Nach drei Tagen im Home Office kommt ihr mal wieder ins Büro. Nach einem Kopfsprung ins Bällebad besprecht ihr Geschäftliches mit Kollegen beim Kickern. Die Ergebnisse fasst ihr kurz auf dem Laptop zusammen, während ihr in der Chillout Lounge abhängt. Und morgen habt ihr schon wieder frei, denn eure Firma hat die 4-Tage-Woche eingeführt. So stellen sich manche Leute „New Work“ vor.

Doch dieses Bild erfasst nicht die Essenz von New Work. Gerald Hüther, ehemaliger Professor für Neurobiologie an der Uni Göttingen, heute Vorstand der Akademie für Potentialentfaltung und Bestseller-Autor, hat im Interview mit Business Insider Deutschland erklärt, worum es bei der „New Work“ -Bewegung wirklich geht und wie ihr davon profitieren könnt.

Nicht mehr arbeiten, nur um Geld zu verdienen

„Mit New Work ist nicht gemeint, dass man am Kickertisch spielt, sondern dass man spielerisch neue Ideen ausprobieren kann“, sagt der renommierte Hirnforscher. „Doch es ist schwer, dafür einen Rahmen zu schaffen. Denn die meisten Menschen haben die Erfahrung gemacht, dass sie nur arbeiten, um Geld zu verdienen. Und ich glaube, dass es unendlich viele Leute gibt, denen das Prinzip ‘Arbeiten, um Geld zu verdienen’ zum Hals raushängt, und die ihrem Leben einen ganz anderen Sinn geben möchten.“

Das bedeutet nicht, dass wir alle kein Geld mehr verdienen sollen, sondern dass die Arbeitgeber ein Einkommen sicherstellen müssen, damit die Mitarbeiter frei sind, um sich dem zu widmen, was sie in ihrem Leben erreichen möchten. Laut Gerald Hüther ist diese Einstellung der Schlüssel zum 21. Jahrhundert.

Denn fest steht: Die meisten Jobs, in denen menschliche Eigenschaften wie Kreativität und Begeisterungsfähigkeit nicht gebraucht, sondern nur Routinen abgearbeitet werden, wird es schon bald nicht mehr geben. Maschinen erledigen sie schneller, präziser und kostengünstiger.

Unsere Gesellschaft müsste wie eine Fußballmannschaft funktionieren

„Was wir brauchen, ist etwas, das es bisher noch nie gegeben hat: Eine individualisierte Gemeinschaft“, sagt er. Das ist eine Gesellschaft, in der sich jeder als Subjekt, also als eigenverantwortliches Wesen, erlebt. Sie ist vergleichbar mit einer Fußballmannschaft: Es kommt auf jeden an, aber jeder muss etwas Anderes besonders gut können, und wer gerade den Ball hat, hat das Sagen.

Gleichzeitig erfüllt diese individualisierte Gemeinschaft das Bedürfnis des Menschen nach Verbundenheit. Da beide Grundbedürfnisse erfüllt werden, ist die individualisierte Gemeinschaft hoch attraktiv, aber eben auch schwierig umzusetzen, wenn man wie wir alle aus einer hierarchischen Ordnungsgesellschaft kommt und nichts Anderes kennt.

„Viele Menschen werden auf der Arbeit, in der Ausbildung oder der Schule zum Objekt gemacht. Zum Objekt der Erwartungen, Bewertungen oder sogar Maßnahmen anderer“, sagt Gerald Hüther. „Und wenn man diese Objektrolle annimmt, verliert man das, was den Menschen auszeichnet: Den eigenen Willen.“

Jeder einzelne kann etwas bewegen

„Wir sind ja alle so sozialisiert, dass wir gar nicht glauben, alleine etwas verändern zu können. Doch die frohe Botschaft lautet: Das menschliche Gehirn ist formbar. Also geht es prinzipiell schon. Man muss es nur wollen.“

Der Neurobiologe ist davon überzeugt, dass jeder Mensch, selbst in den niedrigsten sozialen Positionen, einen Gestaltungsspielraum hat und ermutigt jeden, den eigenen auszuloten. Perfekt ist es, wenn man dabei einen oder mehrere Partner findet.

„Wenn man sich zusammentut, passiert oft das Wunder, dass mehrere Gestaltungsspielräume sich miteinander verbinden. Und der so entstandene Spielraum ist viel größer als der, den sich ein Einzelner verschaffen kann. Das Ergebnis ist ein Team, das wirklich etwas umsetzen kann“, sagt Hüther.

Ein solches Team nennt sich „co-kreative Gemeinschaft“. In Hüthers Buch „Wie Träume wahr werden“ geht es um die Bildung eines solchen Teams. Dazu muss jemand, der ein Anliegen hat, Gleichgesinnte suchen. Er macht anderen eine Problematik verständlich und bittet sie, sich über mögliche Lösungen Gedanken zu machen.

So ensteht eine Art Keimzelle. Die Beteiligten treiben den co-kreativen Prozess voran, suchen noch weitere Mitstreiter. Es ist ist hilfreich, wenn die Kollegen, die an dem Projekt zusammenarbeiten, nicht in jeder Hinsicht gleichgesinnt sind.

„Idealerweise müssten sie so unterschiedlich wie möglich sein“, sagt Hüther. „Dadurch wird der Schatz an Wissen und Können, den sie miteinander teilen, möglichst groß. Wenn Menschen mit Expertenwissen in verschiedenen Bereichen ihre Ideen einbringen, entsteht etwas, das niemals entstehen kann, wenn ein Einzelner allein seine Kreativität entfaltet.“

Schluss mit Deadlines und Druck

Ein solcher Prozess lässt sich natürlich schwer von oben organisieren. Ein Unternehmen kann lediglich einen Rahmen schaffen, der die Herausbildung solcher co-kreativer Gemeinschaften wahrscheinlich macht. Dazu ist die Abwesenheit von Termin- und Ergebnisdruck entscheidend.

„Die großen kreativen Leistungen wurden nicht von Menschen vollbracht, die eine Deadline hatten“, sagt Gerald Hüther. „Sogenannte ‘Breakthrough Innovations’ entstehen oft beim Spazierengehen, unter der Dusche oder im Bett. Auch in einem Team müssen Bedingungen geschaffen werden, die druckfrei und spielerisch sind.“

Denn, so der Hirnforscher, kreativ sind Menschen nur dann, wenn sie sich nicht im Modus der sogenannten „fokussierten Aufmerksamkeit“ arbeiten. Dieser Zustand, in dem die Aufmerksamkeit auf etwas Bestimmtes gerichtet ist, tritt immer auf, wenn man unter Druck ist, Angst hat, eine Deadline hat, etwas Bestimmtes erreichen will oder erfinden soll.

Das Problem: In diesem Zustand sind nur sehr wenige Netzwerke im Hirn aktiv. Für kreative Leistungen müssen aber sehr viele verschiedene Netzwerke gleichzeitig aktiviert werden. Denn nur dann können sich Areale verknüpfen, die normalerweise nicht miteinander verknüpft werden, und es entsteht etwas wirklich Neues.

Ein Anliegen, das unter die Haut geht

Zudem dürfen die Mitarbeiter nicht, wie in den alten Hierarchien üblich, ihre eigene Karriere im Kopf haben. Es muss allen um ein gemeinsames Anliegen gehen. „Dieses Anliegen muss etwas sein, das den Leuten unter die Haut geht, ihnen wirklich am Herzen liegt“, stellt Hüther klar.

Als Beispiel für ein solches Anliegen nennt er das Unternehmen Upstalsboom. Dessen Geschäftsführer Bodo Janssen verfolgt das Ziel, dass jeder seiner Mitarbeiter selbstbestimmt arbeitet und „in seine Kraft kommt“, wie er es nennt.

Im Film „Die stille Revolution“, in dem es um Bodo Janssen und Upstalsboom geht, wird eine Zimmerfrau gefragt, warum sie in diesem Unternehmen arbeitet. Sie antwortet: „Früher habe ich hier gearbeitet, um Geld zu verdienen. Aber heute arbeite ich hier, weil wir mit dem Gewinn die nächste Schule in Ruanda bauen wollen.“

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Bodo Janssen hatte gesehen, wie schlecht die Bildungssituation in diesem Land ist, und wie billig es ist, dort eine Schule zu bauen. Er fragte seine Mitarbeiter, ob sie damit einverstanden wären, die Unternehmensgewinne zu verwenden, um Schulen in Ruanda zu bauen. Sie stimmten zu. Seitdem fliegen auch immer wieder Mitarbeiter dorthin, um sich das Ergebnis anzuschauen.

„Diese Zimmerfrau hatte plötzlich einen ganz neuen Sinn in ihrer Arbeit gefunden. Sie sagte: ‘Ich habe noch nie so schön Betten gemacht und die Zimmer noch nie so liebevoll dekoriert. Ich möchte, dass jeder Gast sich hier so wohl fühlt, dass er uns überall empfiehlt, damit wir möglichst viel Gewinn machen und die nächste Schule bauen können.’ Das ist New Work“, sagt Gerald Hüther.

Gerald Hüther hat am 7. März 2019 zu diesem Thema auf der Xing New Work Experience eine Keynote gehalten.

Über die Autorin

Marleen van de Camp ist Strategy-Redakteurin für die deutsche Ausgabe von Business Insider. Ihre Themenschwerpunkte sind Karriere, Self-Improvement und Luxus. Wenn sie nicht gerade an einem Artikel arbeitet, betreut sie die Social Media Auftritte.

Sie studierte deutsche und amerikanische Literatur, Linguistik und Rechtswissenschaft in Frankfurt am Main und Münster. Bevor sie zu BI kam, war sie in den Bereichen Lektorat, Untertitelredaktion und Computerübersetzung tätig.

Quelle: businessinsider.de

Die DB Systel, der ICT Dienstleister der Deutschen Bahn, erfindet sich gerade neu. Die Firma, die mit Ihrem Innovationslabor „Skydeck“ schon über die Grenzen des Bahnkonzerns hinaus bekannt wurde, hat vor zwei Jahren einen Prozess eingeleitet, der radikaler nicht sein könnte: die Transformation des Unternehmens in eine selbstorganisierte und hierarchiearme Organisation.

Das Jahr 2014 war für die DB Systel ein Schock. Bei der ersten großen Digitalisierungsoffensive des Bahnkonzerns mit allen Tochterfirmen wurde die DB Systel nicht eingebunden. Man traute dem (bis dahin) reinen IT-Service Provider der Bahn nicht zu, Kompetenzen im Bereich Digitalisierung zu haben. Da das für die Systelaner nicht ihrem eigenen Anspruch gerecht wurde, entschloss man sich ganz neue Wege zu gehen.

Als Ergebnis eines Strategieworkshops im März 2015 wurden Initiativen unter dem Namen „Code Zukunft“ eingerichtet, von denen einige die Fragestellung „Wie können wir den wachsenden Anforderungen von morgen besser begegnen?“ bearbeiteten.

Neu war: Jeder konnte sich einbringen und mitgestalten – d.h. man konnte sich als Mitarbeiter beteiligen, unabhängig von Fachbereich oder Hierarchiestufe. In der Initiative „Mitarbeiter, Führung & Kultur“ wuchs schließlich die Erkenntnis, dass eine neue Form der Zusammenarbeit nötig war, um die künftigen Herausforderungen im Zuge der Digitalisierung zu meistern. Inspiriert von Methoden wie „Management 3.0“ oder „Holokratie“, kamen immer wieder die Begriffe „Vernetzung“, „Wertschaffungskette“ oder „Selbstorganisation“ auf. Oder kurz: Die agile, selbstorganisierte und vernetzte Arbeitswelt.

„Code Zukunft“ markierte für das Unternehmen einen Wendepunkt: Parallel zur Linie wird eine Netzwerkstruktur aufgebaut und kann sich etablieren, die ganz auf Freiwilligkeit setzt. Die Ideen und ihre Umsetzung erfolgten von den Teammitgliedern selbst.

Was aus den Initiativen kam (Bottom-up) und auch von der Geschäftsleitung (Top-down) bestätigt und vorangetrieben wurde, ist radikal: die DB Systel schafft die klassische Pyramide und die damit verbundene Linienführung ab. Man teilt die disziplinarische Führungsrolle in drei Rollen bzw. Verantwortungsbereiche auf und ebnet so den Weg für eine hierarchiefreie, selbstorganisierte und vernetzte Arbeitswelt.

DIE DB SYSTEL IN DER TRANSFORMATION

Zwei Jahre nach Beginn von „Code Zukunft“ befindet sich die DB Systel bereits mit den ersten 70 Teams (insbesondere im Bereich Kundenschnittstellen und neue Geschäftsfelder wie z.B. Cloud) in dem Prozess der Transformation in die Neue Arbeitswelt und bis Ende 2018 sollen mehr als die Hälfte der 3.600 Mitarbeiter in selbstorganisierten Teams arbeiten.

