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22 Februar 2018

Mitarbeiterführung: Knapp vorbei ist auch daneben

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Das fragile Gut Mitarbeiterbindung und seine Tücken

Mitarbeiterführung: Knapp vorbei ist auch daneben

Eine gute Mitarbeiterführung ist die hohe Kunst des Managements, auch in Zeiten der Digitalisierung und Globalisierung. Sie zu beherrschen, wird sogar immer entscheidender. Schließlich sitzt ein Teil der Belegschaft großer Konzerne zig Flugmeilen entfernt. Manche Tätigkeiten sind längst ausgelagert und werden von Freelancern erledigt, die in ihrer Rolle dennoch wichtig für das Gefüge des Unternehmens sind. Hinzu kommt das Ringen um Fachkräfte, die es in der vielbeschworenen Generation Y auf besondere Weise anzusprechen gilt. Unternehmer und Führungskräfte stehen vor etlichen Herausforderungen beim Arbeiten 4.0. Dazu zählen gerade mit Blick auf die wichtige Mitarbeitergewinnung und –bindung insbesondere Führungsstil und Unternehmenskultur.

MITARBEITERFÜHRUNG: WENN WORTE UND TATEN AUSEINANDERKLAFFEN

„Die Menschen mögen deine Worte hören, aber was sie fühlen, ist deine Haltung“, sagt der US-amerikanische Führungsexperte John C. Maxwell. Und dieses Empfinden ist in Fragen der Mitarbeiterführung nicht zu unterschätzen. Denn Gefühle setzen bei Menschen mehr in Gang als 1000 Worte. Ein Beispiel aus der Praxis: Ein großer Konzern feiert Jubiläum. Mitarbeiter, Geschäftspartner, Gäste und Kunden sind zum gemeinsamen Fest geladen. Zur Unterhaltung der Gäste und Kunden tritt ein weltbekannter Popstar auf. Der Zutritt zur Konzertarena bleibt den Mitarbeitern jedoch verwehrt, Absperrgitter trennen die Spreu vom Weizen. Die zuvor geäußerten Dankesworte der Chefs an die Belegschaft bekommen hier einen schalen Beigeschmack. Denn worauf beruht der langjährige Erfolg des Konzerns? Allein auf dem Verdienst der Gäste und Kunden? Wohl kaum. Die wichtigste Ressource eines Unternehmens sind die Menschen. Doch diese wurden hier nicht im gleichen Maß gewürdigt wie Kunden und Gäste. Dabei lassen sich ohne sie keine Ziele realisieren und Erfolge schaffen. In vielen Chefetagen wird diese Teamleistung noch allzu oft außer Acht gelassen.

Das Bild vom Elfenbeinturm trifft leider noch häufig zu. Chefs, die weit oben abgeschirmt von der Belegschaft sitzen und nicht nur durch ihr Gehalt den Bezug zur Basis verlieren, signalisieren: Wir da oben, ihr da unten. Und diese Wirkung erzielen auch die Absperrgitter bei der Jubiläumsfeier: Ihr seid es nicht wert, einen Weltstar live zu erleben. Das bleibt nur unserer Führungsriege, Kunden und externen Gästen vorbehalten. Ungeschickter lässt sich in Sachen Mitarbeiterbindungkaum agieren. Wie soll sich ein Mitarbeiter hier wertgeschätzt fühlen, wie soll er sich an dem gemeinsamen Erfolg freuen, wenn ihm der Genuss der Früchte verwehrt bleibt? „Führen ist die Kunst, den Schlüssel zu finden, der die Schatztruhe des Mitarbeiters aufschließt“, sagt Anselm Grün, Pater und Autor. Im Fall des Konzerns ist eher noch ein Vorhängeschloss hinzugekommen

MITARBEITERFÜHRUNG: FÜHRUNG IST BEZIEHUNGSARBEIT

Der Aspekt der Beziehungsaufgabe, die jede Führungskraft und jeder Unternehmer gegenüber seinen Mitarbeitern hat, wird oft stiefmütterlich behandelt. Dabei ist sie von großer Relevanz. Die Gallup-Studie macht Jahr für Jahr deutlich: Die emotionale Bindung eines Mitarbeiters ans Unternehmen basiert auf der Art des Umgangs mit ihm. Fühlt er sich als Teil des Ganzen, erfährt er im Arbeitsalltag Einbindung und Mitbestimmung, hat er zudem Entfaltungsmöglichkeiten, dann darf ein Unternehmen auf eine langjährige Beziehung hoffen. Dabei spielen die Führungskräfte eine Schlüsselrolle. Denn sie sind es, die diese Beziehung leben. Dazu gehören Soft Skills wie Einfühlungsvermögen, Dialog- und Kooperationsbereitschaft sowie Respekt. Davon lebt jede Beziehung, ob im Job oder außerhalb davon.

Ebenso gehört es dazu, den anderen für gute Leistungen anzuerkennen, Lob und Wertschätzung zum Ausdruck zu bringen. Eine funktionierende Beziehung lebt von gemeinsamen Zielen, die als gemeinschaftliche Aufgabe betrachtet werden. Sind diese Ziele erreicht, sollten sie auch gemeinsam gefeiert werden – ohne Ausnahme und Einschränkung. Andreas Varnholt, CEO des Alliance Verbands, sagte mir im Interview dazu: „[Unternehmer können von Sportlern lernen,] wenn Ziele erreicht worden sind, diese entsprechend feiern zu können. Denn ohne dieses Feiern, ohne Belohnung wird ein Sportler auf Dauer keinen Spaß an seiner »Quälerei« haben, die ihn zu seinen Zielen führen wird.“ Den Mitarbeitern des anfangs genannten Konzerns wurde die Belohnung in Form eines Weltstars vorenthalten. Wie motiviert werden sie nun die nächsten Ziele anvisieren und an ihre Aufgaben herangehen? Der Konzertbesuch hätte genau jener Schlüssel sein können, der die Schatztruhe des Mitarbeiters aufschließt. Er hätte für gemeinsamen Spaß gesorgt, ein besonderes, alle verbindendes Erlebnis und tolle Erinnerungen geschaffen und Mitarbeiter bestätigt – im Wert ihres Engagements ebenso wie in der Entscheidung, für dieses Unternehmen arbeiten zu wollen. Mitarbeiterbindung par excellence. Gemeinsam Erfolge zu feiern schürt den Teamgeist. Hier sieht auch Varnholt noch Nachholbedarf: „[Es] ist der Teamgeist, den Unternehmen vom Sport lernen können. Denn nur ein gut funktionierendes Team, in dem ein Zahnrad in das andere greift, garantiert letztendlich auch den Erfolg, die Erreichung des Ziels.“

