In Krisenzeiten steht alles Kopf: Ganze Unternehmensbereiche müssen auf einmal im Homeoffice arbeiten. Nicht nur langjährige Mitarbeiter müssen sich an das Arbeiten von zuhause gewöhnen, auch der Onboarding-Prozess neuer Mitarbeiter muss weiterlaufen. Wie das auch über die Distanz hinweg gelingt, lesen Sie hier.

Zunächst einmal vorweg: Um Unsicherheiten erst gar nicht beim neuen Mitarbeiter aufkommen zu lassen, ist es wichtig vorzubeugen. Egal, ob der Onboardee schon aktiv arbeitet – und sich somit in der Probezeit befindet – oder ob er seinen ersten Arbeitstag noch vor sich hat: Nehmen Sie die jetzt bestehenden existentiellen Ängste (braucht die Firma mich überhaupt noch? Werde ich sowieso in der Probezeit gekündigt?) ernst und kümmern Sie sich engmaschig.

Onboarding: Ängsten und Unsicherheiten mit Augenmaß begegnen

Der Neue kann das Unternehmen noch nicht wirklich einschätzen – und die Auswirkungen auf das Geschäftsmodell erst recht nicht. Hier ist Transparenz und ehrliche, offene Kommunikation das A und O. Zeigen Sie auf, dass auch die Firma in das Recruiting investiert hat und den Onboardee braucht. Machen Sie klar, dass Sie bei Fragen oder Ängsten jederzeit ein offenes Ohr haben und verlässlich kommunizieren werden, sobald sich kritische Situationen ergeben. Das gibt Sicherheit und ein Gefühl von "wir haben das unter Kontrolle" – und das ist von unschätzbarem Wert in Zeiten einer Krise.

Onboarding in Krisenzeiten

Kurz und knapp ausgedrückt, geht es beim Onboarding aus dem Homeoffice darum, Inhalte und Strategien des Onboarding-Prozesses mittels technischer Hilfsmittel umzusetzen und fortzuführen – in den Bereichen, in denen dies möglich ist.

Technische Ausstattung im Homeoffice

Ohne die richtige technische Ausrüstung gestaltet sich Homeoffice schwierig. Darum stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter einen Laptop zur Verfügung haben, der nach Möglichkeit über einen VPN-Zugang verfügt, um von zuhause auf die Firmenlaufwerke zugreifen zu können. Achten Sie bzw. Ihre IT-Abteilung darauf, dass alle wichtigen Standardprogramme wie z. B. Mail-Client oder mitarbeiterspezifische Programme wie Bildbearbeitungssoftware installiert sind. Wichtige Tools zur Kommunikation sind außerdem:

• Videokonferenz-Tools und Messenger (z.B. WebEx, Microsoft Teams, Skype),
• Tools für die Aufgabenplanung (z.B. Microsoft Planner, Trello).
  
  

Soziale Integration in Krisen-Zeiten

Das Ankommen und Wohlfühlen in einem Unternehmen und im Team ist wichtig und wirkt sich auch auf die Arbeitsleistung des Onboardees aus. In Zeiten wie der Corona-Krise, die das Homeoffice und damit gleichzeitig das Vermeiden sozialer Kontakte erfordert, fallen Aktivitäten mit dem Team, wie z. B. das gemeinsame Mittagessen oder kurze Kaffeerunden, weg. Das erhöht die Schwierigkeit der Integration des neuen Mitarbeiters. Um den Onboardee dennoch bestmöglich ankommen zu lassen, können folgende Maßnahmen unterstützen:

• Teamchat: Richten Sie einen Chat für das gesamte Team ein. Dieser muss nicht zwangsläufig zum Austausch arbeitsrelevanter Inhalte sein, sondern darf für Alltägliches verwendet werden. Das kann eine Anekdote sein, die man sich sonst beim Mittagessen erzählt, oder ein aufheiterndes GIF, das den Arbeitstag versüßt. Die Offline-Dynamik des Teams wird sich dabei automatisch online widerspiegeln und dem Onboardee ein Gefühl für das neue Team vermitteln. Gleichzeitig kann der Onboardee sich aktiv mit einbringen.
• Onboarding-App: Nutzen Sie eine Onboarding-App, dann erweitern Sie diese um Inhalte aus geplanten Onboarding-Veranstaltungen. So holen Sie Ihren neuen Mitarbeiter virtuell ab und machen ihn mit der Firmenkultur vertraut.
• Pate: Wichtig ist, dass dem Onboardee ein erfahrener Mitarbeiter als Pate zur Seite gestellt wird. An diesen kann er sich jederzeit bei Fragen wenden. Dabei ist es auch sinnvoll, bestimmte Rahmenbedingungen für einen regelmäßigen Austausch zu setzen wie festgelegte Termine und Häufigkeit, Agenda, Protokoll etc. Die Termine finden dann am besten per Videochat statt.

Neben diesen Maßnahmen ist ein tägliches Meeting der Führungskraft mit dem gesamten Team aus dem Homeoffice heraus sinnvoll, damit alle Teammitglieder auf dem gleichen Stand sind.

Fachliches Wissen auf- und ausbauen

Damit der neue Mitarbeiter sich nötiges Wissen aneignen oder vertiefen kann, sind E-Learning-Angebote in dieser Zeit eine sehr gute Möglichkeit, um Lücken zu schließen. Vielleicht verfügen Sie selbst über eine Weiterbildungsplattform und können (firmenspezifische) Inhalte leicht zugänglich machen und vermitteln. Oder Sie greifen auf externe Weiterbildungsangebote wie Webinare zurück.

Geht es konkret um bestimmte interne Workflows, stellen Sie für Ihre Mitarbeiter Tutorials im Videoformat oder als Skript (PDF, Word, PowerPoint) zur Verfügung.

Mitarbeitergespräche und Feedbackrunden auch im Homeoffice

Das Mitarbeitergespräch der Führungskraft mit dem neuen Mitarbeiter darf durch die Homeoffice-Situation nicht in Vergessenheit geraten. Gerade durch den fehlenden persönlichen Kontakt ist regelmäßige Kommunikation aus dem Homeoffice heraus noch wichtiger. Am besten geschieht dies auch per Videochat, denn es ist angenehmer für beide Seiten, wenn die Mimik des Gegenübers wahrgenommen wird.

Im Mitarbeitergespräch vereinbaren Sie Aufgaben und Ziele und besprechen bisherige Arbeitsergebnisse. Ganz wichtig ist dabei auch das Feedback – und zwar von beiden Parteien. Konstruktives Feedback fördert die Motivation des Onboardees. Andersherum ist Feedback des neuen Mitarbeiters ein unschätzbares Gut, denn dieser bringt einen neuen Blick auf eingefahrene Workflows mit und liefert Ihnen vielleicht die ein oder andere Möglichkeit zur Verbesserung der Prozesse.

Richtlinien im Homeoffice

Last but not least: Verbindliche Richtlinien sollten für das gesamte Team im Homeoffice gelten. Legen Sie fest, ob es Kernzeiten gibt, in denen alle anwesend sein müssen, und wie und ob Teamkollegen sich an- bzw. abmelden sollen. Das kann z. B. über eine einfache Nachricht im Teamchat geschehen. Erinnern Sie Ihr Team außerdem daran, dass auch im Homeoffice die Pausenregelungen und Ruhezeiten nach dem Arbeitszeitgesetz gelten. Aber seine Sie auch offen für persönliche Härtefälle: sind z. B. kleine Kinder gezwungen zuhause zu sein, ist es für den Mitarbeiter schwierig, sich immer an alle Regeln zu halten. Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt.