Die eigentliche Transformation findet in drei Phasen statt, in der sich das Team neu orientiert und in einer völlig neuen Aufteilung der Rollen, Verantwortungsbereiche und Arbeitsweise unterwegs ist: die Verantwortung der bisherigen Führungskraft wird auf alle drei Rollen aufgeteilt. Die Teams können agil arbeiten (z.B. mit Sprints, Reviews und Retros angelehnt an SCRUM), müssen es aber nicht.

Die Phasen der Transformation der DB Systel:

Phase 1: Vorbereitung
In dieser Phase steht die Teamfindung und das Kennenlernen agilen Methoden und Prinzipien im Fokus. Dabei wird das Team durch eine Agile Führungskraft (AFK) unterstützt. Sie ist – während der ersten beiden Phasen der Transformation – der erste Ansprechpartner für das Team. Damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich in den agilen Methoden ausprobieren können und lernen, vom „Push-“ ins „Pull-Prinzip“ umzuschalten, bietet die Agile Führungskraft einen Schutzraum und räumt auch Hindernisse aus dem Weg.

• Quality Check: „Definition of Ready for Transformation“
  Bei dieser Überprüfung wird zusammen mit dem zentralen Transformationsteam beleuchtet, dass sowohl das Umsetzungsteam, als auch die Agile Führungskraft wissen, was auf sie zukommt. Darüber hinaus müssen ein paar Rahmenbedingungen geklärt sein. Zum Beispiel sollten „Altlasten“ aus anderen Projekten abgegeben worden sein, um sich voll auf die Aufgaben im neuen Umsetzungsteam fokussieren zu können.

Phase 2: Switch
In dieser zweiten Phase strukturiert sich das Team nach dem Zielbild: „Selbstorganisierte, agile Arbeitswelt – schneller auf Kundenbedürfnisse und Änderungen am Markt reagieren zu können“.
Dabei wird das Team zusätzlich von einem Agility Instructor (AI) unterstützt, der das Team in agilen Methoden unterrichtet und Hilfestellung in der Selbstorganisation gibt. Im weiteren Verlauf der Phase wählt das Team einen Agility Master aus ihren eigenen Reihen. Ein Product Owner wird von dem Team vorgeschlagen, muss dann aber „Top down“ bestätigt werden.

• Quality Check: „Definition of Done Transformation“
  Bei dieser Überprüfung geht es darum zu schauen, ob das Team tatsächlich in der selbstorganisierten Arbeitswelt angekommen ist. Von den rein formalen Vorgaben, wie AM und PO, kommt es wirklich auf die Zusammenarbeit „als Team“ an. In verschiedenen Gesprächen und durch die Begleitung des Teams durch AI und AFK wird sichergestellt, dass hier den Teams optimale Startbedingungen mitgegeben werden.

Phase 3: Neue Arbeitswelt
Hier lebt das Team in den neuen Rollen entsprechend der definierten Rahmenbedingungen. Ändern sich diese Rahmenbedingungen, muss das Team selbst entsprechende Anpassungen vornehmen. Das zentrale Transformationsteam steht den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auch weiterhin zur Verfügung und stellt auch den Austausch sicher, so dass weitere Teams von den Erfahrungen profitieren können.

Die (neuen) Rollen der DB Systel:

Während der Transformation werden die Teams von der/den aktuellen Führungskräften (AFK) und einem „Agility Instructor“ (AI) begleitet.

Ab Phase zwei übernehmen folgende Rollen Verantwortung:

• AM: Der Agility Master ist für die zielgerichtete Entfaltung von Selbstorganisation und die dafür nötige Ermächtigung der Umsetzungsteams verantwortlich. Er räumt Hindernisse aus dem Weg und moderiert alle Teamveranstaltungen.
• PO: Der Product Owner sammelt die Anforderungen des Kunden und priorisiert sie. Er ist bevollmächtigt, inhaltliche Entscheidungen in Bezug auf die Leistung und ihre Merkmale zu treffen),
• UT: Das Umsetzungsteam ist für die Umsetzung zuständig, also die Lieferung der Leistung. Es plant den Sprint anhand der priorisierten Anforderungen und verantwortet die Zielerreichung.

Diese neue Art der Zusammenarbeit bringt einiges an Veränderungen mit sich und stellt die Mitarbeiter vor alte und neue Herausforderungen. Auch bestehende Teams durchlaufen durch die veränderten Rahmenbedingungen wieder von neuem die Teambildungsphasen (Forming, Storming, etc), aber es werden auch Teams komplett neu zusammengestellt, um die gestellten Businessanforderungen meistern zu können.

Allen Teams ist gemein, dass sie die völlig neue und selbstbestimmte Art der Zusammenarbeit und Verantwortung erlernen müssen. Durch das Fehlen einer direktiven Führungskraft sortieren sich Teamstrukturen neu. Dadurch verändern sich vor allem die Feedback- und die Konfliktkultur innerhalb der Teams. Die bisherigen Führungskräfte müssen sich umorientieren und ggf. in einer der neuen Rollen geschult werden.

ZURÜCK AUF LOS FÜR HUMAN RESSOURCES

Viele Werkzeuge oder Methoden der klassischen Personalarbeit funktionieren in der selbstorganisierten Arbeitswelt nicht mehr oder nur noch eingeschränkt. Werte und Haltung (z.B. „Arbeiten auf Augenhöhe“) sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Transformation und erfordern dadurch ebenfalls völlig neue Personalinstrumente, wie z.B. Neue Auswahl­prozesse, Art und Durchführung der Mitarbeitergespräche oder Konfliktlösungsstrategien.

Dr. Klaus Rüffler, der Geschäftsführer der DB Systel für den Bereich Personal ist sich der Herausforderungen bewusst: „Wir müssen neue Bewertungslogiken und Karriereregeln für die Neue Arbeitswelt entwickeln und dabei sicherstellen, dass sie in das Konzerngefüge der Deutschen Bahn passen. Für die Rollen in der Neuen Arbeitswelt muss Ausbildung und Qualifizierung end-to-end konzipiert, aufgesetzt und verwaltet werden.“

Eine weitere Herausforderung für die HR-Bereiche ist es, die vernetzten Systeme zu überblicken und die gestiegene Komplexität durch die Dreiteilung der Führungsrolle (bisher: „ein Kunde“, die Führungskraft) zu leben. Dadurch ist eine höhere Beratungs- und Coachingkompetenz bei HR-Partnern gefordert, z.B. für Neuorientierung der Mitarbeiter, verändertes Feedback-und Konfliktmanagement oder Ausbildung und Qualifizierung. Hier kommt den HR-Mitarbeitern hohe Verantwortung zu, denn es gibt auch Unsicherheiten der Kolleginnen und Kollegen bezüglich der rechtlichen (Zukunfts-)Sicherheit.

DEN BETRIEBSRAT INS BOOT HOLEN

Gerade bei den rechtlichen Rahmenbedingungen ist es wichtig, zusammen mit dem Betriebsrat – analog zu den Abstimmungen im Konzern – an einem gemeinsamen Verständnis für die Neue Arbeitswelt zu arbeiten, denn solch eine neue Arbeitsweise ist (bei flächendeckender Einführung) eine Änderung nach § 111 Absatz 5 BetrVG. Hierbei ist eine enge Einbindung des Betriebsrats, bereits in der Konzeptionsphase und nicht nur am Ende im Zuge der Beschlussfassung, ein entscheidender Erfolgsfaktor. Durch die transparente und offene Mitarbeit der Betriebsratsmitglieder an den Instrumenten ist eine einmalige Atmosphäre entstanden, die letztendlich in einer „Gesamtbetriebsratsvereinbarung (GBV) Transformation“ und in einer klaren Übereinkunft zum gemeinsamen Lernen und Ausprobieren auf dem Weg in die Neue Arbeitswelt, mündete.

Dr. Rüffler zur „GBV Transformation“: „Eine solche Übereinkunft mit der Mitbestimmung sucht seinesgleichen. Der Betriebsrat könnte von Beginn an alle Maßnahmen rechtlich unterbinden und einfordern, dass ein gesamthafter Plan vorgestellt und mitbestimmt wird. Das hätte zum Stillstand geführt. Insofern ist der große Schritt, dass wir die Mitbestimmung einladen zur Mitgestaltung und die sogenannten „harten“ Mitbestimmungsrechte (Versetzung, etc.) an den Schluss stellen.“

UND SONST?

Für die Personalabteilung bedeutet die Ausgestaltung der Transformation eine starke Mitarbeit in interdisziplinären Projekten neben dem klassischen Personalgeschäft. Dadurch werden tendenziell mehr Generalisten im HR-Bereich benötigt, die ein gewisses Maß an Experten Know-How haben.

„An sich wäre die Transformation schon Herausforderung genug!“ so Dr. Rüffler, „Aber das alles passiert begleitend zu der rasanten digitalen Weiterentwicklung unseres Geschäfts u.a. durch eine grundlegende Veränderung unseres Business Models zum Beispiel durch den Verkauf unseres Rechenzentrums, dem verstärkten Anbieten von integrierten Lösungen oder der Umsetzung der Konzernstrategie „Cloud.“

Der Veränderungsprozess der DB Systel weckt nicht nur im Konzern sondern auch extern großes Interesse. So ist die DB Systel Anlaufstelle für viele Unternehmen aus Deutschland geworden, um etwas über die Selbstorganisation in der Praxis zu lernen. Zum Beispiel fand Ende Mai zum zweiten Mal im Frankfurter Silberturm eine „HR Agile Safari“ statt, bei der HR-Vertreter des Konzerns Konzerngesellschaften, aber auch Firmen wie Bosch und Telekom zu Gast waren.

Weitere Informationen:

Homepage der DB Systel: http://www.dbsystel.de/
Interview mit der Leiterin der Geschäftsführung Christa Koenen: https://it-gipfelblog.hpi-web.de/interview_post/db-systel-der-neue-digitale-innovationstreiber-christa-koenen-im-interview/

Über die Autorin

Lisa Reuter, HR Expert Development & Change Management der DB Systel GmbH hat 2012 ihren Bachelor in Business Administration und 2014 ihren Master of Arts in Sales & Marketing abgeschlossen. Bereits seit mehreren Jahren ist sie im Deutsche Bahn Konzern im Bereich Marketing und Kommunikation und seit 2016 in der DB Systel GmbH im Personalbereich tätig.

Quelle: ZUKUNFTDERARBEIT

Sie haben keine Lust auf Work-Life-Blending, ihre Selbstverwirklichung steht für sie an erster Stelle: Wer die Generation Z erfolgreich führen will, muss deren Werte verstehen. Wir verraten, wie die Zler wirklich ticken.

Wertewandel: Generation Z setzt auf Work-Life-Separation

Die Generation Z (also alle, die zwischen 1995 bis 2010 geboren wurden) tritt langsam aber sicher in den Arbeitsmarkt ein – und sie ist extrem gesund! Verglichen mit früheren Untersuchungen weist die Generation Z deutlich weniger gesundheitliche Beschwerden auf, als ihre Vorgängergeneration im gleichen Alter – das zeigt eine aktuelle Studie. Wie macht sie das bloß?

Durch ihr gesteigertes Gesundheitsbewusstsein und ihren Lebensstil können die Digital Natives ihren Arbeits-Stress besser kompensieren. Statt Privat- und Berufsleben zu vermischen – also noch am Wochenende oder (noch schlimmer!) im Urlaub berufliche Telefonate zu führen oder Präsentationen vorzubereiten, favorisieren die Z-ler eine Work-Life-Separation. Sie trennen ganz klar Arbeits- und Freizeit voneinander. Auch andere moderne Konzepte der Arbeitswelt 4.0 wie Desk-Sharing lehnt die Generation Z strikt ab. Für ihre Motivation im Job stehen nicht monetäre Anreize und der berufliche Status im Vordergrund, sondern Selbstverwirklichung, Freude an der Arbeit und ein gutes Betriebsklima.

Die Generation Z richtig führen

Auch sonst weist die Generation Z andere Werte als die Generationen davor auf und stellt andere Erwartungen an die Arbeitswelt. Die „Digital Natives“ sind selbstbewusst, wollen in Entscheidungen mit einbezogen werden. Sie wollen motiviert werden und fordern Unabhängigkeit. Um die Gesundheit und Zufriedenheit Ihrer Z-ler zu erhalten, sollten Sie genau hinsehen, was Ihr Team schätzt.

Finden Sie heraus, wofür Ihre Mitarbeiter wirklich brennen und geben Sie Ihnen die Möglichkeit, sich zu verwirklichen.
Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter und sparen Sie nicht an Lob und Wertschätzung.
Stellen Sie die Z-ler nicht einfach vor vollendete Tatsachen, sondern beziehen Sie sie in Ihre Entscheidungen mit ein.

