Werte beeinflussen Verhalten (mit). Über Generationen mit neuen Wertemustern wird deshalb auch im Management diskutiert (Stichwort: Generation Z). Wir warnen hier vor unbedachten Verkürzungen und zeigen anschaulich, mit welchen (sieben) „Wertewelten“ Führungskräfte konfrontiert werden und worin die erstaunliche Gemeinsamkeit dieser divergenten Welten liegt.

Die Arbeitswelten des 21. Jahrhundert sind im Umbruch. Technologische Neuerungen revolutionieren die Art und Weise, wie Organisationen wirtschaften und wie wir in ihnen arbeiten. Der Transformationsdruck durch die Digitalisierung ist eine der großen Herausforderungen unserer Zeit. Daneben sehen wir allerdings auch wertebezogene Veränderungsdynamiken, die arbeitsbezogene Werte und Einstellungen einbeziehen. Leadership Insiders erläutert studiengestützt, dass es sich bei dem, was wir beispielsweise unter der Generation Y oder Z verstehen, zwar um Vereinfachungen handelt, die den tatsächlichen Wertpluralismus in der Arbeitswelt verdecken, aber dennoch von großer Relevanz für das Management und die handelnden Führungskräfte sind.

Umbruch durch Wertedynamiken

Arbeitsbezogene Werte und Einstellungen sind einerseits Ausfluss gesamtgesellschaftlicher Entwicklungen, andererseits Treiber von Führung und Zusammenarbeit in zukünftigen Arbeitswelten. Nicht alles verändert sich im Laufe der Zeit, einiges aber durchaus und davon wiederum einiges mit disruptiver Kraft.

 

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter Leadership-Insider.de

Eine echte Herausforderung – so empfanden viele neue Mitarbeiter und Personalmanager in den letzten Monaten die Anfangszeit bei Stellenantritt, das sogenannte Onboarding. Nicht wenige Kandidaten mussten wegen der Pandemie ihre Bewerbungsgespräche online führen und die neuen Kollegen virtuell kennenlernen. Oft war es nicht einmal möglich, den Arbeitsplatz zu besuchen. Gleichzeitig sahen sich HR-Teams gezwungen, etablierte Verfahren zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter zu ändern.

Für Unternehmen, die noch mit der Umstellung auf Home-Office kämpfen, wirft das „Remote-Onboarding“ viele Fragen auf. Leider bleibt oft wenig Zeit, sie zu beantworten.

Onboarding ist anders in Corona-Zeiten

Der erste Tag im neuen Job: Was früher mit dem Ausfüllen von Personalformularen, Orientierungsmeetings, Händeschütteln und einem Mittagessen mit dem Vorgesetzten und dem Team einherging, läuft jetzt anders ab. Viele Neueinsteiger treten ihre Stelle an, ohne die Kollegen persönlich kennenzulernen oder auch nur einen Fuß in ihr Büro setzen zu können. Das Home-Office ist zum Dauerzustand geworden und wird eventuell in Teilen bleiben.

Auch wenn sich in den letzten Jahren bei den HR-Prozessen ein Trend zum Virtuellen abzeichnete, musste ein Großteil der Unternehmen mit einem traditionellen Arbeitsmodell seine Abläufe ad hoc umstellen. Denn Corona zwang die Personalabteilungen dazu, ihre Onboarding-Prozesse neu zu erfinden und ihre Mitarbeiter aus der Ferne einzuweisen. Diese Situation stellt Sie als Personalverantwortlicher vor völlig neue Herausforderungen. Da vorerst keine Änderung in Sicht ist, müssen Sie lernen, sich an die jetzigen Gegebenheiten anzupassen. Doch diese Situation birgt auch Chancen für eine integrative, individuelle und zukunftsorientierte Einarbeitung. Wie Sie das Onboarding aus der Ferne vom ersten Tag an – selbst für vollkommen unerfahrene Mitarbeiter – erfolgreich gestalten können, erfahren Sie hier:

1. Persönlichkeitstyp neuer Mitarbeiter einschätzen

Bewährte Einweisungsprozesse können nicht über Nacht geändert werden. Sicher geht vieles reibungslos vonstatten, doch es gibt auch Hindernisse und Anfangsschwierigkeiten. Wie so oft in diesem Fall ist eine frühzeitige, regelmäßige Kommunikation hilfreich, um Probleme zu erkennen und aus dem Weg zu räumen.

Ein virtuelles Arbeitsumfeld ist nicht jedermanns Sache. Viel hängt dabei von den unterschiedlichen Menschen-Typen ab. Extrovertierte Menschen vermissen oft die Möglichkeit, sich mit ihren Kollegen auszutauschen. Die Introvertierten dagegen (die laut Erhebungen immerhin 48 Prozent der Belegschaft ausmachen) lassen sich vielleicht von Videocalls in größeren Gruppen einschüchtern. Ähnliches gilt für die Unterschiede nach Berufsgruppen, die teils sehr unterschiedlich versiert mit digitalem Onboarding umgehen.

Wer seine Mitarbeiter schnell kennenlernt, kann sich frühzeitig auf ihre Vorlieben in puncto Lernen, Kommunikation und Sozialverhalten einstellen. Doch auch wenn die Neuen bestimmt von den vielen virtuellen Meetings profitieren, die extra für sie anberaumt werden – ab und zu braucht jeder eine Bildschirmpause. Deshalb sollte bei der Planung von virtuellen Trainings etwas Auszeit einberechnet werden, um einer Videokonferenz-Müdigkeit vorzubeugen. Genauso wichtig ist es für eine gute Vernetzung der neuen Mitarbeiter zu sorgen. Hierfür bieten sich 1:1 Gespräche über die ersten Wochen verteilt an, die sonst in der Kaffeeküche stattgefunden hätten.

2. Längere Einarbeitungszeit und Lernkurve akzeptieren

Da neue Mitarbeiter die Kollegen nicht im Büro treffen, können sie diese kaum spontan kennenlernen. Das bedeutet: Sie benötigen mehr organisierte Hilfe und eine längere Eingewöhnungsphase. Hierzu gehört auch, sie virtuell über die Schulter schauen zu lassen. Wichtig ist es, diese längere Lernkurve zu akzeptieren, und solche Gelegenheiten explizit zu generieren, um die Neulinge bei der Einarbeitung zu unterstützen.

Hinzu kommt das Gefühl von Isolation und Einsamkeit in der Corona-Pandemie. Selbst wenn der neue Job aufregend ist, haben viele Mitarbeiter, in der von Haus aus intensiven Einarbeitungsphase mit zusätzlichen privaten Herausforderungen zu kämpfen. Vorgesetzte und Personalabteilungen sollten in diesen Zeiten Verständnis zeigen.

3. Unternehmenskultur vermitteln

Gemeinsame Ziele, Werte und Vorstellungen – all das prägt die Unternehmenskultur. Sie hat Einfluss darauf, wie Entscheidungen getroffen, nach welcher Priorisierung Maßnahmen ergriffen und wie Ergebnisse erzielt werden. Sie bestimmt auch das Arbeitsumfeld, selbst wenn sich der Arbeitsplatz physisch nicht im Unternehmen befindet.

Stellen Sie deshalb Ihren neuen Teamkollegen schon im Vorfeld nicht nur die üblichen Leitfäden und Unternehmenspräsentationen zur Verfügung, sondern machen Sie diese Kultur möglichst unmittelbar erfahrbar, beispielsweise durch kleine virtuelle Events, auf denen erfahrene Mitarbeiter die neuen inspirieren. Das hilft ihnen nicht nur, die Unternehmenskultur ihres Arbeitgebers zu verstehen. Sie bekommen zudem ein Gefühl dafür, wo ihr Platz in diesem Gefüge ist und wie sie ihren Beitrag leisten können.

4. Teamzugehörigkeit aufbauen

Eine Beziehung zu den Kollegen aufzubauen ist wichtig für Leistung und Zufriedenheit im Job, aber auch für die Employee Experience insgesamt. Damit sich der oder die Neue im Home-Office willkommen fühlt, sollten Sie Zweier- oder Gruppen-Calls mit den Teamkollegen und anderen wichtigen Mitarbeitern durchführen.

Zur Eingewöhnung in den Job gehört mehr als das Abarbeiten der täglich anfallenden Aufgaben und Pflichten. Bemühen Sie sich daher, neuen Mitarbeitern einen authentischen Eindruck ihres neuen Arbeitsumfelds zu vermitteln. Hierfür haben Sie verschiedene Möglichkeiten: Jedes Teammitglied kann wichtige Tipps für den Arbeitsalltag vermitteln, was in den offiziellen Trainings nicht passiert. Der eine hilft beim Zugriff auf wichtige Datenquellen, mit dem anderen wird eine echte Situation simuliert. Auch eine virtuelle Rundtour durch das künftige Büro kann für den ersten Eindruck helfen.

Hinzu kommt die Vermittlung von Herzlichkeit: Egal, ob es sich um eine Willkommenskarte mit den Unterschriften aller Kollegen, einen Gutschein oder eine Kaffeetasse mit dem Unternehmenslogo handelt – ein kleines Geschenk sorgt dafür, sich auch auf Distanz zugehörig zu fühlen.

5. Mitarbeiter „IT-fit“ machen

Besonders wichtig ist momentan die Technik. Stellen Sie Ihren frisch hinzugekommenen Kollegen im Home-Office deshalb von Anfang an geeignete Tools zur Verfügung. Zeigen Sie ihnen, dass sie Priorität haben: Besorgen Sie ihnen sämtliche Geräte, die sie zum Antritt ihrer Arbeitsstelle brauchen: Handy, Laptop oder grundlegendes Zubehör wie Maus, Tastatur oder Monitor und gute Kopfhörer.

Entscheidend ist auch der Zugriff auf alle relevanten Systeme, Portale und Programme, die die Mitarbeiter benötigen, um effektiv arbeiten zu können: beispielsweise ein unternehmenseigenes E-Mail-Konto, Group-Messaging-Plattformen und Videokonferenzsoftware. Stellen Sie für den Fall, dass Fragen auftauchen oder Schulungen notwendig sind, den Kontakt zur IT-Abteilung her. So haben Ihre neuen Mitarbeiter das Gefühl, unterstützt und wertgeschätzt zu werden.

6. Kontinuierlich Feedback einholen

Es ist nie zu früh, Ihren Mitarbeitern ein Ohr zu leihen. Tauschen Sie sich mit ihnen über das Onboarding aus und bringen Sie in Erfahrung, ob sie alles haben, was sie brauchen. Fragen Sie sie aktiv zu bestimmten Zeitpunkten, wie es ihnen geht. Hat die neueste Schulung alle Fragen beantwortet? Haben sie bei der Vorstellrunde alle wichtigen Kollegen kennengelernt und wissen, an wen sie sich für welches Anliegen richten müssen? Schauen Sie sich regelmäßig an, wie sich die Meinung Ihrer neuen Kollegen zu verschiedenen Aspekten der Anfangsphase entwickelt. All das liefert Ihnen wichtige Informationen darüber, was beim Onboarding-Prozess funktioniert, was den größten Effekt hat und wo die größten „Experience-Gaps“ bestehen. Sprich: An welchen Stellen die Mitarbeiter eine völlig andere Erfahrung erlebt haben, als die, die Sie ihnen bieten wollten. Durch kontinuierliches Feedback kann die Personalabteilung nachvollziehen, wie es den neuen Mitarbeitern im Home-Office geht – und konkrete Hebel für Nachbesserungen entwickeln.

Über den Autor

Dr. Roland Abel ist Head of Growth & Strategy - Employee Experience (EX) DACH von Qualtrics und unterstützt Kunden bei der Erhebung von Experience-Daten. Er blickt auf über zwölf Jahre Erfahrung im Bereich Employee Experience zurück. Bei einer großen HR-Beratung führte er als Practice Head Employee Insights Germany & Austria multinationale Mitarbeiterbefragungen für internationale Konzerne in der DACH-Region durch. Er promovierte in Sozialwissenschaften an der Ruhr-Universität Bochum.

Quelle: onpulson - Das Fachportal für Entscheider im Mittelstand

 

Läuft ein Projekt schief oder geht ein Plan nicht auf, wird die Verantwortung gerne abgeschoben – eine Reaktion, die vor Konsequenzen und Ärger schützen soll. Oft läuft dieser Mechanismus ganz automatisch ab. Doch damit tun ArbeitnehmerInnen weder sich selbst noch dem Unternehmen einen Gefallen: Motivation und Freude an der Arbeit sinken. Doch wie können MitarbeiterInnen möglichst eigenverantwortlich arbeiten? Welche Voraussetzungen müssen hierfür geschaffen sein? Klar ist: Die Rolle der Führung muss sich wandeln und MitarbeiterInnen müssen bereit sein, entsprechend Verantwortung zu tragen, denn am sprichwörtlichen Steuer sitzt nicht unbedingt nur die Führungskraft.

Führungsverständnis: Vertrauen und Verantwortung

Der Wandel der Arbeitswelt ist schon im Gange – in Zukunft liegt der Fokus vermehrt auf ergebnisorientierter Arbeit und weniger auf dem klassischen 9-to-5-Job mit Anwesenheitspflicht. Wann und wie ArbeitnehmerInnen ihre Aufgaben erledigen, rückt immer mehr in den Hintergrund. Damit geht einher, dass sich die vornehmlich ausführende Rolle der MitarbeiterInnen zu einer mitdenkenden und unternehmensgestalterischen entwickelt. Dies kann allerdings nur gelingen, wenn sich auch das Führungsverständnis verändert:

"Weg von Befehl und Kontrolle hin zu einem durch Mentorship und Coaching gekennzeichneten Führungsstil."

Nur so haben ArbeitnehmerInnen die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln, aktiv Verantwortung zu übernehmen und Innovationen anzustoßen. Als Basis benötigen dafür alle Beteiligten eine von Vertrauen geprägte Atmosphäre. Können und sollen ArbeitnehmerInnen eigenverantwortlich Entscheidungen treffen und bekommen sie den entsprechenden Rückhalt von KollegInnen oder Vorgesetzten, erleben sie ihre Tätigkeit auch als erfüllend und mit Sinn aufgeladen. Diese Tatsache spornt zum Out-of-the-Box-Denken an und fördert die Entwicklung eigener Ideen.

