Sie wissen, dass Sie die geborene Führungspersönlichkeit sind. Aber ist das an Ihrem Lebenslauf auch zu erkennen? Bevor Sie einen potenziellen Arbeitgeber zum ersten Mal treffen, muss Ihr Lebenslauf für den richtigen Eindruck sorgen. Um eine begehrte Führungsposition zu landen, darf Ihr Lebenslauf keine Zweifel an Ihren Führungsqualitäten lassen.

Wortwahl

Abgedroschene Marketingphrasen oder 0815-Lebenslaufvorlagen führen mit hoher Wahrscheinlichkeit dazu, dass Ihr Lebenslauf aus dem Rennen ist. So wird Ihr nächster Karriereschritt beendet, bevor Sie überhaupt damit anfangen konnten. Lebendige Formulierungen und ein überzeugender, roter Faden lassen Ihren Lebenslauf aus der Masse hervorstechen.

 

Die nachfolgende Übersicht aus Verben hilft Ihnen dabei:

• Überarbeitet – Sie wissen, wie Sie Probleme angehen und ineffiziente Prozesse reduzieren.
• Konzipiert / Weg bereitet – Sie sind voller spannender Ideen!
• Lanciert / gestartet – Sie haben proaktiv einen wertvollen Beitrag zum Erfolg geleistet.
• Gelöst – Sie haben die Initiative ergriffen, um ein Problem zu identifizieren und es zu lösen.
• Transformiert / revitalisiert – Sie haben etwas Mittelmäßiges in etwas Großartiges verwandelt.
• Modernisiert / transformiert – Sie haben es vielleicht nicht erfunden, aber Sie haben es zum Laufen gebracht.
• Orchestriert – Eine gute Alternative zu „geführt“, die zeigt, dass Sie Projekte arrangiert und geleitet haben.
• Angeführt / mobilisiert – zeigt, wie entscheidend Sie in einem Projekt waren, besser als „helfen“.
• Betreut / gecoacht – Sie haben Ihren Kollegen geholfen, Ihr Bestes zu geben.
• Motiviert – Sie haben Teams inspiriert und entwickelt.
• Kollaboriert / beigetragen – Sie arbeiten zielführend mit anderen zusammen.
• Verhindert / vermieden / kontrolliert – Ihre starken Führungsfähigkeiten haben potentiell negative Situationen in Schach gehalten.

 

Heben Sie Ergebnisse hervor

Wenn Sie beweisen möchten, dass Sie ein Team führen und tatsächlich die angestrebten Resultate erzielen, dann nennen Sie konkrete Zahlen. Einfach zu behaupten, dass Sie Ihr Team dazu motivieren, die Verkaufsziele zu erreichen, macht weitaus weniger Eindruck als eine „Umsatz- und Absatzsteigerung um 150% in 6 Monaten“. Lassen Sie die Zahlen für sich sprechen.

 

Berufsbezogene Fähigkeiten

Um Ihren Lebenslauf zum Glänzen zu bringen, müssen Sie nicht nur die richtigen Wörter verwenden. Die Angaben in Ihrem, Lebenslauf müssen auch konkreten Bezug zu Ihren beruflichen Erfolgen aufweisen. Wenn Sie beispielsweise der Leiter eines Teams sind, das ein signifikantes Ziel erreicht hat, sollten Sie konkrete Zahlen nennen.

Stellen Sie Ihre abteilungsübergreifenden Führungsfähigkeiten unter Beweis…

Demonstrieren Sie Ihre Führungsfähigkeiten über Abteilungen hinweg. Sprechen Sie über das Team, das Sie managen, und fügen Sie, wenn möglich, Beschreibungen Ihrer Leistungen hinzu, die Ihre funktionsübergreifende und interorganisationale Führungserfahrung zum Ausdruck bringen. Zeigen Sie, dass Sie auch unter den verschiedensten Umständen mit den diversesten Teams Erfolge erzielen können.

 

Weniger ist mehr

Da Sie nur wenig Platz in Ihrem Lebenslauf haben, ist Ihre Wortwahl ausschlaggebend. Stellen Sie sicher, dass Sie die entscheidenden Leistungen hervorheben, wann immer möglich, quantifizieren und Ihre Erfahrungen an Ihren Zieljob anpassen. Ihr Lebenslauf wird einen besseren Eindruck hinterlassen, wenn Sie sich auf weniger Projekte konzentrieren und Ihren Aufgabenbereich detaillierter beschreiben, als einfach nur die Stationen Ihres Berufslebens aufzulisten. Fragen Sie sich: „Hebt diese Information wirklich meine Führungsfähigkeiten hervor. Qualifiziert mich diese Station in meinem Lebenslauf für die angestrebte Stelle?“ Falls nicht, sollten Sie diese Informationen weglassen.

Ihr Lebenslauf ist Ihr Botschafter. Wenn Sie es schaffen, schon im Lebenslauf zu beweisen, dass Sie genau die hochqualifizierte Führungskraft sind, die gesucht wird, sind Sie auf dem besten Weg zur nächste Spitzenposition.

Über die Autorin

Carol Peitzsch verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung in der Businesswelt – vom Silicon Valley bis nach Europa. Sie teilt ihr Wissen über unterschiedliche Kanäle und hält Marketingvorlesungen an der EU Business School in München.

Quelle: experteer-Magazin

Führungskräfte schauen sehr stark auf die Mitarbeitenden und deren Persönlichkeit. Dabei liegt die Ursache für Denken und Verhalten oft tief in der Organisation.

"Wenn unsere Mitarbeitenden motiviert und zufrieden sind, machen sie einen guten Job und dann sind wir erfolgreich", lautet so eine der gängigen Management-Floskeln. Um diese Motivation zu erreichen, müssen wir also die Mitarbeitenden endlich (wieder) in den Mittelpunkt stellen, oder? Dieser Grundgedanke hält sich hartnäckig, was ihn aber leider nicht richtiger macht. Er enthält mehrere Denkfehler:

1. Es gibt einen linearen Zusammenhang zwischen motivierten Mitarbeitenden und Unternehmenserfolg. Der existiert nicht, denn da fallen deutlich mehr Faktoren ins Gewicht. Andersherum aber wird ein Schuh draus. Soll heißen, mit demotivierten Menschen, die maximal Dienst nach Vorschrift machen, wird es auf Dauer schwer innovativ, zielorientiert und leistungsstark zu bleiben.

2. Motivation und Zufriedenheit lassen sich direkt beeinflussen. Dieser Irrtum ist die Grundlage der meisten Maßnahmen zur vermeintlichen Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. Er führt dazu, dass nun beinah flächendeckend Kicker-Tische aufgestellt sind, Feelgood Manager das Lächeln am Arbeitsplatz fördern und Team-Events jeglicher Couleur stetig Konjunktur haben. Auf die Spitze getrieben werden diese Bemühungen, wenn zuerst per Persönlichkeitsdiagnostik alle Mitarbeitenden in Farben oder Tiere eingeteilt und dann charaktergerecht motiviert werden.

Dabei ist die Ausgangsfrage schon die falsche. "Wie motivieren wir Mitarbeitende?" führt zu genau jenen Maßnahmen und verbraucht viel Energie, bei meist schnell verpuffendem zufälligem Erfolg. Die passendere Frage lautet: Wodurch haben wir unsere Mitarbeitenden auf demotiviertes Verhalten trainiert?

Mitarbeiterverhalten ist kein Zufall

Stellen wir die Frage nämlich so, lenken wir unseren Blick weg von den Menschen und ihren Persönlichkeiten. Wir nehmen die Organisation als System in den Fokus. Gepaart mit einem Menschenbild, in dem jeder Einzelne von Natur aus motiviert ist und gerne Verantwortung übernimmt, fällt die Betrachtung der Vorgänge anders aus. Selbstverständlich gibt es beobachtbare Ereignisse.

Zum Beispiel macht eine Kollegin immer pünktlich Feierabend oder ein Kollege bringt, trotz Aufforderung, keine eigenen Ideen ein. Die vorschnelle Diagnose lautet hier leicht "Dienst nach Vorschrift". Sind die Ereignisse Einzelvorkommnisse, dann spielen sie keine Rolle für das große Ganze. Sie sollten Ihre Energie nicht darauf verwenden.

Sind die Ereignisse über die Zeit immer wieder beobachtbar, dann haben Sie es mit einem Muster zu tun. Das wird aber nicht in einer Momentaufnahme sichtbar. Zeigt sich dieses Verhalten wiederkehrend bei vielen Mitarbeitenden, in gleichen Projekten oder in einer bestimmten Abteilung, dann sind es keine Einzelereignisse mehr. Die dahinterliegende Frage, die sich nun stellt, ist: Wodurch entstehen diese Muster? Sie kommen niemals rein zufällig zustande. Egal, ob Kommunikations- oder Organisationsmuster, sie ergeben sich aus den Strukturen.

Den formalen und informellen Verabredungen, die Sie in Ihrer Organisation bezüglich der Zusammenarbeit getroffen haben. Viele der Strukturen werden in einer Organisation nicht explizit verabredet, sondern entwickeln sich implizit im Laufe der Zusammenarbeit. So ist irgendwann klar, wie mit Konflikten umgegangen, was belohnt oder sanktioniert wird oder ob man für zu kreative Ideen Spott und Hohn erntet.

Um Zusammenhänge zwischen Verhalten und informeller Struktur herzustellen, muss man das System gut beobachten und passende Hypothesen bilden. Bei der formalen Struktur ist es oft offensichtlicher, wie sie direkt Denken und Verhalten beeinflusst. Jedes Unternehmen mit viel Projektarbeit kennt das Phänomen des "Linie sticht Projekt".

Mitarbeitende sind nur halbherzig dabei oder müssen immer wieder "ins Boot geholt" werden. Werfen Sie einen Blick darauf, dass die Mitarbeitenden auch noch in der Linie Aufgaben zu erfüllen haben und dort spätestens die Führungskraft incentiviert wird, ist schnell klar, dass ein Zielkonflikt entstehen muss. Das mangelnde Engagement für das Projekt grundsätzlich in den einzelnen Menschen zu verorten, ist unfair.

Wir bekommen, was wir glauben

Die Lösung liegt auf der strukturellen Ebene oder eine Etage tiefer. Denn auch die Strukturen entstehen nicht einfach so, sondern auf Basis dessen, was ein Unternehmen glaubt - über Mitarbeitende, Kunden, Motivation, Vertrauen, seine Produkte, Dienstleistungen, Zusammenarbeit etc. Die mentalen Modelle beeinflussen, wie wir (bewusst) denken und handeln. Beispiel: Folgt ein Unternehmen seinem Glaubenssatz, dass Menschen bei der Arbeit kontrolliert werden müssen, damit nicht jeder einfach macht, was er oder sie will, wird es die entsprechenden Strukturen schaffen.

Viele Excel-Tabellen zum Nachweis der Tätigkeiten, kleinmaschige Arbeitszeiterfassung, Führungskräfte, die oft nachfragen, wo die Aufgabe denn steht, und viele Gremien, die überwachen. Taucht ein Fehler auf, wird der Mitarbeiter "schuldig" gesprochen, bei dem der Fehler sichtbar wurde. Das ist dann ein Organisationsmuster, aus dem die Einzelnen lernen können, lieber nur Dienst nach Vorschrift zu machen, um nicht an den Pranger gestellt zu werden. Damit sind wir wieder bei der Ausgangssituation angekommen.

Die eigenen und kollektiven Glaubenssätze bewusst zu machen benötigt Selbstreflexion und Erkennen. Was hat das alles nun aber mit Mitarbeiterzufriedenheit, die ja zweifellos wichtig ist, zu tun? Ganz einfach, wir müssen Mitarbeiterzufriedenheit nicht fördern, sondern die Verhinderer beseitigen. Und die Verhinderer finden Sie auf den Ebenen der Organisationsmuster, Strukturen und mentalen Modelle. Dazu müssen Sie das System beobachten und Hypothesen bilden.