Lernen von der Generation Z

Auch als Vorgesetzter können Sie von der Generation Z lernen und Ihre Gesundheitssituation verbessern. Achten Sie auch bei sich selbst auf eine stärkere Trennung von Arbeit und Freizeit:

Verlassen Sie das Hamsterrad und setzen Sie auf mehr Lebensqualität.
Versuchen Sie, nicht immer ständig erreichbar zu sein und lassen Sie Smartphone und Notebook am Abend, wenn es nicht unbedingt sein muss.
Gönnen Sie sich mehr arbeitsfreie Wochenenden.
So können Sie nicht nur Stress bei sich selbst reduzieren, sondern auch Ihrer Vorbildfunktion gerecht werden und das Arbeitsklima im Unternehmen verbessern. Das wird sich langfristig für den Erfolg der Firma auszahlen: Permanente Überforderung macht krank und kann zu Burnout führen. Gesunde und zufriedene Mitarbeiter und Manager sind langfristig produktiver. Die Abkehr vom Work-Life-Blending hin zu einer klaren Work-Life-Separation bietet für Sie und Ihre Mitarbeiter, egal aus welcher Generation, eine echte Chance für ein gesundheitsförderndes, produktiveres und lebenswerteres New Work.

Über den Autor

Der Wirtschafts- und Finanzjournalist Markus Hofelich lebt mit seiner Familie im Süden von München. Seine journalistische Erfahrung sammelte er als Redaktionsleiter beim DIV Deutscher Industrieverlag, als stellvertretender Chefredakteur von Cash. sowie als Chefredakteur des Wirtschaftsmagazins „Unternehmeredition“ der GoingPublic Media AG. Markus Hofelich ist Diplom-Kulturwirt und hat an den Universitäten Passau und an der Pariser Sorbonne studiert.

Aktuell hat er die Website SinndesLebens24.de gestartet, ein Online-Magazin für Philosophie, Glück und Motivation, und ist auf der Suche nach neuen Herausforderungen.

Quelle: experteer-Magazin

Auch wenn ein Unternehmen mobiles Arbeiten fördert, sollten Mitarbeiter regelmäßig zu persönlichen Treffen zusammenkommen. Eine neue Studie gibt Ratschläge, wie man den Home-Office-Frust vermeiden kann.

Im Zuge der Digitalisierung verändern sich klassische Arbeitsmodelle. Das Home Office wird immer beliebter, lassen sich viele Arbeiten doch auch bequem daheim erledigen. Doch das bringt auch Probleme mit sich, wie ein Forscherteam des Projekts Digitrain 4.0 nun klarstellt.

Die Zwischenergebnisse der Forschungen des Digitrain-Teams, die nun veröffentlicht wurden, zeigen, dass mit flexiblen Arbeitsmodellen neue Probleme in Betrieben drohen: zum Beispiel, dass Kollegen sich weniger gut integriert fühlen, der persönliche Austausch fehlt und fachliche Herausforderungen mit Kollegen im Home Office zum Teil schwerer zu lösen sind.

Fördert ein Betrieb aber regelmäßige persönliche Treffen und eine Vertrauens- und Fehlerkultur, kann das den Experten zufolge einer Entfremdung entgegenwirken, den Zusammenhalt und die Verbundenheit im Unternehmen stärken sowie ein Arbeitsumfeld mit Raum für Ideen und Innovation schaffen. Ein starker sozialer Zusammenhalt und gegenseitige Unterstützung im Betrieb helfen wiederum dabei, dass Mitarbeiter besser mit Stress umgehen können.

Quelle: XING New Work Experience

„Fortschritt besteht nicht aus der Verbesserung was war, sondern in der Ausrichtung auf das, was sein wird.“

Khalil Gibran

Als sich unser Projektteam auf den Weg gemacht hat, die unterschiedlichen Aspekte unseres neuen Themas „Betriebliche Arbeitswelt in der Digitalisierung“ zu definieren, wurde uns sehr schnell klar, dass wir uns auf einen Weg begeben, dessen Stationen und Wegpunkte nicht von Beginn an klar und benennbar vor uns liegen. Insofern beschreibt das oben genannte Zitat von Khalil Gibran sehr schön unseren damaligen Ausgangspunkt.

Niemand wusste und weiß ganz konkret, wo der Fortschritt uns hinführt. Wir wissen nur, es wird anders und es wird ein Abenteuer. Da Fremdes und Unbekanntes in vielen Menschen Verunsicherung und auch Ängste auslösen, war es uns ein Anliegen einen kurzen Film zu produzieren, der ein wenig Licht in das Dunkel bringt – der beschreibt, wo wir herkommen, wo wir stehen und der Mut macht, sich auf den weiteren Weg, den die Digitalisierung für uns eröffnet, einzulassen.

Der Film

Der Film nutzt beispielhafte Erzählungen über die Errungenschaften der digitalen Revolution. Er geht aber auch auf die Gefahren ein und zeigt Verständnis für Ängste, die oft aus Unwissenheit heraus geboren werden. Er endet mit unserem Angebot sich den offenen Fragen und Herausforderungen gemeinsam zu stellen und so die Chancen der Digitalisierung nutzbar zu machen. Was uns am Herzen liegt: Wir sollten uns offen und optimistisch der Herausforderung stellen, die sich aus dem Wandel der Arbeit und der Unternehmen ergibt.

Was wir noch tun

Neben der Produktion des Films, haben wir uns natürlich auch inhaltlich auf den Weg gemacht. Wir sind mit zahlreichen Expertinnen und Experten ins Gespräch gekommen, haben Interviews mit Unternehmen geführt, Studien in Auftrag gegeben, einen Booksprint initiiert und damit begonnen die gewonnenen Erkenntnisse für die Allgemeinheit aufzubereiten. – Immer mit dem Ziel „Licht ins Dunkel“ zu bringen und damit Mut zu machen die Digitalisierung nicht nur als Chance zu begreifen, sondern auch bereit für den Wandel zu sein.

Neugierig geworden? Dann folgt uns gerne aus Twitter, Facebook und Instagram oder sprecht uns direkt an. Wir freuen uns auf Feedback zu unserem Film und auf den Austausch mit Euch.

Wer wir sind

Ole Wintermann @olewin – Birgit Wintermann @win_bee –
Alexandra Schmied @AlSchmied – Anke Hoffmann @Hoffmann_Anke
Julia Held @heldsjulia – Dorothee Kubitza @DoKu79

Die Gesichter hinter den Twitter-Namen.

Hier geht´s zur Projektbeschreibung.

Quelle: ZukunftderArbeit

Was kommt in den nächsten Jahren auf die Welt der Personaler zu? Xing hat zusammen mit Zukunftsforscher Peter Wippermann die wichtigsten Trends erfasst.

Wie arbeiten wir in 15 Jahren? Diese Frage haben wir uns bei Xing anlässlich unseres 15. Jubiläums gestellt. Als wir 2003 als openBC gegründet wurden, existierten noch keine iPhones oder soziale Netzwerke wie Facebook und Twitter, die heute selbstverständliche Begleiter in der Freizeit und im Beruf sind. Die Erfahrung, dass sich die technische Entwicklung immer weiter beschleunigt, prägt heute unser Selbstverständnis und -bewusstsein. Die Kunst bei der Einschätzung für die Zukunft ist es, Maß und Mitte zu finden. Die technischen Möglichkeiten in ihrer Veränderungskraft sollte man weder unter- noch überschätzen. Es ist wichtig, dass sich Personaler zu den drängenden Themen unserer Zeit eine Meinung bilden, damit sie diese gestalten können.

Um ein Gefühl dafür zu bekommen, wie Berufstätige zu den wichtigsten Zukunftsthemen stehen, haben wir mehr als 1.400 Xing-Mitglieder nach ihrer Einschätzung gefragt. Darüber hinaus haben wir gezielt mehr als 170 Personaler um ihre Einschätzung zu einschlägigen HR-Trends gebeten. Herausgekommen ist ein spannendes Stimmungsbild, das wir gemeinsam mit dem Zukunftsforscher Professor Peter Wippermann in unserem „New Work Trendbook“ zusammengefasst haben.

Es gibt fünf Trends, die ich besonders für den Personalbereich hervorheben möchte:

Gig-Working

Wie Musiker werden die Lebenskünstler der Zukunft ihre Arbeit selbstbestimmt gestalten. Sie wünschen sich die volle Kontrolle über Zeiteinteilung und Aufgaben. Gig-Working hat das Potenzial, die klassische Nine-to-five-Tätigkeit langfristig abzulösen. Heute arbeiten von den mehr als 15 Millionen Xing-Mitgliedern bereits mehr als 900.000 freiberuflich. Der Langfristtrend ist deutlich erkennbar. Von den Befragten, die momentan noch angestellt sind, wünscht sich fast jeder Fünfte (18 Prozent), dass er in 15 Jahren überwiegend als Freelancer arbeiten wird. Die größten Motivationstreiber, sich freischaffend zu betätigen, sind flexible Lebensgestaltung (83 Prozent) und die Arbeit an interessanten Themen (70 Prozent). Personalabteilungen werden sich darauf einstellen müssen, in Zukunft einen weitaus größeren Teil ihrer Belegschaft mit Freelancern zu „staffen“, als es heute der Fall ist. Bei den aktuellen Arbeitsmarktzahlen werden Gig-Worker zudem zunehmend anspruchsvoller und können sich die Projekte und Kunden in einem viel stärkeren Maße aussuchen. Darauf müssen Unternehmen mit einem aktiven Managen von Talenten reagieren!

Work-Life-Separation

Die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit sind in den vergangenen Jahren zunehmend verschwommen. Nun aber steht die Generation Z bereit, die Arbeitswelt zu erobern – und mit ihr kehrt die echte Freizeit zurück. Schon heute wünschen sich mehr als die Hälfte der Berufstätigen aus dem Xing-Netzwerk eine stärkere Trennung zwischen Beruf und Privatleben. Die Generation Z ist familienorientierter als ihre Vorgänger und wird das Work-Life-Blending nicht länger akzeptieren. Um im Wettbewerb um die besten Talente punkten zu können, werden Personaler daher aus eigenem Interesse darauf achten, dass Beruf und Freizeit wieder stärker voneinander abgegrenzt werden.

Workplace Wellbeing

Gesunde Arbeitnehmer sichern die Zukunft von Unternehmen. Damit diese auch fit und belastbar bleiben, muss sich der Arbeitsplatz in 15 Jahren wieder stärker an menschlichen Bedürfnissen orientieren. Der berühmt-berüchtigte Kicker im Büro schafft nur kurzzeitig Entspannung. Entscheidender ist eine umfassend auf das geistige und emotionale Wohlbefinden ausgerichtete Infrastruktur und Büroarchitektur. Mitarbeiter brauchen die Möglichkeit, spezielle Areale aufzusuchen, abhängig von der jeweiligen Tätigkeit, die sie gerade ausüben. Die Gesundheit der eigenen Mitarbeiter ist aber viel mehr als oberflächliche Kosmetik: Dreiviertel (73 Prozent) der befragten Personaler sagen voraus, dass sie in 15 Jahren das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter stärker gewichten werden, wenn es darum geht, den Firmenerfolg zu bewerten. Aktuell wird das nur von einem Viertel der Personalabteilungen berücksichtigt. Der Hintergrund – die Arbeit in einer vernetzten Welt wird zunehmend komplexer. Erholungsphasen für die Berufstätigen sind dringend erforderlich, damit sie leistungsfähig und kreativ bleiben.

Cultural Fit

84 Prozent der von uns befragten Personaler haben schon mal Bewerbern abgesagt, obwohl sie fachlich gut für eine Vakanz geeignet gewesen wären. Der Grund: Die kulturellen Werte von Kandidat und Unternehmen stimmten nicht überein. Dieser Trend wird sich fortsetzen und der kulturelle Match zwischen Unternehmen und Talenten ähnlich wie fachliche Qualifikationen gewichtet werden. Der Cultural Fit entscheidet den Wettbewerb – für Unternehmen, aber auch aus Sicht der jungen Fachkräfte, die ihre Arbeitgeber verstärkt auf die Frage prüfen, ob die Tätigkeit sinnstiftend ist. 69 Prozent der Personaler erwarten daher, dass Unternehmen in 15 Jahren Bewerber systematisch auf kulturelle Passung im Bewerbungsprozess testen werden. Personaler sollten sich daher schon heute intensiv mit der kulturellen Identität ihrer Firma beschäftigen, dieses Wissen systematisieren und in den Bewerbungsprozess einfließen lassen. Wer sich nicht sofort ein aufwändiges Assessment leisten mag, kann auch mit niedrigschwelligen Maßnahmen starten – etwa Feedback von Mitarbeitern in die Kandidatenbewertung einfließen lassen.

Robo Recruiting

Künstliche Intelligenz (KI) wird Personaler künftig im Bewerbungsprozess massiv unterstützen und die Suche nach Mitarbeitern effizienter machen. Das Potenzial ist enorm – nur ein Bruchteil der befragten Unternehmen setzen derzeit im Recruiting KI ein. 87 Prozent der befragten Personaler gehen aber davon aus, dass sie in 15 Jahren einen wesentlichen Anteil bei der Auswahl von Kandidaten haben wird. Allerdings gehen nur vier Prozent davon aus, dass KI den gesamten Recruitingprozess ohne menschliches Zutun erledigen können wird. Diese Einschätzung zeugt von einer souveränen und gleichzeitig offenen Einstellung gegenüber neuen Technologien in der HR, die wir bei Xing teilen. Technologie wird Personaler nicht ersetzen, sondern sie vielmehr unterstützen und von langweiligen Routineaufgaben befreien. Personaler können sich dann auf ihre Kernkompetenz fokussieren: die Auswahl der richtigen Kandidaten.