Eigenverantwortung fördern: Glückliche ArbeitnehmerInnen

Ein großes Glück der Mitarbeiter liegt so nahe:

• Eigenverantwortliches Arbeiten sorgt für zufriedenere ArbeitnehmerInnen.
• Darüber hinaus sind sie auch produktiver und empfinden durchschnittlich mehr Leidenschaft bei ihrer Tätigkeit. Eigenverantwortliche MitarbeiterInnen akzeptieren nicht einfach den derzeitigen Stand im Unternehmen, sie stoßen Veränderungen an und haben so langfristig einen positiven Effekt, ähnlich einer Frischzellenkur.

Wenn es sich also lohnt, die Eigenverantwortung zu fördern, warum hat dann nur weniger als die Hälfte der ArbeitnehmerInnen das Gefühl, wichtige Entscheidungen beeinflussen zu können? Auf diesem Gebiet gilt es viel Rückstand aufzuholen. Dabei gehen Verantwortungsübertragung und Vertrauen Hand in Hand – nur mit dem nötigen entgegengebrachten Vertrauen arbeiten MitarbeiterInnen wirklich eigenverantwortlich. Wenn nun einfach Führungskräfte mehr Eigenverantwortlichkeit ausrufen, hat dies meist keinen oder sogar einen negativen Effekt. Häufig benötigt das jeweilige Unternehmen Unterstützung von außen, um die verkrusteten Strukturen aufzubrechen.

Agile Führung & Verantwortungsübernahme

Welche grundsätzlichen Voraussetzungen müssen erfüllt sein, um die Eigenverantwortung langfristig in Organisationen zu stärken?

• Eine positive Fehler-, Feedback- und Vertrauenskultur legt hierfür den Grundstein.
• Darüber hinaus benötigen Mitarbeiter Leitplanken, innerhalb derer sie ihre Kreativität und Ideen entfalten können.
• Unabdingbar bleiben trotzdem klare Ziele.
• Selbst wenn alle Voraussetzungen erfüllt sind, muss die Bereitschaft der ArbeitnehmerInnen da sein, auch die Verantwortung zu übernehmen.

Es braucht beides: agile Führung durch Vorgesetzte und die Bereitschaft zur Eigenverantwortlichkeit der MitarbeiterInnen. Nur mit beiden „Köpfen“ lässt es sich voran in Richtung Zukunft gehen. Da solche Umwälzungen in Unternehmen vor allem auf einer guten Vorbereitung und dem Willen zur Veränderung fußen, können erfahrene Coaches und TrainerInnen eine große Unterstützung für solche Vorhaben bieten. Denn eines ist sicher: Verantwortung abzugeben und sie zu übernehmen ist gleichermaßen erlernbar. In Zukunft geht es nicht mehr darum, wer am Steuer sitzt – und das ist auch gut so. Erfolgreiche Unternehmen verteilen die Verantwortung, anstatt sie an einer Stelle zu bündeln.

Über die Autorin

Claudia Frahm ist Systemischer Coach sowie Trainerin bei der flowedoo GmbH und leitet die dazugehörige Akademie. Als New-Work-Enthusiastin begleitet sie Unternehmen dabei, agiles Arbeiten sinnvoll einzusetzen, und unterstützt mit kreativen Workshops sowie Trainings bei der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Claudia Frahm agiert als NLP Master Coach immer vom Menschen aus – ihre Steckenpferde sind dabei die Arbeit auf Augenhöhe und die Kunst des Perspektivwechsels. Dabei steht das Entwicklungspotenzial jedes Einzelnen sowie des jeweiligen Unternehmens im Fokus.

Quelle: unternehmer.de

Digitalisierungsdruck, Vernetzung, zunehmend dynamische Märkte und internationaler Wettbewerb sorgen für ständige Bewegung im industriellen Mittelstand. In den letzten zehn Jahren hat eine förmliche Informationsexplosion stattgefunden, die Unternehmer oftmals an ihre Grenzen bringt. Und als sei das nicht genug, gibt die Corona-Krise noch ihren Teil hinzu, wirkt wie ein Katalysator für Veränderungen und zwingt viele Organisationen zum Handeln.

Dieser Komplexität zu begegnen und in der sich immer schnelleren Wirtschaftswelt zu behaupten, ist eine große Herausforderung für Verantwortliche. Wer sie meistern will, muss in der Lage sein, seine Belegschaft zu bewegen, ihren unternehmerischen Ehrgeiz zu wecken – und sie bei der Zukunftsgestaltung mit einbeziehen.

Wandel wird von Menschen getragen

"Nur wenn die Belegschaft mitzieht, können sich Unternehmen weiterentwickeln."

Menschen suchen Ankerpunkte, Sicherheiten – und benötigen Leitplanken und soziale Spielregeln, an denen sie sich orientieren können. Wer also aufgrund der sich verändernden äußeren Rahmenbedingungen das Geschäftsmodell, die Organisation oder einzelne Prozesse umstellen muss, kommt nicht darum herum, die inneren Rahmenbedingungen anzupassen. Kurz: Ein Kulturwandel ist nötig. Damit dieser gelingt, sollten Verantwortliche das Veränderungsvorhaben von Beginn an transparent kommunizieren, die Notwendigkeit erklären und die Führungsteams direkt involvieren. Nur so schaffen sie Akzeptanz bei allen Beteiligten.

Gemeinsam Ziele entwickeln

Ist die Führungsmannschaft an der strategischen Zielentwicklung beteiligt, identifiziert sie sich auch mit den gemeinsam erarbeiten Zielen. Ein Wir-Gefühl kommt auf. Allein dadurch entsteht schon eine kraftvolle Dynamik. Jeder ist „committet“, denn: Die Verantwortlichen schwören die Führungsteams darauf ein, Verantwortung für die Zielerreichung zu tragen. Die Führungskultur sollte für so einen Prozess wertschätzend sein. Wenn es Konflikte oder zu starkes Konkurrenzverhalten gibt, müssen diese behoben werden.

Denn: in einem toxischen Unternehmensklima ist eine positive Entwicklung unmöglich. Das Verhalten der unteren Führungsebene oder der Mitarbeitenden orientiert sich immer an dem Verhalten der Vorgesetzten. Agieren die Führungskräfte gegen-, statt miteinander, reflektiert sich das auch im Verhalten der Mitarbeiterteams – was sich spätestens in den unzureichenden Ergebnissen ausdrückt.

Top Ergebnisse durch Diversity

Eine eingeschworene, eigenverantwortlich handelnde Führungsmannschaft bildet also die Basis für erfolgreiche Veränderungsvorhaben. Im nächsten Schritt heißt es, die Ziele an die Mitarbeitenden zu tragen, eine klare Richtung vorzugeben und gemeinsam Maßnahmen zu entwickeln. Hierbei gilt:

"Je heterogener und vielfältiger die Teams zusammengesetzt sind, desto höher ist die Produktivität."

Das belegt unter anderem die McKinsey-Studie „Delivering throug Diversity“ – und lässt sich auch ganz leicht erklären: Je unterschiedlicher die Menschen in einem Team sind, desto diverser sind auch deren Blickwinkel auf und Herangehensweisen an Probleme. Für ein zunehmend komplexes Unternehmensumfeld ist das von großem Wert. Die Zeiten sind vorbei, an dem ein „Master Mind“ alleine Entscheidungen getroffen hat. Komplexe Probleme werden von Vielen gelöst. Zu Diversität gehören unter anderem Altersvielfalt, kulturelle Vielfalt und fachliche Vielfalt. Das sollten Führungskräfte bei der Teamzusammenstellung gezielt fördern.

Die passenden Werkzeuge zur Hand

"Ein Team ist immer nur so gut, wie das Werkzeug, das es zur Hand bekommt."

Um die Menschen im Unternehmen für den Wandel zu befähigen, müssen Verantwortliche die Rahmenbedingungen dafür schaffen. Dazu gehört, die notwendige Ausrüstung bereitzustellen, wie:

• IT-Infrastruktur
• Maschinen und Werkzeuge
• definierte Prozesse
• Zugriff auf Datenbanken und Ressourcen

Aufgabe der Vorgesetzen ist dann Zielerreichung, Budget und Zeit im Auge behalten.

Toxische Mitarbeiter frühzeitig erkennen

Nicht jeder Mitarbeiter nimmt Veränderungen gerne an. Die eigene Komfortzone zu verlassen, neues Unbekanntes zu erkunden und liebgewonnene Handlungsmuster aufzubrechen, ist für einige mehr Bedrohung als Chance. In der Regel gibt es bei Veränderungsvorhaben in Unternehmen eine Verteilung von 20-60-20, sprich: 20 Prozent der Mitarbeitenden nehmen die neue Richtung sofort an und gestalten sie aktiv mit; 60 Prozent folgen den ersten 20 Prozent und führen aus, was diese erarbeiten; und weitere 20 Prozent sind Gegner der Veränderung, blockieren den Arbeitsfluss und legen unter Umstünden eine destruktive Arbeitsweise an den Tag.

Diese letzten 20 Prozent sind die toxischen Mitarbeitenden. Destruktives Verhalten dürfen Verantwortliche nicht zulassen, denn es bremst die Dynamik der gesamten Organisation. Vorgesetzte sollten diese 20 Prozent also schnell identifizieren und die direkte Konfrontation suchen. Dabei gilt: Gehen diese in die konstruktive Diskussion und schlagen bessere Ideen oder Lösungsansätze vor, dann sollten diese Ansätze auch angenommen werden. Gibt es keine alternativen Lösungsvorschläge, muss der Vorgesetzte entweder Folgsamkeit verlangen – oder den jeweiligen Mitarbeitenden kündigen.

Fazit: Gestalten lassen

Unternehmen sind soziale Gebilde, von Menschen gemacht. Wer in unserer zunehmend komplexen Wirtschaftswelt weiterhin erfolgreich sein möchte, muss seine Belegschaft für die Sache begeistern. Dazu gehört, Kontrolle abzugeben und Eigenverantwortung zu fordern und zu fördern, ebenso wie Diversität zu suchen und seiner Mannschaft den Rücken freizuhalten.

"Werden Mitarbeitende von Betroffenen zu Beteiligten, zu Unternehmern im Unternehmen, nehmen sie auch die größten Hürden der Zukunft."

Über den Autor

Olaf Arns ist umsetzender Unternehmensberater für den industriellen Mittelstand. Als freudiger Macher und visionärer Antreiber unterstützt Arns Verantwortliche aller Führungsebenen vor allem bei Veränderungsprozesse wie der Post-Merger-Integration, der strategischen (Neu-)Ausrichtung und der (Unternehmens-)Führung. Über seine Themen schreibt er in diversen Wirtschaftsmedien.

Quelle: unternehmer.de

Wie motiviert man Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu, sich um die eigene Weiterentwicklung anzunehmen? Gar nicht, sagt Kim Duggen, denn erstmal geht man davon aus, dass dieses Verlangen intrinsisch vorhanden ist. Im Podcast erklärt sie, wie man dieses schlafende Bedürfnis auf Weiterbildung wecken kann und das vorhandene Wissen im Unternehmen nutzt.

Organisationsarchitektin. Der Begriff fasse ihre Tätigkeit am besten zusammen, sagt Kim Duggen. Bei der embarc Software Consulting GmbH in Hamburg hilft sie Kunden, die passende Organisationsstruktur zu entwickeln. Dazu braucht es allerlei Hard- und Softskills, wie die Bereitschaft zur persönlichen Weiterentwicklung.

Gerade die Krisenzeit rund um Corona eigne sich gut, um sich dem Thema anzunehmen. In vielen Branchen ergäben sich jetzt Zeitfenster, die sich mit der Suche nach dem richtigen Lernangebot und dem Lernen selbst gut füllen lassen. Dabei muss es nicht immer ein angeleitetes (Online-)Seminar sein. „Im IT-Umfeld ist es gängig, dass Kollegen und Kolleginnen sich YouTube-Videos ansehen, um neue Dinge zu lernen. Auch in anderen Unternehmen sollte das ganz normal sein“, erklärt Duggen. Zusätzlich offenbare die Krise blinde Flecken in Unternehmen, an denen noch bestimmte Fähigkeiten fehlen. Ganz aktuell etwa: Wie verhalten wir uns bei online Meetings mit dem Kunden richtig? Wie gelingt es, unser Team trotz Home Office zu führen?

Welche Rolle spielen Führungskräfte bei dem Thema? „Ich besitze die Grundhaltung, dass Leute eigenes Interesse an ihrer Entwicklung haben. Daher geht es darum, dass Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber den Zugang zu Weiterbildung schaffen und es sozusagen erlauben.“ Als Beispiel nennt sie mehrere Tage im Jahr, die sich jeder Mitarbeiter mit selbstgewählten Kursen oder Formaten befüllen kann und die vom Unternehmen bezahlt werden. Das senke die Hürden und rege dazu an, sich Gedanken über die sinnvolle Nutzung dieser Tage zu machen. Über kleine interne Vortragssessions berichten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dann ihrer Kollegenschaft von den Erkenntnissen, so kann das Wissen unternehmensintern gestreut werden.

Jede Suche nach Weiterbildungsmöglichkeiten sollte gemäß Duggen mit dem Status quo beginnen. Wer die Vergangenheit betrachte, erkenne Abläufe die gut oder weniger gut funktioniert haben und kann daraus ableiten, welche Fähigkeiten noch benötigt werden. Was häufig vergessen wird: eine Bestandsaufnahme des Wissens, das im Unternehmen bereits vorhanden ist. Dabei geht es nicht rein um die formale Bildung, sondern eher um Skills, die man im Privaten erlernt und auf die es in neuen, selbstorganisierten Unternehmensformen ankommt. „Der Schatz des internen Wissens wird oft gar nicht gehoben“, spricht Duggen aus Erfahrung.

Über Kim Duggen

Als Organisationsentwicklerin im Bereich New Work, Selbstorganisation und (IT-)Strategie ist Kim Duggen in ihrem Element, wenn sie mit Menschen arbeitet, die selbst etwas tun wollen, anstatt mit Theorie oder Musterlösungen vorlieb zu nehmen. Situationsgerecht wechselt sie in die Rolle des Beraters, Coaches oder Trainers – je nachdem welche individuellen Herausforderungen mit dem Kunden passgenaue Lösungsstrategien erfordern. Erfahrungen aus Jobstationen im Prozessmanagement, als Trainerin im Bereich EAM, RE, Soft Skills, New Work und als gewählter Vorstand einer selbstorganisierten Genossenschaft sowie Weiterbildungen im Bereich Coaching und Konfliktmanagement und das Aufwachsen in zwei Kulturen haben dazu ein breites Fundament gelegt.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Immer mehr Unternehmen gehen dazu über, ihre Mitarbeitenden sich gegenseitig bewerten zu lassen. Dazu gehören beispielsweise Google, Amazon, Zalando oder auch die Schweizer Postfinance (hier geht es zum XING-Beitrag von Roger Lötscher zum neuen Powercoins-System der Postfinance). KollegInnen, die sich gegenseitig bewerten – ist das jetzt gut und basisdemokratisch? Oder sind solche Bewertungssysteme ein perfides Mittel, um das gegenseitige Verhalten zu manipulieren?