Das ist weder langwierig noch schwierig, es braucht lediglich Übung. Und für all jene Führungskräfte, die bei diesem Vorschlag sofort denken "Ach, nee" habe ich eine Idee: Fragen Sie sich, was Sie von dem Gedanken abhält.

 

Über die Autorin

Stephanie Borgert ist diplomierte Informatikerin mit langjähriger Fach- und Führungserfahrung in der IT-Branche. Ihre Themen: komplexes Denken und agiles Handeln. Ihren Erfahrungsschatz gibt sie heute als Managementberaterin Autorin (zuletzt: Unkompliziert) und in Vorträgen weiter.

 

Quelle: Xing-News

Agilität ist Ihnen nur als Buzzword aus der IT bekannt? Dann wird es höchste Zeit, sich mit dem enormen Potenzial dieses Konzepts im Rahmen der digitalen Transformation zu beschäftigen. Doch Agilität endet nicht an den Grenzen ihrer Methodik, sondern kann Ihnen als Führungskraft völlig neue Perspektiven eröffnen. Die Sie garantiert weiterbringen werden.

Senior Manager und Führungskräfte spüren, dass ihre althergebrachten Methoden und Denkweisen in der von Digitalisierung bestimmten neuen Arbeitswelt nicht mehr funktionieren. Eine interessante (und hippe) Antwort: Agilität. Agilität ist aber weit mehr als nur eine neue Managementmethode. Agilität gibt Antworten auf die in allen Prozessen und Projekten geforderte Geschwindigkeit und Flexibilität und bietet gleichzeitig auch noch Antworten auf die Fragen nach zeitgemäßer Führung und Zusammenarbeit. Damit Sie als Führungskraft nicht vom Digitalisierungs-Tsunami mitgerissen werden, dessen erste Ausläufer sich bereits am Horizont zeigen, sollten Sie wissen, wie Sie als Führungskraft von Agilität in der Praxis profitieren können.

Agilität in a nutshell

Wie sieht es denn im Arbeitsalltag aus? Viele Unternehmen wollen agil und modern sein, führen Methoden wie Scrum, KANBAN oder Holocracy ein, scheitern aber grandios an der Umsetzung von Agilität in der Praxis.

Weil sie bei allem Tempo vergessen, ihre Organisationsstruktur einem fundamentalen Wandel zu unterziehen. Agiles Arbeiten verlangt nach flexibler Selbstorganisation statt nach starren Hierarchien. Jeder Mitarbeiter erhält mehr Freiheit und Verantwortung. Das sorgt für Transparenz und Kommunikation, und mögliche Schwachstellen in Prozessen werden früher erkannt. Was Ihnen das hilft? „Sie bleiben langfristig wettbewerbsfähig und können Ihre Mitarbeiter binden“, weiß Headhunter Christian Düngfelder von MINT Solutions.

Mit Agilität können Sie

• die PS Ihrer Organsiation auf die Straße bringen
• neue Leistungspotenziale Ihrer Mitarbeiter entdecken und mobilisieren
• Ihre Unternehmenskultur zur Mitarbeiterbindung einsetzen

Agilität braucht Mut – und einen Anstoß

Als erstes sollten Sie klären: Ist Ihr Unternehmen bereit, die Voraussetzungen, Methoden aber auch die damit verbundenen Werte von Agilität zuzulassen? Manchmal kommt der Anstoß auch gleich von innen. Susanne Ambros von der HR factory: „In der Praxis leiten anfangs häufig kleine Teams aus veränderungsoffenen Mitarbeitern, die in einem geschützten Umfeld agieren, Veränderungsprozesse ein, indem sie erste Erfahrungen mit agilen Arbeitsweisen im spezifischen Unternehmenskontext sammeln.“

Agile Führung heißt dienende Führung

Agiles Arbeiten wird aber nicht nur durch Organisationsform und Prozesse geprägt, sondern vor allem durch die Führungskraft selbst. Natürlich müssen Sie agile Methoden wie Scrum oder KANBAN anwenden und deren Anwendung auch begleiten können. Entscheidend ist jedoch vielmehr, ob Sie als Führungskraft überhaupt bereit sind, die für agiles Arbeiten nötige Haltung einzunehmen.

Dabei wird von Ihnen ein neues Selbstverständnis gefordert, das eine „dienende Führung“ in den Vordergrund stellt, wie es Dr. Vera Gehlen-Baum von QualityMinds bezeichnet. Diese Haltung braucht es, weil Ihre agilen Teams ja selbstorganisiert, cross-funktional und interaktiv arbeiten sollen. Außerdem ist die Vernetzung ein zentraler und erfolgsentscheidender Erfolgsfaktor.

„Führungskräfte in Organisationen mit einem traditionellen Organisations- und Menschenbild sind besonders stark in einen hierarchischen Kontext eingebunden. Viele Führungskräfte erlebe ich noch als Erfüllungsgehilfen in einem macht- und ergebnisorientierten Betriebsumfeld. So gehören dort Kontrolle und Führung nach dem Ursache-Wirkungsprinzip zum täglichen Alltag einer Führungskraft“, berichtet Susanne Ambros.

Der Mensch steht im Mittelpunkt

Die agile Führung stellt vor allem den Menschen in den Mittelpunkt. Wie Sie das anstellen? Dr. Gehlen-Baum rät hierbei: „Für die tägliche Arbeit bedeutet das, dass Sie für jeden Ihrer Mitarbeiter eine Arbeitsumgebung schaffen sollten, in der er oder sie eigenständig Erfahrung sammelt. Nur dann können Ihre Mitarbeiter ihr individuelles Potenzial erkennen, ausbauen und maximal entfalten.“

Susanne Ambros ergänzt: „Bringen Sie den eigenen Mitarbeitern ein uneingeschränktes Vertrauen entgegen. Denn das benötigen sie, um mutig neue Dinge eigenverantwortlich ausprobieren zu können. Dieses Vertrauen spiegelt sich im Idealfall im gesamten Unternehmen wider – und zwar in flachen Hierarchien und einer offenen Feedback- und Fehlerkultur.“

Top-Tipps für agile Neulinge

• Denken Sie als Führungskraft nicht nur einmal jährlich im Rahmen eines Mitarbeitergespräches über die Lern- und Entwicklungsperspektiven Ihrer Mitarbeiter nach!
• Verstehen Sie sich vielmehr als aktiven Lernbegleiter, der während des gesamten Lernprozesses das zunehmend selbstgesteuerte Lernen jedes Mitarbeiters individuell begleitet und fördert.
• Bereiten Sie sich als Führungskraft auf die neuen Anforderungen vor. Hierbei sollten die eigenen Stärken im Vordergrund stehen, soziale und selbstgesteuerte Prozesse einen wesentlich größeren Rahmen einnehmen und sinnvolle Lern- und Entwicklungszyklen für Führungskräfte festgelegt werden.
• Haben Sie Mut, sich mit der neuen Thematik zu beschäftigen und die Transformation hin zu agilem Arbeiten und Führen als Chance für sich selbst zu begreifen. Dann werden Sie das eigene Wirken nicht nur als sinnstiftend, sondern auch als persönlich enorm bereichernd erleben.

 

Über den Autor

Jörg Peter Urbach ist Autor, Redakteur und Blogger aus Sprachleidenschaft. Seit mehr als 25 Jahren schreibt er. Für Print und Online. Konzepte. Geschichten. Fachartikel. Als langjähriger Chefredakteur des Portals wissen.de und des Brockhaus Digital weiß er, wie man Leser begeistert und Themen findet. 

Quelle: experteer-Magazin

Emotionen spielen im Arbeitsumfeld eine große Rolle. So bekommen Sie Ihre Gefühle in den Griff. Von Antje Heimsoeth

Viele, die bei der Fußball-Europameisterschaft ein Island-Spiel verfolgten, werden vermutlich einen Moment der Gänsehaut erlebt haben, hervorgerufen von isländischen Fans. Ihr rhythmisches Klatschen im Stadion, begleitet von sich steigernden „Huh“-Rufen, die sich überschlagende Stimme des isländischen Fußballkommentators Gummi Ben – man braucht kein Fußballfan zu sein, um sich davon berühren zu lassen. Was die isländische Mannschaft bis in die Haarspitze zu Höchstleistungen motivierte und uns die Haare zu Berge stehen ließ, waren nichts anderes als Emotionen. Sie spielen nicht nur auf dem Fußballfeld oder für unsere persönliche Stimmung eine Rolle, sondern auch für die Performance eines Unternehmens. Ob Motivation, Entscheidungsfreude, Loyalität, Kreativität, Kommunikations- oder Konfliktfähigkeit – Emotionen sind dafür stets mitverantwortlich.

Emotionen wirken sich auf Leistung aus

Neben der Rationalität hat auch unser emotionaler Zustand Einfluss darauf, wie wir entscheiden und handeln. Als Führungskraft ist es dabei nicht nur wichtig, die eigenen Gefühle einschätzen, sondern auch die Emotionen von Mitarbeitern nachvollziehen zu können.

Positive Emotionen werden unter anderem durch positive Beziehungen in Unternehmen ausgelöst. Wem es gelingt, Freude, Begeisterung oder Zuneigung zu wecken, generiert einen guten Outcome. Wer hingegen mit negativen Emotionen wie Angst und Druck führt, erntet vieles, aber sicher keine Mitarbeiter, die selbstverantwortlich und lösungsorientiert handeln. Emotionalität kann sich also für Unternehmen positiv wie negativ auswirken. Das bedeutet: Wer managt, sollte auch die Gefühle seiner Mitarbeiter managen können, denn das schlägt sich im Geschäftsergebnis nieder.

Zusammenhang von Stimmung und Produktivität

Erste Unternehmen nutzen bereits Apps, mit deren Hilfe Mitarbeiter und Teams ihre emotionalen Reaktionen auf verschiedene Tätigkeiten dokumentieren. Auf diese Weise werden Zusammenhänge zwischen Stimmung und Produktivität sichtbar. Ist Ihnen bewusst, womit Sie Ihre Mitarbeiter oder Kollegen emotional negativ treffen können? Bereits kleine Gesten wie das Verdrehen Ihrer Augen, Unterbrechungen von Wortbeiträgen oder das Übergehen eines Einwands reichen, um anderen negative Gefühle zu bescheren. Je stärker Sie Ihre Genervtheit nach außen tragen, umso mehr wirkt sich das auf Ihr Umfeld und dessen Reaktionen, auf die Freude an der Arbeit und die Motivation aus.

Emotionale Führung weckt innere Motivation

Mit dem Schulen der emotionalen Kompetenz lassen sich förderliche Aspekte wie Empathiefähigkeit oder die Fähigkeit zur Intuition steigern. Das hilft unter anderem, um Gefühle bei Mitarbeitern zu kanalisieren und zu kultivieren. Eine Führungskraft kann ihr Umfeld dann sozusagen emotional „anstecken“.

Bernhard Peters, ehemaliger Bundeshockeytrainer, hat sein Team regelmäßig emotionalisiert – mit gefühlvollen Kabinenansprachen ebenso wie mit Hilfe von Bildern. So ließ er zur Vorbereitung der WM 2006 ein Poster fertigen, das jubelnde Spanier beim vorangegangenen WM-Sieg zeigte und schrieb darüber: „Wer soll jubeln am 17. September 2006?“ Das Poster hing zur ersten Mannschaftsbesprechung in der Vorbereitungsphase im Besprechungsraum. Damit schuf Peters ein Bild, das jedes Teammitglied zur Zielerreichung abspeichern konnte und das Emotionen weckte. Er entfachte das innere Feuer der Motivation.

Spagat zwischen eigenen Emotionen und äußerem Auftritt

So leicht, wie es erscheint, Emotionen bei anderen zu wecken, so schwer ist es mitunter, eigene Gefühle im Griff zu behalten. Führungskräfte in Unternehmen leisten einen täglichen Spagat: Auf der einen Seite sollen sie ruhig und sachlich bleiben, auf der anderen Seite authentisch und wertschätzend sein. Empathiefähigkeit und emotionale Stabilität gehören dabei ebenso zu einer guten Selbstführung wie die Fähigkeit der Selbstkontrolle. Mit anderen Worten: Eine Führungskraft darf lernen, mit ihren Emotionen umzugehen.

