Jede Krise ist eine Bewährungsprobe für Führungskräfte. Eine digitale Führung ist es nicht minder. Im Bereich des Sozialen ist sie als eine Verlusterfahrung zu charakterisieren. Nachfolgend wird begründet, warum auch eine digitale Führung, veranschaulicht an einer Videokonferenz, trotz einiger Vorteile einer Führung in leiblicher Präsenz unterlegen ist und woran sich Führungskräfte nun orientieren sollten. Eine hybride Führung ist am Ende eine vielversprechende Führungsform.

Die zunehmende Digitalisierung macht auch vor der Führung nicht halt. Fast alle Führungskräfte, zumindest die, die im Management positioniert sind, haben dies im letzten Jahr erleben dürfen. Und viele sind noch mittendrin. Sie wurden von jetzt auf gleich in eine Führungssituation geworfen, die sie in dieser Form unvorbereitet traf. Sicher, so manche (internationale) Projektleitungen und sich ständig auf Reisen befindende Führungskräfte, gemessen an der Gesamtzahl eine überschaubare Gruppe, führten hin und wieder, selten nahezu, digital. Auch wurde von dieser Möglichkeit zuvor anlassbezogen Gebrauch gemacht, aber meistens war es hier ein einzelner Mitarbeitender, der ansonsten nicht erreicht werden konnte und nicht gleich (fast) das komplette Team. In dieser verordneten Ausschließlichkeit war es für alle eine neue Erfahrung, weil der Rettungsanker, die Präsenz, sich beispielsweise zu einer Krisensitzung oder zur letzten Vorbereitung auf eine Kundenakquisition zu treffen, auch für die nicht mehr gegeben war, die bereits Erfahrungen mit einer digitalen Führung sammelten. Für alle anderen galt dann erstmalig: Mein Team ist weg und nun? Leadership Insiders verlinkt heute zu einer Studie, in der ich mich mit den Eigenheiten und Auswirkungen der digitalen Führung beschäftige und den Blick nach vorn wende.

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Wie viele Mitarbeitende sind von einer Führungskraft effektiv zu führen? Diese alte Frage wird nachfolgend einer Beantwortung zugeführt. Mit dieser Antwort werden Sie für sich eine sichere Grundlage in jeder Diskussion finden – auch ohne eine einzige Zahl benennen zu müssen.

Wie viele Mitarbeitende trauen Sie sich, direkt zu führen? Immer wieder taucht diese Frage auf, sei es bezogen auf hierarchisch nachfolgende Personen, wie wir es beispielsweise bei einer Abteilungsleitung mit Blick auf die Summe der hier angesiedelten Teamleitungen kennen, sei es mit Blick auf die Teamleitung und die Teammitglieder selbst. Mathematische Formeln, Erfahrungsberichte und manche Studien treffen Aussagen über ein angeblich optimales Effektivitätsmaß – unglücklicherweise unterscheiden sich die Antworten. Leadership Insiders erläutert die Lage und kommt zu einer definitiven Beurteilung.

Was ist die Führungsspanne?

Wir erinnern uns: Organisationen sind klassischerweise hierarchisch organisiert. Die stufenweise Bildung von Abteilungen mit ihren Leitungsstellen führt zu einer hierarchischen Struktur der zugeordneten Stellen, die typischerweise in drei Leitungsebenen gruppiert werden (obere, mittlere, untere Leitungsebene). Die hierarchische Struktur erkennt man sofort in einem Organigramm, das mehrheitlich immer noch über die pyramidale Form einen göttlichen Nimbus der obersten Spitze suggeriert. 

Ursula Wawrzinek schult seit über 20 Jahren Führungskräfte und berät Unternehmen bei Konflikten in der Arbeitswelt. Sie entwickelte wirksame Methoden zur Klärung eskalierter Konflikte. Darüber hinaus hält sie Vorträge, schreibt Bücher und erreicht auch über ihre Interviews und Fachbeiträge ein breites Publikum. In Ihrem neuesten Buch: Kompass für schwierige Führungssituationen (2020) zeigt sie, dass Konfliktmanagement vorrangig Emotionsmanagement ist, was eine vollkommen andere Vorgehensweise als die Lösung von Sachproblemen verlangt. Pragmatisch und erfolgserprobt wird aufgezeigt, wie Führungskräfte Konflikte in ihrem Verantwortungsbereich professionell lösen können. Mehr auf Ihrer Website

Leadership Insiders: Frau Wawrzinek, Sie bezeichnen sich heute als eine Expertin für strategische Konfliktlösung. Früher trugen Sie Verantwortung für die Personalentwicklung von Unternehmen. Vorweg: Was unterscheidet denn die strategische Konfliktlösung von der operativen?

