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05 Juli 2024

Mythos furchtloser Boss: Auch Führungskräfte haben Ängste

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Mythos furchtloser Boss: Auch Führungskräfte haben Ängste

Bedeutungslos zu sein, ist eine Angst von Führungskräften. Ein schonungsloser Blick auf das Tabuthema Angst und Führung.

Die Wahrheit ist: Zum Menschsein gehört dazu, Bammel zu haben. Sich in die Hosen zu machen. Nachts nicht schlafen zu können. Einen trockenen Mund vor einer Präsentation zu haben. Alles, was Führungskräfte bestimmt nicht haben. Oder?

Sie wirken souverän. Aber auch Führungskräfte haben Ängste. Versagensängste und Angst vor dem, was ungewiss ist, sind laut Gabi Harding, Arbeits- und Organisationspsychologin, die Ängste, mit denen Menschen in Führungsposition leben. Sie hätten außerdem auch existenzielle Ängste. Selten ausgesprochene und leider auch zu wenig untersuchte, tabuisierte Worte, die den Mythos der angstlosen Führungskräfte endlich knacken. Denn auch Machtmenschen sind Menschen und leben mit Ängsten.

Es klingt fast wie ein Märchen. Für Mitarbeiter sind es die Führungskräfte, die machtvoll und furchtlos wirken, die eine solche Wirkung haben, dass man selbst vor ihnen Angst haben müsste. Dabei wird häufig ausgeblendet, dass vor allem Menschen in hohen Positionen sich furchtlos zeigen, nicht, weil sie es wirklich sind, sondern wegen der gesellschaftlichen Norm. Denn Chefs dürfen nicht ängstlich sein – das passt nicht. In Wahrheit haben sie jedoch tiefere Ängste, als die meisten von uns annehmen würden. Tief verwurzelt sei vor allem eine Angst, so Harding: die Angst, bedeutungslos zu sein.

Schamgefühle und Ängste lassen sich nicht gut mit Führung verbinden

Weil es schwierig sei, Emotionen wie Scham und Angst im gleichen Atemzug wie beispielsweise „zielorientiert“ zu nennen, sei es verständlich, so Psychoanalytiker Dr. Marius Neukom, sie ausschalten zu wollen. Das Problem sei aber der Preis, den wir dafür zahlen. Denn die Gefühle wirken weiter, so Neukom, aber es folge eine Unterordnung dieser, weil der Fokus eher auf Erfolg und Leistung liege. Der Blick für den emotionalen Preis ginge verloren. Es sei wichtig, dass Angstgefühle Platz in der Unternehmenskultur finden. Nur Vorgesetzte, die im Umgang mit der eigenen Angst nicht blind seien, könnten auch ihren Mitarbeitern die Ängste nehmen.

Warum fällt es schwer, Führungskräfte und Angst miteinander zu verbinden?

Gesundheitsängste seien Ängste, die soziale Anerkennung genießen, so Harding. Deshalb fiele es Managern beispielsweise leicht, über die Sorge zu sprechen, dass sie zu viel rauchen würden. Die Wissenschaftlerin hat im Rahmen ihrer Promotion Topmanager interviewt und die Ängste der Machtmenschen untersucht.

Anders sieht es bei den Ängsten aus, die keine Gesundheitsängste sind und die auf Managerebene einfach nicht gerne thematisiert oder gar ausgesprochen werden: die Angst, vielleicht irgendwann zu versagen. Die Angst, die man empfindet, wenn man an die Konkurrenz denkt.

Dass Ängste auf Führungsebene noch immer nicht genügend Raum haben, ist eine Herausforderung. Aber Angst im mittleren Ausmaß könne sogar positiven Einfluss auf Entscheidungen haben, sagt Harding. Wird das Thema zum Tabu gemacht, seien Unternehmen beispielsweise eher dem Risiko ausgesetzt, übereilte Entscheidungen zu treffen.

Was verbirgt sich hinter der Angst der Bedeutungslosigkeit?

Angst davor, bedeutungslos zu sein, gehört seit jeher zu den Ängsten, die besonders bedrohlich auf Menschen wirken. Wir alle suchen nach einem Existenzsinn. Vor allem in einer leistungsorientierten Gesellschaft wird Bedeutung jedoch an Erfolg und Leistung gemessen. Psychologin Harding: Eine Führungsrolle könne diese Art von Angst zunächst stoppen. Es verwundert deshalb nicht, dass Machtstreben oft auch einer besonders emotionalen Komponente folgt. Je mehr wir davon besitzen, das nehmen wir an, desto besser.