Sie sind wütend, enttäuscht, voller Sorge oder gar Angst? Dann gibt es verschiedene Wege, diese negativen Gefühle abzubauen. Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit nach innen: Wie reagiere ich? Wie ist meine Körperspannung? Wie atme ich?

Tief durchatmen

Jede Emotion hat ihr eigenes Atemmuster, je nach Atmung empfinden wir eine andere Emotion. Angst beschleunigt beispielsweise die Atmung, macht sie ungleichmäßig. Durch gleichmäßiges, langsames und ruhiges Atmen bis in den Bauch hinein, mit einer verlängerten Ausatmung, versetzen wir uns in kürzester Zeit in einen Zustand der Gelassenheit und Ruhe.

Innere Distanz schaffen

Machen Sie sich zum Zuschauer, der die Situation fern von Emotionen beobachtet und analysiert. Atmen Sie langsam und tief bis in den Bauch. Schreiben Sie das Problem auf, auch mögliche Lösungen und die dafür benötigten Mittel und Ressourcen. Das bringt Sie auf eine sachliche Ebene, so dass negative Gefühle Ihren Gedankenfluss weniger blockieren.

Neubewertung durch Abstand

Was würde ein guter Freund zu Ihrer Situation sagen? Oder wie würde ein weiser Zeitgenosse das Geschehen kommentieren? Wie betrachten Sie die Situation im Rückblick nach einem Zeitraum von fünf Jahren? Durch solche Distanzierungen fällt uns eine Neubewertung der Situation leichter – und das ist häufig der Weg aus dem Tal negativer Emotionen.

Raus in die Natur

Die Bewegung in der Natur hilft. Sie beruhigt uns, lenkt den Fokus weg von der negativen Emotion. Wer in die Landschaft schaut, sorgt für langsamere Hirnstromschwingungen. Stattdessen steigen die Stimmungshormone. Halten Sie einen Moment inne, betrachten Sie den Himmel oder das Spiel der Blätter in einem Baum und atmen Sie dabei lang und tief.

An den inneren Verhandlungstisch

Halten Sie eine innere Konferenz mit allen vorhandenen Gefühlen ab. Jedes Gefühl hat eine Stimme und eine Botschaft für Sie. Würgen Sie diese Stimmen nicht einfach ab, sondern schenken Sie Ihnen Redezeit. Ziel der Verhandlung am inneren Konferenztisch ist eine Entscheidung. Wie im Außen, sollte auch gegenüber Ihrem inneren Team keine Diktatur herrschen.

„Tandem-Jobs“, also geteilte Arbeitsstellen, gibt es immer mehr. Aber kann man auch Führungspositionen zu zweit bekleiden? Ja, meinen Julia Collard und Sven Schnitzler*, und erklären in ihrem Gastbeitrag, wie Co-Leadership funktionieren kann und warum sie die Antwort auf viele Herausforderungen der modernen Arbeitswelt ist.

 „Ihr macht jetzt wirklich alles zu zweit?“ und „Ihr teilt das bestimmt doch nach Bereichen auf, oder?“ – Das waren die ersten ungläubigen Reaktionen, nachdem wir in Abstimmung mit der Geschäftsführung für den inzwischen größten Bereichs entschieden haben, die Leitung gemeinsam zu übernehmen. Und zwar nicht, weil das besser mit unserem Privatleben vereinbar wäre – was man bei einem parallelem Studium auf der einen Seite und zwei Teenagern auf der anderen durchaus als Argument hätte anführen können.

Der Ansatz war und ist der, dass es fachlich, inhaltlich und menschlich Sinn macht, zu zweit zu führen. Eine neue Form und ein neues Ziel einer Doppelspitze passen damit ideal zu den Gedanken der agilen Teamführung, der Work Life Balance und des New Works. Nicht nur aus Sicht des Führungsduos, sondern auch aus Sicht des Teams. Genau diese unterschiedlichen Blickwinkel möchten wir als Denkanstöße für ein neues, sehr adaptives Führungsmodell geben. 

Argument #1: Doppelspitzen sind agil

Die Führungssicht:

Unsere Projekt- und Personalentscheidungen werden immer weniger planbar. Mit der Dynamik unternehmerischer Entscheidungen wächst die Anforderung, schnelle, spontane und trotzdem tragfähige Entscheidungen zu treffen. Dies ist in einem eng abgestimmten Duo erheblich einfacher. Vertrauen, die Kenntnis der zweiten Meinung und der unmittelbare Kontakt erlauben Reaktionen, die nicht eine Person alleine aus dem Bauch heraus trifft. Hinter einer Bauchentscheidung steht immer die Reflektion, die Kopfentscheidung des Partners und umgekehrt.

Wir können durch den ständigen Austausch und die flexiblen Entscheidungsmechanismen also eine Struktur zu geben, die in einem ausbalancierten Maß einerseits begrenzt und anderseits Raum gibt. Unsere Kommunikation auf Augenhöhe geben wir an unser Team weiter.

Die Teamsicht:

Diese Form der Führung ist jedem von uns ja durchaus seit dem ersten Tag unseres Lebens bekannt – das erste Modell der Co-Leadership, mit dem wir Erfahrungen sammeln, sind unsere Eltern. Unsere Prägung ist diesbezüglich also durchaus vorhanden.
In der Praxis heißt dies: Zu jeder Projektidee kann sich unser Team zwei Sichtweisen einholen und kann sich auf die Entscheidung auch doppelt verlassen. Durch den ständigen Austausch mehrerer Meinungen entfällt das Prinzip der „Chefentscheidung“ und Kommunikation wird zur Maxime. Reaktionen können unmittelbar erfolgen, weil immer jemand ansprechbar ist und weil Entscheidungen nicht durch formale Abstimmungsprozesse verzögert werden.

Unser Denkanstoß:

Agile Führung lässt sich nicht „vorgeben“ – sie entsteht aus Interaktion, Diskussion und Unterschiedlichkeit und bleibt dadurch dynamisch. Durch Co-Leadership installieren Sie eine Diskussionskultur, durch Gleichberechtigung vermeiden Sie eine Konkurrenzkultur!

 

Argument #2: Eine Doppelspitze schafft Balance!

Die Führungssicht:

Work Life Balance ist nur individuell definierbar. Sie macht sich nicht allein an Arbeitszeiten fest, sondern daran, ob wir uns die unterschiedlichen Bereiche unseres Lebens zueinanderpassend gestalten können. Es geht also um innere, persönliche Balance. Diese können wir uns in unserer Doppelspitze aktiv und agil kreieren. Zu wissen, dass es immer eine gleichberechtigte Vertretung gibt, die im Sinne des Partners agiert, schafft Vertrauen und Verlässlichkeit. Das geht über eine geteilte Führungsposition hinaus, in der man wieder an feste Zeiten und Übergabemodelle gebunden ist. Die Flexibilität unseres Modells übertrifft dies weit.

Wir arbeiten zeitlich gesehen nicht weniger, als wenn einer von uns einzeln den Bereich leiten würde und der andere z.B. stellvertretend tätig wäre. Die mentale Balance ist aber eine ganz andere. Wir nehmen kein Problem alleine mit nach Hause – dass man dies je nach Fall dennoch tut und dass die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit auf Führungsebene nicht trennscharf sein kann, ist dabei zweitrangig. Es geht vielmehr darum, Verantwortung nicht einsam zu tragen, Probleme nicht in sich hinein zu fressen, Widerstände nicht isoliert ertragen zu müssen. Aber auch Erfolge gemeinsam feiern zu können. Das schafft Balance!

Aus Teamsicht:

Unser Team erlebt das Gleichgewicht im Job in allen Meetings und in der täglichen Arbeit. Es gibt nicht die eine Führungskraft, auf die sich alle Gespräche und Verantwortungen fokussieren. Wir tauschen uns als Team mit dem Team aus. Und weil jeder von uns die Teammitglieder anders sieht und anders beurteilt, bekommen sie eine doppelte Chance sich zu beweisen und ihre Meinung zu präsentieren. Internes Talentmanagement kann durch diese zwei Blickwinkel aktiv gestaltet werden. Zudem leben wir vor, dass in der digitalisierten wie globalisierten Zukunft die Arbeit im Leben der Menschen einen neuen Stellenwert einnimmt, Arbeit und Freizeit fließen ineinander. Das Team bestimmt die Balance gemeinsam. Durch eine Doppelspitze geführt zu werden, die Balance vorlebt und ausstrahlt, schafft auch Gleichgewicht im Team.

Unser Denkanstoß:

Work Life Balance wird subjektiv empfunden und bewertet. Führen zu zweit bietet der Doppelspitze die Chance, gegenüber dem Team als ausgeglichenes Team aufzutreten. Sie strahlen damit ins Team aus, was man schaffen und leisten kann. Das motiviert und verschiebt die individuellen Gleichgewichtspunkte positiv!

Argument #3: Doppelspitze ist New Work

Aus Führungssicht:

Unsere Doppelspitze setzt sich nicht aufgrund organisatorischer Notwendigkeiten zusammen. Dies führt aktuell immer noch regelmäßig zu Job- oder Topsharing von Frauen in Teilzeit. Damit führen aber auch wesentlich eher zwei Charaktere in ähnlichen Lebenssituationen ein Team. Unsere Zusammenarbeit geht von ganz anderen Grundlagen aus: Wir wollten diese Doppelspitze installieren, weil wir daraus neue Impulse für die Zukunft unseres Verantwortungsbereichs geschaffen und entwickelt haben. Wir bringen in die Doppelspitze völlig unterschiedliche Berufs- und Lebenserfahrungen ein und sind somit als Team in unsere Kreativität viel stärker. Unser Koffer an Instrumenten und Methoden ist reicher gefüllt – dies ist für die Personaldiagnostik und die Projektsteuerung gleichermaßen von Vorteil. Wir können Ressourcen und Wissen untereinander austauschen und so innerhalb des Bereichs und innerhalb eines etablierten Unternehmens den StartUp Gedanken einfließen lassen. Unsere Doppelspitze ist der kleinste Think Tank im Unternehmen.

Aus Teamsicht:

Wohlwissend, dass es ganz unterschiedliche Lebensvorstellungen und -wege gibt, lassen wir mehr zu. Für unser Team bedeutet dies die Chance zu persönlichem Wachstum aufgrund einer größeren Vielfalt an Vorbildern und einer gesteigerten Motivation im Team. Alle Teammitglieder haben die gleichen Voraussetzungen Projekte zu initiieren, zu leiten, ihre Meinung einzubringen und für neue Impulse im Team zu sorgen. Von einer Doppelspitze geführt zu werden, die sich nicht in ein bekanntes Führungscluster einordnen lässt, muss im Team ein Umdenken auslösen. Es fordert jeden Mitarbeiter auf, sich mit neuen Führungsstilen und neuen Arbeitsweisen flexibel auseinanderzusetzen. Diesen Prozess wünschen sich Teams – die Umsetzung ist allerdings auf Teamebene komplexer als auf Leitungsebene. Weil sie mehr Einsatz, Agilität, Reflektion und Kreativität jedes Teammitglieds erfordert. Das Verstecken hinter eingefahrenen Strukturen und Prozessen entfällt.