Wichtig für Unternehmen und Führungskräfte in Ausnahmesituationen ist, Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter zu haben und auch Onboardees, trotz erschwerter Bedingungen, den Einstieg so leicht wie möglich zu machen. Vermitteln Sie Ihren neuen Mitarbeitern, dass sie keine zusätzliche Belastung, sondern eine Bereicherung in diesen schwierigen Zeiten darstellen.

Quelle: Haufe Online Redaktion

Wie können Führungskräfte Beschäftigte, die unversehens ins Homeoffice wechseln müssen, unterstützen? Nachfolgend werden dazu Anregungen gegeben, die zeigen, dass Besonderheiten zu beachten sind, aber Grundpositionen der Führung auch im Homeoffice und in Krisenzeiten nicht außer Kraft gesetzt werden.

Überraschend finden sich viele Beschäftigte im Homeoffice wieder. Damit ändert sich nicht nur der Arbeitsort, sondern auch die Führung aus der Distanz wird wichtiger. Leadership Insiders liefert Fakten, Einordnungen und Anregungen für eine Ausnahmesituation.

Was ist Telearbeit?

Unter Telearbeit werden Arbeitsformen zusammengefasst, die außerhalb des Arbeitsareals des Arbeitgebers zumindest teilweise über informations- und Kommunikationstechnologien verrichtet werden. Betrifft es Beschäftigte der Organisation, liegt eine reguläre Anbindung an die Arbeitsorganisation vor. Fürsorgepflichten, Arbeitsschutzbestimmungen etc. bleiben unberührt. Die Wissenschaftlichen Dienste des Deutschen Bundestag haben in einer Ausarbeitung zum Themenfeld folgende rechtsverbindliche Definition herangezogen (nach § 2 Abs. 7 ArbStättV).

„Telearbeitsplätze sind vom Arbeitgeber fest eingerichtete Bildschirmarbeitsplätze im Privatbereich der Beschäftigten, für die der Arbeitgeber eine mit den Beschäftigten vereinbarte wöchentliche Arbeitszeit und die Dauer der Einrichtung festgelegt hat. Ein Telearbeitsplatz ist vom Arbeitgeber erst dann eingerichtet, wenn Arbeitgeber und Beschäftigte die Bedingungen der Telearbeit arbeitsvertraglich oder im Rahmen einer Vereinbarung festgelegt haben und die benötigte Ausstattung des Telearbeitsplatzes mit Mobiliar, Arbeitsmitteln einschließlich der Kommunikationseinrichtungen durch den Arbeitgeber oder eine von ihm beauftragte Person im Privatbereich des Beschäftigten bereitgestellt und installiert ist.“

 

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter leadership-insiders.de

Um in der heutigen globalisierten und digitalisierten Welt wettbewerbsfähig zu sein, müssen viele Organisationen ihre Wertschöpfungsaktivitäten international koordinieren. Dies resultiert darin, dass sie Teams einsetzen, deren Mitglieder in unterschiedlichem Maße Technologien nutzen, um über räumliche, zeitliche und organisationale Grenzen hinweg zusammenzuarbeiten und voneinander abhängige Aufgaben erfüllen – sogenannte virtuelle Teams. Diese sind heutzutage weit verbreitet und eine normale Form der Zusammenarbeit in vielen Organisationen. In der Forschung hat sich eine Differenzierung bezüglich folgender Facetten etabliert:

• Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT): Es handelt sich dabei um klassische IKT (E-Mails, Telefonkonferenzen, …) und neuere Formen (Kollaborationsplattformen, firmeninterne soziale Netzwerke, …). Die einzelnen IKT lassen sich anhand der Kriterien Reichhaltigkeit (wie viele verschiedene Informationen ein Medium übermitteln kann) und Synchronität (Ausmaß, in dem ein Medium eine gleichzeitige, nicht zeitversetzte Kommunikation ermöglicht) beschreiben (Kirkman & Mathieu, 2005). Anders als im alltäglichen Sprachgebrauch werden Medien mit einer geringen Reichhaltigkeit und geringen Synchronität als virtuell beschrieben. Wenn ≥90% der Gesamtkommunikation im Team durch IKT stattfindet, sind deutlich negative Effekte auf die Aufgabenleistung und das Commitment der Teammitglieder zu erkennen (Johnson, Bettenhausen & Gibbons, 2009).
  
  
• Geographische und temporale Distanz: Hier geht es um die Verteilung der Mitarbeiter auf verschiedene Standorte, die geographische sowie temporale Distanz (Zeitunterschiede zwischen den Arbeitsorten).
  
  
• Kulturelle Diversität: Die kulturellen Hintergründe der Teammitglieder können sich in unterschiedlichen Wertevorstellungen, Normen und Einstellungen manifestieren. Relevant ist hierbei aber auch die im Team verwendete Kommunikationssprache.
  
  

Sozialer Identitätsansatz der Führung

Führung ist ein wichtiger Faktor, um die Effektivität der Zusammenarbeit in virtuellen Teams zu gewährleisten. Doch wie sieht wirksame Führung im virtuellen Kontext aus? Den meisten Führungstheorien liegt eine individualistische bzw. dyadische Perspektive zugrunde, die bewirkt, dass sie die Führung von Teams nicht vollständig erklären können. Ein Modell, das sich explizit auf den sozialen Kontext des Teams fokussiert, ist der soziale Identitätsansatz der Führung (Haslam et al., 2011). Dieser postuliert, dass es erfolgreichen Führungskräften gelingt, den Gruppenmitgliedern die gemeinsame Gruppenmitgliedschaft ins Bewusstsein zu rufen und eine mit den Teammitgliedern geteilte soziale Identität zu entwickeln und zu gestalten.

Grundlegend für diesen Führungsansatz ist der soziale Identitätsansatz, der bezüglich des Selbstkonzepts einer Person zwischen der personalen und sozialen Identität unterscheidet (Turner, 1982). Die personale Identität ist das Wissen, das eine Person über sich selbst hat (eigene Kompetenzen, Werte, Einstellungen etc.). Die soziale Identität besteht aus den Merkmalen der Gruppen, denen die Person angehört („Gruppenprototyp“: Normen, Einstellungen und Verhaltensweisen).

Wenn einer Person – z. B. aufgrund der Ansprache der Führungskraft „Liebes Marketing-Team, …“ – die eigene Mitgliedschaft in einer bestimmten Gruppe bewusst wird, findet ein Prozess der Depersonalisierung statt. Dieser bewirkt, dass sich Personen in der Situation weniger als unabhängige Individuen verstehen, sondern stärker als Mitglieder der spezifischen Gruppe. Daraus resultiert, dass das Denken, Fühlen und Handeln der Personen durch ihre situativ aktivierte, soziale Identität beeinflusst werden und sie sich entsprechend dem Gruppenprototypen verhalten. Dies legt die Basis für soziale Einflussprozesse wie Teamführung.

Identitätsführung als Ansatz zur Führung virtueller Teams

Eine hohe Virtualität der Teamarbeit kann zu Schwierigkeiten beim Teilen von Wissen und Informationen führen sowie die Kommunikationsfrequenz und -qualität verringern. Besonders der geringere persönliche Kontakt kann dazu führen, dass die gemeinsame Teammitgliedschaft sowie die Aufgaben und Ziele des Teams den einzelnen Mitgliedern in virtuellen Teams weniger präsent sind als in konventionellen Teams und Bindungen zu anderen Teammitgliedern nur schwer aufgebaut werden können.