Was heißt das unterm Strich für HR? Für die nächsten 15 Jahre? Die Digitalisierung sorgt für eine riesige Transformation der Arbeitswelt, die sich in den nächsten Jahren noch einmal rasant beschleunigen wird. Niemand von uns kann in die Glaskugel schauen, aber anhand von Erfahrungswerten, Prognosen und Studien lassen sich Wahrscheinlichkeiten dafür festlegen, welche Trends den Personalbereich wirklich nachhaltig beschäftigen werden. Mit dem ‚New Work Trendbook‘ rücken wir – neben der notwendigen kritischen Auseinandersetzung – auch die Betrachtung von Chancen und Potenzialen ins Zentrum der Diskussion. Klar ist: New Work erfordert auch ein New Recruiting und neue Ansätze in der HR, damit die Chancen auch wirklich genutzt werden können. Intern müssen Personaler die Themen anpacken und die Diskussionen in den Unternehmen an sich reißen. Extern müssen sie die abwartende Haltung (Post-and-Pray) ablegen und zu aktiven Talent Managern werden, die ständig mit ihrem Netzwerk – mit Kandidaten, Freelancern und Mitarbeitern – im Austausch sind, um optimale Talente für ihre Projekte und Stellen zu identifizieren. Nun wünsche ich Ihnen viel Spaß bei der Lektüre und Erfolg bei der Auswahl der Trends, die in ihrem Unternehmen verfolgt werden sollten. Machen Sie sich bereit für die Zukunft!

Über den Autor

David Vitrano ist seit 2016 Vice President Marketing & New Business Sales und Prokurist bei XING E-Recruiting sowie Geschäftsführer des XING E-Recruiting Standorts in Österreich. In dieser Funktion verantwortet er sämtliche Vermarktungs- und Kommunikationsaktivitäten und den Neukundenvertrieb. Dazu gehören im Wesentlichen Lösungen zur Personalgewinnung und Employer Branding. David Vitrano verfügt über ein Diplom in Wirtschaftswissenschaften von der Hochschule in Pforzheim und schloss zudem berufsbegleitend ein Studium an der Steinbeis Universität Berlin (School of Management and Innovation) mit einem MBA ab.

Quelle: Xing-News, Human Ressources Manager

Verantwortung abgeben zu können ist genauso wichtig, wie sie zu übernehmen.

Was hat Verantwortung mit Vertrauen, Kommunikation und Motivation zu tun?

Die Sache mit der Verantwortung ist gar nicht so einfach! Manchmal hast Du sie und willst sie nicht, manchmal willst Du sie, bekommst sie aber nicht. Verantwortung hat eine ganze Menge mit Motivation zu tun.

Wer führen möchte, der sollte darauf natürlich erst einmal Lust haben. Übernimmst Du nicht gern Verantwortung, liegt es einfach nicht in Deiner Natur anderen eine Richtung vorzugeben und hast Du auch kein Bedürfnis Diese Fähigkeiten zu erlernen, dann ist der Posten vielleicht einfach nichts für Dich.

Ob Deine Mitarbeiter gern Verantwortung übernehmen oder nicht, hängt aber auch von der Vertrauens- und Kommunikationskultur im Unternehmen ab.

Ein Beispiel:

Franzi hat eine ganze Woche lang an einem Projekt gearbeitet und konnte trotzdem den zeitlich vorgegebenen Rahmen nicht einhalten. Sie ist frustriert und fürchtet sich davor, ihrem Manager zu gestehen, dass ihr vor zwei Tagen ein Fehler widerfahren ist, der die Erfüllung der kommenden Aufgaben aufhielt. Sie hat Angst in der Zukunft nicht wieder gefragt zu werden, ob sie neue Projekte übernehmen möchte. Aber eigentlich war es ja gar nicht ihre Schuld. Hätte sie vorher eine ordentliche Schulung gehabt, wäre das sicher nicht passiert!

Warum wir Arbeit ganz neu denken müssen - ein Gespräch mit Ansgar Oberholz, New Work Pionier und Gründer des legendären Cowork-Cafés St. Oberholz in Berlin.

Als er sein „Coworking-Space“ vor 13 Jahren gegründet hat, da gab es diesen Begriff noch nicht mal. Es gab auch erst wenige Laptops mit W-LAN-Möglichkeit und Smartphones schon gar nicht. Heute führt der Unternehmer Ansgar Oberholz zwei Cafés und Coworking-Häuser in Berlin Mitte – und berät Banken und Kaufhäuser über die Möglichkeiten der digitalen Transformation und New Work. Wie der Querdenker es geschafft hat, Arbeit ganz neu zu denken. Und was man sich davon abgucken kann…

Capital: Das St. Oberholz feiert in diesem Jahr seinen 13. Geburtstag. Gibt es etwas, das Sie heute anders machen würden als damals?

Ansgar Oberholz: Ganz banal: Ich würde mehr Steckdosen bauen. Und ich hätte mir den Mut gewünscht, das Gastronomische früher noch mehr zurückzulassen und stattdessen auf Ideen zu setzen, die für die Community wichtig sind.

Zum Beispiel?

Wir haben immer geglaubt, dass es ein netter Nebeneffekt ist, wenn die Menschen bei uns im Café auch arbeiten können. Wir haben nicht geglaubt, dass das unser Alleinstellungsmerkmal wird. 2005 gab es den Begriff „Coworking“ ja noch nicht. Aus gastronomischer Sicht hätte man da bereits sehen müssen, dass das nicht funktioniert: Dass alles toll ist, aber der Umsatz nicht. An dem Punkt mussten wir uns fragen: Wohin gehen wir? Wir haben dann gemerkt, dass da etwas ist, was viel mehr wert ist als die zwei Kaffees, die man bei uns trinkt: die Community. Dann haben wir angefangen, Räume für Coworking zu bauen. Dazu hätte ich mir früher den Mut gewünscht.

Sicherlich kommt dem Coworking-Konzept der Büroflächenmangel in Berlin zu Gute.

Keine Frage, das spielt in die Karten. Aber uns geht es auch darum, einen echten Mehrwert für die Community zu schaffen.

Die Arbeitswelt verändert sich gerade grundlegend. Was hat Sie in den vergangenen Jahren am meisten überrascht?

Es gab einen großen Trend: Dass Unternehmen das Prinzip Coworking plötzlich ernst genommen haben. Dass die Corporates unsere Räume nicht bloß nutzen, sondern uns fragen, ob wir ihnen helfen können, solche Strukturen in ihren eigenen Unternehmen aufzubauen. Das machen wir seit eineinhalb Jahren und haben das auch als Start-Up ausgegründet: Wir schaffen alles, was du brauchst, um eine offene Arbeitsumgebung zu erzeugen.

Könnte jedes Unternehmen von diesen Strukturen profitieren?

Ich würde nicht sagen, dass es für jedes Unternehmen bereichernd ist, wenn sie Coworking installieren und flexible Strukturen einführen. Aber bereichernd wird es immer sein, die Menschen zu fragen: Wie wollt ihr arbeiten? Was tut euch gut? Wie muss die Struktur dafür aussehen? Kann sein, dass man dann beim Open Space und Coworking raus kommt, kann aber auch sein, dass man bei anderen Sachen landet. Wichtig ist, den Hype nicht zu hoch zu hängen und immer eine gute Mischung zu finden.

Man darf nicht jeden Hype hoch hängen, sagen Sie: Was wird also bestehen bleiben? Sabbatical, flexibles Arbeiten, Open Spaces?

Sicherlich wird sich nicht alles bewähren. Es wird davon abhängen, ob die Wirtschaft weiter floriert oder ob wir nochmal in eine echte Rezession kommen. Es ist ja aber gerade keine Krise in Sicht. Daher denke ich, dass diese Riten immer mehr Einzug gewinnen werden. Ich glaube aber, dass es noch zwei große Aufgaben zu lösen gibt: Die Betriebsräte müssen ihr Mind-Set verlassen.

Das heißt?

Dass man sich zum Beispiel genau an die Pausenzeiten halten muss. Natürlich brauchen wir Regeln und natürlich müssen die Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen geschützt werden, aber wir brauchen die Bereitschaft und gesetzliche Regulierungen, dass Arbeit auch anders geht. Der zweite Bereich, der Prozesse ausbremst, ist die IT: So banal es ist, aber ganz oft funktionieren Remote Work und Homeoffice nicht, weil die Strukturen dafür nicht da sind.

Es gibt die Legende, dass der Blogger Sascha Lobo im St. Oberholz den Tod der E-Mail vorausgesagt hat. Trotzdem hält sich die Mail noch ziemlich gut.

Das stimmt. Die E-Mail ist ein Fluch, auch was New Work und kollaboratives Arbeiten angeht. Das ist dysfunktional für Teams: Jeder, der schon ein mal in CC-Gewitter erlebt hat, weiß das. Die E-Mail-Schwemme erstickt effektives Arbeiten. Es gab ja mal den Tipp für mehr Produktivität: Dass abends das Mail-Postfach leer sein sollte. Das habe ich schon lange nicht mehr gehört. Weil es nicht zu schaffen ist. Jeder, der schon mal einen Chat benutzt hat, weiß, welche Magie davon ausgeht

Das Postfach kann ich nach der Arbeit einfach nicht öffnen, aber im Chat bin auch nach der Arbeit noch ansprechbar.

Stimmt, der Messenger-Dienst ist näher am Menschen. Aber dem Chatprogramm kannst du auch sagen, dass du jetzt nicht mehr arbeitest. Alle, die dir schreiben, bekommen dann auch diese Benachrichtigung. Man muss natürlich kulturell verankern, dass das auch akzeptiert wird. Gleichzeitig kann man da dann trotzdem Nachrichten durch drücken.

Wie werden wir in zehn Jahren arbeiten?

Hoffentlich endlich ohne Fax. Das hätte ich vor drei Jahren auch gedacht. Ich hoffe, dass die Mail in zehn Jahren ein Nebenprodukt ist oder sich anfühlt wie das Fax heute. Ich hoffe, dass wir dann menschenzentrierteer denken und die Digitalisierung nicht als Naturgewalt wahrnehmen. Wir sollten mit unserem Potenzial nicht nur blaue Daumen verteilen, sondern mehr Wirkkraft entfalten. Wenn das passiert, wird sich die Arbeit massiv verändern. Bestenfalls gibt es den Begriff Coworking dann nicht mehr, weil es selbstverständlich geworden ist, so zu arbeiten.

Und in 20?

Ich glaube, die größte Herausforderung wird die Automatisierung sein, die man jetzt zurückhält, weil man weiß, was sie für eine gesellschaftspolitische Krise auslösen würde. Man könnte heute schon viel mehr digitalisieren und automatisieren. Man würde aber ganze Branchen arbeitslos machen. Ich glaube, es ist nur eine Frage, bis das passiert. In 20 Jahren benötigen wir ein anderes Gesellschaftsmodell.

Das bedingungslose Grundeinkommen zum Beispiel?

Das ist ein guter Schritt. Aber wir müssen den Menschen, die sich durch die Automatisierung abgehängt und hilflos fühlen, nicht nur Geld, sondern auch neue Perspektiven geben. Da geht es dann um eine andere Idee von Wertschöpfung: Das heißt, wir müssen es wertschätzen, wenn man seine kranken Eltern pflegt oder ehrenamtlich Trainer in einem Fußballverein ist. Wir brauchen eine neue Definition von Arbeit.

Die hat dann aber nicht mehr viel mit Neoliberalismus zu tun oder mit unserer Idee der sozialen Marktwirtschaft.

Ja. Ich glaube, wir brauchen zwar das System. Aber jeder soll das tun, was er tun möchte. Wenn man wirklich alles automatisiert, was man kann, riefe das aus jetziger Perspektive eine Arbeitslosenquote von 50 Prozent auf den Plan.

Aber mit dieser Zukunftsprognose beschäftigen wir uns noch nicht genug. Warum nicht?

Weil es tabuisiert ist: Man müsste jetzt radikale Lösungen auf den Tisch packen: Was ist Arbeit? Wollen wir das Grundeinkommen? Wie müsste man die Schulausbildung verändern? Stattdessen ist die einzige Maxime der Bundespolitik: Vollbeschäftigung. Der Weg ist also noch weit. Es ist aber jetzt schon in der Gesellschaft zu spüren, dass Digitalisierung und die Angst davor den Rechtspopulisten in die Hände spielen.

Um diese Angst auszuhebeln, bräuchte man mehr positive Beispiele, wie man die Digitalisierung packt. Daran mangelt es aber.

Ja. Solange die großen Internetkonzerne die Digitalisierung prägen, so lange werden wir auf dem falschen Weg sein. Denn Facebook, Amazon, Google und Co., haben bloß ein Ziel: maximalen Profit. Und den erreichen sie, in dem die Menschen sehr viel Zeit auf ihren Seiten verbringen und dort Werbeeinahmen erzielen. Dabei sollte man möglichst wenig Zeit in den Apps verbringen. Wir wollen durch das Digitale Freiheit erlangen. Solange das noch nicht der Fall ist, ist die Politik gefordert.

