitt der Prozesse oder ganz profan die Bereitstellung der richtigen Kollaborationswerkzeuge. Das ist eine Führungsaufgabe, in der die Erfüllung von Unternehmenszielen mit der Verantwortung für die Mitarbeitenden zusammenläuft.

Für diese ist hybrides Arbeiten auch ein Segen für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Es geht also um eine sinnvolle Kombination beider Formate. Und die sieht in jedem Unternehmen anders aus. Das wohl wichtigste Fazit lautet daher: Weder einhundert Prozent Remote Work noch einhundert Prozent Anwesenheitspflicht sind in der Regel die beste Lösung. New Work lebt nicht von Dogmen und Verboten, sondern von flexiblen hybriden Arbeitsmodellen, die das Zusammenschweißen der Teams, gemeinsames Lernen und Wachsen sowie effizientes Arbeiten fördern.

Über die Autorin

Kristina Gerwert ist seit dem 1. Juli 2023 Mitglied des Vorstands von adesso und dort in erster Linie verantwortlich für das Ressort Personal, außerdem für eine Tochtergesellschaft im Versicherungssegment und für den Bereich Corporate Buildings. Die Berufung Gerwerts in den Vorstand des international expandierenden Unternehmens unterstreicht die Bedeutung der Mitarbeitenden-Entwicklung – für die nachhaltige Zukunftsfähigkeit von adesso. Die diplomierte Wirtschaftswissenschaftlerin ist im Jahr 2001 bei adesso eingestiegen und war lange Zeit Personalchefin.

Quelle: hrjournal.de

People who can harmonize work and personal life tend to be more balanced, healthier, and happier. But what if work-life blending leads to a blurring of boundaries that negatively impacts both employees and employers?

At 9:00 AM, my friend Kathrin (name changed) isn't in her ministerial office but is sitting in her bathtub with her laptop, diligently typing away. It's not only warmer there, but she can also concentrate better on her tasks without the distraction of chatty team members. She feels comfortable. Since Kathrin tends to fall into a mental slump after 1:00 PM, she takes a few hours off and only logs back into work in the late afternoon. In the meantime, she goes to the gym, sees the doctor, or does some shopping. Instead of lounging on her sofa in the evening, Kathrin continues writing her book, as she finds personal fulfillment in this activity. Her days are often long but seldom dull. This has only been possible since COVID-19, as remote work and flexible hours were a rarity in many companies and most ministries before.

What exactly is Work-Life Blending?

What Kathrin lives and loves is referred to as work-life blending and could become a new mega-trend. Instead of strictly separating work and personal life and assigning fixed time slots to each (work-life separation), the work-life blending concept assumes both can seamlessly integrate. This saves the effort of strict planning and separation, allowing for more flexible responses to situations and individual needs, which in turn makes employees healthier, more productive, and motivated. And because one might work an extra hour today and an hour less tomorrow, it all balances out over time, at least in theory. But how and where does this concept work in practice?

Can everyone really have it all?

For certain groups of people, work-life blending is the holy grail: single parents, caregivers, those with social commitments, chronic illnesses, or time-consuming hobbies. Instead of performing a balancing act between work and personal life, they can fulfill all their roles evenly – whenever it suits them. While one colleague might spontaneously take care of his sick child at home and start working properly in the afternoon, his colleague can finish earlier thanks to his later work hours, and enjoy the last rays of sunshine in the park. This way, it's possible to cover phases beyond core working hours while also boosting productivity. The more leaders accommodate their employees' needs, the more motivated those employees are to perform well and even put in extra effort during peak times. It's a give-and-take situation.

But what if three team members are simultaneously out due to a daycare strike, illness, and dental appointments? And what about companies where certain shifts must be covered, and remote work isn't an option, such as in hospitals or production facilities? Here, the challenges and limitations of work-life blending become apparent.

To address these challenges, transparency is key. Only if all employees communicate openly and in a timely manner about when, how, and where they want to work can overlapping interests be identified. This process – and finding compromises for scheduling conflicts and bottlenecks – requires time and trust. Time to engage as a team, and as leaders. Time to make decisions between professional and personal interests, as it might not always be possible to fulfill every employee's wishes. When one person is absent, it often means someone else must step in. And trust within the team that all members take their work seriously enough to complete it diligently, no matter when or where. This also applies to trust among team members. Only if everyone believes that all needs are equally important and that fair arrangements are made regularly, can social harmony within the team be maintained. Thus, companies with business models and leadership styles that allow for work-life blending can benefit from it. But is the concept truly sustainable?

Welcome to the new world of work? Considering the flip side

Experts are divided but caution against the potential dangers of "blurring boundaries." The merging of work and personal spaces and schedules can lead some people to work longer hours, skip breaks, and struggle to disconnect at home because they can't physically and mentally leave their "home office." This can lead to self-exploitation, as the lack of a physical office means there's nothing stopping someone from working through the night. Additionally, modern communication technologies keep us reachable at all times, even during vacations, which were once considered sacred. While Kathrin's lifestyle might work for her and not cause any issues, it could pose significant challenges for others, especially those with children or dependent family members who need time to recharge and be fully present.

In a work-life blending scenario, the responsibility for setting boundaries shifts from the employer to the employee. Those who cannot establish these boundaries, for "objective or subjective reasons," as explained by economic scientist and political sociologist Katharina Belwe in her 2007 editorial for "Politics and Contemporary History," risk being exploited further by their employers. According to Belwe, individuals who dedicate themselves entirely to their employers tend to have better prospects for securing high-paying

It's clear: Work-life blending requires significant active structuring of one's life, as well as clear boundary-setting capabilities. This can be seen both as an opportunity for self-actualization and as a new challenge and additional pressure. Employees must ensure they conserve their personal and societal resources, meaning their time, attention, and energy.

Whether it leads to self-actualization, as in Kathrin's example, or to pressure, depends heavily on the individual. Therefore, it's important for employers to provide the necessary support and protective measures. This responsibility doesn't just fall on companies and leaders but also on policymakers. In some industries or work formats, such as in caregiving or assembly line work, the concept is currently hardly feasible. Thus, it should be clearly communicated: Work-life blending is a concept for the service and white-collar sectors.

About the Person

Dr. Simone Burel is the Managing Director of LUB – Linguistic Corporate Consulting, a PhD in linguistics, and an author of professional books. Her work on language, gender diversity, and corporate communication has been awarded multiple times. With the new brand Diversity Company, Burel and her team are focusing on a new emphasis: diversity in all its dimensions – in addition to the six classic dimensions of diversity, they are addressing the invisible factors of social origin and mental diversity. The topic of mental health concerns them both internally as leaders and externally with clients.

Source: HumanRessourcesManager

Note: The article was automatically translated using ChatGPT-4 by OpenAI

Wer Arbeit und Privates miteinander in Einklang bringen kann, ist ausgeglichener, gesünder und glücklicher. Aber was ist, wenn Work-Life-Blending zu einer Entgrenzung führt, die den Arbeitnehmenden und Arbeitgebenden auf die Füße fällt?

Morgens um 9:00 Uhr sitzt meine Freundin Kathrin (Name geändert) nicht in ihrem Ministerialbüro, sondern mit ihrem Laptop in der Badewanne und tippt fleißig vor sich hin. Dort ist es nicht nur wärmer, sie kann sich auch besser auf ihre Aufgaben konzentrieren. Sie fühlt sich wohl und keine geschwätzigen Teammitglieder wuseln um sie herum. Weil Kathrin täglich ab 13:00 Uhr ins mentale Suppenkoma fällt, macht sie ein paar Stunden Pause und loggt sich erst gegen Nachmittag wieder zum Arbeiten ein. In der Zwischenzeit geht sie zum Sport, zum Arzt oder einkaufen. Anstatt sich abends auf ihr Sofa zu lümmeln, schreibt Kathrin an ihrem Buch weiter, denn darin findet sie ihre persönliche Erfüllung. Ihre Tage sind oft lang, aber selten langweilig. Möglich ist all das erst seit Corona, denn Homeoffice und flexible Arbeitszeiten waren in vielen Unternehmen und den meisten Ministerien vorher eine Seltenheit.

Wtf ist Work-Life-Blending?

Was Kathrin lebt und liebt, nennt sich Work-Life-Blending und könnte ein neuer Mega-Trend werden. Anstatt Beruf und Privates strikt voneinander zu trennen und beidem feste Zeitfenster zuzuweisen (Work-Life-Separation), geht das Work-Life-Blending-Konzept davon aus, dass sich beides harmonisch miteinander verbinden lässt. Indem der Aufwand der strikten Planung und Trennung gespart wird, kann man flexibler auf Situationen und individuelle Bedürfnisse reagieren, was Arbeitnehmende wiederum gesünder, produktiver und motivierter macht. Und weil man heute mal eine Stunde länger arbeitet und dafür morgen eine weniger, balanciert sich das zeitlich auch aus. Soweit die Theorie. Aber wie und wo funktioniert das Konzept in der Praxis?

Können alle wirklich alles kriegen?

Für bestimmte Personengruppen ist Work-Life-Blending der heilige Gral: alleinerziehende Eltern, Menschen mit Pflegeaufgaben, sozialem Engagement, chronischen Krankheiten oder zeiteinnehmenden Hobbies. Anstatt einen Spagat zwischen Arbeit und Privatleben hinlegen zu müssen, können sie all ihren Rollen gleichmäßig gerecht werden – und zwar wann es ihnen passt. Während ein Kollege sich spontan zuhause um sein krankes Kind kümmert und deshalb erst nachmittags richtig mit der Arbeit beginnt, kann seine Kollegin dank seines späteren Arbeitseinsatzes früher aufhören, um noch die letzten Sonnenstrahlen im Park zu genießen. So lassen sich Phasen jenseits der Kernarbeitszeiten abdecken und gleichzeitig die Produktivität steigern. Je mehr Führungskräfte dabei den Bedürfnissen der Mitarbeitenden nachkommen, desto motivierter sind diese, gute Arbeit zu leisten und auch in Hochphasen extra Leistung zu bringen. Ganz nach dem Motto: Gib und dir wird gegeben.

Was aber, wenn drei Teammitglieder wegen Kitastreik, Krankheit und Zahnarzttermin gleichzeitig ausfallen? Und wie sieht es in Unternehmen aus, wo bestimmte Schichten einfach abgedeckt werden müssen und Homeoffice keine Option ist, beispielsweise im Krankenhaus oder in Produktionshallen? Dort zeigen sich die Herausforderungen und Grenzen des Work-Life-Blendings.

