30 April 2020

Autonomie in der Führung – Gründe und Grenzen der Beschränkung von Macht

Posted in Führung, Leadership

Autonomie in der Führung – Gründe und Grenzen der Beschränkung von Macht

Autonomie wird im Führungskontext häufig bedacht, oftmals gefordert, manchmal jedoch auch ängstlich beäugt. Wir zeigen, wie Führungskräfte eine zeitgemäße Position zu dem schillernden Autonomiebegriff finden können, weisen aber auch kritisch aus, warum „Autonomie“ zurzeit in aller Munde ist.

Autonomie ist ein Grundbedürfnis des Menschen. Die Ausübung von Macht bzw. Einfluss über andere Menschen allerdings auch. Offensichtlich gibt es hier eine Konfliktlinie, die in der Führungspraxis von Organisationen unterschiedlich gelöst wird, bislang in der Regel zugunsten der Priorisierung von Macht (Befehl, Anweisung, strikte Verhaltensvorgaben). Seit einiger Zeit werden gleichwohl die Rufe nach mehr Autonomie lauter, beispielsweise in der New Work-Bewegung oder in der Agilitätsdebatte. Was kann aber überhaupt Autonomie sinnvoll meinen? Und warum werden die Rufe danach selbst im Management lauter? Leadership Insiders sorgt für kommunikative Klarheit, legt ein Spannungsfeld offen und formuliert Handlungsempfehlungen für Führungskräfte wie Mitarbeitende.

Was meint Autonomie?

Autonomie steht in der Managementlehre gemeinhin für einen Zustand der Selbständigkeit und vor allem der Selbstbestimmtheit. Dort bezieht er sich auf Einheiten (z. B. Sparten, Abteilungen), Arbeitsgruppen (Teams) und Personen, sehr oft versehen mit dem Zusatz „teil“ im Sinne von „eingeschränkt“, also beispielsweise teil-autonome Gruppen oder begrenzt autonome Entscheidungsgewalt.

Wir kommen darauf zurück. Zuvor dient es der Klarheit, sich dem Ursprung der Wortverwendung zu nähern. Wir finden sie in der griechischen Antike und dort in dem Anspruch der Stadtstaaten, selbstbestimmt zu agieren und zwar gegen die Tyrannis nach innen und die Fremdherrschaft von außen. Nicht gemeint war damit jedoch eine von allem losgelöste Unabhängigkeit der Stadtstaaten. Autonomie vertrug sich also beispielsweise mit Bündnisverpflichtungen oder auch göttlichen Geboten und war ohne sie undenkbar.

Diese beiden Seiten der Autonomie, Rechte zu besitzen und daneben Pflichten anzuerkennen, sehen wir infolge auch beim so genannten „autonomen Recht“ beispielhaft bei den Organen der mittelbaren Staatsverwaltungen (z. B. Gemeinden) und hier das Recht zum Erlassen von Rechtsnormen und Vorschriften (Setzung von materiellem Recht), das allerdings dem formellen Recht (das der Legislative: parlamentarische Gesetzgebungsorgane) einschließlich der Wahrung des Wesentlichkeitsgebotes untergeordnet ist.

Halten wir also fest:

Autonomie ist das Recht auf Selbstbestimmung ohne Herrschaft, sich also selbst „Gesetze“ für sein Handeln geben zu können, dies aber nicht ohne die Anerkenntnis, dass diese Gesetze stets mit Blick auf die Gemeinschaft und den Verpflichtungen, denen diese Gemeinschaft unterliegt, zu formulieren und auszufüllen sind.

Danach kann eine Autonomie in menschlichen Gemeinschaften (Unternehmen, Teams) nie bedingungslos sein. Die kritische Frage dabei ist, wie viele der die Autonomie einschränkenden Bedingungen vorhanden sein dürfen, um den Autonomiebegriff nicht auszuhöhlen.

Grenzen der Autonomie in Organisationen – Formale Grenzen

Organisationen sind Gemeinschaften, soziale Gebilde, die einen bestimmten Zweck strukturiert und dauerhaft verfolgen. Wer mitmachen möchte, ist entweder so früh dabei, dass er den Zweck mitbestimmen kann, oder „unterwirft“ sich durch Eintritt dem bereits ausformulierten Zweck (um ihn später ggf. zu verändern).

