Articles tagged with: Führung

07 Oktober 2022

Erfolgreiche Führungskräfte klammern sich nicht an Pläne. Sie kultivieren intelligentes Glück

Posted in Coaching

Viele Führungskräfte ziehen in Krisenzeiten die Zügel an. «Das ist genau das Falsche», sagt Christian Busch.

Erfolgreiche Führungskräfte klammern sich nicht an Pläne. Sie kultivieren intelligentes Glück

Es läuft nichts wie geplant. Für viele Chefs ist dies ein Albtraum. Christian Busch, Experte im Bereich Serendipität, erklärt, wie es gelingt, loszulassen und stattdessen das Beste aus dem Unerwarteten zu machen.

Christian Buschs Steckenpferd ist die Serendipität. Sie zieht sich wie ein roter Faden durch sein Leben. Schon vor Jahren hat der passionierte Netzwerker zwei Dinge festgestellt: dass erfolgreiche und inspirierende Menschen in ihrem Leben Serendipität kultivieren und dass zufällig neue Ideen entstehen, wenn man die richtigen Leute zusammenbringt. Beides faszinierte ihn, und er begann sich zunächst privat und dann auch wissenschaftlich mit dem Thema zu beschäftigen.

Meistens wird Serendipität als Zusammenspiel von Zufall und menschlichem Handeln definiert, das zu einem positiven Ergebnis führt. Im Gespräch bezeichnet Busch das Phänomen als «intelligentes Glück», das einem nicht bloss widerfährt wie etwa das Glück, in eine liebevolle Familie hineingeboren zu werden. Vielmehr liege es an einem selbst, wie man mit unerwarteten Momenten umgehe und ob man diese in «intelligentes Glück» verwandle.

Menschen, denen dies gelinge, hätten oft unbewusst eine Fähigkeit entwickelt, dem Unerwarteten und Unbekannten wachsam, offen und neugierig zu begegnen, sagt Busch, der an der New York University und an der London School of Economics über Führung, Innovation und Unternehmertum lehrt. Sie nutzten überraschende Momente, in denen scheinbar unverbundene Ideen und Ereignisse zusammenkämen und ein neues Muster bildeten. «Sie sehen Brücken, wo andere nur Lücken sehen», sagt der Mitbegründer der Organisation «Leaders on Purpose», die Firmen beim Finden ihres Sinns berät. Dadurch würden Kreativität und Einfallsreichtum freigesetzt, um neue Lösungen für Probleme zu finden.

Eine Firma ohne Masterplan

Jemand, der Serendipität im Leben kultiviere, sehe das Unerwartete nicht nur als Gefahr oder als etwas, was seine Pläne über den Haufen werfe, sondern als eine Quelle verschiedener neuer Pfade, die wiederum neuen Sinn ergäben. Auch viele erfolgreiche CEO würden dies oft unbewusst praktizieren, sagt Busch, der im Rahmen seiner Forschungsarbeiten «Was Unternehmen erfolgreich macht» zahlreiche Gespräche mit CEO geführt hat. Vielen werde erst im Gespräch klar, dass sie Serendipität für sich und das Unternehmen nutzten.

Einer von ihnen ist David Taylor, Verwaltungsratspräsident von Procter & Gamble. Er erzählte Busch und seinem Team, dass Führungskräfte nicht versuchen sollten, alles zu wissen. Vielmehr gehe es darum, von anderen zu lernen, ihnen zu helfen und dann Verbindungen herzustellen, die zu neuartigen Lösungen führten.

Laut Tom Linebarger, Chef des auf Diesel- und Gasmotoren spezialisierten US-Konzerns Cummins, hat es im Unternehmen nie einen Masterplan gegeben. Mit seinem Team habe er eine Vision ausgearbeitet, eine Kultur geschaffen und Prozesse etabliert, um den Mitarbeitenden ein Gefühl für die grobe Richtung zu geben. Gleichzeitig hätten sie genügend Raum gelassen, damit neue Dinge entstehen könnten. Diese passierten häufig an unerwarteten Orten und auf unerwartete Weise. Für Linebarger ist die Fähigkeit, im Unternehmen Serendipität zu kultivieren, auch der Schlüssel, um einen Konzern durch Krisen zu führen.

Konzerne aus der Krise führen

Gerade in Krisenzeiten wird offensichtlich, dass Firmenchefs den Mitarbeitenden keine Gewissheiten oder vermeintliche Sicherheit bieten können. Gefragt ist stattdessen eine klare und transparente Kommunikation. Laut Busch sollten Führungskräfte den Angestellten eine Idee vermitteln, wohin die Reise gehe, und gleichzeitig aufzeigen, dass auf dem Weg das Unerwartete eine grosse Rolle spielen werde und man die Pläne bei neuen Erkenntnissen anpassen werde.

Viele Führungskräfte reagieren auf Krisen stattdessen mit dem Reflex, die Zügel anzuziehen und mehr Kontrolle auszuüben, um ihre Autorität als Unternehmenslenker unter Beweis zu stellen und selbst wieder ein Gefühl der Sicherheit zu erlangen. «Das ist genau das Falsche», sagt Busch. Firmenchefs sollten lernen, loszulassen und das Beste aus dem Unerwarteten machen. Dies gehe nicht mit einem Kontrollverlust einher, sondern sei im Gegenteil die einzige Möglichkeiten, sich von der Illusion der Kontrolle zu befreien.

«Erfolgreiche Führungskräfte klammern sich nicht an Pläne. Sie kultivieren intelligentes Glück», sagt der Autor des Buchs «Connect the Dots: The Art and Science of Creating Good Luck». Sie stellten auch gegenüber dem Aufsichtsgremium klar, dass es sich lohne, die Pläne bei neuen Erkenntnissen anzupassen und ein gutes Umfeld für Serendipität zu schaffen – nicht zuletzt, um innovativer zu werden.

Viagra und andere Zufälle

Bei Innovationen aller Art spielt der glückliche Zufall eine bedeutende Rolle; man denke etwa an Erfindungen wie Penicillin und die Röntgenstrahlung. Auch Klettverschluss, Post-it-Zettel, Gummi, Mikrowelle, Teflon und Nylonstrümpfe wurden zufällig erfunden. Viagra gibt es heute nur, weil bei den Tests eines Medikaments gegen koronare Herzerkrankung festgestellt wurde, dass das Mittel eine potenzsteigernde Wirkung hat. Anstatt dies als Rückschlag zu betrachten, wurde die neue Spur weiterverfolgt und ein Medikament gegen Potenzstörungen entwickelt.

Es gibt allerdings wenige Firmen, die ein solches Umfeld fördern. In vielen Betrieben herrscht nach wie vor eine wenig inspirierende Unternehmenskultur, was die Kreativität und eigenständiges Handeln hemmt. Gleichzeitig haben Pläne und Ziele einen derart hohen Stellenwert, dass ein geringer Anreiz besteht, bei neuen Erkenntnissen davon abzurücken.

Von der Firmenchefin bis zum Teamleiter werden die Angestellten daran gemessen, ob sie ihre Ziele erreichen. Auch Vergütungen und Beförderungen hängen davon ab. Das Unerwartete stellt in einem solchen Umfeld eine Bedrohung dar – etwas, was man am liebsten ausblenden oder unter den Teppich kehren möchte, um sich nicht erklären zu müssen und nicht als gescheitert dazustehen.

Chefs fördern glückliche Umstände

Wie gelingt es also, diese Fehlanreize zu beheben und stattdessen Serendipität im Unternehmen zur Entfaltung zu bringen? Firmen wie Facebook, Pixar oder 3M (Herstellerin von Post-it) haben diesen Weg beschritten und nach Möglichkeiten gesucht, dass Mitarbeitende das Unerwartete vermehrt als Chance sehen, neue Wege zu gehen und Innovationen zu schaffen.

Apple-Gründer Steve Jobs etwa hatte in seiner Zeit als Firmenchef von Pixar vieles unternommen, um Serendipität zu kultivieren. Er baute ein offenes Atrium mit allen zentralen Bereichen, um die Zahl der ungeplanten Begegnungen zu erhöhen. Das Herzstück des auf computeranimierte Filme spezialisierten Studios sollte die Interaktion zwischen den Menschen sein. Um ein gutes Umfeld für kreatives Arbeiten zu schaffen, galt auch die Devise, dass Ideen und erste Entwürfe nicht perfekt sein müssen.

Laut Busch gibt es verschiedene Ansätze und Massnahmen, wie Chefs glückliche Umstände im Unternehmen fördern:

  • Serendipität für sich kultivieren: Führungskräfte sind ein Vorbild und bereiten den Boden für andere vor, wenn sie selber Serendipität kultivieren sowie in der Firma über glückliche Zufälle und die daraus entstandenen Resultate sprechen.
  • Gespräche anders führen: Chefs fragen an Teamsitzungen: «Was hat dich überrascht?» oder «Welches Projekt begeistert dich?» Fragen dieser Art laden Mitarbeitende ein, den Blick zu öffnen und auf Unerwartetes zu achten. Es geht auch darum, in Gesprächen mehr Anknüpfungspunkte zu schaffen. Auf die Frage «Was machen Sie?» antwortet man nicht nur mit der Berufsbezeichnung, sondern nennt verschiedene Dinge, die man gerne tut. 
  • Sichere Arbeitsatmosphäre schaffen: Chefs, die wollen, dass Angestellte auch verrückte, noch nicht ganz ausgegorene Ideen vorbringen, müssen psychologische Sicherheit schaffen. In einem solchen Umfeld fühlen sich Mitarbeitende wohl und wagen Neues, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen.
  • Ideengeber belohnen: Wer neue Ideen einbringt, wird belohnt. Wichtig ist zudem, dass Mitarbeitende ein Feedback auf ihre Vorschläge erhalten und vielversprechende Ideen weiterverfolgt werden. Sehen Angestellte, dass sie etwas bewegen können, sind sie motiviert, weitere Vorschläge zu machen. 
  • Systematisch aus Fehlern lernen: Man spricht im Unternehmen über Ideen, aus denen nichts geworden ist. Dabei geht es nicht darum, das Scheitern zu bejubeln, sondern darum, das Lernen aus unerwarteten Situationen zu fördern. In einem solchen Umfeld experimentieren Mitarbeitende öfter und übertragen Ideen in einen anderen Kontext. 
  • Perspektive erweitern: Wenn die Firmenchefin die Kaderangestellten bittet, «die Kosten zu senken», schränkt sie damit das Feld möglicher Lösungen ein. Vielversprechender ist es, die Mitarbeitenden zu bitten, nach Möglichkeiten zu suchen, um «profitabler zu werden». Sie suchen dann auch nach neuen Einnahmequellen.
  • Das Team intelligent zusammenstellen: Wenn Angestellte mit der Philosophie, Serendipität im Unternehmen zu fördern, nichts anfangen können, bietet es sich an, sie auf ein Projekt mit einem Kollegen zu schicken, der dies bereits erfolgreich praktiziert. Beginnt der Angestellte, die Vorteile zu erkennen, wird er zu einem glaubwürdigen Vertreter.
  • Zufällige Begegnungen fördern: Unternehmen installieren Open-Space-Büros und Lounges, um Begegnungen am Arbeitsplatz zu fördern. Sie sollten sich dabei allerdings gut überlegen, wann und für wen sie Gelegenheiten für zufällige Begegnungen schaffen wollen. Sonst besteht die Gefahr, dass Mitarbeitende keine Rückzugsmöglichkeit mehr haben, wenn sie konzentriert an einer Aufgabe arbeiten wollen. 

Ob die Massnahmen auf fruchtbaren Boden fallen, hängt stark von der Firmenkultur ab. In Unternehmen, in denen die Mitarbeitenden vor allem Klatsch und Tratsch austauschen, ist Serendipität weniger wahrscheinlich als in Firmen, in denen die Angestellten auch in der Kaffeepause über neue Ideen sprechen.

Schwierig wird es auch, wenn die Unternehmenskultur von Angst, Misstrauen und Missgunst geprägt ist. «Gestresste Menschen entwickeln einen Tunnelblick und nehmen günstige Gelegenheiten weniger gut wahr», sagt Busch. Als Experte für das Thema sieht er aber auch hier die Chancen: «Man muss dann einfach mit kleinen Schritten beginnen.»

Auf der anderen Seite können Firmen aber auch in eine Falle tappen, wenn sie angestrengt versuchen, Serendipität herbeizuführen oder gar zu erzwingen. «Serendipität lässt sich nicht kontrollieren, geschweige denn vorhersehen», sagt Busch. «Man kann nur ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem die Wahrscheinlichkeit für Serendipität steigt.»

Wir unterschätzen das Unerwartete

Wie Studien zeigen, ist die Wahrscheinlichkeit für Serendipität grösser als gemeinhin angenommen. Das Unerwartete passiert weitaus häufiger, als wir es erwarten. Gleichzeitig überschätzen wir unsere Fähigkeit, das Leben zu planen und zu kontrollieren. Im Rückblick zeigt sich oft, dass gerade positive Schlüsselereignisse – wie die Liebe seines Lebens zu finden oder einen Traumjob zu ergattern – ungeplant waren.

«Alle Menschen können Fähigkeiten entwickeln, das Beste aus dem Unerwarteten zu machen», ist Busch überzeugt. Alles beginne mit dem Blick auf die Situation. Anstatt sich zu fragen: «Was kann ich verlieren, wenn ich dies tue?», könne man sich überlegen: «Was werde ich bedauern, wenn ich es nicht tue?» Busch selbst musste sich diese Sichtweise aneignen. Er hatte in der Schule gelernt, dass man einen Plan haben sollte. Im echten Leben wurde ihm dann aber klar, dass der Zufall oft eine grössere Rolle spielt als erwartet. Heute kombiniert er Planung mit der Erwartung, dass das Unerwartete jederzeit passieren kann – was ihn oftmals den Wert des Unerwarteten sehen lässt.

Glückliche Umstände sind nicht auf menschliche Kontakte beschränkt. Man denke etwa an ein Buch, das man zufällig im Schaufenster gesehen hat und das einem wichtige Einsichten gebracht hat. «Jede und jeder entdeckt Serendipität auf seine eigene Art und Weise», sagt Busch, der zu den einflussreichsten Management-Denkern («Thinkers50») zählt. Ein Patentrezept dafür, wie mit Unerwartetem umgegangen werden soll, gebe es nicht. Seine Erkenntnisse und Erfahrungen gibt Busch daher als Denkanstösse weiter und lädt zum Beobachten und Ausprobieren ein: «Irgendwann macht man es dann intuitiv und ganz natürlich.»

Quelle: NZZ - Neue Zürcher Zeitung

23 September 2022

Kalibrierung der Führungskommunikation

Posted in Führung, Leadership

Kalibrierung der Führungskommunikation

Führungskommunikation ist für den Erfolg von Führung essentiell. Wie immer ist die richtige Dosis zu favorisieren. Eine Studie weist nun aus, dass man aber als Führungskraft besser zu viel als zu wenig kommuniziert. Nachfolgend wird dies näher erläutert.

Wie häufig sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitenden? Können sie ermessen, wie viel Informationsbedarf besteht? Sind Sie sicher? Denn Studien legen nahe, dass Führende den Bedarf an Kommunikation deutlich unterschätzen. Und wie bewerten es die Geführten, wenn Sie zu viel in deren Augen aufgabenbezogen kommunizieren? Leadership Insiders widmet sich heute der Intensität der Führungskommunikation und gewährt überraschende Einsichten für den Führungsalltag.