Um den Herausforderungen zu begegnen, braucht es Transparenz. Nur wenn alle Mitarbeitenden offen und rechtzeitig kommunizieren, wann sie wie und wo arbeiten wollen, lassen sich überschneidende Interessen identifizieren. Für diesen Prozess – und um Kompromisse für zeitliche Überlappungen und Engpässe zu finden – braucht es Zeit und Vertrauen. Zeit, um sich gemeinsam als Team, aber auch als Führungskraft damit zu beschäftigen. Zeit, um Abwägungen zwischen dienstlichen und privaten Interessen zu treffen – denn nicht immer wird es möglich sein, alle Wünsche der Mitarbeitenden zu erfüllen. Denn dort, wo eine Person ausfällt, muss auch meist eine andere einspringen. Und das Vertrauen zum Team, dass alle Mitarbeitenden die Arbeit ernst genug nehmen, um sie auch sorgfältig zu erledigen – egal wann und von wo. Das gilt auch für das Vertrauen der Teammitglieder ineinander. Nur wenn alle davon überzeugt sind, dass alle Bedürfnisse gleichwertig sind und alle regelmäßig zu ihren Rechten kommen, bleibt der soziale Frieden innerhalb des Teams erhalten. Unternehmen, deren Geschäftsmodell und Führungsstil es erlaubt, können also vom Work-Life-Blending profitieren. Aber ist das Konzept wirklich zukunftsfähig?

Schöne neue Arbeitswelt? Über die Kehrseite der Medaille

Die Wissenschaft ist sich uneinig, warnt aber vor den Gefahren der sogenannten „Entgrenzung“. Denn die räumliche und zeitliche Vermischung von Arbeit und Privatem führt bei einigen Menschen dazu, dass sie länger arbeiten, Ruhepausen nicht einhalten und zuhause nicht mehr abschalten können, weil sie ihr Homeoffice physisch und mental nicht verlassen. Das kann bis zur Selbstausbeutung gehen, weil man zuhause die ganze Nacht durcharbeiten kann, während ein Bürogebäude irgendwann dicht macht. Auch moderne Kommunikationstechnologien machen uns immer und überall erreichbar, selbst im ehemals heiligen Urlaub. Was in unserem Beispiel für Kathrin selbstverständlich ist und sie nicht stört, kann für andere Menschen ein großes Problem darstellen. Insbesondere mit Kindern oder anderen pflegebedürftigen Angehörigen ist es wichtig, sich zu regenerieren und wirklich präsent zu sein.

Beim Work-Life-Blending trägt zudem nicht mehr der Arbeitgebende die Verantwortung für Abgrenzung, sondern der Arbeitnehmende. Wer diese Selbstabgrenzung aus „objektiven oder subjektiven Gründen“ nicht leisten kann, wie 2007 die Wirtschaftswissenschaftlerin und politische Soziologin Katharina Belwe in ihrem Editorial für „Politik und Zeitgeschichte“ erläutert, läuft Gefahr, von seinem Arbeitgebenden stärker beansprucht zu werden. Und Menschen, die sich ihrem Arbeitgebenden „mit Haut und Haar“ verkaufen, hätten laut Belwe auf dem Arbeitsmarkt auch bessere Chancen auf lukrative Stellen. Was machen wir also aus diesem Dilemma?

Fest steht: Work-Life-Blending erfordert eine starke aktive Strukturierung des eigenen Lebens, sowie eine klare Abgrenzungsfähigkeit. Das kann man einerseits als Chance der Selbstentfaltung, aber auch als neue Herausforderung und zusätzlichen Druck begreifen. Mitarbeitende müssen darauf achten, ihre persönlichen und gesellschaftlichen Ressourcen, also Zeit, Aufmerksamkeit und Energie zu bewahren.

Ob Selbstentfaltung, wie im Beispiel von Kathrin, oder Druck entsteht, ist dabei stark vom Individuum abhängig. Deshalb gilt es für Arbeitgebende, entsprechende Unterstützungs- und Schutzangebote zu machen. Das kann nicht nur die Aufgabe von Unternehmen und Führungskräften sein, sondern auch der Politik. In manchen Branchen oder auch Arbeitsformen wie zum Beispiel in der Pflege oder am Fließband ist das Konzept derzeit kaum umsetzbar. Deshalb sollte auch klar kommuniziert werden: Work-Life-Blending ist ein Konzept der Dienstleistungs- und White-Collar-Branche.

Zur Person

Dr. Simone Burel ist Geschäftsführerin der LUB – Linguistische Unternehmensberatung, promovierte Sprachwissenschaftlerin und (Fachbuch-)Autorin. Ihre Arbeiten zu Sprache, Gender Diversity & Unternehmenskommunikation wurden bereits mehrfach ausgezeichnet. Mit der neuen Marke Diversity Company spezialisieren Burel und ihr Team sich auf einen neuen Schwerpunkt: Diversität in all ihren Dimensionen – neben den sechs klassischen Diversity-Dimensionen beschäftigen sie sich mit den unsichtbaren Faktoren soziale Herkunft und mentale Diversität. Das Thema Mental Health beschäftigt sie intern als Führungskräfte wie auch extern bei Kundinnen und Kunden

Quelle: HumanRessourcesManager

In der Debatte um die Einführung einer Viertagewoche geht oft unter, dass es dabei nicht generell um eine verkürzte Arbeitswoche geht. Es gibt unterschiedliche Modelle, die jeweils andere Vor- und Nachteile mit sich bringen können. Wichtige Fragen und Antworten aus Unternehmenssicht.

Die Viertagewoche gilt gemeinhin als Wunschbild von Beschäftigten. Studien zeigen, dass Arbeitnehmende eine Arbeitszeitreduzierung und mehr Flexibilität befürworten – solange sie keine Einbußen beim Lohn hinnehmen müssen (siehe zum Beispiel eine Studie der Hans-Böckler-Stiftung). Die Einschätzungen bezüglich der Machbarkeit auf gesellschaftlicher und organisationaler Ebene klaffen jedoch stark auseinander. Das hat unter anderem damit zu tun, dass die Viertagewoche als Schlagwort für eine verkürzte Arbeitswoche durchgeht. Doch die Viertagewoche lässt sich in unterschiedlichen Formen umsetzen – auch mit einem hohen Grad an Flexibilität.

Welche Arbeitszeitmodelle der Viertagewoche gibt es?

Die Variablen in der Gestaltung einer Viertagewoche sind die Wochenarbeitszeit, die Wahl der Arbeitstage, die Freiwilligkeit oder Vorgabe einer Viertagewoche und die Umsetzung mit oder ohne vollen Lohnausgleich. Dadurch ergeben sich folgende Umsetzungsformen:

Modell 1: Verkürzte Wochenarbeitszeit bei gleichem Lohn (z.B. 100-80-100-Prinzip):
Bei diesem Modell, das Studien in Island und UK untersuchten, verringern Unternehmen die wöchentliche Arbeitszeit, zahlen aber das volle Gehalt weiter. Dies ist zum Beispiel nach dem 100-80-100-Prinzip möglich, das Charlotte Lockhart und Andrew Barnes 2018 in ihrem Unternehmen Perpetual Guardian eingeführt haben und seither in der von ihnen gegründeten Initiative "4 Day Week Global" propagieren. Die Idee: Mitarbeitende erhalten 100 Prozent Lohn für 80 Prozent der Arbeitszeit bei 100 Prozent erreichten Produktivitätszielen. Bei einer 40-Stunden-Woche (8 x 5 Tage pro Woche) würde sich die Arbeitszeit auf 32 Stunden reduzieren (8 x 4 Tage pro Woche). Bei der Lage der Arbeitszeit gibt es verschiedene Ansätze: a) mit fixen Arbeitszeiten (Uhrzeiten) und Arbeitstagen (freier Tag in der Woche ist festgelegt) und b) mit Wahlarbeitszeiten und Wahlarbeitstagen (freier Tag in der Woche ist flexibel).

Modell 2: Viertagewoche bei gleichbleibender Wochenarbeitszeit (Belgisches Modell):
Bei diesem Ansatz bleibt die Wochenarbeitszeit gleich, verteilt sich aber auf vier Tage. Dieses Modell kommt in Belgien zum Einsatz, wo es eine gesetzlich geregelte Viertagewoche gibt. Wenn aus betrieblichen Gründen nichts dagegen spricht, können Beschäftigte dort beim Arbeitgeber beantragen, an vier Tagen die Woche zu arbeiten. Bei einer 40-Stunden-Woche läge dann die tägliche Arbeitszeit nicht bei acht, sondern bei zehn Stunden. Am Gehalt ändert sich in diesem Modell durch die Neuverteilung der Arbeitszeit nichts.

Modell 3: Wahlarbeitszeit mit Vollzeitkorridor bei vollem Lohnausgleich:
Mitarbeitende können die Wochenarbeitszeit reduzieren, wenn sie in weniger Zeit ihre Aufgaben erledigen können. Dies ist dann auch als Viertagewoche denkbar. Wenn sie länger arbeiten müssen oder möchten, ist dies bei Beachtung der Ruhezeiten aber ebenso möglich. Das Gehalt entspricht unabhängig von der gewählten Wochenarbeitszeit einer Vollzeitstelle.   

Modell 4: Wahlarbeitszeit mit Vollzeitkorridor und angepasstem Lohn:
Beschäftigte können in einem bestimmten Rahmen und mit einer gewissen Ankündigungszeit ihre Arbeitszeit in einer Vollzeit-Stelle wählen – und so lebensphasenorientiert anpassen – also auch in Form einer Viertagewoche. Die Verkürzung der Arbeitszeit bewegt sich jedoch in einem begrenzten Rahmen (zum Beispiel zwei Stunden), so dass hier noch von einem Vollzeitäquivalent die Rede sein kann. Meist erhalten Beschäftigte bei einer Reduzierung der Arbeitszeit entsprechend weniger Gehalt.

Modell 5: Verkürzte Wochenarbeitszeit bei angepasstem Lohn (Teilzeitarbeit):
Eine Viertagewoche ist auch als Teilzeitmodell denkbar. Unternehmen verkürzen die Wochenarbeitszeit im Vergleich zu einer Vollzeitstelle deutlich. Dafür passen sie aber auch den Lohn entsprechend an.

Was sind die Vorteile und Chancen einer Viertagewoche?

Höhere Produktivität: Wenn Menschen weniger Stunden arbeiten, können sie unter Umständen das gleiche Arbeitspensum schaffen wie zuvor mit einer längeren Arbeitszeit. Dies ist jedoch von vielen Faktoren abhängig – zum Beispiel der Tätigkeit, der Branche, Kundenanforderungen und dem Umfang der Arbeitszeitreduzierung.