Die prinzipielle Autonomie einer der Organisation beitretenden Organisation wird dann faktisch verbindlich und auch rechtlich verlässlich durch einen Arbeitsvertrag eingeschränkt. Man kann einen solchen Arbeitsvertrag, soweit er nicht unter zwanghaften Bedingungen unterschrieben wird, als eine freiwillige, teilweise Aufgabe der eigenen Autonomie interpretieren (wobei das „freiwillig“ angesichts eigener Alternativen materiell reichhaltig oder arm sein kann).

Diese Teil-Einschränkung ist aus gutem Grund im Management formal aber nicht so exakt definiert, dass sich nicht noch wesentliche Spielräume der Ausfüllung ergäben. Sonst wäre z. B. die ganze Diskussion über Führungsstile (von autoritär bis autonom) obsolet.

Aber das Formale interessiert am Ende doch nur die Arbeitsrechtler. Mit Leitung, also dem sich auf das Direktionsrecht und andere Regularien abstützenden Verhalten von Vorgesetzten, hat dies in der Praxis noch viel, mit Führung aber fast nichts zu tun. Führung ist dort nicht möglich, wo sich jeder auf Rechtspositionen zurückzieht. Eine Führungsbeziehung liegt dann jedenfalls nicht mehr vor.

Grenzen der Autonomie in Organisationen – Informelle Grenzen

Also muss es darum gehen, die Grenzen der Autonomie anders zu bestimmen. Dies fängt am besten damit an, anzuerkennen, dass die Autonomie des Anderen (z. B. der Mitarbeiterin) ein Recht ist, was nicht zu gewähren ist, sondern bereits von vornherein vorhanden ist.

Festzuhalten ist demnach:

Es bedarf keiner guten Gründe der Mitarbeiter, für Autonomie zu werben, sondern ganz im Gegenteil bedarf es guter Gründe, die Autonomie einzuschränken.

Diese Einschränkung muss, soll eine Führungsbeziehung bestehen bleiben, akzeptiert werden. Hier gilt natürlich wie immer: Wer nicht an einer Führungsbeziehung interessiert ist und wem das Agieren aus einer Leitungsposition heraus genügt, der muss sich nicht darum scheren. Konsequenz ist dann allerdings, die gegenüber einer technischen Anweisungsmaschinerie überragenden Möglichkeiten einer Führungsbeziehung zu verspielen.

In einer lebendigen Führungsbeziehung wird hingegen über die Einschränkung von Autonomie gesprochen, ggf. verhandelt: „Warum darf ich diese Entscheidung nicht selbst treffen, obwohl ich dies möchte?“, „Warum soll ausgerechnet ich in diese totlangweilige Projektgruppe, wo doch andere an einer Vorstandsvorlage arbeiten und ich diese mitgestalten möchte?“ Vieles passiert nach einer Eingewöhnungszeit dann von selbst, da Erwartungen und Ansprüche für den Moment austariert sind, auch wenn sie immer wieder im alltäglichen Miteinander bestätigt werden müssen. Ungewöhnliches und Außergewöhnliches bricht das Alltagsverständnis (eine Zeitlang) wieder auf. Denken wir an eine disruptive Transformation in einem Unternehmen und die offene Führungsrolle meiner Chefin in diesem Prozess, denken wir aber auch an einen Misserfolg des Teams oder einer plötzlichen Abkehr vom gewohnten Miteinander („kaum noch Zeit zum Reden“). Oder denken wir umgekehrt daran, dass ich vielleicht mein Arbeitsverhalten geändert habe, was Friktionen im Umgang mit anderen bewirkt.

Es interessiert uns also nicht der formale Vertrag, der nur Leitplanken festlegen kann, die eine ungefähre Verortung der Tätigkeit erkennen lassen, aber für den Erfolg Wesentlichem wie Umsicht oder Engagement hilflos gegenüberstehen; vielmehr interessiert am Ende der psychologische Vertrag (auch: psychologischer Arbeitsvertrag).

Unter einem „psychologischen Vertrag“ versteht man auf Gegenseitigkeit beruhende, ungeschriebene Erwartungen und damit einhergehende Angebote hinsichtlich Verhaltensweisen, Rechten und Pflichten des Mitarbeitenden gegenüber der Organisation, aber auch der Führenden gegenüber den Geführten, die sich aus Üblichkeiten heraus und vor allem objektiven oder subjektiv wahrgenommenen Versprechen ergeben.