“The great enemy of communication, we find, is the illusion of it” (William H. Whyte)

 

Die Ausrichtung der Führungskommunikation

Führungskräfte müssen stets entscheiden, was und wie viel sie gegenüber ihren Mitarbeitenden kommunizieren wollen. Da ist zunächst der Inhalt der Mitteilung. Geht es um einen Arbeitsauftrag, geht es um das Verhalten gegenüber dem Kunden usw. Was soll dabei vertiefend angesprochen werden, was nur peripher? Welcher Ton soll gewählt werden? Wie lang soll das Gespräch oder der Text sein, das/der sich an den Mitarbeitenden richtet? Und letztendlich: Wie häufig bzw. intensiv kommuniziere ich in derselben Sache? 

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter leadership-insiders.de 

05 August 2022

Warum es erfolgreichen Führungskräften egal ist, gemocht zu werden – und was wirklich zählt

Posted in Führung, Leadership

Warum es erfolgreichen Führungskräften egal ist, gemocht zu werden – und was wirklich zählt

Zu den wichtigsten emotionalen Grundbedürfnissen des Menschen zählt der Wunsch nach Akzeptanz und Zuneigung. Jeder will gemocht werden – nur erfolgreiche, authentische Führungskräfte nicht.

Die Bedürfnishierarchie nach Maslow – und wie sie deinen Erfolg als Leader beeinflusst

Wer auf der Suche nach Akzeptanz, Anerkennung und Zuneigung ist, sehnt sich nach etwas, wonach wir alle uns sehnen: Wir wollen unbedingt gemocht werden. Ungewöhnlich ist das auf den ersten Blick also nicht.

Der US-Psychologe Abraham Maslow bringt es mit seiner „Bedürfnishierarchie“ auf den Punkt: Während wir demnach einerseits körperliche Grundbedürfnisse haben, zu denen Essen und Schlafen zählen, wollen auch die Bedürfnisse unserer Psyche gestillt werden. Und zu diesen zählt eben jenes Bedürfnis nach Anerkennung (Geltung).

Der kritische Punkt: Nimmt das Bedürfnis, von anderen anerkannt und gemocht zu werden überhand, stehst du dir – vor allem als Führungskraft – selbst im Weg. Ist dieser kritische Punkt erreicht, droht die Gefahr, sich vom Urteil anderer abhängig zu machen.

Warum ist das so?

Yahoo-Mitbegründer Jerry Yang musste sich einst harscher Kritik aussetzen. Die Vorwürfe der Tech-Branche: Yang sei viel zu nett, damit das Personal ihn mochte; Entscheidungen fielen ihm schwer – und immer wieder wurde er mit erfolgreichen Leadern wie Steve Jobs und Jeff Bezos verglichen, die sich gegenteilig verhielten.

Die Suche nach Bestätigung wird auch evolutionsbiologisch erklärt. Medizinprofessor und Psychiater Prof. Dr. Joachim Bauer weist auf neurowissenschaftliche Studien hin, die andeuten, dass Anerkennung unser Belohnungs- und Motivationssystem besonders stimuliert. Das könne fast süchtig machen.

Ob die Vorwürfe an Yang stimmen – das ist bis heute reine Spekulationssache. Deutlich wird jedoch, wie das Bedürfnis nach Anerkennung uns in jeglichen Positionen beeinflussen kann.

Es verwundert wenig: Soziale Zugehörigkeit, Bestätigung und Akzeptanz pushen unser Selbstwertgefühl – und das ist wichtig, um gestärkt an herausfordernde Aufgaben heranzugehen, ein Unternehmen zu leiten und unsere mentale Gesundheit zu fördern. Zum Problem wird es nur, wenn wir zwanghaft und nicht mehr in gesundem Maße auf die Bestätigung unseres Umfelds angewiesen sind.

Das typische Verhalten derer, die um jeden Preis gemocht werden wollen

Du bist dir nicht sicher, wo du selbst stehst? Es gibt einige klare Anzeichen, die verdeutlichen, wie Führungskräfte mit „Drang nach Anerkennung“ sich oft verhalten.

Wenn du unbedingt gemocht werden willst, zeigst du vor allem folgende Muster:

  • Du scheust dich vor Konflikten, denn diese könnten zur Ablehnung deiner Person führen.
  • Manchmal flunkerst du, um Situationen so zu drehen, dass sie ein gutes Licht auf dich werfen; das Lügen wird im schlimmsten Fall „chronisch“.
  • Du verteilst kein oder nur positives Feedback – denn kritische Rückmeldungen könnten deinen Sympathiewert senken.
  • Du bist ständig damit beschäftigt, es anderen recht zu machen.
  • Du bist nicht bereit, Verantwortung zu übernehmen, wenn du eine Aufgabe verfehlt hast – denn das könnte deinem Image schaden. Stattdessen: Suche nach Ausreden.
  • Dir fällt es schwer, Entscheidungen zu treffen, um niemanden zu verletzten, der dich schließlich ablehnen könnte.
  • Du zeigst keine Wut und keinen Ärger, um stets freundlich und sympathisch zu wirken; Frust schluckst du, sodass dieser sich staut.

Das Ergebnis: Zwar ist es möglich, dass du als Führungskraft mit dieser Strategie durchaus gemocht wirst und viele Sympathiepunkte erntest. Bedenke jedoch, dass auf diese Weise eine Sache nicht entsteht, die für die meisten Leader besonders wichtig ist – und das ist Respekt.

Warum ist es wichtiger, respektiert statt gemocht zu werden?

Indem du „zwanghaft“ versuchst, zu gefallen, verlierst du automatisch an Authentizität. Denn in den meisten Situationen wirst du flunkern, deine ehrliche Meinung nicht mitteilen und Entscheidungen vermeiden. Bekanntlich verlieren wir wahrscheinlicher den Respekt vor jemandem, der stets vorgibt, etwas zu sein, was er in Wahrheit nicht ist.

Wer jedoch nach Respekt statt Zuneigung strebt, wird mehr Erfolg haben: Du legst infolgedessen weniger Wert darauf, gemocht zu werden; stattdessen wird es wichtiger, die richtigen Entscheidungen zu treffen – auch wenn du ehrlich, offen und direkt sein musst und möglicherweise keine Sympathiepunkte mehr erntest.

Erfolgreiche Führungskräfte, denen es egal ist, ob sie gemocht werden, zeigen folgendes Verhalten:

  • Du bist offen für ehrliche Konflikte und verteilst konstruktives Feedback.
  • Du übernimmst Verantwortung für deine Fehler, auch wenn du dich damit unbeliebt machen könntest.
  • Du bist in der Lage, als Führungskraft Entscheidungen zu treffen, auch wenn sie das eine oder andere Herz brechen.
  • Du machst keine falschen Versprechungen, die auf ein Harmoniebedürfnis basieren.
  • Du teilst negative Rückmeldung so schnell wie möglich mit und vergräbst unangenehme Themen nicht unter einem Berg unausgesprochener Überlegungen.

Beachte auch: Nur wenn du dich selbst respektierst, wird dein Umfeld dich ebenfalls respektieren – vor allem, wenn du dich in Führungsposition befindest. Fehlt dir jedoch die Wertschätzung deiner eigenen Person, also die Selbstliebe, ist es nur schwer möglich, dich selbst gebührend zu respektieren – und das nimmt dein Umfeld wahr.

Wie gelingt es, weniger Wert auf Zuneigung zu legen?

Strebe nach höheren Werten und Zielen als danach, von anderen gemocht zu werden. Das führt nicht nur dazu, dass dir unternehmerische Entscheidungen leichter fallen. Sondern auch, dass du persönlich wächst. Ein wichtiger Weg, um weniger auf die Bestätigung anderer angewiesen zu sein, ist die Arbeit an dir selbst.

Höhere Werte und Ziele können sein:

  • Authentizität
  • Fairness anderen gegenüber
  • innere Zufriedenheit, unabhängig von der Meinung anderer
  • Gelassenheit
  • Ehrlichkeit
  • Respekt

Diese 5 Dinge werden sich für dich verändern

  1. Realitätsnähe: Du lernst, mit Ablehnung umzugehen – denn nicht jeder wird dich mögen; das ist eine Idealvorstellung.
  2. Fokus auf das Wesentliche: Du hast mehr mentale Kapazitäten für die „wichtigen“ Dinge frei. Jetzt kannst du dich auf Entscheidungen konzentrieren, statt darüber nachzudenken, wie du gut ankommst oder wie du den nächsten Konflikt vermeidest.
  3. Mehr Zufriedenheit: Du wirst langfristig zufriedener – und erkennst den wesentlichen, qualitativen Unterschied zur kurzfristigen Bedürfnisbefriedigung in Form von Anerkennung und Zuneigung.
  4. Risiko für das Ausbrennen sinkt: Du wirst eigene Bedürfnisse klarer kommunizieren, wenn du es nicht jedem recht machen willst. So brennst du nicht aus.
  5. Selbstwertsteigerung: Langfristig erkennst du, dass du innere Ressourcen aktivieren kannst, um dir Kraft zu geben, wenn du diese nicht in Form von Bestätigung von anderen bekommst. Das steigert dein Selbstwertgefühl erheblich – weil du dich selbst pushen kannst.

Fazit: Sei authentisch und ehrlich – auch wenn dich dafür nicht jeder mag

Schätzt du dich selbst genug, um nach einem größeren Wert als die Bestätigung von außen zu suchen? Auch wenn wir uns alle manchmal danach sehnen, von anderen gemocht zu werden:

Zuneigung ist nicht selten temporär. Sie kann verfliegen und gibt dir nur kurzfristig einen „Ego-Kick“. Umso bedeutender ist es, die Sehnsucht nach Anerkennung durch den Wunsch danach zu ersetzen, ein Vorbild und ein guter Leader zu sein, der respektiert wird sowie fair und ehrlich kommuniziert. Denn das ist ein größeres und vor allem ein langfristiges Ziel.

Quelle: arbeits-abc

29 Juli 2022

Humble Leadership – Mit demütigem Führen zu Leistung und Ethik

Posted in Führung, Leadership

Spitzenmanager charakterlich im Fokus - Gastbeitrag von Univ.-Professor Dr. Dietrich von der Oelsnitz

Humble Leadership – Mit demütigem Führen zu Leistung und Ethik

„All leaders face the challenge of how to be both: ethical and effective in their work“.[1]

Den Manager- und Gründerstars unserer Tage ergeht es medial deutlich besser als sonst in der Dreiecks-Beziehung Öffentlichkeit – Medien – Geschäftsführung üblich: Die gesellschaftliche Wahrnehmung innovativer Gründer und Lenker ist in den letzten Jahren wieder milder, ja bisweilen geradezu freundlich geworden. Steve Jobs, Jeff Bezos oder Elon Musk werden mehrheitlich als geniale Tüftler betrachtet, als kreative Schöpfer neuer Branchen und Geschäftsmodelle. Diese Manager-Ikonen werden weltweit über die Grenzen ihrer Arbeitswelt hinaus idolisiert wie sonst nur Popstars oder Sporthelden. Gelegentlich schaffen sie es sogar bis in die Klatschspalten bunter Lifestyle-Magazine.

Andernorts beginnen dann allerdings auch wieder die Zweifel: Sind unsere Manager zu gierig, in ihrer persönlichen Inszenierung nicht zurückhaltend genug? Flugs ist es mit der Herrlichkeit dieser Berufsgruppe auch schon wieder vorbei; es fallen Begriffe wie Abzocker, Amigo, Gauner. Denkmäler werden wieder gestürzt. Nur: Dem Denkmalsturz geht eben der Personenkult voraus. Wer aber hat diesen inszeniert? Die Manager? Die Medien? Die unwissende Öffentlichkeit? Gar die Mitarbeiter dieser Bürostars selbst? Eines bleiben all diese Leader für die Öffentlichkeit jedoch immer: interessant! 

Quelle- den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter leadership-insiders.de
 
 
 

22 Juli 2022

Führung im Change

Posted in Führung, Leadership

Führung im Change

Die Beschleunigung der Welt hat für jedes Unternehmen und jede Organisation Folgen: Es verändert sich so vieles, die Geschäftsmodelle, die Menschen und auch die Führung.

Wenn Menschen den Begriff Führung hören, denken viele immer noch an eine bestimmte verantwortliche Person und nehmen diese als Autorität wahr, die sie in die Zukunft führt. Vielleicht denken auch Sie gerade an eine bestimmte Person, wenn Sie das Wort Führung hören?

Braucht es überhaupt noch Führung in der Zukunft? Hier scheiden sich die Geister. Die Einen sprechen nur noch über Selbstorganisation und die Anderen behaupten die Zukunft braucht Führung. Vorab sollten Sie sich allerdings die folgende Frage stellen:

"Was heißt Führung überhaupt?"

Gibt man bei Google „Führen“ ein, kommen folgende Ergebnisse: jemandem den Weg zeigen und dabei mit ihm gehen, ihn geleiten, leiten auf einem Weg, z. B. "einen Blinden [über die Straße] führen", jemanden veranlassen, an einen bestimmten Ort mitzukommen, an einen bestimmten Ort bringen; geleiten "jemanden in ein Restaurant führen".

Werfen wir einen Blick ins Althochdeutsche wird Führen so erklärt: der Begriff „führen“ leitet sich aus dem Althochdeutschen ab und bedeutet „ins Fahren bringen“, nicht ausbremsen, dressieren oder unterdrücken. Und Daniel F. Pinnow formuliert es so: „Führen bedeutet, eine Welt zu gestalten, der andere gerne angehören wollen.“

Nicht nur die Führung befindet sich in einem Wandel, auch die Welt. Globale Herausforderungen wie Corona, gesellschaftliche Entwicklungen oder die Erderwärmung fordern uns in einem rasanten Tempo heraus. Deshalb ist auch ein neues Führungsverständnis gefragt

  • Führung als eine ganzheitliche, gemeinsame Aufgabe verstehen: Statt starren Hierarchien geht es darum wirksam zu sein, und zwar gemeinsam und abgestimmt. Kollaborativ zusammenarbeiten im Sinne von wie wirken wir zusammen. Das ist das große Potenzial in den Unternehmen und Organisationen und das beginnt an der Unternehmensspitze.
  • Eine neue Qualität des Miteinanders und des Vertrauens: Es geht darum sowohl die technischen Möglichkeiten zu nutzen als auch wissenschaftliche Erkenntnisse aus unterschiedlichen Disziplinen zu integrieren - gesamtgesellschaftlich und nachhaltig zu denken. Und vor allem die Chancen im besseren Miteinander wahrzunehmen, zwischen den Menschen, in den Teams und in der Organisation.
  • Gemeinsam Verantwortung tragen, beginnend im TOP-Führungsteam, direkt verbunden mit einer selbstgestalteten Selbstorganisation.

Je nach Reifegrad des Teams versteht sich die Führungskraft als Teamcoach, Ermöglicher und Gestalter förderlicher Rahmenbedingungen, räumt Hindernisse aus dem Weg, um das Team in die Selbstführung/Selbstorganisation zu begleiten. Sie fördert und entwickelt jeden Einzelnen mit einem inspirativen und coachiven Führungsstil, wesentlich stärker als das in klassischen Organisationen der Fall ist.

Es gibt viele Untersuchungen, die zeigen, dass gute Führung und Leadership einen Bereich/eine Organisation menschlicher, wirtschaftlicher, resilienter und zukunftsfähiger machen.

Welche Führung ist nun am wirksamsten?

Ganz einfach, die, die funktioniert!

  • Führung, die wirkt, beginnt dort, wo sich die Menschen und die Organisation gerade befinden, in ihremaktuellen Welt-, Menschen- und Führungsbild.
  • Sie sensibilisiert für neue Herangehensweisen und Lösungsansätze, um die Herausforderungen der heutigen Zeit zu meistern.
  • Und sie agiert mit einem entsprechenden Mind- und SkillSet, nutzt ein entsprechendes Toolset/Methoden.