Unser Denkanstoß:

• Drehen Sie den Spieß um! Ihre Teams wünschen sich mehr Mitsprache, Projekte, flexible Arbeitszeiten? Lassen Sie dies zu, aber fordern es dann auch ein. Dies durch ein Co-Leadership Modell zu implementieren, bei dem die Partner durch individuelle Blickwinkel Impulse setzen, kann hier der Motor des New Work Gedankens sein.
• Ob ein ideales Team einer Doppelspitze ex ante definiert werden kann – das ist von vielen Faktoren abhängig. Nicht zuletzt muss die Chemie in der Doppelspitze stimmen. Umso mehr, je größer das Team ist und je agiler die Prozesse. Dies unterscheidet sich aber nicht von Führungskräften, die alleine agieren.
• Der Trend zu Co-Leadership sollte aber nicht auf ein Modell für JobrückkehrerInnen reduziert werden und auch nicht auf die Antwort nach der Work Life Balance in Führungspositionen. Wobei: Doppelspitzenmodelle lassen unterschiedliche Ausprägungen zu und können so sowohl die Potenziale von Diversity, Silver Agern oder des Female Shift abbilden!
• Im Zuge agiler Führung und zunehmend dynamischer Arbeitsabläufe werden die Aufgabengebiete von Führungskräften immer breiter: Sind wir Projektleiter, Personalleiter, Organisatoren, Teamleader, Entscheider, Handelnde oder Strategen? Und was sind wir zu welchem Zeitpunkt?
• Als Doppelspitze haben wir gegenüber einzelnen Führungskräften nicht kompensierbare und nicht imitierbare Vorteile. Zudem treffen wir keine einsamen Entscheidungen. Wir sind Teil einer gleichberechtigten Interaktion und bleiben über diesen sozialen Prozess gleichzeitig Teil des gesamten Teams.
• Schaffen Sie Tandems, die sich in ihren Fähigkeiten ergänzen, Synergien erzielen, kreative Gedanken im Wechselspiel ausfeilen, und in einem Prozess der gegenseitigen Verifizierung nutzenverstärkend im Unternehmen wirken.
• Nicht zwei Personen machen den gleichen Job, den sonst einer macht – nein, zwei Personen machen einen Job doppelt so gut und durch die gegenseitige Verstärkung auch mit gesteigerter Effizienz.

Für uns und unser Unternehmen stellt sich nach mehr als 2 Jahren Erfahrung mit dem Modell Doppelspitze, einem rasanten Teamwachstum und Kennzahlen, die für sich sprechen, nicht mehr die Fragen: „Können die Mitarbeiter damit umgehen, zwei Ansprechpartner zu haben und diese zu adressieren?“ und „Wie stringent kann die Doppelspitze in der Realität ausgeübt werden?“. Es ist selbstverständlich geworden, dass wir zusammen entscheiden, Meetings bestreiten oder Präsentationen halten. Vielmehr sind alle im Unternehmen ganz selbstverständlich zu einer dualen Ansprache übergegangen und Verwunderung herrscht nur noch, wenn einer fehlt.

Unsere größte Bestätigung (auch wenn es auch nicht als Führungsprinzip im Unternehmen offen propagiert wird): Sowohl innerhalb unseres Bereichs wie auch außerhalb haben sich inzwischen „Nachahmer“ gefunden. Immer sind die Gründe für die Bildung von Tandems die zunehmende Komplexität sowie Veränderung und Innovation von Arbeitsabläufen und Arbeitsumfeld.

Die Doppelspitze ist mehr als die Summe zweier Führungskräfte. In Teamrichtung, aber auch in Richtung Strategie und Zukunft.

*Autoren-Info: 

Julia Collard, 1973 in Brühl bei Köln geboren, verheiratet und Mutter von 2 Töchtern. Neben meiner Berufserfahrung kenne ich die Phase des Wiedereinstiegs nach der Elternzeit ebenso wie die Gratwanderung zwischen Teilzeitjob und Führungsposition, Familie, Berufstätigkeit und Freizeit sowie dem idealen Zeit- und Projektmanagement.

Sven Schnitzler, geboren 1986 in Weilerswist bei Köln, verheiratet, Vater einer kleinen Tochter. Aufgrund meiner Erfahrung kenne ich Wendepunkte im Leben sehr genau und kann versichern, dass es nicht nur „die eine“ perfekte Karriere gibt und selbst ganz unterschiedliche Berufsbilder zum persönlichen Erfolg führen können.

Beide leiten gemeinsam die Business School der Europäische Fachhochschule Brühl und sind auch als Tandemspitze für Vertrieb und das strategische Management der School verantwortlich.

Quelle: xing - spielraum

Buchbeschreibung des Verlages

Kurzinterview mit Bodo Janssen und Pater Anselm Grün
Frage: Herr Janssen, Sie, ein Hotelunternehmer aus Ostfriesland, und Anselm Grün, ein Benediktinermönch aus dem Unterfränkischen – etwas Gegensätzlicheres ist kaum vorstellbar. Ist Ihre Zusammenarbeit einem Wunder zu verdanken?

Bodo Janssen: Wenn Wunder durch ein gemeinsames Wollen passieren, dann könnte man es so sehen. Aber so unterschiedlich sind Pater Anselm und ich gar nicht. Als ehemaliger Cellerar, als wirtschaftlicher Leiter der Abtei Münsterschwarzach, hat er über zwanzig Klosterbetriebe mit über 300 Mitarbeitern erfolgreich geführt und gemanagt. Immer im Hinblick auf sich verändernde gesellschaftliche Bedingungen. Zudem ist die Benediktinerkongregation eine weltweite Ordensgemeinschaft – ihr ist globales Denken und ein Zugehen auf Menschen mit unterschiedlichsten Lebensformen und Glaubensvorstellungen nicht fremd. Auch wir in der Hotellerie müssen uns auf den Einzelnen einstellen und für sein Wohl sorgen, wo auch immer er herkommt – sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Gästen.

Frage: Pater Anselm, Sie arbeiten spirituell mit verschiedenen Managern zusammen, etwa aus der Automobilindustrie, aber auch mit Ärzten und anderen Menschen, die sich von Ihnen anregen lassen wollen, um sich selbst und andere besser führen zu können – wieso haben Sie gerade zusammen mit Bodo Janssen ein Buch geschrieben?

Pater Anselm: Bestimmt nicht, weil ich einmal in einem seiner Küstenhotels übernachten wollte, denn am liebsten schlafe ich, je älter ich werde, in meinem eigenen Bett. Aber als er zum ersten Mal ins Kloster kam, fiel er auf. Er wollte wirklich etwas an sich und in seinem Unternehmen ändern, war auf der Suche. Da war etwas ganz Authentisches, ganz Offenes und Neugieriges – die meisten Manager verstecken sich hinter Masken und brauchen Zeit, bis diese abgelegt werden. Das war bei Bodo nicht der Fall. Und er kam immer wieder, nach und nach mit seinen ganzen Mitarbeitern aus allen möglichen Bereichen. Da entstand eine Verbundenheit.

Frage: War da auch eine Faszination, zu sehen, wie Mitarbeiter eines Unternehmens mitziehen wie ihr Chef?

Pater Anselm: Selbstverständlich. Da war die Idee einer Gemeinschaft, wie wir sie auch im Kloster haben, und plötzlich wurde sie auch in einem Unternehmen gelebt – ohne dass es wirtschaftliche Einbußen gab. Als gelernter Betriebswirt ist Rentabilität ein wichtiger Faktor – und so verstaubt scheinen Klöster nicht zu sein.

Frage: Herr Janssen, was haben Sie aus dem Kloster mitgenommen?

Bodo Janssen: Pater Anselm hatte mir gleich zu Anfang, nach unserer ersten Begegnung, deutlich zu verstehen gegeben, dass ich sehr kopflastig sei, dass ich unter einem großen Leistungsdruck stehen würde und viel zu ehrgeizig meine eigenen Ziele durchsetzen wolle. Er hatte mich genau erkannt, durchschaut, was auch immer. Mit seiner Hilfe habe ich die Lust wiedergefunden, etwas zu gestalten. Und ich stehe seitdem wieder mit meinen Leuten in Beziehung – das hatte ich durch die wirtschaftlichen Zielsetzungen verloren. Nichts finde ich spannender und anregender, als mich gemeinsam mit den Mitarbeitern zu entwickeln und Ideen umzusetzen.

Frage: Ist Ihr Weg für jeden anderen Unternehmer, für jeden anderen Menschen auch einer?

Bodo Janssen: Unbedingt. Wichtig ist nur, Stille aushalten zu können, und den Mut zu haben, sich selbst kennenlernen zu wollen. Meditation ist da eine gute Hilfe. Meine Frau hat mir nach meinem ersten Aufenthalt im Kloster ein Meditationskissen geschenkt – dafür bin ich ihr heute noch dankbar. Es ist schön, wenn die Familie den Weg mitgeht.

Über den Autor und weitere Mitwirkende
Bodo Janssen studierte BWL und Sinologie und stieg im Anschluss ins elterliche Hotel-Unternehmen ein. Nachdem sein Vater bei einem Flugabsturz ums Leben gekommen war, übernahm er die Führung der Hotelkette. Nachdem er bei einer Mitarbeiterbefragung vernichtende Ergebnisse erhalten hatte, beschloss er, für eineinhalb Jahre ins Kloster zu gehen. Nach dieser Zeit der inneren Einkehr leitete er in seinem Unternehmen einen Paradigmenwechsel ein mit dem Ziel, eine authentische Unternehmenskultur zu entwickeln, in der jeder Mitarbeiter im Unternehmen das leben kann, was ihm als Mensch wichtig ist. Im Ariston Verlag ist bereits sein Buch Die stille Revolution erschienen.

Pater Anselm Grün, geboren 1945, ist Benediktinermönch der Abtei Münsterschwarzach, deren Cellerar (wirtschaftlicher Leiter) er 36 Jahre lang war. Als Kursleiter und geistlicher Begleiter ist er viel unterwegs. Mit zahlreichen Veröffentlichungen und Vorträgen erreicht er Millionen von Menschen.

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Anselm Grün und Bodo Janssen in ORF 2 Feierabend: Am Grunde des Ozeans

Sehr interessantes Interview mit Anselm Grün und Bodo Janssen.
Bodo Janssen " Wir haben keine wirtschaftlichen Ziele. Wir haben im Unternehmen eine These, Synthese - Die Wirtschaftlichkeit ist die Basis unseres Handelns, aber nicht der Sinn unseres Tuns. Die Mitarbeiter formulieren selbst, was Erfolg für sie bedeutet. Verbundenheit, Wertschätzung, Freiheit, Mut... und geben sich Antworten zu den Fragen Wer bin ich, was macht mich einzigartig, warum bin ich heute hier?"...

Was sind die wichtigsten Eigenschaften einer guten Führungskraft? Eine einfache Frage … die nicht so einfach zu beantworten ist. Wie erkennen Sie, ob Sie den Aufgaben einer Führungskraft gewachsen sind? Wir haben die wichtigsten Punkte einmal für Sie zusammengestellt. Machen Sie den (Selbst-)Test.

Ein führungsstarker Manager besitzt das Talent, dass ihm Leute willentlich folgen. Jedes Unternehmen braucht eine starke Persönlichkeit auf jeder Managementebene, die die Eigenschaften einer guten Führungskraft aufweist. Doch wie erkennen Sie als Geschäftsführer, ob jemand für Ihren neu zu besetzenden Posten als Senior Manager geeignet ist?

1. Haben Sie eine Vision?

Eine Führungskraft mit einer Vision hat ein klares Bild, wo es hingehen soll und wie dieses Ziel erreicht werden kann. Das alleine reicht aber nicht. Führungskräfte müssen ihre Vorstellungen mit anderen teilen. Jack Welch, der frühere Geschäftsführer von General Electric Co., hält es so: „Gute Anführer gestalten eine Vision, kommunizieren die Vision, verfolgen sie mit brennendem Ehrgeiz und treiben sie bis zur Vollendung voran. “Eine Führungskraft muss in der Lage sein, ihre Vision so zu kommunizieren, sodass Kunden und Mitarbeiter daran glauben. Sie muss klare und leidenschaftliche Worte finden und die Menschen damit anstecken.

2. Agieren statt Analysieren

Wer eine Vision hat, muss diese auch umsetzen können. Ein Anführer leidet nicht an „Analyselähmung“ sondern ordnet alles der Vision unter. Als Führungskraft müssen Sie in der Lage sein, Ihre Mitstreiter zu inspirieren und zu mobilisieren. Seien Sie der Motor, der neue Ideen vorantreibt. Fällt dieser Motor aus, so gerät das ganze Vorhaben ins Stocken. Dadurch habe Sie eine große Verantwortung, können jedoch auch enorm viel umsetzen. Lassen Sie sich nicht davon abschrecken. Es kann eine großartige Erfahrung sein zu erleben, wie die eigene Vision bei Anderen Handlungsmotivation hervorruft und ein kleiner Funke plötzlich ein großes Feuer entfacht. Würden Sie von sich behaupten, dass Sie vorliegende Aufgaben stets mit der nötigen Zeit und Energie vorantreiben und fertigstellen? Eine gute Führungskraft tut alles dafür, den nächsten Schritt in Richtung Vision vorzunehmen und geht somit als gutes Beispiel voran. So zeigt der Leader seinem Team, dass die Zeit in der Arbeit nicht abgesessen werden muss, sondern es immer Chancen gibt, etwas Großes zu erreichen.