Der Grund: Wer Führungskraft wird, genießt eine Position, die sich von denen der „normalen“ Mitarbeiter und Menschen unterscheidet. Manager zu sein, bedeutet beispielsweise Aufmerksamkeit, viel Verantwortung, viel Macht. Es hat etwas, was unsere Identität maßgeblich beeinflusst. Die Bedeutung unserer Person nimmt zu.

Es gelingt uns – zumindest glauben wir das – das Problem der Bedeutungslosigkeit zu lösen. Die Wahrheit ist aber: Die Angst ist nicht einfach verschwunden, denn sie wird höchstens durch andere Ängste „eingetauscht“, weil Sorgen und Ängste zu jeder Aufgabe und Rolle mit wachsender Verantwortung dazugehören. Jeder Mensch kämpft mit Ängsten, weil sie gewissermaßen, wenn sie nicht irrational werden, auch Antriebsmotor sein können. Sie zu verdrängen, ist deshalb sowohl für Mitarbeiter als auch für Führungskräfte kontraproduktiv.

Was mit Seele und Körper passiert, wenn wir Gefühle nicht spüren wollen

Es mag gewissermaßen zum Ruf von Topmanagern gehören, dass diese furchtlos ihren Weg gehen, alles unter Kontrolle haben und ihrem Umfeld vorleben, wie Erfolg funktionieren kann. Vielleicht ist es aber auch ein verklärter, idealisierter Blick auf die Tugenden Tapferkeit und Mut, die oft als das Gegenteil von Angst angesehen werden: Muss Mut immer bedeuten, keine Ängste haben zu dürfen und alles tapfer „unterdrücken“ zu müssen und durchzustehen?

Vor allem: Was macht es mit der menschlichen Psyche, Ängste zu unterdrücken? Es ist wie mit vielen Gefühlen, denn der Preis ist hoch. Viele psychische Erkrankungen gehen damit einher, nicht über das eigene Innenleben sprechen zu können. Es tut manchmal zu weh, um hinzuschauen.

Wer jedoch ständig ein Tuch auf menschliche, natürliche Gefühle und Emotionen legt und versucht, diese nicht zu spüren, sie abzutöten, schädigt die eigene Seele und den Körper nach und nach. Es ist kein Geheimnis, dass das, was nach innen geht, destruktiv wirkt, uns krank macht, chronischen Stress verursacht. Das, was Menschen in Machtposition oft als „Stress“ oder „Druck“ abtun, ist nichts anderes, als die Angst vor dem Versagen, die Angst, den Erwartungen anderer nicht gerecht werden zu können, das Gesicht zu verlieren, einen Imageschaden zu erleiden; und schließlich ist es doch wieder die Angst, bedeutungslos zu werden.

Wie können Führungskräfte Angst ansprechen?

Gefühle zu zeigen, müsse vor allen in einem dafür angebrachten Rahmen passieren, so Psychologe Neukom. Denn oft ist es so, dass mit dem Offenbaren von Ängsten auch die Angst einhergeht, an Autorität zu verlieren. Chef bleiben und glaubwürdig sein – das können wir jedoch weiterhin, wenn wir adäquat reagieren. Heißt, nicht unkontrolliert und impulsiv. Wichtig ist, sich selbst zunächst Zeit zu nehmen, eine passende Situation zu finden und Gefühle zu beschreiben, anstatt Mitarbeiter plötzlich zu überfallen. So kann es gelingen, offen mit Ängsten umzugehen und das Vertrauen sogar zu intensivieren.

Angst und Führung: Wie kann es grundsätzlich gelingen, das Tabu zu brechen?

Der offene Umgang mit Ängsten wird in unserer Leistungsgesellschaft auch weiterhin ein Problem sein, bis nicht die, die sich in hohen Positionen befinden, den Mut aufbringen, die Illusion des angstlosen Bosses abzulegen und die, die den Machtmenschen idealisieren, aufhören, ihm schier göttliche, furchteinflößende Eigenschaften zuzuschreiben.

Anzuerkennen, dass Führungskräfte auch als Menschen mit menschlichen Emotionen geboren werden, ist auch ein gesellschaftlich wichtiger Schritt, um sich dem Tabuthema Angst und Führung anzunähern.