Bei den meisten von uns sorgen Wertschätzung und Anerkennung dafür, dass wir uns stolz, glücklich und wichtig fühlen. Unser Zugehörigkeitsgefühl steigt, unser Selbstvertrauen wird gestärkt, es verleiht uns Selbstsicherheit. Es verbessert die Motivation für weitere Leistungen und unser Verhältnis zu demjenigen, der uns die Anerkennung entgegengebracht hat. Und genau dieses Verhältnis gilt es, zu pflegen. Wer Mitarbeiter dauerhaft zu Höchstleistungen motivieren möchte, sollte wertschätzenden Kontakt zu ihnen halten. Das fängt im täglichen Umgang an und sollte bei der Jubiläumsfeier nicht aufhören.

Mehr zum Thema Führungskompetenz lesen Sie in der Neuauflage von „Kopf gewinnt! Der Weg zu mentaler und emotionaler Führungsstärke“, wo weitere Interviewpartner aus der Welt der Wirtschaft und des Sports Einblick in ihr Selbstmanagement und ihren Führungsalltag gewähren.

Quelle: Blogartikel von Antje Heimsoeth

Das Buch gibt es zum Beispiel hier bei Amazon zu kaufen

14 Februar 2018

Neu im Kino: "Gute Führung - Der Film"

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Zukunft von Führung und Arbeit

Neu im Kino:

Der Dokumentarfilm „Die Stille Revolution“ zeigt einen Vordenker einer neuen Arbeitswelt, die humaner und dabei produktiver ist. Was können Unternehmer und Führungskräfte von ihm lernen?

Was tun Sie, wenn eine Mitarbeiterbefragung ergibt: „Wir brauchen einen anderen Chef“? Schlucken und so weitermachen wie bisher? Bodo Janssen, Geschäftsführer der friesischen Hotelkette Upstalsboom, war in genau dieser Situation. Er bekam 2010 ein vernichtendes Feedback von seinen Mitarbeitern – und beschloss, etwas zu ändern. Er besuchte Seminare in einem Schweigekloster und kam wieder mit einer neuen Vorstellung von Führung. Und mit einem neuen Selbstbild. „Wenn jemand etwas als Führungskraft verändern möchte“, sagt Janssen heute, „dann ist er gut damit beraten, zunächst und ausschließlich bei sich selbst anzufangen.“

Dokumentiert hat diesen zweifachen Wandel Kristian Gründling in seinem Film „Die Stille Revolution“, der jetzt in einigen Kinos gezeigt wird. Der Film wirbt für einen Kulturwandel in der Arbeitswelt, für eine neue Unternehmenskultur, die nicht das Geld, sondern den Menschen in den Mittelpunkt stellt. „Der Zweck ist immer der Mensch“, sagt Bodo Janssen. Dass neben dem Hotelchef noch 60 Gleichgesinnte zu Wort kommen, verleiht dieser Botschaft Gewicht, sodass der Filmtitel nicht zu viel verspricht und hoffen lässt.

Es äußert sich zum Beispiel Peter Bostelmann, „Direktor für globale Achtsamkeitspraxis“ beim Technologiekonzern SAP. Er wird dabei gezeigt, wie er bei einem Meeting meditiert: Ein Dutzend Frauen und Männer in Businesskleidung sitzen um einen Konferenztisch, die Augen geschlossen –  für viele immer noch ein ungewohntes Bild. „Vor zehn Jahren hätte ich darüber gelächelt“, sagt Bostelmann in die Kamera. Heute weiß er, dass Meditieren guttut, dem Menschen und der Arbeit.

Reflexion, Bewusstsein, Sinnhaftigkeit, Freiheit, Entfaltung – das sind Wörter, die im Film immer wieder fallen. Der Gründer der Drogeriemarktkette dm, Götz Werner, zum Beispiel sagt: „Der Verstand fragt, wie’s geht, aber mit dem Bewusstsein kommt die Sinnfrage dazu.“ Nur wenn das Bewusstsein entsteht, etwas Sinnvolles zu tun und für einen sinnvollen Unternehmenszweck zu arbeiten, kann jemand auch zufrieden bei der Arbeit sein. Der ehemalige Finanzminister Hans Eichel spricht die Finanzkrise an. Man habe gesehen, dass es kein gutes Ende nehme, wenn Unternehmen nur noch möglichst viel Gewinn erzielen wollten. Er fragt: „Was ist eigentlich der wirkliche Sinn dessen, was wir da tun?“ Und der Benediktinermönch Anselm Grün, bekannt als Autor spiritueller Bücher, ist überzeugt: „Unternehmen, die Werte beachten, werden auf Dauer wertvoller.“

Der Film zeigt noch viele andere Köpfe, prominent oder nicht, alt oder jung, ob Spezialist für Gong-Meditation, Professorin, Personalleiter, Trendexpertin, Karma-Ökonom, Pferdetrainerin, Ideenhistoriker, Olympiasportler oder Leiter einer Stadtreinigung – leider nur wenige Frauen darunter. Allen gemeinsam ist der Gedanke, dass Arbeit auch anders geht und produktiver, wenn man bereit ist, sich vom veralteten Bild der Machtpyramide zu lösen: oben der Chef, ganz unten der Praktikant.