Hier spielt also die Musik: im Kopf und nicht auf dem Papier. Der Grad an Autonomie ist also im günstigen Fall ein gemeinsam geteilter psychologischer Vertrag. Führungsseitig spiegelt er sich vor allem und für alle offensichtlich im Führungsstil wider. Ein Führungsstil steht nicht nur für die Bereitschaft, Macht zu teilen und damit Verhaltensautonomie im Allgemeinen und Entscheidungsautonomie im Besonderen zu gewähren, sondern auch für die Art und Weise eine bestimmte Beziehungsqualität zu favorisieren. Mitarbeiterseitig spiegelt er sich vor allem darin wider, selbstbestimmt zu arbeiten und die Autonomie konstruktiv auszufüllen.

Welcher Autonomiegrad am Ende besteht, variiert empirisch. Die untere Grenze markiert das einzulösende, individuell variierende Mindestmaß des Autonomiebedürfnisses der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wird dieses als eingeschränkt erlebt, sind negative Erlebnisse mit entsprechenden Folgen, wie die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan (2008) lehrt, unausweichlich. Wer dahinter kommt, dass er unredlich in seinem Lebensentwurf und Entfaltungswunsch eingeschränkt und von anderen gelenkt wird, wird sich bei klarem Verstand und genügend Kraft dagegen wehren. Wem dies misslingt, wird seine Schlüsse ziehen oder sich zurückziehen, so er kann.

Autonomie ist ohne Moral nicht möglich

Autonomie heißt nicht, ich habe das Recht zu machen, was ich will. Selbst in einer extrem egalitär verfassten Gemeinschaft, die eine vorgefertigte Herrschaftsstruktur ablehnt und eine sich neu bildende unbedingt verhindern will („Anarchie“), gibt es Regeln, an die sich alle halten müssen. Mit der Umsetzung eines Autonomieanspruches in Organisationen ist dies genauso. Wer seiner vereinbarten oder stillschweigend akzeptierten Verpflichtung nicht nachkommt, wird seine Rechte in dieser Gemeinschaft nicht ausüben können. Hier haben wir natürlich einen freiwilligen Beitritt vor Augen und erwarten eine legitime Erwartungshaltung der Gemeinschaft.

Das führt uns zu einem letzten, aber zentralen Punkt, der aus einer Abhandlung zur Autonomie des Philosophen Immanuel Kant entliehen ist: Danach ist Autonomie die Grundlage der Sittlichkeit und die Manifestation der Freiheit des Menschen als Vernunftwesen. Aber der Mensch ist aufgefordert, diese Autonomie so auszuüben, dass sie zwar nur seiner eigenen “Gesetzgebung“ unterworfen ist, die bekanntlich aber stets auch ein allgemeines Gesetz abgeben können sollte. Die Ausübung der Autonomie geht also einher mit einem moralischen Anspruch (dazu mehr: Eisler 1930). In Organisationen heißt dies nichts anderes als so verantwortungsvoll mit der Autonomie umzugehen, dass ihr Träger beabsichtigt, die Gemeinschaft (z. B. das Team), nach vorne zu bringen, ohne andere dabei in ihren legitimen Rechten zu beschneiden. Dies gilt nach innen wie nach außen.

Und warum ist Autonomie en vogue?

Ja, das ist die für viele dann doch entscheidende Frage und bis jetzt noch offen: Warum sind die Rufe nach Autonomie bzw. Teil-Autonomie zurzeit (wieder) sehr laut und werden immer lauter? Denn die gerade vom Management gesuchte Macht wird doch dadurch abgegeben, oder etwa nicht?

Sicher, die Macht der Geschäftsleitungen und der Führungskräfte, die Autonomie in der Organisation puschen, wird fürs Erste reduziert. Geschieht dies selbstlos? Im Einzelfall sicher, flächendeckend jedoch nicht. Während der Taylorismus (1911), der die Hand- von der Kopfarbeit trennte und die Handarbeit bis zur Effizienzgrenze zerteilte, beides schaffte, nämlich ökonomisch funktional und durch eine totale Kontrolle machttechnisch maximierend zu wirken, ist dies unter den gegenwärtigen Produktionsbedingungen so nicht mehr einlösbar – und war es auch schon nicht mehr wirklich in der ersten Phase eines durch die Technologie getriebenen Wandels hin zu neuen Produktionskonzepten, wie es die Soziologen Horst Kern und Michael Schumann bereits 1984 anhand von CNC-Werkzeugmaschinen detailliert beschrieben haben. Bereits damals erkannte man die Notwendigkeit einer Reprofessionalisierung der Produktionsarbeit, dort bezogen aber auf die Facharbeiter mit vergleichendem Blick auf die Ingenieure. Die Überantwortung von Autonomie entspricht heute hingegen nicht nur den Erwartungen einer immer größeren Gruppe von gerade oder bald in die Organisation eintretenden Personen, sondern erweist sich zur Ausschöpfung des Wissens, der Kreativität und der Leidenschaft von immer besser ausgebildeten Mitarbeitenden als geradezu notwendig.