Daraus lässt sich schlussfolgern, dass gerade für virtuelle Teams die Identitätsführung besonders relevant ist. Identitätsführung stärkt die gemeinsame soziale Identität und schafft ein geteiltes Verständnis der Aufgaben und Ziele des Teams.

Dadurch rücken diese in den Fokus und werden von den Teammitgliedern als ihre persönlichen Ziele empfunden. Dies motiviert sie, sich gemeinsam für die Ziele einzusetzen und sich gegenseitig zu unterstützen – unabhängig von Ort und Zeit. Die Identitätsführung bewirkt, dass die eigene Mitgliedschaft im Team emotional positiv besetzt wird, was die Zufriedenheit der Teammitglieder steigert.

Die Wirksamkeit der Identitätsführung erweist sich jedoch davon abhängig, wie stark die Führungskraft virtuelle Medien zur Führung ihres Teams einsetzt. Je höher die Häufigkeit der Mediennutzung und je höher die Virtualität dieser Medien ist (im Sinne einer geringen Reichhaltigkeit und geringen Synchronität der Informationsvermittlung), desto wirksamer ist die Identitätsführung bei der Steigerung der Leistung des Teams und der individuellen Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter.

Implikationen für die Praxis

Aufgrund des Einflusses der Mediennutzung sollten Führungskräfte wissen, wie sie die vorhandenen Medien mit ihren Limitationen nutzen können, um die gemeinsame soziale Identität im Team zu stärken und die Ziele ihrer Kommunikation zu erreichen. Dies umfasst die Art der Kommunikation, aber auch die zielgerechte Auswahl der Medien.

Allgemein ermöglicht die Wahl synchroner und reichhaltiger Medien einen intensiven Austausch zu komplexen Sachverhalten (z. B. Videokonferenzen). Bei Aufgaben mit geringer Komplexität, die jeder Gesprächsteilnehmer unabhängig von den anderen erledigen könnte (z. B. reine Sammlung von Ideen), kann der Einsatz synchroner Medien die Produktivität jedoch dadurch beinträchtigen, dass nicht mehr als eine Person zur gleichen Zeit sprechen kann.

Unternehmen können ihre Führungskräfte und Mitarbeiter in virtuellen Teams unterstützen, indem sie ihnen Trainingsangebote zu Verfügung stellen. Zum einen können Workshops für virtuelle Teams angeboten werden, in denen spezifische Modelle der erfolgreichen Kommunikation in dem jeweiligen Team erarbeitet werden. Hilfreich sind zum anderen aber auch gezielte Führungstrainings, in denen Führungskräfte darin geschult werden, wie sie die Prinzipien der Identitätsführung in die Führungspraxis übersetzen können. Haslam et al. (2011) nennen dazu die folgenden drei Kernkompetenzen:

• Reflektieren: Teammitglieder kennenlernen und bisherige Gruppenprototypen explorieren
• Repräsentieren: Den Eindruck bei den Teammitgliedern schaffen, dass die Führungskraft den Gruppenprototypen repräsentiert
• Realisieren: Die soziale Identität des Teams aktiv gestalten und die Zielerreichung unterstützen

Gemeinsame Ziele entwickeln

In den Trainings sollte darauf eingegangen werden, wie Führungskräfte ihren Mitarbeitern den Eindruck vermitteln können, dass sie sich für das Team und die gemeinsamen Ziele einsetzen. Führungskräfte können in solchen Trainings auch lernen, welche Art von Aktionen und Teamevents sie einsetzen können, um die Teammitglieder näher zusammenzubringen, die Kooperation zu stärken und die gemeinsame soziale Identität zu gestalten. Auch durch den Einsatz besonderer Meeting-Formen, wie man sie beispielsweise aus agilen Ansätzen wie Scrum kennt, können diese Ziele besser erreicht werden.

Aus diesen Erkenntnissen lassen sich ebenfalls Implikationen für die Auswahl von Führungskräften zur Neuanstellung oder Versetzung in virtuelle Teams ableiten. Auf Grundlage der Wirksamkeitsbelege der Identitätsführung erscheint es gerechtfertigt, bei solchen Personalentscheidungen zu überprüfen, inwiefern die Kandidaten die Prinzipien der Identitätsführung umsetzen können. Bei externen Bewerbern ist diese Einschätzung bei Übungen in Assessment Centern (z. B. Rollensimulation, Präsentation, …) möglich.

Darüber hinaus konnten Kompetenzen identifiziert werden, die erfolgskritisch für die Führung virtueller Teams sind (Kompetenzen in der Auswahl von und Umgang mit IKT, interkulturelle Kompetenz, Kompetenzen zur Gestaltung von effektiver Teamarbeit; Schulze & Krumm, 2016). Auf Basis dieser sollten bestehende Kompetenzprofile weiterentwickelt werden, damit sich Maßnahmen der Personalauswahl & -entwicklung daran orientieren können.

Quellen & weiterführende Literatur

Haslam, S. A., Reicher, S. D. & Platow, M. J. (2011). The new psychology of leadership: Identity, influence and power. New York, NY: Psychology Press.

Johnson, S. K., Bettenhausen, K. & Gibbons, E. (2009). Realities of working in virtual teams: Affective and attitudinal outcomes of using computer-mediated communication. Small Group Research, 40 (6), 623-649.

Kerschreiter, R. & van Dick, R. (2017). Führung in Gruppen: Der soziale Identitätsansatz der Führung [The social identity approach to leadership]. In D. Frey & H. W. Bierhoff (Hrsg.), Enzyklopädie der Psychologie (Bd. Sozialpsychologie 3, S. 718-743). Göttingen, Deutschland: Hogrefe.

Kirkman, B. L. & Mathieu, J. E. (2005). The dimensions and antecedents of team virtuality. Journal of Management, 31 (5), 700-718.

Schulze, J. & Krumm, S. (2016). The „virtual team player“: A review and initial model of knowledge, skills, abilities, and other characteristics for virtual collaboration. Organizational Psychology Review, 7, 66-95.

Turner, J. C. (1982). Towards a cognitive redefinition of the social group. In H. Tajfel (Hrsg.), Social identity and inter-group relations (S. 15-40). New York, NY: Cambridge University Press.

van Dick, R. & West, M. A. (2013). Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung. Göttingen, Deutschland: Hogrefe.

Über den Autor 

Florian Schnitzler ist Psychologe und Berater bei der Unternehmensberatung Kienbaum. Seine Leidenschaften sind die Themen New Work, Digitale Transformation, Führung und Agilität. In seiner Funktion bei Kienbaum ist er zum einen als Trainer in Projekten zur Führungskräfte- und Personalentwicklung tätig, zum anderen berät er Unternehmen beim Auf- und Ausbau von Lern- und Entwick-lungslandschaften sowie in Change- und Kulturwandel-Projekten.

Quelle: ZukunftderArbeit

Wenn Firmen vernetzter und digitaler werden und Mitarbeitende flexible Arbeitsorte und -zeiten selber wählen können, dann wird auch Führung vermehrt online stattfinden. Es gibt Firmen, die bereits jetzt nur noch virtuell existieren: Führung findet damit nur im virtuellen Kontext statt und eigentlich nie face-to-face und vor Ort. Eine solche Firma ist «required» und Karin Christen ist die Geschäftsführerin. Im Interview sind wir der Frage nachgegangen, was es heisst, in einer Firma zu arbeiten, die nur «remote», ohne Büros und feste Arbeitsplätze existiert.

Virtuelle Zusammenarbeit erfordert auch neue Formen der Führung. Wie wird dies bei required angegangen und evtl. auch gefördert und geschult?