Bodo Janssen sagt es ganz offen: „Ich war ein Mensch der Zahlen, Daten, Fakten. Ich saß im größten Büro mit dem größten Schreibtisch.“ Erfolgreich war er damit nicht und glücklich auch nicht. „Mein ganzes Leben war eine Maske, immer am Posen.“ Anstrengend sei es gewesen, immer die Chefrolle aufrechtzuerhalten und insgeheim zu wissen: „Das bin ja nicht ich.“ Heute trägt er Dreitagebart und eine Strickweste überm weißen Hemd. Er spricht langsam, unkompliziert, ohne Scheu vor der Kamera. Die folgt ihm bei Spaziergängen übers Feld, am Strand, ins Watt, durch die Säulengänge des Schweigeklosters, durch den Wald, sie zeigt ihn am Steuer seines Segelbootes und immer wieder beim Meditieren im Kreise seiner Mitarbeiter. Der Prozess seines persönlichen Wandels wird begleitet von dem Gedanken: „Erst wenn ich mich selbst erkenne, kann ich andere führen.“

Dass der Hotelchef dabei handfeste Absichten verfolgt, verschweigt er nicht: „Ich wollte, dass die Mitarbeiter zufriedener werden, um mehr Leistung zu bringen.“ Und so dokumentiert der Film auch den Wandel des Unternehmens. 2013 erarbeiten sie alle gemeinsam in ihrem Hotel in Varel, Ostfriesland ein neues Leitbild für die Hotelgruppe. Jeder darf mitreden – das erleben die Mitarbeiter, wie sie sagen, als größte Veränderung.

Mehr Umsatz, weniger Krankmeldungen

Im Januar 2016 fahren Janssen und die Azubis nach Tansania und erklimmen gemeinsam den Kilimandscharo. Sie haben lange dafür trainiert, quälen sich nun die 5895 Meter nach oben und erreichen tatsächlich den Gipfel. „Man kriegt so oft gesagt, was man nicht kann“, sagt eine Auszubildende in die Kamera. „Jetzt sehen wir mal, was wir alles können.“ Das ist mehr als Teambuilding, hier hat scheinbar ein Umdenken begonnen. Die Experten im Film liefern dazu die Theorie, wenn sie von „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ sprechen und von „Potenzial entfalten, nicht Ressourcen ausnutzen“.

Und noch ein emotionales Projekt wird von der Kamera begleitet: eine Fahrt nach Ruanda im Februar 2016, wo die Hotelgruppe die von Reiner Meutsch gegründete Stiftung „Fly & Help“ beim Bau von Schulen unterstützt. Zur Eröffnung einer dieser Schulen sind ungefähr 20 Mitarbeiter und Bodo Janssen angereist, die Aufnahmen zeigen sie inmitten von Einheimischen, es ist ein großes Fest. Eine leitende Angestellte sagt: „Wenn man Wohltätiges in der Arbeitszeit tut, bekommt die Arbeit einen anderen Stellenwert“, und man glaubt ihr das.

Am Ende, wie um noch die letzten Zweifler zu überzeugen, packen die Filmemacher dann doch noch wirtschaftliche Kennzahlen aus. Krankmeldungen bei Upstalsboom: stark gesunken. Umsatz: verdoppelt. Bewerbungen: gestiegen. Weiterempfehlungen von Hotelgästen: gestiegen. Der Film an sich folgt keiner erkennbaren Struktur, die Flut von Zitaten ist schwindelerregend, und Rückschläge oder kritische Stimmen im Unternehmen scheint es nicht gegeben zu haben. Dennoch zeigt „Die Stille Revolution“ sehr eindrücklich: Ein Wandel ist möglich.

Filmvorführungen: am 12.2. in Berlin, bundesweiter Filmstart am 22.3., hier können auch separate Vorstellungen gebucht werden.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

TRAILER - Die Stille Revolution

02 Februar 2018

Das Start-up WeWork erobert Londoner Büros

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Coworking Spaces

Das Start-up WeWork erobert Londoner Büros

Der Coworking-Space-Betreiber ist in London der größte Anbieter gewerblicher Bürofläche. Das Konzept des geteilten Arbeitsplatzes wird auch in Deutschland immer beliebter.

Das amerikanische Coworking-Start-up WeWork ist der zweitgrößte Büronutzer in London geworden – nach der britischen Regierung. Mit 242.000 Quadratmetern Bürofläche übertrifft WeWork sogar Giganten wie die Deutsche Bank und Amazon in der Hauptstadt des Vereinigten Königreichs, schreibt das britische Finanzblatt „Financial Times“.

WeWork wurde vor acht Jahren von den Amerikanern Adam Neumann und Miguel McKelvey in New York gegründet. Seitdem ist das von Softbanks Vision Fund finanzierte Unternehmen enorm gewachsen; im August wurde es zuletzt mit 20 Milliarden Dollar bewertet.

Überraschend rasantes Wachstum

Mittlerweile ist WeWork mit 207 Standorten in 64 Städten in der ganzen Welt vertreten; in Deutschland bisher in Berlin, Frankfurt, München und Hamburg. Gerade in Großstädten wie London oder New York wird das Unternehmen immer dominanter auf dem Immobilienmarkt. Die Strategie: Bürogebäude kaufen oder mieten, um sie schließlich als stylische geteilte Büros anzubieten. Dieses Modell scheint gut zu funktionieren: WeWork meldete, dass bis Ende letzten Jahres 175.000 Menschen auf der ganzen Welt in ihren Räumlichkeiten arbeiteten.