Ein weiterer ist, sich selbst zu reflektieren. Denn auch hier fehlt oft die Bereitschaft: Viele Führungskräfte streben ein Ideal an, das zwar nachvollziehbar, aber keinesfalls gesund sein kann. Dass wir heute offener über Gefühle sprechen können, sollte deshalb auch auf Führungsebene zum Thema werden. Vor allem auch, weil empathische, authentische Vorgesetzte existieren, die bereits vormachen, wie es funktionieren kann – und die zeigen, dass Angst und Führung sich nicht ausschließen.

Im Gegenteil: Gute Führung kann oft gar nicht funktionieren, wenn wir so tun, als hätten wir keine Ängste, als wären wir nicht menschlich. Wer dazu steht, beweist Authentizität und öffnet die Pforte auch für Mitarbeiter, sich authentisch zu zeigen.

Quelle: arbeits-abc.de

01 März 2024

With heart and mind: The power of empathy in leadership culture

Posted in Führung, Leadership

With heart and mind: The power of empathy in leadership culture
Maintaining consistently good professional performance over decades can be a real challenge for employees, especially when personal or private matters demand attention. HR managers who proactively approach employees with understanding, care, and flexible solutions in such situations demonstrate empathetic leadership strength.

A long-time employee excitedly tells her supervisor about a recent training session she attended that greatly inspired her during a one-on-one conversation. She gesticulates vividly, her eyes sparkling. She talks about the ideas and insights she gained, which she would like to pursue together with the team.

However, her counterpart does not notice any of this at the moment. The supervisor nods in agreement now and then, but does not really know what the employee is talking about. The supervisor's thoughts had drifted away at the beginning of the narrative and are already on the next meeting. It's a pity because what the employee reports would certainly have been important and interesting. And above all, she deserves to be listened to attentively and engaged with.

Empathy in leadership culture: Listening as the basis of a good dialogue

Deadlines, appointments, stress, inattentiveness, disinterest, focused on one's own inner world – there are many reasons why we do not listen properly to others, as this purely fictional example illustrates. Truly listening to another means not just hearing the facts but also the nuances. A genuine conversation is about diving into the thoughts and feelings of the other person and thus being able to empathize with their inner life – to truly empathize.

This form of listening requires curiosity, openness, and care – qualities that should be present in individuals with HR responsibilities today. Leaders should not only engage well on a factual level but also on a human level, especially when colleagues are going through difficult life phases.

Employee engagement and appreciation go hand in hand

Needs are as individual as people themselves. A person's current life phase significantly influences the priorities they set. For example, career starters may have a different focus than new parents or colleagues nearing retirement. This reality also extends to difficult life phases – such as illness or a death in the immediate family – and personal challenges. It is therefore essential to empathetically address the individual situation of each person.

Regular and active exchange with team members and employees is thus of essential importance for leaders. Through one-on-one conversations and specially designed formats, both parties create a space where personal concerns can be openly discussed. The focus is on highlighting individual needs and developing tailored solutions. After all, employee engagement with the company and the appreciation they experience go hand in hand.

Ultimately, work life is not just about the work outcome. Especially long-term colleagues should definitely be supported by the employer during difficult phases to retain them in the company. The departure of such individuals risks the loss of long-standing know-how and, potentially, culturally significant, valued personalities. More importantly, however, is the signal of humanity that corporate leaders send to the workforce when they stand by a team member in tough times.

Self-reflection promotes understanding

Of course, no one acts flawlessly, including leaders. It can happen that one does not listen properly in a conversation or reacts impatiently or even somewhat irritably in a meeting. Self-reflection is essential after such events. Emotions also play an important role here. The ability to include emotions in the self-reflection process promotes understanding, compassion, and a values-based corporate culture. Admitting mistakes, openly addressing emotions, and showing sincere apologies are signs of humanity.

Leaders aware of their own emotional reactions can better assess how emotions influence their judgment. Accordingly, strategies should be developed to minimize personal bias.

Not just a matter of compassion, but also of success

An empathetic leadership culture proves to be a key to success for a pleasant working atmosphere with satisfied employees who identify with the company. By standing by their team members attentively, with humanity, and individual support, leaders not only promote well-being and motivation but also secure long-term corporate success.

Emotions, active listening, and the willingness to address individual concerns help in understanding each other and create a solid foundation for development, growth, and fulfillment.

About the Person Sina Zeißler-Hofmann is responsible for the workforce of the Frankfurt digital agency ARTUS interactive as Head of People and Culture. Her main focus is on collaboration and a values-based culture.

About the person

Sina Zeißler-Hofmann is responsible for the workforce of the Frankfurt digital agancy ARTUS interactive as Head of People and Culture. Her main focus is on collaboration and a values-based culture.