Ich finde, die eigentliche Frage bei solchen Bewertungs- und Feedbackinstrumenten ist eine andere. Sie lautet: Was soll mit so einem Belohnungssystem wirklich bewirkt werden? Ist das ein System, das nur dem Unternehmen dient, oder wird damit die Weiterentwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gefördert?

Manipulation und Dessur

Ich kenne Amazon beispielsweise nicht von innen, aber ich schätze es als Unternehmen ein, dem vor allem daran gelegen ist, dass die Mitarbeiter mehr fürs Unternehmen tun. Nach dem Motto: „Glückliche Kühe geben mehr Milch.“ Solche Zwecke fallen für mich grundsätzlich in die Kategorie der Manipulation und der Dressur – und das lehnen wir bei Upstalsboom ab.

Egal welches Instrument man benutzt oder welchen Führungsstil man pflegt: Meiner Überzeugung nach ist es wichtig, dass man die Verletzungen, die ein Mensch in sich trägt, also das unbewusste Verhalten, das er an den Tag legt, nicht für sich ausnutzt. Wenn jemand in der Kindheit wenig Anerkennung erfahren hat und im Beruf nach Wertschätzung sucht, und ich nutze diese Schwäche aus, damit er Höchstleistungen für mich erbringt, und führe ihn dadurch vielleicht in den Burn-out und zerstöre möglicherweise sogar seine Familie – dann halte ich das für verwerflich.

Ab wann verheize ich jemanden?

Personalverantwortliche müssen sich daher immer die Frage stellen: Ab wann leidet ein Mensch und sein soziales Umfeld durch meine Führungsinstrumente? Mit anderen Worten: Ab wann verheize ich jemanden?

Natürlich gibt es noch eine Art Metaebene, die über jedem Manager und jeder Managerin – und deren Führungsstil – steht. Auf dieser Ebene dreht es sich dann um die Frage: Dient das Unternehmen, dient die Wirtschaft insgesamt dem Menschen? Oder muss der Mensch dem Unternehmen dienen? Ist also der Mensch nur Mittel zum Zweck?

Der Sinn unseres Unternehmens besteht beispielsweise darin, dass sich die Menschen psychisch, physisch und sozial wohlfühlen. In diesem Umfeld wollen wir mit Feedback nicht die Mitarbeitenden zu mehr Leistung anspornen, sondern Verhaltensweisen fördern, die dazu beitragen, dass die Menschen bei uns körperlich und geistig fit werden oder bleiben und dann zu einer starken Gemeinschaft beitragen.

Es geht darum, bedingungsloses Interesse zu zeigen

Ich bin nämlich der Überzeugung, dass Höchstleistungen auch ohne Bewertung entstehen können. Darin hat mich auch ein Erlebnis bestärkt, das ich vor drei, vier Jahren in unserem Hotel auf Usedom hatte. Nach meinem Abendessen bin ich in die Küche gegangen und habe der Crew beim Kartoffelschälen geholfen. Ich mache das regelmäßig, um mit den Leuten ins Gespräch zu kommen. Damals unterhielt ich mich mit diesem Spüler namens Frank über sein Hobby und seine große Leidenschaft, die Fotografie. Ein paar Wochen später überreichte er mir einen selbst gemachten Fotokalender. Die Bilder waren nicht gut, aber ich habe bedingungsloses Interesse gezeigt und ihm Feedback gegeben und ihn in seiner Leidenschaft bestärkt.

Ein Jahr später bekam ich noch einen Kalender von Frank – und konnte sofort sehen, dass er eine wahnsinnige Entwicklung gemacht hatte. Wir haben ihn dann für unsere Drucksachen Bilder machen lassen – und mittlerweile hat er eigene Fotoausstellungen und die Bebilderung unserer neuen Website gemacht.

Diese Sache zeigt zweierlei: Man muss sich bedingungslos und ohne Hintergedanken für den Menschen interessieren. Und: Menschen müssen in der Lage und willens sein, Feedback zu empfangen. Instrumente wie die Powercoins der Postfinance, die sich Mitarbeitende für vorbildliches Verhalten gegenseitig geben können oder auch nicht, sind daher in Wahrheit eher eine Krücke, wenn Menschen nicht dazu in der Lage sind, echtes Feedback zu geben oder zu empfangen.

Es braucht Selbstkritik und die Bereitschaft zum Wandel

Zum einen liegt so eine Unfähigkeit in der Regel an der jeweiligen Führungskraft: Wenn ich als Vorgesetzter immer nur Bestleistungen gebe und selbst keine Fehler eingestehe, dann werde ich irgendwann auf Feedbackinstrumente zurückgreifen müssen. Wenn ich aber beispielsweise bei Fuckup-Nights mal aufzähle, was bei mir als Vorgesetztem nicht gut gelaufen ist, und wenn ich die Mitarbeitenden um Verzeihung bitte, dann werden sie irgendwann aus sich heraus Dinge ansprechen, die nicht gut gelaufen sind.

Zum anderen braucht man natürlich auch den Mitarbeitenden – und seine Bereitschaft, sich entwickeln zu wollen. Ohne diese Bereitschaft helfen mir auch keine Instrumente, und ein Wandel wird dann höchstens oberflächlich erfolgen. Wann Menschen diese Bereitschaft entwickeln, ist ganz unterschiedlich. Meist ist der Wille zum Wandel in Krisen wie der aktuellen Pandemie viel ausgeprägter – in der Komfortzone eher nicht.

Nehmen wir nun an, die Führungskraft kann ihre Fehler eingestehen, und der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin ist zur Weiterentwicklung bereit. Dann bleibt immer noch die Frage: Wie erzeugt man – auch ohne Kontrollsoftware und -mechanismen – echte, intrinsische Motivation?

Der Schlüssel ist meiner Überzeugung nach das Wollen – und beim Wollen geht es immer um den Sinn. Wenn für dich persönlich Gesundheit wichtig ist und du in deinem Umfeld kranke Menschen hast, dann wirst du alles als sinnvoll empfinden, was du zum Gesundwerden dieser Menschen beiträgst. Und du wirst dich mit Leidenschaft dafür einsetzen.

Es geht also darum herauszufinden – unabhängig vom Fachgebiet: Was ist für dich als Mensch wichtig? Worum geht’s dir eigentlich? Wenn du das herausgefunden hast, spielt auch der Sinn des Unternehmens keine übergeordnete Rolle mehr. Dann kann der Mitarbeiter in seinem Sinne etwas für die Gemeinschaft tun. Und in dem Moment blüht er auf.

Extrinsische Motivation? Führt zu Angst und Unzufriedenheit

An alle, die jetzt immer noch glauben, man könne auch mit Druck oder Anreizen viel bewirken: Vor einer solchen extrinsischen Motivation kann ich nur warnen. Ihre Halbwertszeit liegt meiner Erfahrung nach bei etwa drei Monaten: Das heißt, ein neuer Dienstwagen ist mir nach drei Monaten schon irgendwie wieder zu klein. Man gerät in eine „Höher, weiter, schneller“-Spirale: Ich richte die Menschen darauf ab, immer mehr zu wollen. Damit bedeutet Erfolg für die Mitarbeiter (und die Führungskraft) nur noch jenes Stückchen, um das sie gerade besser abschneiden als die anderen.

Extrinsische Motivation führt so zu einer sozialen Beschleunigung und entfernt uns immer mehr von uns selbst: Wir flüchten immer mehr in den Konsum, die Unterhaltung und den Wettbewerb. Wer diesen äußeren Faktoren nachrennt, hat auch besonders viel Angst vor der Krise, zum Beispiel weil er oder sie Angst hat, das zweite Auto zu verlieren oder Ähnliches. Wer die extrinsische Motivation hochschraubt, erzeugt also letztlich nichts anderes als Frust und Angst.

Lasst uns doch alle lieber auf das hinarbeiten, was man in der Philosophie als Eudaimonie bezeichnet: Vergesst Kontrolle, Leistungsdruck und monetäre Anreize. Sucht danach, was eure Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wirklich zufrieden macht. Denn darin liegt der Schlüssel zum Erfolg.

Über den Autor

Bodo Janssen (Upstalsboom Hotels + Freizeit Gmbh & Co KG), 46 Jahre, Mensch. Begründer des "Upstalsboom Weges" und der "Der Stillen Revolution"

Er bewegt sich im Spannungsfeld zwischen Spiritualität, Wissenschaft, Philosophie und der Praxis und schreibt über Führung, Selbstführung, Krisen als Chance und ehrliches New Work (im Sinne des Begründers)

Quelle: xing-insider für Sinnorientierte Führung, Krisen als Chance, ehrliches New Work, Bewusstheit und Stille

Für viele macht das Arbeitsleben ein großer Teil ihrer Identität aus und umgekehrt – Wir nehmen, wer wir sind mit an den Arbeitsplatz und ins Unternehmen. Daher ist die Steigerung unseres Selbstbewusstseins von entscheidender Bedeutung.

In der Soziologie gibt es eine Theorie, die besagt, der Mensch müsse seinen eigenen Sinn im Leben schaffen. Bedeutungsvolle Ziele treiben persönliche Entscheidungen und Handlungen an, die außerhalb jeder vordefinierten Doktrin oder jedes Paradigmas liegen.

Wir besitzen kein Unternehmen – es ist vielmehr eine Erweiterung dessen, was wir sind. Und die richtigen Fragen zu stellen, um in uns selbst zu schauen, kann Klarheit schaffen und unseren Kern stärken.

Hier sind drei existenzielle Fragen, die dich als Führungskraft und UnternehmerIn stets leiten werden. Eine kleine Vorwarnung an der Stelle: Es sind nicht die Art Fragen, die in Vorstellungsgesprächen gestellt werden oder über die man in einem Geschäftsplan schreibt. Dennoch geben ihre Antworten einen tiefen Einblick, wie du dich selbst mit deinem Unternehmen und dessen Zielen in Einklang bringen kannst.

1. Wer bin ich?

Aus einer ontologischen Perspektive (einer metaphysischen Philosophie, die sich auf die Natur des Seins konzentriert) kann uns diese Frage zu einem besseren Verständnis und einer besseren Bedeutung unseres Platzes in der Welt verhelfen.

Erstelle ein persönliches Profil von dir selbst, in dem du folgende Dinge auflistest:

• Vorlieben und Abneigungen
• Stärken und Schwächen
• Persönlichkeitsmerkmale
• Persönliche Geschichte, also bedeutende Momente in deinem Leben, die dich geprägt haben, Familienhintergrund, usw.
• Ambitionen und Errungenschaften
• Werte und Überzeugungen

Vielleicht möchtest du auch spirituelle Konzepte mit einbeziehen, die helfen, den Kern deines Wesens zu definieren. Um herauszufinden wer du bist, empfiehlt es sich, deine Werte aufzuschreiben und zu umreißen, was dir wichtig ist. Authentisch im Geschäftsleben zu sein und werteorientiert zu sein, wird so für dich zu einem Mantra. Zu wissen, was deine persönlichen Werte sind, wird dir helfen, mit dir selbst im Einklang zu bleiben und deine Entscheidungen auf täglicher Basis prägen.

2. Was ist mein Sinn und Zweck?

Ein Sinn für Ziele zu haben, ist ein erstaunlicher Antrieb und Bezugspunkt für alles, was man in seinem Unternehmen tut – besonders wenn man das Gefühl hat, irgendwie vom Weg abgekommen zu sein oder schwierige Entscheidungen treffen muss, die sich auf den Geschäftsbetrieb, die Strategie und das Privatleben auswirken.

Leidenschaft und Sinn sind oft miteinander verbunden.

Wenn du darüber nachdenkst, wofür du dich leidenschaftlich engagierst, kann es dir helfen zu entdecken oder zu entscheiden, was dein Ziel sein wird. Du kannst sogar so weit gehen, zu umreißen, welches Vermächtnis du (mit deinem Unternehmen) hinterlassen möchtest.

3. Was möchte ich im Leben sein, tun und haben?

Die Gründung eines Unternehmens ist eine Entscheidung für einen bestimmten Lebensstil, und hoffentlich bist du dir der Auswirkungen bewusst, die dies auf dein Privatleben haben kann und wird. Frage dich:

• Was ist die großartigste Vision für dein Unternehmen?
• Wie wird sich dieses Unternehmen in den von dir gewünschten Lebensstil einliedern?
• Was kann es werden, und denkst du groß genug?
• Was wird das Unternehmen tun, wem wird es dienen und woher weißt du, dass es eine bestimmte Lücke füllt oder ein unerfülltes Bedürfnis befriedigt?
• Welche MitarbeiterInnen, Vermögenswerte und Strategien wird das Unternehmen haben, um ein gesundes Wachstum aufrechtzuerhalten?
• Wie sieht der finanzielle Erfolg aus und wie wird das Unternehmen seine Gewinne auf Dauer verwenden?

Sobald du eine große Vision hast, kannst du damit beginnen, die Schritte zu umreißen, die es für die Umsetzung deiner Mission, Ziele und Vorgaben braucht. Du wirst diese Fragen nicht in einer Vorstandssitzung oder während einer Geschäftsstrategiesitzung finden – Doch die Antworten zu erforschen lohnt sich, denn sie definieren, wer du im Leben, im Geschäft oder am Arbeitsplatz sein wirst.

Dieser Artikel wurde von Dionne Jude auf Englisch verfasst und am 09.09.2020 auf www.forbes.com veröffentlicht. Wir haben ihn für euch übersetzt, damit wir uns mit unseren LeserInnen zu relevanten Themen austauschen können!

Quelle: unternehmer.de

Extrinsische Anreize wie etwa Prämien motivieren nur kurzfristig. Intrinsische Motivation wirkt stabiler und verbessert die Leistung der Mitarbeiter anhaltender. Das Erleben von Sinn ist die stärkste Motivation für einen Menschen.

Mitarbeiter akzeptieren in der Regel, dass sie nur ein Rädchen im Uhrwerk des Unternehmens sind. Die Mitarbeiter möchten aber wissen, welches Rädchen sie drehen und wie sich dieses Rädchen mit allen anderen zum Großen und Ganzen zusammenfügt. Es gilt der Grundsatz der Motivation: Menschen hängen eben nicht wie Marionetten an den Fäden eines Motivators, sondern sind mit Eigensinn und Eigenwillen ausgestattet. Führungskräfte können ihre Mitarbeiter nicht unmittelbar fernsteuern, sondern nur die äußeren Bedingungen gestalten. Die Bedingungen werden von den Mitarbeitern wahrgenommen, interpretiert und in ihren Handlungsentwürfen berücksichtigt.