Und holen Sie sich regelmäßig Feedback, denn die große Diskrepanz zwischen dem Selbst- und dem Fremdbild von Führungskräften regt zum Nachdenken an.

  


Der wirtschaftliche Schaden aufgrund von unzureichender Führung liegt deutlich über 100 Mrd. Euro, so eine Gallup Studie. Und diese Zahlen sind stabil seit vielen Jahren.

Stellen Sie sich Fragen:

  • Was im Kern ist eigentlich Führung?
  • Wie kann diese am besten gelingen?
  • Und ist es möglich anders zu führen als in der uns gewohnten Form?

Vielleicht begeben Sie sich auch auf Entdeckungsreise was denn nun Führung heißt, im Tierreich, bei den Benediktinern, bei Unternehmen wie Buurzorg, Sipgate, Morning Star oder bei der Datev? Während die Einen noch überlegen, profitieren die Anderen schon von den Vorteilen eines neuen Führungsverständnisses und - verhaltens in der Organisation. Mit einer ganzheitlichen und methodischen Herangehensweise, denn eine menschengemäßeFührung fördert die Motivation und die Identifikation der MitarbeiterInnen.

Wo steht ihr Unternehmen aktuell?

Mit dem Rücken zur Wand, geht es ums Überleben? Oder geht es darum die Organisation fit zu machen für die Zukunft? Oder haben Sie so viel um die Ohren, dass Sie sich darüber überhaupt keine Gedanken machen bzw. keine Zeit haben, sich darum zu kümmern?

Deshalb und/oder gerade weil: Führung wird es immer geben und brauchen. Beginnen Sie jetzt mit der Veränderung im TOP-Management und entwickeln sich selbst zu einem agilen TOP Führungsteam. Dazu gehört ein neues und vor allem gelebtes Führungsverständnis, das Räume schafft, wo sich Menschen wirklich begegnen können, wo ein von- und miteinander Lernen möglich ist. Und übernehmen Sie gemeinsam die Verantwortung für die Zukunftsgestaltung, um so die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern.

 

Über die Autorin

Katrin Greßer ist ManagementCoach, Führungskräfteentwicklerin und Autorin, Geschäftsführerin von EinfachStimmig

Mit fundiertem Wissen, viel Esprit, Empathie und Leidenschaft entwickelt sie innovative und nachhaltige Konzepte, begleitet herausfordernde Veränderungsprojekte und ist erfahrene Sparringspartnerin für Führungskräfte und Managementteams.

Quelle: Unser Geschäftspartner EinfachStimmig

08 Juli 2022

So fördern Sie die intrinsische Motivation Ihrer Mitarbeitenden

Posted in Führung, Leadership

Wertschätzung und Weiterentwicklung

So fördern Sie die intrinsische Motivation Ihrer Mitarbeitenden

Bei der Motivation von außen ist irgendwann Schluss: Ist eine gerechte Bezahlung erreicht, lässt sie sich durch höheres Gehalt nicht unendlich weiter steigern. Dann kommt die intrinsische Motivation ins Spiel. Aber kann man von außen etwas beeinflussen, das doch von innen kommt? Clemens Baumgartner sagt: Ja. Er ist Businesscoach und erklärt, wie man es schafft, dass Mitarbeiter:innen mit Begeisterung an der Arbeit sind.


Hoch motivierte Mitarbeiter:innen sind der Schlüssel zu einem erfolgreichen Unternehmen. Doch wodurch lässt sich das Team zu Höchstleistungen motivieren? Äußere, sogenannte extrinsische Einflussfaktoren wie Macht, Status, Geld, Belohnung oder Beförderung stoßen irgendwann an ein Limit und sind nicht in der Lage, die Motivation immer weiter zu steigern. Erst die Beweggründe, die Mitarbeiter:innen aus sich heraus entwickeln – die sogenannte intrinsische Motivation –, bewirken, dass sie begeistert sind, Freude und Sinn in der Arbeit finden und dadurch leistungsbereit werden. Dass diese Motivationsfaktoren im Arbeitenden selbst entstehen, heißt jedoch nicht, dass Unternehmen oder Führungskräfte machtlos sind – im Gegenteil: Es gibt viele Faktoren, mit denen sie die intrinsische Motivation wecken und fördern können. Und es lohnt sich, denn sie wirkt nachhaltiger als die nächste Gehaltserhöhung – und trägt zusätzlich zu hoher Loyalität zum arbeitgebenden Unternehmen und somit zum Halten der Fachkräfte bei. Gemeinsam mit Businesscoach Clemens Baumgartner, der Führungskräfte auch in Sachen Mitarbeitermotivation schult, haben wir acht Faktoren aufgelistet, die die intrinsische Motivation fördern.

1. Anerkennung und Wertschätzung zeigen

Die beiden Aspekte gehören laut dem Profi zu den wichtigsten Faktoren für die intrinsische Motivation. „Anerkennung bezieht sich auf die Leistung, Wertschätzung auf die Person. Anerkennung kann und darf kritisch sein, und dennoch darf die Wertschätzung nicht fehlen“, sagt Baumgartner. Führungskräfte könnten das zum Beispiel so formulieren: „Auch wenn du die Leistung nicht ganz so gut erfüllt hast, bin ich beeindruckt, wie ausdauernd du trotz der schwierigen Rahmenbedingungen daran gearbeitet hast. Ich bin froh, dich in meinem Team zu haben.“ Dadurch zeigt eine Führungskraft ehrliches Interesse an der Mitarbeiterin und dem Mitarbeiter als Menschen. „Regelmäßige Wertschätzung kostet für den Chef immer mal 30 Sekunden Zeit, hat aber dafür eine enorme Wirkung“, sagt Baumgartner.

2. Individuelle Werte erfragen

Wer sein Team intrinsisch motivieren will, muss wissen, was jedem und jeder Einzelnen wichtig ist: Nur dann kann er die jeweiligen Bedürfnisse verstehen. Die Führungskraft muss keine hellseherischen Fähigkeiten haben, sondern sollte einfach fragen. Clemens Baumgartner rät: „Die Schlüsselfrage zur intrinsischen Motivation ist: Was ist dir wirklich wichtig? Und die Anschlussfrage ist: Was brauchst du dazu?“ Er verweist dafür gern auf die Bedürfnispyramide nach Maslow, der zufolge der Mensch, wenn alle anderen Bedürfnisse befriedigt sind, nach Selbstverwirklichung strebt. Chefs müssten sich stärker fragen: Was kann ich tun, um sicherzustellen, dass sich eine Mitarbeiterin, ein Mitarbeiter selbst verwirklichen kann? Und das ist je nach Mensch höchst unterschiedlich: Die „Werte“ können Lernen, Reisen, flexible Arbeitszeiten und vieles mehr sein. „Wenn es gelingt, den Job so zuzuschneiden, dass er zu den Werten passt, habe ich einen hoch motivierten Mitarbeiter“, sagt Baumgartner.

3. Sinn der Arbeit und des Produkts herausstellen

Gerade der jüngeren Generation der Fachkräfte ist wichtig, dass die Arbeit sinnhaft ist. „Während die Babyboomer erst mal Status und Wohlstand erreichen mussten – also weiter unten in Maslows Pyramide anfingen –, ist die jüngere Generation in Wohlstand aufgewachsen und schaut jetzt auf Selbstverwirklichung, Sinn und Erfüllung“, sagt der Businesscoach. Die Vision und Mission, die viele Unternehmen ja bereits formuliert haben, darf aber nicht bei schönen Sätzen bleiben: Die Führungskraft muss das runterbrechen auf die Arbeitsebene. „Ihre Mitarbeiter fühlen sich um so motivierter, je besser sie verstehen, was Ihr Unternehmen in Zukunft erreichen möchte“, sagt Baumgartner.
Den Sinn der Arbeit macht er auch ganz stark am Produkt oder der Dienstleistung des Unternehmens fest: Je stärker sich die Mitarbeiter:innen damit identifizieren können, desto höher ist die Motivation. Führungskräfte sollten also konkret zeigen, wo die Leistung des Mitarbeitenden zu ihm zurückkommt. „Stelle ich ein Bauteil für ein Auto her, das ich fahre? Eine Faser in der Kleidung, die ich trage? Etc.“ Wenn der Mitarbeitende dagegen merkt, dass das Produkt die Umwelt zerstört, kann er in einen Wertekonflikt geraten, der zur Kündigung führt. Auch hier gibt es jedoch laut Baumgartner eine Lösung: „Wer glaubhaft machen kann, dass er in einem Transformationsprozess ist und die Produkte verbessern will, schwächt den Wertekonflikt ab und zeigt dem Mitarbeiter sogar, dass er an der Verbesserung der Umweltbilanz mitarbeiten kann.“

4. Angemessene Aufgaben- und Verantwortungsbereiche festlegen

Überforderung und Unterforderung schaffen Frustration: „Wenn Mitarbeiter am falschen Platz sind und nicht ihren Stärken gemäß eingesetzt sind, sind sie nicht motiviert. Wenn das, was sie können, was sie wollen und was sie tun, aber eine Schnittmenge hat, sind sie im intrinsischen ‚Flow‘“. Auch ein angemessener Bereich der Eigenverantwortung gehört für Mitarbeiter:innen, die das wünschen, unbedingt dazu, um sie zu motivieren: „Wichtig ist, loszulassen und die Entscheidung auch so stehen zu lassen. Viele Chefs mischen sich ein, machen Mikromanagement und sorgen für große Frustration.“

5. Weiterentwicklung anbieten

Nicht jeder will sich verändern. Hier gilt es, sich die bei den Mitarbeitenden erfragten Werte genau anzuschauen. Wer dort den Drang nach persönlicher Weiterentwicklung formuliert hat, dem muss auch die Möglichkeit zum Lernen gegeben werden. „Das muss nicht immer die teuerste Schulung sein: Auch Inhouse-Seminare, Webinare oder Mentoren aus dem eigenen Unternehmen können neue Kompetenzen vermitteln“, sagt Baumgartner. „Das Wichtigste ist Transparenz: Der Mitarbeiter muss zu jeder Zeit wissen, welche persönliche Entwicklung er erwarten darf und was der Chef mit ihm vorhat. Das ist wertschätzend und motiviert.“

6. Flexible Arbeitsmodelle anbieten

Wer seinen Mitarbeiter:innen Flexibilität in Zeit und Ort anbietet, hilft ihnen, ihre Werte besser in Einklang mit der Arbeit zu bringen, und fördert ihre Selbstverwirklichung. „Hybride Arbeit ist ein Grundbedürfnis der jungen Generation“, sagt Baumgartner. Die eine kann abends mountainbiken, wenn sie sich den Weg zur Arbeit spart, der andere fährt am frühen Nachmittag nach Hause, spielt mit seinen Kindern und bearbeitet zwischen 20 und 21 Uhr noch E-Mails. „Ein hybrides Modell wird für viele motivierend sein: die Vorteile des Homeoffice ausschöpfen und gleichzeitig nicht ganz auf Präsenz, Nähe und Zugehörigkeit verzichten.“

7. Teamgeist fördern

Für Spaß und Freude an der Arbeit ist ein gutes Team essenziell. „Die Führungskraft muss es so zusammenstellen, dass die Menschen gut miteinander arbeiten können.“ Baumgartner empfiehlt Teamworkshops, in denen Mitarbeitende oft herausfinden: Wir sind sehr unterschiedlich und passen eigentlich nicht so ganz zusammen, aber für das Team ist es eine Bereicherung. Menschlichkeit im Team zuzulassen und auch den Austausch über private Themen wie Urlaub, Essen oder Hobbys zu fördern, ist hilfreich: Wer die Kolleg:innen auch menschlich kennenlernt, arbeitet besser mit ihnen zusammen.

8. Werte vorleben

Chefin oder Chef müssen Vorbild sein und alles, was sie von ihrem Team fordern, selbst vorleben. Das gilt auch für die intrinsische Motivation: Wer sich nicht über seine Werte im Klaren ist und nicht so arbeitet, dass er sich selbst wertschätzt, beeinflusst die Motivation seines Personals negativ. „Führungskräfte, die dagegen selbst intrinsisch motiviert und vom Produkt oder der Dienstleistung begeistert sind, eine Vision haben, sind ansteckend. Motivation ist ansteckend“, sagt Baumgartner.

Über den Verfasser

Seit 2015 arbeitet Clemens Baumgartner als Businesscoach in München. Der studierte Ingenieur war als Führungskraft in Großunternehmen tätig, bevor er sich auf die Beratung konzentrierte. Daneben unterstützt er jedoch weiter als agiler Coach und SCRUM Master Unternehmen bei Digitalisierungsprojekten. In seinen Coachings konzentriert er sich auf Führungskräfte, Unternehmer:innen und Expert:innen, bietet Teamworkshops und Trainings für Teamentwicklung an und schult Führungskräfte zum Thema Mitarbeitermotivation.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

 

17 Juni 2022

Female Leadership: Sind Frauen die besseren Führungskräfte?

Posted in Führung, Leadership

Arbeitsalltag

Female Leadership: Sind Frauen die besseren Führungskräfte?

Es braucht gleichermaßen Männer und Frauen in Führungsrollen. Die Frage, wer die bessere Führungskraft ist, lässt sich nur beleuchten, wenn man einen Blick auf den Kontext wirft. So würde auch die Frage danach, ob Äpfel oder Birnen das bessere Obst sind, keine fruchtbaren Ergebnisse liefern. Je nach Ziel und Ausrichtung des Unternehmens sind verschiedene Führungsstile gefragt - jedoch spiegelt die tatsächliche Geschlechterverteilung in Führungsetagen diese Vielfalt längst nicht wider. Laut der letzten Studie von Statista im Jahr 2020 war nicht einmal ein Drittel der Führungspositionen in Deutschland von Frauen besetzt (28 Prozent). Dabei können – vor allem in modernen Unternehmenskulturen – Frauen häufig die erfolgreichere Führungsperson verkörpern als der klassisch-konservative Chef im Bürosessel.

Anforderungen an eine moderne Führungskraft

Die Ansprüche an Führungspersonen haben sich in den letzten Jahrzehnten zunehmend verändert. Die Arbeitswelt unterliegt einem Paradigmenwechsel. Neue flexiblere Arbeitsmodelle und veränderte Werte der Arbeitnehmer:innen erfordern ein Umdenken – vor allem in Führungsetagen. Unternehmen setzen zunehmend auf flache Hierarchien, Teamwork und innovative Denkansätze. Arbeitnehmer:innen entwickeln neue Wertevorstellungen und wünschen sich nicht nur Anerkennung für ihre Arbeit, sondern auch die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln, weiterzubilden und frei zu entfalten. Eine ausgeglichene Work-Life-Balance und ein Arbeitsumfeld, in dem man sich wohlfühlen darf, werden groß geschrieben.

Anforderungen, mit denen sich der traditionelle Chef nur selten konfrontiert sieht. Während Führungspersonen in der Vergangenheit häufig eine eher distanzierte Beziehung zu Mitarbeiter:innen pflegten, bedarf es heutzutage viel mehr Feingefühl im Umgang mit den Arbeitnehmer:innen. Können deshalb Frauen heutzutage die "bessere" Führungskraft darstellen? Die ideale Führungsperson von heute behandelt ihr Team respektvoll, besitzt Entscheidungskompetenzen, ist flexibel und empathisch, um sich in neue Problematiken einzufühlen und angemessen reagieren zu können.

Sind Frauen wirklich die besseren Führungskräfte?

Talente nur nach Geschlecht einzuteilen und daraus Unterschiede abzuleiten, greift etwas zu kurz. Dennoch gibt es einige Qualitäten, die vermehrt bei Frauen zu finden sind. Die Art und Weise des Female Leadership, betont Themen wie Empathie, Kooperation und Wertschätzung. Die Fähigkeit, ein offenes Ohr für die Wünsche und Konflikte der Mitarbeiter:innen zu haben, sorgt für Vertrauen untereinander und für ein harmonischeres Arbeitsumfeld.