Source: hrjournal.de

Note: The article was automatically translated using ChatGPT-4 by OpenAI

01 März 2024

Mit Herz und Verstand: Die Macht der Empathie in der Führungskultur

Posted in Führung, Leadership

Mit Herz und Verstand: Die Macht der Empathie in der Führungskultur

Über Jahrzehnte hinweg eine konstant gute berufliche Performance aufrechtzuerhalten, kann eine echte Herausforderung für Mitarbeitende darstellen – vor allem wenn persönliche oder private Angelegenheiten die Aufmerksamkeit fordern. Wer als Personalverantwortliche(r) in solchen Situationen von sich aus mit Verständnis, Zuwendung und flexiblen Lösungen auf Mitarbeitende zugeht, beweist empathische Führungsstärke.

Eine langjährige Mitarbeiterin erzählt ihrer Vorgesetzten begeistert in einem Eins-zu-Eins-Gespräch von ihrer kürzlich besuchten Weiterbildung, die sie sehr inspiriert hat. Sie gestikuliert lebhaft, ihre Augen leuchten. Sie spricht über ihre daraus entstandenen Ideen und Erkenntnisse, die sie gerne gemeinsam mit dem Team angehen würde.

All dies nimmt ihr Gegenüber in diesem Moment allerdings gar nicht wahr. Die Vorgesetzte nickt hin und wieder zustimmend. Wovon die Mitarbeiterin spricht, weiß sie aber nicht. Die Gedanken der Vorgesetzten sind schon zu Beginn der Schilderungen abgedriftet und fliegen bereits zum nächsten Meeting. Schade, denn das, was die Mitarbeiterin berichtet, wäre sicherlich wichtig und interessant gewesen. Und vor allem hat sie es verdient, dass man ihr aufmerksam zuhört und sich auf sie einlässt.

Empathie in der Führungskultur: Zuhören als Basis eines guten Dialogs

Deadlines, Termine, Stress, Unachtsamkeit, Desinteresse, auf die eigene Innenwelt beschränkt – es gibt viele Gründe, warum wir anderen nicht richtig zuhören, wie dieses rein fiktive Beispiel verdeutlicht. Richtig, der oder dem anderen zu lauschen heißt, nicht nur die Fakten zu hören, sondern auch die Zwischentöne. Bei einem wahrhaftigen Gespräch geht es nämlich darum, in die Gedanken- und Gefühlswelt des Gegenübers einzutauchen und so auch ihr oder sein Innenleben nachzuempfinden – eben richtig mitzufühlen.

Diese Form des Zuhörens setzt Neugier, Offenheit und Fürsorge voraus – Eigenschaften, die heute insbesondere bei Personen mit Personalverantwortung vorhanden sein sollten. Nicht nur auf der Sachebene, sondern auch menschlich sollten Führungskräfte gut auf Kolleginnen / Kollegen und Mitarbeitende eingehen – insbesondere wenn diese in einer schwierigen Lebensphase stecken.

Bindung von Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern und Wertschätzung gehen Hand in Hand

Bedürfnisse sind so individuell wie die Menschen selbst. Die aktuelle Lebensphase eines Menschen beeinflusst maßgeblich, welche Prioritäten er oder sie setzt. So haben Berufseinsteigerinnen / Berufseinsteiger womöglich einen anderen Fokus als frischgebackene Eltern oder Kolleginnen / Kollegen, die bald in Rente gehen. Diese Realität erstreckt sich auch auf schwierige Lebensphasen – wie Krankheit oder einen Todesfall im nahen Umfeld – und persönliche Herausforderungen. Es gilt also, empathisch auf die individuelle Situation einer/eines jeden Einzelnen einzugehen.

Ein regelmäßiger und aktiver Austausch mit Teammitgliedern und Mitarbeitenden ist für Führungskräfte somit von essenzieller Bedeutung. Durch Eins-zu-eins-Gespräche und eigens gestaltete Formate schaffen beide Parteien einen Raum, in dem persönliche Anliegen offen besprochen werden können. Hierbei geht es darum, individuelle Bedürfnisse in den Fokus zu rücken und maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln. Denn die Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen und die Wertschätzung, die sie erfahren, gehen untrennbar Hand in Hand.