Arbeitgeberattraktivität: Die Viertagewoche hat sich zum Symbol für ein attraktives Arbeitsumfeld entwickelt, was positive Auswirkungen auf Recruiting und Mitarbeiterbindung haben kann – zum Beispiel in Arbeitsbereichen mit hohem Fachkräftemangel wie dem Handwerk.

Nachhaltiges Gesundheitsmanagement: Es gibt Hinweise aus Unternehmen, dass eine Viertagewoche die Zahl der Krankheitstage reduzieren kann. Das kann jedoch je nach Modell der Viertagewoche unterschiedlich sein. Es ist davon auszugehen, dass vor allem Ansätze mit einem hohen Grad an Flexibilität das Wohlbefinden der Beschäftigten fördern können, da sie ihre Auslastung selbst mitsteuern können.

Innovationsfähigkeit: Wenn es gelingt, mit einer Viertagewoche den Stress der Mitarbeitenden zu reduzieren, kann dies auch positive Auswirkungen auf die Kreativität der Beschäftigten haben.

Was sind die Nachteile und Risiken einer Viertagewoche?

Neue Belastungssituationen: Arbeitszeitreduzierung bei gleichbleibenden Aufgaben kann zu größerem Stress, informellen Überstunden oder weniger sozialem Austausch am Arbeitsplatz führen. Bei hoher Flexibilität müssen Mitarbeitende sich selbst zu Timeboxing zwingen, was den Druck zusätzlich erhöhen kann.

Höherer Koordinationsbedarf: Umso flexibler Beschäftigte ihre Arbeitszeit einteilen können, umso größer ist der Abstimmungsbedarf im Team – vor allem, wenn Beschäftigte unterschiedliche Arbeitszeiten und freie Tage wählen.

Gerechtigkeitsdebatten: Wenn nicht alle Beschäftigten eines Unternehmens in einer Form der Viertagewoche arbeiten können, kann es zu Neid und gefühlter Ungerechtigkeit kommen.

Produktionseinbußen und/oder steigende Personalkosten: Nicht in allen Tätigkeiten ist eine Produktivitätssteigerung möglich. Dann müssen Arbeitgebende bei einer Arbeitszeitreduzierung neue Mitarbeitende einstellen, was höhere Personalkosten zur Folge haben kann. Beim Belgischen Modell könnten Unternehmen in Deutschland zudem Auftragsspitzen oder krankheitsbedingte Engpässe schwerer abfangen, da aus arbeitsrechtlichen Gründen zusätzliche Mehrarbeit kaum möglich ist.

Was sind Erfolgsfaktoren für die Einführung einer Viertagewoche?

Das A und O für eine erfolgreiche Einführung der Viertagewoche ist eine gute Analyse der Arbeitssituation, der Wünsche der Mitarbeitenden und der Möglichkeiten, die Arbeitszeit anzupassen. Ein Knackpunkt ist die Wahl des freien Tages. Bei der Analyse können Unternehmen auch Optimierungspotentiale identifizieren, die eine Arbeitszeitverdichtung zulassen – zum Beispiel effizientere Meetings und E-Mail-Kommunikation, Prozessoptimierung, Automatisierung von Aufgaben und verbesserte Zusammenarbeit. Entscheidend ist auch eine klare Kommunikation der Ziele, die das Unternehmen mit der Viertagewoche verfolgt. Führungskräfte verstehen die Arbeitszeit gerne als Kontrollinstrument, weshalb hier besondere Aufmerksamkeit vonnöten ist. Ein partizipatives Projektteam, in das Führungskräfte und Mitarbeitende eingebunden sind, kann die Akzeptanz der Lösung erhöhen.

Was ist bei der Einführung einer Viertagewoche arbeitsrechtlich zu beachten?

Aus arbeitsrechtlicher Sicht steht der Einführung einer Viertagewoche nach Modellen wie dem 100-80-100-Prinzip wenig entgegen. Denn bei der Reduzierung der Arbeitszeit könnten Mitarbeitende theoretisch widersprechen, wenn eine andere Arbeitszeit in ihrem Arbeitsvertrag vereinbart sind. Praktisch wird dies jedoch kaum vorkommen. Problematisch können vor allem Ansätze wie das Belgische Modell sein, bei dem die Wochenarbeitszeit gleich bleibt, aber an vier Tagen stattfinden soll. Dann sind die Höchst-, Pausen und Ruhezeiten des Arbeitszeitgesetzes (ArbZG) zu beachten. Die Arbeitszeiten werden dann sehr statisch und unflexibel. Generell sind die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats und mögliche Änderungen beim Urlaubsanspruch zu beachten (siehe "Am fünften Tage darfst du ruhen").

Quelle: haufe.de

Hybride Arbeitskonzepte sind für die meisten Arbeitnehmenden nicht mehr wegzudenken. Doch für kleine und mittelständische Unternehmen bringt die langfristige Umstellung auf diese Arbeitsmodelle einige Hürden mit sich. Hier finden Sie 10 Tipps zur Umsetzung hybrider Arbeitsmodelle.

Ortsunabhängiges Arbeiten über Landesgrenzen hinweg etabliert sich als Lebensstil und neue Arbeitsform. Das hat auch seine Tücken.

In Südspanien scheint nicht immer die Sonne. Doch auch wenn es bewölkt ist, sind dort 26 Grad. In der Schweiz herrscht in diesem April noch der Winter. Bastian hält sich gerade in Granada auf, in Andalusien. Als digitaler Nomade will er nicht bezeichnet werden. Für ihn ist der Begriff zu szenig und mittlerweile auch etwas abgenutzt. Überhaupt sei er jetzt ferienhalber unterwegs und nicht am Arbeiten. Der Web-Entwickler erzählt von den letzten vier Jahren, die er auf den griechischen Inseln Kreta und Korfu verbracht hat – keine typischen Nomaden-Destinationen, sagt er.

Er nahm Aufträge aus der Schweiz an und unternahm von Griechenland aus weitere Reisen. Er war Anfang 30 und arbeitete etwa in Thailand oder in der Transsibirischen Eisenbahn auf dem Weg von Moskau nach Peking. Unter dem Strich erreichte Bastian ein Arbeitspensum von rund 40 Prozent. «1000 bis 1500 Euro reichen absolut, um gut leben zu können», sagt er. Mietwohnung und Auswärtsessen inklusive. Griechenland sei günstig, und als IT-Spezialist habe er gute Stundensätze verlangen können. Manchmal habe er das Monatseinkommen an einem Arbeitstag verdient, sagt er etwas verlegen.

Schnell wird klar: Mobiles Arbeiten, digitales Nomadentum ist nicht bloss ein Job, es ist ein Lebensstil. Nach der Pandemie spüren auch viele Angestellte, dass jetzt mehr drinliegt als nur Home-Office. Darauf richten sich auch die Unternehmen aus, sie entwickeln vermehrt Workation-Angebote, also Möglichkeiten, Arbeit (Work) mit Ferien (Vacation) an einer Feriendestination zu verbinden. Das digitale Nomadentum wird damit erwachsen und etabliert sich als alternative Arbeitsform. Diese neue Arbeitswelt ist aber noch jung, wichtige Fragen bleiben offen.

Wer sind diese Nomaden? Für wen passt die Arbeitsform?

Eine offizielle Definition gibt es nicht, die Vorstellung schon: jung, gut ausgebildet, digitalaffin. Das deckt sich mit dem Eigenverständnis der Nomaden-Community NomadX. An einem Workshop werden ihre Mitglieder als «Remote Workers», also ortsunabhängige Arbeitende, die zwischen Gemeinschaften (Communities) reisen, bezeichnet. Die Nomaden zeichnen sich durch eine «Digital first»-Mentalität sowie Interesse an Nachhaltigkeit und einer guten Work-Life-Balance aus. Zudem ernähren sich gemäss NomadX rund 30 Prozent vegetarisch oder vegan.

Das Nomaden-Profil ist eng gefasst, das Klischee bedient. Zwar sind auch Nomaden-Paare unterwegs, Familien oder Menschen über Mitte 30 bleiben aber die Ausnahme. «Es geht um Reiselust, aber auch Minimalismus. Es ist nur die Spitze des Eisbergs, was mit ortsunabhängiger Arbeit gemacht werden kann», sagt Lorenz Ramseyer, Präsident des Vereins digitale Nomaden Schweiz. Er hält sich nahe Narbonne am französischen Mittelmeer auf. Ramseyer ist in der Schweiz das Gesicht der Szene und seit mehr als 15 Jahren nomadisch unterwegs.

Hierzulande ist die Szene überschaubar, sein Verein zählt nur rund 200 Mitglieder. In den USA sollen sich gemäss einer Studie des Personaldienstleisters MBO Partners aber mehr als 15 Millionen Menschen als digitale Nomaden bezeichnen. Ramseyer glaubt, der Trend stehe erst am Anfang: «Nach der Pandemie wissen wir: 2,5 Millionen Jobprofile in der Schweiz könnten remote ausgeübt werden.» Spielte früher «Geo-Arbitrage», also günstiges Leben im Ausland, eine wichtige Rolle, sei das heute weniger entscheidend.

Auf spezialisierten Job-Plattformen wie Remoteworkjobs.ch sind viele Aufträge im Bereich des Internet-Monitorings oder der Bewertung von KI-Ergebnissen ausgeschrieben. Doch gemäss Ramseyer geht das Spektrum unterdessen über typische IT- oder Übersetzungsarbeiten hinaus. Heute würden immer mehr auch sozial ausgerichtete Aufgaben wie medizinische oder psychologische Beratung als Remote Jobs angeboten.

Welche Destinationen sind beliebt?

Derzeit steht gemäss Ramseyer Portugal, vor allem Lissabon und Madeira, hoch in der Gunst. Portugal versucht gezielt, diese Klientel anzuziehen, und bietet ein entsprechendes Nomaden-Visum an. Auch eine starke lokale Startup-Szene und ein entsprechendes Hotellerie-Angebot sind Standortvorteile. In Europa buhlen auch Estland, Italien, Kroatien oder Rumänien derzeit um die Kundschaft. Die Nomaden zahlen zwar selten Steuern, bleiben im Schnitt aber mindestens zwei Monate und damit länger als normale Touristen. Mit ihrem Konsum unterstützen sie die lokale Wirtschaft.

Digitale Nomaden, die oft allein unterwegs sind, suchen die Gemeinschaft Gleichgesinnter und tiefe Lebenshaltungskosten. So gehören Bali oder Bangkok seit Jahren zu den populärsten Destinationen. Gemäss dem Szeneportal «Nomad List» sind auch Buenos Aires, Mexiko-Stadt und Medellín in Kolumbien ganz vorne dabei. Mit der zunehmenden Popularität findet aber auch eine Art nomadische Gentrifizierung dieser Orte statt, das Preisniveau steigt.