Das rasante Wachstum des Unternehmens hat viele in der Immobilienbranche überrascht. Allein in London verdoppelte sich WeWorks Bürofläche im letzten Jahr. Laut „Financial Times“ belegt das Unternehmen dort doppelt so viel Büroraum wie Google, das nur 121.000 Quadratmeter über fünf Jahre gemietet hat. Zum Vergleich: Amazon und die Deutsche Bank mieten 930.000 Quadratmeter beziehungsweise 837.000 Quadratmeter in London.

In Zukunft kommt auch der Brexit WeWork zugute. Besonders internationale Banken könnte das flexible Büromodell ansprechen. Denn so könnten sie langfristige Mietverträge vermeiden, solange Unsicherheit darüber besteht, wo die Angestellten künftig arbeiten sollen.

Mehr als nur ein Büro

WeWork sieht sich aber als weitaus mehr als ein Untervermieter. Die Büros punkten mit Einrichtung im Hipster-Stil und Networking-Veranstaltungen. Auch das Getränk Kombucha wird kostenlos zur Verfügung gestellt. „WeWork setzt vor allem auf den sozialen Aspekt. Es gibt zum Beispiel eine Dachterrasse, um auch mal die Kollegen zu treffen“, sagt Shannon Doyle vom Biotech-Start-up Smart Flora, das das WeWork-Büro in London Fields mitnutzt. Es werden Vorträge, Kurse und Wettbewerbe organisiert, damit die Arbeitnehmer sich kennenlernen und eine Gemeinschaft bilden. Es geht also nicht nur um schicke Sofas, sondern um den Kontakt mit anderen innovativen Unternehmen. Von dem Austausch untereinander sollen sie alle profitieren.

Während sich das Modell in erster Linie an junge Tech-Start-ups gerichtet hatte, zieht es heute Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen an. Mit verschiedenen Modellen und Tarifen können sich Selbständige, Start-ups und Großunternehmen ihren eigenen Büroraum zusammenstellen – vom einfachen „Hot Desk“, einem Arbeitsplatz ohne festen Tisch, bis hin zu privaten Büros, einem eigenen Stockwerk oder einem ganzen Gebäude. Über ein Fünftel der Kunden sind Unternehmen mit mehr als 1000 Angestellten, darunter General Electric, Samsung und MasterCard.

Das Erfolgsmodell Coworking haben sich inzwischen auch andere Start-ups zu eigen gemacht. In London sind 20 Prozent aller gemieteten Büroräume von Anbietern flexibler Arbeitsräume belegt. Das Konzept des geteilten Arbeitsplatzes wird auch in Deutschland immer beliebter. In Berlin gibt es inzwischen um die dreißig Coworking-Büros, in Frankfurt sind es zwanzig – WeWork ist hier noch ein Anbieter von vielen.

Quelle: FAZ.NET

03 Januar 2018

Müssen wir Arbeit neu definieren?

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Moderne Arbeitswelt

Müssen wir Arbeit neu definieren?

New Work ist mehr als ein Buzzword. Es ist die zentrale Herausforderung der modernen Arbeitswelt, der Sie sich stellen müssen. Denn ohne ein klares Verständnis davon, was Arbeit für Sie und für Ihre Teams bedeutet, fährt der Zug ohne Sie ab. Keine Angst, der New Work-Experte Martin Bergmann sorgt dafür, dass Sie dann in der 1. Klasse sitzen.

Wir arbeiten, um zu leben? Acht Stunden im Büro und dann ab in den Feierabend oder 5 Tage warten bis auf’s Wochenende? Eben nicht mehr. Die neue Arbeitswelt macht uns klar: Wir wollen vor allem mit unserer ‘Arbeit’ dazu beitragen, dass wir glücklich sind”, erklärt New Work-Experte Martin Bergmann von improwe. Sich in diesen Zeiten intensiv mit New Work auseinanderzusetzen, kann Ihrer Karriere, vor allem aber auch Ihrem Leben einen völlig neuen Schub verleihen. Denn gerade als Führungskraft gewinnen Sie einen klaren Blick auf die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter. Die es Ihnen mit noch besserer Leistung danken werden.

Musterlösungen? Vergessen Sie’s!

New Work beschreibt die neue Arbeitswelt, mit ihren rasend schnellen Veränderungen von Lebens- und Gesellschaftsformen, von Arbeitsbedingungen. Der Sie im schlimmsten Fall einfach unterliegen. Oder die Sie als Führungskraft aktiv mitgestalten können. In der New Work gibt es keine einfachen Rezepte. Getreu dem Motto: „Nehmen Sie eine Portion Freiheit, reichern Sie sie mit ein wenig Bedeutung an und garnieren Sie das Ganze mit einer Prise Selbstbestimmung.“ Wäre ja auch zu schön. New Work-Experte Martin Bergmann erläutert: „Es ist nun mal so, dass es bei New Work um eine grundsätzliche Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen von Menschen geht. Da ist kein ‚Plop, das mach’ ich jetzt mal so …’. Vielmehr müssen Sie zunächst ein Mindset entwickeln, das Transparenz, Offenheit und Innovation kennt, und es ihnen ermöglicht, über Sinnhaftigkeit und Selbstbestimmung nicht nur zu diskutieren, sondern diese auch zu leben.“

Grundlagen der New Work

Wir Menschen, unsere Lebens- und Gesellschaftsformen und damit auch unsere Arbeitswelten verändern sich. Früher langsam, heute rasant. Entscheidend ist, dass wir unsere Tätigkeiten stets unabhängiger von Zeitpunkt, Raum und Fachkompetenz erledigen können. Das erfordert zum einen Fähigkeiten, die früher weniger gefragt waren, weckt aber gleichzeitig auch Bedürfnisse, die nicht mehr einfach so befriedigt werden können.