Schließlich geht es im Arbeitsalltag nicht allein um das Arbeitsergebnis. Gerade langjährige Kolleginnen und Kollegen sollten unbedingt in schwierigen Phasen vom Arbeitgeber unterstützt werden, um ihn oder sie im Unternehmen zu halten. Denn bei einem Weggang drohen der Verlust von langjährigem Knowhow und mitunter kulturprägenden, menschlich geschätzten Persönlichkeiten. Viel wichtiger wiegt aber, dass Unternehmensverantwortliche ein Signal der Menschlichkeit in die Belegschaft geben, wenn sie einem Teammitglied auch in schwierigen Zeiten beistehen.

Selbstreflexion fördert Verständnis

Natürlich agiert niemand fehlerfrei, auch Führungskräfte nicht. So kann es durchaus passieren, dass man in einem Gespräch einmal nicht richtig zuhört oder in einem Meeting ungeduldig oder sogar etwas ungehalten reagiert. Nach solchen Ereignissen ist eine Selbstreflexion unerlässlich. Auch hier spielen Emotionen eine wichtige Rolle. Die Fähigkeit, Emotionen in den Selbstreflexionsprozess einzubeziehen, fördert Verständnis, Mitgefühl und eine werteorientierte Unternehmenskultur. Fehler zuzugeben, Emotionen offen anzusprechen und aufrichtige Entschuldigungen zu zeigen, zeugt von Menschlichkeit.

Führungskräfte, die sich ihrer eigenen emotionalen Reaktionen bewusst sind, können besser einschätzen, wie Emotionen ihre Urteilsfähigkeit beeinflussen. Entsprechend sind Strategien zu entwickeln, um persönliche Voreingenommenheit zu minimieren.

Nicht nur eine Frage des Mitgefühls, sondern auch des Erfolgs

Eine empathische Führungskultur erweist sich als Schlüssel zum Erfolg für eine angenehme Arbeitsatmosphäre mit zufriedenen Mitarbeitenden, die sich mit dem Unternehmen identifizieren. Indem Führungskräfte ihren Teammitgliedern aufmerksam, mit Menschlichkeit und individueller Unterstützung zur Seite stehen, fördern sie nicht nur das Wohlbefinden und die Motivation, sondern sichern langfristig auch den Unternehmenserfolg.

Emotionen, aktives Zuhören sowie die Bereitschaft, auf individuelle Anliegen einzugehen, helfen dabei, einander zu verstehen und schaffen die gute Grundlage für Weiterentwicklungen, Wachstum und Entfaltung.

Zur Person

Sina Zeißler-Hofmann ist als Head of People and Culture für die Belegschaft der Frankfurter Digitalagentur ARTUS interactive verantwortlich. Ihr Hauptaugenmerk liegt auf dem Miteinander und einer wertebasierten Kultur.

Quelle: hrjournal.de

23 Februar 2024

How an empathetic leadership style can ignite enthusiasm for new things

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How an empathetic leadership style can ignite enthusiasm for new things

Changing habits and behaviors can be exhausting, making people often struggle with transformation processes in their daily work lives. An empathetic leadership style helps managers to alleviate concerns within their teams and to spark enthusiasm for new things, explains Tim van Wasen, Managing Director of Dell Technologies in Germany.

The digitization and an economy characterized by complexity and volatility are changing the daily work lives of people at an unprecedented speed. Many employees feel overwhelmed and not sufficiently involved in change processes. Consequently, they lack the motivation or energy to drive forward the digital transformation in their company, as a study by Dell Technologies also shows.

In the long run, it can endanger the success of a company if teams, for example, do not adopt new tools and processes or unintentionally slow down innovation projects. An empathetic leadership style prevents this by putting the needs and requirements of people at the center. What characterizes a work environment where employees feel valued and experience changes as something positive?

1. Freedom and Trust:

People are a company's most important resource and the central source of innovation, but they need freedom and trust to stay motivated and productive. Instead of summoning them to the office every day and meticulously monitoring their presence, companies should offer them flexible workplace and working time models. This, of course, requires trust, but ultimately, work performance can be much better assessed based on the results rather than the number of hours spent in the office.

Trust also means relying on the experience and expertise of employees and enabling them to work autonomously. Managers who offer their teams more decision-making freedom and flexibility thus foster more creativity, good ideas, and innovations.

2. Meaningful Activities:

Boring and repetitive tasks can be demotivating over time and even make people sick. Those who always perform the same undemanding work steps will sooner or later suffer from so-called bore-out, feeling constantly exhausted and drained despite a seemingly low workload. It is better to challenge employees with demanding tasks – after all, few things are as fulfilling as solving a difficult problem or completing a complex project.