Worauf ist zu achten, wenn man loszieht?

Gemäss Ramseyer waren Steuern und Versicherungen lange kein Thema unter den Nomaden, vieles sei im Graubereich abgelaufen. Das sei heute anders. Auch Bastian, der die meiste Zeit seines Nomadendaseins ausserhalb der Schweiz verbrachte, hatte sich nicht abgemeldet, hat hier weiterhin Steuern und AHV gezahlt und die Krankenkasse weiterlaufen lassen. Das sei günstiger gekommen, als eine internationale Krankenversicherung abzuschliessen oder in Griechenland Steuern zu entrichten. «Ich würde es gleich machen, obwohl es ethisch nicht ganz okay ist», sagt Bastian. Es sei zwar korrekter, dort auch Steuern zu zahlen, aber praktischer, im Grauzonenbereich zu bleiben.

Sich administrativ sauber aufzustellen, ist anspruchsvoll. «Selbständige oder Freelancer sind persönlich verantwortlich, Steuer- und Versicherungsfragen zu regeln», sagt Pascal Domenig, Rechtsanwalt und Arbeitsrechtsexperte. Diese Fragen würden ungleich komplexer, sobald man zwischen verschiedenen Ländern herumreise. «Die Idealvorstellung: Ich arbeite, wann und wo ich will, lässt sich über längere Zeit nur schwer realisieren», sagt Domenig. Er empfiehlt deshalb, Drittstaaten ausserhalb der EU zu vermeiden. Zudem gilt es folgende Aspekte zu beachten.

Aufenthaltsstatus

Um offizielle Vorgaben zu erfüllen, muss man sich nach einer Abwesenheit von mehr als sechs Monaten ausserhalb der Schweiz abmelden. Die meisten Nomaden behalten eine Adresse in der Schweiz, damit sie weiterhin hier in die Krankenkasse und in die Sozialversicherungen einzahlen können. Meist entscheiden sie sich für ein Touristenvisum, was arbeits- und steuerrechtlich fragwürdig ist, denn sie üben im Gastland eine Erwerbstätigkeit aus: Eine Aufenthaltsgenehmigung als Touristin ist keine Arbeitserlaubnis. Um das Problem zu entschärfen, bieten mittlerweile 42 Länder Digital-Nomad-Visa an. Diese sind je nach Land unterschiedlich ausgestaltet.

Krankenversicherung

Ist der Wohnsitz in der Schweiz, bleibt die Krankenversicherungspflicht bestehen. Wird der Wohnsitz ins Ausland verlegt, geht diese Deckung verloren. Selbständige müssen darauf achten, die Unfallversicherung im Rahmen der Krankenversicherung abzuschliessen. Alternativ kann es sinnvoll sein, eine Krankenkasse mit einem internationalen Angebot wie ASN, GlobalHealth, KPT, Sanitas, Swica oder Visana zu wählen. Diese Angebote bieten eine gewisse Flexibilität, sind tendenziell aber teuer.

Sozialversicherungen

Arbeitnehmende sind dort beitragspflichtig, wo sie physisch arbeiten, und nicht dort, wo sie angestellt sind. Um während des temporären Auslandsaufenthalts weiterhin im Schweizer Sozialversicherungssystem zu bleiben, muss beim Bundesamt für Sozialversicherungen ein Antrag gestellt werden. Verbringt man mehr als 25 Prozent der Zeit im EU-Raum, geht die Deckung in der Schweiz verloren, ausser man ist selbständig. Bei Sozialversicherungen wie der AHV, der IV oder der beruflichen Vorsorge gilt die Sozialversicherung in dem Land, in welchem gearbeitet wird. Eine ähnliche Deckung ausserhalb der EU zu finden, ist schwierig.

Steuern

Die steuerliche Situation unterscheidet sich von Land zu Land. Ist man ständig unterwegs, ohne neuen Wohnsitz, bleibt man grundsätzlich in der Schweiz steuerpflichtig. Arbeitet man aber mehrere Monate im Ausland für einen lokalen Arbeitgeber, kann es sein, dass man dort einen Wohnsitz und ein Steuerdomizil begründet. In dem Fall kann man im entsprechenden Land steuerpflichtig werden. Lebt man abwechselnd an verschiedenen Orten, entscheidet der Lebensmittelpunkt über den steuerrechtlichen Wohnsitz. Die Nomaden-Visa enthalten teilweise steuerrechtliche Bestimmungen, die Bedingungen müssen aber länderspezifisch geprüft werden.

Reiseversicherung

Empfehlenswert ist zudem eine klassische Reiseversicherung. Diese deckt Annullierungskosten ab, Diebstahl von Gepäck und teilweise auch Rettungs- und Rückführungskosten in die Schweiz im Falle einer schweren Krankheit oder eines Unfalls.

Nomadismus light: Workations

Sich als digitale Nomadin versicherungs- und steuertechnisch korrekt aufzustellen, ist nicht einfach. Wem das zu aufwendig ist, kann den Lebensstil auch als Angestellter im Rahmen eines herkömmlichen Jobs testen. Mitarbeitende haben das Bedürfnis, auch ausserhalb des gewohnten Umfelds zu arbeiten. Unternehmen sind immer öfter bereit, auf dieses einzugehen. Im Rahmen von Workations können Mitarbeitende an einen schönen Ort reisen und dort Arbeit mit Ferien kombinieren. Im Ausland ist das Konzept bereits verbreitet. Tech-Konzerne wie Alphabet, Airbnb oder Linkedin bieten grosszügige Workation-Regelungen.

Aber auch traditionellere Grossunternehmen wie Allianz, Bosch oder Merck machen ihren Mitarbeitenden ähnliche Angebote. In der Schweiz haben unter anderem Hotelplan und Meier Tobler solche Konzepte umgesetzt. Immer mehr Personalabteilungen informieren sich, man spürt eine deutliche Professionalisierung, wie Lorenz Ramseyer sagt. Diese neuen Arbeitsformen haben viel Potenzial, auch die Schweiz als Destination für solche Aufenthalte.

«Bisher wurde viel zu stark auf dem Präsentismus abgestellt», sagt er. Doch eine breite Adoption von Workation-Programmen ist noch nicht festzustellen, auch wenn die Pandemie Schub in das Thema gebracht hat. Widerstand komme von Arbeitgeberseite, besonders aus dem mittleren Management, sagt Ramseyer. Dort herrschten noch tief verankerte Vorstellungen, wie Zusammenarbeit zu funktionieren habe.

Quelle: NZZ - Neue Zürcher Zeitung

Der Firmensitz ist in Hamburg, der Chef arbeitet von Mailand aus: Tobias Hagenau führt awork, einen Anbieter von Workmanagement-Tools, die meiste Zeit remote. Doch was heißt das in der Praxis, wenn der Chef nicht dauerhaft persönlich präsent, sondern nur virtuell erreichbar ist? Wie muss sich beispielsweise der Führungsstil ändern, um den Kontakt zum Team nicht zu verlieren?

Bei awork wird hybrid gearbeitet. War das von Anfang an so geplant oder hat sich das in der Coronapandemie so ergeben?

Treffen sich dennoch regelmäßig alle Angestellten face to face?

Wie passen denn Flexibilität und Regeln zusammen?

Hagenau: Hybrides, remotes Arbeiten ist nichts anderes als ein Managementwerkzeug. Und wie bei jedem anderen Managementwerkzeug gibt es eben bestimmte Regeln, damit die Umsetzung in der Praxis funktioniert. Und damit in einem Unternehmen auch eine gemeinsame Teamkultur entstehen kann, braucht es eben gemeinsameAnwesenheitszeiten. Ich bin mindestens eine Woche pro Monat in Hamburg. Insgesamt achte ich darauf, dass ich über das Jahr verteilt gerade so mehr in Deutschland als im Ausland bin. Das hat vor allem auch steuerrechtliche Gründe.

Wie unterscheidet sich Remote Leadership von „normalem“ Leadership? Welche – vielleicht auch neuen – Fähigkeiten müssen sich Führungskräfte aneignen, wenn sie nicht immer mit ihren Mitarbeitenden an einem Ort sind?

Wie gelingt es, trotz räumlicher Distanz eine Beziehung zu Mitarbeitenden aufzubauen und zu pflegen?

Ist es eigentlich leichter remote zu führen wenn man eine bestehende Beziehung zu den Mitarbeitenden hat? Muss man also schon vorher zusammengearbeitet haben?

Womit wir wieder bei den Regeln wären…

Der Führungsstil ist das eine, Technik das andere beim Remote Leadership. Welche infrastrukturellen Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit verteilte Teams vernünftig zusammenarbeiten können?

Was ist bei der Einführung von neuen Tools zu beachten? Welche Fehler gilt es zu vermeiden?

Und wie verhindert man, dass ein Tool-Stack am Ende ausartet?

Auf die rasanten Entwicklungen der Zukunft hat nur das Hybridmodell passende Antworten. Über Stolpersteine und Lösungen.

Als Freezing bezeichnet die Neurologie eine Art Schockstarre aufgrund bedrohlicher Situationen. Menschen verharren plötzlich mitten in der Bewegung. Diesem Phänomen scheinen in den vergangenen Jahren auch zahlreiche Unternehmen ausgesetzt zu sein – angesichts eines schnellen und tiefgreifenden Wandels in Wirtschaft und Gesellschaft. Die Digitalisierung schreitet stetig voran. Innovationen und disruptive Geschäftsmodelle entstehen. Globale Märkte erfordern komplexere Handlungsweisen. Um Fachkräfte muss ebenso geworben werden wie um Kundschaft. Zudem sind die Ansprüche an nachhaltig produzierte Produkte und unternehmerisch ethisches Verhalten gestiegen.

Unternehmen müssen also ihre Aktivitäten in diesem Spannungsfeld von Wirtschaft, Umwelt und Gesellschaft ausrichten. Angestellte an fünf Tagen die Woche ins Büro zu holen, damit sie dort acht Stunden zubringen, passt nicht mehr zu diesen Entwicklungen. Viele Unternehmen wollen dennoch an der 100-Prozent-Büroarbeit festhalten. Doch wer jetzt nicht im Spaceshuttle Platz nimmt und Teil des Wandels ist, wird in spätestens fünf Jahren vom Markt aussortiert: zu unproduktiv angesichts digitaler Prozesse, zu unattraktiv als Arbeitgeber für Fachkräfte und nicht mehr konkurrenzfähig auf dem Weltmarkt. Die reine Präsenzkultur bietet keine Antworten mehr auf die Herausforderungen der Zukunft!