Finanzielle Anreize haben nur kurzfristige Effekte

Erfolgreiche Führungskräfte wissen längst, dass der Anspruch, seine Mitarbeiter durch äußere Anreize motivieren zu wollen, kein kluges Unterfangen ist. Sie halten das für ein wenig zielführendes, aber gleichwohl anstrengendes Konzept. An erster Stelle stehen hier finanzielle Anreize, etwa durch eine variable Vergütung. Solche Prämien führen meist nur zu kurzfristigen Effekten.

Anreize, einer der klassischen extrinsischen Motivatoren, eröffnen die Möglichkeit, einen Mitarbeiter kurzfristig zu einer Handlung zu veranlassen, zum Beispiel ein zusätzliches Arbeitspensum zu leisten. Dasselbe Ergebnis lässt sich auch mit der Androhung einer Sanktion erreichen – was gerade in schwierigen Zeiten leicht möglich ist.

Der „Plateau-Effekt“ bei Prämien

Die Erfahrung zeigt, dass die extrinsische Motivation nicht von langer Dauer ist, von der Führungskraft viel Kraft abverlangt und auf mittlere Frist sogar kontraproduktiv ist. So lässt sich im Zusammenhang mit variabler Vergütung ein „Plateau-Effekt“ beobachten: Mitarbeiter etwa, die in einem Jahr aufgrund besonderer Leistung eine Prämie von 2.000 Euro erhalten haben, werden im nächsten Jahr eine weitere Prämie in Höhe von 1.500 Euro nicht als motivierenden Anreiz empfinden, sondern eher als Kürzung ihrer Entlohnung.

Anstatt sich über ein zusätzliches Einkommen von 1.500 Euro zu freuen, haben die Mitarbeiter das Gefühl, ein um 500 Euro niedrigeres Gesamtgehalt als im Vorjahr zu erhalten. Die Prämie des Vorjahres wird nämlich nicht mehr als zusätzlich, sondern als Bestandteil der üblichen Entlohnung erlebt. Jeder neue Anreiz kann dann nur von diesem Plateau aus gesetzt werden. Ein typisches Beispiel für die Strohfeuerwirkung finanzieller Anreize.

Wenn Belohnungen korrumpierend wirken

Noch deutlicher wird die paradoxe Wirkung externer Belohnungen, wenn man sich klar macht: Mitarbeiter erhalten hier Prämien für Leistungen, die sie aus freien Stücken tun, also auch ohne die Prämie erbracht hätten. Dies führt am Ende eher zu Demotivation, denn es schwächt die intrinsische Motivation. Belohnung für ein Engagement, das man ohnehin zeigt (zum Beispiel länger arbeiten), lässt einen das eigene Handeln als korrumpiert überdenken. Man beginnt, an der ursprünglichen Zweckfreiheit des Handelns zu zweifeln. Oder anders ausgedrückt: Man sieht die längere Arbeit nicht mehr nur um ihrer selbst willen als sinnvoll und notwendig an, sondern betrachtet sie nur als Mittel zum Zweck für das Erlangen der Überstundenzulage.

Intrinsische Motivation ist der bessere Weg

Mehr Erfolg versprechen intrinsischen Wege der Mitarbeitermotivation. Hier geht es nicht darum, Mitarbeiter von außen zu beeinflussen, sondern die bereits „mitgebrachte“ Grundmotivation zu nutzen. Dieser Ansatz basiert auf der Einsicht, dass Menschen bereits aus sich selbst heraus für eine bestimmte Handlung motiviert sind. Anders ausgedrückt: Menschen sind motiviert, sie müssen nicht erst dazu gebracht werden.

Die Wirkung intrinsischer Motivation auf die Leistung ist stabiler und anhaltender. Für die Führungskraft, die diese Chance nutzen möchte, heißt das: Sie muss herausfinden, worin die intrinsische Motivation eines Mitarbeiters liegt und ihm dann die dazu passende Aufgabe übertragen.

Theoretische Ansätze der Mitarbeitermotivation

Vorgesetzte können nicht „in Mitarbeiter eingreifen“ und direkt Bedürfnisse, Wünsche, Motive oder Ziele ummontieren oder implantieren. Vorgesetzte sind nur eine Einflussgröße unter vielen, die auf Mitarbeiter einwirken. Mit Blick auf die Frage nach den Quellen der Mitarbeitermotivation spielen für die Praxis vor allem drei Modelle eine Rolle:

• Zwei-Faktoren-Theorie
• Maslowsche Bedürfnispyramide
• Sinnzentrierte Motivation
  
  

Zwei-Faktoren-Theorie

Die Zwei-Fakten-Theorie von Frederick Hertzberg basiert auf einer Studie, bei der Mitarbeiter nach Ereignissen befragt wurden, die zu hoher Zufriedenheit oder Unzufriedenheit geführt hatten. Herausgearbeitet wurden zwei Faktoren, die auf die Arbeitsmotivation einwirken: Hygienefaktoren und Motivatoren.

Zu den Hygienefaktoren zählen äußere Anreize wie Entlohnung, Arbeitsbedingungen und Führungsstil. Fehlen Hygienefaktoren oder sind sie zu schwach ausgeprägt, führt das zu Unzufriedenheit. Zu den Motivatoren gehören Faktoren wie Verantwortungsübernahme, Anerkennung und Leistungsstolz. Sie fördern die Arbeitsmotivation unmittelbar. Führungskräfte müssen dafür sorgen, dass die Hygienefaktoren stimmen. Darüber hinaus sollten sie Maßnahmen treffen, die die Motivatoren ansprechen.

Maslowsche Bedürfnispyramide

Die Maslowsche Bedürfnispyramide wiederum teilt die menschlichen Bedürfnisse in fünf Ebenen ein, die von unten nach oben die Stufen der Pyramide bilden:

• Physiologische Grundbedürfnisse
• Sicherheit
• Soziale Bedürfnisse
• Wertschätzung
• Selbstverwirklichung

Der Grundgedanke: Ein Mensch strebt danach, in der Pyramide aufzusteigen, wobei immer zuerst die Bedürfnisse der niedrigeren Stufe erfüllt sein müssen, bevor er zur nächsten Stufe aufsteigt.

Sinnzentrierte Motivation

Wenn es um Motivation im Kontext von aktuellen Managementthemen geht, helfen jedoch weder die Zwei-Fakten-Theorie noch die Bedürfnispyramide weiter. Für den Führungsalltag besser geeignet ist die These von Viktor Frankl, die im Erleben von Sinn den entscheidenden Motivator sieht. Die von ihm formulierte Grundidee einer „sinnzentrierten Motivation“ lautet: Das Erleben von Sinn ist die stärkste Motivation für einen Menschen.

Ein Beispiel: Ein Projektleiter im Entwicklungsdienst mag schlechter bezahlt sein als einer in der Industrie. Zudem arbeitet er möglicherweise in einem Umfeld, das Maslows Grund- und Sicherheitsbedürfnisse kaum erfüllt, wenn er etwa ein Brunnenbauprojekt in der afrikanischen Steppe leitet. Dennoch ist er hoch motiviert und erfüllt seine Aufgabe mit hohem persönlichen Einsatz. Solche Mitarbeiter erleben Sinn in ihrer Tätigkeit. Sie handeln aus innerer Überzeugung und arbeiten überdurchschnittlich erfolgreich – und sie sind weit davon entfernt, in operative Hektik zu verfallen.

Aufgaben müssen als sinnvoll erlebt werden

Das Erleben von Sinn findet sich zwar auch in Modellen wie der Maslowschen Pyramide, doch wird es hier nicht als primäre Motivation gesehen. Das mechanistische Stufenmodell geht davon aus, dass erst die niederen physischen Bedürfnisse befriedigt sein müssen, damit der Mensch sich dem höheren Bedürfnis nach Sinn und Verwirklichung zuwendet.

Bei sinnorientierter Motivation geht es aber nicht darum, dass ein Mitarbeiter sich die Aufgaben aussucht, die ihm Spaß machen. Es kommt vielmehr darauf an, dass er die ihm übertragene Aufgabe als sinnvoll erlebt. Es gibt genug Tätigkeiten, die zwar ungeliebt, aber dennoch notwendig sind, um das Ziel zu erreichen. Beispiele hierfür sind die technische Dokumentation oder der Projektabschlussbericht.

Fazit

Motivation entsteht durch Sinn und Zusammenhang, nicht durch tagesgenaue Terminpläne. Dahinter steht die Annahme, dass Mitarbeiter grundsätzlich eher intrinsisch motiviert und auf das Thema „Sinn“ gut ansprechbar sind. Vorgesetzte sollten daher mit ihren Mitarbeitern regelmäßig in Dialog treten, Fragen stellen und zuhören. Auf diese Weise werden sie die individuellen Motivatoren und Demotivatoren ihrer Mitarbeiter aufspüren und feststellen, welches Rädchen im Gesamtgetriebe für sie das richtige ist.

 

Über den Autor

Olaf Hinz lotst seit fast 20 Jahren Führungskräfte, Projektleiter und Organisationen im Wandel durch unruhige Gewässer. Er findet, dass Widerstand ein kraftvolles Signal, Veränderung die Regel und Segeln auf Sicht die angemessene Reaktion auf das aufziehende VUCA- Wetter ist.

Er ist Jahrgang 68 und lebt mit seiner Frau in Schleswig Holstein- gemeinsam habe sie drei erwachsene Söhne. Nach seiner Zeit als Projekt- und HR Manager bei der LB Kiel leitete er das Ministerbüro von Peer Steinbrück. Seit 2000 arbeitet der bekennende Hanseat als Berater, seit 2004 selbständig.

Quelle: business-wissen.de

Frust, Stress, zu wenig Gehalt und eine suboptimale Unternehmenskultur: Trotz Corona-Krise wollen immer mehr Menschen ihre Jobs wechseln. Wie man macht man das am besten in Zeiten wie diesen, Sabina Haas?

Gehen oder bleiben? Viele Menschen würden gern den Job wechseln, wie eine Umfrage von Karriere.at zeigt – sogar deutlich mehr als im Vorjahr. Wie kann das während der Corona-Krise, die sich immer mehr zu einer veritablen Wirtschaftskrise auswächst, sein? 62 Prozent können sich mehr oder weniger einen Jobwechsel vorstellen, ein höheres Gehalt spielt für sie im Vergleich zu 2019 (77 Prozent) mit 54 Prozent eine weit geringere Rolle. 23 Prozent erhoffen sich mit einem neuen Job interessantere Aufgaben und je 22 Prozent eine bessere Unternehmenskultur oder bessere Work-Life-Balance. Auch wenn Wunsch und Handeln noch auseinanderklaffen mögen, lässt sich aus diesen Zahlen schließen: in der Krise ist den Menschen klar geworden, dass es nicht nur ums Geld geht - sondern auch um Sinn, Selbstverwirklichung und eine konstruktive Unternehmenskultur. Doch was tun, wenn man gehen will, aber dennoch unsicher ist, was die Zukunft bringt? Wir haben Karrierecoach Sabina Haas dazu befragt:

Sabina, offenbar gibt es eine großen Jobfrust und den Drang nach mehr Sinn und einer besseren Unternehmenskultur. Siehst du das auch bei deinen KlientInnen?

Sabina Haas: Die Corona-Zeit ist so etwas wie ein „Muster-Unterbrecher“. Viele schauen bewusst hin auf die eigene berufliche und persönliche Situation und fragen sich: „Was mache ich da eigentlich?“, „Bin ich hier richtig?“ und „Wie soll es weitergehen?“ Diese Fragen beziehen sowohl die eigene Frage nach einer bewussten Lebensplanung, nach motivierendem Sinn, das persönliche Interesse für ein Themengebiet wie etwa Ethik, Ökologie und Nachhaltigkeit, die spezifische Rolle als auch die Firmenkultur und die Umgebungsfaktoren im Unternehmen mit ein. Ich kann das auch bei meinen KlientInnen nachvollziehen, dass menschliche Soft-Faktoren größere Bedeutung haben als reine Karriereüberlegungen. Es geht auch bei mir in der Praxis oft um Fragen wie: Sinn finden, sich über die eigene Berufung klar zu werden, eigene Stärken besser wahr zu nehmen, neue Ziele zu entwickeln, Entscheidungen treffen zu können. Viele meiner KlientInnen sind sehr talentierte Frauen in ihren 30ern. Viele wollen tatsächlich eine weibliche Coach, weil es da auch oft ganz stark um die persönliche Lebensplanung und eine gute Vereinbarkeit von Beruf und Familie geht. Viele Frauen wollen beides – sowohl beruflichen Erfolg als auch Familie und Kinder. Und es zeigt sich leider immer wieder, dass wir noch immer keine guten Rollenvorbilder und Beispiele haben, wie die Vereinbarkeit gut klappen kann. Die Frauen versuchen dann ihre Lebens-, Berufs- und Familienplanung wie am Reißbrett zu machen. Das ist der Versuch, die Zukunft zu kontrollieren und „richtige“ Entscheidungen zu treffen. Da wird es dann oft unübersichtlich und kompliziert – und dann holt man sich Hilfe beim Coach.

Studien zeigen auch, dass durch die Corona-Pandemie vor allem Mütter belastet werden.

Ja, da erleben wir einen klaren Retraditionalisierungsschub. Wir haben ja grundsätzlich die Situation, dass rund 70 Prozent der unbezahlten Familienarbeit von Frauen gemacht wird. Und das verstärkt sich in Zeiten von Home Schooling und Home Office noch mehr. Männer schaffen es tendenziell besser, sich da abzugrenzen und konzentrieren sich auf ihre Arbeit. Frauen fühlen sich eher zuständig für Haushalt und Kinder. Die Erwerbsarbeitszeit von Frauen verlagert sich dann an die Tagesränder wie 6 Uhr morgens oder nach 20 Uhr. Die Möglichkeiten des Home Office wird den Frauen mit dem Vorteil der Flexibilisierung „verkauft“, aber in Wirklichkeit ist es eine Traditionalisierungsfalle. Bei den Frauen, die in Berufen arbeiten, wo die Möglichkeiten von Home Office nicht gegeben sind – wie Einzelhandel, Dienstleistungen, Pflegeberufe – ist die Sache anders gelagert. Da trifft dann diese ganze Planungsunsicherheit stark zu. Wenn man nicht weiß, ob der Kindergarten oder die Schule wegen eines Verdachtsfalls schnell mal geschlossen wird, braucht man ein sehr gutes flexibles Netzwerk. Andererseits erleben einige KlientInnen das Home Office als sehr angenehm. Belastungen oder schlechte Stimmung im Büro fällt dann durch die räumliche Distanz geringer aus und man beginnt zu überlegen, ob man noch im richtigen Job ist. Manche erkennen, dass sie ihren Job nur noch wegen der netten Kollegen machen. Das ist auch eine schlechte Voraussetzung, um sich langfristig weiter zu motivieren. Ich habe aber auch den subjektiven Eindruck, dass die Coronazeit mehr Bewusstsein geschaffen hat. Bewusstsein, dass jeden Tag sich alles ändern kann und dass plötzlich ganz andere, unkontrollierbare Bedingungen herrschen können. Das bringt die Menschen zum Nachdenken über Grundsätzliches.