Die Frage nach dem Sinn der Arbeit

Einer der zentralen Punkte in der New Work ist die Frage nach der Sinnhaftigkeit unserer Arbeit. Und diese Frage spielte auch in Ihrem Leben mit Sicherheit eine durchgehend wichtige Rolle.

  • Was willst Du denn mal werden – fragen wir das Kind.
  • Schon überlegt, was Du studieren möchtest – das zentrale Thema in der Jugend.
  • Was fange ich mit meinen Qualifikationen an – fragen sich Studierende.

Die Arbeit ist zentraler Bestandteil Ihres Lebens, und damit auch Ihrer Lebenszufriedenheit. Martin Bergmann erläutert: „Welchen Beruf hätten Sie gewählt, wenn Sie als Kind entschieden hätten? Häufig waren es da noch Berufe mit großem gesellschaftlichen Nutzen. Denn in uns allen besteht der Wunsch, die eigene (Lebens-) Zeit sinnvoll zu nutzen.“

Das Bedürfnis nach sinnhafter Arbeit ist also nicht neu, neu ist vielmehr, dass dieses Bedürfnis endlich zunehmend Beachtung auf der Seite der Arbeitgeber findet. Bergmann konkretisiert: „Ein Mensch, der Sinn in seiner Arbeit sieht, ist glücklicher, identifiziert sich stärker mit seinem Arbeitgeber und hat Freude daran produktiv zu sein. Stellen Sie sich vor, Ihre Mitarbeiter und sie selbst fühlen sich so. Ist es eine Utopie? Nein, es ist eine erreichbare Zukunft.“

So machen Sie Sinnstiftung im Team begreifbar

  • DO: Sprechen und reflektieren Sie über Sinnstiftung. Fragen Sie sich selbst und Ihre Mitarbeiter, wo sie eigentlich den Sinn ihrer Arbeit sehen? Wichtig dabei:
  • DON’T: Sinnstiftung geschieht nicht von außen, sondern nur von jedem Menschen selbst. Öffnen Sie daher den Gesprächsraum, schlagen Sie aber bitte keine ihnen logisch erscheinenden Argumente vor.

Selbstbestimmung – Schlüssel zur New Work

Freuen Sie sich über Selbstbestimmung? Natürlich. Es ist ja auch komfortabel, nicht darüber nachdenken oder entscheiden zu müssen, was Sie wie, wann und wo erledigen. In der New Work geht es nicht darum, dass nun alle Mitarbeiter alles selbst entscheiden dürfen, sondern vielmehr darum, dass Sie als Führungskraft jedem einzelnen Mitarbeiter passende Freiheitsgrade einräumen, die diesen nicht überfordern, sondern einen Nutzen haben. Lassen Sie einen Mitarbeiter, der an neuen Ideen und an deren Umsetzung tüftelt, selbst entscheiden, wo und wann „gearbeitet“ wird, um so die besten Ergebnisse zu erhalten.

New Work-Experte Bergmann führt aus: „Selbstbestimmt zu arbeiten bedeutet nicht, egoistisch zu handeln, sondern seine Arbeitsbedingungen auf seine Bedürfnisse ausbalancieren zu dürfen. Im Sinne der Tätigkeit UND des Menschen.“

3 Tipps, mit denen Sie New Work etablieren können

  1. Überlegen Sie, in welchen Grenzen Sie im Team Selbstbestimmung ermöglichen können. Bitte denken Sie dabei nicht an SICH, sondern an die Arbeit und die Ergebnisse, die dabei im Fokus stehen. Nur weil Sie sich wünschen, dass Ihre Mitarbeiter jeden Tag im Büro sind, bedeutet das nicht, dass diese Situation auch die besten Ergebnisse erzielt.
  2. Trauen Sie sich etwas. Schaffen Sie „Test“-Situationen, in denen Sie mal mehr, mal weniger Freiraum geben. Werten Sie die Ergebnisse aus. Besprechen sie diese im Team und leiten Sie daraus entsprechende Freigiebigkeit ab.
  3. Helfen und entwickeln Sie, indem Sie die Seiten wechseln. Wie organisieren Sie Ihre Arbeit selbst? Was müssen Sie bedenken, wenn Sie nicht im Büro, sondern im Arbeitszimmer zuhause agieren.

Was Sie nicht tun sollten

Scheren Sie nicht alle über einen Kamm. Nur weil ein Mitarbeiter Schwierigkeiten damit hat, sich an definierte Absprachen zu halten, wenn er im Homeoffice arbeitet, müssen nicht alle anderen auch darunter leiden. Machen Sie Unterschiede, und zwar leistungsbezogen.

Über den Autor

Jörg Peter Urbach ist Autor, Redakteur und Blogger aus Sprachleidenschaft. Seit mehr als 25 Jahren schreibt er. Für Print und Online. Konzepte. Geschichten. Fachartikel. Als langjähriger Chefredakteur des Portals wissen.de und des Brockhaus Digital weiß er, wie man Leser begeistert und Themen findet. Sein Portfolio finden Sie unter UrbacH – text. und kommunikation.

Quelle: Experteer-Magazin

11 Dezember 2017

3 Leadership-Skills, die über Ihren Erfolg entscheiden

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Die Digitalisierung erfordert neue Kompetenzen

3 Leadership-Skills, die über Ihren Erfolg entscheiden

Die Digitalisierung erfordert neue Kompetenzen – auch im Automotive Bereich. Welche das sind (und was David Hasselhoff damit zu tun hat)? Ein Gespräch mit Joachim Krieg bei Audi.