Unternehmen im Dornröschenschlaf

Seit Jahrzehnten gibt es eine Lösung auf drängende Zukunftsfragen, die zunächst kaum jemand hören wollte: Remote Work. Arbeiten von überall galt früher als die Arbeitsweise einiger Spinner, Aussteigerinnen und Freigeister. Die digitalen Nomaden zogen mit dem Laptop im Gepäck zu den WLAN-Spots in aller Welt. Hippe Berliner Start-ups kopierten die Silicon-Valley-Kultur, einige Großunternehmen hatten Pilotprojekte. Also nichts für etablierte kleine und mittelständische Firmen? Die Kuscheligkeit der Komfortzone suggerierte, dass das alles doch auch so irgendwie klappt.

Wie so oft zwang eine Krise eine neue Entwicklung herbei: Corona schickte über Nacht den Großteil der Beschäftigten ins Homeoffice. Plötzlich war möglich, was vorher undenkbar schien. Die Angestellten fanden Gefallen an der neuen Arbeitsweise, trotz holpriger Prozesse. 70 Prozent wollen zumindest einige Tage in der Woche mobil arbeiten. Das besagt die repräsentative ESET-Studie Quo vadis Unternehmen? des Forschungsinstituts You Gov. Unternehmen öffnen sich dem Gedanken, das Beste aus zwei Welten in einem Hybridmodell, also Präsenz im Büro und mobiles Arbeiten, zu etablieren. Doch die Präsenzkultur einfach auf das mobile Arbeiten zu übertragen geht nicht. Denn Remote Work ist mehr als Homeoffice.

1. Top-down-Entscheidung treffen

Die Bedenken der Unternehmen: Produktivitätsverlust. Schon ein Blick in die Welt von erfolgreichen 100-Prozent-Remote-Unternehmen wie Buffer, Komoot oder die OTL Akademie hebelt dieses gern angeführte Argument gegen das mobile Arbeiten jedoch aus. Denn diese arbeiten höchst produktiv – mit Topteams rund um den Erdball, meistens ganz ohne eigene Büros. Doch auch das Hybridmodell bietet Vorteile: Die moderne Arbeitsweise ist attraktiv für Fachkräfte. Zudem können Kosten durch die Reduktion nicht mehr benötigter Bürofläche, beispielsweise durch ein Desk-Sharing-Modell, eingespart werden.

Doch am Anfang steht eine firmenweite Entscheidung. Der Belegschaft wird nicht einfach überlassen, wie sie denn nun arbeiten will. Geschäftsführung und Personalleitung einigen sich zunächst über die Leitplanken: Wie viele mobile Tage in der Woche soll es geben? An welchen Orten kann gearbeitet werden? Gelten die Bürozeiten? Welche digitalen Tools gibt es? Wie wird die Erreichbarkeit gewährleistet? Das alles wird dann in einem zweiten Schritt mit der Führungsebene diskutiert. Alle Bedenken müssen offen geäußert werden. Denn erst wenn alle hinter dem Ansatz stehen, werden die Mitarbeitenden in den Prozess eingebunden.

2. Teams an Bord holen

Der Kardinalsfehler im Prozess: Ausgrenzung. Trotz entscheidender Vorteile wie dem Wegfall von Bürowegen, mehr Zeit für die Familie oder dem optimalen Ausnutzen der eigenen Leistungsphasen, erzeugt einiges am mobilen Arbeiten auch ein mulmiges Gefühl: Die Handhabung der neuen digitalen Tools, die Selbstorganisation im Homeoffice, der Big-Brother-is-watching-you-Gedanke bei der Onlinearbeit und dass wir nicht mal eben über den Schreibtisch hinweg eine Frage stellen können – all das muss offen besprochen werden. In einem Kodex legen die Teams deshalb mit der jeweiligen Führungskraft die individuellen Regeln fest, natürlich innerhalb der vorgegebenen Leitplanken. Sind die mobilen Tage in der Woche frei wählbar? Muss das gesamte Team an bestimmten Tagen komplett im Büro anwesend sein? Gibt es Zeitspannen für die Erreichbarkeit? Wann muss spätestens auf eine Anfrage geantwortet werden? Was wird im Chat, Aufgabenmanagement-Tool oder per Videocall kommuniziert? Welche Schulungen muss es geben? Diese Diskussion, die jede vermeintliche Kleinigkeit berücksichtigt, ist entscheidend für das Commitment.

3. Teamspirit bewusst fördern

Die Hauptsorge der Beschäftigten: Isolation. Der Teamzusammenhalt ist ausschlaggebend für eine hohe Produktivität. Und dieser entsteht nicht von allein, der soziale Kontakt muss bewusst gefördert werden. Die Teammitglieder werden in die Community eingebunden. Und auch hier hybrid: mit digitalen Ritualen und Präsenz. Workations sind Events, die ein- oder zweimal im Jahr stattfinden und Arbeit (work) mit Urlaub (vacation) verbinden. Alle kommen an einem besonderen Ort zum persönlichen Austausch zusammen.

Doch genauso wichtig sind digitale Rituale. In einem täglichen zehnminütigen Call werden mit der Führungskraft der Stand des Projekts, weitere Schritte und mögliche Herausforderungen besprochen. Auch asynchrone Rituale über den Teamchat können hilfreich sein, wie zum Beispiel immer montags eine Frage ins Team senden: Wie war euer Wochenende? Oder auch persönliche Fragen stellen: Was liest du gerade? Welchen Film würdest du empfehlen? Spielst du ein Musikinstrument? Die Slack-Funktion Donut verbindet Menschen aus anderen Abteilungen per Zufallsgenerator für einen virtuellen Smalltalk. Oder es wird ein virtuelles Büro per Zoom eingerichtet, in das man sich jederzeit einloggen und mit anderen zusammenarbeiten kann. Aber auch virtuelle Mittagessen sind eine gute Idee. Manche Unternehmen spendieren einen Lieferdienst und alle können per Videocall gemeinsam lunchen. Gewöhnungsbedürftig? Auf jeden Fall. Wann das nicht mehr merkwürdig ist? Sehr schnell.

4. Digitale Führung lernen

Die Angst der Führungskräfte: Kontrollverlust. Eine Frage steht oft im Vordergrund: „Wie soll das gehen, wenn ich die Angestellten nicht mehr täglich im Büro sehe – wie stelle ich sicher, dass die Aufgaben erledigt werden?“ Die Antwort ist das ergebnisorientierte Arbeiten. Kontrolliert wird nicht mehr die Anwesenheit, sondern der Arbeitsfortschritt. Denn Anwesenheit war noch nie ein Garant für Produktivität. Welche Führungskraft steht schon jede Sekunde hinter Angestellten und kontrolliert, ob wirklich gearbeitet wird oder zeitweise Cyberloafing – also die Nutzung des Arbeitgeberinternets für private Zwecke während der Arbeitszeit – stattfindet, das digitale Herumtrödeln mit Onlineeinkäufen oder Videospielen?

Führen auf Distanz erfordert erweiterte Fähigkeiten wie Toolkompetenz. Die Grundlage der Zusammenarbeit mit dem Team sind Projektmanagementprogramme, Bürochats und Videokonferenzen. Zum anderen verschiebt sich der Schwerpunkt von Führung auf die Kommunikation. Mit jedem Teammitglied sollte wöchentlich ein Einzelgespräch geführt werden. Dabei rückt die Beziehungsebene in den Fokus. Ein wenig Smalltalk, das Scannen, wie es dem Gegenüber geht, ist genauso wichtig wie die Fortschritte bei den Aufgaben zu checken. Das braucht Zeit und geht nicht mal eben so zwischen einem Berg an Aufgaben. Deshalb nutzen Führungskräfte die zwei As: Asynchronität und Automatisierung. Anfragen werden zeitverschoben beantwortet, denn ständige Erreichbarkeit wird schnell zum Burn-out-Faktor Nummer eins. Und für die Kommunikation werden automatisierte Prozesse genutzt, Bots fragen beispielsweise in bestimmten Zeiträumen die Erledigung der Aufgaben ab.

Eines ist klar: Hybrides Arbeiten muss professionell im Unternehmen umgesetzt werden. Noch nicht überzeugt? Stellen Sie sich vor, Ihr Team spielt sehr erfolgreich Hallenfußball. Und dann kommt jemand und sagt, dass künftig auf dem Rasen gespielt werden muss. Das gleiche Spiel, nur ein anderer Ort. Wenn Sie jetzt nicht als Führungskraft das Team auf die geänderten Rahmenbedingungen trainieren – Stollenschuhe, weitere Laufwege, größeres Tor –, werden sie haushoch verlieren. Befreien Sie also den Erfolg vom Zufall!

Über die Autorin

Teresa Hertwig ist Geschäftsführerin von GRC – ­Get Remote Consulting. Die Medien- und Kommunikations­wissenschaftlerin ist Autorin von Produktivität braucht kein Büro

Quelle: humanressourcesmanager.de

Home-Office ist erst der Anfang: Das durch die Pandemie forcierte ortsunabhängige Arbeiten bietet Unternehmen viele Möglichkeiten. Doch Führungskräfte fühlen sich mit Remote-Arbeit oft überfordert.

Vor drei Jahren hat Job van der Voort zusammen mit seinem Partner Marcelo Lebre das Unternehmen Remote vom Home-Office aus gegründet. Heute ist das Startup 3 Milliarden Dollar wert und beschäftigt rund tausend Mitarbeitende, verteilt über die ganze Welt. Remote bietet Firmen diverse Dienstleistungen im Personalbereich an und unterstützt seine Kunden juristisch und administrativ dabei, weltweit Personal einzustellen und die Saläradministration global abzuwickeln.

Es wird vollständig remote gearbeitet, das heisst, die Mitarbeitenden sind von überall aus und zeitlich flexibel für das Unternehmen tätig. Büroräumlichkeiten hat Remote gar nie bezogen. Das Herzstück des in allen Zeitzonen operierenden Unternehmens sind die transparente Firmenkultur und das asynchrone Arbeiten – eine Methode, mit der Angestellte ihre Arbeit selbständig planen und im Team zusammenarbeiten, ohne sich in Echtzeit zu treffen.

Im öffentlich zugänglichen Mitarbeiterhandbuch wird alles Wesentliche festgehalten. Dort steht etwa: «Die Arbeit ist nur ein Job, sie sollte nicht dein gesamter Lebensinhalt sein, und bitte mache ihn auch nicht zu dem.» Festgehalten wird unter anderem auch, was von den Angestellten erwartet wird, wie eine Sitzung abläuft und wie asynchrones Arbeiten genau funktioniert.