Ursula Wawrzinek: Konfliktmanagement ist Emotionsmanagement. Dies ist zunächst einmal das, auf das wir uns verständigen müssen. Dafür sind Führungskräfte aber nicht ausgebildet. Sie versuchen einen Konflikt operativ wie ein Sachproblem zu lösen. Studien zeigen, dass Führungskräfte etwa 30 Prozent ihrer Zeit mit Konflikten beschäftigt sind. Sie mühen sich redlich und haben am Ende häufig doch keine Lösung. Im Gegenteil: Oft gießen sie mit ungeschickten Verhalten noch Öl ins Feuer. Manchmal leiten sie externe Maßnahmen ein, schicken die Konfliktbeteiligten auf ein Seminar oder engagieren einen Mediator. Hilft das alles nichts, geben sie sich irgendwann geschlagen. Entweder leben sie dann mit den Reibungsverlusten oder sie stehen bei der Personalabteilung vor der Tür und fordern: „Mach mir den Mitarbeiter weg. Ich kann nicht mehr.“ Bei der strategischen Konfliktlösung wird ein Konflikt planvoll und zielorientiert nach einem klaren professionellen Vorgehen geklärt und gelöst. Wir starten mit einer neutralen Konfliktdiagnose, aus der Plan A entwickelt wird. Funktioniert der nicht, wird Plan B entwickelt und so weiter, bis zur Lösung.

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Literatur

Ursula Wawrzinek (2020): Kompass für schwierige Führungssituationen 

Wieso schenken Vorgesetzte gerade den Schwächen ihrer Mitarbeiter so viel Aufmerksamkeit? Sollten sie den Fokus nicht besser auf deren Stärken legen, da Mitarbeiter so leichter wachsen können? Genau dieses Prinzip entspricht dem Gedankengut der sog. Positiven Psychologie. Nachfolgend wird gezeigt, wie mit Hilfe der Positiven Psychologie ein neuer Blick auf den arbeitenden Menschen gelingt und welche positiven Entwicklungsdynamiken damit unterstützt werden.

Traditionell beschäftigte sich die klinische Psychologie vorrangig damit, Psychopathologien sowie menschliche Dysfunktionalitäten zu diagnostizieren und zu therapieren. Mit Beginn des 21. Jahrhunderts begann jedoch eine neue Ära in der Psychologie. Ein neuer Forschungszweig vollzog eine Abkehr von dieser „negativen“ Sicht und fragte sich unter dem Signum der Positiven Psychologie (PP) stattdessen, was das Leben lebenswert macht. Leadership Insiders stellt heraus, was Führungskräfte für ihre Tätigkeit daraus lernen können.

Aus einer eigenen Analyse von 13 HSG Alumni Entrepreneur Podcasts (Universität St. Gallen) der Jahre 2019 und 2020 vermittelt Prof. Dr. Jürgen Weibler nachfolgend Einsichten, die für Transformationsvorhaben in etablierten Unternehmen wertvoll sind. Anders herum gelesen verdeutlichen sie aber auch, warum Transformationen dort, wo die Vitalität im Denken und Handeln nebst Handwerkszeug nicht ausreicht, gerade scheitern oder noch scheitern werden.