3. Integrität und Fairness

Eine integre Person vertritt privat und öffentlich die gleichen Werte. Vermitteln Sie Vertrauenswürdigkeit und lassen Sie bei Ihren Mitstreitern keinen Zweifel darüber entstehen, dass Ihr Wort gilt. Das bedeutet: ehrliches Handeln, vorhersehbare Reaktionen, kontrollierte Emotionen und jegliches Fehlen von etwaigen Wutanfällen. Eine Führungskraft mit ausgewogener Integrität ist für die Mitarbeiter viel greifbarer. Zudem ist hier wichtig, fair zu sein. Fairness bedeutet, andere durchwegs mit gleichem Maß zu messen. Ein Anführer muss alle Meinungen hören, bevor er ein Urteil fällt. Er sollte vermeiden, Entscheidungen ohne die nötigen Daten zu treffen.

4. Lob ist Pflicht

Seien Sie ehrlich, fällt es Ihnen leicht, andere für ihre Leistungen zu loben? Und würden Sie sich selbst als selbstbewusst aber bescheiden bezeichnen? Diese Punkte sind unbedingt notwendig, um sich als Führungskraft zu etablieren. Was damit gemeint ist: Anerkennung da zu zollen, wo sie nötig ist. Streben Sie stets danach, Anerkennung für Erfolge so weit wie möglich auf Ihre Mitarbeiter zu verteilen. Auf der anderen Seite übernimmt eine gute Führungskraft die professionelle Verantwortung für Fehler. So fühlen sich die Mitarbeiter sicher, außerdem schweißt diese Maßnahme das Team zusammen. Ein schöner Leitsatz dazu: „Spread the fame and take the blame.“ Bescheidene Führungskräfte erkennen zudem, dass sie weder besser noch schlechter als der Rest des Teams sind. Solche Leader sind nicht übertrieben bescheiden, sondern versuchen vielmehr, die anderen mitzuziehen.

5. Offenheit pur

Das bedeutet zuzuhören und offen für neue Ideen zu sein – auch wenn diese nicht unbedingt den gängigen Denkweisen entsprechen. Gute Anführer sind in der Lage, Ideen der Mitarbeiter zu akzeptieren, aufzugreifen und anzuwenden. Offenheit bildet gegenseitigen Respekt und Vertrauen zwischen Chef und Mitarbeitern. So bleibt das Team außerdem immer mit frischen Ideen versorgt. Glauben Sie, Steve Jobs hatte die Ideen für seine Produkte und Kampagnen alle selbst? Wir nicht.

6. Kreativität verhindert Stillstand

Die Fähigkeit zum „Querdenken“ ist als Chef wichtig, wenn findige Lösungen für ein Problem gefragt sind. Kreativität erlaubt Führungskräften Dinge zu sehen, die die anderen nicht sehen. So kann das Team in neue Richtungen gelenkt werden. Die wichtigste Frage, die ein Chef stellen kann ist: „Was wäre wenn…?“ Das Schlimmste, was eine Führungskraft hingegen sagen kann, ist: „Ich weiß, das ist wahrscheinlich eine dumme Frage…“

7. Durchsetzungsvermögen light

Hier gilt: Durchsetzungsvermögen ist nicht gleichbedeutend mit Aggressivität. Vielmehr ist damit die Fähigkeit gemeint klar auszudrücken was man erwartet, um Missverständnisse zu vermeiden. Eine Führungskraft muss Durchsetzungsvermögen an den Tag legen, um die gewünschten Ergebnisse zu erhalten. Genauso gilt es zu verstehen, was die Mitarbeiter von ihrem Chef erwarten. Dazu sind reflektiertes Selbstbewusstsein und Selbstbeherrschung enorm wichtig. Sie sollen nicht wie ein Diktator auftreten, der seinen Mitarbeitern nichts vermittelt außer: Befehle, Befehle, Befehle. Es muss jemand den Ton ansagen, keine Frage. Ansonsten fehlt die Struktur, die Projekte brauchen, um zu funktionieren. Aber bitte immer mit sehr viel Respekt.

8. Sinn für Humor

Dieser Punkt wird uns Deutschen ja immer gern vorgeworfen. Die verbissenen Pünktlichkeitsfanatiker mit Regelbesessenheit und Struktur. Dies hat alles seine Vorteile, aber mit etwas Humor lässt sich’s meist etwas entspannter arbeiten. Es ist wichtig, um Spannungen zu lösen, Feindseligkeiten zu entschärfen oder Langeweile zu durchbrechen. Effektive Leader wissen, wie sie Humor benutzen können, um die Mitarbeiter zu motivieren Humor ist kein Widerspruch zum pflichtbewussten Arbeiten. Ganz im Gegenteil. Die Arbeit unter einer humorvollen Führungskraft ist deutlich entspannter und wird bei den Mitarbeitern zu mehr Commitment führen, da dadurch Menschlichkeit vermittelt wird. Und das ist etwas, das Ihnen als Führungskraft nie abhandenkommen sollte.

Und, wie würden Sie sich nun selbst einschätzen? Nutzen Sie die oben aufgeführten Punkte, um sich weiterzuentwickeln. Oder achten Sie bei der nächsten Besetzung einer Spitzenposition darauf, ob die Person, die vor Ihnen sitzt, einige dieser Eigenschaften aufweist. Sicherlich ist dies nicht in einem Gespräch sofort erkennbar, aber wenn Sie die Punkte im Hinterkopf haben, können Sie das Gespräch in eine entsprechende Richtung lenken.

Quelle: experteer-Magazin

Ein Projektmanager muss ein Projekt leiten und dieses erfolgreich zum Ziel führen. Diese Aufgabe liegt nicht jedem. Häufig kommt es vor, dass Projektleiter aufgrund ihres Fachwissens ernannt werden – das ist zwar keineswegs falsch, doch um diese Aufgabe zur Zufriedenheit bewältigen zu können, reicht Fachwissen alleine nicht aus. Welche Eigenschaften braucht ein guter Projektleiter? Wir erklären, wie Führungskräfte den Richtigen für diesen Posten ernennen.

Senior Professionals müssen ihr Team wie ihre eigene Westentasche kennen. Es ist Teil ihrer Führungsverantwortung, Stärken und Schwächen der Mitarbeiter zu beobachten und ihnen Raum zur Weiterentwicklung zu bieten. Doch nach welchen Eigenschaften sollten Sie als Führungskraft bei einem Mitarbeiter suchen, den Sie zum Projektleiter ernennen wollen?

 

1. Organisationstalent

Selbstverständlich ist sein Methodenwissen im Fachbereich des Projektmanagements ein essenzielles Kriterium. Zu einem eindeutigen Planungs- und Organisationsgeschick gehören zum Beispiel die Definition von Zielen und die Vorgabe der erforderlichen Schritte, damit das Projekt termin- und budgetgerecht abgeschlossen werden kann. Arbeitet Ihr Mitarbeiter strukturiert? Kann er klare Anweisungen erteilen und kommuniziert er transparent? Wie organisiert er seinen eigenen Arbeitsalltag? Nutzt er Softwareanwendungen um seine Aufgaben strukturiert und effizient zu planen?

 

2. Führungsqualitäten

Doch nicht nur sein Organisationstalent entscheidet darüber, ob ein Mitarbeiter das Zeug zum Projektmanager hat. Ebenso sollte er in der Lage sein, Mitarbeiter zu führen und anzuleiten – dazu gehört eine gewisse Stressresistenz. Sehen Sie sich genau an, wie Ihr Mitarbeiter in Krisensituationen reagiert? Bleibt er gelassen oder bricht er in Panik aus? Eine gelassene und selbstsichere Persönlichkeit ist demnach eine Grundvoraussetzung für einen guten Projektleiter.

 

3. Sozialkompetenz

Auch das richtige Maß an Sozialkompetenz, sowie ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten zeigen, welches Ihrer Teammitglieder für den Posten des Projektmanagers geeignet wäre. Immerhin muss sich ein Projektleiter auf die anderen Mitarbeiter einstellen, eine Akzeptanz für das Projekt wecken, konstruktive Kritik üben und klare Arbeitsaufträge erteilen.

 

4. Flexibilität

Ein guter Projektmanager konzentriert sich ganz auf sein Team und die Ziele seines Projekts. Die Konstellation des Teams jedoch kann sich von Auftrag zu Auftrag ändern, sodass von Projektmanagern ebenfalls eine hohe Flexibilität und Veränderungsbereitschaft gefordert wird. Führungskräfte hingegen sind die Konstanten im Unternehmen und damit auch die Anlaufstelle in möglichen Krisensituationen.

 

5. Unternehmerisches Geschick

Ein Projektleiter sollte ebenfalls unternehmerisches Geschick mitbringen. Er muss das vorhandene Budget im Auge behalten und geeignete Strategien entwickeln, um dieses optimal zu nutzen. Außerdem muss er in der Lage sein, eventuelle Risiken frühzeitig zu erkennen und zu umgehen.

Es sind nicht wenige Anforderungen, die Ihr Mitarbeiter erfüllen muss, wenn Sie ihn für den Posten eines Projektmanagers in Erwägung ziehen. Fachliche Kompetenzen reichen nicht – Sie als Führungskraft müssen einschätzen, ob Ihr Kollege das Gesamtpaket mitbringt, das ein guter Projektleiter braucht. Sie haben den perfekten Teamleiter bereits im Auge, wissen jedoch aus Erfahrung, dass dieser sich mit einer selbstbewussten Führungsstrategie schwertut? Keine Sorge. Bis zu einem gewissen Grad ist es möglich, die zuvor genannten Fähigkeiten zu erlernen. Wichtig ist, dass diese nicht nur das Methodenwissen sowie das erforderliche Handwerkszeug, sondern auch die notwendige Praxiserfahrung vermitteln.

 

Führungskräfte dürfen nicht den Überblick verlieren

Selbst wenn man als Führungskraft den richtigen Projektleiter ernannt hat, ist es wichtig, den Überblick über das Projekt zu bewahren. Gibt es Konflikte oder ein Problem innerhalb des Auftrags oder des Teams wird die Situation, sind Sie mit Ihrer Fähigkeit zum Konfliktmanagement gefragt. Die Komplexität von Projekten wird schnell unterschätzt. Während der Projektmanager einen Einblick innerhalb seines Aufgabenbereichs und dem der Projektmitarbeiter hat, gilt es für Führungskräfte das große Ganze im Auge zu behalten. Sobald sich ein Problem anbahnt, ist Ihr Erfahrungsschatz unersetzlich. Behalten Sie das Projekt daher stets genau im Auge – so können Sie zur Stelle sein, wenn es tatsächlich brenzlig wird.

Als Führungskraft müssen Sie sich zudem vor Augen führen, in welchem Spannungsfeld sich der Projektmanager befindet. Er steht nicht nur unter dem Erwartungsdruck, die definierten Ziele zu nach den Vorstellungen seines Vorgesetzten zu erreichen – gleichzeitig muss er die Ansprüche des Kunden befriedigen und dabei auch noch den Zeit- und Budgetrahmen einhalten. Für eine reibungslose Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Projektmanager ist es daher essenziell, klare Regelungen für die Entscheidungs- und Weisungsbefugnis des Projektmanagers festzulegen. Sorgen Sie für Transparenz und machen Sie deutlich, wann Ihr Projektleiter Ihre Zustimmung für eine Anweisung einholen muss. Stellen Sie zugleich sicher, dass Sie Ihrem Projektmanager genügend Handlungsspielraum bieten, damit er das Projekt im Sinne des Unternehmens und in Hinblick auf die gesetzten Ziele umsetzen kann. An diesen Zielen müssen sich letztendlich nicht nur der Projektmanager, sondern auch die zuständige Führungskraft messen lassen.