Nur so viele Sitzungen wie nötig

«Asynchrones Arbeiten ist der Schlüssel zum Erfolg», sagt der 33-jährige Niederländer, der zuvor beim remote aufgestellten Softwarekonzern Gitlab gearbeitet hatte. Da die Angestellten von Remote über alle Zeitzonen hinweg arbeiten, spielt die Dokumentation der Arbeitsschritte eine wichtige Rolle. Alle am Projekt beteiligten Kolleginnen und Kollegen schreiben in einem öffentlich zugänglichen Dokument genau auf, was sie wie bearbeitet haben, und geben einen Kontext dazu, damit die Teamkollegen die Arbeit ohne weitere Rückfragen fortsetzen können. Diese Arbeitsweise erfordert viel Disziplin, ist aber effizient. Denn auf diese Weise entfallen zeitraubende Besprechungen, welche die Angestellten aus ihrem Arbeitsfluss reissen.

Virtuelle Sitzungen sind bei Remote ohnehin auf ein Minimum beschränkt. Wenn sie stattfinden, werden sie straff geführt und organisiert. So wird etwa das Besprochene und Entschiedene genau protokolliert, damit sich diejenigen, die an der Sitzung nicht anwesend waren, rasch auf den neusten Stand bringen und ihre Meinung noch einbringen können.

Liebgewonnene Gewohnheiten

Für den Firmenchef, der die Vorzüge dieser Arbeitsweise für sich selbst nutzt und beispielsweise seine Kinder in die Krippe bringt, ist die ortsunabhängige Arbeitsweise nur mit geringfügigen Nachteilen verbunden, wenn die Prozesse reibungslos funktionieren und auf Remote-Arbeiten ausgerichtet sind. Wenig erfolgversprechend sei es dagegen, die Gewohnheiten, die sich über die Jahrzehnte im Büro gebildet hätten, einfach in der virtuellen Arbeitsweise zu übernehmen.

Die offensichtlichste Schwäche des Remote-Arbeitens sind die fehlenden persönlichen Interaktionen zwischen den Mitarbeitenden, die den Zusammenhalt im Team stärken und identitätsstiftend wirken. Für Teamwork, Brainstorming und kreative Prozesse aller Art ist es ein Vorteil, wenn sich die Angestellten vor Ort treffen. Das ungezwungene Gespräch in der Kaffeepause schweisst Arbeitskollegen zusammen, und im spontanen Austausch entstehen neue Ideen. Auch durch die vertraute Umgebung und liebgewonnene gemeinsame Gewohnheiten fühlen sich Mitarbeitende stärker mit anderen Teammitgliedern und dem Unternehmen verbunden.

Um den Zusammenhalt im Team zu fördern, bietet Remote den Angestellten Budgets an, damit sie gemeinsamen Interessen nachgehen und selber Veranstaltungen organisieren können. Auch der informelle Austausch, der nicht direkt mit der Arbeit zu tun hat, spielt laut van der Voort eine wichtige Rolle. Führungskräfte müssten diese Gespräche gezielt mit den Mitarbeitenden suchen – sei es im spontanen Einzelgespräch oder im Rahmen wiederkehrender Sitzungen.

Verunsicherte Chefs

Befragungen haben gezeigt, dass sich Vorgesetzte mit dem Remote-Arbeiten während der Pandemie überfordert fühlten. Laut den Ergebnissen der jüngsten Studie des Future Forum Pulse hatte das mittlere Kader am meisten mit arbeitsbedingtem Stress und Ängsten zu kämpfen, und es beklagte eine deutlich schlechtere Work-Life-Balance.

Raghu Krishnamoorthy, Leiter des Chief-Learning-Officer-Doktorandenprogramms an der Universität von Pennsylvania, hat untersucht, wie effektiv Managerinnen und Manager ihre Mitarbeitenden während der Pandemie geführt haben und welche Führungsgrundsätze sich daraus für ortsunabhängiges Arbeiten ableiten lassen.

Seit Ausbruch der Pandemie ist die Zahl der Firmen, die vollständig auf flexibles und ortsunabhängiges Arbeiten setzen, deutlich gestiegen. Zu den Remote-Unternehmen gehört etwa der deutsche Navigations-App-Anbieter Komoot, dessen Angestellte in verschiedenen europäischen Ländern arbeiten.

Selina Hofmann hat Komoot und diverse andere Firmen im Rahmen ihrer Bachelorarbeit («Wie sich Firmen an digitale Nomaden anpassen können») an der Fachhochschule Westschweiz zu Remote-Arbeit befragt. «Die Unternehmen sehen die grössten Vorteile darin, dass dadurch ihre Attraktivität als Arbeitgeber gesteigert wird, unter anderem, weil die Wünsche der Mitarbeiter berücksichtigt werden», sagt Hofmann. Ausserdem könnten sie auf einen viel grösseren Pool von potenziellen Arbeitskräften zugreifen.

Auch die Tatsache, dass auf diese Weise Mitarbeitende rund um die Uhr Kunden betreuen können, beurteilen die Firmen als positiv. Ausserdem verfügten die Arbeitnehmer, unter ihnen digitale Nomaden, über viele Fähigkeiten, die für die Unternehmen nützlich seien: Selbstdisziplin, Verantwortungsbewusstsein, Risiko- und Experimentierfreude sowie eine hohe digitale Affinität.

Die Schattenseiten von Remote-Arbeit

Zu den Schattenseiten zählt Hofmann neben der Gefahr von Missverständnissen wegen kultureller Unterschiede der Mitarbeitenden in den verschiedenen Ländern vor allem die Tatsache, dass durch Remote-Arbeit die Firmenkultur und die Identifikation der Angestellten mit ihrer Arbeit und ihrem Arbeitgeber leiden könnten. Allerdings hätten es die Firmen auch in der Hand, die Verbundenheit der Mitarbeitenden mit ihrer Arbeit deutlich zu stärken, indem sie ihnen grosse Flexibilität und Autonomie bei der Ausübung ihrer Tätigkeiten gewährten.

Um die Identifikation mit dem Unternehmen, den Zusammenhalt im Team und die Unternehmenskultur zu verbessern, probieren die remote aufgestellten Firmen zudem verschiedene digitale Alternativen aus. Bewährt hat sich etwa, wenn das Team miteinander ein digitales Spiel spielt, aber auch digitale Kaffeepausen und virtuelle Coworkings sind beliebt. Beim virtuellen Coworking treffen sich die Mitarbeitenden in einem Zoom-Meeting zum Arbeiten und unterhalten sich gelegentlich ähnlich wie in einem Grossraumbüro.

Verschiedene ortsunabhängig operierende Unternehmen veranstalten zudem ein- oder zweimal pro Jahr internationale Treffen mit allen Angestellten an schönen Orten weltweit. Dabei geht es weniger um die Arbeit, sondern vielmehr darum, die Unternehmenskultur zu pflegen und den Teamgeist zu stärken.

Gaming beim Vorstellungsgespräch

Doch auch für soziale Interaktionen gibt es im Zuge der technologischen Entwicklung zunehmend digitale Möglichkeiten. Virtuelle 3-D-Welten werden vermehrt zu Orten, an denen sich die Angestellten als Avatare begegnen und sich austauschen. Die deutsche Digital- und Innovationsagentur Demodern, die von Kristian Kerkhoff und Alexander El-Meligi gegründet wurde, bringt Grosskonzerne und Unternehmen ins Metaversum und baut für diese entsprechende Plattformen auf.

Für die Beratungsgesellschaft PwC hat Demodern beispielsweise eine Metaversum-Lösung erstellt, die für die interne und externe Kommunikation genutzt wird. «Für Firmen spielen nicht nur die Kosten eine Rolle», sagt Kristian Kerkhoff. Sie wollten dadurch vor allem junge Fachkräfte anziehen, die es durch das Gaming in ihrer Freizeit gewohnt seien, sich in digitalen Welten zu bewegen und dort mit anderen zu interagieren.

So fänden etwa Job-Interviews vermehrt im Metaversum oder auf anderen Plattformen statt. Die Rekrutierung wird auf diese Weise vielfältiger und kreativer. So können etwa Bewerber beziehungsweise ihre Avatare in 3-D-Spielen ihre Fähigkeiten unter Beweis stellen.

Der Avatar in Bürokleidung

Wie Alexander El-Meligi ausführt, werden Videokonferenzen noch nicht im grösseren Stil durch Metaversum-Anwendungen ersetzt, weil die Virtual-Reality-Brille für einen umfangreichen Betrieb zu kostspielig ist und die Hardware zu schnell veraltet. Die Firmen schüfen stattdessen virtuelle Räume, in denen die Mitarbeitenden von jedem Gerät und von überall aus an neuen Produkten arbeiten, auf wichtige Informationen schnell zugreifen sowie Sitzungen und globale Anlässe durchführen könnten.

Technisch seien die Anwendungen möglich, sagt El-Meligi, doch nun müssten sich Standards herausbilden, wie im Metaversum gearbeitet werde. Wie geht man im virtuellen Raum aufeinander zu, und wie kommt es zum spontanen Austausch? Gibt es Rückzugsorte, an denen man zwar präsent, aber dennoch ungestört arbeiten kann? Firmen müssen sich überlegen, was sie ihren Mitarbeitenden in der 3-D-Welt ermöglichen und was nicht.

Es geht dabei um ebenso praktische Überlegungen wie im Büroalltag – vom Design über die Architektur bis zu den Funktionen im 3-D-Raum. Firmen legen auch fest, welche Kleidung die Avatare der Mitarbeitenden tragen dürfen. Damit stellt sich auch für die Angestellten im Home-Office wieder die Frage: «Was ziehe ich heute zur Arbeit an?»

Quelle: NZZ - Neue Zürcher Zeitung

Phil Libin, Gründer der Onlinenotiz-App Evernote und heutiger Chef der Videotelefonie-App Mmhmm, über Home-Office und darüber, warum die Welt damit vor den grössten sozialen Veränderungen der letzten 200 Jahre steht.

Bevor das Gespräch beginnt, selbstverständlich via Videoanruf, gibt Phil Libin mit der Laptopkamera einen Augenschein seiner Umgebung. Er befindet sich am Ufer eines Sees, des Beaver Lake im amerikanischen Gliedstaat Arkansas. Hier hat er sich für ein Firmentreffen eine Hütte gemietet.

Ihr Unternehmen hat seit zwei Jahren keinen Hauptsitz mehr – ist das eine gute Idee?

Für uns ist das grossartig. Natürlich hat jedes Unternehmen eine andere Ausgangslage. Aber generell sollten sich Firmen am Resultat der Arbeit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter orientieren, nicht am Input.

Wie viele Mitarbeiter zählt Ihr Unternehmen?

Etwa 150. Sie sind auf der ganzen Welt verstreut.