Was David Hasselhoff mit der Mobilität der Zukunft zu tun hat

Ein Sportwagen, der ganz von alleine über die Autobahn rast – der Gas gibt, bremst, überholt – und dabei selbstständig denkt und spricht? Was klingt wie eine Folge aus der hasselhoff’schen Kultserie Knight Rider, kommt der Realität schon jetzt ziemlich nahe. In der Automobilbranche brodelt es – dank vernetzter Fahrzeuge, Autopilot und Co. Doch es sind nicht nur alternative Mobilitätskonzepte, die die Branche herausfordern. Denn neue Technik erfordert neue Kompetenzen. Neue Unternehmensfelder erfordern neue Unternehmensstrukturen. Und neue Mitarbeiter erfordern ein neues Führungsverhalten. Was hätte The Hoff wohl mit seinem Kit angefangen, hätte er ihn nicht zu handhaben gewusst?

3 Leadership-Skills, die jede Führungskraft heute braucht

Joachim Kraege leitet den Bereich Organisation/Consulting bei Audi und weiß, was auf Führungskräfte im Automobilsektor zukommt. Die müssen nämlich einerseits dafür sorgen, dass ihre Teams die richtigen Fähigkeiten besitzen, um dem Unternehmen beim Thema Elektromobilität eine Pole Position zu sichern. „Das Anforderungsprofil an Kandidaten ist in Zeiten der Digitalisierung sehr hoch“, sagt Kraege. „Bereiche wie Big Data, Cloud Computing und Machine Learning werden im Hinblick auf die Mobilität der Zukunft immer wichtiger.“

Andererseits stehen Manager in der Verantwortung, ihr eigenes Führungsverhalten auf den Prüfstand zu stellen. „Führungskräfte müssen heute in zwei Welten leben: zum einen in der Fachwelt mit ihren neuen Anforderungen, zum anderen in der modernen Führungswelt“, so Kraege. Wie das funktioniert? Mit viel Flexibilität – und einem Bewusstsein für essentielle Führungskompetenzen wie diese:

1. Anpassungsfähigkeit

Die Arbeitswelt ist in stetigem Wandel. Gerade daher sei es wichtig, agil zu arbeiten und sich schnell an neue Situationen, Projekte und neue Führungsanforderungen anzupassen, erklärt Kraege. Auch der Kommunikationsstil von Führungskräften muss flexibel sein und sich am jeweiligen Gesprächspartner orientieren, weiß Kommunikations- und Führungsexpertin Friederike von Mirbach. „Denn alteingesessenen Klienten erreicht man schließlich ganz anders als einen jungen Mitarbeiter.“

2. Kooperative Führung

Führungskräfte müssen in der Lage sein, die Bedürfnisse der Generationen Y und Z, den Mitarbeitern der Gegenwart und nahen Zukunft, zu verstehen. Und die fordern eine wertschätzende Führung auf Augenhöhe, die ihnen Spielraum für eigenverantwortliches Arbeiten lässt.

3. Weitsicht

Die Digitalisierung verändert vieles – und zwar schnell. Daher sei es nicht nur wichtig, flexibel auf Veränderungen zu reagieren, sondern auch, in die Zukunft zu schauen, so Audi-Manager Joachim Kraege. „Jede Führungskraft steht in der Verantwortung zu sehen: Wo steht mein Team gerade? Wo will ich mit meinem Team hin? Was muss ich tun und wen muss ich schulen und weiterbilden, um dorthin zu kommen?“

Führungskompetenz à la Darwin

„Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste. Es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann.“ Das erkannte der Evolutionsforscher Charles Darwin bereits vor über 150 Jahren.

Und dieses Konzept gilt auch für Manager, die in Zeiten des digitalen Wandels erfolgreich führen wollen. Auch sie müssen lernen, sich an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen und sich von tradierten Führungsmodellen zu lösen. „Audi ist zwar mit dem klassischen Top-Down-Management groß geworden“, so Kraege. Doch neue, flexible Arbeitsprozesse (und insbesondere die Führung der jungen Generationen von Mitarbeitern) ließen sich nicht mehr mit starrem Hierarchiedenken vereinbaren.

Denn Tatsache ist: Autoritäre Ansagen finden bei den jungen Generationen immer weniger Gehör. „Führungskräfte müssen mit ihren Mitarbeitern eine Augenhöhe finden“, erklärt Kommunikationsexpertin von Mirbach. „Sie müssen den Austausch mit dem Team suchen, Dialog führen und ihre Offenheit für neue Perspektiven zeigen. Nur so werden sie auch als Führungspersönlichkeiten wahrgenommen.“

Quelle: experteer-Magazin

07 Dezember 2017

Evolution der smarten Führung

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Thorsten Petry, Prof. für Strategie, Organisation und Personalmanagement

Evolution der smarten Führung

Moderne Unternehmenskulturen brauchen interne Social-Media-Plattformen. Mit digitalen Werkzeugen sind vernetzte Zusammenarbeit und Vertrauen  möglich. Trotzdem müssen sich Menschen auch weiterhin real begegnen.

Im Zeitalter der Digitalisierung ist unsere Umwelt vielschichtig, mehrdeutig, widersprüchlich und wird von sprunghaften Veränderungen erschüttert. Unsere Welt lässt sich treffend als VUCA-Umwelt bezeichnen.

VUCA, ein Akronym aus dem amerikanischen Militärjargon, steht für Volatility (Sprunghaftigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit). Und damit für die Zeichen unserer Zeit.
Bereits seit 2010 untersuchen wir an der Hochschule RheinMain im Rahmen der Enterprise-2.0-Studienreihe fortlaufend den aktuellen Stand und die zeitliche Entwicklung des Einsatzes von Social-Media und Social-Collaboration-Plattformen in deutschen Unternehmen. An der aktuellen Studie haben 145 Studienteilnehmer verschiedener Funktionsbereiche, Branchen und Unternehmensgrößen teilgenommen.