Zu ähnlichen Ergebnissen kommt eine Studie der Norwegian Business School. Über 2000 Führungskräfte, darunter 900 Frauen wurden hinsichtlich der fünf wichtigsten Merkmale einer Führungsperson untersucht: Stressresistenz, Innovationsförderung, Ergreifen von Initiativen, Unterstützung der Mitarbeiter:innen und Effizienz. Das Ergebnis zeigt, dass Frauen in einigen Persönlichkeitsmerkmalen die Nase vorn haben. Demnach seien Female Leaders klarer in ihrer Kommunikation, offen für Innovationen, gewissenhafter und besser darin, Mitarbeiter:innen zu unterstützen.

Frauen denken weniger hierarchisch

Immer noch investieren viele konservative Führungskräfte Zeit und Energie in die Aufrechterhaltung der hierarchischen Unternehmensstruktur, um ihre eigene Position zu festigen. Jedoch sind „Rambo-Allüren“ im Konkurrenzkampf gegenüber Kolleg:innen heutzutage nicht mehr förderlich. Die moderne Führungsperson versucht alle Mitarbeiter:innen in Entscheidungsprozesse einzubinden, um von der Vielfalt des Unternehmens zu profitieren. Es bedarf also Entscheidungsträger:innen, die teamorientiert arbeiten, ein offenes Ohr haben und durch koordinieren der individuellen Ideen der Mitarbeiter:innen zum besten Ergebnis gelangen.

Frauen führen uns durch Krisenzeiten

In Sachen Krisenmanagement kann Female Leadership definitiv punkten! Die Corona-Pandemie war nicht nur für Mitarbeiter:innen eine beruflich sehr herausfordernde Zeit, sondern auch für Führungskräfte. Ob Chefs oder Chefinnen die Ausnahmesituation besser meisterten, wurde vom Management-Magazin Harvard Business Review erhoben. Zwischen März und Juni 2020 wurden 454 Männer und 366 Frauen in Leitungspositionen von ihren Mitarbeiter:innen in puncto Effektivität ihres Führungsstils anonym beurteilt. Female Leaders schnitten deutlich besser ab. In vielen Kompetenzen, darunter Motivation, Teamwork und Empathie, gingen weibliche Führungspersonen als deutliche Siegerinnen hervor. Vor allem die Kooperationswilligkeit der Frauen und eine weniger ausgeprägte Ellenbogenkultur trugen zur Effektivität des Führungsstils bei.

Frauen können sich in ihre Mitarbeiter:innen einfühlen

Kollegiales Denken und Empathie sind essenziell für eine funktionierende flache Hierarchie und einer harmonischen Beziehung zu den Mitarbeiter:innen. Frauen sind laut Studien tendenziell besser in der Lage, sich in die Bedürfnisse von Mitarbeitenden einzufühlen. Dadurch können Frauen als Führungskraft ihr Team nachhaltiger motivieren und Konflikte zwischen Mitarbeiter:innen angemessen moderieren und lösen. Kleine Streitereien und Meinungsverschiedenheiten sind wichtig, denn verschiedene Perspektiven münden in kreative Lösungsansätze. Der Respekt und die Wertschätzung untereinander darf dabei jedoch nie zu kurz kommen!

Langfristig zur Frauenquote & Chancengleichheit

Neben den genannten Qualitäten wie Empathie und Verständnis, bildet vor allem der Fokus auf die Unterstützung weiblicher Mitarbeiter:innen einen Unterschied im Führungsstil von Frauen und Männern. Frauen fördern Frauen: Das kommt in männerdominierten Unternehmensstrukturen häufig zu kurz. So lässt sich auf lange Sicht durch female leadership die Frauenquote und Chancengleichheit im Berufsleben etablieren. Wenn Frauen in Führungspositionen sind, arbeiten dort wiederum mehr Frauen und werden viel stärker gefördert.

Die Richtlinien und Spielregeln vieler Berufe sind von männlichen Strukturen geprägt. Und eben diese veralteten Strukturen gilt es aufzubrechen. Die Role-Model-Funktion von Frauen in Führungspositionen kann ein wichtiger Faktor sein, der junge Frauen in ihren Karriereambitionen bestärkt.

Diversität und Vielfalt als Erfolgsgarant

Zum Glück gibt es nicht nur männliche und weibliche Vorgesetzte, denn viele Personen fühlen sich von keinem der beiden Geschlechter repräsentiert. Wir sollten Raum für alle Personen schaffen und nicht an konservativen, männlichkeitsdominierten Strukturen festhalten. Daher sollte der Anspruch an die Führungskraft in erster Linie Inklusion und die erfolgreiche Einbeziehung eines jeden Mitarbeitenden sein, um Diversität und Vielfalt zur Stärke des Unternehmens zu machen. Hauptsache ist doch, dass Arbeitnehmer:innen sich wohlfühlen am Arbeitsplatz, sich entfalten können und die Führungskraft stets das Beste will, für das Unternehmen und alle Mitarbeiter:innen.

Quelle: kununu.com

14 Januar 2022

Mit interner Kommunikation digitale Nähe aufbauen

Posted in Führung, Leadership

Mit interner Kommunikation digitale Nähe aufbauen

Erfolgreiche digitale interne Kommunikation bezieht alle Mitarbeitenden ein und schafft Nähe. Maximilian Haselhoff von d.velop erklärt, was dabei zu beachten ist.

Es gibt nicht mehr „den einen Weg“, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Informationen zukommen zu lassen, Feedback einzuholen oder Nähe und Vertrauen aufzubauen. Vielmehr müssen sich Führungskräfte Gedanken darüber machen, wie sie auch über digitale Kanäle Mitarbeitende im Homeoffice oder unterwegs optimal abholen.

Eine erfolgreiche interne Kommunikation lebt von der Unternehmenskultur

Wer intern regelmäßig kommuniziert, erkennt schnell, dass sich unsere Kommunikationsgewohnheiten mit dem Einzug von digitalen Kanälen wie Smartphones und Apps nachhaltig gewandelt haben. Im Digitalen ist das Nähe-Distanz-Verhältnis schwieriger zu bewältigen, da wir uns physisch weniger oft begegnen und es somit auch schwieriger ist, Vertrauen aufzubauen.

Eine gut funktionierende interne Kommunikation fungiert als Bindeglied zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sie ist es, die den Austausch von Informationen, das gegenseitige Zuhören und die Transparenz sowie den Dialog unterschiedlicher Stakeholder im Unternehmen sicherstellt und fördert. Erfolgreiche interne Kommunikation erreicht alle Mitarbeitenden und bezieht diese aktiv mit ein. Nur so trifft sie auch auf eine breite Akzeptanz.

Vorteile der internen Kommunikation für Führungskräfte

Führungskräfte können sich die Strahlkraft guter Kommunikation zu Nutze machen und so Routinen ins Leben rufen, die beispielsweise das soziale Miteinander innerhalb von Abteilungen und Teams fördern, und das auch digital. Interne Kommunikation ist ein wichtiges Werkzeug, um Regeln schnell, transparent und begründet zu kommunizieren und somit Orientierung und Zusammenhalt in herausfordernden Zeiten zu vermitteln. Die Art und Weise, wie innerhalb einer Organisation kommuniziert wird, sagt häufig viel über die Kultur und die Ausrichtung eines Unternehmens aus. Dementsprechend sollten die Chancen einer gut durchdachten internen Kommunikation vor allem von Führungskräften wahrgenommen werden.

Durch interne Kommunikation entstehende Mehrwerte für Führungskräfte

  1. Vermittlung von Werten
  2. Vertrauen schaffen
  3. Nahbarkeit zwischen Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern und Management schaffen
  4. Zusammenhalt im Unternehmen stärken
  5. Dialog fördern
  6. Innovationen und Ideen fördern
  7. Transparente Prozesse etablieren
  8. Feedback-Möglichkeiten geben

Gerade innerhalb von digitalen und virtuellen Kommunikationsstrukturen ist es für Führungskräfte unerlässlich, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erreichen und diese regelmäßig in Kommunikationsprozesse einzubeziehen, um so digitale Nähe zu schaffen.

Wie Sie die interne Kommunikation verbessern

Nun zur Ausgangsfrage: Wie verbessert man denn nun die interne Kommunikation im Unternehmen? Und wie erreicht man heutzutage Mitarbeitende mit den richtigen Botschaften über die wirklich relevanten Kanäle?

Im ersten Schritt sollten Sie Ihre Kommunikationsstrategie im Unternehmen genau unter die Lupe nehmen – sofern Sie bereits eine haben. Hierbei können folgende Fragestellungen helfen, den Status Quo Ihrer internen Kommunikation (beispielsweise über eine Online-Befragung der Belegschaft) zu analysieren:

  • Welche Kommunikationskanäle werden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern derzeit genutzt?
  • Wie kommunizieren die Vorgesetzten mit den Arbeitnehmenden und umgekehrt?
  • Könnten die Kommunikationswege verkürzt und optimiert werden?
  • Sind entsprechende Kommunikationstools zeitgemäß und für alle Generationen im Unternehmen nutzbar?

Ist der Zugang zu relevanten Informationen transparent und zentral erreichbar?
Ausgangspunkt für mögliche Maßnahmen zur Verbesserung der internen Kommunikation sind also stets aktuelle Herausforderungen und Prozesse, die sich meistens optimieren lassen. Generell sollten Führungskräfte die virtuelle interne Kommunikation authentisch, pragmatisch und persönlich gestalten. Beispiele sind regelmäßige Updates über Trends und Entwicklungen im Unternehmen über Video-Botschaften, das eigene Intranet oder E-Mails. Und auch Feedback in Form von Lob und Anerkennung sollte in der internen Kommunikation von Führungskräften berücksichtigt werden. Genutzt werden können GIFs, Kommentare, Smileys oder Like-Buttons, um Interaktion und Kommunikation zu kombinieren. Eine sichere interne Chat-Lösung muss einfach zu bedienen sein und sollte der gesamten Belegschaft zugänglich gemacht werden.

Strategie für die interne Kommunikation: Erst die Botschaft, dann der Kanal

An wen richtet sich die Botschaft? Diese Frage sollte stets klar beantwortet werden. Denn die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einem Unternehmen sind sehr unterschiedlich.
Ein Beispiel: Lagerarbeiter sind darauf angewiesen, Rückfragen zu Gesundheits- und Sicherheitsmaßnahmen am Arbeitsplatz stellen zu können. Hier sind beispielsweise Hygiene-Informationen und Notfall-Kontakte wichtig. Der Kanal kann beispielsweise das Intranet oder die eigene Mitarbeiter-App sein, um die Kommunikation auch mobil zu ermöglichen. Die Inhalte werden dann im Team erarbeitet und entsprechend an die richtigen Stakeholder im Unternehmen versendet.

Fazit: Mobile Kommunikation per App wird immer wichtiger

Durch den Einsatz von Technologie und mit Hilfe entsprechender Lösungen wie einer Mitarbeiter-App kann wertvolles Wissen schnell und über mobile Endgeräte abteilungsübergreifend verteilt sowie von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bequem aufgenommen werden. Und auch externe Stakeholder wie Lieferanten oder Partner können leicht über beispielsweise einen Unternehmens-Chat in die Kommunikation eingebunden werden. Rechtegesteuert und individuell können so nicht nur Informationen, sondern auch vollständige Prozesse digital abgebildet werden.

Über den Autor

Maximilian Haselhoff ist ein echter App-Fan und kümmert sich bei der d.velop AG federführend um das Thema Mitarbeiter-App. Als Business Development Manager und Digital-Stratege ist er stets auf der Suche nach den neusten App-Innovationen und HR-Software-Trends.

Quelle: hrjournal.de

10 Dezember 2021

Das sind laut Google die 10 Eigenschaften von Top-Managern

Posted in Führung, Leadership

Erfolgreich führen

Das sind laut Google die 10 Eigenschaften von Top-Managern

Der Erfolg eines Unternehmens hängt maßgeblich von den Mitarbeitern ab. Insbesondere Führungskräfte können einen großen Teil zur Motivation und Zufriedenheit ihrer Angestellten beitragen. Wie das genau gelingt, erfährst Du in diesem Artikel.

Was macht eine perfekte Führungskraft aus? Mit dieser Frage beschäftigt sich Googles Forschungsteam bereits seit 2008 unter dem Namen „Project Oxygen“. Zunächst verschaffte sich das Team in den eigenen Reihen einen Überblick und definierte Verhaltensweisen, die bei ihren Top-Managern üblich waren.

So wurden die perfekten Manager-Eigenschaften ermittelt

Die besagten Eigenschaften wurden anschließend aktiv in die Schulung neuer Manager eingebracht. Google konnte in den Jahren nach Einführung des neuen Schulungsprogramms feststellen, dass sich das Management verbessert hat.

Dazu wurden als Bemessungsgrundlage die Fluktuation, Zufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter herangezogen. Und das alles trotz steigender Ansprüche eines immer weiterwachsenden Unternehmens. Inzwischen hat Google seine Top 10 Eigenschaften für Manager bzw. Führungsposition veröffentlicht:

  1. Richtiges Coaching: Eine Führungskraft sollte seine Mitarbeiter dazu ermutigen, sich weiterzuentwickeln. Hier ist das Kredo wie beim Sporttrainer. Motivieren, herausfordern und unterstützen. Wichtig ist, dass die Angestellten ein proaktives Mindset entwickeln.

  2. Selbstständigkeit und Verzicht auf Mikromanagement: Vertrauen in die Mitarbeiter fördert ihre Motivation und Kreativität. Wenn immer alles nach Schema F läuft, bleibt wenig Platz für neue Ideen und Entfaltung.

  3. Integration und Wohlbefinden: Man verbringt viel Zeit am Arbeitsplatz. Umso wichtiger ist es, dass man sich dort wohl fühlt. Eine weitere Studie von Google zeigt, dass psychologische Sicherheit im Team viele Vorteile schafft. So haben Mitarbeiter weniger Angst, dass sie „ jemand anderen in Verlegenheit bringen oder bestrafen, wenn er einen Fehler zugibt, eine Frage stellt oder eine neue Idee anbietet“.

  4. Produktivität und Ergebnisorientierung: Als Führungskraft sollte man mit einem guten Beispiel voran gehen. Daher gilt, dass man selbst gute Resultate erbringt, wenn man von seinem Team gute Arbeit verlangt.

  5. Kommunikation: Als Gebot gelten hier Transparenz und Augenhöhe. Ein offener Umgang mit wichtigen Entscheidungen weckt Vertrauen und Zugehörigkeit bei den Mitarbeitern. Ebenso wichtig ist aber auch, dass man ein offenes Ohr für seine Angestellten hat und Verständnis zeigt. Nur so fühlt sich das Team ernst genommen.

  6. Feedback und Vorschläge: Die berufliche Weiterentwicklung und Entfaltung der Angestellten sollten einer Führungskraft nicht egal sein. Damit keine Demotivation aufkommt, sind Feedbackgespräche wichtig, um die Mitarbeiter weiterhin zu fördern. Eventuell werden Fähigkeiten erlangt, die ebenfalls dem Unternehmen zugutekommen.

  7. Klare Zielsetzung: Eine klare Verteilung der Aufgaben im Team ist sehr wichtig. So übernimmt jeder Verantwortung und trägt seinen Teil zur Erreichung des Ziels bei. Wichtig ist aber vor allem, dass die Führungskraft immer den Überblick hat und das große Ganze im Blick behält. 