Quelle: experteer-Magazin

Veränderte Geschäftsmodelle und Prozesse stellen Führungskräfte vor neue Aufgaben. Wer zum Digital Leader werden will, sollte traditionelle Führungsansätze grundlegend verändern.

Die Digitalisierung stellt Führungskräfte auf eine ganz neue Probe! Während Fähigkeiten wie Empathie, Respekt und Kompetenz auch schon vor 20 Jahren entscheidend waren, rückt der digitale Wandel noch weitere Anforderungen in den Fokus.
 

Der digitale Wandel fordert Führungskräfte

sich auf strategischer Ebene mit modernen Märkten, veränderten Geschäftsmodellen, Lebens- und Arbeitswelten auseinanderzusetzen und somit selbst eine Transformation zu vollziehen. Der Kundennutzen steht mehr denn je im Fokus. Wer mithalten will, muss raus aus der Komfortzone und sich dem Wandel anpassen. Ob die Entwicklung und Umsetzung von digitalen Prozessen erfolgreich ist oder nicht, hängt maßgeblich von den daran beteiligten Menschen ab. Das bedeutet für Führungskräfte, Märkte aus Kundenperspektive zu betrachten, neue Technologien für das eigene Unternehmen nutzbar zu machen und sich mit den Potenzialen der entstehenden Daten auseinanderzusetzen.

Wenn neue Arbeitsformen geschaffen werden, ist es wichtig, dass Führungskräfte diese in ihre Führungskultur integrieren. Die Anforderungen an Digital Leadership gestalten sich jedoch vielschichtig und komplex. Traditionelle und hierarchische Strukturen werden nach und nach durch flexible dezentrale Netzwerke ersetzt. Dies ermöglicht eine teamorientierte Führungsform. Ein vorgefertigtes Patentrezept zur gelungenen Umsetzung der Änderungsprozesse gibt es nicht – es geht darum den eigenen Weg zu finden.

Was charakterisiert einen Digital Leader?

Führungskräfte heute haben es häufig mit einer stark heterogenen Gruppe von MitarbeiterInnen zu tun, die individuelle Bedürfnisse haben. Daher werden die Soft Skills für Führungskräfte immer bedeutender. Es ist hilfreich, sich von der starren Top down Hierarchie zu lösen und eine kooperative und integrierte Kultur aufzubauen. Der Digital Leader agiert nicht mehr im Sinne von „command and control“, sondern wird vielmehr als ein Coach und Mentor für die MitarbeiterInnen, der Mut macht, Motivation fördert und Impulse gibt. Wichtige Erfolgsfaktoren für Digital Leadership sind: Kreativität und Selbstbewusstsein, digitale Expertise, Mut und Risikofreudigkeit, Perspektivenwechsel und Reflexionsfähigkeit, Agilität und Schnelligkeit, Verantwortung abgeben, kleine Schritte, flexible Netzwerke bilden.

Zum Digital Leader werden. So geht’s!

Sich selbst zurück nehmen und den MitarbeiterInnen Raum geben. Das heißt auch darauf zu vertrauen, dass MitarbeiterInnen eigene Wege gehen. Ständige Kontrolle wirkt hemmend. Smarte Technologien zur Führung einsetzen. Teams an verschiedenen Standorten zusammenhalten. Ein Balanceakt zwischen individuellen Bedürfnissen und dem Wohl des Teams. Digital Leadership soll die Verbesserung von Prozessen, Transparenz und den Kundenfokus in den Vordergrund stellen. Das bloße Delegieren von Aufgaben ist dabei wenig zielführend. Flexible Netzwerke sind das A und O. Gemeinsames Denken und Arbeiten entfaltet Potenziale. Dabei sollte der Teamgeist an oberster Stelle stehen. Das eigene Verhalten immer wieder in Frage stellen und reflektieren. Die digitale Transformation ist ein unendlicher Prozess. Eine offene Fehler- und Feedbackkultur sind wichtig.

Ihr Nutzen!

Eine innovative Unternehmenskultur aufbauen heißt: Neue Ansätze integrieren, die Stärken der MitarbeiterInnen optimal nutzen. So entsteht eine Arbeitswelt, in der Führungskräfte und MitarbeiterInnen voneinander lernen.

Führungskräfte werden zu Mutmachern, die kreatives Querdenken fördern. Die Potenziale der MitarbeiterInnen werden erkannt, wertgeschätzt und sinnvoll ausgeschöpft. Es entsteht eine Kultur des Lernens, die nach kontinuierlicher Verbesserung strebt und die Innovationskraft des Teams vereint. Durch den Perspektivenwechsel können Probleme ganzheitlich verstanden und gelöst werden.

TIPP

Entwickeln Sie ein digitales Selbstverständnis. Fördern Sie im Unternehmen einen ständigen Wissensaustausch und den Aufbau von entsprechenden Strukturen. Stellen Sie sich dabei folgende Fragen: Wie können Sie die unterschiedlichen Kompetenzen zusammenbringen, um Informationslücken zu schließen? Welche Strukturen sind für den Wissenstransfer förderlich? Wer kann sich wie einbringen? Wie kann generationsübergreifend gelernt werden?

Quelle: Unser Geschäftspartner einfachstimmig

Hier finden Sie interessante Seminare zum Thema

Führungskompetenz

Führungskompetenz im Umgang mit kulturellen Unterschieden erfordert Fingerspitzengefühl. Führungskräfte sollten selbst sensibel für jene „blinde Flecken“ sein, derentwegen es immer wieder zu Missverständnissen im Arbeitsalltag kommt.

• Hinterfragen Sie möglichst viel, das im Arbeitsalltag selbstverständlich ist: Erwartungen an Mitarbeitende, Geben von Anweisungen, Ablauf von Meetings, Zeitverständnis, Umgang mit Terminen und Deadlines, Rhythmus von Pausen.
• Probieren Sie unterschiedliche Settings aus, in denen Probleme im Team angesprochen werden können: im ganzen Team, in Zweier-Gesprächen, in der Kaffeeküche oder beim Mittagessen, im eigens dafür angelegten on-line Chat-Room, in einem anonymisierten on-line Forum usw.
  
  

Aktive Unterstützung

Umgang mit kultureller Vielfalt im Unternehmen erfordert die Einführung bestimmter Maßnahmen im Unternehmensalltag. Als Führungskraft sind Sie immer Role Model.

• Achten Sie darauf, dass sich keine „nationalen“ Sprachgruppen unter Ihren Mitarbeitern bilden und einzelne Personen dadurch ausgeschlossen werden.
• Bieten Sie Aktivitäten in den Mittagspausen an wie: „30 Minuten Deutschkurs beim Mittagessen“, „20 Minuten Gepflogenheiten im Unternehmensalltag in der Nachmittagspause“ oder „After-Work-Activity: 40 Minutes German for Expatriates“ jeden ersten Montag eines Monats
  
  

Verhalten bei Online-Meetings

Bei Online-Meetings internationaler Teams besteht ein Mangel an nonverbalen Signalen, die im Face-to-Face Gespräch als ständiges Feedback dienen. Durch Verbalisieren momentaner Gedanken, Emotionen oder Befindlichkeiten kann auch in einem Online-Meeting vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre aufgebaut werden.

• Geben Sie verbales Feedback und drücken Sie verbal Wertschätzung aus. Nennen Sie dabei die Personen bei ihrem Namen.
• Achten Sie auf kleinste Bemerkungen oder Zwischentöne der Teilnehmenden. Diese kleinen Zeichen sind oft Hinweise für weitere Wortmeldungen, Kritik oder gutes Feedback.

Perspektivenwechsel

Weiß man über die Hintergründe kulturell unterschiedlichen Verhaltens Bescheid, ist es möglich, die Situation aus einem anderen Blickwinkel zu sehen und sein Verhalten anzupassen.

• Weisen Sie humorvoll auf bestimmte Verhaltenscodes hin, die in Ihrem Unternehmen üblich sind.
• Achten Sie auf die Möglichkeiten, in informellen Situationen wie in der Kaffeeküche ober beim Mittagessen mit Ihren internationalen Mitarbeitenden über wichtige Alltagsrituale im Arbeitsalltag zu sprechen, aber auch grundlegende kulturelle Unterschiede immer wieder zu thematisieren.
  
  

Umgang mit Zeit

Kulturell vielfältige Teams widerspiegeln unterschiedliches Zeitverständnis. Sie sind im Vorteil, wenn Sie selbst nach unterschiedlichen Uhren ticken können.

• Bei der Leitung Ihres international zusammengesetzten Teams nehmen Sie sich Zeit für den Umgang mit Zeit. Es ist nicht selbstverständlich, dass alle gleich nach der Uhr-Zeit ticken.
• Üben Sie Beziehungszeit: Nehmen Sie sich bewusst Zeit für Ihre Mitarbeiter und verweilen Sie etwas länger in der Kaffeeküche, um sich mit ihnen auszutauschen.

 

Über die Autorin

Dr. Karin Schreiner ist interkulturelle Trainerin und Coach für interkulturelles Management. Sie ist Ihre Ansprechpartnerin für kulturspezifische Trainings zu Indien, China, Japan, Süd-Korea. Autorenprofil-Website.

Quelle: HRweb

Ob Galileo Galilei oder Albert Einstein: Wenn sie nur lange genug tot seien, wären solche Querdenker recht beliebt, behauptet Wissenschaftsjournalist Jürgen Schaefer. Im eigenen Unternehmen dagegen mag man die Kollegen mit den manchmal überraschend schaltenden Synapsen nicht recht leiden. Querulanten seien das, heißt es dann, oder sogar Spinner. Dabei sind genau solche Führungskräfte Gold wert.

In seinem Buch „Genie oder Spinner – Sind wir offen für Neues?“ schreibt Schäfer: „Fortschritt verdanken wir der Beharrlichkeit, mit der Einzelne immer wieder gegen den Strom schwammen, etwas dachten und sagten, das noch niemand gedacht oder gesagt hatte: etwa, dass wir mal durchs Universum fliegen werden oder man in die eine Richtung lossegeln und aus der anderen Richtung zurückkommen kann.“ Solche Menschen, die immer wieder als Querulanten abgetan würden, seien extrem wichtig für Unternehmen. Die Gründe dafür sind gleichermaßen simpel wie überraschend

Was unterscheidet Querdenker von anderen Führungskräften?

Der Querdenker findet überraschend einfache Antworten auf ungelöste Fragen. Er legt Selbstverständliches in die Waagschale. Ein solcher Teamleader entdeckt die oft verblüffend pragmatische Lösung auf ein technisches, wirtschaftliches oder soziales Problem, das von einer betriebsblinden Masse einfach hingenommen oder gar nicht mehr wahrgenommen wird. Die querdenkende Führungskraft kennzeichnet folgende Eigenschaften – finden Sie sich wieder?

1. Mut

Man braucht viel Mut, um sich gegen die Meinung der Mehrheit zu stellen. Diesen schöpft eine Führungskraft aus der eignen Überzeugung, die sie ausreichend reflektiert und aus verschiedenen Perspektive abgeklopft hat. Führungskräfte sollten deshalb auch immer die Ansichten der Masse ernst nehmen und deren Argumente abwägen.

2. Standhaftigkeit

Es ist harte Arbeit und viel Geduld nötig, eine Gruppe von neuen Ideen zu überzeugen. Echte Querdenker geben wegen des Widerstands nicht auf, auch wenn sie nicht selten als realitätsferne Verrückte betitelt werden. Sie glauben auch bei harter Kritik an die eigene Meinung.

3. Eigene Positionierung

Vorausschauende Führungspersönlichkeiten positionieren sich durch ihr Fachwissen als Experten, bevor sie neuartige Vorschläge machen. Auch soziale Kompetenz gegenüber dem Team stärkt den eigenen Rücken und baut Glaubwürdigkeit auf.