Autorin - Elisa von Hof

Quelle: Capital

Flexibles Arbeiten verspricht mehr Balance im Leben und mehr Produktivität im Job. Freiheit heißt aber nicht frei von Disziplin. Sechs Tipps, die helfen, wenn man wirklich frei arbeiten will.

New Work ist das große Wort dieser Tage: Flexibles, selbstbestimmtes Arbeiten steckt dahinter, gepaart mit praktischen digitalen Tools und einer optimistischen Anpassungsfähigkeit ("Agilität"). Das Wort trägt ein großes Versprechen mit sich herum und ebenso groß sind die Missverständnisse: New Work sei doch nur getarnter Urlaub mit ein bisschen Arbeit nebenbei, hört man, New Work sei nur eine Ausrede für laxe Arbeitsdisziplin.

Dabei ist gerade für Anfänger das Gegenteil der Fall. Vom althergebrachten Nine-to-Five auf komplett selbstbestimmtes Freelancertum umzusteigen, ist gar nicht so einfach. New Work bedeutet eben nicht Regellosigkeit und nicht Beliebigkeit, Freiheit bedeutet nicht die Abwesenheit von Disziplin. „Ich habe die große Chance, aber auch die Bürde, mich selbst zu fragen: Wie stelle ich mir meinen Tag vor? Will ich morgens zwei Stunden für mich haben und Zeugs machen? Oder mache ich einen Tag die Woche frei?“, sagt Christoph Magnussen, der mit seinem ehemaligen Start-up Blackboat ein eigenes Unternehmen aufgebaut hat. Der 36-Jährige berät Firmen dabei, die Arbeit ihrer Mitarbeiter digitaler und damit auch selbstbestimmter zu gestalten.

Selbstbestimmt arbeiten kann jeder lernen, ist Magnussen überzeugt. Ob als Angestellter, Freelancer oder Firmengründer. In letzter Konsequenz sei das aber harte Arbeit über viele Jahre. „Wer die Möglichkeit hat, sollte vor dem ganz großen Schritt innerhalb der Sicherheit seines bisherigen Jobs ausloten, ob er der Typ für New Work ist. Es könnte dabei auch herauskommen: Ich mag die Sicherheit und will einfach nur meinen Job ein bisschen flexibilisieren.“

Das bedeutet "New Work"

Flexibilität

Die neue Arbeit soll, kurz gesagt, flexibel bei Ort und Zeit verrichtet werden können, der Arbeitende zeigt sich dabei dank digitaler Tools reaktionsschnell und innovativ, dank nicht vorhandener Ablenkung durch Büroalltag mindestens genauso produktiv wie ein Arbeiter in klassischen Strukturen.

Statusunabhängig

New Work ist unabhängig vom Status: Wer als Selbständiger sein eigener Chef ist, hat es natürlich auf den ersten Blick leichter. Doch auch im Angestelltenstatus ist New Work möglich.

Vereinbarkeit

Ein vielgepriesener Vorteil: Das große Hemmnis guter Arbeit, nämlich die schwierige Vereinbarkeit von Job, Privatleben und Kindern, ist aus dem Weg geräumt, wenn die Arbeitszeit selbst gewählt werden kann – bei gleichzeitig großer Identifikation mit der Tätigkeit.

Der Unternehmer sieht insgesamt drei New-Work-Typen: „Es gibt die, die wollen komplett frei als Freelancer arbeiten mit allen Ups und Downs, die dazugehören. Selbstständig heißt nicht von ungefähr ‚selbst‘ und ‚ständig‘. Andere verfolgen eine größere Idee, gründen dafür eine Firma und wollen Leute zusammenhalten.“ Für alle gelte: Ohne Reflexion über die eigenen Fähigkeiten und Bedürfnisse im Arbeitsalltag kann das Projekt nicht gelingen. „Viele lesen Startup-News und denken sich: Ich werde jetzt auch Gründer. Das ist ein Fehler“, warnt Magnussen.

Eine Studie der Hans-Böckler-Stiftung aus dem Jahr 2017 zeigte, wie schwer es Arbeitenden im Homeoffice fällt, abends von der Arbeit abzuschalten. Besonders Männer liefen bei vollkommen flexibler Arbeitsweise Gefahr, sich selbst auszubeuten, also mehr zu arbeiten als als Angestellter. 40 Prozent der flexibel Arbeitenden können am Ende ihres Tages nicht gut loslassen. Die Sozialwissenschaftler hielten fest: Völlig beliebige Arbeitszeiten und zu viel Flexibilität könnten sich als Boomerang erweisen und sogar zu neuen Ungleichheiten zwischen den Geschlechtern führen. So oder so gilt: Der Trend zu flexibler Arbeit führt auch zu einem Boom der Ratgeber zum Selbstmanagement.

Aber worauf kommt es dabei am meisten an?

1. Das technische Setup

Wer sich für unabhängiges Arbeiten entscheidet, dem empfiehlt Magnussen, sich Zeit für die Wahl von Hardware und Software zu nehmen - und für ein Umdenken beim Umgang mit den arbeitsrelevanten Daten. Selbstbestimmtes Arbeiten, so der Gründer, habe viel mit der Freiheit von unnötiger Sucherei nach Dateien, Kontaktdaten und Sicherheitssorgen zu tun. Er rät, sich für eine der großen Cloud-Welten zu entscheiden, Google oder Microsoft.

Und dann konsequent. „Die Realität bei vielen sieht doch so aus: Sie haben Accounts bei Dropbox, Evernote und Microsoft, lokal gespeicherte Word-Dateien auf einem Rechner, Google-Drive und obendrauf noch einen Applemail-Account. Dann habe ich ein Datenchaos, das ich nicht mehr kontrollieren kann. Und dann verschwende ich Arbeitszeit mit Dingen, die mich aufhalten. Wenn Du ein Team von drei Leuten hast, potenziert sich diese Friktion.“

Als Selbsttest empfiehlt er eine Übung: Wer es schafft, sich von verzweigten Ordnerstrukturen am PC und im Email-Postfach zu verabschieden und nur noch die Suchfunktion zu nutzen, der ist bereit für befreites und effizientes Arbeiten.

Magnussen spricht da durchaus aus leidvoller Erfahrung. „Ich habe immer viele Daten gesammelt, Sicherungen gemacht, das empfand ich als stressig. Als es dann die Cloud gab, war ich begeistert. Ich konnte meine Kontakte und meine Daten dort ablegen und brauchte keine Backups mehr“, erzählt der 36-Jährige. „Ob als Angestellter, Freelancer oder Unternehmer: Cloud ist für mich die Basis, um frei arbeiten zu können, weil ich überall darauf Zugriff habe. Dann erst kommt die Frage nach den Gerätschaften. Der eine sagt, er braucht einen PC, um auf Word schreiben zu können. Der andere will einen Mac. Das ist für mich aber alles reine Kopfsache.“

2. Minimalismus macht frei

Magnussen hat für sich selbst einen noch radikaleren Ansatz gewählt. Er hat keinen eigenen Laptop, nutzt nur bei Bedarf einen aus der Firma. Dafür gönnt er sich ungefähr einmal pro Jahr das leistungsstärkste Smartphone, das es gibt – und nutzt das Gerät dann bis an die Grenzen von dessen Leistungsfähigkeit. „Ich habe von meinem Smartphone aus Zugriff auf 14 Terabyte Daten, das bedeutet für mich maximale Freiheit. Um Sachen zu organisieren, habe ich dort alle Daten, meine Kontakte und gesamte Kommunikation. Wenn ich dieses Tool effektiv einsetze, einen Artikel zum Beispiel nicht mehr tippe, sondern speech-to-text diktiere – was am Anfang sehr ungewohnt ist –, Filme schneide und Fotos mache, brauche ich keine große Tasche herumschleppen."

3. Ablenkung gnadenlos ausschalten

Ist einmal das richtig Setup gefunden, steht die Grundlage für das selbstbestimmte Arbeiten. Bleibt die Frage nach der Selbstorganisation. Die besten Tools kommen nicht gegen fragile Konzentration und den inneren Schweinehund an. „Wichtig ist, sich die Funktionsweise unseres Gehirns klarzumachen“, sagt Magnussen. Es giert nach neuen Nachrichten, jedes Ping auf dem Smartphone löst einen Dopamin-Kick aus. Sich das abzutrainieren, hält der Gründer für essentiell, um fokussiert arbeiten zu können. Gleichzeitig ist es eine der schwierigsten Übungen überhaupt.

Hilfreich: Bei allen Apps die Benachrichtigungen ausschalten. „Wenn ich mein Smartphone sowieso nutze, kann ich nichts verpassen. Aber ich bestimme, wann ich es tue“, sagt der Hamburger. „Ich habe kein Verständnis für die, die sich über die Macht ihres Smartphones über sie beklagen, es aber nicht hinkriegen, die Notifications auszuschalten“, schimpft er. Man müsse die Technik bis zum Limit ausreizen, dann werde man auch nicht zu ihrem Opfer, ist er überzeugt.

4. Tagesziele setzen

Der New-Work-Anhänger hält seine Mitarbeiter vom ersten Tag an zum selbstbestimmten Arbeiten an. Die kürzeste Lernkurve hätten die jüngsten Mitarbeiter, hat er beobachtet. 20-Jährige müssten sich zum Beispiel das mit den Ordnern gar nicht erst abgewöhnen - sie haben es nie betrieben. Was aber alle erst einmal lernen müssen: Die eigene Arbeitszeit sinnvoll und realistisch einteilen, Prioritäten ermitteln, festlegen, abarbeiten - und das Ganze in einem Teamkontext umsetzen, wo auch noch auf andere Rücksicht genommen werden muss. "In einem Team ist das entscheidende, Regeln einzuhalten: Ich habe jede Form von Freiheit, solange ich die Freiheit der anderen nicht beschränke. So wie in der Demokratie. Und das geht", ist Magnussen überzeugt.

Für den Anfänger kann die "Top-fünf-Methode" hilfreich sein: Dabei werden gleich fünf Ziele für den Tag festgelegt und nach Wichtigkeit sortiert. Entscheidend ist aber nur, dass die Nummer eins unter diesen fünf Zielen erledigt wird. Magnussen: "Es gibt keine Ausrede dafür, wenn das am Ende des Tages nicht erledigt ist." Die Punkte zwei bis fünf sind zwar wünschenswert, aber kein Muss. Das nimmt Druck heraus. Nebeneffekt: Die Methode schult darin, sich auf ein Ziel zu konzentrieren, zwingt aber nicht zum Weglassen weiterer Prioritäten.

5. Langfristige Ziele setzen, Jahresmotto definieren

Was aber tut jemand, der ganz auf sich gestellt ist? Wie nicht die Ziele aus den Augen verlieren, wie nicht in eine Endlosschleife von Projekten geraten, die die erstrebte bessere Work-Life-Balance zerschießen? Hier ist das härteste Training gefragt, als Korrektiv kann hier nur die eigene Prioritätenliste herhalten. Mit der fängt es an, ist Christoph Magnussen überzeugt und empfiehlt, sich ein Jahresmotto zu überlegen mit den fünf wichtigsten Zielen, dieses einzurahmen und aufzuhängen oder als Bildschirmschoner zu installieren. Das gleiche steht am Anfang jedes Arbeitstages. "Dieses tägliche Priorisieren ist wie eine tägliche Kraftübung oder das Üben von Elfmeterschüssen. Das bringt nicht nur bei einem Freelancer etwas, sondern auch in Teams bringt es extrem viel Autonomie", sagt Magnussen.
 

6. Nicht wahllos neue Aufträge annehmen

Besonders wichtig für Freelancer: Nein sagen und einschätzen lernen, wie viele Aufträge in angemessener Zeit zu schaffen sind. "Wenn ich ein Freelancer bin, passiert oft das folgende: Die ersten Wochen fühlen sich wunderbar frei an, wie Urlaub. Dann geht es los, dann hängst du an dem Projekt und das Projekt hängt an dir und irgendwann rennst du allen Projekten nur noch hinterher. Das ist keine Befreiung, sondern eine neue Abhängigkeit, die eine große Gefahr darstellt für viele Leute, die das vorher nicht für sich durchdacht haben", erklärt der Unternehmer. Das einzige, was dagegen hilft: "Wer Prioritäten setzen kann, kann auch entscheiden, was er weglässt."

Autorin: Nora Schareika

Quelle: WirtschaftsWoche

Veränderte Geschäftsmodelle und Prozesse stellen Führungskräfte vor neue Aufgaben. Wer zum Digital Leader werden will, sollte traditionelle Führungsansätze grundlegend verändern.

Die Digitalisierung stellt Führungskräfte auf eine ganz neue Probe! Während Fähigkeiten wie Empathie, Respekt und Kompetenz auch schon vor 20 Jahren entscheidend waren, rückt der digitale Wandel noch weitere Anforderungen in den Fokus.
 

