Führung wird vielfach als Ausübung von Macht verstanden. Ein solches Führungsverständnis ist unmittelbar einsichtig, da sich Führung in Organisationen (insbesondere, jedoch nicht nur) in Positionen widerspiegelt, die mit einflussrelevanten Ressourcen ausgestattet sind. Nachfolgend werden die zentralen Machtbasen der Führungskraft erläutert.

Führung ist vielfältig. Durch die beständige und zunehmende Aufforderung, sich als Organisation, Führungskraft wie Mitarbeiter:in kundenorientierter zu Verhalten, ist es an der Zeit, sich zu fragen, welchen Einfluss dies auf die Führung von Teams haben könnte. Dort, wo Agilität gepredigt wird, drängt sich diese Frage noch mehr auf. Die Führung durch den Kunden wird zukünftig wichtiger. Deutlich zu erkennen ist bereits jetzt, dass sich dadurch in der Teamführung eine neue Perspektive ergibt. Nachfolgend werden erste Überlegungen zur Führung durch den Kunden skizziert, denn die Leadership-Forschung ist in diesem Bereich noch nicht sehr weit gediehen, wenngleich in den Forschungsarbeiten zum Strategischen Management, zum Dienstleistungsmanagement und zum Marketing der Kundeneinfluss seit langem ein Dauerthema ist.

Das Erleben von Paradoxien ist Alltag in Organisationen. Nachfolgend werden typische und relevante Paradoxien bzw. paradoxe Folgen des eigenen Verhaltens oder des Verhaltens anderer angeführt und erläutert. Abschließend werden Empfehlungen zum Umgang mit Paradoxien gegeben.

Ikarus flog der Sage nach hoch, zu hoch. Leider bewirkte das, was ihm das Fliegen erst ermöglichte, die mit Wachs verbundenen Federn, paradoxerweise auch seinen Absturz. Das Wachs schmolz aufgrund zu hoher Hitze und die Federn konnten ihn so nicht mehr tragen. Im heutigen „Age of Paradox“ treten auch in Organisationen, begünstigt durch innere wie äußere Faktoren, zunehmend paradoxale Sachverhalte auf. Die Frage ihrer genauen Entstehung ist umstritten, mindestens aber vielfältig. Einerseits sollen sie jeder Organisation zu Eigen sein, andererseits werden sie allein als Produkt der Wahrnehmung eines inkonsistenten Handelns oder eines verblüffenden Ausgang des Handelns gesehen. Leadership Insiders führt in die eigenartige Welt der Paradoxien in Organisationen ein und hält für Führungskräfte Empfehlungen für den anspruchsvollen Umgang damit bereit.

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Organisationen brauchen Stabilität genau wie Wandel. Organisationen müssen sich an veränderte Marktumfelder anpassen. Sie betreffen beispielsweise Kundenwünsche („Nachhaltigkeit“), Erwartungen der Beschäftigten (Work-Life Balance), gesetzliche Vorgaben (Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz), Bedrohungen der Organisation von außen (Cyber-Attacken) oder neue Technologien (z.B. KI und smarte Product Service Systems). Nach March (1991) versuchen Organisationen deshalb, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln, indem sie neue Wege erkunden (exploration), während sie gleichzeitig erfolgreiche Anpassungen bewahren und ausschlachten (exploitation).

Auch wird diese Notwendigkeit in Modellen zur Organisationskultur aufgegriffen (z.B. das Competing Values Model, siehe Quinn & Rohrbaugh, 1983; Hartnell et al., 2011). Sie thematisieren diese im Inneren der Organisation wirkenden Kräfte von Innovation und Stabilität, von Verändern und Bewahren, wobei Letzteres oft durch den Slogan „don‘t change a winning team“ ausgedrückt wird, der Erfolg durch Wiederholung erhalten möchte.

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Ursula Wawrzinek schult seit über 20 Jahren Führungskräfte und berät Unternehmen bei Konflikten in der Arbeitswelt. Sie entwickelte wirksame Methoden zur Klärung eskalierter Konflikte. Darüber hinaus hält sie Vorträge, schreibt Bücher und erreicht auch über ihre Interviews und Fachbeiträge ein breites Publikum. In Ihrem neuesten Buch: Kompass für schwierige Führungssituationen (2020) zeigt sie, dass Konfliktmanagement vorrangig Emotionsmanagement ist, was eine vollkommen andere Vorgehensweise als die Lösung von Sachproblemen verlangt. Pragmatisch und erfolgserprobt wird aufgezeigt, wie Führungskräfte Konflikte in ihrem Verantwortungsbereich professionell lösen können. Mehr auf Ihrer Website

Leadership Insiders: Frau Wawrzinek, Sie bezeichnen sich heute als eine Expertin für strategische Konfliktlösung. Früher trugen Sie Verantwortung für die Personalentwicklung von Unternehmen. Vorweg: Was unterscheidet denn die strategische Konfliktlösung von der operativen?

Ursula Wawrzinek: Konfliktmanagement ist Emotionsmanagement. Dies ist zunächst einmal das, auf das wir uns verständigen müssen. Dafür sind Führungskräfte aber nicht ausgebildet. Sie versuchen einen Konflikt operativ wie ein Sachproblem zu lösen. Studien zeigen, dass Führungskräfte etwa 30 Prozent ihrer Zeit mit Konflikten beschäftigt sind. Sie mühen sich redlich und haben am Ende häufig doch keine Lösung. Im Gegenteil: Oft gießen sie mit ungeschickten Verhalten noch Öl ins Feuer. Manchmal leiten sie externe Maßnahmen ein, schicken die Konfliktbeteiligten auf ein Seminar oder engagieren einen Mediator. Hilft das alles nichts, geben sie sich irgendwann geschlagen. Entweder leben sie dann mit den Reibungsverlusten oder sie stehen bei der Personalabteilung vor der Tür und fordern: „Mach mir den Mitarbeiter weg. Ich kann nicht mehr.“ Bei der strategischen Konfliktlösung wird ein Konflikt planvoll und zielorientiert nach einem klaren professionellen Vorgehen geklärt und gelöst. Wir starten mit einer neutralen Konfliktdiagnose, aus der Plan A entwickelt wird. Funktioniert der nicht, wird Plan B entwickelt und so weiter, bis zur Lösung.

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Literatur

Ursula Wawrzinek (2020): Kompass für schwierige Führungssituationen