  8. Fähigkeiten: Natürlich sucht man sich Experten für sein Team, die bestimmte Aufgaben besonders gut lösen können. Dennoch ist es ratsam, dass man als Führungskraft ein Verständnis von dem hat, was die Mitarbeiter machen. Außerdem hilft es, wenn man seine Angestellten in ihren Aufgaben unterstützen kann.

  9. Zusammenarbeit: Vor allem in großen Unternehmen gibt es viele verschiedene Teams. Man darf aber niemals vergessen, dass sie alle ein gemeinsames Ziel verfolgen: Das Voranbringen und den kontinuierlichen Erfolg der Firma. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass man auch teamübergreifend arbeitet, um mehr Effektivität zu schaffen.

  10. Entscheiden: Als Führungskraft ist es wichtig, dass man zu seinen Entscheidungen steht und sie gegenüber anderen durchsetzen kann. Wichtig ist hierbei, dass man nicht aus dem Affekt handelt, sondern immer mit kühlem Gemüt agiert.

Quelle: bewerbung.com

08 Oktober 2021

Besser führen dank weniger Wissen: Wenn Führungskräfte untereinander die Jobs tauschen, tritt oft Wunderliches zutage

Posted in Führung, Leadership

Besser führen dank weniger Wissen: Wenn Führungskräfte untereinander die Jobs tauschen, tritt oft Wunderliches zutage

Wissen ist Macht, heisst es. Oft wird zudem postuliert, dass fundiertes Fachwissen unabdingbar sei für gute Führung. Wenn Führungskräfte untereinander die Jobs austauschen, zeigt sich aber das Gegenteil: Die Führung wird besser, weil man wenig Wissen über den neuen Job hat.

Einmal in eine andere Haut schlüpfen, etwas ganz anderes tun. Der Wunsch ist weit verbreitet. Und der Arbeitsmarkt hat längst reagiert auf das Bedürfnis. So ist es gang und gäbe, dass Mitarbeiter kurzzeitig die Abteilung wechseln, um neue Eindrücke zu gewinnen oder einer drohenden Monotonie vorzubeugen. Das nennt sich Job-Rotation und dient Unternehmen nicht zuletzt dazu, für mehr Verständnis zwischen den Firmenbereichen zu sorgen.

In voller Verantwortung

Selten erfolgt eine solche Job-Rotation aber auf oberster Führungsebene, also in der Geschäftsleitung. Die obersten Chefs von ihren Posten abzuziehen, erscheint als zu riskant. Eine Ausnahme ist die Eidgenössische Zollverwaltung. Dort häufte sich vor einigen Jahren die Kritik der Aussenstellen: Die Berner Zentrale stemme sich gegen Veränderungen und sei in Silodenken gefangen, hiess es etwa. Auch über Doppelspurigkeiten und allzu komplexe Prozesse wurde geklagt.

Martin Weissleder war damals Ausbildungschef der Zollverwaltung. Und er wollte auf den Unmut der Front reagieren. Weissleder – heute als Personalchef bei Publica, der Pensionskasse des Bundes, tätig – überraschte die Oberzolldirektion mit der Idee eines Führungsrollentauschs. Der Plan: Jedes Mitglied der Geschäftsleitung tauscht seinen Posten für eine begrenzte Zeit mit einem Kollegen. «Bien vu» nannte sich das Projekt; man wollte genau hinschauen.

Die Geschäftsleitung war zunächst wenig begeistert. Einwände gab es zahlreiche. Befürchtet wurde etwa ein organisatorisches Durcheinander oder fehlendes Verständnis externer Partner. Doch der Direktor sah dies anders. Er stand hinter der Idee. Mit Zwang wollte er den geplanten Perspektivenwechsel jedoch nicht durchsetzen, sondern setzte auf Freiwilligkeit. Sanften Druck gab es dennoch. Schliesslich waren acht von elf Geschäftsleitungsmitgliedern bereit, beim Versuch mitzumachen.

Anders als bei gewöhnlichen Job-Rotationen, bei denen die Hospitanten oft nur mitlaufen und zuschauen, übernahmen die Führungskräfte in der neuen Funktion von Anfang an die volle Führungsverantwortung. Ein Beispiel: Der Zolldirektor von Basel, der seinen Posten mit dem Chef des Rechtsdienstes tauschte, war plötzlich verantwortlich für die Korrektheit juristischer Weisungen. Und der bisherige Rechtsschef merkte an seinem Arbeitsplatz in Basel, dass es etwas völlig anderes ist, eine Weisung zu erlassen, als diese konkret an der Front umsetzen.

Chefs werden durchsichtig

«Ein solcher Rollentausch setzt ein grosses Vertrauensverhältnis voraus», sagt Weissleder. Man übergibt sein Pult mit allen Schlüsseln, Schubladen und Dossiers an den Kollegen oder die Kollegin. «Dadurch wird man durchsichtig.» Der Kollege erfährt, mit welchen Dingen man den ganzen Tag beschäftigt ist. Und er merkt auch, ob diese Aufgaben tatsächlich so zeitintensiv und anstrengend sind, wie dies jeweils in den Geschäftsleitungssitzungen dargelegt wird.

«Bien vu» dauerte rund sechs Wochen. Kam es in dieser Zeit zum befürchteten Chaos? Nein, sagt Weissleder. «Wenn der Chef einige Wochen in den Ferien ist, geht die Welt ja auch nicht unter.» Eine wichtige Veränderung gab es dennoch: Die Stellvertreter wurden aufgewertet. Sie mussten das Fachwissen sicherstellen und übernahmen eine zentrale Rolle. Der ursprüngliche Plan, dass sich die obersten Chefs mit ihren Tauschpartnern etwa zwei Mal pro Woche austauschen, wurde hingegen nur selten in Anspruch genommen.

In der Zollverwaltung dürften die wenigsten der über 4000 Mitarbeiter den Rollentausch in ihrer täglichen Arbeit unmittelbar gespürt haben. Etwas anders war die Sache in den führungsnahen Positionen, etwa in den Stäben. «Die Sitzungen liefen anders ab», erinnert sich Weissleder. «Die Chefs, die wenig Fachwissen zum neuen Zuständigkeitsgebiet mitbrachten, waren auf das Feedback der Kaderangestellten angewiesen. Es ent­stand eine ganz neue Form von Kommunikation, die als sehr positiv wahrgenommen wurde.»

Wirksam gegen Mikromanagement

Die Einschätzung deckt sich mit der Erfahrung von Hans Wüthrich. Der emeritierte Professor für Internationales Management (Universität der Bundeswehr München) hat diverse Führungsrollentausche untersucht. Er erkennt gerade im fehlenden Fachwissen der temporären Stelleninhaber einen zentralen Mehrwert solcher Experimente. Denn die fehlende Fachlichkeit führe dazu, dass nicht länger eine Führung durch Wissensvorsprung möglich sei. «Die rotierenden Manager sind gezwungen, über Fragen statt Antworten zu führen.»

Eine solche Führung verhindert laut Wüthrich ein gefährliches Abdriften ins Mikromanagement, zumal den betroffenen Stelleninhabern das dafür nötige Detailwissen fehlt. «Die Führungskräfte können sich auf andere Aufgaben konzentrieren. Statt der Arbeit im System rückt die Arbeit am System in den Fokus.» Gemeint ist die Gestaltung eines inspirierenden Umfeldes, in dem Mitarbeiter ihr Potenzial entfalten und kollektive Intelligenz nutzbar gemacht wird. «Das geht auch ohne Fachlichkeit.»

Eine Frage stellt sich indes: Wird die Inkompetenz der Chefs nicht ausgenutzt von den Mitarbeitern? Wüthrich verneint. «Mit ihrem Nichtwissen machen sich die rotierenden Führungskräfte maximal verletzlich. Und Verletzlichkeit provoziert Vertrauen.» Denn die Führungskräfte müssten ihren Direktunterstellten vollkommen vertrauen, da sie deren Tun fachlich kaum beurteilen könnten. «Die Unterstellten werden also ermächtigt, sie übernehmen zusätzliche Aufgaben und zeigen ein höheres Engagement.»

Ständiges Nachfragen

Monika Huber von der Caritas München pflichtet bei. Die langjährige Kommunikationschefin übernahm unlängst im Rahmen eines sechswöchigen Führungsrollentauschs die Verantwortung für die Abteilung «Entgelte und Zuschüsse». In ihrer neuen Funktion, die mit komplexen Regularien, Kontrollen und Terminen verbunden war, sei sie nie in Versuchung geraten, auf fachliche Details zu achten. «Ich musste voll darauf vertrauen, dass die neuen Kolleginnen und Kollegen ihre Aufgaben ordentlich erledigen.»

Auch bei der Caritas stiess das Experiment anfänglich nicht nur auf Sympathien. Von 25 möglichen Teilnehmern waren nur 6 bereit, am Rollentausch mitzumachen, was unter dem Zielwert lag. Ein Workshop bereitete auf die neue Aufgabe vor, es wurden Regeln definiert, und im Unterschied zur Eidgenössischen Zollverwaltung, wo der administrative Projektaufwand minim gehalten wurde, unterzeichneten die Teilnehmer spezielle Verträge, welche die neuen Verantwortlichkeiten festhielten.

Ziel des Austausches bei Caritas war in erster Linie, mehr Verständnis für die Aufgaben und Herausforderungen anderer Bereiche zu entwickeln. «Nach dem Projekt verstand ich weit besser, wie unsere Organisation finanziert wird und wie viel Bürokratie und Aufwand damit verbunden sind», sagt Huber. Das Lernen erfolgte durch ständiges Nachfragen: Was sind die wichtigsten Knackpunkte, wo liegen die grössten Probleme? «Ein kleinteiliges Agieren war in dieser kurzen Zeit gar nicht möglich.»

Hat der Rollentausch nach Projektende zu Veränderungen geführt? Organisatorisch habe sich bei der Caritas nichts verändert, sagt Huber – «obschon ich durchaus Ideen hatte, was man in der anderen Abteilung hätte anpassen können». Nach Projektende fortgesetzt wurde aber die enge Kooperation zwischen den ehemaligen Tandempartnern. «Und als ich in meinen alten Job zurückkehrte, nahm ich mich fachlich stärker zurück als zuvor. Immerhin hatte das Team in den sechs Wochen ohne mich ja alles bestens gemeistert.»

Drohender Gummibandeffekt

Anders lagen die Dinge bei der Zollverwaltung. Dort führte das Experiment zu einer tiefgreifenden Reorganisation. Die Arbeitsprozesse wurden neu definiert, Verantwortlichkeiten in andere Bereiche verschoben. Und eine Betriebsabteilung, die zuvor viel Macht konzentrierte und bei Projekten als Nadelöhr wahrgenommen wurde, wurde völlig neu organisiert. «Der Umbau zielte auf flachere Hierarchien. Der Rollentausch agierte dabei als Türöffner», sagt Weissleder.

Grundlage der Reorganisation waren die Journale, welche die Teilnehmer während des Rollentauschs zu führen hatten. Darin konzentrierten sie sich auf die Prozesse, Schnittstellen und Strukturen. Zwar war anfänglich offen, ob das Experiment zu einer Reorganisation führen würde, sagt Weissleder. Doch der Perspektivenwechsel zeigte die Notwendigkeit einer Reform. «Und weil das jeder hautnah erlebte, wurde der Umbau von der Geschäftsleitung auch nicht als aufgedrückt wahrgenommen.»

Die Nachbereitung eines solchen Projekts sei mindestens so wichtig wie das eigentliche Experiment, sagt Weissleder. «Sonst kommt es zum Gummibandeffekt.» Gemeint ist: Das Band wird während des Experiments stark in die Länge gezogen, zieht sich aber sogleich auf das alte Mass zurück, sobald die Übung beendet worden ist. Das gelte es zu verhindern. Ziel sei ja nicht, für kurze Zeit ein lustiges Führungsspiel zu veranstalten, sondern die Organisation nachhaltig weiterzuentwickeln.

Die Organisation als Resonanzkörper

Doch eignen sich Führungsrollentausche für alle Organisationen? Wüthrich, der Managementforscher, relativiert. Notwendig sei das Vorhandensein einer zweiten Führungsebene, die das Fachwissen bereitstelle. Was es zudem brauche, sei Vertrauen in ergebnisoffene Experimente. Doch leider, so seine Erfahrung, seien Experimente im betrieblichen Alltag oft negativ belegt. Der Einwand: Wer experimentiere, kenne die Antworten nicht, gehe Risiken ein, handle unprofessionell.

Wüthrich widerspricht: «Das Experiment stellt Fragen an die Organisation und nutzt diese als Resonanzkörper.» Auch beim Führungsrollentausch, der oft kontraintuitive Zufallsentdeckungen provoziere. Zu diesen Entdeckungen kann gehören, dass Fachwissen auf dem Weg zu wirksamer Führung eher ein Malus statt Bonus ist. Wüthrich spricht vom «Mehrwert fachlicher Inkompetenz». Dass diese Idee in Chefetagen bisweilen irritiert, überrascht kaum. Wer lobt sich schon gern in seiner Eigenschaft, besonders inkompetent zu sein?

Über den Autor

Thomas Fusster ist Wirtschaftsredaktor bei Neue Zürcher Zeitung AG

Quelle: NZZ - Neue Zürcher Zeitung

06 August 2021

Diese sieben Faktoren sorgen für erfolgreiches Arbeiten auf Distanz

Posted in Coaching

Home-Office und mobile Work

Diese sieben Faktoren sorgen für erfolgreiches Arbeiten auf Distanz

Die Zufriedenheit mit dem Arbeiten im Homeoffice ist hoch, zeigt eine Studie. Und wenn sieben Kriterien erfüllt sind, dann klappt es laut den Autoren noch besser mit der Arbeit auf Distanz. Wichtig sind vor allem klare Regeln.

Rund ein Viertel der Erwerbstätigen in Deutschland (24 Prozent) hat zu Beginn des Jahres 2021 ausschließlich von zu Hause aus gearbeitet. Vor der Pandemie lag dieser Anteil gerade einmal bei 4 Prozent. Das zeigt die Erwerbspersonenbefragung der gewerkschaftsnahen Hans-Böckler-Stiftung. Die Stiftung hat dazu mehrmals – zu verschiedenen Zeitpunkten während der Pandemie – mehr als 4.000 abhängig Beschäftigte befragt.

Ein weiteres Ergebnis der Befragung: Die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Arbeiten zu Hause ist hoch. Menschen, die von zu Hause arbeiten konnten, empfanden ihre Arbeitssituation gerade während der coronabedingten Ausnahmesituation als weniger belastend als Beschäftigte, die durchgehend den Betrieb aufsuchen mussten. Fast die Hälfte der Befragten im Homeoffice wünscht sich, auch in Zukunft von zu Hause aus arbeiten zu können.

Trotz der Vorteile , die viele Beschäftigte im Homeoffice sehen, gibt es aber auch negative Effekte: Gerade zu Beginn der Pandemie waren nach Einschätzung der Mehrheit der Befragten (71 Prozent) viele Arbeitgeber nicht auf Remote-Work vorbereitet gewesen. Das habe das Arbeiten remote erschwert. Viele Mitarbeiter finden Heimarbeit zudem anstrengender als die Arbeit im Büro. Mehr als drei Viertel vermissen den persönlichen Austausch mit den Kollegen. Zwei von fünf Beschäftigten (39 Prozent) machen im Homeoffice Überstunden, jeder zweite ist sogar für seinen Arbeitgeber oder seine Kollegen weit über seine eigentliche Arbeitszeit hinaus erreichbar.