Der digitale Wandel fordert Führungskräfte

sich auf strategischer Ebene mit modernen Märkten, veränderten Geschäftsmodellen, Lebens- und Arbeitswelten auseinanderzusetzen und somit selbst eine Transformation zu vollziehen. Der Kundennutzen steht mehr denn je im Fokus. Wer mithalten will, muss raus aus der Komfortzone und sich dem Wandel anpassen. Ob die Entwicklung und Umsetzung von digitalen Prozessen erfolgreich ist oder nicht, hängt maßgeblich von den daran beteiligten Menschen ab. Das bedeutet für Führungskräfte, Märkte aus Kundenperspektive zu betrachten, neue Technologien für das eigene Unternehmen nutzbar zu machen und sich mit den Potenzialen der entstehenden Daten auseinanderzusetzen.

Wenn neue Arbeitsformen geschaffen werden, ist es wichtig, dass Führungskräfte diese in ihre Führungskultur integrieren. Die Anforderungen an Digital Leadership gestalten sich jedoch vielschichtig und komplex. Traditionelle und hierarchische Strukturen werden nach und nach durch flexible dezentrale Netzwerke ersetzt. Dies ermöglicht eine teamorientierte Führungsform. Ein vorgefertigtes Patentrezept zur gelungenen Umsetzung der Änderungsprozesse gibt es nicht – es geht darum den eigenen Weg zu finden.

Was charakterisiert einen Digital Leader?

Führungskräfte heute haben es häufig mit einer stark heterogenen Gruppe von MitarbeiterInnen zu tun, die individuelle Bedürfnisse haben. Daher werden die Soft Skills für Führungskräfte immer bedeutender. Es ist hilfreich, sich von der starren Top down Hierarchie zu lösen und eine kooperative und integrierte Kultur aufzubauen. Der Digital Leader agiert nicht mehr im Sinne von „command and control“, sondern wird vielmehr als ein Coach und Mentor für die MitarbeiterInnen, der Mut macht, Motivation fördert und Impulse gibt. Wichtige Erfolgsfaktoren für Digital Leadership sind: Kreativität und Selbstbewusstsein, digitale Expertise, Mut und Risikofreudigkeit, Perspektivenwechsel und Reflexionsfähigkeit, Agilität und Schnelligkeit, Verantwortung abgeben, kleine Schritte, flexible Netzwerke bilden.

Zum Digital Leader werden. So geht’s!

Sich selbst zurück nehmen und den MitarbeiterInnen Raum geben. Das heißt auch darauf zu vertrauen, dass MitarbeiterInnen eigene Wege gehen. Ständige Kontrolle wirkt hemmend. Smarte Technologien zur Führung einsetzen. Teams an verschiedenen Standorten zusammenhalten. Ein Balanceakt zwischen individuellen Bedürfnissen und dem Wohl des Teams. Digital Leadership soll die Verbesserung von Prozessen, Transparenz und den Kundenfokus in den Vordergrund stellen. Das bloße Delegieren von Aufgaben ist dabei wenig zielführend. Flexible Netzwerke sind das A und O. Gemeinsames Denken und Arbeiten entfaltet Potenziale. Dabei sollte der Teamgeist an oberster Stelle stehen. Das eigene Verhalten immer wieder in Frage stellen und reflektieren. Die digitale Transformation ist ein unendlicher Prozess. Eine offene Fehler- und Feedbackkultur sind wichtig.

Ihr Nutzen!

Eine innovative Unternehmenskultur aufbauen heißt: Neue Ansätze integrieren, die Stärken der MitarbeiterInnen optimal nutzen. So entsteht eine Arbeitswelt, in der Führungskräfte und MitarbeiterInnen voneinander lernen.

Führungskräfte werden zu Mutmachern, die kreatives Querdenken fördern. Die Potenziale der MitarbeiterInnen werden erkannt, wertgeschätzt und sinnvoll ausgeschöpft. Es entsteht eine Kultur des Lernens, die nach kontinuierlicher Verbesserung strebt und die Innovationskraft des Teams vereint. Durch den Perspektivenwechsel können Probleme ganzheitlich verstanden und gelöst werden.

TIPP

Entwickeln Sie ein digitales Selbstverständnis. Fördern Sie im Unternehmen einen ständigen Wissensaustausch und den Aufbau von entsprechenden Strukturen. Stellen Sie sich dabei folgende Fragen: Wie können Sie die unterschiedlichen Kompetenzen zusammenbringen, um Informationslücken zu schließen? Welche Strukturen sind für den Wissenstransfer förderlich? Wer kann sich wie einbringen? Wie kann generationsübergreifend gelernt werden?

Quelle: Unser Geschäftspartner einfachstimmig

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Schon früh am Morgen im Stau stehen oder sich über die Verspätung bei Bus und Bahn ärger, dann erstmal eine Stunde in einem unnötigen Meeting sitzen, nur um sich im Anschluss mit anstrengenden und nervigen Kollegen herumzuschlagen, statt wirklich konzentriert, produktiv und auch zufrieden arbeiten zu können. Es sind Szenarien wie diese, weshalb wohl jeder Arbeitnehmer schon einmal gedacht hat: Zuhause arbeiten – das wäre wirklich ein Traum. Kein langer Arbeitsweg, selbst die Zeit- und Arbeit einteilen, die gemütliche heimische Atmosphäre und kein Ärger mit den Kollegen. Auf den ersten Blick scheint es viele Vorteile zu haben, von zuhause arbeiten zu können und auch deshalb liegt das Modell im Trend. Dabei sind sich viele Arbeitnehmer nicht bewusst, dass es nicht für jeden der beste Weg ist, von zuhause aus zu arbeiten.

Zuhause arbeiten: Eine besonders beliebte Arbeitsweise

Nicht nur in modernen amerikanischen Unternehmen oder hippen Startups lassen sich die Veränderungen und Neuerungen in der Arbeit beobachten. Arbeitnehmer wünschen sich zunehmend flexible Arbeitszeiten, eine freiere Gestaltung der eigenen Arbeitsweise und die Chance auf dezentrales Arbeiten.

Moderne Konzepte, die für mehr Motivation und Zufriedenheit aber gleichzeitig dadurch auch bessere Leistungen und Ergebnisse bewirken sollen. Das Home Office steht dabei für viele weit oben auf der Liste. Der Gedanke, von zuhause arbeiten zu können, übt auf viele Arbeitnehmer einen besonders großen Reiz aus.

Ein großer Grund ist die Freiheit, die Angestellte sich davon versprechen, wenn sie zuhause arbeiten. Aufgaben können selbstständiger eingeteilt werden, kein Chef, der ständig über die Schulter schaut und auch die Vereinbarkeit von Familie und Beruf scheint leichter, wenn zumindest ein Teil der eigenen Arbeitszeit zuhause gearbeitet werden kann.
 

Von zuhause zu arbeiten wird oft unterschätzt

Was bei all der Euphorie jedoch gerne übersehen wird: Wer von zuhause arbeiten will, steht einigen Herausforderungen und Schwierigkeiten gegenüber, die gemeistert werden müssen, wenn in den eigenen vier Wänden erfolgreich gearbeitet werden soll. Dabei geht es nicht darum, einen passenden Arbeitgeber zu finden, der es seinen Mitarbeitern ermöglicht, zuhause arbeiten zu können oder den eigenen Chef davon zu überzeugen, dass es eine gute Idee ist, eine Home Office Regelung zu treffen.

Vielmehr ist es die Arbeit selbst, die viele vor ungewohnte Probleme stellt. Im Büro oder zuhause arbeiten ist eben längst nicht gleich. Das beginnt schon bei der persönlichen Einstellung und Mentalität am Arbeitstag. Mit dem Weg zum Arbeitsplatz, dem Ankommen im Büro und der Atmosphäre mit Chef und Kollegen beginnt bereits gedanklich die Arbeit. Sie schalten in den Arbeitsmodus und sind bereit, die ersten Punkte auf Ihrer ToDo-Liste anzugehen.

Zuhause sind Sie hingegen erst einmal auf Freizeit, Entspannung und Erholung eingestellt. Da kann es schwierig sein, sich zu konzentrieren und genauso leistungsfähig wie an einem Arbeitsplatz außerhalb der eigenen Wohnung zu sein.

Auch wird oft nicht daran gedacht, dass es ganz schön einsam sein kann, von zuhause zu arbeiten. Statt den ganzen Tag von Kollegen umgeben zu sein, mit diesen zu Mittag zu essen oder ab und zu beim Kaffee ein wenig zu quatschen, fehlt dieser soziale Kontakt, wenn Sie zuhause arbeiten. Werden nur vereinzelte Tage zuhause verbracht, hat das noch keine großen Auswirkungen, wird jedoch fast ausschließlich aus dem Home Office gearbeitet, kann die Isolation zur Belastung werden, mit der nicht jeder gut umgehen kann.

Zuhause arbeiten: Das sollten Sie mitbringen

Jeder will zuhause arbeiten, aber noch lange nicht jeder ist auch wirklich dafür geeignet. Leider stellen das die meisten erst zu spät fest, wenn Sie lange dafür gekämpft oder sich speziell einen Job gesucht haben, der die Heimarbeit ermöglicht. Statt größerer Freiheit bei der Arbeit und Zufriedenheit mit den eigenen Arbeitsbedingungen, gibt es dann Frust und oftmals sogar den Wunsch, wieder zum normalen Arbeitsplatz zurückzukehren.

Mit dem Traum vom zuhause arbeiten hat es sich dann schnell erledigt. Damit Ihnen das nicht auch passiert, zeigen wir Ihnen, was Sie mitbringen sollten, wenn Sie wirklich häufig und regelmäßig von zuhause arbeiten wollen:

• Motivation
  
  Es ist nicht immer leicht, sich zuhause aufzuraffen und wirklich motiviert zu arbeiten. Die Atmosphäre ist eine andere, Sie sind nicht von Ihren Kollegen umgeben, die ebenfalls arbeiten und Sie mitreißen können. Wer erfolgreich zuhause arbeiten will, muss daher die nötige Motivation mitbringen und auch in der Lage sein, sich selbst anzuspornen.
  
  Dabei sollte Ihre Motivation nicht nur darin bestehen, dass Sie unbedingt von zuhause arbeiten wollen. Finden Sie heraus, was Sie im Job wirklich antreibt und schaffen Sie auch zuhause ein produktives Umfeld.
  
  
• Konzentration
  
  Natürlich gibt es auch im Büro die ein oder andere Ablenkung, doch zuhause zu arbeiten erfordert noch einmal ein deutlich größeres Maß an Konzentration. Hier lauern schließlich überall Dinge, die noch erledigt werden müssen und um die Sie sich doch eigentlich schnell kümmern könnten – die Arbeit erledigen Sie dann gleich im Anschluss…
  
  Eine Falle, in die Sie nicht tappen sollten. Sie müssen nicht die volle Arbeitszeit durchackern, doch die Gefahr zur Prokrastination ist sehr hoch, wenn Sie zuhause arbeiten. Sie brauchen daher die nötige Disziplin und Konzentration, um nicht der Versuchung zu erliegen, sich durch irgendetwas ablenken oder unterbrechen zu lassen.
  
  
• Kontakt
  
  Die meisten Menschen brauchen sozialen Kontakt, um glücklich zu sein. Jeden Tag alleine zuhause arbeiten und niemand anderen sehen? Das halten viele nicht lange aus. Wenn Sie wirklich vorhaben, Ihren Arbeitsplatz zu sich nach hause zu verlegen, sollten Sie sich fragen, ob Sie mit der Isolation zurechtkommen und was Sie tun können, um dieser zu entgehen.
  
  Telefonate mit den Kollegen, Videokonferenzen oder auch Tage, an denen Sie nicht zuhause, sondern im Büro arbeiten, sind mögliche Wege, um den Kontakt im Job nicht ganz zu vermissen. Aber auch außerhalb der beruflichen Kontakte sollten Sie sich regelmäßig mit Freunden oder Ihrer Familie treffen, um Ihre sozialen Bedürfnisse zu befriedigen.
  
  
• Selbstständigkeit
  
  Sind Sie in der Lage, Ihre Arbeit selbst zu organisieren, Entscheidungen auch ohne Rücksprache mit den Kollegen oder dem Chef zu treffen und im Job selbstständig zu handeln? Falls nicht, werden Sie große Probleme bekommen, wenn Sie zuhause arbeiten wollen. Hier sind Sie ganz auf sich gestellt und wenn Sie alle zehn Minuten beim Chef anrufen, um noch einmal nachzufragen oder um Anweisungen zu bitten, können Sie auch gleich ins Büro fahren.
  
  Nicht jedem liegt diese selbstständige Arbeit, einige Arbeitnehmer brauchen mehr Führung, um ihre besten Leistungen abrufen zu können. Sie sollten Ihre Arbeitsweise unbedingt kennen und hinterfragen, bevor Sie vorschnell von zuhause arbeiten und dann feststellen, dass es Ihnen überhaupt nicht liegt und Sie kaum noch etwas erledigen.