Wie soll man am besten vorgehen, wenn man unzufrieden oder frustriert im Job ist? Sicherheit ist in Zeiten wie diesen ein Kriterium...

Nicht immer ist es möglich oder auch sinnvoll, eine unbefriedigende Situation einfach so zu verlassen. Hier schauen wir im Coaching sehr genau, wie die Person Entlastung bekommen kann. Manchmal kann man die Resilienz erhöhen, indem eigene Ressourcen wieder aktiviert werden können, Einstellungen und hinderliche Glaubenssysteme geändert werden können, Prioritäten sich verändern und Akzeptanz erreicht wird. Wichtig ist, den eigenen Optimismus trotz der Krise zu stärken. Manchmal braucht es eine neue Strategie oder neue Skills, wie Kommunikation oder Konfliktmanagement. Manchmal ist es möglich, die Opferrolle zu verlassen und Verantwortung zu übernehmen. Wenn man Verantwortung übernehmen kann, gibt einem das wieder Freiheit – vielleicht nicht für die Situation, sondern für das, was man trotzdem machen kann. Zu erkennen, dass niemand Schuld ist, sondern dass Dinge einfach so passieren. Viktor Frankl hat gesagt: Es gibt einen Raum zwischen Reiz und Reaktion. Du hast die Freiheit, deine Reaktion selbst zu wählen. Wähle die Reaktion, die dich stärkt!

Wenn man etwas komplett Neues starten will, etwa Berufswechsel oder Selbstständigkeit, aber noch keine klaren Vorstellungen hat: wie kommt man zu mehr Klarheit?

Fehlende Klarheit und die damit einhergehenden Schwierigkeiten sich zu entscheiden haben oft etwas mit einem unklaren Zielbild zu tun. Wenn mir die Kriterien meines Ziels nicht klar sind, fehlt mir eine gute Entscheidungsgrundlage. Dieses Zielbild zu entwickeln und Visionsarbeit zu machen, beginnt oft auf Ebene von Werten und Qualitäten, die einem wichtig sind. Wenn wir auf der Werte-Ebene diese schöne Vision wahrnehmen können: Wie fühle ich mich da, wenn ich an meinem Ziel angekommen bin? Ziele, die sich gut anfühlen, bekommen emotionale Zugkraft und es motiviert, sich darauf zuzubewegen. Dann hat man Kriterien, anhand derer man ein gutes Ziel festmachen kann. Viele Menschen versuchen zuerst, ihr Zielbild sehr konkret zu machen und sehr rational zu sein, dann wird es aber oft auch sehr kompliziert. Und man kennt das: wenn das Ziel zu „hirnig“ oder sehr vernünftig ist, kann das sehr ab-turnend sein. Man bleibt dann, wo man ist und der Frust und die Unzufriedenheit bleiben bestehen.

"In jedem Veränderungsprozess ist es wichtig, dass die Zuversicht entsteht, dass man sich in einer ungewissen Zukunft zurecht finden wird – auch wenn man heute noch nicht weiß, wie das gehen wird."

Wie kann man die ersten Schritte aus der Komfortzone gehen, ohne gleich alles hinschmeißen zu müssen?

Die sogenannte Komfortzone ist ja oft sehr ungemütlich. Der Vorteil ist aber, dass man sich in dem ganzen ungemütlichen Setting sehr gut auskennt und dadurch Sicherheit empfindet. Das klingt paradox, aber wir verbleiben ja deshalb oft in ungünstigen Konstellationen, weil es trotz aller Widrigkeiten sicher ist. In jedem Veränderungsprozess ist es wichtig, dass die Zuversicht entsteht, dass man sich in einer ungewissen Zukunft zurecht finden wird, auch wenn man heute noch nicht weiß, wie das gehen wird. In der Lösung – d.h. in dem Neuen, das entstehen soll, müssen die „Vorteile des Problems“ erhalten bleiben, sonst ist es keine Lösung.

Menschen sind dann im Flow – und somit „mühelos“ produktiv – , wenn ihre Stärken und Fähigkeiten und die Anforderungen der Tätigkeit zusammenpassen. Idealerweise interessieren sie sich auch für die Tätigkeit. Was können Unternehmen tun, um diese Flow-Momente zu erzeugen?

Für Unternehmen und die Menschen, die dort arbeiten, ist es jedenfalls erstrebenswert, wenn die Mitarbeitenden entsprechend ihrer Stärken eingesetzt werden. Die Stärken entstehen an den Schnittstellen zwischen Fähigkeiten und Interessen, dort ist das Erleben von intrinsischer Motivation und Flow möglich. So gesehen entstehen Flow-Momente in der Person selbst und werden nicht von Unternehmen erzeugt. Allerdings man kann eine Atmosphäre schaffen, in der Flow leichter möglich ist. Dazu gehören kreativer Freiraum, Zeit fürs Spielen und wertschätzendes Miteinander im Team. Ich finde die Metapher von einem Orchester sehr passend: jeder spielt sein Instrument perfekt – und alle miteinander spielen in perfekter Resonanz.

Wie sollten wir Karriere und Erfolg in der so komplexen und schnelllebigen (Arbeits-)Welt gestalten? Welche Rolle spielt die Sinnsuche dabei?

Das ist eine wirklich schwere Frage, weil es sehr individuell ist, wie man Karriere und Erfolg für sich selbst gestalten möchte. Ich bin eine große Anhängerin von ganzheitlichen Konzepten: beruflicher, persönlicher, privater Erfolg, Gesundheit und Freiraum. Das gehört alles dazu. Ich ermutige meine KlientInnen immer, ihr ganz individuelles Erfolgsmodell von einem gelingenden Leben zu entwickeln. Dazu gehört auf jeden Fall die Sinnsuche oder vielmehr das Finden von Sinn, das bewusste Wahrnehmen der eigenen Bedürfnisse und den Gestaltungsspielraum, das umzusetzen.

Ist Sinn aus deiner eher was für Idealisten oder eine weiche Währung, die in Performance und Produktivität einzahlt? Besteht da nicht auch die Gefahr der Selbstoptimierungsfalle?

Sinn zahlt jedenfalls auf die Performance ein. Wenn jemand eine für ihn oder sie sinnvolle Tätigkeit macht, ist er oder sie normalerweise leistungsfähiger und besser motiviert. Menschen, die ihr Leben sinnvoll gestalten können, sind normalerweise individuell erfolgreicher, gesünder und fühlen Erfüllung in ihrem Leben. Es hat etwas Natürliches, Authentisches, die eigene Bestimmung zu leben. Ich sehe das Konzept der Selbstoptimierung allerdings etwas kritisch. Gerade wir Frauen sind da sehr anfällig, nicht gut genug zu sein und deshalb muss man sich immer weiter selbst optimieren. Das macht ja auch vor der spirituellen Sinnsuche nicht Halt. Und das ist wohl auch einer der Gründe, warum 83 % der Coaching-KlientInnen Frauen sind. Es ist eine interessante Gratwanderung: die Frauen kommen ins Coaching, weil sie Optimierungsbedarf bei sich selbst orten. Das hat meistens etwas mit dem Urteil von anderen – von außen – zu tun. Als Coach ist es mein Ziel, die Frauen zu befähigen, das Urteil in sich selbst zu finden, ihre eigenen Bedürfnisse wahrnehmen zu lernen und dafür Wege zu finden.

Muss es denn immer der Jobwechsel, die Suche nach der Berufung, die Weltreise sein? Wie können wir mehr Sinn in unserem Tun auch im Kleinen finden?

Es macht sich bezahlt, Ziele – auch gerne große Ziele – zu haben. Die Wahrscheinlichkeit, dass man etwas im Leben erreicht, sei es ein beruflicher Erfolg, oder auch eine Weltreise, steigt, wenn man sich dieses Ziel setzt. Durch die Zielsetzung werden Schritte in Richtung Zielerreichung gemacht – bewusst und unbewusst. In diesem Sinne empfehle ich: Think big! Jedoch bin ich ebenfalls eine große Befürworterin der kleinen Freuden des Alltags: Achtsamkeitspraktiken, Dankbarkeit, Bewusstsein für alles, was da ist. Ich denke, gerade die Corona-Zeit führt uns vor Augen, dass nicht alles immer zur Verfügung steht, dass nicht alles geht und immer selbstverständlich da ist. Also: mehr Demut vor den Dingen, vor den Ressourcen die uns zur Verfügung stehen und mehr Dankbarkeit für die persönlichen Beziehungen und Berührungen in unserem Leben.

Zur Person
Sabina Haas ist Karriere-Coach, Resonanzcoach und Karriere- und Outplacementberaterin.
Sie lebt und arbeitet in eigener Praxis in Wien. 

Quelle: New Work Stories

Führen auf Distanz eröffnet eine neue Welt. Wir haben als Teamworks selbst eine Lernreise hinter uns, die lange vor der Corona-Pandemie begann, durch diese jedoch erheblich beschleunigt wurde und weiter andauert. In diesem Beitrag stelle ich, Svenja Hofert dar, was wir als Team erlebt haben, angereichert durch Einblicke bei unseren Kundinnen. Daraus leiten wir Tipps ab, die wir über mehrere Beiträge verteilen. Wir starten damit, wie alles begonnen hat. Dieser Text, den wir über 9 Tage verteilen, ist auch als Hörbuch bei Spotify und iTunes erhältlich, produziert von unserem Partner-Verlag Co-Creare.

Krisen befeuern Entwicklungen, die sich schon länger gezeigt haben. Durch ein unerwartetes Ereignis beschleunigt sich, was vorher sehr langsam voranschritt. Auf einmal wird möglich, was manch einer für unmöglich hielt, für verfrüht oder auch für Branche und „Typ Mitarbeiter“ unpassend.
• „Meine Mitarbeiterinnen haben doch gar keinen Firmen-Laptop, wie soll das gehen.“
• „In meiner Belegschaft sind ja keine Wissensarbeiter, das sind normale Leute.“
• „Im Home Office funktioniert das mit meinen Leuten nicht. Die machen da Ferien.“

Yahoo als abschreckendes Beispiel

Gerne wurde von Home-Office-Gegnern die Firma Yahoo zitiert, die einst Mitarbeiter von zuhause zurückholte, nachdem sie zu träge geworden waren. Doch das ist viele Jahre her. Die technologischen Möglichkeiten sind heute andere. Teamentwicklung ist auch zu einem Führungsbegriff geworden.
Und kein Mensch hat sich damals gefragt, ob damals wirklich das Home Office schuld war – oder nicht doch vielleicht die Führung.

Die Führung, der es nicht gelungen war, Teams zu bilden und Verantwortung zu übertragen. Das ist meiner Erfahrung nach essentiell für das Führen auf Distanz. Anders als bei Telearbeit, bei der die Aufgaben einer Arbeitskraft nach Hause verlagert wird, wo diese dann abgearbeitet werden, baut ein Team im Home Office ein Unternehmen im Unternehmen.

Deshalb braucht es hier nicht die klassische Führungskraft, die Aufgaben verteilt und Fortschritt überwacht. Stattdessen gilt es für Sie als Führung, Selbstorganisation zu fördern und Hindernisse zu beseitigen.

Mit Selbstführung fängt es an

Im Home Office muss sich das Team selbst führen können. Es muss kollaborieren und sich abstimmen können. Genaugenommen ist das gefragt, was ich einst als „agiler führen“ bezeichnet habe: Eine teamorientiere Führung, deren Aufgabe vor allem darin liegt, einen Rahmen für Zusammenarbeit zu schaffen. Nur dass diese eben vor allem online stattfindet. Als ich mein Buch „Agiler Führen“ 2016 geschrieben habe, hatte ich die virtuelle Zusammenarbeit weniger im Fokus. Das lag einfach daran, dass ich bis dahin wenige Home Offices kennengelernt hatte. Auch die agilen Organisationen in meinem Umfeld legten bis dahin Wert auf Vor-Ort-Arbeit. Teilweise war es möglich, dass der eine oder andere auch virtuell teilnahm, aber Remote Work war wirklich eine Ausnahme.

Was Home Office wirklich bedeutet

Unterscheiden Sie zwischen Home Office und Telearbeit. Bei der Telearbeit handelt es sich um einen rechtlich anerkannten Begriff. Es ist die vertraglich vereinbarte Arbeit an einem Bildschirmarbeitsplatz zu Hause, in § 2 Abs. 7 Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) definiert. Home Office ist noch kein Recht, dieses zu etablieren, wird gerade diskutiert.
Mit Telearbeit gehen Arbeitgeber eine Verpflichtung ein, mit Home Office nicht. Telearbeitsplätze sind fest eingerichtete Bildschirmarbeitsplätze im Privatbereich. Alles muss also bereitgestellt und installiert sein. Im Gegensatz zum Homeoffice handelt es sich bei Telearbeit also um ein rechtlich abgegrenztes und regelmäßiges Arbeiten von Zuhause aus. Zwar steht es nirgendwo explizit, doch ist Telearbeit eher auf Einzelarbeit ausgerichtet. Es geht weniger um Selbstorganisation eines Teams von zuhause aus. Dieser jedoch gehört die Zukunft, denn lineare, abgegrenzte Aufgaben gibt es immer weniger. Nein, die Menschen müssen auch im Home Office vor allem eines: kooperieren.