Aus ihren Ergebnissen haben die Studienautoren sieben Faktoren extrahiert, die dafür sorgen, dass das Arbeiten im Homeoffice zum Erfolgsmodell werden kann:

  1. Klare Regeln: In Unternehmen, in denen der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht hat, schätzen Mitarbeiter das Arbeiten im Homeoffice positiver ein als in Betrieben ohne Betriebsrat. Das kann daran, liegen, dass Betriebsräte klare Vereinbarungen für Remote Work treffen. Daher ist es empfehlenswert, dass alle Unternehmen Regeln haben, die unter anderem Arbeitszeit, Anforderungen an die Erreichbarkeit sowie die technische Ausstattung im Homeoffice beschreiben. Durch klare Regelungen werden Unsicherheit und somit Stresspotenzial bei den Mitarbeitern reduziert.
  2. Arbeitszeitregeln und Arbeitsschutz: Gesetzliche Regelungen zu Arbeitszeit und Arbeitsschutz gelten nicht nur für das Arbeiten im Büro, sondern auch im Homeoffice. Das betrifft auch Höchstarbeitszeiten und Ruhepausen. So muss zwischen zwei Arbeitstagen eine Ruhezeit von mindestens elf Stunden eingehalten werden. Arbeitgeber sollten darauf achten, dass Mitarbeiter diese Ruhezeit haben. Ständige Erreichbarkeit ist gesetzlich nicht möglich und würde zudem auch die psychische Belastung der Belegschaft erhöhen.
  3. Mix aus Remote Work und Arbeiten vor Ort: Für das Arbeiten nach der Pandemie bietet sich ein Mix aus Arbeiten vor Ort und Arbeiten im Homeoffice an. Prinzipiell sollten Beschäftigte die Möglichkeit bekommen, selbst zu entscheiden, ob und wann sie ihre Aufgaben zu Hause erledigen. Hilfreich sind festgelegte Präsenztage im Büro. So ist es möglich, dass sich Kollegen im Büro begegnen und austauschen können. Die persönlichen sozialen Kontakte sollten für das Arbeitsleben nicht unterschätzt werden.
  4. Virtuelles Führen: Vorgesetzte sollten sich bewusst sein, dass das Arbeiten im Homeoffice und das Führen virtueller und hybrider Teams besondere Führungskompetenzen erfordert. Leader müssen ihre Teams zusammenhalten, auch wenn sich diese nicht im Büro treffen. Das ist besonders herausfordernd, wenn Kollegen, die im gleichen Büro sitzen, mit Kollegen an anderen Standorten oder auch im Homeoffice zusammenarbeiten. Die Leader sollten zu den Herausforderungen des virtuellen und hybriden Führens geschult werden. So ist gewährleistet, dass sie eine Teamidentität schaffen und gleichzeitig die einzelnen Mitarbeiter im Blick behalten können.
  5. Zielvereinbarungen: Auch für das Arbeiten im Homeoffice sollten Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern konkrete und messbare Arbeitsziele definieren. Mitarbeiter brauchen klare Beurteilungskriterien, damit sie auch beim mobilen Arbeiten einschätzen können, welche Erwartungen die Führungskraft an sie hat und ob ihre Arbeitsleistung den Anforderungen entspricht.
  6. Weiterbildung: Qualifizierung sollte auch beim Arbeiten auf Distanz geplant werden. Dabei sollte individuell geklärt werden, welchen Weiterbildungsbedarf die Mitarbeiter haben. Ältere Beschäftigte benötigen eventuell eine Qualifizierung zu digitalen Kommunikationstools, während junge Mitarbeiter, die Beruf und Familie vereinbaren müssen, möglicherweise eine Weiterbildung zu gutem Organisieren beim mobilen Arbeiten benötigen.
  7. Überlastung: Während der Pandemie hat sich gezeigt, dass Homeoffice zu Überlastung von Mitarbeitern führen kann, vor allem, wenn sie das Gefühl haben, ständig erreichbar sein zu müssen, oder wenn sie Kinderbetreuung und Beruf vereinbaren müssen. Da durch das Fehlen von Kinderbetreuung zeitweise eine Doppelbelastung entstanden ist, sollte bei künftigem Arbeiten bedacht werden, dass das Arbeiten im Homeoffice langfristig nur stressfrei gelingen kann, wenn Mütter und Väter ihre Kinder betreut wissen.

Autorin: Kirstin Gründel

Quelle: personalwirtschaft.de

23 Juli 2021

Erfolgsfaktoren für agile Führung

Posted in Führung, Leadership

Agilität

Erfolgsfaktoren für agile Führung

Erfolgreiche Agilität zeigt sich an realisierten Veränderungsvorhaben. Wenn es um Veränderungen beim Verhalten der Mitarbeiter geht, wird es aber langwierig. Wie gelingt es Führungskräften, das Unternehmen schneller agil zu machen?

Wenn Agilität dazu führen soll, dass sich das Verhalten aller Beteiligten immer wieder anpasst und verändert, dann geht das nicht von heute auf morgen. In der Regel müssen sich zuerst Rahmenbedingungen im Unternehmen verändern. Strukturen und Prozesse, die Art und Weise, wie mit Kundenorientierung, Führung oder Personalentwicklung umgegangen wird, und die Unternehmenskultur beeinflussen das Verhalten der Mitarbeiter maßgeblich. Das zu verändern, kostet Zeit. Unternehmen können es sich aber nicht leisten, mehrere Jahre in diese Veränderungen zu investieren, um dann festzustellen, dass „der Berg kreißte und ein Mäuschen gebar“ (Horaz). Um Agilität als Herausforderung in ein Bild zu bringen: Wie kann man erreichen, einen Elefanten zum Tanzen zu bringen?

Komplexe Veränderungen benötigen Zeit

Schon lange ist bekannt, dass der Zeitbedarf für Veränderungen davon abhängt, was sich verändern soll. Die Erfahrung zeigt: Viele neue, technische Fähigkeiten sind kurzfristig zu erlernen und anwendbar. Wesentliche Veränderungen bei der Organisationsstruktur, bei Prozessen, im Bereich Marketing, Führung oder Personalentwicklung laufen erst nach drei Jahren rund. Eine Veränderung der Werte und der Unternehmenskultur benötigen mehr als fünf Jahre.

Werden diese Fähigkeiten aber schneller und erfolgreicher eingesetzt, dann ist dies ein erheblicher Wettbewerbsvorteil. Erfolgreich werden Veränderungen auf diesen Feldern aber nur, wenn sich das Verhalten der Beteiligten auch wirklich verändert. Dem stehen Beharrungskräfte gegenüber, die folgende Ursachen haben können:

  • In Unternehmen haben sich Verhaltensweisen über Jahre entwickelt und eingeschliffen. Gerade, wenn das Unternehmen erfolgreich ist, funktioniert die Zusammenarbeit im Unternehmen meistens gut.
  • Standardisierte, bewährte Prozesse, also erprobtes Arbeiten und Zusammenarbeiten geben Sicherheit. Dann gilt: Nur nicht an einem funktionierenden System etwas verändern!
  • Veränderungen betreffen nicht nur einzelne Abteilungen, sondern das gesamte Unternehmen. Prozesse sind bereichsübergreifend, Prozessveränderungen werden schnell sehr komplex.

Um diese Beharrungskräfte schneller zu überwinden und Veränderungen umzusetzen, helfen die folgenden Erfolgsfaktoren.

Grundlegende Veränderungen benötigen die Unternehmensleitung

Ohne die Unternehmensleitung ist es nicht möglich, ein ganzes Unternehmen agiler zu machen. Letztendlich ist die Unternehmensleitung genau dafür verantwortlich. Sie ist der Auftraggeber. Die Leitung muss von Veränderungen überzeugt sein. In mittelständischen und besonders in eigentümergeführten Unternehmen wird die Leitung immer die Unternehmensergebnisse im Blick haben. Sie wird die Notwendigkeit von Veränderungen überprüfen und Chancen und Risiken abwägen. Auf „Hockey-Schläger-Versprechungen“ wird sie sich kaum einlassen, also auf Versprechungen, dass alles erst nur kostet und sich lange nichts tut, aber dann „garantiert“ rasante Entwicklungen einsetzen.

Gleichzeitig haben wesentliche Veränderungen gerade in der Organisationsstruktur, bei Prozessen und bei Führungsverantwortung nicht nur Gewinner und Unterstützer, sondern auch Verlierer und Widerstandskämpfer. Ohne verbindliche Veränderungsziele, deren Realisierung auch verfolgt wird, reiben sich Veränderungsvorhaben zwischen den Interessengruppen im Unternehmen auf.

Bei Veränderungen müssen Betroffene zu Beteiligten werden

Heute sind viele Mitarbeiter Experten an ihren Arbeitsplätzen. Einfache, programmierbare Aufgaben, die kein spezielles Expertenwissen brauchen, werden von Computern oder Robotern übernommen. Führungskräfte sind mehr denn je von diesen Experten abhängig. Natürlich wissen Führungskräfte, wie beispielsweise SAP funktioniert. Aber ob sie Anfragen oder Angebote im SAP-System schneller, fehlerfrei und besser als ihre Mitarbeiter bearbeiten könnten, ist fraglich.

Wenn gerade die sehr gut ausgebildeten Mitarbeiter an Veränderungen nicht beteiligt werden, führt das immer zu Veränderungswiderständen. Nicht beachtet zu werden, das geht ans Selbstwertgefühl. Außerdem kommen viele Impulse für Veränderungen genau von diesen Experten.

Agilität und Veränderung brauchen eine weiterentwickelte Führungsmethodik

Veränderungen ohne klare Ziele sind wie eine Wanderung, bei der man einfach losgeht und gespannt ist, wo man ankommt. Führung benötigt Ziele. Wie im Unternehmen mit Zielen geführt wird, das ist der Schlüssel für Veränderungsprozesse. Mit klassischen Management by Objectives-Konzepten funktioniert das aber nicht. Deshalb müssen folgende Vorstellungen zuerst über Bord geworfen werden:

  • die Zielvereinbarungsgespräche, denn darin werden keine Ziele gefunden und keine Unternehmensziele hinterfragt;
  • die Anbindung variabler Gehaltsbestandteile an die Zielerreichung, denn das führt zu marginalen Zielen, die mit großer Sicherheit erreicht werden, oder zu Konflikten über die Erreichbarkeit der Ziele;
  • die falsche Einschätzung von der Funktion der SMART-Formulierung von Zielen, die hauptsächlich zur Kontrolle der Zielerreichung genutzt wird, nicht zur Zielfindung;
  • die Überzeugung, dass Führungskräfte Ziele vorgeben und Mitarbeiter dann nur noch Aufgaben erfüllen müssen;
  • der Glaube, dass schon allein die Zielvereinbarung zur Zielerreichung führen wird.

Diese klassische Managementtechnik muss sich zur zielorientierten Führung weiterentwickeln. Für Unternehmen, die sich schon immer in dynamischen, komplexen Umwelten bewähren mussten, ist diese Methodik nicht neu. Die US-amerikanische Variante der zielorientierten Führung, Objectives and Key Results (OKR), setzt Google seit 1999 ein. In Deutschland wurde diese Methodik in einem Hightech-Unternehmen zuerst 1994 getestet und für erfolgreich befunden. Sie hat sich seitdem kontinuierlich unter Berücksichtigung der Führungskulturen weiterentwickelt.

Ziele gemeinsam in Zielklausuren vereinbaren

Im Mittelpunkt der zielorientierten Führung im Unternehmen stehen Zielklausuren, die eine Kaskadenform haben. Sie beginnen bei der Unternehmensleitung, die Ziele mit der nächsten Führungsebene entwickelt, und setzt sich bis auf die Ebene der einzelnen Teams fort. In jeder Zielklausur

  • wird die Zielerreichung der abgelaufenen Periode vorgestellt und es wird ermittelt, was man daraus lernen kann;
  • werden die Unternehmensziele einschließlich der Veränderungsziele der Leitung vorgestellt und um weitere Zielvorschläge ergänzt;
  • werden die Big Points für das kommende Jahr identifiziert, Verantwortlichen zugeordnet, SMART-formuliert und das dazu notwendige Projektmanagement eingeleitet.

So werden Unternehmensziele aus dem Geschäftsplan konkretisiert, ergänzt, gemeinsam auf Verantwortliche aufgeteilt und bis auf die Teamebene heruntergebrochen. Die Umsetzung auf der Basis von SMART-Zielen und Projektmanagement wird verbindlich geplant.

Insbesondere bei Veränderungszielen, die eine Veränderung von Konzepten und Verhalten in vielen Bereichen des Unternehmens erfordern, sind Zielklausuren von großer Bedeutung. Betroffene werden beteiligt. Veränderungen werden eher akzeptiert, weil sie begründet werden. Jeder ist über wesentliche Veränderungen in anderen Bereichen informiert und verharrt nicht im Silo-Denken. Einem Ziel, das vielleicht erst in drei Jahren komplett erreicht werden kann, nähert man sich über Zwischenziele, Schritt für Schritt. Der Fortschritt wird genauso wie die Fehlschläge oder die Widerstände erkennbar. Daraus kann gelernt werden.

Der Umgang mit Komplexität und Delegation

Zwei weitere Faktoren spielen im Hintergrund eine wichtige Rolle, wenn es darum geht, dass zielorientierte Führung erfolgreich ist.

Umgang mit Komplexität

Unzweifelhaft ist, dass Komplexität und Dynamik heute die Herausforderungen für Führung sind. Beide kann sie nicht reduzieren. Wenn viele Faktoren ein Ergebnis beeinflussen, so besteht der beste Weg darin, das „Mehr-Augen-Prinzip“ anzuwenden, um möglichst viele Aspekte bei der Zielfindung zu berücksichtigen. Das kostet zunächst Zeit, spart aber noch mehr Zeit, wenn daraufhin an den richtigen Zielen gearbeitet wird.

Delegation

Ohne Delegation keine Umsetzung. Es muss Ergebnisverantwortung delegiert werden, auf der Unternehmensebene, im Team oder auf der Mitarbeiterebene. In Ergebnissen zu denken ist die Grundlage zielorientierter Führung. Messgrößen, heute auch Key Performance Indicators (KPI) genannt, präzisieren das gewollte Ergebnis. Erst aus den Ergebnissen werden dann erfolgversprechende Aufgaben abgeleitet. Wer Aufgaben delegiert – und das ist gerade in Deutschland immer noch ein verbreitetes Führungsprinzip –, der bekommt selten die Ergebnisse, die er sich vorstellt.

Deshalb müssen Führungskräfte und Mitarbeiter in die Prozesse der Zielfindung einbezogen werden. Sie müssen ihr Know-how und ihre Vorschläge einbringen können, die Ziele akzeptieren und den Weg zur Zielerreichung mit ihrem Know-how gestalten und mit ihrem Engagement gehen.

Über den Autor

Diplom-Kaufmann, Dr. rer.pol. Wolfgang Schröder ist Leadership- und Managementexperte, Autor zahlreicher Bücher und Fachartikel, Unternehmensberater sowie Trainer und Managementcoach in Personal- und Führungsfragen.

Quelle: business-wissen.de

18 Juni 2021

"Neue Führung bedeutet, Menschen auf schwierige Situationen vorzubereiten"

Posted in Führung, Leadership

Bodo Janssen im Interview

Von heute auf morgen mussten die Hotels der Upstalsboom-Kette in den Lockdown gehen. Dennoch zieht Hotelier Bodo Janssen in seinem neuen Buch eine positive Bilanz: Jetzt bewähre sich, worauf in seinem Unternehmen seit zehn Jahren hingearbeitet wurde. Im Interview spricht er über neue Aspekte der Führung.

Haufe Online Redaktion: Herr Janssen, in Ihrem Buch schreiben Sie: "Krisen sind genauso unbequem wie wertvoll. Denn wir sind beweglicher und selbstbewusster geworden und gestärkt daraus hervorgegangen." Welche Einsichten haben Sie während der Coronapandemie gewonnen?