Die Zukunft hat inzwischen die Arbeitswelt erreicht. New Work nennt sich der Trend und die rasante Entwicklung in Richtung moderner Arbeitsweise. Ein Thema, das allgegenwärtig und in aller Munde ist. Viele verfolgen New Work mit großer Begeisterung und wachsendem Interesse für das, was noch kommt. Wie werden sich die Veränderungen auf die Arbeit und auch Arbeitnehmer auswirken? Welche neuen Ideen setzen sich durch, welche schaffen es nicht? Und welche Abläufe, die bisher als selbstverständlich galten, werden vielleicht schon bald abgelöst und gelten dann als veraltet? Experten sind sich sicher, dass New Work und der rasante technologische Fortschritt das Arbeitsleben komplett umkrempeln könnten. Wir schauen uns an, was sich hinter dem großen Begriff New Work verbirgt, welche Entwicklungen schon jetzt zu beobachten sind und wie es mit New Work für zukünftige Generationen der Arbeitswelt voraussichtlich weitergehen wird.

New Work Definition: Was ist die neue Arbeit?

Ursprünglich prägte der austro-amerikanische Sozialphilosoph Frithjof Bergmann den Begriff New Work: Da sich die Arbeitswelt wandelt, habe die Menschheit die Chance, sich von der Knechtschaft der Lohnarbeit zu befreien. Die Werte der Neuen Arbeit definierte er als:

• Selbstständigkeit
• Freiheit
• Teilhabe an der Gemeinschaft

Im Moment sieht es ganz danach aus, als würde Bergmann recht behalten. Inzwischen ist der Wandel in vollem Gange und New Work heute ein Synonym für neue innovative Ansätze der Gestaltung von Arbeit, die die Grundsätze des Philosophen im weitesten Sinne berücksichtigen.

Allerdings herrscht oftmals auch Verwirrung, was nun wirklich New Work ist. Das liegt auch daran, dass die Grenzen nicht ganz klar gezogen werden und sich verschiedene Bereiche überschneiden. Das sieht auch Lars Vollmer, Unternehmen und Mitbegründer von intrinsify.me, so.

Der hehre Gedanke von Frithjof Bergmann vermischt sich neuerdings kreuzwild mit den Ideen von Digitalisierung, Arbeiten 4.0 und hipper Startup-Kultur. New Work bildet in vielen Köpfen ein diffuse Wolke, in der Menschen irgendwie anders arbeiten. Menschlicher. Im Hoodie statt im Anzug. Im Home-Office, digital vernetzt und hochflexibel. Auf Augenhöhe, ohne Hierarchien, geduzt, selbstbestimmt und human, demokratisch und sinngetrieben. Mit Sitzsäcken, Tischkicker und Müslibar und eigentlich am liebsten in einer Garage, sagt Vollmer.

Er sieht darin auch eine Gegenbewegung zum kalten und kapitalistischen Taylorismus des letzten Jahrhunderts. New Work als Ende der Von-oben-herab-Hierarchien, Schluss der strikten Anweisungen, denen detailliert gefolgt werden muss und raus aus den winzigen Büronischen in grauen Betonklötzen. Eine Befreiung ganz im Sinne des Erfinders.

New Work: Arbeit wird mobil, flexibel und dezentralisiert

New Work wird oft als die Arbeitsweise der Zukunft verstanden. Doch diese lässt sich auch in der Gegenwart bereits in vielen Unternehmen beobachten – und zwar weit über die reine Gestaltung der Arbeitsplätze hinaus. Die Veränderungen zeigen sich nicht nur darin, wo gearbeitet wird, sondern besonders auch wie die Arbeit erfolgt.

Schon jetzt müssen Kollegen in vielen Bereichen nicht mehr im gleichen Büro sitzen, um gemeinsam produktiv zu sein. Vor noch gar nicht so langer Zeit kaum vorstellbar, heute absolute Normalität. In großen Unternehmen und Konzernen ist bereits jetzt absehbar, dass Teams aufgrund der voranschreitenden Globalisierung immer häufiger über den gesamten Erdball verteilt sein und trotzdem ohne Probleme gemeinsam arbeiten können. So formt New Work das Team-Modell der Zukunft mit mehr Freiheiten und Möglichkeiten.

Das wird einerseits die Bürowelt nachhaltig verändern, andererseits auch das Miteinander von Kollegen. Denn wenn zunehmend mehr Arbeit mobil, eigenständig und vor allem ortsunabhängig erledigt wird – wofür brauchen Unternehmen dann noch Großraumbüros, die eine Menge Geld kosten?

Wer nun die Kehrseite des New Work fürchtet und glaubt, dass Arbeitsplätze vollkommen abgeschafft werden, kann beruhigt sein. Auch in absehbarer Zukunft wird es weiterhin klassische Arbeitsplätze geben. Schon aus psychologischer Sicht, denn Mitarbeiter bauchen einen festen Hort und eine Anlaufstelle, um sich mit einem Unternehmen identifizieren zu können. Es wird somit auch weiterhin im Interesse von Unternehmen sein, einen solchen Ort zu gestalten.

Große Änderungen sind jedoch in der Gestaltung dieser Arbeitsplätze zu erwarten. Wie der Arbeitsplatz der Zukunft aussehen könnte, testen erste Firmen bereits unter dem Arbeitstitel New Workspace. Dieser hat mit traditionellen Büroräumen nicht mehr allzu viel gemein. Stattdessen besteht das Büro der Zukunft aus flexiblen Bürolandschaften und bietet Arbeitnehmern je nach Bedürfnislage eine Auswahl unterschiedlicher Arbeitsplatzangebote: Ungestört telefonieren in der Telefonbox, in aller Ruhe nachdenken in der Quiet Zone oder sich mit anderen in geschützten Bereichen austauschen.

Allerdings darf weiterhin darüber diskutiert werden, ob diese Art der New Work wirklich immer besser ist und ausschließlich Vorteile mitbringt. So beschreibt auch Lars Vollmer leicht ironisch Hier ist Arbeit hip, sind Büros trendy, versprüht von der Kreativ-Couch bis zum hauseignen Café im Atrium jedes Detail puren Lifestyle. Krawatten trägt schon lange keiner mehr. Stattdessen führt man den eigenen Bürohund am Morgen in Sneakers zum frei wählbaren Arbeitsplatz. 

New Work: Viele Vorteile durch Flexibilität

New Work ist auf dem Vormarsch und es spricht vieles dafür, dass gerade Arbeitnehmer aber auch Unternehmen von den Entwicklungen profitieren. Im Kern geht es schließlich darum, dass Mitarbeiter mehr Freiräume und Gestaltungsmöglichkeiten erhalten und dass neue technologische Innovationen eingesetzt werden, um die Arbeit zu vereinfachen und zu modernisieren.

Somit wirken sich die Neuerungen auch auf die Personalführung und die Rolle des Vorgesetzten aus. Dieser ist weniger da, um den Mitarbeitern über die Schulter zu gucken, diese zu kontrollieren und Anweisungen zu geben, sondern um die Organisation zu übernehmen, Verantwortungen zu verteilen und den Überblick zu behalten, wenn Projekte an vielen Stellen gleichzeitig bearbeitet werden.

Dabei rücken auch virtuelle Teams in den Fokus, indem beispielsweise Meetings nicht vor Ort, sondern per Konferenzschalte durchgeführt werden: Egal ob Teammeetings, One-to-Ones, Feedbackgespräche – alles kein Problem.

Der wahrscheinlich größte Vorteil sind aber die völlig neuen Möglichkeiten, eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie umzusetzen. Die Work Life Balance bekommt mehr Aufmerksamkeit und durch New Work können Karriere und Familienplanung besser zusammengebracht werden. Eine Diskussion, die vor allem die Generation Y prägte, die das Ziel verfolgen, ein ausgeglicheneres Verhältnis der beiden Bereiche zu realisieren.

Insbesondere für berufstätige Eltern ist es heutzutage oft schwer, beides miteinander zu kombinieren. Dank Homeoffice-Lösungen und immer ausgefeilteren Optionen zur virtuellen Zusammenarbeit könnte dieses Problem bald der Vergangenheit angehören.

• Keine Pendelei mehr
• Arbeitsphasen und Freizeitphasen könnten sich abwechseln
• Mehr Mitarbeiter kommen in den Genuss flexibler Arbeitszeiten und moderner Arbeitszeitmodellen

Doch all das verlangt natürlich zum einen eine gute Koordination innerhalb der Teams – Meetings müssten etwa zu bestimmten Kernzeiten stattfinden. Und zum anderen kann eine zunehmende Verschmelzung von Leben und Arbeit dazu führen, dass der Arbeitnehmer der Zukunft überhaupt nicht mehr abschalten kann. Vielleicht aber auch umso besser, weil ihm durch das Plus an Flexibilität viel Druck von den Schultern genommen wird, und er arbeiten kann, wenn die Ideen sprudeln, und nicht, wenn es der Chef für gut befindet.

Und auch Unternehmen freuen sich über New Work, denn mit der neuen Arbeit steigt auch die Produktivität und verbessert das Ergebnis des Arbeitgebers. Oder etwa nicht?

Führt New Work automatisch zu besserer Leistung?

Es ist die Wunschvorstellung, die der gesamten New Work Entwicklung noch ein zusätzliches Extra verleiht. Neben der gestiegenen Zufriedenheit von Mitarbeitern, dem mordernen Arbeitsumfeld und dem Nutzen neuer Technologien steigt ganz nebenbei auch noch die Produktivität. Das beste Nebenprodukt, das wirtschaftliche Unternehmen sich wünschen könnten.

Aber gibt es einen solchen Zusammenhang wirklich? Lars Vollmer zweifelt daran und erklärt Dahinter steht die Überzeugung, Arbeit müsse „schön“ sein. Eben so, dass die Mitarbeiter sich im Büro ungefähr genauso wohlfühlen wie auf der heimischen Couch oder im Lieblingscafé. Und die logische Folge dieser glücklichen Mitarbeiter ist Unternehmenserfolg. Genau darin sieht Vollmer jedoch einen Trugschluss.

Seiner Ansicht nach folgt der Erfolg eines Unternehmens in erster Linie daraus, wie gut dieses seine Arbeit macht und die Erwartungen von Kunden zufriedenstellen kann. New Work richtet sich also nicht danach, einen schöneren und einfacheren Arbeitsplatz zu schaffen, sondern sorgt dafür, dass eine Firma wirtschaftlich bleiben und sich gegen die Konkurrenz durchsetzen kann. Erst wenn das gelingt, steigt auch der Unternehmenserfolg.

Wenn sich die Arbeit radikal verändert, und das tut sie derzeit vielerorts, dann nicht deshalb, weil sich die Chefs überlegt haben, wie sie die Arbeit anders gestalten können, sondern weil das Kundenproblem anders gelöst werden muss, damit der Kunde noch kauft. Und wenn die Menschen im Unternehmen nun die Arbeit so organisieren, dass das Produkt in seiner Kosten-Nutzen-Relation dem Wettbewerb überlegen ist, wenn sie schneller, geschickter und produktiver zusammenarbeiten, dann wird das Unternehmen erfolgreich sein, beschreibt Vollmer die Zusammenhänge.

Der wahre Erfolgsfaktor ist damit nicht New Work an sich, sondern wie diese genutzt wird. Das soll die vielen Vorteile der neuen Arbeitswelt keinesfalls schmälern und natürlich ist es auch im Sinne des Unternehmens, für zufriedene Mitarbeiter zu sorgen – schon um deren Motivation und Loyalität zu steigern.

Geht es rein um den Erfolg, kommt es jedoch das richtige Gleichgewicht und die Nutzung der neuen Entwicklungen an. Erst wenn New Work dazu führt, dass die Fähigkeiten und das Know How im Unternehmen optimal genutzt werden und sich so ein Vorteil am Markt verschafft werden kann, bringt die Veränderung auch Erfolg.

Über die Autorin

Sonja Dietz arbeitet als freiberufliche Journalistin und Social-Media-Redakteurin. Die studierte Germanistin verfügt über eine vertiefte Expertise im Bereich HR-Management. Ihr besonderes Interesse gilt dem Thema Digitalisierung der Arbeitswelt.

Quelle: karriere-bibel

Wenn Andreas Ollmann über neue Arbeits- und Organisationsformen spricht, dann tut er das aus Erfahrung. Mit seiner Agentur Ministry Group probiert er seit fast fünf Jahren aus, wie die Zukunft der Arbeit funktioniert – und wie nicht. Seine New-Work-Erfahrungen hat er für Faktor A in sieben Leitsätzen zusammengefasst.