Karin Christen: Virtuelle Zusammenarbeit setzt zum einen klare Prozesse, eine zielgerichtete Kommunikation und den sinnvollen Einsatz von Tools voraus. Zum anderen setzt diese Form der Zusammenarbeit ein gewisses selbständiges Handeln/Arbeiten (Eigeninitiative) von jedem einzelnen Teammitglied voraus. Damit dies gelingt, leben wir Führungskräften unsere Prozesse vor. Bei uns unterstützt jeder jeden, egal welche Rolle/Funktion die Person im Team hat. Entscheidungen werden demokratisch gehandhabt. Jeder kann sich einbringen, muss aber nicht. Trotz dieser flachen Hierarchie dürfen eine klare Führung und eine starke Vision für das Team und die Firma nicht fehlen. Diese Rolle wird von unseren Leadern homogen und kompetent übernommen.

Was sind bei virtueller Führung die typischen Schwierigkeiten und im Gegenzug, was sind typische Vorteile, die sich bei der virtuellen Führung von Mitarbeitenden und Teams ergeben?

Die Kommunikation erfolgt bei einem virtuellen Team zu 90% schriftlich und asynchron. Dies bringt diverse Vorteile aber auch gewisse Schwierigkeiten mit sich.

Vorteile:

• Aufgrund der schriftlichen Kommunikation (sofern die Prozesse stimmen) ist alles dokumentiert und für alle Beteiligten jederzeit einsehbar, und der Projektverlauf bleibt auch zu einem später Zeitpunkt nachvollziehbar. Somit hat man speziell als Leader immer den Überblick.
• Asynchrone Kommunikation unterstützt fokussiert zu arbeiten und dann zu antworten, wenn man offen für die «Ablenkung» ist. Dies setzt jedoch auch ein bestimmtes Mass an konsequenter Selbstdisziplin voraus.
• Durch die schriftliche Kommunikation können sich auch introvertierte Team-Mitglieder einbringen, die sich in einem konventionellen physischen Meeting in einer Gruppe eher weniger zu Wort melden würden. Dies ergibt ein homogenes Miteinander aller Beteiligten und ein besseres und ausgeglichenes Resultat.
• Wir erleben mehr Qualität und wertvolle Inputs der einzelnen Team-Mitglieder in einer asynchronen Kommunikation, da man seine Ideen überlegt niederschreiben muss und somit keine unnötigen Diskussionen entstehen, die nicht relevant sind.

Schwierigkeiten:

• Schriftliche Kommunikation ist auf emotionaler/sozialer Ebene schwierig einzuschätzen. Als Leader braucht es zusätzliches Engagement und Gespür, um herauszulesen, wie sich der Mitarbeiter aktuell fühlt. Da oft kein Augenkontakt besteht, sieht man der Person nicht an, ob sie müde, gestresst oder einfach schlecht gelaunt ist und kann entsprechend auch nicht dieselbe Rücksicht nehmen.
• Asynchrone Kommunikation bringt Wartezeiten mit sich, was Geduld und Vertrauen benötigt. Besonders schwierig ist das in Situationen, wo man Druck vom Kunden bekommt und darauf angewiesen ist, dass sich der Mitarbeitende meldet/online ist.
• Da man die Mitarbeitenden tagsüber nicht über den Weg läuft, finden keine natürlichen «ausserbetrieblichen» Gespräche statt. Diese muss man spezifisch in seinen Führungsprozess einbauen, um auch auf zwischenmenschlicher Ebene eine gute Beziehung zu den Mitarbeitenden aufzubauen und zu pflegen.
  
  

Ist man von gewissen Vorgehensweisen wieder abgekommen oder etabliert sich virtuelle Führung quasi als Standard?

Die virtuelle Führung ist bei uns der «Default». Bei spezifischen Themen setzen wir jedoch öfters auf real-time-Kommunikation mit Video-Calls oder sogar Treffen, um die asynchrone Kommunikation und somit Wartezeiten und Missverständnisse zu minimieren. Zum Beispiel:

Video-Calls

• Wöchentliches Team-Meeting/Planungsmeeting
• HR: Bewerbungsgespräche
• Projektspezifisch: Komplizierte Tasks/Briefing oder Bugs werden real-time besprochen

Physische Meetings:

• HR: Mitarbeitende werden erst angestellt, wenn man sich mindesten 1x gesehen hat
• HR: Regelmässige Mitarbeitergespräche werden mit einem physischen Treffen kombiniert
• Teambildung: Wir treffen uns mindestens 1-2x im Jahr, alle zusammen, für mehrere Tage

Welche Schlüsselkompetenz muss ich als virtuelle Führungskraft vor allem mitbringen/entwickeln?

Das sind einige, beispielsweise:

• Gute Sozialkompetenz, Vertrauen und Geduld (als Micro-Manager ist man fehl am Platz)
• Die Führungskraft ist Teil vom Team (flache Hierarchie) und muss für eine offene Feedback-Kultur offen sein. Es gibt keine Chefs, keiner steht über dem anderen, sondern es ist ein Miteinander
• Akzeptieren, dass jeder Mitarbeitende seine eigene Routine hat und selber entscheiden kann, wann und wo er arbeitet
• Darauf vertrauen, dass die Mitarbeitenden ihre Arbeit pflichtbewusst erledigen, auch wenn sie online nicht verfügbar sind
• Als Leader zwar die Vision/Rahmenbedingungen vorgeben und vorleben, aber Raum lassen, dass sich die Mitarbeitenden entfalten können
  Teamspirit muss aktiv gepflegt werden und gehört genauso auf die To-do-Liste wie die Tasks aus dem Kundenprojekt
• Der Führungsstil basiert auf Vertrauen und Support
• Vollumfänglich digital Arbeiten
• Gute schriftliche Kommunikation
• Breites Know-how und offen sein, Neues auszuprobieren

Fazit: Jeder Mensch arbeitet anders – darauf muss man sich einstellen.

«Ein virtuelles Team funktioniert nur mit den richtigen Menschen. Die Mitarbeitenden müssen entsprechende Fähigkeiten mitbringen: selbstständiges Arbeiten, sich selber organisieren können, gut und offen kommunizieren. Es braucht Personen, die gut für sich alleine arbeiten und die keine speziellen physischen Interaktionen im Job benötigen.» Karin Christen, CEO required

Weiterführende Literatur

• Buhr, Andreas / Feltes, Florian: Revolution? Ja, bitte!: Wenn Old-School-Führung auf New-Work-Leadership trifft. GABAL 2018.
• Lariani, Amel: Digital Leadershit - Die innere Haltung führt zur Wirkung. Selbstverlag Embodymentguide 2019.
• Liebermeister, Barbara: Digital ist egal: Mensch bleibt Mensch - Führung entscheidet. GABAL 2017.
• Sheninger, Eric C.: Digital Leadership: Changing Paradigms for Changing Times. SAGE Publications 2019.

Über dem Autor

Daniel Stoller-Schai ist durch seine mehrjährigen Praxis davon überzeugt, dass Kollaboration der Schlüssel zum Erfolg in Netzwerkorganisationen ist. Die Strategien, Methoden und Kompetenzen dazu, entwickelt er als Change Companion der Firma Collaboration Design zusammen mit seinen Kunden. Als Manager für digitale Lern- und Arbeitstechnologien hat er bei Phonak, UBS, CREALOGIX sowie in weiteren Firmen und Startups Kundenprojekte umgesetzt und Erfahrungen mit dem globalen Einsatz internetgestützter Lern- und Arbeitsprojekten gesammelt. Diese Erfahrungen gibt er auch als Programmleiter am Institut für Kommunikation & Führung, Luzern und als Head Advisory Board der LEARNING INNOVATION Conference weiter.