Bodo Janssen: Die zentrale Erkenntnis war, dass mein persönlicher Entwicklungsstand in Wirklichkeit sehr weit entfernt davon ist wie ich glaubte. Ich habe mich vorher intensiv mit der menschlichen Entwicklung beschäftigt. In der Pandemie habe ich erfahren, dass Themen, von denen ich glaubte, ich hätte sie für mich schon geklärt, wieder hochkommen. Das zeigt, dass es in der persönlichen Entwicklung nicht nur darum geht, etwas zu erreichen, sondern auch darum, den Entwicklungsstand zu halten. Eine andere Erkenntnis war, dass das, worauf wir zehn Jahre lang im Unternehmen hingearbeitet haben, sich in dieser schwierigen Zeit positiv ausgewirkt hat. Wir alle standen vor einer völlig neuen Situation. Als ich dann erleben durfte, dass die Mitarbeitenden voller Vertrauen waren und bereit, Verantwortung zu übernehmen, war ich extrem dankbar dafür. Es gab durchaus einige Menschen, die uns als "Schönwetterpiloten" bezeichnet haben oder unsere Art der Unternehmensführung "Sozialromantik" genannt haben. Aber wir haben gesehen, dass wir Persönlichkeiten haben, die resilient sind und verstehen, mit schwierigen Situationen umzugehen.

Haufe Online Redaktion: Was können Sie daraus für Führungskräfte und Personalmanager ableiten?

Janssen: Ich glaube, der Führungsanspruch entwickelt sich weiter. Im Kontext von New Work sprechen viele Menschen über Methoden. Diese waren sicherlich richtig, um in normalen Zeiten miteinander zu arbeiten. Aber in einer solchen Herausforderung, wie wir sie in den vergangenen Monaten erlebt haben, interessiert es die Mitarbeitenden herzlich wenig, ob wir einen Tischkicker haben oder ob wir agil arbeiten, sondern sie brauchen Unterstützung, wie sie mit dieser Situation umgehen können. Das ist für mich ein neuer Teil der Führung: Menschen darauf vorzubereiten, schwierige Situationen meistern zu können. Denn ich glaube, dass die Anzahl der schwierigen Situationen in Zukunft eher zu- als abnimmt.

New Leadership: Führung in die Eigenverantwortung

Haufe Online Redaktion: Im Buch beschreiben Sie eine neue Führung, bei der es nicht nur um das Gestalten neuer Methoden oder eines attraktiven Arbeitsumfelds geht, sondern auch darum, Menschen aus der Abhängigkeit eines Unternehmens heraus in die Eigenverantwortung zu führen. Sehen Sie es als Aufgabe der Führungskraft an, den Mitarbeitenden zu helfen, eine Arbeit zu finden, in der sie ihre eigenen Wünsche, Hoffnungen und Begabungen ausleben können?

Janssen: Es ist die Frage, welchen Anspruch ich an die Wirksamkeit meines Unternehmens habe. Ich kann natürlich sagen: "Das ist nicht meine Aufgabe." Aber wenn ich dann in eine Situation komme, wie wir sie in den vergangenen Monaten hatten, und die Mitarbeitenden weglaufen oder umfallen, ist mir als Unternehmer nicht geholfen. Wenn ich jedoch diese Verantwortung übernehme und etwas dafür tue, dass die Menschen gut vorbereitet sind, brauche ich mich jetzt nicht in die Reihe derjenigen einzureihen, die jammern, weil es ihnen schlecht geht. Für mich ist es immer eine Frage: Was braucht es im Moment? Ich will ein anderes Beispiel dafür geben: Wenn ich gesunde Beschäftigte brauche, kann ich natürlich als Unternehmer sagen: "Es ist nicht meine Aufgabe, Rahmenbedingungen zu schaffen, dass Mitarbeitende nicht nur körperlich, sondern auch psychisch und sozial gesund sind." Aber wenn ich dann darunter leide, dass sie ausfallen, tangiert es mich sehr wohl. Wir haben uns entschieden, uns sehr stark dafür einzusetzen und deshalb liegt unsere Krankheitsquote bei unter zwei Prozent.

Haufe Online Redaktion: Wie kann Führung in die Eigenverantwortung in der Praxis umgesetzt werden? Können sie Beispiele aus Ihrem Unternehmen nennen?

Janssen: Wenn ich über Eigenverantwortung spreche, spreche ich über zwei Dinge: Vertrauen und Verantwortung. Das ist nichts, was man einfach anschalten kann. Wenn ein Team in eine Krise kommt und die Führungskraft sagt: "Jetzt müsst ihr alle vertrauen", würden die Teammitglieder lachen. Nur weil die Führungskraft das will, vertrauen sie nicht oder sind bereit, Verantwortung zu übernehmen. Die Führungskraft muss Gründe dafür liefern, dass die Mitarbeitenden vertrauen können, dass sie bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Das haben wir bei uns im Unternehmen im Alltag insofern kultiviert, dass Menschen Aufgaben übernehmen können und dass sie Fehler machen dürfen. Begehen sie einen Fehler, machen sie die Erfahrung, dass das nicht schlimm ist, sondern dass sie sich dadurch weiterentwickeln können.

Bedingungsloses Interesse als Voraussetzung für Vertrauen

Haufe Online Redaktion: Welche weiteren Faktoren führen zu Vertrauen und Engagement?

Janssen: Ein weiterer Faktor ist, dass wir bedingungsloses Interesse entgegenbringen – nicht nur für Leistung, sondern insbesondere auch für den Menschen selbst und dafür, was er in seiner Freizeit macht. Ich denke an unseren Spüler Frank, dem ich seinerzeit in der Küche beim Kartoffelschälen begegnet bin. Ich interessierte mich dafür, was er macht, wenn er nicht gerade spült oder Kartoffeln schält, und erfuhr, dass er gern fotografiert. An diesem Thema bin ich drangeblieben und er hat sich zu einem Fotografen für unser Unternehmen entwickelt. Er hat eine eigene Fotoausstellung bei uns und unterstützt uns auch mit Bildern für unser Unternehmen. Wenn ich klassisch vorgegangen wäre, hätte ich gefragt: "Wie viel Geld pro Teller brauchst du mehr, damit du schneller und sauberer spülst?" Das wäre die klassische Vorgehensweise per Karotte. Stattdessen habe ich ihn ganz anders angesprochen. Er spült immer noch für uns. Aber zusätzlich übernimmt er Aufgaben, die ihm persönlich wichtig sind. Das bringt ihn stark mit uns und unserem Unternehmen in Verbindung.

"Wichtig ist, zu erkennen, dass wir keinen Einfluss darauf haben, ob Menschen sich weiterentwickeln wollen oder nicht."

Haufe Online Redaktion: Ist es möglich, alle Beschäftigte dafür zu begeistern, dass sie sich persönlich weiterentwickeln wollen? Manche sind ganz glücklich damit, acht Stunden lang Kartoffeln zu schälen und den Kopf freizuhaben für die Dinge, die ihnen nach Feierabend wichtig sind.

Janssen: Wichtig ist, zu erkennen, dass wir keinen Einfluss darauf haben, ob Menschen sich weiterentwickeln wollen oder nicht. Das steht nicht in meiner Macht. Aber ich kann Menschen dazu einladen, ermutigen oder inspirieren, in ihre Entwicklung zu investieren. Wenn sie das nicht wollen, ist das nicht schlimm. Wir brauchen auch die Menschen, die gute Arbeit für gutes Geld leisten wollen und mehr nicht. Diese ist bei uns genauso anerkannt wie diejenigen, die unser Unternehmen dafür nutzen, sich in ihrer Persönlichkeit weiterzuentwickeln. Ebenfalls wichtig ist – und das erfordert ein bisschen Demut – sich einzugestehen, dass man nicht alle mitnehmen kann. Der Versuch, alle Menschen mitzunehmen gleicht dem Versuch, das stürmische Meer zu beruhigen. Das ist nicht möglich. Ich bekomme von Unternehmern häufig die Frage gestellt: "Wie kann ich alle erreichen?" Das geht nicht. Es ist wichtig, das für sich anzunehmen.

Haufe Online Redaktion: Der Titel Ihres Buchs ist "Eine Frage der Haltung". Derzeit wird viel darüber diskutiert, dass es nicht genügt, eine Haltung zu haben, sondern dass es auch darauf ankommt, zu handeln. Kommen in Ihrem Buch das Handeln und die Handlungskompetenz nicht zu kurz?

Janssen: Im Buch erzähle ich die Geschichte, wie wir täglich mit der Pandemie umgegangen sind und welche Verhaltensweisen bei allen Beteiligten dazu geführt haben, dass sie stärker aus dieser Zeit herausgekommen sind als sie hineingeraten waren. Der Titel ist "Eine Frage der Haltung". Aber mit der Haltung allein ist noch nichts gewonnen. Die Haltung ist Grundvoraussetzung für das Verhalten, das sich daraus ergibt und erschließt. Ich würde sagen, letztendlich sind in meinem Buch 90 Prozent Verhalten aufgezeigt.

Die besondere Macht der Pause

Haufe Online Redaktion: Das Buch ist sehr persönlich. Sie schildern nicht nur Ihre eigenen Erfahrungen in der Krise, sondern auch Rituale aus dem Klosterleben, auf die Sie in dieser Zeit zurückgegriffen haben, zum Beispiel "Pausen bestimmen den Tag". Inwiefern haben Ihnen diese Rituale durch die Lockdown-Zeiten geholfen?

Janssen: Das Ritual, das ich besonders schätze, ist das der Stille – der Pause und Reflexion – weil die Entwicklung eines Menschen in der Pause entsteht. Bei Sportlern wächst der Muskel nicht in dem Moment, in dem sie trainieren, sondern in den Zeiten, in denen sie pausieren. In der Pandemie hat sich die Möglichkeit intensiviert, noch strukturierter und mit mehr Pausen durch den Tag zu gehen. Für mich persönlich sind zum Beispiel die Dienstreisen weggefallen und ich konnte eine Tagesstruktur gestalten, wie ich sie sonst im Kloster gelebt habe: "Ora et labora". Wir wissen aus der Psychologie, dass dieses Abwechseln von Tätigkeit und Ruhe uns hilft, mental im Gleichgewicht zu bleiben. Dieser Zeitgewinn innerhalb der Pandemie war – bei all dem damit verbundenen Leid – ein Geschenk, das zu einer starken Entwicklung geführt hat.

Haufe Online Redaktion: Entschleunigung und Meditieren hilft enorm, sich auf die persönlichen Belange zu fokussieren und bringt einen großen Nutzen für die Weiterentwicklung der eigenen Person. Aber besteht dabei nicht die Gefahr, zu stark egozentrisch zu denken oder zu agieren?

Janssen: Zu viel von einem ist immer schlecht. Die Benediktiner sprechen vom sogenannten "discretio" – dem Einhalten des rechten Maßes. Machen wir zu viel Sport, werden wir krank. Machen wir zu wenig Sport, werden wir krank. Es geht letztendlich um ein Gleichgewicht und nicht nur darum, Selbstoptimierung zu betreiben, damit es einem selbst gut geht. In der Meditation entsteht ein Bewusstsein für das, was mich umgibt. Ein Beispiel: Gestern habe ich während der Meditation über Mitgefühl nachgedacht. Dabei erkannte ich für mich, dass Mitgefühl bedeutet, dankbar zu sein für die Chance, anderen Menschen helfen zu können. Würde ich andere unterstützen, um mich selbst gut darzustellen, wäre das kein Mitgefühl. Es ist immer eine Frage der Haltung: Mit welchem Motiv mache ich etwas? Meditiere ich nur, um mich selbst zu optimieren und nur auf mich zu schauen, oder meditiere ich, um die Fähigkeit zu entwickeln, für andere da zu sein?

"Wenn eine Person rein aus Gründen der Karriere Führungskraft werden will, wird sie keine gute Führungskraft."

Haufe Online Redaktion: Gilt das auch für das Thema Führung?

Janssen: Ja, das zeigt sich auch in der Mitarbeiterführung: Liegt mein Motiv, Menschen zu führen, darin begründet, meinen eigenen Interessen näher zu kommen? Oder ist mein Motiv ein ehrliches Interesse an der Entwicklung anderer Menschen? Wenn eine Person rein aus Gründen der Karriere Führungskraft werden will, wird sie keine gute Führungskraft. Das Motiv ist Karriere und nicht Menschen zu führen. Deshalb haben wir bei uns im Unternehmen Karriere und Führung entkoppelt. Karriere hat bei uns nichts mit Führung zu tun.

 

Zum Interviewpartner:

Bodo Janssen, heute CEO der Upstalsboom Hotel + Freizeit GmbH, studierte einst BWL und Sinologie und stieg im Anschluss ins elterliche Hotelunternehmen ein. Viele Krisen prägten seinen Weg, unter anderem seine achttägige Entführung im Jahr 1998 und der Flugzeugabsturz seines Vaters. Als eine Mitarbeiterbefragung vernichtende Ergebnisse brachte, beschloss er, für eineinhalb Jahre ins Kloster zu gehen. Nach dieser inneren Einkehr leitete er einen Paradigmenwechsel ein. Zusammen mit Pater Anselm Grün schrieb er das Buch "Stark in stürmischen Zeiten". Soeben erschien sein neuestes Buch "Eine Frage der Haltung".

Quelle: haufe.de

14 Mai 2021

Kontrolle im Home-Office

Posted in Führung, Leadership

Digitales Führen

Kontrolle im Home-Office

Ach, was war das schön! Vor Corona saßen die meisten Angestellten für Rückfragen und Aufträge in der Nähe, und auch am Kopierer konnte man zwischendurch noch mal Dinge klären. So manche Führungskraft sehnt sich jetzt nach dieser Zeit zurück. Warum das so ist, woher die Angst vor dem Kontrollverlust kommt, warum mehr Kontrolle nicht zu besseren Ergebnissen führt und warum Unternehmen, die auf Präsenz und Kontrolle setzen, langfristig nicht bestehen werden, erklärt Teresa Hertwig, Expertin für mobiles Arbeiten, im Interview.

Frau Hertwig, wie viel Kontrolle muss im Homeoffice sein?

Wir brauchen Kontrolle, ja, aber immer nur die von Ergebnissen, nicht von Menschen. Das darf nichts mit Misstrauen am Mitarbeiter zu tun haben. Wer Angst hat, die Mitarbeiter im Homeoffice nicht mehr kontrollieren zu können, der führt falsch. Die Hauptaufgabe einer Führungskraft ist nicht, die Mitarbeiter zu kontrollieren, sondern ihnen klarzumachen, was das Ziel ist und woran man messen kann, ob es erreicht ist. Misstrauen ist oft ein Zeichen für die Angst vor Kontrollverlust.

Woher kommt diese Angst?

Viele Chefs haben noch die Einstellung: Wenn alle im Büro sind, dann sind sie kontrollierbar. Den Mitarbeiter morgens ins Büro kommen und abends wieder gehen zu sehen, gibt erst mal Sicherheit – auch wenn es eine Pseudosicherheit ist. Im Homeoffice entfällt dieses Sehen, und viele Chefs fragen sich, ob ihre Mitarbeiter dann noch arbeiten.
Führungskräfte haben über Jahrzehnte gelernt, über Anwesenheit zu führen. Aber auch wenn ich im Büro 40 Stunden am PC sitze, kann der Chef das nicht immer kontrollieren, er sitzt ja nicht die ganze Zeit daneben. Die Situation ist im Homeoffice nicht anders. Wir sollten also nicht mehr nach Anwesenheit und Kontrolle, sondern nach Zielen und Ergebnissen führen. Und ohne Vertrauen funktioniert mobiles Arbeiten – und Arbeiten überhaupt – nicht. So wird man keine Höchstleistung erzielen.