Ich starte mal gleich mit einer Binsenweisheit: Digitalisierung verändert alles, jede Branche, jeden Job. Das heißt, jeder im Management muss sich und sein Unternehmen darauf einstellen. Niemand kann sagen: „Mit uns hat das alles nichts zu tun.“
Wobei: Natürlich kann man das sagen. Es könnte aber sehr gut sein, dass es Ihr Unternehmen dann schon sehr bald nicht mehr gibt. Denn wir leben in exponentiellen Zeiten. Durch die Digitalisierung wird jede Veränderung prinzipiell einer exponentiellen Entwicklungskurve folgen, die also zuerst unscheinbar und dann sehr extrem ansteigt. Dieser „Hockey Stick“ gilt dabei nicht nur für Businesspläne von Start-ups, sondern eben für uns alle, für jede Veränderung, die durch die Digitalisierung beeinflusst wird.
Das Problem: Die Veränderung bewegt sich lange fast parallel zur x-Achse. Und ist damit deutlich unter dem Radar der etablierten Unternehmen. Aber sobald sie sich erst einmal so weit davon entfernt hat, dass sie die Radarflughöhe überschreitet, verdoppelt sich der Effekt mit jeder zusätzlichen Zeiteinheit. Das heißt: Wenn es wehtut, kann es schon zu spät sein, um noch zu reagieren. Diese Dynamik sind viele unserer Unternehmen aus ihren Märkten nicht gewohnt.

Hierarchiefreie Teams bei der Ministry Group

Bei der Ministry Group haben wir vor mehreren Jahren einen Restrukturierungsprozess gestartet, der uns erlauben soll, uns auf diese Zeit einzustellen. Konkret: Wir haben zum Beispiel 2013 eine Struktur geschaffen, die aus crossfunktionalen, eigenverantwortlichen und hierarchiefreien Teams besteht. Wir haben diese Teams „X-Teams“ genannt. Diesen Teams haben wir möglichst viel Entscheidungsspielraum gegeben. Und sie aus dem Management als „Serviceteam“ unterstützt.

Wir sind mit einem sehr freien Ansatz gestartet, haben den Teams viel Freiraum gegeben. Zu viel, wie wir bald lernten: Wir haben unterschätzt, wie sehr wir Menschen durch unser heutiges Bildungssystem geprägt sind, das nicht unbedingt Eigenverantwortung, Mut oder Experimentierbereitschaft fördert. Wir waren auch zu radikal, was die Themen Hierarchiefreiheit und Eigenverantwortung angeht. Wir haben den Begriff Hierarchie bewusst verneint. Um zu erreichen, dass sich die Menschen bei uns mit Alternativen zur klassischen Hierarchie beschäftigen.
Aber wir haben einige damit überfordert. Wir haben dann im Lauf der Zeit unsere Konzepte überprüft und angepasst. Und sind heute auf einem guten Weg. Die Erfahrungen der letzten drei Jahre haben uns als Organisation weitergebracht. Wir haben in dieser Zeit eine Menge Erfahrungen gesammelt. Und viel gelernt.

Sieben Thesen zu „New Work“

Unsere wichtigsten Erkenntnisse habe ich in den folgenden sieben Thesen zusammengefasst. Sie alle drehen sich um neue Arbeits- und Organisationsformen, also das, was Frithjof Bergmann „New Work“ nennt. Über jede einzelne These kann man stundenlang diskutieren – hinterlassen Sie daher gerne Ihre Meinung bei den Kommentaren am Ende des Textes.

1. Warum gibt es Ihr Unternehmen eigentlich?

Alle Unternehmen können sagen, was sie tun. Die meisten Unternehmen werden auch kein Problem damit haben, zu sagen, wie sie es tun. Aber der Kommunikationsexperte Simon Sinek hat absolut recht, wenn er fordert: „Start with why“ – fangen Sie mit dem Warum an. Definieren Sie, warum es Ihr Unternehmen gibt – und warum es auch im 21. Jahrhundert existieren sollte. Warum Sie und Ihre Mitarbeiter morgens in die Firma kommen sollten. Das ist der Kern Ihrer unternehmerischen Existenz. Ohne sich dieses Kerns bewusst zu werden, kommen Sie vom Weg ab.

2. Gehen Sie in die Bibliothek, aber suchen Sie kein Handbuch

Für „New Work“ gibt es kein Handbuch. Es gibt Ansätze, gemeinsame Prinzipien und Werte, aber jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg finden. Vergessen Sie vermeintliche Heilsbringer wie Holocracy, den Spotify-Weg oder die Methode Semco. Studieren Sie diese – und fragen Sie sich, was Sie daraus mitnehmen können. Aber sehen Sie sie als das, was sie sind: Lösungen, die für ein Unternehmen passen. Solange Sie nicht Spotify sind, hilft Ihnen der Spotify-Weg in Reinform wahrscheinlich nicht. Sie brauchen Ihren eigenen Weg, der zu Ihnen und Ihrem Unternehmen passt.

3. Die Hierarchie ist tot. Lang lebe die Hierarchie!

Bei Ministry haben wir für unsere Teamstruktur den Begriff „hierarchiefrei“ benutzt. Ganz bewusst, um zu provozieren. Machtpyramiden zementieren Strukturen, befördern die falschen Menschen (nämlich Machtmenschen), unterbinden das Mitdenken der „Untergebenen“, machen Unternehmen starr. Und das ist in einer hochagilen Umwelt tödlich. Was wir brauchen: wahre Führung. Menschen, die mit Begeisterung anderen Menschen helfen wollen, besser zu werden.
Führung heißt dienen. Und diese Führung wechselt in einer Gruppe – je nach Thema. Bei dem einen Thema führe ich. Weil ich es gut kann, mich auskenne, mich stark involvieren möchte. Bei einem anderen Thema folge ich. Dafür brauchen wir Strukturen, Systeme und letztlich auch andere Entlohnungsstrukturen. Und wir brauchen ein klares Bekenntnis, wie „Führung“ und wie „Folgen“ genau aussieht.

4. Voller Durchblick: radikale Transparenz

Alle im Unternehmen tätigen Personen haben das Recht, zu wissen, wie es dem Unternehmen geht. Und zwar möglichst umfassend. Natürlich gibt es Dinge, die erst einmal nur kleine Gruppen kennen und diskutieren sollten. Aber das meiste in einem Unternehmen sollte möglichst allen bekannt sein. Urlaubstage, betriebswirtschaftliche Kennzahlen, Gehälter, auch Pläne und Vorhaben. Dann können alle damit arbeiten.

5. Eigenverantwortung und Vertrauen

„Angestellte wie erwachsene Menschen zu behandeln, sollte zum gelebten gesunden Menschenverstand gehören. Gleichwohl ist es nicht gelebte Praxis.“ (Jurgen Appelo) Warum eigentlich nicht? Warum verzichten so viele Unternehmen auf so viel wertvolle Köpfe? Ich glaube, weil Führungskräfte nicht vertrauen. Und da sind wir beim Kern dessen, was das sogenannte neue Arbeiten ausmacht: Es geht um Vertrauen. Menschen, die Vertrauen bekommen und sich mit ihrer Firma identifizieren, werden dieses Vertrauen nicht ausnutzen. Mehr noch: Menschen haben ein sehr feines Gespür dafür, was sie sich zutrauen können und wo sie Hilfe brauchen.
Schaffen Sie darum ein System, das dafür sorgt, dass Ihr Unternehmen sich kontinuierlich entwickeln und an Marktveränderungen anpassen kann. Dazu müssen alle Teile Ihres Unternehmens in der Lage sein, in ihrem direkten Umfeld Veränderungen anzustoßen und durchzuführen. Das ist nicht einfach. Und man muss dafür eine Menge neuer Entscheidungswege üben. Und als Führungskraft muss man loslassen und vertrauen.

6. Wir brauchen (k)eine Fehlerkultur

Fehlerkultur ist ein furchtbares Wort. Ich hasse es. Sprache ist da übrigens auch entlarvend: Wir sprechen davon, dass jemand „Fehler macht“. Aber: Niemand „macht“ Fehler aktiv. Fehler passieren. Und der, dem sie passieren, ärgert sich darum meist mehr als jeder andere. Außerdem ist das Wort Fehlerkultur zu sehr auf Negatives fokussiert. Es geht nicht um Spaß an Fehlern, sondern um Spaß am Lernen. Lernen ist wichtig. Damit meine ich nicht Erwachsenenbildung, Klassenzimmer und Vorträge. Es geht darum, Spaß an Experimenten zu entwickeln, regelmäßig anzuhalten und zurückzublicken und aus dem zu lernen, was man getan hat. Ich glaube also: Wir brauchen eine Lernkultur!

7. Wir brauchen Zeit – und Geduld

Alle angesprochenen Veränderungen brauchen Zeit. Zeit, damit das System „Unternehmen“ lernt. Veränderungen, wie sie hier nötig sind, lassen sich eben nicht von heute auf morgen per Befehl von oben einführen. Hier muss überzeugt werden, und alle Teile des Systems müssen lernen. Und Lernen braucht eben Zeit. Also fangen Sie besser heute als morgen damit an.
Sie begeben sich übrigens auf einen Weg mit einem beweglichen Ziel. Facebook sagt von sich: „This journey 1% finished.“ Und zwar schon seit Jahren. Das meint: Es geht darum, auf den Weg zu gehen, nicht um die Erwartung des Ankommens. Sie werden nie „ankommen“ im Sinne eines faustischen „Verweile doch! Du bist so schön!“. Und das ist die gute Nachricht: Als Faust das sagte, war er tot.

Über den Autor

Andreas Ollmann ist geschäftsführender Gesellschafter der digitalen Kommunikationsagentur Ministry Group in Hamburg. Er beschäftigt sich intensiv mit der Frage, wie wir künftig arbeiten werden. Jährlich veranstaltet er mit Gleichgesinnten die Konferenz New Work Future.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

In Zeiten der Digitalisierung verändern sich Berufsbilder, Wettbewerber und Geschäftsmodelle. „Employability-Management“ lautet darum das Gebot der Stunde. Prof. Dr. Jutta Rump erklärt im Interview mit Faktor-A, was das für Arbeitgeber bedeutet.

Ein motivierendes und höchst wirkungsvolles Buch für alle, die Strukturen und Methoden aus dem Industriezeitalter überwinden wollen und sich mehr Erfolg und Agilität in Gesellschaft und Wirtschaft wünschen.

Verantwortung und Freiheit wecken Kreativität

Der Reflex, der in jedem Unternehmen, jeder Organisation, jeder Gruppe wach wird, sobald Menschen zusammen arbeiten und etwas erreichen wollen, ist: Wer ist zuständig und wer verteilt weitere Zuständigkeiten? Und wie selbstverständlich bilden sich daraus Hierarchien und Abteilungen.

Statt sich diesen starren Strukturen unterzuordnen, inspiriert Lars Vollmer zu mehr Initiative, Verantwortung und der Überlegung, wie es gelingen kann, Organisationen voller Agilität und Freiheit zu gestalten, Denn der Unternehmer und Honorarprofessor der Leibniz Universität Hannover weiß: Wenn Menschen freiheitlich leben und arbeiten, entsteht echter Nutzen für Kunden und Gesellschaft auf den Märkten des 21. Jahrhunderts. Und dies bewirkt Freude an der Arbeit und wahre Wirksamkeit.

Vom Business-Theater zur Selbstorganisation

Dass Menschen in Unternehmen mehr Theater spielen, dafür aber aufgrund starrer Pläne, Meetings und Vorgaben nicht die Möglichkeit erhalten, echte Arbeit zu leisten, hat der Vordenker Lars Vollmer in seinem Spiegel-Bestseller „Zurück an die Arbeit. Wie aus Business-Theatern wieder echte Unternehmen werden“ bereits deutlich gemacht. Dass dieses Business-Theater und die dafür verantwortlichen tayloristischen Strukturen abgeschafft gehören, ebenso.

Es blieb die Frage: Wie organisieren sich Menschen eigentlich, wenn starre Führungsrollen ausbleiben und ihnen niemand mehr sagt, was genau sie tun sollen?

Freude an der Arbeit durch Eigenverantwortung

Anhand überraschender Beispiele aus Gesellschaft und Wirtschaft macht sich Vollmer nun in seinem neuen Buch siebeneinhalb aufrüttelnde Gedanken über eben jene Entwicklung, die Menschen vollführen, wenn ihnen keine Führungskraft Zeit-, Ziel- oder sonstige Pläne vor die Nase setzt. 

In Zeiten von Modernisierung, Digitalisierung und New Work liefert Vollmer eine Ode auf die Selbstorganisation und agiles Arbeiten und vermittelt wertvolle Gestaltungsprinzipien, um Eigenverantwortung zu fördern und echte Freude an der Arbeit zu erlangen.

Über den Autor Lars Vollmer

Lars Vollmer, 46, ist promovierter Ingenieur und Honorarprofessor der Leibniz Universität Hannover. Als Unternehmer und Mitbegründer von intrinsify.me, einem offenen Thinktank für die neue Arbeitswelt und moderne Unternehmensführung, kennt er die Verstrickungen im Unternehmeralltag aus eigener Erfahrung. Er gilt als einer der führenden Management-Vordenker der neuen Generation. Als gefragter Redner und Autor plädiert er dafür, Unternehmen, Führung und Arbeit völlig neu zu denken.

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Interview mit Lars Vollmer zu seinem Buch

Im Dezember 2017 war Lars Vollmer zu Gast bei der Talkshow »Chefsache« des Baden-Württembergischen Senders Regio-TV. Interviewt wurde er von dessen Geschäftsführer, Rolf Benzmann zu den Thesen meines neuen Buches....