Ich dachte, Home Office macht einsam

Auch ich war keine Freundin vom Home Office. Ich dachte, Home Office mache einsam. Ich glaubte, es müsste immer jemand vor Ort sein, der zum Beispiel Anrufe annimmt. Auch die Koordination von Tätigkeiten, die auf gegenseitiger Abhängigkeit beruhen, stellte ich mir schwierig vor. Aber das genau macht solche Arbeit ja aus: Jeder im Team kann einen Teil seiner Aufgaben alleine erledigen, aber alles hängt an einem gemeinsamen Ergebnis. Erfolg ist nicht der Erfolg einer Person, sondern von allen. Das ist wie beim Mannschaftssport. Es mag sein, dass es Stars gibt, aber auch die könnten allein keinen Sieg schaffen. Heutige Teams sind deshalb hochgradig interdependent. Die erste Frage, die Sie sich stellen sollten, wenn sie darüber nachdenken mit Home Office zu arbeiten ist deshalb: Zu welchem Grad hängt das Ergebnis vom gemeinsamen Zusammenspiel der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab?

Um genauer zu sein:
• Von ihrer Abstimmung untereinander,
• Ihrer Bereitschaft Informationen auszutauschen,
• Ihrem Willen und Vermögen im Team zu entscheiden und
• gemeinsam zu lernen und sich selbst und die Prozesse zu optimieren.

Wir glaubten an Papier

Wir bildeten uns ein, dass es jemand brauche, der Dinge ausdruckt. Wir hielten es für Kundenservice, auch unseren Teilnehmern weiterhin opulente Mappen und Ordner mit Unterlagen auszuhändigen. Das sahen wir irgendwie auch als Marketing an. Ebenso wie repräsentative Büroräume in bester Innenstadtlage. Ich, Svenja, gebe zu, dass ich bisweilen das Wort „Luxus“ dachte und mir zwei Dinge nie aus dem Kopf gingen:

die Vision oder Utopie das austroamerikanischen Philosophen Frithjof Bergmann, der nicht nur davon spricht, dass Menschen durch die Technologie immer öfter tun können, was sie „wirklich wirklich“ wollen. Er spricht auch von einer Deregionalisierung. In seiner Vorstellung gehen die Menschen nur noch zu einem Teil der üblichen Erwerbsarbeit nach.
Studien, die davon sprachen, dass mit immer besserer Technik die Städte entvölkert würden, weil mehr und mehr Menschen aufs Land ziehen würden. Dort ließe sich die Arbeit eben auch erledigen. Es würde eine Art Landflucht geben… Home Office geht eben überall.
Ein neues Führungsverständnis

Es gab also eine gewisse Vorstellung von „anders arbeiten“ in mir, doch unsere Realität war wie die vieler anderer durch „Präsenz“ geprägt. Home Office in der beschrieben Form als sogar weltweite Kollaboration von Teams gab es, aber mehr oder weniger ausschließlich in der IT als „Remote work“ und dort vor allem der Softwareentwicklung.

Doch dann kam die Coronakrise und der Lockdown. Am 16.3.2020 verkündeten wir unseren sieben Mitarbeiterinnen, dass sie ab sofort und bis auf weiteres alle im Homeoffice verbleiben müssten. Wir würden uns täglich um 11 Uhr bei Zoom treffen. Und ansonsten erst einmal weiterarbeiten wie bisher. Die Art der Ansage ist aber vielleicht bemerkenswert: Wir verordneten diesen täglichen Termin: „Das ist keine Option. Das ist Pflicht.“ Dieses Meeting dauert bis heute an und hat viele Transformationen durchlaufen.

Klarer Rahmen nötig

Bis dahin waren wir wenig direktiv gewesen. Aber vielleicht ahnten wir intuitiv, was sich bald zeigen würde: Ein Team im Home Office braucht einen klaren Rahmen. Die Wegschilder müssen eindeutig beschriftet, Regeln sehr deutlich ausgesprochen sein. Dabei spielte eine Rolle, dass wir schon viel Selbstorganisation gesehen und versucht haben. Wir wussten, dass der wichtigste Puzzlestein in der Zusammenarbeit ein gutes Meeting war. Wir hatten bis dahin viel ausprobiert. Und auch bei unseren Kunden gesehen, dass „richtig meeten“ eine wirkliche Kunst ist. Gleichzeitig ist so ein Meeting das wichtigste Führungsinstrument bei dieser Art des Führens. Denn hier geht es nicht um das Übertragen von Aufgaben, sondern um das Übertragen von Verantwortung. Niemand übernimmt jedoch Verantwortung, wenn der Rahmen nicht fest genug ist, um den Handlungsspielraum zu begrenzen. Voraussetzung sind also klare Pole anhand derer Entscheidungen möglich sind.

In der agilen Szene wird so etwas leicht als „keine Augenhöhe“ und „hierarchisch“ verstanden. Dabei ist Hierarchie nichts anderes als eine sehr sinnvolle Rangordnung. Sie sagt aus, wer im Zweifel entscheidet. Das kann immer wieder jemand anderes sein, je nach Fachkompetenz. Rangordnung muss sein. Sie stellt Richtung her. Gleichzeitig gilt es jedoch , sie nicht als autoritäre Hierarchie zu deuten. Im Gegenteil: Es muss klar sein, dass jeder in unterschiedlichen Situationen Verantwortung übernimmt und auch Teams entscheiden können, wenn sie wissen, woran sie sich orientieren.

Wie das Unmögliche möglich wurde

Im Home Office war nichts mehr wie bisher. In jeder Hinsicht: Unser bis dato gesundes, wachsendes Unternehmen war in eine ernste Krise geraten. Wir leben davon, uns mit Menschen zu treffen. Der „Workshop“ ist unser Hauptprodukt. Hier arbeiten wir mit Unternehmensvertretern an Lösungen, beispielsweise für Fragen der Selbstorganisation. Zudem bilden wir Menschen aus, die Teams aufbauen und entwickeln. All das sind Tätigkeiten, die entweder in den Firmen oder in Veranstaltungsräumen stattfinden. In jedem Fall vor Ort und in Gruppen.

Unser Terminkalender war zu diesem Zeitpunkt bis zum Ende des Jahres voll. Doch wir durften unsere Dienstleistung nicht mehr umsetzen. Mehrere Veranstaltungen standen unmittelbar bevor. Wir hatten nur eine Möglichkeit: Entweder absagen und Geld zurückzahlen, was Kündigungen zur Folge haben müsste.

Digitalisierung, nicht ganz freiwillig

Oder digitalisieren. Wir entschieden uns für Letzteres. Dazu brauchten wir unser Team im Home Office. Ein Team, das sich bisher vor allem durch Schreibtischzurufe abgestimmt und organisiert hatte. Ein Team, das den direkten Kontakt untereinander sehr schätzte. Ja, für das der zwischenmenschliche Kontakt sogar einer der Hauptmotivatoren war. Keine „Nerds“, die mit Leidenschaft dreißig Tools parallel anwendeten.

Würden sich Mitarbeiterinnen selbst organisieren können und die technologischen Herausforderungen annehmen? Ich glaube zutiefst daran, dass Menschen Kontextwesen sind. Dass sie sich den Bedingungen anpassen, die da sind.

Veränderung braucht Krise

Die meisten Menschen verändern sich, wenn es nicht mehr anders geht. Die Welle muss sich direkt vor dem eigenen Haus aufbäumen, damit etwas geschieht. Andernfalls ist alles eben immer noch anderswo, die Zukunft weit weg. In meinen Kursen sage ich immer, dass wir erst die Gegenwart sehen und verstehen müssen, bevor wir uns mit der Zukunft beschäftigen können.

Psychologen wissen, dass es die unmittelbar empfundenen Krisen sind, die uns befähigen, große Entwicklungsschritte zu machen. Diese finden in der Gegenwart statt. Sie können Einstellungen fundamental ändern, Kehrtwenden ermöglichen. Aus Home-Office-Gegnern Befürworter machen. Oder aus Kolleginnen ohne besondere Neigung für die Technik-Tools und die Moderation von virtuellen Meetings begeisterte Internet-Aktivisten.
Es ist nicht der Wille, nicht die innere Überzeugung oder der Mut eines Einzelnen. Es sind die Alltagsregeln, die sich verändert haben. Deshalb hat der Klimawandel bisher viel weniger Menschen bewegt als ein stacheliges Virus namens Corona oder auch Sars Co-V2… Und mit bewegt meine ich nicht die innere Qualität, die etwas hat. Sondern das, was Handlungen auslöst. Nur darum geht es – was verändert Verhalten wirklich?

Neue Spielregeln der Zusammenarbeit

Das Coronavirus hat die Spielregeln der Zusammenarbeit verändert. „Gamechanging“ war vor der Krise ein beliebter Begriff. Viele Arbeitgeber suchten Gamechanger. Ich musste dann immer lächeln. Wenn Menschen Kontextwesen sind, dann fügen sie sich auch in den Kontext ein. Es ist sehr unwahrscheinlich, dass eine Person diesen verändert. Und wenn sie es versucht, wird sie schnell gebremst und in den gegebenen Rahmen eingefügt werden.

Gamechanger, die Spielregeln verändern, sind keine einzelnen Menschen. Es sind äußere Entwicklungen. Angstmacher wie das Virus offenbaren, dass jedes Sicherheitsgefühl eine Illusion ist. Deshalb bewegen sie mehr als alles andere.

Ich für mein Teil kann sagen, dass ein Teil der Vorsicht und Ablehnung von „Remote work“ auch auf eigene Bequemlichkeit zurückgehen und die Unlust sich mit neuen komplizierten Dingen zu beschäftigen. Wir waren gezwungen, binnen weniger Tage unsere Ausbildungsmodule und Workshops zu digitalisieren.
Wir mussten die technologische Basis schaffen und uns einarbeiten. Mit den Lockerungen kam das Thema Hybrid-Veranstaltungen auf uns zu. Auch da mussten technische Lösungen her. Es war jeweils keine Option, sich all dem zu verweigern. Sonst hätten wir zumachen müssen.

Home Office als neue Normalität

Home Office wurde binnen von sieben Wochen zu einer neuen Normalität. In einigen Branchen, etwa Banken, arbeiteten während des Lockdowns 90 Prozent aller Mitarbeiter im Home Office. Insgesamt waren im Mai 2020 ein Viertel aller Angestellten zuhause.
Knapp drei von vier Heimarbeitern (71 Prozent) arbeiten im Home-Office mit einem Notebook. Mehr als jeder Dritte (37 Prozent) nutzt einen stationären Desktop-PC mit Monitor. 75 Prozent derjenigen, die im verordneten Home Office waren, würden auch nach der Krise gern weiter von zuhause arbeiten. Diese Daten beruhen auf einer Online-Umfrage von YouGov Deutschland, an denen im April 2020 rund 2.000 Teilnehmer teilnahmen.

Auch als die Einschränkungen gelockert wurden, bleib das Home Office bestehen.
Wir rückten ab von unserem Wunsch nach Anwesenheit. Vielmehr sollte das Team sich nun selbst darauf einigen, wie es eine moderate Anwesenheit gestalten wollte. So wurde das Home Office die neue Normalität und die Anwesenheit eine Ausnahme.

Durch unsere schnelle Digitalisierung kamen bald viele neue Anfragen auf uns zu. Dadurch bekamen wir viele Entwicklungen in anderen Home Offices unmittelbar mit. Wir merkten, wo Hürden liegen und sahen uns in der Annahme bestätigt, dass virtuelle Führung erheblich mehr Kommunikation, deutlich mehr Struktur und Coachingkompetenz fordert.
Es gibt eine Art Best-Practice, eine gute Vorgehensweise, die ich Ihnen nun vorstellen möchte. Einiges davon war auch für uns eine überraschende Erkenntnis.

Was wir beispielsweise unterschätzt hatten war der Punkt, mit dem ich meine 9 Schritte beginnen möchte – die Technologie.

Damit geht es dann morgen weiter.

Das Hörbuch finden Sie zusammenhängend u.a. bei Bookbeat hier oder z.B. bei Spotify.

Über die Autorin

Svenja Hofert ist Managementberaterin sowie Geschäftsführerin der Teamworks GTQ GmbH
Svenja Hofert (Jg. 1965) berät zu Management- und Karrierethemen, außerdem ist sie Geschäftsführerin der Teamworks GTQ GmbH. Sie ist Autorin von mehr als 30 Büchern, unter anderem „Der agile Kulturwandel. 33 Lösungen für Veränderungen in Organisationen“ (2018, mit Claudia Thonet) und „Das agile Mindset. Mitarbeiter entwickeln, Zukunft der Arbeit gestalten“ (2018).

 

Quelle: Blog Teamworks GmbH

Wirklich niemand muss in seinem Job unzufrieden sein, denn ich bin davon überzeugt, dass es für jeden den richtigen Platz gibt. Wenn Sie sich mit oder bei Ihrer Arbeit nicht wohlfühlen, sollten Sie unbedingt etwas ändern – entweder Ihre Einstellung, Ihr Verhalten oder letztendlich den Job. Sie haben ein Recht darauf, gerne zur Arbeit zu gehen! Wählen Sie nach diesem Kriterium einen Job aus und kündigen Sie zur Not. Tun Sie sich damit nicht nur selbst einen Gefallen, sondern auch dem Unternehmen und mindestens einem anderen Menschen: nämlich dem, der viel besser auf die von Ihnen ungeliebte Stelle passen und entsprechend dort wesentlich bessere Arbeit verrichten würde.

Sagt sich so leicht. Was aber tun, wenn Sie nicht gerne zur Arbeit gehen? Viele sind so in ihrem Arbeitsalltag eingebunden, dass sie zu selten die Gelegenheit haben, in Ruhe ihre aktuelle Situation zu reflektieren: Auf welche Art und Weise würde mein jetziger Job besser zu mir passen oder welche Art von Job sollte ich stattdessen suchen, um ein höheres Maß an Lebenszufriedenheit zu erreichen? Nehmen Sie sich unbedingt Zeit, das letzte Jahr Revue passieren zu lassen, die Rolle Ihrer derzeitigen Beschäftigung in Ihrem Leben sowie Ihre Aufgaben inhaltlich und strukturell unter die Lupe zu nehmen und mit Ihrer Persönlichkeit abzugleichen. Tun Sie das am besten schriftlich, um sich Ihre Erkenntnisse noch stärker zu vergegenwärtigen.

Wichtig: Überprüfen Sie unbedingt Ihre Erwartungen an den Job! Denn wenn Sie die Verantwortung für Ihr Glücklichsein nach außen abgeben, dann wird Sie keine Arbeit der Welt jemals mit einem Gefühl von Zufriedenheit versehen. Sie sind selbst verantwortlich für Ihr eigenes Glück! Dennoch können der richtige Job sowie andere ausbalancierte Lebensbereiche eine gute Grundlage dafür schaffen, dass Sie dieses Gefühl eher erreichen.