Was raten Sie Führungskräften, die diese Sorgen umtreiben?

Das Gefühl des Kontrollverlustes ist menschlich. Diese Angst muss man nicht negativ sehen, sondern als Chance, die eigene Führung auf den Prüfstand zu stellen. Suchen Sie das Gespräch mit dem Team, besprechen Sie gemeinsam die neue Situation, und rekapitulieren Sie, was in den letzten Wochen gut und schlecht gelaufen ist. Und wo eventuell Vereinbarungen notwendig sind: Wie müssen die Mitarbeiter erreichbar sein? Wie schnell auf E-Mails antworten? Ist es okay, zwischendurch mal einkaufen zu gehen? Diese Dos and Don’ts in der mobilen Zusammenarbeit darf jedes Team für sich individuell entscheiden. Solche Vereinbarungen geben Sicherheit für Team und Führungskraft.

Gibt es Dinge, die das Führen im Homeoffice erleichtern und damit einige dieser Sorgen nehmen können?

Damit eine Führungskraft richtig mobil führen kann, sind digitale Tools wichtig. Aufgaben sollten nicht per E-Mail, sondern über ein Aufgabenmanagement-Tool wie Trello oder Microsoft Planner verteilt werden. Hier werden die Aufgaben den Mitarbeitern mit einer Frist zugeordnet, und die Führungskraft kann im Tool sehen: Wer ist an welcher Aufgabe dran, was wurde schon bearbeitet, und welche Aufgaben sind noch auf der To-do-Liste? Und natürlich müssen Führungskräfte auch die Zeit fürs Führen haben. Im Idealfall sollten 50 Prozent der Zeit für Führungsaufgaben reserviert sein, in der Realität gehen aber eher 80 bis 90 Prozent für operative Aufgaben drauf.

Vertrauen ohne Kontrolle, Führen nach Ergebnis – wie setzen Sie das alles in Ihrem Team um?

Ich wollte meine Leute nie fürs Zeitabsitzen bezahlen, sondern fürs Mitdenken und damit für effektiveres Arbeiten. Wir haben uns von der klassischen 40-Stunden-Woche entkoppelt und messen unsere Arbeit anhand vorher definierter Ziele und gewünschter Ergebnisse. Ob sechs oder acht Stunden Arbeitszeit sind mir persönlich egal, solange das Ergebnis stimmt und eine klassische Win-win-Situation entsteht. Arbeitet der Mitarbeiter regelmäßig unter sechs Stunden, dann erwarte ich, dass er es sagt. Bringt man den Mitarbeitern Vertrauen entgegen, dann sind sie viel loyaler. Viele Mitarbeiter melden gar nicht, wenn sie noch Kapazitäten haben. Das ist schade. Viele Menschen versauern einfach nur in ihren Büros, dabei könnte man so viel mehr mit seiner Lebenszeit anfangen.

„BRINGT MAN DEN MITARBEITERN VERTRAUEN ENTGEGEN, DANN SIND SIE VIEL LOYALER. “

Aber wie misst man am besten die Ergebnisse der Mitarbeiter?

Sich ein Quartalsziel setzen und die Mitarbeiter miteinbeziehen: Was kannst du tun, dieses Ziel zu erreichen? Dieses Quartalsziel kann man dann gemeinsam auf ein Monats- und Wochenziel runterbrechen und dieses überprüfen, um gemeinsam mit dem Mitarbeiter die optimale Auslastung herauszufinden und bei Bedarf das Tempo anzuziehen oder runterzufahren. Wenn Sie die Mitarbeiter an den Etappenzielen beteiligen, dann haben sie ein ganz anderes Commitment.
Empfehlenswert ist auch ein „Daily Stand-up“, ein kurzer Videocall, in dem jeder sagt: Ich bin heute da und da dran, das und das blockiert mich. Dann sieht man, wer wo dran ist und wo man unterstützen kann. Das geht auch schriftlich, beispielsweise in einem Microsoft Teams Channel o. Ä. Abends überprüft jeder, ob er sein Tagesziel erreicht hat. Es ist wichtig und produktiv, immer wieder zu schauen: Das nehme ich mir vor, das und das habe ich geschafft. So werden Kapazitätsengpässe sichtbar, und die Führungskraft kann diese eventuell an die obere Etage weiterleiten und umstrukturieren.

Inwiefern ist das momentan zwangsverschriebene Homeoffice auch eine Chance für Unternehmen?

Ohne Corona hätte niemand den dringenden Anlass verspürt, Prozesse und Arbeitsabläufe zu hinterfragen. Das Homeoffice ist jetzt wie eine Lupe, die uns aufzeigt, wo es vorher schon Risse gab, wo die Kommunikation bröckelig war. Es braucht Zeit und Mannkraft, sich darum zu kümmern, aber nur so werden wir Unternehmen zukunftsfähig aufstellen können. Die Führungskräfte werden das aber alleine nicht schaffen, sie brauchen Unterstützung und die Befähigung durch die Geschäftsführung.

Ihr Rat an alle Führungskräfte, die darauf warten, dass alles wieder so wird wie vorher?

Das wird nicht passieren. Diese Veränderungsprozesse sollte man ernst nehmen und sich klarmachen, dass sich die Arbeitskultur gerade stark verändert. Mobiles Arbeiten wird nicht wieder verschwinden – es wird vielleicht nicht in dieser intensiven Form so bleiben, aber zumindest in einem Hybridmodell. Unternehmen, die sich vor dieser Entwicklung sträuben, werden in ein paar Jahren vom Arbeitsmarkt aussortiert werden, weil der Wettbewerb zu groß ist.

Zur Person

Teresa Hertwig, die Gründerin von GetRemote berät Unternehmen bei der erfolgreichen und langfristigen Einführung von mobilem Arbeiten. Vorher arbeitete sie über sieben Jahre lang ortsunabhängig – also remote –, hatte das mobile Arbeitsmodell als Führungskraft bei ihrem ehemaligen Arbeitgeber eingeführt und begleitet nun mit ihrem Team seit 2018 Firmen beim Übergang von einer Präsenz- hin zu einer nachhaltigen Remote-Work-Kultur. In ihrem Buch „360° Remote Work“, das im April 2021 erscheint, erklärt die Expertin die Unterschiede zwischen Homeoffice und mobilem Arbeiten, gibt Tipps zu mobiler Arbeitskultur und einen gesellschaftlichen Ausblick darüber, wie viel Arbeitskraft in deutschen Unternehmen brachliegt – und wie man diese am besten mobilisieren kann.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

13 November 2020

Vom Chef zum Leader: Visionen, Werte, Verhalten

Posted in Führung, Leadership

Vom Chef zum Leader: Visionen, Werte, Verhalten
Charisma und Leadership werden in den Managementwissenschaften und der landläufigen Meinung häufig gleichgesetzt – ein „guter Chef“ besitzt also auch Charisma. Offen bleibt, was Charisma eigentlich ist und wie man es sich aneignen kann. Anders gefragt: Geht es dabei wirklich darum, „wie Steve Jobs“ zu werden?
 
Der Apple-CEO galt mindestens in der letzten Dekade seines Lebens als der Prototyp eines charismatischen Firmenlenkers. Er verstand es, größere Teile der globalen IT-Gemeinde nicht nur durch Technologien, sondern auch durch Emotionen von den Produkten mit dem Apfel zu überzeugen.

Die Mitarbeiter auf dem Apple Campus in Cupertino nahmen dafür – ohne Abstriche an ihrer persönlichen Exzellenz – auch seinen vielzitierten harschen Führungsstil in Kauf. Auf einem anderen Blatt steht allerdings, ob und in welcher Form es sinnvoll ist, ein solches Führungskonzept auf den Alltag in anderen Unternehmen zu übertragen.

Neue Art der Führung: Begeisterung, Sinn & Werte

  • Von Führungskräften wird nicht „nur“ folgendes erwartet,
  • Mitarbeiter anleiten
  • Aufgaben delegieren
  • Ergebnisse kontrollieren.

In den letzten Jahren werden zunehmend Fähigkeiten verlangt, die mit den bisher angesagten Führungskompetenzen nur selten zu erreichen sind:

  • die Fähigkeit des „Begeisterns“
  • Identifikation mit einem Unternehmen, seinen Produkten und dessen Zielen.

Mitarbeiter sollen …

  • … ihre Aufgaben in Time & Quality erledigen
  • … zum Botschafter der Unternehmensmarke werden
  • … als regelrechte „Fans“ die eigene Firma inklusive ihrer Produkte lieben.

Führung dieser Art bedeutet unter anderem, eine Gruppe von Mitarbeitern zu eingeschworenen Teams zu formen, die auf ein Ziel hinarbeiten, dessen Sinn sich mit ihren Motiven und Werten deckt. Mit autoritärer, persönlich distanzierter Führung ist das kaum erreichbar – von der Entwicklung einer charismatischen Führungsrolle ganz zu schweigen.

Vom Mitarbeiter zur Führungskraft – der plötzliche Seitenwechsel

Viele Young Professionals fassen von Anfang an auch eine Position als Führungskraft ins Auge – im Gegenzug erwarten die Unternehmen von ihren „High Potentials“ von Anfang an auch Führungsfähigkeit und bieten in vielen Fällen kurze Aufstiegswege. Auf frisch Beförderte wartet allerdings auch ein Perspektivenwechsel.

Einige waren gestern noch Teil des Teams, heute sollen sie ihre bisherigen Kollegen führen. Andere kommen neu und direkt als Chef ins Unternehmen, tragfähige Beziehungen zu ihren Mitarbeitern müssen sie erst noch entwickeln. Formale Autorität ist hier nur eine und für das eigene Profil als Führungskraft nicht einmal die entscheidende Seite der Medaille.

Dass es um

  • Teambuilding,
  • „kreative Führung“,
  • Motivation und natürlich
  • um das Erreichen der Unternehmensziele geht,

ist vielen neuen Chefs vor allem theoretisch klar. Charisma – und die möglichst intuitive Akzeptanz desselben – spukt dabei durchaus als „Verhaltensmuster“ durch die Köpfe.

Wann überzeugen Führungskräfte nicht?

Liebe Young Professionals – das Thema, worum es bei dieser Art von Charisma eigentlich geht, ist eure Fähigkeit, andere von eurer persönlichen (und nicht nur funktionalen oder fachlichen) Führungskompetenz zu überzeugen. Eure aktuellen oder künftigen Mitarbeiter wollen unter anderem von euch wissen, ob ihr an ihnen als Menschen interessiert seid.

Ein paar simple Beispiele: Wenn jemand aus eurem Team etwas mit euch besprechen will und ihr dabei alle 30 Sekunden die Mitteilungen auf eurem Smartphone checkt, wird euer Gesprächspartner euch nicht für wichtig halten, sondern sich schlicht nicht ernstgenommen fühlen.

Wenn ihr Konflikte im Team oder mit euren eigenen Chefs nicht austragt, sondern passiv aussitzt, habt ihr eure Chance auf Glaubwürdigkeit sehr bald verspielt. Das Gleiche gilt übrigens auch für den Umgang mit eigenen Fehlern, vor denen selbst gestandene Führungskräfte nicht gefeit sind.

Charisma fängt bei den kleinen Dingen an

Leadership entsteht nicht automatisch durch die Tatsache, dass auf der Business Card ein Status als Manager ausgewiesen ist. Charismatisch wirken Vorgesetzte, die den Balanceakt zwischen Vision, persönlichen Werten und ihrem Handeln erfolgreich realisieren.

1. Der Blick in die Zukunft – Vision

Besonders in immer unsicherer werdenden Zeiten auf dem Arbeitsmarkt suchen Mitarbeiter nach einer Führungskraft, die es schafft, einen Weg in die Zukunft zu zeichnen, dem es sich lohnt zu folgen. Und noch viel mehr sogar, wenn dieser Weg auf ein Ziel hinführt, dass sich mit den Werten der Mitarbeiter deckt.

Sie erkennen in diesem Weg einen langfristigen Nutzen und honorieren diese visionäre Denkleistung durch anerkennende Akzeptanz und Würdigung. Führungskräfte gehen damit den ersten Schritt zum Aufbau von Charisma.

2. Was im Business & Leben wirklich zählt – Werte

So wie jeder Mitarbeiter persönliche Werte hat, haben auch Führungskräfte Werte. Das sind einfach Dinge, die ihnen ganz persönlich wichtig sind. Dummerweise meinen noch immer viele Führungskräfte, dass Werte so persönlich sind, dass sie wie eine Jacke am Eingang des Unternehmens abgegeben werden sollten.

Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps. Echte Profis können sich eben den Werten des Unternehmens anpassen, diese (während der Dienstzeit) leben und an die Untergebenen weitergeben! Weit gefehlt!! Dieses Verhalten ist nicht professionell, sondern opportunistisch.

Die Führungskraft wird zur Fahne im Wind des Unternehmens. Und dieses Verhalten erkennen Mitarbeiter intuitiv und empfinden ein Störgefühl in der Identifikation zur Führungskraft. So geht exakt das Gegenteil von Charisma.

Dazu gehören z.B.

  • Ehrlichkeit (Feedback wird immer und sofort gegeben),
  • Wertschätzung (Arbeit wird immer, und wenn nur mit einem „Danke“, anerkannt),
  • Transparenz (in Teammeetings wird offen und ehrlich über die Zukunft des Unternehmens und des eigenen Bereiches gesprochen),
  • Hilfsbereitschaft (der Chef ist sich nicht zu schade um im Notfall auch mal die Ärmel hochzukrempeln und mit anzufassen) usw.

3. Was wir täglich & auch unbemerkt tun – Verhalten

Das operativste Element des Charismas ist das alltägliche Verhalten. Darunter fällt wirklich ALLES, was Führungskräfte tun. Vom Einparken im Parkhaus (rücksichtslos zwei Parkplätze belegen), über Verhalten in der Kantine (nicht helfen, wenn jemandem etwas zu Boden fällt) bis zu prominenten Situationen (dem Teammeeting, in dem nur der Chef ausreden darf).

Führungskräfte sind „always on“ und unter ständiger Beobachtung.

Sie sind also ständig ihren eigenen Werten verpflichtet und müssen mit gutem Vorbild vorangehen. Diese Vorbildfunktion klingt einfach und ist bestimmt nichts Neues. Im stimmigen Einklang mit einer Vision und Werten, die gerne von der Mannschaft mitgetragen werden, ergibt sich langfristig damit aber ein authentisches Bild eines charismatischen Leaders, der nicht nur Wasser predigt, sondern sich auch selbst daran hält – und zwar täglich!

Auf Führungskräften (die charismatisch wahrgenommen werden wollen) liegt eine große Verantwortung. Viel größer, als sie im bisherigen Fokus der gängigen Führungs-Methodik erscheinen mag. Die positive Nachricht: Der Schlüssel charismatischen Leader ist weder Glück noch Fügung… er liegt in den einfachen Dingen des Führungslebens und ist erlernbar.

In diesem Sinne wünsche ich viel Erfolg auf dem Weg zum charismatischen Leader.

Über den Autor

Henryk Lüderitz beschreibt die Herausforderung, mit denen sich junge Führungskräfte konfrontiert sehen, aus eigener Erfahrung. Mit Anfang 20 war er bei Vodafone ein hoch gehandeltes Talent und hat früh Personalverantwortung übernommen. Seit 2012 gibt er seine Managementerfahrung an Young Professionals weiter. Seitdem hat er sich als führender Experte für junge Fach- und Führungskräfte deutschlandweit und international entwickelt. Zu seinen Kunden gehören die Top-Player der Wirtschaft. Mehr unter: www.luederitz.eu

Quelle: unternehmer.de

 
<<  1 [23 4 5 6  >>