Quelle: hrtoday

Um in der heutigen globalisierten und digitalisierten Welt wettbewerbsfähig zu sein, müssen viele Organisationen ihre Wertschöpfungsaktivitäten international koordinieren. Dies resultiert darin, dass sie Teams einsetzen, deren Mitglieder in unterschiedlichem Maße Technologien nutzen, um über räumliche, zeitliche und organisationale Grenzen hinweg zusammenzuarbeiten und voneinander abhängige Aufgaben erfüllen – sogenannte virtuelle Teams. Diese sind heutzutage weit verbreitet und eine normale Form der Zusammenarbeit in vielen Organisationen. In der Forschung hat sich eine Differenzierung bezüglich folgender Facetten etabliert:

• Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT): Es handelt sich dabei um klassische IKT (E-Mails, Telefonkonferenzen, …) und neuere Formen (Kollaborationsplattformen, firmeninterne soziale Netzwerke, …). Die einzelnen IKT lassen sich anhand der Kriterien Reichhaltigkeit (wie viele verschiedene Informationen ein Medium übermitteln kann) und Synchronität (Ausmaß, in dem ein Medium eine gleichzeitige, nicht zeitversetzte Kommunikation ermöglicht) beschreiben (Kirkman & Mathieu, 2005). Anders als im alltäglichen Sprachgebrauch werden Medien mit einer geringen Reichhaltigkeit und geringen Synchronität als virtuell beschrieben. Wenn ≥90% der Gesamtkommunikation im Team durch IKT stattfindet, sind deutlich negative Effekte auf die Aufgabenleistung und das Commitment der Teammitglieder zu erkennen (Johnson, Bettenhausen & Gibbons, 2009).
• Geographische und temporale Distanz: Hier geht es um die Verteilung der Mitarbeiter auf verschiedene Standorte, die geographische sowie temporale Distanz (Zeitunterschiede zwischen den Arbeitsorten).
• Kulturelle Diversität: Die kulturellen Hintergründe der Teammitglieder können sich in unterschiedlichen Wertevorstellungen, Normen und Einstellungen manifestieren. Relevant ist hierbei aber auch die im Team verwendete Kommunikationssprache.
  
  

Sozialer Identitätsansatz der Führung

Führung ist ein wichtiger Faktor, um die Effektivität der Zusammenarbeit in virtuellen Teams zu gewährleisten. Doch wie sieht wirksame Führung im virtuellen Kontext aus? Den meisten Führungstheorien liegt eine individualistische bzw. dyadische Perspektive zugrunde, die bewirkt, dass sie die Führung von Teams nicht vollständig erklären können. Ein Modell, das sich explizit auf den sozialen Kontext des Teams fokussiert, ist der soziale Identitätsansatz der Führung (Haslam et al., 2011). Dieser postuliert, dass es erfolgreichen Führungskräften gelingt, den Gruppenmitgliedern die gemeinsame Gruppenmitgliedschaft ins Bewusstsein zu rufen und eine mit den Teammitgliedern geteilte soziale Identität zu entwickeln und zu gestalten.

Grundlegend für diesen Führungsansatz ist der soziale Identitätsansatz, der bezüglich des Selbstkonzepts einer Person zwischen der personalen und sozialen Identität unterscheidet (Turner, 1982). Die personale Identität ist das Wissen, das eine Person über sich selbst hat (eigene Kompetenzen, Werte, Einstellungen etc.). Die soziale Identität besteht aus den Merkmalen der Gruppen, denen die Person angehört („Gruppenprototyp“: Normen, Einstellungen und Verhaltensweisen).

Wenn einer Person – z. B. aufgrund der Ansprache der Führungskraft „Liebes Marketing-Team, …“ – die eigene Mitgliedschaft in einer bestimmten Gruppe bewusst wird, findet ein Prozess der Depersonalisierung statt. Dieser bewirkt, dass sich Personen in der Situation weniger als unabhängige Individuen verstehen, sondern stärker als Mitglieder der spezifischen Gruppe. Daraus resultiert, dass das Denken, Fühlen und Handeln der Personen durch ihre situativ aktivierte, soziale Identität beeinflusst werden und sie sich entsprechend dem Gruppenprototypen verhalten. Dies legt die Basis für soziale Einflussprozesse wie Teamführung.

Identitätsführung als Ansatz zur Führung virtueller Teams

Eine hohe Virtualität der Teamarbeit kann zu Schwierigkeiten beim Teilen von Wissen und Informationen führen sowie die Kommunikationsfrequenz und -qualität verringern. Besonders der geringere persönliche Kontakt kann dazu führen, dass die gemeinsame Teammitgliedschaft sowie die Aufgaben und Ziele des Teams den einzelnen Mitgliedern in virtuellen Teams weniger präsent sind als in konventionellen Teams und Bindungen zu anderen Teammitgliedern nur schwer aufgebaut werden können.

Daraus lässt sich schlussfolgern, dass gerade für virtuelle Teams die Identitätsführung besonders relevant ist. Identitätsführung stärkt die gemeinsame soziale Identität und schafft ein geteiltes Verständnis der Aufgaben und Ziele des Teams. Dadurch rücken diese in den Fokus und werden von den Teammitgliedern als ihre persönlichen Ziele empfunden. Dies motiviert sie, sich gemeinsam für die Ziele einzusetzen und sich gegenseitig zu unterstützen – unabhängig von Ort und Zeit. Die Identitätsführung bewirkt, dass die eigene Mitgliedschaft im Team emotional positiv besetzt wird, was die Zufriedenheit der Teammitglieder steigert.

Die Wirksamkeit der Identitätsführung erweist sich jedoch davon abhängig, wie stark die Führungskraft virtuelle Medien zur Führung ihres Teams einsetzt. Je höher die Häufigkeit der Mediennutzung und je höher die Virtualität dieser Medien ist (im Sinne einer geringen Reichhaltigkeit und geringen Synchronität der Informationsvermittlung), desto wirksamer ist die Identitätsführung bei der Steigerung der Leistung des Teams und der individuellen Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter.

Implikationen für die Praxis

Aufgrund des Einflusses der Mediennutzung sollten Führungskräfte wissen, wie sie die vorhandenen Medien mit ihren Limitationen nutzen können, um die gemeinsame soziale Identität im Team zu stärken und die Ziele ihrer Kommunikation zu erreichen. Dies umfasst die Art der Kommunikation, aber auch die zielgerechte Auswahl der Medien.

Allgemein ermöglicht die Wahl synchroner und reichhaltiger Medien einen intensiven Austausch zu komplexen Sachverhalten (z. B. Videokonferenzen). Bei Aufgaben mit geringer Komplexität, die jeder Gesprächsteilnehmer unabhängig von den anderen erledigen könnte (z. B. reine Sammlung von Ideen), kann der Einsatz synchroner Medien die Produktivität jedoch dadurch beinträchtigen, dass nicht mehr als eine Person zur gleichen Zeit sprechen kann.