Funktioniert das wirklich?

Unsere Kommunikation ist in drei Segmente unterteilt. Stellen Sie sich das wie eine Pyramide vor. An der Spitze stehen die physischen Treffen, das sind etwa 10 Prozent der tatsächlichen Kommunikation. Wenn wir uns physisch sehen, dann beim Essen oder an einem besonders schönen Ort – wie dem, an dem ich gerade sitze. Wir wollen nicht, dass sich Menschen in langweiligen Besprechungsräumen, ausgestattet mit Leuchtstoffröhren, treffen. Das ist das Allerschlimmste. Die zweite Ebene der Pyramide sind synchrone Videoanrufe. Sie nehmen etwa 30 Prozent unserer Zeit in Anspruch. Solche Treffen sind gut für Interaktion in kleinen Gruppen, für Gespräche, für Fragen und Antworten. Aber die meiste Zeit verbringen wir am unteren Ende der Pyramide: mit aufgezeichneten und asynchronen Videos – um Ideen, Konzepte oder Entwürfe zu vertiefen.

Sie verbringen die meiste Zeit Ihrer Arbeit mit dem Ansehen von Videos?

Ja. Die asynchrone Organisation bedeutet, dass ich an Projekten mit Leuten in ganz unterschiedlichen Zeitzonen arbeiten kann. Und wenn jemand zu schnell denkt, kann ich das Video stoppen oder verlangsamen – oder ich beschleunige es, wenn es zu langsam ist.

Physische Treffen sind also nur gut, um Spass zu haben – bei der Arbeit haben sie nichts mehr zu suchen?

Physische Treffen, Videoanrufe und asynchrone Videos müssen nicht gegeneinander ausgespielt werden. Sie haben unterschiedliche Stärken und Funktionen. Videoaufzeichnungen nutzen wir, um komplexe Informationen besser zu vermitteln. Live-Videochats sind da für Fragen, die schnell geklärt werden können, oder um Ideen zu vertiefen. Am Anfang stehen aber meist physische Treffen. Sie sind so etwas wie die Genesis der Kreativität. Wenn das Spass macht, umso besser.

Schreiben oder mailen Sie nicht mehr?

Es dauert länger, eine Sache in einer E-Mail zu erklären als in einem Video. Wir verwenden immer noch Instant-Messaging für kleine Informationshäppchen, wie Slack. Ich schreibe also noch immer. Aber nur kurze Texte. Es ist sehr schwierig, in einer E-Mail subtile Emotionen auszudrücken. Sie werden sehr leicht missverstanden. In einem Video kann ich mit Gesichtsausdrücken ganz gezielt Emotionen vermitteln. Gesichtsausdrücke sind doch zentral. Ich habe schon so viele Missverständnisse bei E-Mails erlebt. Heutzutage können sowieso nur wenige Leute längere Texte schreiben. Man muss ein guter Schreiber sein, um Nuancen von Gefühlen und Tonfall zu vermitteln. Dagegen scheinen die meisten Menschen Naturtalente darin zu sein, Videos zu drehen.

Viele Firmen glauben, dass Menschen nur dann kreativ sein können, wenn sie physisch zusammen sind. Dem stimmen Sie nicht zu?

Natürlich kann man kreativ sein, wenn man sich nicht im selben Raum befindet.

Wie denn?

Um einen kreativen Prozess in Gang zu setzen, ist ein persönliches Treffen oft der richtige Weg. Aber das ist nur die Spitze der Kreativität. Sobald eine Idee im Raum steht, müssen wir sehen, ob sie wirklich funktioniert. Mit asynchronen Videos können Kreative auf der ganzen Welt in verschiedenen Zeitzonen Ideen vertiefen und erweitern. Und dann für schnelles Feedback auf einen Live-Videoanruf umschalten.

Wo treffen Sie sich, wenn Sie sich physisch begegnen?

Ich wohne fünf Minuten vom Crystal Bridges Museum of American Art in Arkansas entfernt. Das ist einer der schönsten Orte der Welt. Googeln Sie es. Wir haben Anfang Jahr beispielsweise den Museums-Sitzungssaal für ein Treffen zum Produktdesign genutzt, umgeben von wunderschöner Kunst. In dieser Umgebung haben wir tolle Ideen entwickelt. Dann sind wir alle wieder nach Hause gefahren und haben die nächsten sechs Monate damit verbracht, herauszufinden, welche Ideen funktionieren und welche nicht.

Funktionieren bestimmte Leute bei der Fernarbeit besser als andere?

Mit ziemlicher Sicherheit. Aber schauen wir uns zuerst den Arbeitsplatz an. Ich glaube, es gibt heute zwei Arten von Unternehmen: solche, die ihren Mitarbeitern vertrauen, eigenständig ihre Produktivität zu erhöhen, und solche, die das nicht tun. Historisch gesehen war das Vertrauen von Unternehmen in ihre Mitarbeiter gering. Arbeit war lange auch nicht als etwas gedacht, was Spass machen sollte. Nehmen Sie den englischen Begriff «compensation», das ist der Gehalts-Check. «Compensation» heisst, dass man Mitarbeiter für etwas vergütet, was ihnen widerwillig passiert ist. Der Begriff setzt also voraus, dass Arbeit etwas Schlechtes ist, was entschädigt werden sollte. Ein seltsames Konzept, nicht wahr?

Auf Deutsch heisst es Entschädigung. Welchen Begriff verwenden Sie lieber?

Wir reden von Vergütung; für das, was wir gemeinsam aufbauen. Unternehmen, die von «compensation» sprechen, sind solche mit wenig Vertrauen in ihre Mitarbeiter. Viele Banken, Versicherungen reden noch immer von «compensation».

Davon haben wir in der Schweiz viele. Banken und Versicherungen argumentieren allerdings, dass sie aus Sicherheitsgründen ihre Mitarbeiter lieber im Büro hätten, weil sie über so viele sensible Kundendaten verfügten. Diese Daten seien sicherer, wenn sie im Gebäude blieben.

Das kaufe ich ihnen nicht ab. Es gibt keinen Grund zur Annahme, dass die Sicherheit vor Ort besser sei als online. Mein Hintergrund ist die Computersicherheit. Wenn man zentralisiert ist, hat man genauso viele Schwachstellen. Oft sogar mehr, als wenn man dezentralisiert ist. Und die Daten der Finanzdienstleister sind ohnehin digital, auch wenn alles zentralisiert ist. Auf der Kundenseite funktioniert das Dezentrale ja schon seit 150 Jahren bestens. Es waren sogar die Schweizer Banken, die hier Pionierarbeit in Sachen Fernkundenbetreuung geleistet haben. Seit dem Telegramm muss der Kunde nicht mehr vor Ort sein, um eine Transaktion zu tätigen. Man könnte sagen, dass die Schweizer das Online-Banking erfunden haben.

Trotzdem brauchen doch viele Unternehmen Mitarbeiter vor Ort.

Banken und Versicherungen brauchen das nicht. Aber wenn Teslas CEO Elon Musk sagt, er wolle Mitarbeiter wieder im Büro sehen, ist das etwas anderes. Tesla baut Autos. Das Gleiche gilt für Apple. Sie stellen Telefone und Computer her. Irgendwann muss man das, was man herstellt, auch anfassen und fühlen können.

Was sind denn die wirklichen Vorteile für Unternehmen und Mitarbeiter bei der konsequent umgesetzten Fernarbeit?

Man kann dort arbeiten, wo man die beste Arbeit hat; man kann dort leben, wo man das beste Leben führen kann. Und man muss diese beiden Dinge nicht mehr miteinander verbinden. Das ist erstaunlich. Wenn wir geografisch nicht eingeschränkt sind, können wir aus den Unternehmen diejenigen aussuchen, für die wir wirklich arbeiten wollen. Das ist auch für mich als Unternehmer gut, weil ich weiss, dass ich nur ernstzunehmende Bewerber sehe.

In der Theorie hört sich das gut an. Aber was sind die weiterführenden Implikationen? Wenn das zutrifft, was Sie beschreiben, wird es unsere Gesellschaften und Nationen grundlegend verändern. Das Steuersystem zum Beispiel muss völlig neu erfunden werden.

Das wird alles verändern. Ich glaube, das wird der grösste gesellschaftliche Wandel der letzten Jahrhunderte sein. Es wird alles berühren: Regierungen, Gesundheitssysteme, das Bildungssystem. Alles. Das wird nicht von heute auf morgen geschehen. Aber schon wenn wir in fünf Jahren zurückblicken, werden wir in der Art und Weise, wie Städte sich entwickeln und geplant werden, grosse Veränderungen sehen. Die allermeisten Menschen werden von dieser Dezentralisierung profitieren.

Das ist ein Versprechen, das das Internet schon sehr früh gemacht hat. Es hat sich aber nie erfüllt. Warum soll das jetzt anders sein?

Das Internet war ein wichtiger Schritt. Es war notwendig, aber es war nicht ausreichend. Wir müssen noch einiges hinzufügen. Auch die Fernarbeit alleine reicht nicht aus. Es braucht auch die richtige Politik.

Wollen das die meisten Unternehmen überhaupt?

Selbst wenn sich nur 20 Prozent der Unternehmen dazu entschliessen, zentrale Büros zu schliessen und ihre Mitarbeiter vollständig in die Fernarbeit zu schicken, ist das bereits eine grosse Veränderung. Eine 20-prozentige Abwanderung aus den Grossstädten in andere Orte ist gigantisch. Was ich nicht denke: dass sich Hybridmodelle im grossen Stil durchsetzen. Wie Apple das beispielsweise macht. Drei Tage im Büro, zwei Tage zu Hause. Das Unternehmen trägt ja noch immer die vollen Kosten für die Miete. Und die Mitarbeiter können die Vorteile nicht in Anspruch nehmen. Sie müssen ja noch immer in der Nähe des Büros leben.

Zahlen Sie Ihren Mitarbeitern den gleichen Lohn, ganz egal wo sie wohnen? Oder passen Sie wie Facebook den Lohn dem Standort der Mitarbeiter an?

Facebook ist ein dummes Unternehmen, das viele schlechte Entscheidungen trifft. Wir zahlen den Leuten dasselbe, egal wo sie arbeiten. Es wäre beleidigend, das nicht zu tun. Ich bin von San Francisco nach Arkansas gezogen. Würde ich mir selber eine Gehaltskürzung gönnen? Nein, natürlich nicht. Es liegt an den Mitarbeitern, produktiv zu sein. Ich bezahle sie für ihren Beitrag, nicht für ihren Standort. Meine persönliche Assistentin, die früher in San Francisco lebte, ist kürzlich nach Mexiko gezogen. Mit einem Gehalt aus San Francisco. Sie hat dort einen tollen Lebensstil.