Mit der Abkürzung zum Ziel

Verändert sich ständig das Umfeld, wird Führung zunehmend schwieriger. Wie kann sie dennoch gelingen? Durch VOPA+. Auch bei VOPA+ handelt es sich um eine Abkürzung. Sie steht für Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität plus Vertrauen. Eine zunehmende VUCA-Umwelt erfordert eine „VOPA+“-Führung.

In einem dynamischen und komplexen Umfeld ist das Prinzip des Versuch und Irrtums, des Trial and Error, oft erfolgreicher als detaillierte Analyse und Planung. Führung muss zwar beweglicher und agiler sein, Führungskräfte müssen aber weiterhin eine grundsätzliche Richtung vorgeben. Sie sollten mit Lösungsansätzen experimentieren und aus den gemachten Erfahrungen – inklusive Fehlern – lernen.

Vor dem Hintergrund der ständigen Veränderungen unserer Zeit wäre es vermessen zu glauben, dass Unternehmen noch rein zentral steuerbar sind. Führungskräfte kommen in unserer schnelllebigen Zeit rasch an die Grenzen ihrer Aufnahme- und Verarbeitungsfähigkeit. Genau aus diesem Grund sollten Führungsaufgaben viel stärker verteilt und die gesamte kollektive Intelligenz im Unternehmen genutzt werden.

Eine Voraussetzung für die höhere Beteiligung und Selbststeuerung der Mitarbeiter ist eine ausgeprägte Vernetzung innerhalb der Unternehmen. Deswegen müssen Chefs die Bildung von Netzwerken fördern und die Zusammenarbeit jenseits von Abteilungen, Regionen oder Funktionen unterstützen.

Eine Führungskraft sollte im Digitalzeitalter offen kommunizieren, offenes Feedback geben und auch selbst offen für Kritik sein. Wenn Führung vernetzter, offener, partizipativer und agiler werden soll, dann müssen Führungskräfte ihren Mitarbeitern vertrauen. Das gilt sowohl im Hinblick auf deren Motivation als auch deren Kompetenzen.

Raumschiff Enterprise 2.0

Die Entwicklung einer VOPA+, also einer auf Vertrauen basierten Führungskultur, ist ein zentraler Aspekt der digitalen Transformation. Doch wie kann eine solche Kultur gefördert und unterstützt werden?

Ein Ansatz ist die Etablierung von Social-Collaboration-Ansätzen, also die Vernetzung der Mitarbeiter durch soziale Medien innerhalb eines Unternehmens. Denn: Je größer die Auswirkungen der Digitalisierung sind, desto stärker setzen sich Unternehmen mit dem Thema der vernetzten Zusammenarbeit auseinander. Das ist auch das Ergebnis der aktuellen Studie Enterprise 2.0 der Hochschule RheinMain.

Das Schlagwort Enterprise 2.0 ist angelehnt an den Begriff des Web 2.0 als Evolutionsstufe des Internets, die auf nutzergenerierten Inhalten und multilateraler Interaktion basiert (Social Media). Enterprise 2.0 steht damit für den Einsatz von Social Media zur Verbesserung der unternehmensinternen Kommunikation und Zusammenarbeit.

Enterprise-2.0-Ansätze zielen auf die Entwicklung einer „VOPA+“-Kultur. Sie sollen Mitarbeiter stärker vernetzen und ihnen eine offene Kommunikation und einen offenen Informationszugang ermöglichen. Das ist eine geeignete Basis für eine ausgeprägte Beteiligung aller Mitarbeiter und ermöglicht schnelles und flexibles Arbeiten und Entscheiden. Die Ergebnisse der Studie zeigen: Virtuelles Arbeiten kann eine agilere Unternehmenskultur entstehen lassen, abteilungsübergreifende Zusammenarbeit unterstützen und zu einem partizipativen Führungsstil führen.

Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Die Studienergebnisse zeigen aber auch, dass zwischen Erwartungshaltung und Wirklichkeit eine zum Teil erhebliche Lücke klafft. Gerade im Hinblick auf eine stärker ausgeprägte Agilität und einen partizipativeren Führungsstil sind die Erwartungen in vielen Unternehmen nicht erfüllt.

Zwar beurteilen 70 Prozent der Unternehmen ihre Enterprise-2.0-Maßnahmen als „erfolgreich“, allerdings nur zehn Prozent davon als „sehr erfolgreich“. Die Veränderung der Führungskultur in Unternehmen ist und bleibt ein langwieriger Prozess, der mehrere Jahre in Anspruch nimmt und eine kontinuierliche Arbeit am Wandel erfordert.

Ohne echte Begegnung kein Vertrauen

Social Collaboration- beziehungsweise Enterprise-2.0-Plattformen sind nur ein Baustein der digitalen Transformation von Unternehmen. Sie sollten als Teil eines größeren Transformationsprogramms betrachtet werden. Zur Unterstützung einer „VOPA+“-Kultur eignen sich auch partizipative Workshopmethoden wie Open Space, World Café oder Barcamp und agile Managementansätze wie Scrum, Design Thinking oder Lean Startup.

Eines sollte man allerdings nie vergessen: Die Vernetzung darf nicht allein über Social-Media-Plattformen stattfinden. Menschen müssen sich auch weiterhin physisch begegnen. Ansätze wie Early Bird Café oder Learning Lunch, also regelmäßig angebotene Lern-, Vernetzungs- und Austauschplattformen zu unterschiedlichen Tageszeiten und Themen, sind eine Möglichkeit. Denn: Der Mensch braucht weiterhin die physische Anwesenheit anderer Menschen.

Zum Autor

Thorsten Petry ist Professor für Strategie, Organisation und Personalmanagement an der Hochschule RheinMain. Er arbeitet auch als Managementberater, Projektleiter, Trainer und Referent.