Lebensbereiche unter die Lupe nehmen

Um herauszufinden, ob Ihr Unbehagen tatsächlich am nicht passenden Job oder an anderen Umständen liegt, ist eine ebenso gründliche wie liebevolle Betrachtung aller Ihnen wichtigen Lebensbereiche nötig: Schreiben Sie dafür zunächst verschiedene Lebensbereiche auf, z. B. Beruf, Familie, Freundschaft, Partnerschaft, Freizeit und Reisen, Kreativität, Finanzen, Gesundheit, Spiritualität, persönliches Wachstum und gesellschaftliches Engagement. Fügen Sie gerne weitere für Sie relevante Lebensthemen hinzu. Dann bewerten Sie zunächst für jeden Bereich, wie erfüllt Sie sich momentan darin fühlen – mit einem Prozentwert zwischen 0 (gar nicht erfüllt) und 100 (vollkommen erfüllt).

Erst wenn Sie damit fertig sind, vergeben Sie jedem Bereich einen Wert zwischen 1 (völlig unwichtig) und 10 (extrem wichtig), um festzustellen, wie viel Relevanz jede Sparte aktuell für Ihr Leben hat. Was fällt Ihnen auf? Betrachten Sie zunächst, wie Ihre Bilanz im Beruf ausfällt. Dann legen Sie Ihr Augenmerk vor allem auf die Bereiche, die Ihnen sehr wichtig sind, in denen Sie jedoch aktuell wenig Erfüllung finden. Es ist sehr wahrscheinlich, dass Ihre Unzufriedenheit stark daher rührt und Sie ggf. zunächst dort etwas verändern sollten.

Anzeichen, die definitiv für einen Jobwechsel sprechen

1. Die Werte Ihres Arbeitgebers stimmen nicht mit Ihren eigenen Werten überein.

Der Jahreswechsel ist eine gute Gelegenheit, Ihre fünf wichtigsten Werte als Leitsterne für Ihr Handeln im neuen Jahr festzulegen. Das erinnert Sie daran, wer Sie im Kern sind, und verleiht Ihrem Jahr einen Fokus. Wertvorstellungen können z. B. Freiheit, Unabhängigkeit, Kreativität, Sicherheit, Disziplin, Harmonie, Gerechtigkeit, Authentizität, Erfolg, Autorität, Flexibilität oder Wissen sein. Unterscheiden sich Ihre inneren „moralischen Leuchttürme“ stark von den Werten, die Ihre gelebte Berufsrealität prägen, macht dies zwangsläufig früher oder später unglücklich. Achten Sie deshalb darauf, ob es eine gewisse Überschneidung der Wertvorstellungen zwischen Ihnen und Ihrem Arbeitgeber gibt – wenn nicht, passt ein anderer Job besser zu Ihnen. Denn Diskrepanzen im Wertesystem führen langfristig immer zu Unzufriedenheit, Streit oder sogar Krankheit.

2. Die Stressoren übersteigen Ihre Bewältigungsressourcen dauerhaft.

Keiner sollte in permanenter Überforderung arbeiten, also ständig mehr geben müssen, als ihm kräftetechnisch zur Verfügung steht. Ist dies bei Ihnen jedoch der Fall, dann sind nicht Sie verkehrt, sondern der Job! Unter einer solchen Situation leiden zwangsläufig Ihre psychische und physische Gesundheit. Stellen Sie sich folgendes Bild vor: Das Auto kann noch so toll sein und das Navi noch so präzise das Ziel kennen – ist der Tank ständig leer, kommt man einfach nicht vorwärts. Überlegen Sie, ob sich die Stressoren in Ihrem aktuellen Job reduzieren lassen, sodass eine bessere Balance aus Anforderungen und Leistungsfähigkeit etabliert werden könnte. Ist dies nicht möglich, hilft nur ein Jobwechsel.

3. Ihre Talente kommen nicht zum Einsatz.

Talente sind angeboren und bilden die Basis zur Entwicklung von Stärken. Arbeit im Einklang mit ihnen sorgt dafür, dass uns die Aufgaben „leicht von der Hand“ gehen, wir uns angenehm gefordert, aber nicht überfordert fühlen und wir mit dem glänzen können, was uns liegt. Überlegen Sie einmal, was Ihre fünf ausgeprägtesten Talente sind. Verfügen Sie über Begabungen aus dem Bereich strategisches Denken wie Intellekt oder Wissbegier? Können Sie besonders gut Beziehungen aufbauen, sind anpassungsfähig oder empathisch? Liegt Ihnen Führung im Blut und Sie begeistern mit Tatkraft und Selbstbewusstsein? Oder bringen Sie mit Disziplin und Fokus auch das zäheste Projekt zum Abschluss? Haben Sie Ihre Talente identifiziert, prüfen Sie, ob diese regelmäßig bei Ihrer Arbeit zum Einsatz kommen. Wenn nicht, ist es nicht nur für Sie eine Vergeudung – sondern auch für den potentiellen neuen Arbeitgeber, der jemanden mit genau Ihren Stärken sucht.

4. Sie müssen sich auf der Arbeit verbiegen und jemand anders sein.

Jeder von uns hat eine einzigartige Persönlichkeit mit individuellen Facetten, die in dieser Kombination kein anderer besitzt. Während kein Job der Welt perfekt zu allen Aspekten des eigenen Selbst passen wird, sollten zumindest weite Teile kongruent sein – sonst droht das unangenehme Gefühl, sich permanent verstellen und die eigene Persönlichkeit im Job verstecken zu müssen. Womit Sie sich hingegen nicht nur besser fühlen, sondern auch viel überzeugender wirken, ist Authentizität: sich so zu zeigen, wie Sie wirklich sind, sich sowohl Ihrer Stärken als auch Schwächen bewusst zu sein und sich genauso zu akzeptieren. Überlegen Sie, was Ihre Persönlichkeit ausmacht: Mit welchen Adjektiven würden Sie sich selbst beschreiben? Welches Feedback über Ihre Person hören Sie häufig von anderen? Dann vergleichen Sie: Welche Art von Persönlichkeit wird an Ihrem aktuellen Arbeitsplatz erwartet? Gibt es Überschneidungen oder schließen sich Ihr Charakter und die Wünsche des Arbeitgebers komplett aus?

5. Ihre Arbeit spricht Sie nicht in Ihren Motivatoren an.

Wir alle werden durch bestimmte Umstände und Eigenschaften von Aufgaben entweder besonders zum Arbeiten motiviert – oder hingegen völlig demotiviert. Dies ist von Mensch zu Mensch ganz unterschiedlich. So kann den einen Wettbewerb zu Höchstleistung anspornen, während der andere sich in wettbewerbsorientierten Situationen absolut unwohl fühlt. Ideal und Sinn, Herausforderung, im Team oder alleine arbeiten, Lob, Zuschauer und Publikum, Prestige, Ordnung oder Einflussnahme – identifizieren Sie, welche drei Motivatoren Sie am meisten zum Handeln anspornen und welche bei Ihnen am geringsten ausgeprägt sind bzw. Sie sogar eher demotivieren. Appelliert Ihr derzeitiger Job an Ihre wichtigsten Motivatoren, sodass Sie gerne bereit sind Leistung zu erbringen?

6. Sie lehnen das angebotene Produkt oder die Dienstleistung ab.

Können Sie nicht hinter dem stehen, was Ihr Unternehmen hervorbringt, kann dies einerseits auf einem „Werteclash“ beruhen – z. B. wird ein umweltbewusster Mensch ungerne in einem Bereich arbeiten, der durch Giftstoffe in der Produktion das Grundwasser verschmutzt. Es kann aber auch an Ihren Interessen liegen, wenn Sie sich nicht mit dem Inhalt Ihrer Arbeit identifizieren können: Sind Sie beispielsweise ein politisch interessierter Mensch, der sich im Job jedoch mit eher oberflächlichen Inhalten beschäftigt? Haben Sie eine kreative Ader, während in Ihrem Unternehmen Wert auf Struktur und Normeinhaltung gelegt wird? Sind Sie sportbegeistert und bewegen sich gerne, sind jedoch den ganzen Tag an Schreibtisch und Computer gefesselt? Nicht all Ihre Interessen können im Job widergespiegelt werden. Es ist jedoch hilfreich, wenn Sie das Thema Ihrer Arbeit zumindest grundlegend interessiert.

Während sich durch einen Jobwechsel viele Dinge tatsächlich zum Positiven verändern können, gibt es auch einige Bereiche, die davon unberührt bleiben – weil es dabei nicht um eine Aktion im Außen geht, sondern um eine womöglich längst fällige Änderung der eigenen Einstellung. Prüfen Sie also genau, ob es vielleicht an Ihnen ist, einen Sachverhalt zu überdenken, bevor Sie sich auf Jobsuche begeben.

Was keine Gründe für einen Jobwechsel sind

1. Die Kollegen nerven.

Machen Sie sich klar: Die Qualität Ihrer Beziehungen zu anderen ist immer nur so gut wie Ihre Beziehung zu sich selbst. Je besser Sie sich selbst kennen – auch Ihre Schattenseiten, Schwächen und Trigger-Punkte –, desto entspannter können Sie mit den Eigenarten anderer Menschen umgehen und das „Anders-Authentische“ in ihnen akzeptieren.

2. Ihr Antrieb ist Angst.

Kann es sein, dass Sie vor Verantwortung, Konfrontation, Konfliktklärung oder dem Einstehen für Ihre eigenen Bedürfnisse weglaufen? Soll der Jobwechsel Sie „auf magische Weise“ davon befreien und Sie davor bewahren, an Ihrer Persönlichkeitsentwicklung arbeiten zu müssen? Dann handelt es sich um eine ungesunde Kompensationsstrategie und Sie sollten sich den eigentlichen Themen stellen.

3. Negative Glaubenssätze leiten Sie.

„Arbeit nervt sowieso“, „Für mich gibt es einfach nicht den richtigen Platz“ oder „Es geht sowieso alles schief, was ich anpacke“: Mit derart negativen Überzeugungen werden Sie in keinem Job der Welt zufrieden sein, da Ihre Einstellung immer den Mangel und das Fehlerhafte betonen wird. Versuchen Sie lieber, sich positivere Glaubenssätze anzueignen.

4. Sie betrachten nur einen kleinen Ausschnitt.

Die letzten zwei Wochen waren zwar stressig, aber im restlichen Jahr hat Ihnen die Arbeit eigentlich Spaß gemacht? Verurteilen Sie nicht gleich Ihren Job, nur weil Sie sich womöglich aktuell auf einer vorübergehenden Durststrecke befinden. Behalten Sie das große Ganze im Blick und warten Sie etwas ab, bevor Sie voreilige Schlüsse ziehen.

5. Ein neuer Job soll Ihre generelle Unzufriedenheit beheben.

Sie fühlen sich unglücklich, gelangweilt, angeödet oder zutiefst unerfüllt? Das muss am Job liegen, richtig? Falsch! Oft ist uns gar nicht klar, woher unsere Unzufriedenheit in Wirklichkeit rührt. Der Arbeitsplatz ist lediglich die Stellschraube, an der sich meist am einfachsten drehen lässt: Eine neue Stelle soll alles richten. Kann es vielleicht sein, dass Sie eigentlich aus anderen Gründen unglücklich sind, z. B. in Ihrem Privatleben?

Fazit

Sie wissen jetzt, wie Sie vorgehen können: Zunächst klären Sie für sich, ob Ihre Unzufriedenheit überhaupt an Ihrer Arbeitssituation liegt. Dann überlegen Sie, inwiefern Sie Ihre Einstellung, Ihr Verhalten oder konkrete Arbeitsbedingungen anpassen können, um wieder glücklicher auf der Arbeit zu sein. Wenn tatsächlich die Anzeichen für einen Jobwechsel sprechen, nutzen Sie die Motivation des Jahresbeginns, um sich nach einem passenderen Arbeitgeber umzuschauen. Das Tolle: Mit einer eingehenden Analyse, warum der aktuelle Job der falsche ist, sammeln Sie viele Erkenntnisse über einen, der Sie tatsächlich zu erfüllen vermag. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg auf Ihrem Weg!

Über die Autorin

Ragnhild Struss ist Inhaberin, Struss & Claussen Personal Development. Mit ihrer etablierten Karriereberatung Struss & Claussen Personal Development auf der einen und dem neuen Online-Studienwahltest Toni Knows auf der anderen Seite hilft Ragnhild Struss Menschen dabei, ihre innere Stimme zur Autorität zu machen und ein langfristig erfülltes (Berufs-) Leben zu führen.

Quelle: Xing INSIDER für Studium, Karriere, Persönlichkeit, Job & Karriere

 

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Wie können Führungskräfte Beschäftigte, die unversehens ins Homeoffice wechseln müssen, unterstützen? Nachfolgend werden dazu Anregungen gegeben, die zeigen, dass Besonderheiten zu beachten sind, aber Grundpositionen der Führung auch im Homeoffice und in Krisenzeiten nicht außer Kraft gesetzt werden.

Überraschend finden sich viele Beschäftigte im Homeoffice wieder. Damit ändert sich nicht nur der Arbeitsort, sondern auch die Führung aus der Distanz wird wichtiger. Leadership Insiders liefert Fakten, Einordnungen und Anregungen für eine Ausnahmesituation.

Was ist Telearbeit?

Unter Telearbeit werden Arbeitsformen zusammengefasst, die außerhalb des Arbeitsareals des Arbeitgebers zumindest teilweise über informations- und Kommunikationstechnologien verrichtet werden. Betrifft es Beschäftigte der Organisation, liegt eine reguläre Anbindung an die Arbeitsorganisation vor. Fürsorgepflichten, Arbeitsschutzbestimmungen etc. bleiben unberührt. Die Wissenschaftlichen Dienste des Deutschen Bundestag haben in einer Ausarbeitung zum Themenfeld folgende rechtsverbindliche Definition herangezogen (nach § 2 Abs. 7 ArbStättV).

„Telearbeitsplätze sind vom Arbeitgeber fest eingerichtete Bildschirmarbeitsplätze im Privatbereich der Beschäftigten, für die der Arbeitgeber eine mit den Beschäftigten vereinbarte wöchentliche Arbeitszeit und die Dauer der Einrichtung festgelegt hat. Ein Telearbeitsplatz ist vom Arbeitgeber erst dann eingerichtet, wenn Arbeitgeber und Beschäftigte die Bedingungen der Telearbeit arbeitsvertraglich oder im Rahmen einer Vereinbarung festgelegt haben und die benötigte Ausstattung des Telearbeitsplatzes mit Mobiliar, Arbeitsmitteln einschließlich der Kommunikationseinrichtungen durch den Arbeitgeber oder eine von ihm beauftragte Person im Privatbereich des Beschäftigten bereitgestellt und installiert ist.“

 

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter leadership-insiders.de

Verschiedene Studien weisen eine geringere Motivation vor allem jüngerer Personen aus, Führung zu übernehmen. Da stellt sich die grundsätzliche  Frage, wovon es denn abhängt, ob jemand geneigt ist, eine Führungsposition anzustreben. Und gibt es eigentlich Unterschiede zwischen Frauen und Männern? Nachfolgend wird der Wille zur Führung in seine ihn formenden Bestandteile zerlegt und es werden Einflussmöglichkeiten auf die Führungsmotivation (Motivation to Lead) aufgezeigt.