However, people need modern tools that facilitate their interaction with others and take over tedious tasks like manual data transfers. Only then can they focus on meaningful activities and tasks that require creativity, knowledge, and experience.

3. Communication at Eye Level:

In highly hierarchical companies, employees often feel unheard. They find it difficult to express their opinions or make suggestions for improvement because they do not receive any appreciation for it. Flat hierarchies and managers who see themselves as allies of their teams prevent this. They provide their teams with support at all times and convey recognition for commitment even when it is not crowned with success.

They openly address mistakes and see them as opportunities for improvement, so employees dare to try new things and drive innovation through bold decisions. Open communication in all directions helps managers to lead empathetically and to identify and resolve potential conflicts like pressure and overwhelm, differing opinions, or varying expectations within the team in a timely manner.

4. Equal Opportunities:

Every person is different and brings their own experiences and work methods into a company. Groups in which employees of different backgrounds, ages, genders, and professional paths come together usually find more creative and innovative solutions than very homogeneous teams – simply because diversity broadens the horizon and is inspiring.

However, managers must also take this diversity into account by creating equal opportunities and listening equally to all team members. Their words and actions provide a guideline for others and are the basis for team cohesion and an open interaction with each other.

Empathetic Leadership Style – Conclusion

Empathy and leadership are anything but contradictory, even though managers often seem to believe so. In fact, empathy is indispensable when it comes to leading teams. Because only those who listen, trust, communicate openly, express appreciation, and actively support their employees create a work climate in which everyone feels comfortable and is inspired to perform at their best. With an outdated leadership understanding, companies can neither successfully implement transformation processes nor win the War for Talents.

About the person

Tim van Wasen is Managing Director of Dell Technologies Germany.

Source: hrjournal.de

Note: The article was automatically translated using ChatGPT-4 by OpenAI

23 Februar 2024

Wie ein empathischer Führungsstil Begeisterung für Neues wecken kann

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Wie ein empathischer Führungsstil Begeisterung für Neues wecken kann

Es ist anstrengend, Gewohnheiten und Verhaltensweisen zu ändern. Deshalb tun sich Menschen mit Transformationsprozessen im Arbeitsalltag oft schwer. Ein empathischer Führungsstil hilft Vorgesetzten, Bedenken innerhalb ihrer Teams abzubauen und Begeisterung für Neues zu wecken, erläutert Tim van Wasen, Geschäftsführer von Dell Technologies in Deutschland.

Die Digitalisierung und eine von Komplexität und Volatilität geprägte Wirtschaftswelt verändern den Arbeitsalltag von Menschen in nie dagewesener Geschwindigkeit. Viele Beschäftigte fühlen sich überfordert und nicht ausreichend in Veränderungsprozesse eingebunden. Ihnen fehlt es daher an Motivation oder Energie, die digitale Transformation im Unternehmen mit voranzutreiben, wie auch eine Studie von Dell Technologies zeigt.

Langfristig kann es den Erfolg eines Unternehmens gefährden, wenn Teams beispielsweise neue Tools und Abläufe nicht annehmen oder Innovationsprojekte – unabsichtlich – ausbremsen. Ein empathischer Führungsstil verhindert das, indem er die Anforderungen und Bedürfnisse der Menschen in den Mittelpunkt stellt. Was zeichnet ein Arbeitsumfeld aus, in dem sich Mitarbeitende wertgeschätzt fühlen und Veränderungen als etwas Positives erleben?

1. Freiheiten und Vertrauen:

Menschen sind die wichtigste Ressource eines Unternehmens und zentrale Quelle von Innovation, benötigen aber Freiheiten und Vertrauen, um motiviert und produktiv zu bleiben. Statt sie tagtäglich ins Büro zu beordern und ihre Anwesenheit penibel zu kontrollieren, sollten Unternehmen ihnen flexible Arbeitsplatz- und Arbeitszeitmodelle bieten. Das erfordert natürlich Vertrauen, doch letztlich lässt sich Arbeitsleistung ohnehin viel besser anhand der Arbeitsergebnisse bewerten statt nach der Zahl der im Büro abgesessenen Stunden.

Zum Vertrauen zählt indes auch, sich auf die Erfahrung und das Fachwissen der Mitarbeitenden zu verlassen und ihnen ein selbstbestimmtes Arbeiten zu ermöglichen. Vorgesetzte, die ihren Teams mehr Entscheidungsfreiheit und Flexibilität bieten, sorgen so für mehr Kreativität, gute Ideen und Innovationen.