Innovationen entstehen nicht durch eine immer feinere Zergliederung von Tätigkeiten in engste Segmente, sondern ganz im Gegenteil durch ganzheitliches, vernetztes Denken an den Rändern von Disziplinen und vielfach erst im Verbund mit anderen, die entweder nur inspirierend für einen sind oder mit denen man faktisch kollaborativ agiert. Wann was mit wem womit gemacht wird, kann nicht planwirtschaftlich verordnet, sondern muss im freien Spiel festgelegt werden. Dazu benötigen die Akteure Autonomie, nicht zuletzt auch in zeitlicher wie örtlicher Hinsicht. Man muss sie so nicht nur bei Laune halten, nein, man benötigt dafür auch Gegebenheiten, die passen. Deshalb die Experimente mit neuen Formen der Teamarbeit, die Forcierung eines Work-Life Blending, die Entwicklung von Coworking Spaces, stylisches Interieur, reduzierte Arbeitszeiten bei gleichem Gehalt, und so vieles mehr.

Haben wir es nun also mit einer dauerhaften Machtverschiebung „nach unten“ zu tun? Das ist nicht ausgemacht. Zum einen kann die Autonomie, wie bei einigen agilen Teams schon zu sehen, selbstredend zurückgefahren werden. Zum anderen entsteht bei allen fantastischen Möglichkeiten der Digitalisierung von Dienstleistungen und Arbeitsprozessen sowie der Entwicklung digitaler Produkte parallel eine neuartige Kontrollwelt, die Überwachungen nicht nur erleichtert, sondern auch in historisch nie gekannte Sphären katapultiert, die die Arbeitswelt gleichsam umfasst – und dabei auch frühere Autonomienotwendigkeiten unterer hierarchischer Ebenen bereits jetzt schon wieder einkassiert. Und im Zuge dessen können und werden die so gewonnen Daten wieder denen zur Verfügung gestellt, die das letztendliche Sagen haben (im Übrigen partiell auch denen, die an ihrer ständigen Leistungsverbesserung willentlich arbeiten). Die bisher machtvollen oberen Ebenen erhalten auf diesem Wege abgegebene Macht wieder zurück. Wie viel davon und ob sogar mehr Macht gewonnen werden kann als zuvor vorhanden war, wird man sehen. Ein Selbstläufer wäre dies aber nur dann, wenn sich keine Gegenmacht entwickelte.

Der Unterschied zu früher ist allerdings, dass die funktionalen Notwendigkeiten zur Autonomieverlagerung noch längere Zeit bestehen bleiben, wenn auch absehbar nicht mehr für alle. Geschäftsleitungen wie obere Führungskräfte tuen wie immer gut daran, an einer Kultur mitzuwirken, die jenseits des technisch Möglichen einen fairen Ausgleich der Interessen aller anstrebt – was natürlich hinsichtlich externer Stakeholder gleichermaßen ein zu forderndes Programm wäre.

Literatur

Deci, E. L. / Ryan, R. M. (2008): Self-Determination Theory: A Macrotheory of Human Motivation, Development, and Health. In: Canadian Psychology, 49(3), 182-185

Eisler, R. (1930) Kant-Lexikon, Berlin (Nachdruck 2015)

Kern, H.; Schumann, M. (1984): Das Ende der Arbeitsteilung? Rationalisierung in der industriellen Produktion: Bestandsaufnahme, Trendbestimmung. München

Taylor, F.W. (1911): The Principles of Scientific Management, New York

Über den Autor

Univ.-Prof. Dr. Jürgen Weibler ist Ordentlicher Professor für Betriebswirtschaftslehre, insb. Personalführung und Organisation an der FernUniversität in Hagen

Quelle: leadership-insiders.de