Quelle: Xing-News

20 Oktober 2017

Zukunftsfähig führen. Die Erfolgsformel

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Zukunftsfähig führen. Die Erfolgsformel

Deutsche Chefs führen nicht zukunftsorientiert – und verspielen damit den Respekt ihrer jungen Angestellten. Denn die erwarten, dass Vorgesetzte ihre Werte verstehen und sich darauf einstellen. Was müssen Manager tun, um ihr Team langfristig erfolgreich zu halten?

Die zunehmende Vernetzung und Digitalisierung, gesellschaftliche Umbrüche und auch die Erwartungen der anspruchsvollen Generation Y machen ein Festhalten an traditionell-hierarchischen Strukturen zum Knock-out-Kriterium. Vorausschauende Chefs setzen sich darum heute schon mit ihrem Führungsstil auseinander, lernen ihr Verhalten den neuen Situationen anzupassen und testen neue Formen der Zusammenarbeit. Doch nun zeigt eine repräsentative Studie des Instituts für Demoskopie Allensbach, dass es mit der zukunftsorientierten Führung deutscher Chefs gar nicht so gut bestellt ist. Wie kann das sein? Wir haben mit Prof. J. Menno Harms, ehemaliger HP-Chef und Vorsitzender der Stiftung Zukunftsfähige Führung, gesprochen.

45 Prozent der jungen Angestellten finden ihren Chef unzuverlässig
278 Führungskräfte und 273 Nachwuchskräfte aus Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung wurden im Herbst 2015 für die Studie befragt. Auffälligstes Ergebnis: Junge Arbeitnehmer schätzen ihre Vorgesetzten deutlich kritischer ein als die Vorgesetzten selbst – und das bei zentralen, zukunftsrelevanten Aspekten. Während zum Beispiel 84 Prozent der befragten Chefs finden, dass sie Absprachen zuverlässig einhalten, sind nur 55 Prozent der befragten jungen Angestellten der gleichen Meinung. 70 Prozent der Chefs finden, dass sie Veränderungen im Arbeitsumfeld erfolgreich begründen könnten – von den Nachwuchskräften sehen das nur 38 Prozent so. Selbstbild und Fremdbild weichen also stark voneinander ab. Dabei wäre gerade Zuverlässigkeit eine wichtige Eigenschaft von Vorgesetzten, um Vertrauen aufzubauen und ihr Team sicher in die Zukunft zu führen.

Führungskräfte haben Probleme mit kooperativen Führungsmodellen
Zudem sind offenbar viele Führungskräfte noch immer in tradiertem Verhalten und alten Strukturen verhaftet. Die Studie zeigt: Es dominiert nach wie vor das Modell einer hierarchischen Führung. Nur 38 Prozent der befragten Nachwuchskräfte bescheinigen ihrem direkten Vorgesetzten, offen für Kritik zu sein. Auch die Förderung von Mitarbeitern ist noch keine Selbstverständlichkeit: Nur gut jede dritte Nachwuchskraft fühlt sich von ihrem Chef in der Umsetzung der eigenen Fähigkeiten und Potenziale begleitet und unterstützt.

Ebenfalls alarmierend: Die mangelnde Sicherstellung flexibler Arbeitszeiten und die schlechte Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sind für junge Angestellte ein zentrales Hemmnis, später selbst Führungsverantwortung übernehmen zu wollen. Wie sollen sich Unternehmen so für die Zukunft wappnen? Langfristiges Wirtschaften kann nicht funktionieren, wenn die Nachwuchsförderung vernachlässigt wird. Kein Wunder also, dass jede fünfte Nachwuchskraft das Führungsverhalten des eigenen Chefs für nicht zukunftsfähig hält.

Eine lohnende Investition in die Zukunft
Nutzen Sie die Chance und beginnen Sie, Ihre Arbeitsweise und Verhalten kritisch zu reflektieren. Führungskräfte, die dies heute in Angriff nehmen, investieren sinnvoll in die Führungszukunft ihrer Organisation. Seien Sie sich auch bewusst, dass Ihre Mitarbeiter Sie womöglich anders wahrnehmen, als Sie es sich wünschen. Gleichen Sie beide Perspektiven regelmäßig miteinander ab. Seien Sie empathisch dabei, hören Sie hin, wenn die potenziellen Führungskräfte der Zukunft ihre Bedürfnisse äußern. Es gibt viele Möglichkeiten, Arbeitsbedingungen motivierend zu gestalten – und Work-Life-Balance steht nicht im Widerspruch zu erfolgreicher Arbeit! Das ist leider eine Annahme, die noch in den Köpfen vieler Chefs verankert ist. Haben Sie stattdessen Mut und Vertrauen in das Potential Ihrer Mitarbeitenden. Ich bin überzeugt: Wenn Führungskräfte sich aktiv weiterentwickeln, spiegelt sich das auch in der Organisation wider. Sie fördern damit die Innovationskraft im Team und machen es fit für die Zukunft.

Auftraggeber der Studie ist die Initiative Zukunftsfähige Führung (IZF) e.V., die von engagierten Führungskräften aus Wirtschaft und Zivilgesellschaft 2013 in Stuttgart gegründet wurde. Zweck der Initiative ist es, den Erfahrungsaustausch zwischen Führungskräften zur konkreten Umsetzung zukunftsfähiger Führung zu fördern sowie zur öffentlichen Diskussion und Anerkennung von bewährter Führung anzuregen.

Informationen zum Gastautor:

Prof. J. Menno Harms ist Vorsitzender der Initiative Zukunftsfähige Führung (IZF) e.V. Bis 2004 war er Vorsitzender der Geschäftsführung der Hewlett Packard GmbH in Böblingen, bis heute ist er Vorsitzender des Aufsichtsrats. Seit 2001 lehrt er als Honorarprofessor an der betriebswirtschaftlichen Fakultät der Universität Stuttgart. Zudem ist er geschäftsführender Gesellschafter der Menno Harms GmbH, International Management Services in Stuttgart.

Quelle: Experteer Magazin, 20. September 2017

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