2. Sinnstiftende Tätigkeiten:

Langweilige und repetitive Aufgaben wirken auf Dauer demotivierend und können sogar krank machen. Wer immer nur die gleichen anspruchslosen Arbeitsschritte erledigt, erleidet früher oder später den sogenannten Bore-out und fühlt sich trotz eigentlich geringer Belastung ständig erschöpft und ausgelaugt. Besser ist es, Mitarbeitende durch anspruchsvolle Aufgabenstellungen zu fordern – schließlich wirkt kaum etwas so erfüllend wie die Lösung eines schwierigen Problems oder der Abschluss eines komplexen Projekts.

Allerdings benötigen die Menschen dafür moderne Tools, die ihnen den Austausch mit anderen Menschen erleichtern und stupide Arbeiten wie manuelle Datenübertragungen abnehmen. Nur so können sie sich auf sinnstiftende Tätigkeiten und Aufgaben konzentrieren, die Kreativität, Wissen und Erfahrung erfordern.

3. Kommunikation auf Augenhöhe:

In sehr hierarchisch geführten Unternehmen haben Mitarbeitende häufig das Gefühl, nicht gehört zu werden. Es fällt Ihnen schwer, ihre Meinung zu äußern oder Verbesserungsvorschläge zu machen, weil sie hierfür keine Wertschätzung erfahren. Flache Hierarchien und Vorgesetzte, die sich als Verbündete ihrer Teams verstehen, verhindern das. Sie geben ihren Teams jederzeit Rückendeckung und vermitteln Anerkennung für Engagement auch dann, wenn dieses nicht von Erfolg gekrönt ist.

Sie sprechen Fehler offen an und sehen diese als Chance für Verbesserungen, sodass sich Mitarbeitende trauen, Neues auszuprobieren und Innovationen durch mutige Entscheidungen voranzutreiben. Eine offene Kommunikation in alle Richtungen hilft Vorgesetzten, empathisch zu führen und Konfliktpotenziale wie Druck und Überforderung, abweichende Meinungen oder unterschiedliche Erwartungshaltungen im Team rechtzeitig zu erkennen und aufzulösen.

4. Chancengleichheit:

Jeder Mensch ist anders und bringt ganz eigene Erfahrungen und Arbeitsweisen in ein Unternehmen ein. Gruppen, in denen Mitarbeitende unterschiedlicher Herkunft sowie verschiedenen Alters, Geschlechts und beruflichen Werdegangs zusammenkommen, finden daher in der Regel kreativere und innovativere Lösungen als sehr gleichförmige Teams – ganz einfach, weil Vielfalt den Horizont erweitert und inspirierend wirkt.

Allerdings müssen Vorgesetzte dieser Vielfalt auch Rechnung tragen, indem sie Chancengleichheit schaffen und allen Teammitgliedern gleichermaßen zuhören. Ihre Worte und Taten bieten eine Richtschnur für andere und sind die Basis für den Teamzusammenhalt und ein offenes Miteinander.

Empathischer Führungsstil – Fazit

Empathie und Führung sind alles andere als ein Widerspruch, auch wenn Vorgesetzte das oft zu glauben scheinen. Genaugenommen ist Empathie sogar unverzichtbar, wenn es um die Führung von Teams geht. Denn nur wer zuhört, vertraut, offen kommuniziert, Wertschätzung äußert und Mitarbeitende aktiv unterstützt, schafft ein Arbeitsklima, in dem sich alle wohlfühlen und das zu Höchstleistungen anspornt. Mit einem antiquierten Führungsverständnis können Unternehmen weder Transformationsprozesse erfolgreich umsetzen noch den War for Talents gewinnen.

Zur Person

Tim van Wasen ist Geschäftsführer von Dell Technologies Deutschland.

Quelle: hrjournal.de

30 April 2021

7 Gedanken zu virtueller Empathie

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7 Gedanken zu virtueller Empathie

Kann man auch über digitale Kanäle die Emotion des Gegenübers erraten? Das sagt der Sozialpsychologe Prof. Dr. Hans-Peter Erb über virtuelle Empathie.

1. Andere verstehen

Alle Menschen besitzen die Fähigkeit, andere zu verstehen. Die großen Leistungen der Menschheit beruhen genau auf dieser Gabe. Der Flug zum Mond oder andere Errungenschaften sind nur Beispiele dafür, die ein isoliertes Individuum niemals hätte zustande bringen können. Wir schaffen solche Leistungen, weil wir uns auf vielfältige Weise in andere hineinversetzen können.