Unternehmen können ihre Führungskräfte und Mitarbeiter in virtuellen Teams unterstützen, indem sie ihnen Trainingsangebote zu Verfügung stellen. Zum einen können Workshops für virtuelle Teams angeboten werden, in denen spezifische Modelle der erfolgreichen Kommunikation in dem jeweiligen Team erarbeitet werden. Hilfreich sind zum anderen aber auch gezielte Führungstrainings, in denen Führungskräfte darin geschult werden, wie sie die Prinzipien der Identitätsführung in die Führungspraxis übersetzen können. Haslam et al. (2011) nennen dazu die folgenden drei Kernkompetenzen:

• Reflektieren: Teammitglieder kennenlernen und bisherige Gruppenprototypen explorieren
• Repräsentieren: Den Eindruck bei den Teammitgliedern schaffen, dass die Führungskraft den Gruppenprototypen repräsentiert
• Realisieren: Die soziale Identität des Teams aktiv gestalten und die Zielerreichung unterstützen

In den Trainings sollte darauf eingegangen werden, wie Führungskräfte ihren Mitarbeitern den Eindruck vermitteln können, dass sie sich für das Team und die gemeinsamen Ziele einsetzen. Führungskräfte können in solchen Trainings auch lernen, welche Art von Aktionen und Teamevents sie einsetzen können, um die Teammitglieder näher zusammenzubringen, die Kooperation zu stärken und die gemeinsame soziale Identität zu gestalten. Auch durch den Einsatz besonderer Meeting-Formen, wie man sie beispielsweise aus agilen Ansätzen wie Scrum kennt, können diese Ziele besser erreicht werden.

Aus diesen Erkenntnissen lassen sich ebenfalls Implikationen für die Auswahl von Führungskräften zur Neuanstellung oder Versetzung in virtuelle Teams ableiten. Auf Grundlage der Wirksamkeitsbelege der Identitätsführung erscheint es gerechtfertigt, bei solchen Personalentscheidungen zu überprüfen, inwiefern die Kandidaten die Prinzipien der Identitätsführung umsetzen können. Bei externen Bewerbern ist diese Einschätzung bei Übungen in Assessment Centern (z. B. Rollensimulation, Präsentation, …) möglich. Darüber hinaus konnten Kompetenzen identifiziert werden, die erfolgskritisch für die Führung virtueller Teams sind (Kompetenzen in der Auswahl von und Umgang mit IKT, interkulturelle Kompetenz, Kompetenzen zur Gestaltung von effektiver Teamarbeit; Schulze & Krumm, 2016). Auf Basis dieser sollten bestehende Kompetenzprofile weiterentwickelt werden, damit sich Maßnahmen der Personalauswahl & -entwicklung daran orientieren können.

Quellen & weiterführende Literatur

Haslam, S. A., Reicher, S. D. & Platow, M. J. (2011). The new psychology of leadership: Identity, influence and power. New York, NY: Psychology Press.

Johnson, S. K., Bettenhausen, K. & Gibbons, E. (2009). Realities of working in virtual teams: Affective and attitudinal outcomes of using computer-mediated communication. Small Group Research, 40 (6), 623-649.

Kerschreiter, R. & van Dick, R. (2017). Führung in Gruppen: Der soziale Identitätsansatz der Führung [The social identity approach to leadership]. In D. Frey & H. W. Bierhoff (Hrsg.), Enzyklopädie der Psychologie (Bd. Sozialpsychologie 3, S. 718-743). Göttingen, Deutschland: Hogrefe.

Kirkman, B. L. & Mathieu, J. E. (2005). The dimensions and antecedents of team virtuality. Journal of Management, 31 (5), 700-718.

Schulze, J. & Krumm, S. (2016). The „virtual team player“: A review and initial model of knowledge, skills, abilities, and other characteristics for virtual collaboration. Organizational Psychology Review, 7, 66-95.

Turner, J. C. (1982). Towards a cognitive redefinition of the social group. In H. Tajfel (Hrsg.), Social identity and inter-group relations (S. 15-40). New York, NY: Cambridge University Press.

van Dick, R. & West, M. A. (2013). Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung. Göttingen, Deutschland: Hogrefe.

Über den Autor:

Florian Schnitzler ist Psychologe und Berater bei der Unternehmensberatung Kienbaum. Seine Leidenschaften sind die Themen New Work, Digitale Transformation, Führung und Agilität. In seiner Funktion bei Kienbaum ist er zum einen als Trainer in Projekten zur Führungskräfte- und Personalent-wicklung tätig, zum anderen berät er Unternehmen beim Auf- und Ausbau von Lern- und Entwick-lungslandschaften sowie in Change- und Kulturwandel-Projekten.

Quelle: ZukunftderArbeit

Der Anteil der Menschen, die von zu Hause aus arbeiten, steigt nur langsam. Viele arbeiten nur stundenweise im Homeoffice – und oft nach Feierabend, zeigt eine Studie.

Von Tina Groll

Mehr Menschen arbeiten von zu Hause oder unterwegs, ihr Anteil steigt aber nur sehr langsam. Das zeigt eine Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) in Kooperation mit dem Leibniz-Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW). Demnach ist bei jedem vierten Arbeitgeber in Deutschland die Arbeit aus dem Homeoffice oder von unterwegs zumindest zeitweise möglich, aber nur jeder zehnte oder jede zehnte Beschäftigte macht davon auch Gebrauch. Schaut man sich nur die Anspruchnahme von Homeoffice-Arbeit an, ist es jede oder jeder Fünfte.

Für die Analyse wurden Daten aus dem IAB-Betriebspanels 2018 ausgewertet. Für diese Untersuchung werden bundesweit 16.000 Unternehmen aller Größen und Branchen jährlich befragt. Die Studie gilt als repräsentativ, gibt aber wenig detaillierten Aufschluss über den spezifischen Einsatz von Homeoffice-Arbeit. Daher haben die Autorinnen und Autoren diese Daten mit jenen aus weiteren Studien wie das Linked Personnel Panel (LPP) ergänzt. Für diese Analyse werden nur Unternehmen aus der Privatwirtschaft mit mehr als 50 Beschäftigten befragt.

Die Daten zeigen, dass 26 Prozent der Unternehmen mobiles Arbeiten anbieten. Das heißt, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind nicht zwingend an einen Arbeitsort gebunden. Bei 15 Prozent dieser Arbeitgeber können die Beschäftigten sowohl mal von unterwegs – etwa auf Dienstreisen – als auch tageweise von zu Hause aus arbeiten. Acht Prozent der Firmen erlauben nur das Arbeiten aus dem Homeoffice, vier Prozent hingegen nur das Arbeiten von unterwegs, aber nicht von zu Hause. Das bedeutet, dass letztlich etwas mehr als jeder zehnte Arbeitgeber zeitweilig auf Homeoffice oder mobiles Arbeiten setzt.

Die Autorinnen und Autoren machen insgesamt einen Unterschied zwischen großen und kleinen Firmen aus: Während 57 Prozent der großen Unternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten Homeoffice anbieten, ist es nur jeder fünfte Betrieb mit weniger als 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Heimarbeit nur stundenweise

Aber was heißt das konkret? Für die allermeisten Arbeitgeber ist Homeoffice-Arbeit nur etwas, das unregelmäßig und in Ausnahmefällen stattfindet – 19 Prozent der Betriebe bieten es ausschließlich unregelmäßig an. Zwei Prozent erlauben den Beschäftigten wenige Male im Monat diese Option, betonen aber, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weniger als einmal pro Woche von zu Hause aus arbeiten sollten. Und nur ein Sechstel der Firmen, die Homeoffice anbietet, erlaubt den Beschäftigten mindestens einen Tag in der Woche. Tatsächlich ist das Arbeiten von daheim sogar ein Phänomen, das eher stunden- als tageweise verbreitet ist. Die allermeisten Beschäftigten arbeiten nur wenige Stunden im Homeoffice, zeigen die Daten: 22 Prozent arbeiten ausschließlich ganze Arbeitstage im heimischen Büro, 16 Prozent haben mal einen ganzen Tag, öfter aber nur einige Stunden – 52 Prozent aber machen ohnehin nur stundenweise davon Gebrauch. Viele davon am Wochenende, am Abend oder im Urlaub, also dann, wenn sie eigentlich frei hätten. Unklar ist, ob mit dem Homeoffice auch Überstunden geleistet werden.