Transformationen sind für viele, auch große Unternehmen essentiell, um weiter erfolgreich mitzuspielen. Nicht wenige scheitern und werden noch scheitern, weil sie ihre Geschäftsmodelle strategisch falsch aufgesetzt haben oder ihre Strukturen und Prozesse handwerklich nicht in den Griff bekommen. Andere – und das interessiert hier im Besonderen – driften in eine Sackgasse, weil sie allein schon kulturell nicht verstehen, dass sie hinreichend viele Führungskräfte und Mitarbeitende mit einem der Transformation kongenial verbundenen Mindset benötigen. Was liegt näher, bei denen genauer hinzuschauen, die diese Passung leben? Leadership Insiders hat dafür 13 HSG Alumni Entrepreneur Podcasts (Universität St. Gallen) der Jahre 2019 und 2020 analysiert und wertvolle Einsichten gewinnen können.

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Autonomie wird im Führungskontext häufig bedacht, oftmals gefordert, manchmal jedoch auch ängstlich beäugt. Wir zeigen, wie Führungskräfte eine zeitgemäße Position zu dem schillernden Autonomiebegriff finden können, weisen aber auch kritisch aus, warum „Autonomie“ zurzeit in aller Munde ist.

Autonomie ist ein Grundbedürfnis des Menschen. Die Ausübung von Macht bzw. Einfluss über andere Menschen allerdings auch. Offensichtlich gibt es hier eine Konfliktlinie, die in der Führungspraxis von Organisationen unterschiedlich gelöst wird, bislang in der Regel zugunsten der Priorisierung von Macht (Befehl, Anweisung, strikte Verhaltensvorgaben). Seit einiger Zeit werden gleichwohl die Rufe nach mehr Autonomie lauter, beispielsweise in der New Work-Bewegung oder in der Agilitätsdebatte. Was kann aber überhaupt Autonomie sinnvoll meinen? Und warum werden die Rufe danach selbst im Management lauter? Leadership Insiders sorgt für kommunikative Klarheit, legt ein Spannungsfeld offen und formuliert Handlungsempfehlungen für Führungskräfte wie Mitarbeitende.

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Agilität ist in aller Munde, in der Regel verstanden als eine Aufforderung, sich entsprechend zu bewegen. Leadership Insiders setzt sich kritisch mit dem wenig reflektierten Agilitätskonzept auseinander. Dabei wird gezeigt, dass die Verheißungen der Agilität trügen und dass immer ein Spannungsverhältnis zwischen Agilität und Stabilität zu wahren ist. Von zentraler Bedeutung hierbei ist die Frage nach dem „Markenkern“ von Organisationen – ihrer Identität.

Agilität wird als die „Mega-Waffe“ bei Bewältigung der Herausforderungen von Change und Digitaler Transformation gehandelt. Die erfolgskritische, ja überlebenswichtige Notwendigkeit zur Agilität wird häufig durch die plakative Charakterisierung der Welt als „VUCA“ (volatil, unsicher, komplex, ambig) postuliert, ohne hierzu robuste empirische Evidenz vorweisen zu können. Dabei sind agile Praktiken keineswegs schlecht gedacht, im Gegenteil. Aber sie „funktionieren“ nicht für sich allein. Leadership Insiders beleuchtet, inwiefern einseitigen Rufen nach Agilität mit mehr reflektierender Gelassenheit zu begegnen ist, um nicht wesentliche Change-Mechanismen sowie die hierbei wichtigen „Akteure“ aus den Augen zu verlieren.

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Group Think, also ein homogenes Gruppendenken wider die eigentlichen Möglichkeiten, liefert suboptimale Teamentscheidungen. Nachfolgend werden Gründe für solche Entscheidungsverwerfungen in Teamsitzungen aufgezeigt und Lösungen angeboten, die die Entscheidungsfindung auch für Führungskräfte verbessern.

Teamleitungen stehen immer vor der Anforderung, die beste Entscheidung zu treffen. Sofern die beste Entscheidung unter Einbezug der Erfahrung, des Wissens und der Kreativität der Teammitglieder voraussichtlich eher in der Gruppe als durch einen Alleinentscheid gelingt, sollte alles getan werden, um diesen Prozess nicht suboptimal verlaufen zu lassen. Dazu gehört zuvorderst, sich nicht im Fallstrick des Groupthinks (Gruppendenken) zu verheddern. Leadership Insiders erläutert das Phänomen und gibt praktikable Lösungen, wie Führungskräfte in Teamsitzungen die Kraft ihres Teams bestmöglich spielen lassen. 

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