2. Gefühlsregungen ­interpretieren

Etwa ab dem zweiten Lebensjahr sind Menschen in der Lage nachzuempfinden, wie sich das Gegenüber fühlt. Im Alter von vier bis fünf Jahren lernen wir, dass andere Personen nicht immer über das gleiche Wissen verfügen wie wir selbst. Beobachtete Gefühlsregungen lösen über emotionale Ansteckung gleichsinnige Emotionen und Stimmungen aus. Tatsächlich sind wir nicht nur in der Lage, das Denken, Fühlen und Handeln unserer Mitmenschen zu verstehen. Sondern wir gehen umgekehrt auch davon aus, dass sie uns selbst richtig interpretieren.

3. Fehleinschätzungen ­berücksichtigen

Das Problem: Das Verstehen der anderen ist nicht immer ganz einfach. Menschen schöpfen regelmäßig ihre Potenziale zu Empathie und Perspektivenübernahme nicht aus. Zum einen unterscheiden sich Menschen in diesen Fähigkeiten. Das belegen Befunde zur emotionalen Intelligenz. Zum anderen unterliegen wir systematischen Fehleinschätzungen, wenn wir zum Beispiel anderen unsere eigenen Absichten unterstellen. Schließlich wirken auch situative Bedingungen. Dazu gehören Hindernisse, wie sie sich bei virtueller Kommunikation ergeben.

4. Wahrnehmung schärfen

Virtuelle Empathie stellt besonders hohe Anforderungen an alle Beteiligten. Über digitale Wege lassen sich Mimik und Gestik nur rudimentär übermitteln. Die Stimme ist verzerrt. Das erlaubt nur eingeschränkt, über Intonation und Klang emotionale Anteile zu transportieren. Bei Ironie und Witz kommt es leicht zu Missverständnissen. Und wer nur virtuell im selben Raum sitzt, befindet sich in der Realität mit großer Wahrscheinlichkeit in einer anderen Umgebung. Gute Führungskräfte verstehen dies ebenso wie ihre Beschäftigten.

5. Ähnlichkeit verbindet

Virtuelle Empathie gelingt am besten, wenn die Beteiligten schon real eine Beziehung zueinander aufgebaut haben. Ähnlichkeit und Enge der Beziehungen spielen eine besondere Rolle. Ähnlichkeit ergibt sich häufig aus geteilten Zielen und gemeinsamer Arbeit. Sich ähnliche Menschen finden sich häufig in derselben Branche und verwandten Berufen. Enge Beziehungen entstehen über die Zeit durch gemeinsame Arbeit, geteilte Erfolge und gemeinschaftlich überstandene Rückschläge. Ein homogenes Team meistert die Umstellung von realer zu virtueller Kommunikation folglich leichter als ein heterogenes. Gleiches gilt für zwei Menschen, die sich einander gut kennen.

6. Fallstricke kennen

Wer digital erfolgreich kommunizieren will, weiß um die Fallstricke der virtuellen Realität. Ein Team mit hoher gegenseitiger Empathie arbeitet reibungslos und zeigt bessere Leistungen. Auch virtuell erlebte Empathie führt zu mehr Hilfeverhalten und Verzeihen von Fehlern, die anderen unterlaufen sind. Schließlich werden empathische Menschen auch als sympathisch wahrgenommen. Die dunkle Seite der Empathie zeigt sich hingegen nur dann, wenn andere sie zu manipulativen Zwecken nutzen.

7. Situationen nachempfinden

Um virtuell empathisch zu sein, müssen wir uns bewusst werden, dass die eigene Realität nicht unbedingt auch dieselbe der Mitmenschen ist. Dazu kann man sich selbst bewusst die Aufgabe stellen, sich in die anderen hineinzuversetzen: Was sind deren Wünsche, Ziele und Gefühle? Was wissen sie bereits und welche Information benötigen sie noch? Nicht jede der spontanen Reaktionen darauf ist gut begründet. Übermittelt das technische Hilfsmittel vielleicht die falschen Signale? Ist das Verhalten meines Gegenübers einer Situation geschuldet, die sich von meiner eigenen unterscheidet? All das verlangt Aufmerksamkeit und Innehalten zur Neubewertung.

 

Zur Person

Der Sozialpsychologe Prof. Dr. Hans-Peter Erb, geboren 1958, ist Professor an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg. Auf seinem Youtube-Kanal Sozialpsychologie mit Prof. Erb befasst er sich seit November 2017 mit Fachbegriffen seines Forschungsgebiets.

Quelle: Human Ressources Manager