Erst kürzlich hatte eine Untersuchung der gewerkschaftsnahen Hans-Böckler-Stiftung ergeben, dass Heimarbeit generell häufiger zu Überstunden insbesondere bei Eltern führt. Auch zeigt das IAB-Betriebspanel aus dem Jahr 2017, dass 44 Prozent derjenigen, die Homeoffice nutzen, außerhalb ihrer regulären Arbeitszeit von zu Hause aus arbeiten.

 

Anstieg von 19 auf 22 Prozent

Insgesamt steigt der Anteil der Menschen, die flexibler arbeiten können, nur auf kleinem Niveau. Machten 2013 19 Prozent der Beschäftigten davon Gebrauch, waren es 2017 22 Prozent. Neuere Daten liegen nicht vor. Dabei zeigt sich: Führungskräfte können häufiger flexibel arbeiten als normale Fachkräfte ohne Leitungsaufgaben. Aber es hängt vom Bereich ab: Während fast jede vierte Führungskraft in der Produktion zeitweilig von zu Hause arbeiten kann, sind es nur fünf Prozent der normalen Beschäftigten in diesem Bereich. Im Service und in der Verwaltung sind es 43 bzw. 23 Prozent und in Vertrieb und Marketing nutzen 59 Prozent der Führungskräfte sowie 36 Prozent der normalen Beschäftigten Homeoffice. Die Autorinnen und Autoren der Studie machen dabei aber einen interessanten Trend aus: Zugenommen hat das flexible Arbeiten von daheim vor allem auf den Positionen ohne Leitungsfunktion, bei den Führungskräften ist die Zahl der Menschen, die flexibler arbeiten, hingegen nahezu gleich geblieben.

Dennoch betonen sowohl Arbeitgeber als auch Beschäftigte, dass das flexible Arbeiten von zu Hause aus viele Vorteile habe. Beide schätzen die bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Hier unterscheiden sich Arbeitgeber und Mitarbeitende kaum: Während 55 Prozent der Arbeitgeber die bessere Vereinbarkeit als Vorteil nennen, sind es 52 Prozent der Beschäftigten. Aber es gibt auch Unterschiede: Während 55 Prozent der Beschäftigten sagen, durch die Heimarbeit würden sie viel Zeit sparen, weil lange Arbeitswege wegfallen, sieht nur jeder dritte Arbeitgeber dies als Vorteil. 62 Prozent von ihnen wiederum betonen, der größte Vorteil sei der flexible Einsatz der Mitarbeiter, 45 Prozent geben auch an, die Beschäftigten seien produktiver, wenn sie von zu Hause aus arbeiteten. Für jede dritte Firma spielt auch die Arbeitgeberattraktivität im Kampf um Fachkräfte eine Rolle. Und immerhin jeder zehnte Arbeitgeber gibt zu, dass man auf diese Weise Bürofläche und somit Betriebsausgaben sparen könne.

Oft liegt es am Job

Das größte Hemmnis, warum sich flexibles Arbeiten nicht stärker durchsetzt, ist aber sowohl für Arbeitgeber als auch Beschäftigte die Art der Tätigkeit, die es gar nicht zulässt. Jedes zehnte Unternehmen gibt aber auch an, dass Homeoffice deshalb nicht erlaubt werde, weil eine Kontrolle sonst nicht möglich sei. 66 Prozent der Beschäftigten, die keine Telearbeit machen können, geben als Grund dafür an, dass die Vorgesetzten auf Anwesenheit bestünden.

Für jede fünfte Firma spielt außerdem eine Rolle, dass die Zusammenarbeit zwischen den Beschäftigten unter der Distanz im Homeoffice leide. Das Argument nennen auch die Beschäftigten, für die es wesentlich zentraler ist. 59 Prozent sagen, die schlechtere Möglichkeit für Absprache halte sie selbst davon ab, Heimarbeit nachzufragen. Und immerhin 56 Prozent der Beschäftigten sagen, sie wollten gar kein Homeoffice machen, weil sie Beruf und Privates lieber trennen möchten.

Die Autorinnen und Autoren der Untersuchung schlussfolgern daher, dass die Anwesenheitskultur in vielen Unternehmen noch fest verankert sei. Sie stellen aber auch heraus, dass sich da, wo diese einmal aufgebrochen werde, die Vorbehalte gegenüber Homeoffice änderten. Angesichts der Digitalisierung und des Breitbandausbaus, steigender Mieten in den Städten und langen Pendelwegen für Beschäftigte, fehlender Kinderbetreuungsplätzen und einer zunehmenden Flexibilisierung von Arbeitszeiten kann Telearbeit ein Faktor sein, der Beschäftigte entlastet und sich auch für Unternehmen rechnet. Die Studie liefert aber auch Antworten auf die Frage, warum Vorstöße wie ein von der SPD vorgeschlagenes Recht auf Homeoffice nicht weiter verfolgt werden.

Quelle: Xing-News

Auch wenn ein Unternehmen mobiles Arbeiten fördert, sollten Mitarbeiter regelmäßig zu persönlichen Treffen zusammenkommen. Eine neue Studie gibt Ratschläge, wie man den Home-Office-Frust vermeiden kann.

Im Zuge der Digitalisierung verändern sich klassische Arbeitsmodelle. Das Home Office wird immer beliebter, lassen sich viele Arbeiten doch auch bequem daheim erledigen. Doch das bringt auch Probleme mit sich, wie ein Forscherteam des Projekts Digitrain 4.0 nun klarstellt.

Die Zwischenergebnisse der Forschungen des Digitrain-Teams, die nun veröffentlicht wurden, zeigen, dass mit flexiblen Arbeitsmodellen neue Probleme in Betrieben drohen: zum Beispiel, dass Kollegen sich weniger gut integriert fühlen, der persönliche Austausch fehlt und fachliche Herausforderungen mit Kollegen im Home Office zum Teil schwerer zu lösen sind.

Fördert ein Betrieb aber regelmäßige persönliche Treffen und eine Vertrauens- und Fehlerkultur, kann das den Experten zufolge einer Entfremdung entgegenwirken, den Zusammenhalt und die Verbundenheit im Unternehmen stärken sowie ein Arbeitsumfeld mit Raum für Ideen und Innovation schaffen. Ein starker sozialer Zusammenhalt und gegenseitige Unterstützung im Betrieb helfen wiederum dabei, dass Mitarbeiter besser mit Stress umgehen können.

Quelle: XING New Work Experience

Schon früh am Morgen im Stau stehen oder sich über die Verspätung bei Bus und Bahn ärger, dann erstmal eine Stunde in einem unnötigen Meeting sitzen, nur um sich im Anschluss mit anstrengenden und nervigen Kollegen herumzuschlagen, statt wirklich konzentriert, produktiv und auch zufrieden arbeiten zu können. Es sind Szenarien wie diese, weshalb wohl jeder Arbeitnehmer schon einmal gedacht hat: Zuhause arbeiten – das wäre wirklich ein Traum. Kein langer Arbeitsweg, selbst die Zeit- und Arbeit einteilen, die gemütliche heimische Atmosphäre und kein Ärger mit den Kollegen. Auf den ersten Blick scheint es viele Vorteile zu haben, von zuhause arbeiten zu können und auch deshalb liegt das Modell im Trend. Dabei sind sich viele Arbeitnehmer nicht bewusst, dass es nicht für jeden der beste Weg ist, von zuhause aus zu arbeiten.