Eine aktuelle Studie der Boston Consulting Group (BCG) weist auf Basis der Befragung von rund 5000 Führungskräften und Angestellten aus, dass nur sieben Prozent der Mitarbeitenden in Deutschland in den kommenden fünf bis zehn Jahren eine Führungsposition übernehmen möchten. Bei den Managerinnen und Manager, seien es gerade noch rund 40 Prozent, die auch in Zukunft eine Führungsposition innehaben möchten (Brücken 2019). Das größere Problem scheint der Sprung in eine Führungsposition zu sein. Der Nachwuchs steht damit im Fokus. Leadership Insiders nimmt dies zum Anlass, darzustellen, wovon es grundsätzlich abhängt, damit sich Frauen wie Männer in Organisationen erstmals für eine Übernahme von formaler Führungsverantwortung entscheiden.

Führungsmotivation

Wer eine Führungsposition anstrebt, hat bereits einen Willen, der seine Aufmerksamkeit in diese Richtung lenkt. Dies kann sich beispielsweise in der Lektüre von Fachliteratur, Erlebnisberichten oder intensiven Gesprächen mit älteren Führungskräften oder dem Besuch eines einschlägigen Seminars ausdrücken. Wir interessieren uns dafür, was diesen Willen bei Mitarbeitenden entstehen lässt. Synonym spreche ich von „Führungsmotivation“ und „Motivation to Lead“.

 

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter Leadership Insiders

Wir lernen früh, dass Fehler schlecht sind. Dabei ist Scheitern menschlich und kann einen Wettbewerbsvorteil schaffen.

„Bin ich inspiriert, geht alles gut, doch versuche ich es richtig zu machen, gibt es ein Desaster.” (Keith Johnstone)

Dieser Satz vom Begründer des modernen Improvisationstheaters bringt ein typisches Dilemma zum Ausdruck. Durch das Bestreben, alles richtig zu machen und keinen Fehler zu begehen, erreichen wir oft das genaue Gegenteil. Das Problem: Die meisten von uns haben seit der Grundschule verinnerlicht, dass jeder Fehler bestraft wird und zu viele Fehler zu einem negativen Feedback führen. Mögliche Folgen sind Sitzenbleiben oder Durchfallen, später dann schlechte Karriereperspektiven. Dabei gibt es spannende Beispiele, wie gerade Scheitern zum Erfolg führte:

Thomas Edison brauchte, so die Legende, 9.500 erfolglose Versuche, bis er schließlich eine Glühbirne in Händen hielt, die funktionierte. Der schottische Bakteriologe Alexander Fleming vergaß 1928 eine Probe im Labor. Es bildete sich ein Schimmelpilz, der die Bakterien in der Probe vernichtete. Dies war der Anfang von Penicillin. Charles Nelson Goodyear ließ 1839 versehentlich ein Stück Gummi-Schwefel-Gemisch auf eine heiße Herdplatte fallen und entdeckte, dass es nicht schmolz: Die Grundlage für die Erfindung des Gummireifens. Ursprünglich sollte ein neuer Super-Klebstoff erfunden werden. Leider war der neue Klebstoff viel zu schwach. Dann hatte jemand die Idee, diesen Klebstoff auf Zettelchen aufzutragen. Der Vorteil: Man konnte sie leicht wieder ablösen. Ihr Name: Post-Its.

Jäger des verlorenen Kundennutzens

Jedes Unternehmen ist auf einer Mission, die Bedürfnisse der eigenen Kunden zu erfüllen. Nur wenn das Unternehmen Ideen hat, wie es diesen Kundennutzen besser als alle anderen herstellt, hat es ein einzigartiges Verkaufsversprechen, eine USP. Unternehmen, die sich darauf verlassen, dass das was heute funktioniert auch noch morgen klappen wird, werden Schwierigkeiten bekommen.

Es gibt nur einen Weg, Kunden auch in Zukunft stets das anzubieten, was sie brauchen und wollen: Man muss mehr Ideen haben, als die Mitbewerber. Ob sich diese Ideen auf das Produkt bzw. die Dienstleistung, auf die Vertriebswege, die Marketingstrategie, auf Kostenvorteile oder auf eine bessere Personalpolitik auswirken, ist zunächst mal zweitrangig. Entscheidend ist zuerst, die MitarbeiterInnen in die Lage zu versetzen, überhaupt diese Ideen zu haben.

Die erste Idee ist nie perfekt

Nun wird sich so mancher denken: Na, ich habe doch nichts dagegen, dass meine MitarbeiterInnen Ideen haben! Wenn sie gut sind, kann man gerne mal drüber reden …

Doch hier lauert die Falle der Kreativität: Sie liefert nur selten und nur zufällig auf Anhieb punktgenaue Lösungen. Eine erste Idee muss formuliert, hin- und hergeschoben, verändert, variiert und bearbeitet werden. Das bedeutet zunächst die Freiheit, ins Unreine zu denken. Erst im zweiten Schritt dann erfolgt die Zuspitzung, Bewertung und Ausformulierung. Nicht umsonst gehen Kreativitätstechniken genau nach diesem Muster vor. Aber nicht immer ist Raum für die Anwendung solcher Techniken.

Zum Glück hilft es aber schon, an der Team- oder Unternehmenskultur zu arbeiten und den MitarbeiterInnen das Gefühl zu geben: Ihre Ideen sind willkommen – egal, ob sie sich dann als tauglich erweisen oder eben nicht. Sie werden auch gehört und wertgeschätzt, wenn sie abwegig oder verrückt sind. Wichtig ist nur, dass die MitarbeiterInnen sich trauen und dem eigenen Gefühl vertrauen können, worüber es sich lohnt, im nächsten Meeting zu reden.

Wie stellt man diese Scheiter-Heiter-Mentalität her? Das Zauberwort heißt Psychological Safety.

Psychological Safety: Ihre MitarbeiterInnen werden Sie lieben

“Ohne Vertrauen gibt es kein Team”, so eines der zentralen Erkenntnisse einer zweijährigen Studie von Google. Die Teams mit der besten Performance haben demnach eines gemeinsam: Psychological Safety. Die Harvard-Professorin Amy Edmondson hat in einer eigenen Studie mit 51 Teams dasselbe Ergebnis erreicht. Ihre Definition:

“Psychological Safety ist der Glaube daran, nicht bestraft oder gedemütigt zu werden, wenn man sich traut, eigene Ideen, Fragen, Bedenken oder Fehler anzusprechen.“

Das entscheidende Ergebnis beider Studien: Diejenigen Teams, in denen die MitarbeiterInnen mehr Fehler machten und dazu stehen konnten, waren die erfolgreicheren. Nur wenn es gelang, eine Teamkultur zu kreieren, in der man sich wohl fühlte, den Anderen vertraute und der Umgang mit Fehlern wohlwollend war, konnte man das volle Potenzial des Teams erreichen. Die Harvard-Professorin Amy Edmondson hat einen sehr sehenswerten TEDTalk dazu gehalten.

Scheiter Heiter: Auf dem Weg zu leistungsfähigen Teams

In bestehenden Teams ist Psychological Safety und eine wertschätzende Fehlerkultur von großem Wert, gerade dann, wenn Ideen, Innovationen und neue Lösungen zum Wettbewerbsvorteil werden. Der Weg dorthin fängt, ja wo sonst, bei Ihnen als Führungskraft an:

• Werden Sie zum Vorbild: Stehen Sie zu Ihren Fehlern. Erbitten Sie Feedback. Öffnen Sie sich für ungewöhnliche Vorschläge. Arbeiten Sie an Ihrem inneren Fehlerdialog.
• Ermutigen Sie aktives Zuhören: Verzichten Sie auf Smartphones bei Meetings, fragen Sie nach Meinungen und fragen Sie auch mal die stilleren Team-Mitglieder.
• Schaffen Sie ein sicheres Umfeld: Achten Sie darauf, dass man sich ausreden lässt. Vermeiden Sie Schuldzuweisungen. Bestärken Sie gerade die Ideen, die sich ungewöhnlich anhören.
• Sehen Sie Konflikte als Chance: Gehen Sie den Interessen Ihrer MitarbeiterInnen auf den Grund. Suchen Sie nach der Win-Win-Situation, nicht nach dem schnellen Kompromiss.
• Entwickeln Sie mit ihrem Team ein offenes Mindset: Erarbeiten Sie sich eine nachhaltige Feedback- und Kritikkultur. Finden Sie die Kommunikationsweisen, die den Bedürfnissen Ihres Teams entsprechen. Versuchen Sie gemeinsam, Kritik als Chance zum Lernen zu sehen, nicht als Kränkung. Seien Sie neugierig auf Ideen.

Wenn Sie Ihr Team als eine Gruppe aus Menschen mit eigenen Bedürfnissen und Ängsten verstehen, sind Sie auf dem richtigen Weg. Ihre MitarbeiterInnen sind diejenigen, die sich mit ihrer jeweiligen Aufgaben am allermeisten beschäftigen. Scheitern Sie gemeinsam heiter und vermeiden Sie die Gefahr, dass ein/e MitarbeiterIn eine entscheidende Ressource zurückhält: Seine/Ihre Ideen.

TIPP

Scheiter heiter – fangen Sie mit sich selbst an. Das ist ein Schritt hinaus aus der Komfortzone – aber einer, der sich lohnt. Wenn Sie klein anfangen wollen, achten Sie mal darauf, wer im nächsten Team-Meeting die meisten Redeanteile hat – Sie, oder die MitarbeiterInnen? Versuchen Sie mal, von allen Anwesenden am wenigsten zu sprechen.

Viel Erfolg dabei!

Autor: Florian Sußner, der Bühnenprofi im EinfachStimmig-Team

Quelle: Unser Geschäftspartner einfachstimmig

Wer hätte gedacht, dass mich die Recherche zum Thema Vertrauen überrascht. Mir war von Anfang an klar: Vertrauen ist wichtig für den Zusammenhalt im Team. Und auf vielen Seiten wurde ich bestätigt: „Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern – erlauben Sie mehr Flexibilität und Home-Office“. Dann ist mir wieder die Story eines Studienkollegen eingefallen. Und ich dachte mir, so einfach ist das wohl doch nicht mit dem Vertrauen.

Vertrauen am Arbeitsplatz: ein rares Gut

Wer schon mal in einer Angstkultur gearbeitet hat, weiß: Misstrauen macht nicht nur erfolglos. Es macht unglücklich und krank. Erst durch gegenseitiges Vertrauen entfalten Mitarbeiter ihr wahres Potenzial, weil sie ihre Meinung angstfrei sagen können. Und viele Studien zeigen, dass Mitarbeiter, die ihrem Unternehmen vertrauen, engagierter, loyaler und leistungsbereiter sind. In anderen Worten – die Produktivität steigt. Die Mitarbeiterbindung steigt. Der Umsatz steigt.

Und nutzen wir dieses Potenzial? Leider nicht.

Eine Studie von Ernest & Young fand heraus, dass nur 47 % der deutschen Arbeitnehmer ihrem Vorgesetzten vertrauen. Zu den wichtigsten Gründen zählen unter anderem Versprechen, die nicht eingehalten werden, schlechte Kommunikation, Mikromanagement und fehlende Transparenz.

Die Angst vor dem Kontrollverlust

Ich unterstelle keinem Vorgesetzten böse Absichten. Ich glaube nicht, dass sie morgens aufstehen und sich denken: „Heute verbreite ich mal so richtig Angst im Büro“.

Trotzdem gehen zwischen Haus- und Bürotür anscheinend Werte verloren, die sie sonst schätzen: Authentizität, Logik und Empathie. Eben die Werte, die laut Frances Frei Vertrauen ausmachen. Ich glaube, dass viele Angst haben. Angst, die eigenen Ziele nicht zu erreichen. Angst, den Erwartungen des Unternehmens nicht zu entsprechen. Angst, die erarbeitete Position zu verlieren. Diese Angst wollen sie durch Kontrolle über ihre Mitarbeiter, aber auch über Informationen kompensieren. In solchen Fällen reichen flexible Arbeitszeiten und Home Office nicht aus.

Jetzt kommt auch endlich die Story, auf die Sie gewartet haben. Ein Freund hat während seines Studiums für eine Beratungsfirma gearbeitet. Weil seine Chefin jeden Schritt beobachtete hat, gingen immer mehr Kollegen ins Home Office. Das Problem wurde dadurch nicht gelöst. Als die Firma alle Mitarbeiter wieder ins Büro holte, kündigte innerhalb weniger Monate die Hälfte des Teams.

Vertrauen ist gut, Kommunikation auch

Vertrauen entsteht nicht, weil die Kontrollfreude einiger Vorgesetzter mit flexiblen Arbeitszeiten betäubt, sondern weil sie durch Kommunikation ersetzt wird.

Woran arbeitet mein Team gerade? Warum konnte ich dieses Versprechen nicht einhalten? Wofür brauche ich ein Zwischenergebnis dieses Berichtes? Ich muss nicht jeden Schritt kontrollieren, sondern meine Meinung an den richtigen Stellen teilen. Mitarbeiter müssen wissen, was in ihrem Unternehmen passiert, damit sie sich auch voll mit einbringen.

Das erfordert zwar Mut. Aber gerade, weil es nicht nur darum geht, dass ein Unternehmen erfolgreich ist, sondern auch wie es zu seinem Erfolg kommt, ist Vertrauenskultur wichtig.

Was denken Sie, warum ist es so schwer Vertrauen aufzubauen und wie fördern Sie die Vertrauenskultur in Ihrem Unternehmen?

Über den Autor

Florian Gansemer, Geschäftsführer der kununu engage, arbeitet laufend daran, seine und andere Organisationen und deren Mitarbeiter auf dem Weg in die neue Arbeitswelt zu begleiten. In seiner Freizeit findet man ihn im Yoga Studio oder in einem der vielen veganen Restaurants in Berlin oder Hamburg.

Quelle: Xing-News-insider