Wie sieht es mit ihrer Gesundheitsvorsorge aus? Wo zahlt sie Steuern?

Als amerikanische Staatsbürgerin zahlt sie immer noch Steuern in den USA. Auch wenn sie im Ausland lebt. Und es gibt eine Handvoll Firmen, bei der sich weltweite Krankenkassen abschliessen lassen.

Schweizer Bürger, die im Ausland leben, zahlen nur lokale Steuer. Welche Auswirkungen hat es also für die Schweiz, wenn von Schweizer Unternehmen die besten Talente das Land verlassen, um an einem billigeren Ort zu arbeiten?

Wenn Orte anfangen, nicht mehr um Unternehmen zu buhlen, sondern um Menschen, ist das doch positiv. Einen Ort für Menschen attraktiv zu machen, ist etwas ganz anderes, als ihn für Unternehmen attraktiv zu machen. Man braucht eine gute Gesundheitsversorgung, gute Schulen – alles, was das Leben besser macht. Und natürlich kann das heissen, dass diverse Länder zu Steuerreformen gezwungen werden.

Was sind die Gefahren?

Natürlich gibt es sie. Aber ich bin überzeugt, dass die positiven Sachen überwiegen. Zurzeit stehen in vielen grossen Städten leere Büros. Oft handelt es sich um die teuersten und schönsten Immobilien. Was wird damit passieren, wenn die Mitarbeiter nie mehr zur Arbeit zurückkehren? Wäre es nicht schön, wenn Menschen darin nicht nur arbeiten, sondern auch leben würden?

Über den Seriengründer Phil Libin

Die heutige Jugend strebt nach Karriere, Prestige und gutem Lohn. Auch an Selbstvertrauen mangelt es nicht, wie eine Studie zeigt.

Dieses junge Paar sprengt die üblichen Normen: Mit 14 bewirbt sich Yaël Meier spontan beim Schweizer Fernsehen und bekommt die Hauptrolle in einem Spielfilm. Nach der Matura mit 17 Jahren zieht sie von zu Hause aus und startet eine Karriere als Schauspielerin und Journalistin – allein auf Tiktok zählt sie 200 000 Follower. Mit 19, das war im letzten Jahr, gründet sie zusammen mit ihrem Freund Jo Dietrich eine eigene Agentur. Sie beraten Firmen darin, wie sie die junge Generation am besten erreichen.

Als wäre das nicht genug: Seit Januar sind sie Eltern eines Sohnes. Was treibt die beiden an in ihrem rastlosen Leben? «Wenn wir eine Idee haben, überlegen wir nicht lange und setzen sie einfach um», sagt Jo Dietrich. Er vergleicht das mit dem Kompass des Kapitäns Jack Sparrow im Film «Pirates of the Caribbean»: Dieser zeigt nicht nach Norden, sondern in die Richtung, wo sein Herz hinwill.

Startups vernetzen sich über Tiktok

«Unsere Generation erhält über Social Media Inspirationen aus der ganzen Welt», so Dietrich. «Doch statt nur von tollen Zielen zu träumen, wollen wir diese auch erreichen.» Im Kollegenkreis sei der Aufbau eines eigenen Geschäfts ein Riesenthema. Auch auf Tiktok habe sich eine Szene von Startups entwickelt, die sich untereinander vernetzen.

Diese junge Generation bringe frischen Wind in die Arbeitswelt, sagt Leo Marty, Schweiz-Chef der Beratungsfirma Universum. Aus der Befragung von mehr als 11 000 Studenten an 78 Schweizer Hochschulen beobachtet er zudem einen interessanten Wandel: Auf die weniger ambitionierten Millennials folgt nun die zielstrebige Generation Z.

Die Millennials umfassen die Jahrgänge 1981 bis 1996. Ihre Prägung erfolgte um die Jahrtausendwende – daher ihr Name. Dagegen ist die Generation Z nach 1997 geboren; derzeit sind sie also 24 oder jünger. «Charakteristisch für die Generation Z sind ihr Ehrgeiz und ihre Tatkraft. Erfolg und ein kompetitives Umfeld haben für sie eine grosse Bedeutung», sagt Marty. Ein gutes Einkommen, Verantwortung und Prestige sind ihnen wichtig im Job. Dagegen legen die Millennials mehr Wert auf sogenannte weiche Faktoren wie flexible Arbeitsbedingungen und eine attraktive Work-Life-Balance.

Weil die Millennials nach Selbstverwirklichung streben, tragen sie den Ruf, weniger ausdauernd zu sein und die Arbeitsstelle häufiger zu wechseln. Das «Time Magazine» bezeichnete sie in einer vielzitierten Titelgeschichte als «The Me Me Me Generation» und beschrieb sie als «bequem, anspruchsvoll, selbstbezogen und oberflächlich».

Leo Marty von Universum sieht aber ebenso die Vorzüge der Millennials: «Sie haben uns gelehrt, stärker auf den Sinn unserer Tätigkeit zu achten. Zudem haben sie uns von den festgefahrenen Hierarchien, Normen und Kleidervorschriften im Arbeitsleben befreit.» Doch nun, mit der Generation Z, gehe der Trend wieder zurück zu einem stärkeren Leistungswillen, erklärt Marty: «Ich beobachte eine verbreitete Ungeduld in dieser Altersgruppe: Sie beherrschen die neuen Technologien besser als wir alle – und diesen Vorsprung wollen sie gezielt für ihre Karriere nutzen.»

Was für unglaubliche Sprünge möglich sind, zeigt die Geschichte der beiden Zürcher Luca Steffen und Jascha Rudolphi. Sie waren gerade 22 und 23, als sie während des Lockdowns vor einem Jahr zu den grössten Importeuren von Schutzmasken in Europa avancierten. Allein dem deutschen Gesundheitsministerium haben sie Schutzausrüstung im Wert von 670 Mio. € verkauft – und damit etablierte Handelsfirmen ausgestochen. 

«Weil bei den Masken eine riesige Knappheit herrschte, kam es auf die Geschwindigkeit an», sagt Steffen. «Uns ist es gelungen, schneller als die Konkurrenz Verträge mit den Lieferanten aus China abzuschliessen.» Für den Transport nach Europa haben die Jungunternehmer mehrere Flugzeuge gechartert – was angesichts des blockierten Luftverkehrs einiges an Improvisationskunst und Risikobereitschaft verlangt habe.

Bereits als Lehrling und Gymnasiast stiegen die beiden ins Geschäft mit Parallelimporten ein. Ihr Startkapital betrug 20 000 Fr. – wofür sie ihr gesamtes Sparkonto plünderten. Der erste Deal war die Einfuhr von 1300 Flaschen Coca-Cola aus Polen, welche sie eigenhändig an Restaurants auslieferten. «Der Anfang war hart», erinnert sich Rudolphi, «wir brauchten ein ganzes Jahr, um den ersten Lieferanten zu überzeugen.»

Doch dann lernten sie rasch, die Preisunterschiede zwischen den verschiedenen Ländern auszunutzen. Sie begannen mit dem Handel von Schokolade, Kosmetika oder Parfum. «Mit Recherchen im Internet finden wir heraus, wenn etablierte Marken in einem Land zu viel für ihre Produkte verlangen.» In kurzer Zeit expandierten sie ihr Geschäft in 30 Nationen. Die geknüpften Kontakte nach China halfen ihnen auch beim Import der Masken.

Junge werden unterschätzt

Dass so junge Leute so dick ins Geschäft kamen, rief Kritiker auf den Plan. Als «Masken-Schnösel» wurden sie in manchen Berichten tituliert. An ihrer Seriosität wurde gezweifelt. Steffen verteidigt sich: «Die deutschen Behörden haben uns attestiert, dass wir verlässlich lieferten und unsere Ausfallquoten zu den tiefsten aller Anbieter gehörten.» Unter den 300 Millionen gelieferten Masken seien vereinzelt Mängel aufgetreten, doch hätten sie diese umgehend ersetzt. Auch ausserhalb des Maskengeschäfts gehörten renommierte Handelsketten zu den langjährigen Kunden.

«Unsere Generation ist mutig und geht neue Wege – trotzdem werden wir oftmals unterschätzt», sagen die beiden. «Doch uns hat diese Skepsis erst recht angespornt. Wir hatten von Anfang an grosse Ziele.»

Diese Unrast ist auch bei Yaël Meier und Jo Dietrich spürbar: «Was wir in der Schule und an der Universität lernen, genügt nicht, um uns auf das Leben vorzubereiten. Deshalb wollen viele nebenbei etwas Eigenes aufbauen», sagt Dietrich. Was ihn und seine Altersgenossen antreibe, sei aber ebenso die Lust auf den Wandel: «Für keine Generation vor uns war es so einfach, etwas zu bewegen und ein globales Publikum zu erreichen.» Die Aktivistin Greta Thunberg oder die Sängerin Billie Eilish hätten gezeigt, dass bereits Teenager die Welt erobern können.

Der Wunsch nach Unabhängigkeit war auch für Jascha Rudolphi die Triebfeder: «Hätte es mit der Firma nicht geklappt, so wäre ich womöglich ausgewandert – Hauptsache, ich habe etwas gewagt und ausprobiert.»

Google ist für Junge der attraktivste Arbeitgeber

Aus der Befragung von 11 800 Studenten in 78 Hochschulen kürt Universum alljährlich die beliebtesten Arbeitgeber in der Schweiz. Im neusten Ranking steht Google – einmal mehr – an der Spitze. Dahinter folgen je nach Fachrichtung die Bank UBS, der Elektrokonzern ABB oder der IT-Gigant Microsoft. 

«Die junge Generation ist besser ausgebildet denn je», sagt Leo Marty von Universum. «Deshalb verstärken die Firmen ihr Engagement, um diese Talente für sich zu gewinnen.» Damit die Integration des Nachwuchses auch gelingt, hat der Nahrungsmittelkonzern Nestlé ein Mentoring-Programm geschaffen. «Die jungen Leute arbeiten sehr effizient, sie sind schnell im Denken und innovativ», sagt Sonia Studer, Personalchefin von Nestlé Schweiz. «Damit ihre Initiativen aber nicht ungenutzt verpuffen, helfen ihnen Mentoren dabei, sich in unserer Organisation einzubringen.»

Besonders für Berufseinsteiger sei das Arbeitsumfeld wichtig, bestätigt Marty. «In unserer Befragung hat das Kriterium klar an Bedeutung gewonnen: Gerade in der Corona-Krise hat eine starke Firmenkultur die Motivation gefördert.»

Quelle: NZZ-Magazin