Zuhause arbeiten: Eine besonders beliebte Arbeitsweise

Nicht nur in modernen amerikanischen Unternehmen oder hippen Startups lassen sich die Veränderungen und Neuerungen in der Arbeit beobachten. Arbeitnehmer wünschen sich zunehmend flexible Arbeitszeiten, eine freiere Gestaltung der eigenen Arbeitsweise und die Chance auf dezentrales Arbeiten.

Moderne Konzepte, die für mehr Motivation und Zufriedenheit aber gleichzeitig dadurch auch bessere Leistungen und Ergebnisse bewirken sollen. Das Home Office steht dabei für viele weit oben auf der Liste. Der Gedanke, von zuhause arbeiten zu können, übt auf viele Arbeitnehmer einen besonders großen Reiz aus.

Ein großer Grund ist die Freiheit, die Angestellte sich davon versprechen, wenn sie zuhause arbeiten. Aufgaben können selbstständiger eingeteilt werden, kein Chef, der ständig über die Schulter schaut und auch die Vereinbarkeit von Familie und Beruf scheint leichter, wenn zumindest ein Teil der eigenen Arbeitszeit zuhause gearbeitet werden kann.
 

Von zuhause zu arbeiten wird oft unterschätzt

Was bei all der Euphorie jedoch gerne übersehen wird: Wer von zuhause arbeiten will, steht einigen Herausforderungen und Schwierigkeiten gegenüber, die gemeistert werden müssen, wenn in den eigenen vier Wänden erfolgreich gearbeitet werden soll. Dabei geht es nicht darum, einen passenden Arbeitgeber zu finden, der es seinen Mitarbeitern ermöglicht, zuhause arbeiten zu können oder den eigenen Chef davon zu überzeugen, dass es eine gute Idee ist, eine Home Office Regelung zu treffen.

Vielmehr ist es die Arbeit selbst, die viele vor ungewohnte Probleme stellt. Im Büro oder zuhause arbeiten ist eben längst nicht gleich. Das beginnt schon bei der persönlichen Einstellung und Mentalität am Arbeitstag. Mit dem Weg zum Arbeitsplatz, dem Ankommen im Büro und der Atmosphäre mit Chef und Kollegen beginnt bereits gedanklich die Arbeit. Sie schalten in den Arbeitsmodus und sind bereit, die ersten Punkte auf Ihrer ToDo-Liste anzugehen.

Zuhause sind Sie hingegen erst einmal auf Freizeit, Entspannung und Erholung eingestellt. Da kann es schwierig sein, sich zu konzentrieren und genauso leistungsfähig wie an einem Arbeitsplatz außerhalb der eigenen Wohnung zu sein.

Auch wird oft nicht daran gedacht, dass es ganz schön einsam sein kann, von zuhause zu arbeiten. Statt den ganzen Tag von Kollegen umgeben zu sein, mit diesen zu Mittag zu essen oder ab und zu beim Kaffee ein wenig zu quatschen, fehlt dieser soziale Kontakt, wenn Sie zuhause arbeiten. Werden nur vereinzelte Tage zuhause verbracht, hat das noch keine großen Auswirkungen, wird jedoch fast ausschließlich aus dem Home Office gearbeitet, kann die Isolation zur Belastung werden, mit der nicht jeder gut umgehen kann.

Zuhause arbeiten: Das sollten Sie mitbringen

Jeder will zuhause arbeiten, aber noch lange nicht jeder ist auch wirklich dafür geeignet. Leider stellen das die meisten erst zu spät fest, wenn Sie lange dafür gekämpft oder sich speziell einen Job gesucht haben, der die Heimarbeit ermöglicht. Statt größerer Freiheit bei der Arbeit und Zufriedenheit mit den eigenen Arbeitsbedingungen, gibt es dann Frust und oftmals sogar den Wunsch, wieder zum normalen Arbeitsplatz zurückzukehren.

Mit dem Traum vom zuhause arbeiten hat es sich dann schnell erledigt. Damit Ihnen das nicht auch passiert, zeigen wir Ihnen, was Sie mitbringen sollten, wenn Sie wirklich häufig und regelmäßig von zuhause arbeiten wollen:

• Motivation
  
  Es ist nicht immer leicht, sich zuhause aufzuraffen und wirklich motiviert zu arbeiten. Die Atmosphäre ist eine andere, Sie sind nicht von Ihren Kollegen umgeben, die ebenfalls arbeiten und Sie mitreißen können. Wer erfolgreich zuhause arbeiten will, muss daher die nötige Motivation mitbringen und auch in der Lage sein, sich selbst anzuspornen.
  
  Dabei sollte Ihre Motivation nicht nur darin bestehen, dass Sie unbedingt von zuhause arbeiten wollen. Finden Sie heraus, was Sie im Job wirklich antreibt und schaffen Sie auch zuhause ein produktives Umfeld.
  
  
• Konzentration
  
  Natürlich gibt es auch im Büro die ein oder andere Ablenkung, doch zuhause zu arbeiten erfordert noch einmal ein deutlich größeres Maß an Konzentration. Hier lauern schließlich überall Dinge, die noch erledigt werden müssen und um die Sie sich doch eigentlich schnell kümmern könnten – die Arbeit erledigen Sie dann gleich im Anschluss…
  
  Eine Falle, in die Sie nicht tappen sollten. Sie müssen nicht die volle Arbeitszeit durchackern, doch die Gefahr zur Prokrastination ist sehr hoch, wenn Sie zuhause arbeiten. Sie brauchen daher die nötige Disziplin und Konzentration, um nicht der Versuchung zu erliegen, sich durch irgendetwas ablenken oder unterbrechen zu lassen.
  
  
• Kontakt
  
  Die meisten Menschen brauchen sozialen Kontakt, um glücklich zu sein. Jeden Tag alleine zuhause arbeiten und niemand anderen sehen? Das halten viele nicht lange aus. Wenn Sie wirklich vorhaben, Ihren Arbeitsplatz zu sich nach hause zu verlegen, sollten Sie sich fragen, ob Sie mit der Isolation zurechtkommen und was Sie tun können, um dieser zu entgehen.
  
  Telefonate mit den Kollegen, Videokonferenzen oder auch Tage, an denen Sie nicht zuhause, sondern im Büro arbeiten, sind mögliche Wege, um den Kontakt im Job nicht ganz zu vermissen. Aber auch außerhalb der beruflichen Kontakte sollten Sie sich regelmäßig mit Freunden oder Ihrer Familie treffen, um Ihre sozialen Bedürfnisse zu befriedigen.
  
  
• Selbstständigkeit
  
  Sind Sie in der Lage, Ihre Arbeit selbst zu organisieren, Entscheidungen auch ohne Rücksprache mit den Kollegen oder dem Chef zu treffen und im Job selbstständig zu handeln? Falls nicht, werden Sie große Probleme bekommen, wenn Sie zuhause arbeiten wollen. Hier sind Sie ganz auf sich gestellt und wenn Sie alle zehn Minuten beim Chef anrufen, um noch einmal nachzufragen oder um Anweisungen zu bitten, können Sie auch gleich ins Büro fahren.
  
  Nicht jedem liegt diese selbstständige Arbeit, einige Arbeitnehmer brauchen mehr Führung, um ihre besten Leistungen abrufen zu können. Sie sollten Ihre Arbeitsweise unbedingt kennen und hinterfragen, bevor Sie vorschnell von zuhause arbeiten und dann feststellen, dass es Ihnen überhaupt nicht liegt und Sie kaum noch etwas erledigen.