4. Neugier

Querdenker umgeben sich mit Personen und Themen, die über ihr eigenes Fachgebiet hinausreichen. Somit entdecken sie neues Wissen aus anderen Perspektiven. Dadurch finden sie Verknüpfungen, die neue Lösungsansätze bieten und vermeiden Betriebsblindheit.

Querdenkende Führungspersönlichkeiten bieten durch ihre innovativen Lösungsansätze nicht nur Vorteile für das Unternehmen, sondern auch für das eigene Team. Jedoch sollten die neuen Ideen gut durchdacht und mit Gegenargumenten abgeglichen werden. Mit einer guten Portion Mut, Beharrlichkeit und Offenheit kann aus einer guten Führungskraft ein hervorragender Querdenker werden.

Über die Autorin
Nele Grantz studierte Literaturwissenschaft, Theaterwissenschaft und Völkerkunde mit Afrikanistik an der LMU in München. Nach dem Studium bildete sie sich im journalistischen Bereich weiter. Ihr inhaltlicher Schwerpunkt liegt u.a. auf den Themen Beruf & Karriere.

Quelle: Experteer-Magazin

Dass sich Männer und Frauen in ihrem Wesen unterscheiden, sehen viele Menschen als Tatsache an. Während Männern Eigenschaften wie Dominanz und Machtstreben nachgesagt wird, gelten Frauen gemeinhin als organisierter und kommunikationsfähiger. Doch unterscheiden sich die beiden Geschlechter auch im Führungsstil? Führen Frauen anders als Männer – und wenn ja, welches sind die Führungseigenschaften von Frauen?

Die Unterschiede sind marginal – aber bedeutsam

Grundsätzlich ähneln sich die Führungsstile beider Geschlechter in weiten Teilen. Unterschiede zeigten sich bei den jeweiligen Prioritäten. So legen Frauen mehr Wert auf zufriedene Kunden und Mitarbeiter, während Männer eher auf Finanzen und Investitionen achteten.

Beim Thema Mitarbeitermotivation treten die Unterschiede deutlicher zu Tage: Wenn der Senior Manager eine Frau ist, fällt die Belohnung der Mitarbeiter anders aus, als bei einem Mann. Frauen binden ihre Mitarbeiter über Strategien, die deren Situation im Beruf verbessern, während Männer eher auf Statussymbole und finanzielle Vergütung setzen. Eine Frau würde Leistung eher mit einem Zugang zu exklusiven Weiterbildungsangeboten honorieren. Weibliche Vorgesetzte machen bei guten Mitarbeitern auch gerne Angebote zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf. So könnte die Chefin dem Mitarbeiter Zugeständnisse bei der Arbeitszeit oder eine Beteiligung an Kinderbetreuungskosten anbieten, um zu signalisieren, dass der Mitarbeiter ihr wichtig ist. Ein männlicher Chef dagegen greift in den meisten Fällen auf monetäre Belohnungssysteme wie Bonuszahlungen oder das Angebot eines Dienstwagens zurück, um seine Wertschätzung auszudrücken.

Männer und Frauen beurteilen weibliche Chefs unterschiedlich

Interessant ist, dass die Bewertung der Geschlechtsunterschiede oft schon im Kopf der Mitarbeiter stattfindet. Denn obwohl sich die Führungsstile kaum unterscheiden, werden weibliche und männliche Chefs von den Mitarbeitern stark unterschiedlich wahrgenommen. Männer werden vor allem als machtbewusst, durchsetzungsstark und selbstsicher beschrieben: Mehr als die Hälfte der Befragten schreiben diese Eigenschaften männlichen Vorgesetzten zu. Frauen in Führungspositionen gelten als kommunikativ, diplomatisch und organisiert. Machtbewusstsein wird den Frauen von der Mehrheit der Befragten abgesprochen.

Während Männer weibliche Vorgesetzte als fachlich versiert, sensibel und engagiert beschreiben, kommen Frauen zu dem Urteil, sie seien organisiert, diszipliniert und engagiert. Alle sind sich jedoch einig, dass Diplomatie zu den Stärken der weiblichen Führungskräfte gehört. Bei der Beurteilung von männlichen Führungsqualitäten wurden von Frauen wie von Männern Machtbewusstsein, Durchsetzungsstärke, Selbstsicherheit und Autorität als häufigste Eigenschaften genannt.

Weibliche Werte sind gefragt wie nie

Headhunter berichten, dass viele Unternehmen bei der Besetzung von Posten von Senior Managern und Senior Executives gerne auf Frauen setzen. Die weiblichen Attribute Kooperation, Kommunikationsfähigkeit und Flexibilität werden in unserer heutigen Arbeitswelt als positiv eingestuft. Frauen haben also auf dem Weg in die Chefetage derzeit gute Karten und sollten sich diesen Umstand bei ihrer Karriereplanung zunutze machen. Die positiven Effekte von weiblichen Führungskräften überwiegen, sodass viele Unternehmen mittlerweile bereit sind, gezielt Frauenförderung zu betreiben, um auf besondere Umstände bei der Lebensplanung von Frauen einzugehen. Verstärkt wird dieser Trend durch die Frauen selbst, die lieber den Kitaplatz der Mitarbeiter fördern, als ihnen einen Jahresbonus zu zahlen.

Quelle: experteer Magazin

Eine Führungsrolle zu übernehmen, mag leicht erscheinen. Aber diese Führungsrolle über längere Zeit so auszufüllen, dass sie zum einen für das Umfeld passt und akzeptiert wird und zum anderen für sich selber stimmig ist und zur persönlichen Zufriedenheit führt, ist eine echte Herausforderung.

Führungsrollen können zur Rollendefinition und zur Rollengestaltung aus mindestens zwei Blickwinkeln betrachtet werden:

• Die Führungsrolle bewegt sich im Spannungsfeld von widersprüchlichen Erwartungen und muss fortwährend ausgehandelt und angepasst werden.
• Die Führungsrolle kann als funktionsbezogene Teilrollen verstanden werden - wie klassischerweise als Manager, Stratege, Verhandler, Entscheider, Informant, Problemlöser usw.

Stellen werden beschrieben - Rollen nicht

Während Stellen und Positionen üblicherweise durch Stellenbeschreibungen konkret festgelegt werden, werden Rollen nicht näher erläutert – weder die Rollendefinition, noch die Rollengestaltung.

Jede Führungskraft gestaltet seine Führungsrolle

Wie die Führungsrolle ausgefüllt wird, hängt deshalb in großem Maße davon ab, was jeder Einzelne als Träger seiner Rolle an Kompetenzen, Persönlichkeit, Werten, Bedürfnissen etc. in die Rollengestaltung einbringt. Und der Rollensender – das Unternehmen, die Organisation, die Akteure, das Umfeld – wirken ebenfalls auf die Rollengestaltung ein: durch die Aufgabenstellungen, die Kultur, die Anforderungen und vor allem die expliziten und impliziten Erwartungen.

Bisher bedeutete dies: Jede Führungskraft muss ihre Rolle individuell definieren – auf dem Hintergrund der widersprüchlichen Erwartungen und unternehmerischen Dilemmata.

Rollenklarheit führt zum Handlungsspielraum

Das Ziel einer Rollendefinition ist die Rollenklarheit: Sie ensteht durch das Entdecken des eigenen Handlungsspielraums - inmitten der vielfältigen Erwartungen, die an die Rolle gestellt werden. Nur durch diese Erkenntnis wird die Rolle nicht als starres Korsett empfunden: Die Führungskraft kann einen Korridor des Handelns abschätzen und die Rolle entsprechend prägnanter und persönlicher ausgefüllen.

Führungsrolle mit klassischen Teilrollen

Die klassischen Teilrollen, die mit der Führungsrolle verbunden sind und sich ebenfalls aus den Anforderungen und Erwartungen des Rollensenders ergeben, beziehen sich vor allem auf die Funktionen, die eine Führungskraft einzunehmen hat: Unternehmer, Planer, Steuermann, Organisator, Beurteiler, Verhandler, Entscheider etc. zu sein. Häufig verkörpern sie Aspekte des Managements.

Rollenbeschreibungen statt Stellenbeschreibungen

Durch die Veränderungen der Arbeitswelt und mit einem neuen Führungsverständnis einhergehend (Stichwort: Digital Leadership), werden von den Unternehmen zunehmend konkrete Führungs(teil)rollen vorgegeben: Anstelle oder zusätzlich zu Stellen werden Rollen beschrieben.

Diese Rollenbeschreibungen machen deutlich, welche Erwartungen an das Verhalten und Handeln von Führungskräften gestellt werden: Die Rollenbestimmungen sind sehr viel konkreter und lassen erheblich weniger Interpretationsspielraum als bisher zu. Die Freiheitsgrade der Rollengestaltung sind für den Einzelnen deutlich eingeschränkt.

Unternehmen geben Rollenleitlinien vor

Die Intention der Unternehmen ist klar: Durch die Rollenvorgaben sollen eine bestimmte Unternehmenskultur gepflegt und Commitment erzeugt werden. Sie dienen als Leitlinien und werden als notwendig zur Bewältigung der unternehmerischen Herausforderungen und zur Zusammenarbeit erachtet.

Die präzisen Rollenerwartungen machen auch deutlich, dass es zukünftig mehrheitlich um Funktionen und nicht um Status und Positionen geht.

Und während klassische Führungsfunktionsrollen eher aus der Managementsprache abgeleitet werden, entstammen die neuen Rollen der „Leadership“-Sprache: Facilitator, Coach, Koordinator, Innovator, Change Manager, Vernetzer u.Ä.

Welche Funktion eine Führungsperson auch auszuüben hat, Kommunikation ist eines ihrer wichtigsten Instrumente, um die neue Rolle zu gestalten.

Konkrete Rollenbeschreibungen engen ein

Ob durch die konkreten Rollenbeschreibungen das Gestalten einer Führungsrolle aus Sicht der Führungskraft wirklich erleichtert wird, ist fraglich. Etliche Fragen und Bedingungen müssen sowohl im Voraus wie auch im Führungsalltag geklärt werden, damit die Rollenübernahmen gelingen:

• Passen die Rollenerwartungen zur Persönlichkeit des Rollenträgers?
• Hat der Rollenträger die notwendigen Kompetenzen, die geforderten, unterschiedlichen Rollen auszuüben?
• Weiß der Rollenträger, in welchen Situationen welches Rollenverhalten von ihm gefordert ist und gelingt ihm situativ der Rollenwechsel?
• Sind die verschiedenen Rollen genügend voneinander abgegrenzt?
• Wie findet eine Passung statt zwischen den Rollen der Führungskraft und den Rollen der Mitarbeitenden?
• Wie akzeptieren die Mitarbeitenden die Rollenwechsel einer Führungskraft in unterschiedlichen Situationen?
• Führen die Rollen zur Wirksamkeit in den verschiedenen Situationen?
• Passt das erwartete Rollenverhalten für die verschiedenen Herausforderungen bei normativer, strategischer, operative Verantwortung?
• Wie sehen ggf. Sanktionen aus, wenn sich der Rollenträger nicht gemäß der expliziten Rollenerwartung verhält?

Rollenüberlastung, Rollenidentifikation, Rollenkonflikt

Das Ausüben einer Rolle ist immer mit Fallstricken verbunden – sei es bei klassischen Rollen, sei es bei Rollenzuschreibungen der neuen Arbeitswelt:

• Rollenüberlastung – durch das Übernehmen von vielen „Rollenspielen“ und durch die Menge der Anforderungen, die mit eigenen und fremden Erwartungen verbunden sind, diese möglichst gleichzeitig und gleichermaßen kompetent ausüben zu müssen
• Zu wenig Rollendistanz – durch zu starke Identifikation mit den Rollen: Hier wird das Ausüben der Rolle rasch zu einem starren Korsett, oder man findet sich im Hamsterrad wieder. Burn-Out und andere Krankheiten könnten die Folge sein. Nur eine gesunde Rollendistanz ermöglicht durch Selbstwahrnehmung, dass die Rollengestaltung reflektiert, korrigiert und angepasst werden kann.
• Rollenkonflikte – z.B. durch innere Zerrissenheit zwischen verschiedenen Werten oder zwischen verschiedenen Rollen bzw. durch Rolleneinschränkungen und einem engen Rollenrepertoire.

Rollenübernahme scheitert

Wie bei allen Rollenübernahmen kann diese scheitern. Konsequenzen müssen vor allem dann gezogen werden, wenn …

• das Unternehmen als Rollensender (Vorgesetzte, Kollegen etc.) die Führungskraft nicht durch entsprechende Rahmenbedingungen unterstützt. (z.B. durch Möglichkeiten zum Lernen oder durch das Tolerieren von Fehlern)
• Die Führungsperson als Rollenträger nicht über die notwendigen persönlichen, sozialen, methodischen, unternehmerischen Kompetenzen verfügt.
• der Rollenträger nicht bereit ist, auf die Erwartungen und Anforderungen der Stakeholder klug und angemessen einzugehen.
• die Rolle sehr eng definiert ist und kein Handlungsspielraum verhandelbar ist.
• Rollenkonflikte und Rollenüberlastung überhand nehmen.

Chancen von neuen Rollenzuschreibungen nutzen!

Bei allen Schwierigkeiten, die mit den neuen Rollenzuschreibungen verbunden sind, bieten diese auch Chancen, die bei entsprechenden Voraussetzungen genutzt werden sollten:

• In vielen Unternehmen besteht die Möglichkeit, die neuen Rollen (nur) auf Zeit zu übernehmen. Das bringt Leichtigkeit und Optionen zum Experimentieren.
• Und: Das Rollenrepertoire kann vergrößert und das eigene Portfolio ergänzt werden! Sehen Sie es als eine große Chance zur Kompetenz- und Persönlichkeitsentwicklung!

Über die Autorin

Barbara Simonsen MBA
Führung & Karriere: Karriereeinstieg, Karriereplanung, Übergang in Ruhestand, www.simonsen-management.de

Sie unterstützt Sie als Coach & Beraterin, schwierige Situationen und Übergänge zu meistern: den Einstieg auf die Karriereleiter, die Entwicklung der Berufslaufbahn, den Übergang in den Ruhestand. Zudem ist sie Moderatorin für große Anlässe mit Zukunftswerkstatt, World Café, OpenSpace.

Quelle: INSIDER für kompetente Führung&stimmige Karriereplanung

Um Mitternacht noch Mails verschicken? Im Meeting aufs Handy starren? Das ist keine Seltenheit in der digitalen Arbeitswelt. Business-Experte Kai Oppel kommentiert sieben typische Fehler von Führungskräften und zeigt, wie es besser geht.

Fehler 1: wahllos netzwerken

Ich will mein berufliches Kontaktnetzwerk erweitern. Das Profil eines CEO auf XING oder LinkedIn gefällt mir, also schicke ich eine Kontaktanfrage. Da ich kein konkretes Anliegen habe, schreibe ich keine Nachricht dazu.

Das ist sinnlos. Beim Erstkontakt sollte ich anrufen oder eine Mail schreiben. Dann erst starte ich eine Anfrage. Ein Netzwerk funktioniert nur, wenn man es pflegt. Der Gipfel anonymer Kontaktanfragen ist die automatisierte XING- oder LinkedIn-Anfrage. Wenn man diese Funktion aus Versehen angeklickt hat, kann es peinlich werden. Dann fragt das Portal nämlich auf Grundlage des Adressbuches Leute, mit denen man schon in Kontakt stand. Mitunter kennt man die angefragte Person und ist schon lange beim Du. Nun erhält sie eine förmliche Mail, in der sie gesiezt wird. Total unhöflich! In anderen Ländern geht man mit dem Thema noch sensibler um und fällt nicht typisch deutsch mit der Tür ins Haus. In Indien geht es zum Beispiel erst mal um Beziehungsaufbau. Da muss ich mit mehreren Kontaktpersonen über ein ganz anderes Thema plaudern, bevor ich irgendwann mit der richtigen zum eigentlichen Anliegen komme.
Lösung: Generell nur mit einem Anliegen den Erstkontakt aufnehmen. In Deutschland ist die Arbeitswelt pragmatisch und zielorientiert, da kann man schneller mit der Tür ins Haus fallen, aber auch hier gilt: bitte nicht wahllos und anonym netzwerken.

Fehler 2: Mitarbeiter überfordern

Nach Dienstschluss und am Wochenende fallen mir die besten Ideen ein. Meinen Führungskräften schicke ich auch um 23.50 Uhr noch WhatsApps oder SMS. Ich erwarte keine Antwort, möchte aber, dass sie sich mit dem Thema auseinandersetzen.

Das ist eine Unart und ein Phänomen der Zeit. Durch das Smartphone und Funktionen wie WhatsApp arbeiten wir schnell und effizient. Es ist bequem, einen Gedanken direkt kurz vor Mitternacht zu übermitteln. Aber als Chef stoße ich damit in die Privatsphäre meiner Mitarbeiter. Ich konfrontiere sie weit nach Dienstschluss mit einem beruflichen Thema und verlange, dass sie sich damit auseinandersetzen. Das ist erweiterte und nicht abgesprochene Arbeitszeit.
Lösung: Das Anliegen aufschreiben und am nächsten Tag vorbringen. Zu dieser Form von Geduld sollte man sich erziehen, auch wenn es noch so naheliegt, kurz auf Absenden zu klicken. Selbst dem Benimmexperten Adolph Knigge ging es schon in Zeiten der Aufklärung um die Mündigkeit des Individuums. Darum sollte es heutigen Führungskräften auch gehen.

Fehler 3: nicht authentisch bleiben

Ich bin im Urlaub und habe ein virtuelles Meeting mit meinen Angestellten. Im Hintergrund sieht man die Amalfiküste. Ich schwitze, trage aber ein förmliches Sakko.

Wenn wir uns im Urlaub extra ins Sakko werfen, weil wir denken, sonst nicht ernst genommen zu werden, werden wir auch daheim nicht respektiert. Dann wirkt das verkleidet. Warum soll man sich nicht im kurzärmligen Shirt zeigen? Das ist menschlich und authentisch. Sollten Mitarbeiter etwas dagegen haben, wäre das eher Neid – aber dann stimmt grundsätzlich etwas im Beziehungsverhältnis zwischen Chef und Angestellten nicht. Das heißt jedoch nicht unbedingt buntes T-Shirt oder für die Damen ein Top.
Lösung: Ein Sommer-Outfit und Hintergrundbilder sind okay. Das macht die Führungskraft sogar nahbarer. Aber Achtung! Zu viel Haut zu zeigen kommt gar nicht gut an. Schwitzend und mit freiem Oberkörper verspielt der Chef seine Autorität. Ideal ist ein einfarbiges Polohemd.

Fehler 4: respektlos führen

Ich sitze im Meeting und höre zu, wie meine Mitarbeiter Konzepte für den Umbau einer Abteilung vortragen. Einige Beiträge haben Längen, also nutze ich die Zeit, um Mails auf meinem Smartphone zu lesen.

Der Anfang einer Kaskade. In diesem Moment degradiere ich alle Teilnehmer des Meetings, weil ich ihnen signalisiere, dass sie mir nicht so wichtig sind. Ich stufe sie nicht nur herab, sondern übe noch eine schlechte Vorbildfunktion aus. Denn jetzt fangen auch andere an, ihre Mails zu checken. Die Folge: Unruhe, Ergebnislosigkeit. So brauche ich Meetings gar nicht erst einzuberufen.
Lösung: Manchmal gibt es gute Gründe, Mails in Meetings zu lesen oder einen Anruf entgegenzunehmen: weil eine dringende Nachricht erwartet wird oder das Meeting in eine Deadline gefallen ist oder Ähnliches. Wenn ich meine Mitarbeiter wertschätze, sage ich ihnen das zu Beginn: „Eventuell muss ich später kurz auf eine Mail antworten.“ Ist doch machbar!

Fehler 5: unstrukturiert konferieren

Skype-Konferenz mit Geschäftspartnern aus drei Ländern. Diesmal möchte ich zwei Dinge vermeiden: 1. dass alle durcheinanderreden und 2. dass jeder unbewusst die Moderation übernehmen will.

Lässt sich alles nicht vermeiden. Geschäftspartner haben verschiedene Vorstellungen von Skype-Konferenzen. Der Deutsche will die Tagesordnung abarbeiten, der Engländer ganz viel reden, der Schwede alle abholen und basisdemokratisch entscheiden. In solchen internationalen Konferenzen gibt es unterschiedliche Erwartungshaltungen.
Lösung: Vorab die Agenda festlegen. Jeder Teilnehmer sollte seine Erwartungen grob skizzieren. Dann ist die Enttäuschung am Ende geringer. Zeitliche Vorgaben sind sehr deutsch, aber nicht grundsätzlich schlecht. Wenn dann noch ein Moderator festgelegt wird, kann das Meeting erfolgreich werden.

Fehler 6: protzen

Ich möchte mein Profil auf ein Online-Karrierenetzwerk stellen und darauf möglichst authentisch wirken. Ich zeige mich auf meiner Jacht, hinter mir steht ein Dom Pérignon auf dem Tisch.

Das wirkt protzig und inszeniert – alles andere als authentisch.
Lösung: Private Momentaufnahmen sind okay, aber sie müssen unbedingt authentisch sein! Richard Branson ist auf seinen Profilbildern beim Schwimmen oder Kitesurfen zu sehen, und doch zweifelt niemand an seiner Autorität. Eine andere Führungskraft liebt es zu segeln. Das ist Teamarbeit, und wenn das Bild stark ist, das Wasser spritzt, die Banner des Admirals Cup im Hintergrund flattern und der Satz „Ich arbeite gern im Team“ darunter steht, ist das super! Wenn es zu viele genaue Richtlinien für ein Profilbild gäbe, würden alle gleich aussehen. Wir sind Individuen, und wenn wir uns persönlich zeigen, stechen wir aus der Masse heraus. Wenn es nicht inszeniert wirkt, schafft das einen hohen Wiedererkennungswert. Im Zweifel jedoch für den Zweifel entscheiden und mit einem Standardfoto arbeiten.

Fehler 7: unnötig Druck aufbauen

Ich brauche dringend Inspirationen für die Optimierung eines Projekts. Also schicke ich eine Rundmail an meine 125 Mitarbeiter: „Bitte Vorschläge zur Verbesserung von Plan K7 an mich. Jeder 2! Bis 11:45 h oder asap. LG, A. F.“

Erstens: Was bringt das? Die Führungskraft bekommt bei dieser kryptischen Formulierung im besten Fall 125-mal Mist. Den muss er auch noch clustern, gewichten, ordnen. Es ist fraglich, ob das Zeit spart, wenn er doch so viel Wert auf „asap“ legt. Zweitens: Grundsätzlich darf man Rundmails verschicken. Aber für eine normale Anrede muss schon Zeit bleiben. Den Stil der Führungskraft kopieren auch die Angestellten. Schnell mal alles aus dem Arm schütteln wird dann zum Credo. So verlieren Mitarbeiter aber ihr kulturelles Verständnis. Irgendwann sprechen sie dann auch ihre Kunden so an.
Lösung: Es darf pragmatisch sein, aber immer mit Anrede. Was will ich, und was ist der richtige Kanal: Wenn ich kreativen Prozess will, wähle ich ein anderes Format. Jour fixe, Brainstorming – oder ich muss eben fünf Meter weiter zum Büro meiner Mitarbeiter gehen. Ich sollte mich immer fragen: Wie kann ich das Problem effizienter lösen? Ist das Medium geeignet?

Zur Person:

Kai Oppel ist Inhaber der Agentur scrivo Public Relations. Er hat mehrere Bücher zum Thema Business-Knigge geschrieben, die unter anderem bei den Verlagen Beck und Haufe erschienen sind. Darüber hinaus ist er Initiator und Mitgründer der Plattform Recherchescout, auf der Unternehmen Rechercheanfragen von Journalisten und Influencern erhalten können.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin