Auf Krisen reagieren die meisten Unternehmen mit einem drastischen Sparkurs, stellen Projekte zur Verbesserung der Unternehmenskultur ein, vermeiden neue Anschaffungen und entlassen im schlimmsten Fall sogar Mitarbeitende. Das schönt kurzfristig die Bilanzen, wirkt sich langfristig aber negativ aus: Die multiplen Krisen erfordern neue Ideen und Innovationen. Wenn Leute gehen, leidet die Innovationskraft, selbst wenn die High-Performer bleiben.

Weitsichtiger wäre es, wenn die Zusammenarbeit im Unternehmen optimiert würde, sodass mehr Mitarbeitende mehr Zeit haben, an kreativen Lösungen arbeiten zu können. Ja, das erfordert Investments in Beratung und neue Tools, aber gleichzeitig liegt da enormes Einsparpotenzial: Unterbrechungen von Konzentrationsphasen und unnötige Meetings kosten deutschen Unternehmen – in denen mehrheitlich Wissensarbeiter:innen tätig sind – pro Jahr etwa 114 Mrd. Euro, wie eine Studie von Next Work Innovation ergab.

„Krise“ gehört zur DNA von New Work

114 Mrd. Euro. Das zeigt, dass neue Konzepte, die Arbeit effektiver und effizienter machen, mehr sind als ein „Luxus“, den man sich leisten können muss. Im Gegenteil, sie bergen enormes Potenzial. New Work ist kein Sammelbegriff für Probleme, wie vielerorts im Leadership angenommen wird, sondern löst sie. Umdenken ist angesagt.

Zumal die Idee von New Work in Krisenzeiten geboren wurde: Der Philosoph und Tausendsassa Frithjof Bergmann hat in den 1980er-Jahren mit seiner Idee einer Neuen Arbeit drohenden Massenentlassungen in einer US-Automobilfabrik entgegengewirkt und seither Millionen Menschen inspiriert. Krise ist Teil der DNA von New Work! Das haben die Wenigsten auf dem Schirm.

Was auch gern missverstanden wird: New Work ist kein Hexenwerk, keine Raketenwissenschaft. Am Anfang steht die zentrale Erkenntnis, dass Kollaboration vor allem Kommunikation ist. Wenn alle Mitarbeitenden wissen, wer wann wie zu welchem Thema mit wem kommunizieren kann, darf und soll, dann ist das schon ein riesiger Schritt.

Kollaboration ist Kommunikation

In den meisten Unternehmen und Teams fehlt es aber an einem gemeinsamen Verständnis über die ideale Art und Weise der Kommunikation sowie den jeweils idealen Weg. Es gilt: Je emotionaler ein Thema, desto synchroner sollte der Kanal sein. Einfacher Informationsaustausch kann asynchron über Mails, Messenger oder Memo-Boards passieren. Sobald aber Emotionen dazukommen – etwa weil in Sachen Krisenbewältigung der Korpsgeist oder für eine neue Strategie die gemeinsame Sache in besonderem Maße beschworen werden soll –, sind synchrone Meetings der bessere Weg.

Apropos Meetings. Im Laufe der Pandemiejahre hat die meisten Menschen eine wahre Meetingflut ereilt. Weil sich aber kaum jemand darum kümmert, sie vernünftig vorzubereiten, durchzuführen und nachzubereiten, sind sie eher Performance-Blocker als -Booster. Daher der Tipp: Bevor ein Meeting in den Kalender kommt, müssen Agenda und gewünschtes Ziel bekannt sein. Dazu gehört auch die gewissenhafte, asynchrone Vorbereitung. Wenn erst im Meeting selbst grundlegende Informationen geteilt werden, fehlt Zeit für echte Diskussion und/oder Entscheidungen. Effektivität und Effizienz leiden, kostbare Ressourcen werden sinnlos aufgebraucht. Die oben genannten 114 Mrd. Euro sprechen als Sinnbild für sich. Und dafür, endlich etwas zu tun.

Es lohnt sich also durchaus, antizyklisch in Initiativen zu investieren, die die Grundlage für die Zusammenarbeit legen. Letztlich kann allein ein geregeltes Miteinander zu höherer Arbeitszufriedenheit und Produktivität sowie zu einem insgesamt positiveren Arbeitsumfeld führen – was auch Vorteile im Kampf um Fachkräfte einbringt.

Ein Investment, das sich auszahlt

New Work ist ein hervorragendes Konzept zur Bewältigung moderner Krisen, weil es Innovation und Kreativität fördert. In Krisenzeiten neigen die Menschen dazu, risikoscheu zu werden und am Status quo festzuhalten. New Work hingegen ermutigt schon durch offene, geregelte Kommunikation, Risiken einzugehen, zu experimentieren und neue Lösungen zu schaffen. Dergestalt, dass sie Menschen die Freiheit und die Mittel gibt, ihre Leidenschaften und Interessen zu erforschen, kann New Work im nächsten Schritt außerdem zu Durchbrüchen in Hinsicht auf technologische, ökonomische und soziale Innovation führen. Und so können nicht nur Unternehmen, sondern die gesamte Gesellschaft Zeiten von Unsicherheit und Wandel positiv „nach vorn“ gestalten.

Vor allem Widerstandsfähigkeit und Resilienz sind Schlagworte, die in Krisenzeiten beschwört werden. Als Individuum in diesem Sinne mit Unwägbarkeiten und Herausforderungen umzugehen, ist Teil von New Work. Dazu müssen echte Zusammenarbeit und gegenseitige Unterstützung gefördert werden. Wer heute in New Work investiert, gewinnt morgen.

Über den Autor

Wer seinen Job liebt, bleibt? Ein Trugschluss: Studien zeigen, dass Arbeitszufriedenheit und Wechselbereitschaft zusammen funktionieren.

Es scheint paradox: Deutsche Arbeitnehmer sind heute laut Avantgarde Experts (Studie: Arbeitszufriedenheit 2023) mit ihrem derzeitigen Arbeitsplatz zufriedener als je zuvor. Im Jahr 2022 seien demnach rund 68 Prozent der Umfrageteilnehmer mit ihren aktuellen Arbeitgebern glücklich gewesen. Im Jahr 2023 sollen es schon 79 Prozent sein. Gleichzeitig steigt die Wechselbereitschaft der deutschen Arbeitnehmer stetig an.

Die Zahl der Bleibewilligen ist von 82 Prozent auf 62 Prozent gesunken. Immer mehr Berufstätige schauen sich aktiv nach neuen Stellen um und bewerben sich aus einem bestehenden Arbeitsverhältnis heraus bei anderen Unternehmen.

Dass auch zufriedene Fachkräfte bereit sind, diesen Schritt zu gehen, zeigte bereits eine frühere StepStone-Untersuchung (Studie: Jobsuche im Fokus). Demnach suchte knapp jede vierte Fachkraft, die mit ihrem Job eigentlich zufrieden war, einen neuen Arbeitgeber.

Warum schauen sich zufriedene Arbeitnehmer nach neuen Jobs um?

Für deutsche Arbeitgeber ist das angesichts des Fachkräftemangels eine bittere Pille. Zwar zeigt die steigende Jobzufriedenheit, dass Unternehmen auf dem richtigen Weg sind und die Bemühungen dieser fruchten. Denn immer mehr Firmen legen Wert auf Mitarbeiterorientierung. Dennoch genießen Arbeitnehmer heute eine größere Wahlfreiheit und können so – auch wenn sie sich in einer guten Position befinden – schneller den Job wechseln.

Laut StepStone schauen sich über 80 Prozent der Fachkräfte in regelmäßigen Abständen nach neuen Möglichkeiten um. Damit sind nur 20 Prozent der Arbeitnehmer ihren Arbeitgebern tatsächlich „treu“.

Warum aber wollen Mitarbeiter trotz hoher Jobzufriedenheit vielleicht die aktuelle Stelle aufgeben? Erreicht die Arbeitszufriedenheit zum Beispiel einen Wert von 90 Prozent, ist dies zwar hoch. Die restlichen Prozente können jedoch ausschlaggebend sein, um sich doch nach anderen potenziellen Arbeitgebern umzuschauen. Mögliche Gründe:

1. Ein Jobwechsel bietet frische Karriereperspektiven mit besserer Position

Manchmal ist ein Jobwechsel trotz hoher Zufriedenheit der einzige Weg, um ein noch höheres Karrierelevel zu erreichen. Kündigt ein Arbeitnehmer, bedeutet es deshalb nicht unbedingt, dass dieser mangels Jobzufriedenheit das Handtuch schmeißt. Ergeben sich auf diese Weise Karrierechancen, ist es sogar wichtig, dann und wann die Stelle zu wechseln.

Eine Kündigung seitens der Arbeitnehmer wird heute deshalb nicht automatisch mit dem Scheitern eines Jobs gleichgesetzt. Im Gegenteil: Wer eine größere Herausforderung sucht, um eigene Fähigkeiten und Skills weiterzuentwickeln und besser einsetzen zu können, verfügt über ein hohes Maß an Selbstreflexion, Mut und Lernwillen.

2. Der Job ist toll, das Umfeld weniger

Ein weniger geeignetes Umfeld muss nicht automatisch bedeuten, den eigenen Job nicht zu mögen. Eine Korrelation ist jedoch wahrscheinlich. Denn immer mehr Arbeitnehmern ist das „soziale Miteinander“ wichtig. Haben diese vor einigen Jahren ein toxisches Arbeitsumfeld noch hingenommen, wenn das Geld und die Arbeit ansonsten stimmten, sind viele heute nicht mehr bereit, dies zu tun.

Trotz hoher Jobzufriedenheit mit sinnvollen Aufgaben und Spaß an der Arbeit ist es deshalb möglich, dass Angestellte sich nach neuen Stellen umschauen. Zu einem guten Arbeitsumfeld gehören ein gesundes Arbeitsklima, ein wertschätzender Umgang unter Kollegen, eine einladende Pausenkultur sowie eine tolerante Fehlerkultur.

3. Arbeitnehmer schätzen ihre Chancen für mehr Gehalt bei neuen Arbeitgebern höher ein

Statt eines Arbeitgebermarktes existiert längst ein Arbeitnehmermarkt, der es für Fachkräfte möglich macht, Bedingungen zu stellen. Laut Avantgarde Experts sei der Studie nach vor allem Geld ausschlaggebend für die Zufriedenheit von Arbeitnehmern, wie die aktuelle Befragung zeigt: Mit 62 Prozent landete der Punkt „Gehalt“ als Zufriedenheitsfaktor auf dem ersten Platz. Möglich ist eine höhere Wechselbereitschaft deshalb auch, weil der Marktwert von Fachkräften angestiegen ist und somit auch die Chancen steigen, bei potenziellen Arbeitgebern mehr Geld auszuhandeln.

Weigern sich Arbeitgeber, dem Wunsch nach mehr Lohn und Gehalt nachzugeben, ist es deshalb auch wahrscheinlich, dass zufriedene Mitarbeiter sich ebenfalls nach neuen Jobchancen mit attraktiveren Konditionen umschauen.

4. Mitarbeiter haben ihre Karriereziele erreicht

Beförderung bekommen, hohe Karrierestufe erreicht, mehr Geld verdient: Eigentlich läuft alles rund. Dennoch ist es möglich, dass das Erreichen der eigenen Ziele auch das Ende einer persönlichen Reise bedeutet. Laut Avantgarde Experts verspüren 42 Prozent der Befragten mittlerweile eine Unterforderung im Job. Auch wenn der Arbeitgeber prima ist und das Arbeitsklima passt, ist es deshalb möglich, dass das Fehlen der Herausforderung zum Jobkiller wird.

Wer sich nach mehr Herausforderung sehnt, etwa nach einer fachlichen Weiterentwicklung, wird deshalb aktiv nach neuen Chancen schauen. Zufriedene Mitarbeiter werden deshalb – trotz ihrer guten Position – keine Möglichkeit ungenutzt lassen, um beruflich noch weiter wachsen zu können.

5. Arbeit und Kollegen sind spitze – die Führungskultur aber nicht

Wir können zufrieden zur Arbeit gehen, wenn wir uns auf unsere Kollegen und das neue Arbeitsprojekt freuen. Geistert uns unsere Beziehung zum Chef im Hinterkopf herum, weil etwas nicht in Ordnung ist, kann dies jedoch Wechselbereitschaft auslösen.

Führungskräfte werden immer häufiger zum Grund, den Arbeitsplatz zu wechseln. Vor allem jüngere Fachkräfte und Arbeitnehmer sind eher bereit, einen tollen Job zu kündigen, wenn sie merken, dass sie trotz einer grundsätzlichen Zufriedenheit eigentlich mit der vorherrschenden Führungskultur nicht einverstanden sind.

6. Der Jobwechsel hat familiäre/persönliche Gründe (zum Beispiel: Umzug)

Zu guter Letzt bleibt zu erwähnen, dass nicht immer ein direkter Zusammenhang zwischen Jobzufriedenheit und Jobwechsel besteht. Müssen Arbeitnehmer zum Beispiel aufgrund eines Umzugs ihre Stelle aufgeben, etwa wegen der Verwirklichung des Traums vom Eigenheim, ist dies ebenfalls ein guter Grund, trotz Jobzufriedenheit eine neue Stelle suchen zu müssen.

Going with the flow: Häufige Jobwechsel haben eine eigene Kultur

Nun könnte man meinen, die Entwicklung, dass sogar zufriedene Arbeitnehmer ihren Arbeitgebern nicht unbedingt treu sind, negativ werten zu müssen. Dem ist jedoch nicht so. Denn auch eine Kultur des Jobhoppings, die je nach Arbeitnehmer mal weniger stark und mal stärker ausgeprägt ist, ist heute nicht ungewöhnlich und Teil der New-Work-Ära.

Die Neugier nach Neuem, der Wunsch, persönlich zu wachsen und die Erkenntnis, dass Arbeitnehmer einen höheren Marktwert haben, als ihnen zugestanden wird, hat diese Entwicklung verstärkt. Hohe Arbeitszufriedenheit und Wechselbereitschaft funktionieren aus diesen Gründen gut zusammen und schließen sich, auch wenn es zunächst paradox klingt, nicht automatisch aus.

Jobfrust: Wechselbereitschaft in Deutschland ist grundsätzlich hoch

Nach aktueller Studienlage denkt ein Großteil der deutschen Arbeitnehmer grundsätzlich über einen Jobwechsel nach. Die meisten von ihnen möchten zu neuen Ufern aufbrechen, weil sie sich nach einer besseren Führungskultur, mehr Geld, einem besseren Arbeitsklima oder der Vereinbarkeit von Beruf und Familie sehnen. Während die Wechselbereitschaft zufriedener Arbeitnehmer eher überrascht, ist die generelle Bereitschaft unzufriedener Mitarbeiter aus den genannten Gründen keine Überraschung.

Häufige Gründe für eine höhere Wechselbereitschaft auf einen Blick:

• Unzufriedenheit mit Lohn/Gehalt
• Arbeitsüberlastung und hohes Stresslevel
• geringe Aufstiegschancen oder Weiterentwicklungsmöglichkeiten
• Probleme mit der Führungskraft
• schlechtes Arbeitsklima
• wenig Work-Life-Balance und Vereinbarkeit von Beruf und Familie

Tipp: Ein Jobwechsel will dennoch gut überlegt sein. Haben häufige Stellenwechsel zum Beispiel den Hintergrund, dass Verträge übereilt unterschrieben werden und sich dann erneut Unzufriedenheit einstellt, könnte auch ein Branchenwechsel helfen. Stellen für Quereinsteiger werden häufig ausgeschrieben und die Möglichkeiten, sich fachlich umzuorientieren, sind heute größer denn je.

Quelle: arbeitsABC

Der Markt für Quereinsteiger wächst. Einige Berufe locken mit attraktiven Löhnen und guten Zukunftsperspektiven. Welche das sind – ein Überblick.

Deshalb lohnt sich der Quereinstieg

Digitalisierung, Pandemie, Automatisierungsprozesse: Es gibt verschiedene Gründe, weshalb der Arbeitsmarkt sich im Wandel befindet. Neue Stellen werden geschaffen und Weiterbildungen, Schulungen und Fachseminare eröffnen Chancen für Menschen, die ihre bisherige Branche verlassen möchten. Laut einer aktuellen Forsa-Umfrage im Auftrag von XING, die den Titel „Wechselbereitschaftsstudie 2022“ trägt, sollen vier von zehn Beschäftigten in Deutschland mit dem Gedanken spielen, den Job zu wechseln.

Unbegrenzter Urlaub – auch bekannt als Vertrauensurlaub – klingt wie ein Traum. Nora Feist von Mashup Communications berichtet über Learnings und schildert, was Unternehmen beachten sollten.

Welche Vorurteile und rechtliche Hürden gilt es zu überwinden? Wie muss eine längere Auszeit im Unternehmen geplant werden? Und welche Vorteile versprechen sich Mitarbeitende und Arbeitgeber davon?

Die Einführung von Vertrauensurlaub war das Ergebnis unserer offenen Unternehmenskultur und der Ereignisse, die 2020 über uns hereinbrachen. Wir setzten uns für 2021 das Ziel: Unsere Gesundheit sollte die wichtigste KPI sein. Dazu stellten wir als Agentur zunächst die Frage, wie wollen wir in Zukunft zusammenarbeiten und den individuellen Bedürfnissen gerecht werden? Aus einer Utopie wurden konkrete New-Work-Maßnahmen. Wichtigste Orientierungshilfe waren unsere Unternehmenswerte: Flexibilität und Unabhängigkeit. Wir gestalteten im Team ein passendes Modell für komplett offene Dienstzeiten.

Der Schritt von der Vertrauensarbeitszeit zum Vertrauensurlaub stieß in unserer Agentur zunächst auf Skepsis und wenig Gegenliebe. Plötzlich waren die eigenen Bedürfnisse, wie Urlaubstage als Verhandlungsgrundlage oder die Angst, andere könnten ständig und viel mehr freie Tage nehmen als man selbst, viel stärker als der eigentliche individuelle Mehrwert. Wir überzeugten schließlich auch die letzten Zweifelnden, indem wir von unseren Erfahrungen mit unbegrenzter arbeitsfreier Zeit berichteten. Nun mussten nur noch die richtigen Rahmenbedingungen dafür geschaffen werden.

Urlaubsanspruch vs. flexible Auszeiten

In Deutschland sind Arbeitszeit und Urlaubsanspruch gesetzlich geregelt. Beschäftigte haben einen Urlaubsanspruch von mindestens 20 freien Tagen pro Jahr bei einer 5-Tage-Woche. Als Unternehmen ist es mir also freigestellt, wie viele Urlaubstage ich meinen Mitarbeitenden ermöglichen möchte, solange die Mindestanzahl nicht unterschritten wird. Ein begründetes Vorurteil, was mir immer wieder begegnete, war die Aussage, dass mit Vertrauensurlaub die Mitarbeitenden noch weniger Ferien nehmen würden als ihnen eigentlich zustand. Das war bei großen US-amerikanischen Firmen, wie Netflix, Dropbox oder Pinterest, der Fall. Wir legten wir deshalb strikte Regeln fest, um sicherzustellen, dass unsere Mitarbeitenden tatsächlich genügend Urlaub nehmen.

Nicht nur aus rechtlicher Sicht war es wichtig, den vorgeschriebenen Anspruch von 20 Tagen als Pflichturlaub einzuführen. Dieser muss nun am Anfang des Jahres oder mit Beginn eines neuen Arbeitsverhältnisses bereits grob geplant werden, um mögliche Engpässe im Team rechtzeitig abzufedern und die entsprechende Vertretung zu planen.

Über die Pflichtzeit hinaus gibt es unbegrenzten Vertrauensurlaub. Dieser darf bei uns jedoch einen Monat am Stück nicht überschreiten. Zudem beträgt der Vorlauf für die Einreichung, sowohl für Pflicht- als auch Vertrauensurlaub, immer mindestens die doppelte Zeit der beantragten Tage. Und ganz wichtig, am Ende entscheiden weiterhin die Führungskräfte, ob die eingereichte Erholungszeit so genommen werden kann oder es sonst zu Kapazitätsengpässen kommt.

Vertrauensurlaub: Benefit für Mitarbeitende und Arbeitgebende gleichermaßen

Warum haben wir als Agentur Interesse daran, Vertrauensurlaub einzuführen? Regelmäßige Auszeit – egal ob es sich um ein verlängertes Wochenende oder zwei Wochen am Stück handelt – ist einfach notwendig, um arbeitstüchtiges, motiviertes Personal zu haben. Die Erfahrung zeigt, dass die Stimmung im Team schnell kippen kann, wenn jemand urlaubsreif ist. Die Konzentration lässt nach, Antriebslosigkeit und Müdigkeit hinterlassen Spuren. Das merken auch die Kundinnen / Kunden.

Viele Mitarbeitende nehmen kaum oder gar keine Freizeit, weil sie denken, unersetzbar zu sein. Oder weil sie befürchten, dass die eigene Arbeit liegen bleibt und sich nach der Pause noch weiter aufgetürmt hat. Nur rächt sich dieses Verhalten irgendwann und geht zu Lasten des eigenen Wohlbefindens.

Unsere Learnings für eine längere Auszeit – Vorbereitung steht vor Erholung

Arbeitnehmende in Deutschland haben durchschnittlich 28,9 Urlaubstage im Jahr, aber ist das genug, um der Berufswelt sowohl körperlich als auch mental zu entfliehen? Körper und Geist geben wichtige Signale, wann es Zeit für eine längere Auszeit ist. Wenn Teammitglieder jedoch drei oder vier Wochen abwesend sind, muss dies gut geplant werden, um nicht zu Lasten der übrigen Kollegen zu gehen. Die folgenden Punkte sollten bei einer mehrwöchigen Abwesenheit beachtet werden:

1. Rechtzeitig den Vertrauensurlaub planen und kommunizieren.

2. Teammitglieder frühzeitig in die eigenen Projekte einbeziehen.

3. Langfristige Aufgaben detailliert vorbereiten und wichtiges bereits erledigen.

4. Priorisieren, delegieren und loslassen.

5. Mit entspanntem Kopf neu durchstarten.

Erholung vs. Krankenstand: Fazit und Ergebnisse aus einem Jahr Vertrauensurlaub

Nach einem Jahr „Feldexperiment“ haben wir die genommen Urlaubs- und Krankentage in unserem Unternehmen einmal genauer unter die Lupe genommen. Die gute Nachricht zuerst: Alle Teammitglieder nutzten ihre 20 Pflichttage. Zusammen mit ihrer Vertrauenszeit gönnten sich die Kolleginnen / Kollegen zudem mehr Jahresurlaub, als ihnen vorher vertraglich zugesichert war.

Im Durchschnitt kamen die Mitarbeitenden so in einem Jahr auf 35 freie Tage. Von der Verteilung her haben sich unsere langjährigen Senior-Beraterinnen / -Berater meist mehr Urlaub genommen als die jüngere Generation. Vielleicht auch, weil sie aus der Erfahrung wissen, dass unsere Maßnahmen nicht nur auf dem Papier schön aussehen, sondern wirklich gelebt werden dürfen.

Die schlechte Nachricht unserer Analyse zeigt aber auch: Der durchschnittliche Krankenstand hat sich durch den Vertrauensurlaub nicht wirklich verringert. Nun muss man dazu sagen, dass wir auch 2022 mitten in der Pandemie steckten und neben Corona auch andere Erkrankungen eine Rolle spielten. Hinzu kamen die krankheitsbedingten Ausfälle der kleinen Familienmitglieder, die wir als Arbeitgeber mit einem hohen Mütteranteil nur schwer beeinflussen können.

Auch wenn der Vertrauensurlaub im letzten Jahr keinen spürbaren Einfluss auf die durchschnittlichen Krankheitstage hatte, so merken wir im Unternehmen, wie dankbar die Mitarbeitenden für die Möglichkeit der unbegrenzten freien Tage sind. Letztendlich ist der Vertrauensurlaub ein Baustein für eine wertschätzende, faire Arbeitsatmosphäre, welche den gesunden Menschen in den Mittelpunkt stellt. Und dieses Ziel werden wir auch in den nächsten Jahren weiterverfolgen und anstreben.

Zur Person

Nora Feist ist gemeinsam mit Miriam Rupp Geschäftsführerin von Mashup Communications, der Berliner Agentur für PR und Brand Storytelling. Als HR-Verantwortliche konzentriert sie sich auf Employer Branding und sorgt in der Agentur dafür, dass arbeitstechnisch zusammenkommt, was zusammenpasst.

Quelle: hrjournal.de

Ortsunabhängiges Arbeiten über Landesgrenzen hinweg etabliert sich als Lebensstil und neue Arbeitsform. Das hat auch seine Tücken.

In Südspanien scheint nicht immer die Sonne. Doch auch wenn es bewölkt ist, sind dort 26 Grad. In der Schweiz herrscht in diesem April noch der Winter. Bastian hält sich gerade in Granada auf, in Andalusien. Als digitaler Nomade will er nicht bezeichnet werden. Für ihn ist der Begriff zu szenig und mittlerweile auch etwas abgenutzt. Überhaupt sei er jetzt ferienhalber unterwegs und nicht am Arbeiten. Der Web-Entwickler erzählt von den letzten vier Jahren, die er auf den griechischen Inseln Kreta und Korfu verbracht hat – keine typischen Nomaden-Destinationen, sagt er.

Er nahm Aufträge aus der Schweiz an und unternahm von Griechenland aus weitere Reisen. Er war Anfang 30 und arbeitete etwa in Thailand oder in der Transsibirischen Eisenbahn auf dem Weg von Moskau nach Peking. Unter dem Strich erreichte Bastian ein Arbeitspensum von rund 40 Prozent. «1000 bis 1500 Euro reichen absolut, um gut leben zu können», sagt er. Mietwohnung und Auswärtsessen inklusive. Griechenland sei günstig, und als IT-Spezialist habe er gute Stundensätze verlangen können. Manchmal habe er das Monatseinkommen an einem Arbeitstag verdient, sagt er etwas verlegen.

Schnell wird klar: Mobiles Arbeiten, digitales Nomadentum ist nicht bloss ein Job, es ist ein Lebensstil. Nach der Pandemie spüren auch viele Angestellte, dass jetzt mehr drinliegt als nur Home-Office. Darauf richten sich auch die Unternehmen aus, sie entwickeln vermehrt Workation-Angebote, also Möglichkeiten, Arbeit (Work) mit Ferien (Vacation) an einer Feriendestination zu verbinden. Das digitale Nomadentum wird damit erwachsen und etabliert sich als alternative Arbeitsform. Diese neue Arbeitswelt ist aber noch jung, wichtige Fragen bleiben offen.

Wer sind diese Nomaden? Für wen passt die Arbeitsform?

Eine offizielle Definition gibt es nicht, die Vorstellung schon: jung, gut ausgebildet, digitalaffin. Das deckt sich mit dem Eigenverständnis der Nomaden-Community NomadX. An einem Workshop werden ihre Mitglieder als «Remote Workers», also ortsunabhängige Arbeitende, die zwischen Gemeinschaften (Communities) reisen, bezeichnet. Die Nomaden zeichnen sich durch eine «Digital first»-Mentalität sowie Interesse an Nachhaltigkeit und einer guten Work-Life-Balance aus. Zudem ernähren sich gemäss NomadX rund 30 Prozent vegetarisch oder vegan.

Das Nomaden-Profil ist eng gefasst, das Klischee bedient. Zwar sind auch Nomaden-Paare unterwegs, Familien oder Menschen über Mitte 30 bleiben aber die Ausnahme. «Es geht um Reiselust, aber auch Minimalismus. Es ist nur die Spitze des Eisbergs, was mit ortsunabhängiger Arbeit gemacht werden kann», sagt Lorenz Ramseyer, Präsident des Vereins digitale Nomaden Schweiz. Er hält sich nahe Narbonne am französischen Mittelmeer auf. Ramseyer ist in der Schweiz das Gesicht der Szene und seit mehr als 15 Jahren nomadisch unterwegs.

Hierzulande ist die Szene überschaubar, sein Verein zählt nur rund 200 Mitglieder. In den USA sollen sich gemäss einer Studie des Personaldienstleisters MBO Partners aber mehr als 15 Millionen Menschen als digitale Nomaden bezeichnen. Ramseyer glaubt, der Trend stehe erst am Anfang: «Nach der Pandemie wissen wir: 2,5 Millionen Jobprofile in der Schweiz könnten remote ausgeübt werden.» Spielte früher «Geo-Arbitrage», also günstiges Leben im Ausland, eine wichtige Rolle, sei das heute weniger entscheidend.

Auf spezialisierten Job-Plattformen wie Remoteworkjobs.ch sind viele Aufträge im Bereich des Internet-Monitorings oder der Bewertung von KI-Ergebnissen ausgeschrieben. Doch gemäss Ramseyer geht das Spektrum unterdessen über typische IT- oder Übersetzungsarbeiten hinaus. Heute würden immer mehr auch sozial ausgerichtete Aufgaben wie medizinische oder psychologische Beratung als Remote Jobs angeboten.

Welche Destinationen sind beliebt?

Derzeit steht gemäss Ramseyer Portugal, vor allem Lissabon und Madeira, hoch in der Gunst. Portugal versucht gezielt, diese Klientel anzuziehen, und bietet ein entsprechendes Nomaden-Visum an. Auch eine starke lokale Startup-Szene und ein entsprechendes Hotellerie-Angebot sind Standortvorteile. In Europa buhlen auch Estland, Italien, Kroatien oder Rumänien derzeit um die Kundschaft. Die Nomaden zahlen zwar selten Steuern, bleiben im Schnitt aber mindestens zwei Monate und damit länger als normale Touristen. Mit ihrem Konsum unterstützen sie die lokale Wirtschaft.

Digitale Nomaden, die oft allein unterwegs sind, suchen die Gemeinschaft Gleichgesinnter und tiefe Lebenshaltungskosten. So gehören Bali oder Bangkok seit Jahren zu den populärsten Destinationen. Gemäss dem Szeneportal «Nomad List» sind auch Buenos Aires, Mexiko-Stadt und Medellín in Kolumbien ganz vorne dabei. Mit der zunehmenden Popularität findet aber auch eine Art nomadische Gentrifizierung dieser Orte statt, das Preisniveau steigt.

Worauf ist zu achten, wenn man loszieht?

Gemäss Ramseyer waren Steuern und Versicherungen lange kein Thema unter den Nomaden, vieles sei im Graubereich abgelaufen. Das sei heute anders. Auch Bastian, der die meiste Zeit seines Nomadendaseins ausserhalb der Schweiz verbrachte, hatte sich nicht abgemeldet, hat hier weiterhin Steuern und AHV gezahlt und die Krankenkasse weiterlaufen lassen. Das sei günstiger gekommen, als eine internationale Krankenversicherung abzuschliessen oder in Griechenland Steuern zu entrichten. «Ich würde es gleich machen, obwohl es ethisch nicht ganz okay ist», sagt Bastian. Es sei zwar korrekter, dort auch Steuern zu zahlen, aber praktischer, im Grauzonenbereich zu bleiben.

Sich administrativ sauber aufzustellen, ist anspruchsvoll. «Selbständige oder Freelancer sind persönlich verantwortlich, Steuer- und Versicherungsfragen zu regeln», sagt Pascal Domenig, Rechtsanwalt und Arbeitsrechtsexperte. Diese Fragen würden ungleich komplexer, sobald man zwischen verschiedenen Ländern herumreise. «Die Idealvorstellung: Ich arbeite, wann und wo ich will, lässt sich über längere Zeit nur schwer realisieren», sagt Domenig. Er empfiehlt deshalb, Drittstaaten ausserhalb der EU zu vermeiden. Zudem gilt es folgende Aspekte zu beachten.

Aufenthaltsstatus

Um offizielle Vorgaben zu erfüllen, muss man sich nach einer Abwesenheit von mehr als sechs Monaten ausserhalb der Schweiz abmelden. Die meisten Nomaden behalten eine Adresse in der Schweiz, damit sie weiterhin hier in die Krankenkasse und in die Sozialversicherungen einzahlen können. Meist entscheiden sie sich für ein Touristenvisum, was arbeits- und steuerrechtlich fragwürdig ist, denn sie üben im Gastland eine Erwerbstätigkeit aus: Eine Aufenthaltsgenehmigung als Touristin ist keine Arbeitserlaubnis. Um das Problem zu entschärfen, bieten mittlerweile 42 Länder Digital-Nomad-Visa an. Diese sind je nach Land unterschiedlich ausgestaltet.

Krankenversicherung

Ist der Wohnsitz in der Schweiz, bleibt die Krankenversicherungspflicht bestehen. Wird der Wohnsitz ins Ausland verlegt, geht diese Deckung verloren. Selbständige müssen darauf achten, die Unfallversicherung im Rahmen der Krankenversicherung abzuschliessen. Alternativ kann es sinnvoll sein, eine Krankenkasse mit einem internationalen Angebot wie ASN, GlobalHealth, KPT, Sanitas, Swica oder Visana zu wählen. Diese Angebote bieten eine gewisse Flexibilität, sind tendenziell aber teuer.

Sozialversicherungen

Arbeitnehmende sind dort beitragspflichtig, wo sie physisch arbeiten, und nicht dort, wo sie angestellt sind. Um während des temporären Auslandsaufenthalts weiterhin im Schweizer Sozialversicherungssystem zu bleiben, muss beim Bundesamt für Sozialversicherungen ein Antrag gestellt werden. Verbringt man mehr als 25 Prozent der Zeit im EU-Raum, geht die Deckung in der Schweiz verloren, ausser man ist selbständig. Bei Sozialversicherungen wie der AHV, der IV oder der beruflichen Vorsorge gilt die Sozialversicherung in dem Land, in welchem gearbeitet wird. Eine ähnliche Deckung ausserhalb der EU zu finden, ist schwierig.

Steuern

Die steuerliche Situation unterscheidet sich von Land zu Land. Ist man ständig unterwegs, ohne neuen Wohnsitz, bleibt man grundsätzlich in der Schweiz steuerpflichtig. Arbeitet man aber mehrere Monate im Ausland für einen lokalen Arbeitgeber, kann es sein, dass man dort einen Wohnsitz und ein Steuerdomizil begründet. In dem Fall kann man im entsprechenden Land steuerpflichtig werden. Lebt man abwechselnd an verschiedenen Orten, entscheidet der Lebensmittelpunkt über den steuerrechtlichen Wohnsitz. Die Nomaden-Visa enthalten teilweise steuerrechtliche Bestimmungen, die Bedingungen müssen aber länderspezifisch geprüft werden.

Reiseversicherung

Empfehlenswert ist zudem eine klassische Reiseversicherung. Diese deckt Annullierungskosten ab, Diebstahl von Gepäck und teilweise auch Rettungs- und Rückführungskosten in die Schweiz im Falle einer schweren Krankheit oder eines Unfalls.

Nomadismus light: Workations

Sich als digitale Nomadin versicherungs- und steuertechnisch korrekt aufzustellen, ist nicht einfach. Wem das zu aufwendig ist, kann den Lebensstil auch als Angestellter im Rahmen eines herkömmlichen Jobs testen. Mitarbeitende haben das Bedürfnis, auch ausserhalb des gewohnten Umfelds zu arbeiten. Unternehmen sind immer öfter bereit, auf dieses einzugehen. Im Rahmen von Workations können Mitarbeitende an einen schönen Ort reisen und dort Arbeit mit Ferien kombinieren. Im Ausland ist das Konzept bereits verbreitet. Tech-Konzerne wie Alphabet, Airbnb oder Linkedin bieten grosszügige Workation-Regelungen.

Aber auch traditionellere Grossunternehmen wie Allianz, Bosch oder Merck machen ihren Mitarbeitenden ähnliche Angebote. In der Schweiz haben unter anderem Hotelplan und Meier Tobler solche Konzepte umgesetzt. Immer mehr Personalabteilungen informieren sich, man spürt eine deutliche Professionalisierung, wie Lorenz Ramseyer sagt. Diese neuen Arbeitsformen haben viel Potenzial, auch die Schweiz als Destination für solche Aufenthalte.

«Bisher wurde viel zu stark auf dem Präsentismus abgestellt», sagt er. Doch eine breite Adoption von Workation-Programmen ist noch nicht festzustellen, auch wenn die Pandemie Schub in das Thema gebracht hat. Widerstand komme von Arbeitgeberseite, besonders aus dem mittleren Management, sagt Ramseyer. Dort herrschten noch tief verankerte Vorstellungen, wie Zusammenarbeit zu funktionieren habe.

Quelle: NZZ - Neue Zürcher Zeitung

Höher, schneller, weiter – so scheint das Motto vieler deutscher Arbeitnehmer zu lauten. Diese Einstellung kennt in der Regel nur eines der zwei Resultate: Entweder Du schaffst es an die Spitze der Karriereleiter oder Du landest früher oder später im Burnout. Ein Trend bringt jetzt aber noch eine dritte Alternative: das Downshifting.

Downshifting – Work-Life-Balance statt Karriere

Einfach mal herunterschalten und die Notbremse ziehen. Downshifting bedeutet beruflich kürzer zu treten und anstelle der Karriere eine ausgeglichene Work-Life-Balance zu wählen. Es ist ein mutiger Schritt, für viele Arbeitnehmer sogar undenkbar, und heißt in der Regel das Aus für die große Karriere. Gleichzeitig ist das Downshifting aber auch oft die letzte Möglichkeit zur Abwendung eines Burnout-Syndroms oder einer ähnlichen stressbedingten psychischen oder physischen Erkrankung.

Wer sich für Downshifting entscheidet, verabschiedet sich zugleich von dem hohen Level an Stress, Hektik und Zeitnot, die in vielen Unternehmen herrschen. Es geht gleichzeitig aber durch die Reduktion der Arbeitszeit oder Verlagerung der Tätigkeitsbereiche mit einem geringeren Einkommen einher. In Deutschland wird deshalb auch von dem „gewählten einfachen Leben“ oder der „freiwilligen Einfachheit“ gesprochen. Erfahrungsberichte über Downshifting zeugen dennoch von einer deutlich höheren Lebensqualität. Das Sprichwort „Glück kann man sich nicht kaufen“ scheint in den meisten Fällen also durchaus zuzutreffen.

Wie viel Arbeit ist „zu viel“?

Die Zahlen psychischer oder physischer Krankheiten, die auf beruflichen Stress, Konflikte im Team oder anderweitig den Job zurückzuführen sind, steigen stetig und in rasantem Tempo an. Das berufliche Glück hängt dabei mit vielen verschiedenen Faktoren zusammen.

Einer davon ist natürlich die Wochenarbeitszeit. Und genau hier setzt das Downshifting an. Doch wie viel Arbeit ist eigentlich „zu viel Arbeit“? Dies lässt sich pauschal natürlich nicht beantworten. In Deutschland üblich sind – zumindest auf dem Papier – 40 Stunden pro Woche. Laut einer Studie, haben Frauen ab einer Wochenarbeitszeit von 50 oder mehr Stunden ein deutlich höheres Risiko für Folgeerkrankungen haben, während Männer mit dieser Arbeitsdosis noch sehr gut zurechtzukommen scheinen.

Allerdings hängt dies vor allem mit der Doppel- oder sogar Dreifachbelastungzusammen, welchen die Frauen durch Job, Haushalt, Kinder oder pflegebedürftige Angehörige ausgesetzt sind. Bezüglich des Downshifting bedeutet dies, dass die für Dich „optimale“ Arbeitszeit stets auch mit Deiner privaten Situation korreliert.

Dennoch scheint es tatsächlich ein Arbeitspensum zu geben, welches Experten als „perfekt“ betrachten. Es handelt sich dabei um den Sechs-Stunden-Arbeitstag, wie er unlängst in einigen schwedischen Unternehmen als Pilotprojekt eingeführt wurde. Das Modell beruht auf der Annahme, dass Arbeitnehmer in nur sechs Stunden konzentrierter und dadurch ebenso produktiv wie in acht Stunden arbeiten können, einhergehend mit zahlreichen Vorteilen:

• bessere Work-Life-Balance
• weniger krankheitsbedingte Ausfälle und Fehlzeiten
• Schonung der psychischen und physischen Gesundheit der Arbeitnehmer
• gesteigerte Motivation und dadurch auch Produktivität
• bessere Leistungsfähigkeit durch längere Entspannungszeiten
• größere Identifikation mit dem Arbeitgeber und dadurch bessere Mitarbeiterbindung
• u. v. m.

Das Resultat des Pilotprojekts konnte diese Vorteile nicht nur bestätigen, sondern zum Teil sogar noch übertreffen. Demnach sei die Produktivität während des Sechs-Stunden-Arbeitstages gegenüber dem Acht-Stunden-Arbeitstag nicht nur gleich geblieben, sondern sogar noch angestiegen, so das Fazit der teilnehmenden Unternehmen. In Deutschland bleibt er dennoch bislang eher die Ausnahme als die Regel.

Downshifting, Sabbatical & Co: Aussteigen liegt im Trend

Zu jedem Trend gibt es ja bekanntlich einen Gegentrend. Ein solches Phänomen ist derzeit auch in der westlichen Gesellschaft zu beobachten. Ausgehend von den USA scheint sich jetzt auch die deutsche Bevölkerung in zwei verschiedene Gruppen zu teilen: Diejenigen, welche der großen Karriere nachjagen und ihr Glück im materiellen Wohlstand suchen, und ihr Gegenpart, der vom fahrenden Zug abspringt und sich wieder mehr auf immaterielle Werte besinnt.

Manchmal ist das nur eine Phase und nach einer aufregenden Weltreise oder einem entspannten Sabbatical geht es wieder mit Vollgas zurück ins Berufsleben. Wer sich jedoch für das Downshifting entscheidet, trifft damit in der Regel eine langfristige Entscheidung. Je nach Alter, kannst Du diesen Ausstieg aus der Karriere nämlich nicht mehr rückgängig machen. Die Gründe für diese mutige Entscheidung können dabei absolut unterschiedlich sein und treten häufig in Kombination auf:

• gesundheitliche Probleme
• drohendes Burnout
• schlechte Vereinbarkeit von Beruf und Familie
• familiäre Veränderungen
• Veränderungen der finanziellen Situation
• Verlagerung der Prioritäten
• o.ä.

Manch einer hat also endlich den Kredit für sein Haus abbezahlt und benötigt nun schlichtweg nicht mehr so viel Geld für den Lebensunterhalt und der andere hat vielleicht gemerkt, dass vor lauter Arbeit das Leben an ihm vorbeizuziehen scheint und es wieder an der Zeit für eine ausgewogenere Work-Life-Balance ist. Leider stecken manchmal natürlich auch weniger schöne Gründe dahinter, wenn zum Beispiel ein Angehöriger pflegebedürftig wird. Doch so oder so:

"Wer sich das Downshifting leisten kann, hat es bislang nur selten bereut – so die Auswertung aktueller Erfahrungsberichte."

Weniger ist also tatsächlich manchmal mehr. Und dass es nicht immer mehr Geld sein muss für ein „Mehr“ an Lebensqualität, beweist uns die Strömung aus den USA. Auf diesen Zug aufzuspringen, solltest Du deshalb zumindest hin und wieder einmal in Erwägung ziehen.

Ein Modell für die älteren Generationen?

Nein! Das Downshifting ist keinesfalls nur die Notbremse für ältere Arbeitnehmer, die kurz vor der Rente nicht mehr mit der Drehzahl im Berufsalltag mithalten können. Im Gegenteil: Immer mehr jüngere Angestellte oder sogar Berufseinsteiger kommen mit dieser Bitte zu ihren Vorgesetzten.

Zugrunde liegen dem nicht etwa Faulheit oder eine bereits angeknackste Gesundheit durch ein stressiges Studium. Es ist schlichtweg eine neue Mentalität, die in der Generation Y um sich greift. Die Arbeit wird nicht mehr als das Wichtigste im Leben angesehen und viele Arbeitnehmer sind auch nicht mehr dazu bereit, sich selbst und ihre Freizeit gänzlich für eine Karriere aufzuopfern. Es sind neue Werte, die in den Vordergrund rücken. Selbstständigkeit, ein Leben als digitaler Nomade oder eine Auszeit vom Job, so oder so ähnlich sehen die Träume zahlreicher Arbeitnehmer aus. Diese umzusetzen jedoch, erfordert eine Menge Mut.

Während viele Menschen diesen ihr Leben lang nicht fassen und nach und nach immer verbitterter ihren verpassten Chancen nachhängen werden, bietet das Downshifting eine risikofreie Alternative: Du musst Deinen Job nicht von heute auf morgen kündigen, sondern kannst die Arbeitszeit langsam herunterfahren und so das für Dich optimale Level finden. Klar, wer in die obersten Führungsetagen aufsteigen möchte, schießt sich damit selbst ins Aus. Für all die Freigeister unter Ihnen jedoch, die eher von der Hängematte am Strand oder dem Ballspielen mit den Kindern im Garten träumen als vom Porsche und der Villa in Monaco, stellt das Downshifting eine einmalige Chance dar.

Ein Bruch mit den gesellschaftlichen Konventionen

Du möchtest nicht Karriere machen? Die Arbeit hat bei Dir nicht oberste Priorität? Du möchtest als Berufseinsteiger nur eine 70-Prozent-Stelle? Auf das Verständnis Deiner Mitmenschen, vor allem Deiner Kolleginnen und Kollegen, kannst Du mit dieser Lebenseinstellung nicht unbedingt hoffen.

Wir leben schließlich immer noch in der Kultur der klassischen deutschen Tugenden, welche uns – wenn nicht bereits durch die Eltern anerzogen – spätestens in Kindergarten, Schule und Studium eingebläut werden. Pünktlichkeit, Verantwortungsbewusstsein und vor allem Disziplin: So hat sich eine vorbildliche deutsche Arbeitskraft zu verhalten.

Beschweren können wir uns darüber nicht, haben wir dieser Lebenseinstellung doch unsere Wirtschaftsmacht und den allgemeinen Wohlstand zu verdanken. Ein Wohlstand, den unsere Eltern- und Großelterngenerationen durch eben diese Tugenden aus einem großen „Nichts“, welches der Zweite Weltkrieg hinterlassen hatte, mit Schweiß und Fleiß wieder aufgebaut haben. Allerdings haben wir dieser Kultur auch die steigenden Zahlen psychischer und physischer Krankheiten zu verdanken. Die Selbstausbeutung ist quasi einer ihrer Grundpfeiler geworden.

Das Downshifting als Notbremse kommt also gerade rechtzeitig. Gesellschaftlich akzeptiert ist es allerdings noch lange nicht, dessen musst Du Dir bewusst sein, wenn Du Dich für diesen Weg entscheidest. Gegen den Strom schwimmt es sich bekanntlich schwieriger als mit ihm.

Der Teufelskreis aus Konsum und finanzieller Zwangsjacke

Auf die Frage, was ihnen wichtiger sei, Geld oder Lebenszeit, würden die meisten Menschen wohl mit Letzterem antworten. Abgehalten werden sie allerdings nicht nur durch den gesellschaftlichen Druck, sondern häufig haben sie sich auch bereits in den hierzulande üblichen Teufelskreis aus Konsum und finanziellem Wohlstand begeben.

Wer nämlich ein hohes Einkommen hat, investiert dieses in der Regel in eine große Wohnung oder ein teures Auto mit hohen Folgekosten. Und wer viel hat, hat ja bekanntlich auch viel zu verlieren. Also wird weitergearbeitet, um den Lebensstandard halten oder sogar erhöhen zu können, was wiederum eine höhere finanzielle Verpflichtung mit sich bringt und hier schließt sich der Kreis. Wirklich glücklich allerdings, macht das nur in den seltensten Fällen. Konsum verleitet nämlich immer zu noch mehr Konsum und der Mensch verlernt die Zufriedenheit.

Viele Menschen erkennen dies aber erst, wenn es schon (beinahe) zu spät ist. Je länger sie warten, umso schwieriger wird der Absprung. Um bei dieser Metapher zu bleiben, ist es also vielleicht in der Zeit sich einfach die Nase zuzuhalten, die Augen zu schließen und den Sprung ins kalte Wasser zu wagen.

Woran möchtest Du dich auf dem Sterbebett zurückerinnern?

Der Tod ist die einzige Sicherheit, die wir im Leben haben. Wie und wann er kommen wird hingegen, wissen wir nicht. Das Glück auf „später“ zu verschieben oder dem Ruhestand entgegenzufiebern, ist daher eines der größten Irrtümer vieler Menschen.

Frage Dich also nicht: „Wie viel Geld muss ich jetzt verdienen, damit ich mir in zehn, 20 oder auch 40 Jahren meine Träume erfüllen oder ein entspanntes Leben führen kann?“ Frage Dich viel lieber: „Woran möchte ich mich auf meinem Sterbebett einmal zurückerinnern?“

In der Regel tauchen dann Antworten wie Familie, eine Weltreise oder auch einfach lustige Abende mit Freunden auf. Doch mal ehrlich, wirst Du denken: „Ich habe zwar mein ganzes Leben nur gearbeitet, aber dafür habe ich ein großes Haus und einen Porsche?“ Oder vielleicht kommt es sogar noch schlimmer und Du hast Dein Leben nur mit Arbeit verbracht und dennoch niemals die Karrierestufe erreicht, die Du anstrebst. Denn Du weißt ja:

"Nur von innen sieht ein Hamsterrad aus wie eine (Karriere) Leiter."

Es ist daher an der Zeit, Dein Leben einmal auf den Prüfstand zu stellen und sich unabhängig von gesellschaftlichen Konventionen auf Deine individuellen Werte und Träume zu besinnen. Das Downshifting oder ein ähnliches Modell kann dann zu Deiner ganz persönlichen Notbremse werden. Solltest Du stattdessen zu dem Resultat kommen, dass Du Dich bereits auf dem richtigen Weg befindest und derzeit mit Deiner beruflichen und privaten Situation glücklich bist, dann ist das durchaus eine Gratulation wert. Denn Du weißt ja: Zufriedenheit ist ein selten gewordenes Gut in dieser Gesellschaft.

Downshifting hat viele Gesichter

Also ab zum Arbeitgeber und „downshiften“? So einfach ist es leider nicht (immer). Ein Unternehmen hat keine Verpflichtung dazu, seinen Mitarbeitern das Downshifting zu ermöglichen. Dennoch haben viele Betriebe den neuen Trend bereits erkannt und müssen sich in den Zeiten des zunehmenden Fachkräftemangels je nach Branche bereits freiwillig oder unfreiwillig den Wünschen ihrer Angestellten anpassen.

Neben der klassischen „Teilzeitstelle“ gehören dazu Job-Sharing, Sabbatical, Home-Office, Vertrauensarbeitszeit o.ä. Ist allerdings das für Dich passende Modell nicht dabei oder Deine Unzufriedenheit rührt nicht (nur) von der vereinbarten Wochenarbeitszeit, sondern zum Beispiel von sinnentleerten Arbeitsinhalten oder einem schlechten Betriebsklima, so könnten doch die interne Versetzung oder ein Jobwechsel die für Dich geeignetere Alternative sein. Auch eine Kündigung kann schließlich die Möglichkeit zum Downshifting, für eine kurze Auszeit oder sogar den Sprung in die Selbstständigkeit darstellen. Hauptsache, Du blickst im Sterbebett lächelnd auf Dein Leben zurück! Oder was denkst Du?

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Quelle: arbeitsABC

„Quiet Hiring“ – schon wieder so ein neues Modewort? Was dahinter steckt, warum Arbeitnehmer nicht immer begeistert sind und welche Erkenntnisse aktuelle Umfrageergebnisse liefern.

Der Start ins neue Jahr gestaltet sich für viele Unternehmen und Arbeitnehmer etwas holprig und anders als gewohnt. Themen wie Arbeitsplatzwechsel, Entlassungen, Fachkräftemangel und Rezessionsängste sind allgegenwärtig. Ein (vermeintlich neuer) Trend gesellt sich zu den vielen anderen Trends wie Quiet Quitting und Quiet Firing. Er nennt sich „Quiet Hiring“. Die Besonderheit: Der Begriff ist zwar neu, die Praxis dahinter eigentlich nicht.

Was steckt hinter Quiet Hiring?

Das Trendwort „Quiet Hiring“ (dt.: leise Einstellung) beschreibt die Praxis der internen Neubesetzungen, Positionswechsel oder kurzfristigen Abgabe von Aufgaben an bestehendes Personal. Manchmal wird das Vorgehen auch gerne als interne Talentmobilität bezeichnet. Mitarbeiter, die für ein Unternehmen tätig sind, nehmen – zeitweise oder dauerhaft – intern eine neue Position oder zusätzliche Aufgaben zu ihrer bisherigen Stelle wahr, ohne dass Arbeitgeber neues Personal oder neue Fachkräfte einstellen.

Es gibt verschiedene Theorien für diesen Trend. Vor allem aber soll es der Personalnot und der Dringlichkeit, bestimmte Positionen neu besetzen zu müssen, geschuldet sein, dass Arbeitgeber sich dafür entscheiden, Angestellten neue Aufgaben zu übertragen und sie neu zu positionieren. Musste ein Arbeitgeber Personal entlassen, weil es aus Kostengründen nicht anders möglich war, kann Quiet Hiring so eine mögliche Lösung darstellen, um dringende Positionen trotz der Verkleinerung des Teams zu besetzen und den unternehmerischen Erfolg zu sichern.

Das bietet einige Vorteile:

1. Kosten- und Zeitersparnis für Arbeitgeber

Durch einen internen Positionswechsel können Unternehmen Rekrutierungskosten sparen und müssen keine neuen Vollzeitkräfte einstellen. Auch die Einarbeitung und das Risiko, dass neue Arbeitnehmer während der Probezeit abspringen, entfallen.

2. Abwechslung und Entwicklungsmöglichkeit für Arbeitnehmer

Für Arbeitnehmer, die innerhalb des Unternehmens rotieren können, ergeben sich einige Chancen. Sie können durch die Übernahme neuer Verantwortungsbereiche eine bessere Position bekommen, sich weiterentwickeln und Eintönigkeit vorbeugen. Möglich ist zudem, dass Arbeitgeber ihre Arbeitnehmer auf diese Weise die Mitarbeiterbindung stärken.

Problematisch: Nicht alle Arbeitnehmer sind begeistert

Der neue Trend hat seine Schattenseiten. Schon seit Bestehen der Personalnot müssen Arbeitnehmer mehr Aufgaben übernehmen, als sie eigentlich in ihrer Position müssten. Überstunden, Burnout und innere Kündigungen sind deshalb keine Seltenheit. Quiet Quitting war eine Antwort von überarbeiteten Beschäftigten, die ihr Leistungslevel heruntergeschraubt haben. Quiet Hiring könnte das Problem wieder verschärfen: Nicht alle Arbeitnehmer wollen ihre derzeitigen Aufgabenbereiche verlassen oder die Position wechseln, um Zusatzaufgaben zu übernehmen oder sich gezwungenermaßen umzuorientieren.

Zudem kommt es nicht selten zu Verunsicherungen, wie es um die eigene Zukunft im Unternehmen steht: Droht bald vielleicht eine Entlassung? Die „leise“ Einstellung spricht hier vermeintlich für sich: Fehlt die Kommunikation zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern und wird die Übernahme neuer Aufgaben als Selbstverständlichkeit erachtet, nehmen Beschäftigte das nicht immer positiv aus. Zum Beispiel interpretieren sie den Vorgang als bedrohliche Veränderung, die anzeigt, dass es bald eine Umbruchphase im Unternehmen geben könnte. Mit Blick auf die Entlassungswellen und Rezessionsängste, von denen in den Medien berichtet wird, sind solche Gedanken durchaus plausibel.

Umfrageergebnisse: Diese Erfahrungen machen Arbeitnehmer mit Quiet Hiring

Wie Umfrageergebnisse zum Thema Quiet Hiring zeigen, ist das Thema auch bei Beschäftigten nicht neu: 80 Prozent gaben an, dass ihr Arbeitgeber sie bereits „leise eingestellt“ hat; sie haben demnach praktische Erfahrungen mit Quiet Hiring gemacht.

Nicht so gute Nachrichten: 50 Prozent der Befragten, die innerhalb ihres Unternehmens in eine andere Position versetzt worden sind oder neue Aufgaben übernommen haben, sind der Meinung, dass die Tätigkeit nicht auf ihre Fähigkeiten abgestimmt war. Gleichzeitig sehen 63 Prozent der Arbeitnehmer Quiet Hiring auch als Chance, Neues dazuzulernen und ihr Skill-Set so zu erweitern.

Einige Beschäftigte stehen dem Trend kritisch gegenüber: Etwa 15 Prozent der Umfrageteilnehmer sind nicht bereit, ihrem Arbeitgeber entgegenzukommen. Sie wollen nur den Job ausüben, für den sie unterschrieben haben und schließen das Quiet Hiring innerhalb des Unternehmens für sich aus. Zudem gaben 41 Prozent der befragten Arbeitnehmer an, dass sie ihren Arbeitgeber als „desorganisiert“ und ohne klare Vorstellung für die Zukunft des Unternehmens wahrnehmen würden, wenn dieser mit Quiet Hiring beginnt.

Kündigen wegen Quiet Hiring? Die Meinungen sind geteilt

Weiterhin gaben rund 39 Prozent der Beschäftigten an, dass sie den Schritt, wenn ihr Arbeitgeber ihn gehen würde, als Chance für sich sehen. Sie würden ihn nicht verlassen, sondern ihre „Flügel ausbreiten“. Heißt: Sie wittern neue Möglichkeiten für sich. Das sehen nicht alle so, denn 27 Prozent wiederum wären bereit, ihren Arbeitgeber zu verlassen, wenn sie dem Quiet Hiring ausgesetzt wären. Zudem sind 16 Prozent zwar bereit, ihrem Arbeitgeber weiterhin treu zu bleiben, wenn sie neue Aufgaben oder eine andere Position einnehmen müssen. Aber nur unter der Bedingung, dass es sich um eine temporäre Veränderung handelt.

Etwas verloren dürften sich diejenigen fühlen, die keinen Ausweg sehen: 15 Prozent bestätigten, dass sie „nur“ nicht kündigen würden, weil sie gerade keine anderen Möglichkeiten für sich sehen. Sie sind auf ihren derzeitigen Arbeitgeber angewiesen und deshalb bereit, lieber Zusatzaufgaben oder andere Positionen einzunehmen – anstatt die Sachen zu packen und zu gehen.

Möglichkeiten als Arbeitnehmer nutzen: Das sollte beachtet werden

Schnell wird klar, dass die Meinungen geteilt sind. Während einige Unternehmen den Trend als einer der wichtigsten Trends des Jahres 2023 bezeichnen, so beispielsweise Gartner Inc., und ihn für Unternehmen als essenziell erachten, sehen andere es als eine Art Gegenspieler zum „Quiet Quittung“; eine Bewegung also, die Arbeitnehmer in neue Rollen zwingt, obwohl sie weniger arbeiten und nicht noch mehr schuften wollten.

Die guten Nachrichten: Für die Arbeitnehmer, die sich ohnehin nach neuen Möglichkeiten innerhalb eines Unternehmens gesehnt haben, könnte der Trend natürlich eine Chance sein. Unabhängig davon kommen Beschäftigte beim Quiet Hiring jedoch in eine Position, die sie für Verhandlungen nutzen können. Das bedeutet: Wenn der Chef eine neue Position anbietet, ob nur vorübergehend oder dauerhaft, sollten Arbeitnehmer konkret nachfragen, was das für ihre eigene Zukunft im Unternehmen bedeutet. Wichtige Fragen:

• Wie steht es um das Gehalt?
• Kann eine Gehaltsverhandlung (jetzt oder zu einem abgemachten Zeitpunkt) stattfinden?
• Wie viel Mehrarbeit kommt auf mich zu – und wie erfolgt der Ausgleich dazu?
• Welche Chancen habe ich in Zukunft, wenn ich mich in diesem speziellen Bereich fortbilde?
• Welche Benefits zählt mein Arbeitgeber mir auf, wenn ich dem Positionswechsel zustimme?

Übrigens: Wer sich bewusst dafür entscheidet, neue Aufgabenbereiche kennenlernen zu wollen, muss sich möglicherweise selbst um neue Chancen bemühen. Denn nicht alle Unternehmen gehen offen mit ihrem derzeitigen Bedarf oder ihren Defiziten um. Konkretes Nachfragen oder Gespräche mit Vorgesetzten können helfen, um zu kommunizieren, dass du offen für Neues bist und bereit wärst, Zeit und Kraft zu investieren, um gezielt auszuhelfen.

Neue Abmachungen stets schriftlich festhalten

Auch wenn Quiet Hiring im Kommen ist: Beschäftigte sollten gut abwägen, wie viel sie leisten können und ob sie bereit sind, Aufgaben zu erledigen, die so nicht geplant waren. Manchmal kann es eine Chance sein, flexibel auf den Bedarf des Unternehmens zu reagieren. Was dann aber wichtig ist, sind eindeutige Abmachungen: Nichts sollte umsonst sein. Stellt sicher, interne Positionswechsel oder die Übernahmen von zusätzlichen Aufgaben stets in einer schriftlichen Vereinbarung mit eurem Arbeitgeber festzuhalten und sicherzustellen, dass eure Leistung entlohnt und gewürdigt wird.

Quelle: arbeits-ABC.de

Auf TikTok hat sich ein junger Mann, ein Ingenieur, der sich Zaid Khan nennt, 17 Sekunden lang Gedanken zur Arbeit an sich gemacht. Eigentlich kein Grund, darüber weiter nachzudenken, wäre hier nicht eine Bewegung popularisiert worden, die aus einer bekannten Erzählung aus dem Managementvokabular zur Arbeit ausbricht, mit Quiet Quitting einen eingängigen Begriff besitzt und ein anderes Narrativ bevorzugt:

Unternehmen sollten Vergütungsstrukturen erwägen, die zu den flexiblen Arbeitsmethoden der Gegenwart passen. Wie können New-Pay-Ansätze arbeitsrechtlich umgesetzt werden?

New Work braucht New Pay: Denn neue Arbeitsmethoden und -prozesse passen nicht zu einer Vergütungsstruktur, die gerade von jungen Arbeitnehmern häufig als starr, intransparent und ungleich empfunden wird. Für die Bezahlung ist oftmals ausschlaggebend, wer zum Firmeneintritt besonders gut verhandelt hat oder lange im Unternehmen geblieben ist und so automatisch in der Gehaltsstufe nach oben rückt.Selbst wenn er oder sie sich nicht fortgebildet und weiterentwickelt hat. Dies kann motivierte Beschäftigte frustrieren – egal ob diese sonst ohne strenge Hierarchien und gerne auch mal vom Urlaubsort aus arbeiten. Ein Umdenken ist daher nicht nur in der Arbeitsmethodik, sondern gerade auch bei der Vergütung gefragt. Die flexiblen Vergütungsstrukturen, die junge Start-ups vormachen, haben indus­trielle Schwergewichte wie Bosch auch bereits ausprobiert. Anlass genug, einen genauen Blick auf den Begriff sowie die arbeitsrechtliche Umsetzung sowie Risiken und Chancen zu werfen.

Was ist New Pay?

Auf Wunsch der Belegschaft wird nur noch an vier Tagen pro Woche gearbeitet. Jeder bestimmt sein Gehalt selbst – oder aber es wird durch das Kollegium festgelegt. Alle Mitarbeitenden entscheiden gemeinsam, welcher Anteil der Gewinne des Unternehmens investiert oder vielleicht stattdessen an sie ausgezahlt wird. Alles darf, nichts muss. Das ist das Prinzip New Pay.

Doch was auf den ersten Blick chaotisch und naiv klingt, hat Struktur. Denn der Begriff „New Pay“ umschreibt Prozesse rund um die Entwicklung neuer Gehaltsmodelle, nicht einen konkreten Ansatz. Ziel ist es, dem sich stetig wandelnden Organismus Unternehmen und den Bedürfnissen der Belegschaft gerecht zu werden, indem ständig neue, eigene Lösungen für die Gehaltsfrage gefunden werden. Doch was in einem Unternehmen funktioniert, kann in einem anderen zu Unzufriedenheit oder falschen Anreizen führen. Individuelle Lösungen sind gefragt.

Neue Fairness und Transparenz

Erster und wohl der zentrale Grundsatz des New Pay ist das Prinzip der neuen Fairness. Nachvollziehbare, angemessene und verlässliche Prozesse sollen für mehr gefühlte Gerechtigkeit sorgen, gleiche Chancen und Bedingungen für alle schaffen und so für Vielfalt in der Belegschaft und im Führungskreis sorgen. Dies steht im Einklang mit arbeitsrechtlichen Grundlagen, insbesondere dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz und dem allgemeinen Gleichbehandlungsgrundsatz im Arbeitsrecht.

Transparent sollen jedoch nicht nur die Prozesse bei New Pay sein, sondern auch die konkreten Gehälter im Unternehmen – einschließlich die der Vorgesetzten und der Geschäftsleitung. Rechtlich ist die Veröffentlichung von Gehältern eine Datenverarbeitung, die nach Datenschutzgrundverordnung und Bundesdatenschutzgesetz eines Erlaubnistatbestandes bedarf. Nicht ausreichend ist hierfür Paragraf 26 Bundesdatenschutzgesetz, da die Offenlegung von Gehältern für die Durchführung des Beschäftigungsverhältnisses wohl kaum als erforderlich bezeichnet werden kann. Datenschutzrechtlich sicherer ist eine Pseudonymisierung. Empfehlenswert ist der Abschluss einer Betriebsvereinbarung gemäß Artikel 80 Datenschutzgrundverordnung, um die Datenverarbeitung explizit zu regeln. Vorstellbar ist es außerdem, schriftliche Einwilligungen der Beschäftigten einzuholen. Diese wären dann jedoch jederzeit frei widerruflich und die entsprechenden Personen müssten konsequenterweise aus der Liste entfernt werden. Im Ergebnis kann so nur ein lückenhaftes Bild von der Gehaltsstruktur vermittelt werden.

Alternativ zur Offenlegung der konkreten Gehälter kommt eine Offenlegung von Gehaltsstrukturen, insbesondere Gehaltsgruppen in Betracht, die den Beschäftigten ebenfalls ein Bild davon vermitteln, wie sie im Verhältnis zu anderen Beschäftigten entlohnt werden und wie höhere Verantwortung und gesteigerte Anforderungen an die Tätigkeiten die monetäre Entlohnung beeinflusst.

Selbstverantwortung und Partizipation

Weitere Schlagwörter des New Pay sind Selbstverantwortung und Partizipation. Jede Einzelperson das eigene Gehalt selbst festlegen zu lassen, birgt rechtliche und finanzielle Risiken. Praktisch könnte dies immerhin zu einer geringeren Vergütung von marginalisierten Gruppen führen, die gegen das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz verstoßen würde. Eine Vielzahl an Verhaltensstudien deutet darauf hin, dass beispielsweise Frauen in Gehaltsverhandlungen tendenziell schlechtere Ergebnisse erzielen als Männer und dass Frauen im Durchschnitt auch weniger Geld für dieselbe Gegenleistung angeboten wird als Männern. Es besteht daher eine praktische Gefahr, dass eine stärkere Betonung der individuellen Forderung und Verhandlung zu mehr Diskriminierung führt als ein Gehaltssystem, das auf die Stelle und gegebenenfalls Gehaltsgruppen abstellt. Begegnet werden kann dieser Gefahr durch eine Selbstkontrolle, die regelmäßig den Median der Gehälter nach den Geschlechtern im Auge behält und gegebenenfalls Anpassungen anstößt. So kann vermieden werden, dass es zu bösen Überraschungen kommt, sollte ein Arbeitnehmer oder eine Arbeitnehmerin den individuellen Auskunftsanspruch gemäß des Entgelttransparenzgesetzes geltend machen.

Partizipation kann auch auf kollektiver Ebene gewährt werden. Bekannt sind insbesondere die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates zur betrieblichen Lohngestaltung sowie zu speziellen Leistungsvergütungen. Junge Unternehmen insbesondere in der Medienbranche leben jedoch vor, was ein Mehr an Partizipation bedeuten kann: etwa einen offenen Dialog, wie Teile des Gewinns verwendet werden sollen. Wer meint, dabei kämen ausschließlich Forderungen nach einer Ausschüttung an die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, irrt, denn das Praxisexperiment zeigte, dass der Arbeitnehmerschaft gerade auch Investitionen in die Zukunft des Unternehmens am Herzen lagen. Rechtlich lässt sich dies durch freiwillige Betriebsvereinbarungen wie beispielsweise zur Erweiterung von Beratungsrechten erreichen. Diese können so ausgestaltet werden, dass ein Abbruch des Experiments möglich bleibt, zum Beispiel durch die Möglichkeit der Kündigung von Betriebsvereinbarungen ohne Nachwirkung. Außerhalb betriebsverfassungsrechtlicher Strukturen ist darauf zu achten, dass die Betriebsverfassung nicht umgangen wird. Bei Bestehen eines Betriebsrates müssen die Mitbestimmungsrechte gewahrt werden, selbst wenn der Betriebsrat damit einverstanden wäre, auf seine Mitbestimmung beispielsweise zugunsten eines alternativen Gremiums zu verzichten. Denn ein solcher Verzicht ist dem Betriebsrat nach der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts verwehrt. Er kann jedoch eine mit einem alternativen Gremium gefundene Lösung später durch Regelungsabrede oder Betriebsvereinbarung bestätigen.

Menschen mehr Flexibilität in puncto Arbeitszeit zu gewähren – etwa um weniger zu arbeiten und in diesem Fall weniger Geld zu erhalten, wie es etwa im Tarifabschluss der Metallindustrie 2018 vorgesehen wurde –, begegnet juristisch betrachtet keinen Bedenken, soweit die dafür verwendete Rechtsgrundlage klar formuliert ist. Möglich sind beispielsweise institutionalisierte Teilzeitmodelle oder erprobte Methoden wie Arbeitszeitkonten. Betriebliche Erfordernisse dürfen jedoch nicht zu kurz kommen und es besteht weiterhin die Möglichkeit, die Beschäftigten zur Arbeit in vollem Umfang oder sogar zu Überstunden zu verpflichten, wenn dies erforderlich ist.

Vermehrt haben Unternehmen in den letzten Jahren Beschäftigten unter Beibehaltung des Vollzeitlohnes die Möglichkeit gewährt, weniger zu arbeiten, wenn die erwarteten Arbeitsergebnisse in kürzerer Zeit erzielt werden. Dabei sollte jedoch darauf geachtet werden, dass Beschäftigte auch zu Überstunden verpflichtet werden können, wenn der erforderliche Arbeitserfolg sich einmal nicht einstellt. Insbesondere in Zeiten von Inflation und Krise könnten Mitarbeitende daran denken, durch Nebentätigkeit das Gehalt aufzubessern. Rechtlich kann dies nicht pauschal untersagt werden. Möglich sind relative Verbote der Nebentätigkeit mit einem Erlaubnisvorbehalt. Die Erlaubnis zur Nebentätigkeit kann vorenthalten werden, wenn berechtigte Gründe hierfür bestehen. Das Ziel, dass Personen ihre Freizeit auch als solche nutzen sollen, dürfte nicht ausreichend sein, um die Erlaubnis vorzuenthalten.

Um das Wir-Gefühl zu stärken und Mitarbeiter und Arbeitnehmerinnen dazu anzuhalten, sich für den Unternehmenserfolg als Ganzes einzusetzen, setzen Unternehmen auch zunehmend auf die Gewährung von Boni in Abhängigkeit zum Unternehmensergebnis, anstatt persönliche Ziele zu setzen, die auf die Ausübung der individuellen Tätigkeit gerichtet sind. Dies wird wissenschaftlich damit begründet, dass zahlreiche Studien der Verhaltenspsychologie darauf hindeuten, dass individuelle Bonusvorgaben wohl nur bei einem geringen Anteil von Menschen überhaupt zu einem sinnvollen Leistungsanreiz führen.

Soll ein bestehendes Vergütungssystem umgestaltet werden, so ist zunächst eine Analyse möglicher Ablösungsmechanismen durchzuführen. Dabei sind bestehende Betriebsvereinbarungen verhältnismäßig leicht anzupassen. Aber auch individualvertragliche Regelungen können bei entsprechender Formulierung der Arbeitsverträge gegebenenfalls durch Betriebsvereinbarungen abgelöst werden. Im Übrigen wird in aller Regel ein Änderungsvertrag mit der betroffenen Person erforderlich sein, was zwar den Gedanken des New Pay entspricht, praktisch jedoch umständlich ist und seine Grenzen dort findet, wo der Änderung nicht zugestimmt wird.

Permanent Beta

Der wohl charakteristischste Wesenszug des New Pay ist jedoch die Einordnung als Permanent Beta, als ein System, das lebt und sich verändert mit dem Unternehmen, seinen Beschäftigten und den Erfordernissen beider Seiten. Rechtlich empfehlenswert ist es daher, Änderungsmöglichkeiten im System bereits anzulegen, auch wenn dies teilweise dem Gedanken der Fairness und Transparenz widersprechen mag. So kann ein Bonus zum Beispiel unter Freiwilligkeitsvorbehalt gestellt werden, wenn er nicht mehr als 25 Prozent des Zielgehalts beträgt und nicht die Arbeitsleistung im engeren Sinne honoriert.

Alternativ haben sich Widerrufsvorbehalte zur Flexibilisierung von Leistungen etabliert. Die Rechtsprechung verlangt dafür jedoch eine Nennung von Widerrufsgründen und beschränkt Widerrufsvorbehalte wiederum auf Boni, die nicht mehr als 25 Prozent der Zielvergütung betragen, da sonst in das Verhältnis von Leistung und Gegenleistung einseitig eingegriffen würde.

Transparenter ist eine Lösung über eine Befristung von Bonusregelungen. In diesem Fall sind die gegenseitigen Rechte und Pflichten für den Befristungszeitraum verbindlich und können nicht einseitig zurückgenommen werden. Auch hier ist jedoch genau auf die Konstellation zu achten; insbesondere sollen nach der Literatur für befristete Boni gemäß Arbeitsvertrag andere Voraussetzungen als für nachträglich vereinbarte Boni gelten.

Weitere Beiträge zum Thema:

• New Pay: Entscheiden die Mitarbeiter über das Gehalt?
• Die Gehaltsgilde: Wenn Mitarbeiter den Verdienst bestimmen

Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Employee Lifecycle. Das Heft können Sie hier bestellen.

Über die Autorin

Katja Schiffelholz Semedo ist Fachanwältin für Arbeitsrecht. Zu ihren ­thematischen Schwerpunkten gehört die Beratung im Bereich Corporate Social ­Responsibility und die Umsetzung von ESG-Strategien.

Quelle: Human Ressources Manager

Auf die rasanten Entwicklungen der Zukunft hat nur das Hybridmodell passende Antworten. Über Stolpersteine und Lösungen.

Als Freezing bezeichnet die Neurologie eine Art Schockstarre aufgrund bedrohlicher Situationen. Menschen verharren plötzlich mitten in der Bewegung. Diesem Phänomen scheinen in den vergangenen Jahren auch zahlreiche Unternehmen ausgesetzt zu sein – angesichts eines schnellen und tiefgreifenden Wandels in Wirtschaft und Gesellschaft. Die Digitalisierung schreitet stetig voran. Innovationen und disruptive Geschäftsmodelle entstehen. Globale Märkte erfordern komplexere Handlungsweisen. Um Fachkräfte muss ebenso geworben werden wie um Kundschaft. Zudem sind die Ansprüche an nachhaltig produzierte Produkte und unternehmerisch ethisches Verhalten gestiegen.

Unternehmen müssen also ihre Aktivitäten in diesem Spannungsfeld von Wirtschaft, Umwelt und Gesellschaft ausrichten. Angestellte an fünf Tagen die Woche ins Büro zu holen, damit sie dort acht Stunden zubringen, passt nicht mehr zu diesen Entwicklungen. Viele Unternehmen wollen dennoch an der 100-Prozent-Büroarbeit festhalten. Doch wer jetzt nicht im Spaceshuttle Platz nimmt und Teil des Wandels ist, wird in spätestens fünf Jahren vom Markt aussortiert: zu unproduktiv angesichts digitaler Prozesse, zu unattraktiv als Arbeitgeber für Fachkräfte und nicht mehr konkurrenzfähig auf dem Weltmarkt. Die reine Präsenzkultur bietet keine Antworten mehr auf die Herausforderungen der Zukunft!

Unternehmen im Dornröschenschlaf

Seit Jahrzehnten gibt es eine Lösung auf drängende Zukunftsfragen, die zunächst kaum jemand hören wollte: Remote Work. Arbeiten von überall galt früher als die Arbeitsweise einiger Spinner, Aussteigerinnen und Freigeister. Die digitalen Nomaden zogen mit dem Laptop im Gepäck zu den WLAN-Spots in aller Welt. Hippe Berliner Start-ups kopierten die Silicon-Valley-Kultur, einige Großunternehmen hatten Pilotprojekte. Also nichts für etablierte kleine und mittelständische Firmen? Die Kuscheligkeit der Komfortzone suggerierte, dass das alles doch auch so irgendwie klappt.

Wie so oft zwang eine Krise eine neue Entwicklung herbei: Corona schickte über Nacht den Großteil der Beschäftigten ins Homeoffice. Plötzlich war möglich, was vorher undenkbar schien. Die Angestellten fanden Gefallen an der neuen Arbeitsweise, trotz holpriger Prozesse. 70 Prozent wollen zumindest einige Tage in der Woche mobil arbeiten. Das besagt die repräsentative ESET-Studie Quo vadis Unternehmen? des Forschungsinstituts You Gov. Unternehmen öffnen sich dem Gedanken, das Beste aus zwei Welten in einem Hybridmodell, also Präsenz im Büro und mobiles Arbeiten, zu etablieren. Doch die Präsenzkultur einfach auf das mobile Arbeiten zu übertragen geht nicht. Denn Remote Work ist mehr als Homeoffice.

1. Top-down-Entscheidung treffen

Die Bedenken der Unternehmen: Produktivitätsverlust. Schon ein Blick in die Welt von erfolgreichen 100-Prozent-Remote-Unternehmen wie Buffer, Komoot oder die OTL Akademie hebelt dieses gern angeführte Argument gegen das mobile Arbeiten jedoch aus. Denn diese arbeiten höchst produktiv – mit Topteams rund um den Erdball, meistens ganz ohne eigene Büros. Doch auch das Hybridmodell bietet Vorteile: Die moderne Arbeitsweise ist attraktiv für Fachkräfte. Zudem können Kosten durch die Reduktion nicht mehr benötigter Bürofläche, beispielsweise durch ein Desk-Sharing-Modell, eingespart werden.

Doch am Anfang steht eine firmenweite Entscheidung. Der Belegschaft wird nicht einfach überlassen, wie sie denn nun arbeiten will. Geschäftsführung und Personalleitung einigen sich zunächst über die Leitplanken: Wie viele mobile Tage in der Woche soll es geben? An welchen Orten kann gearbeitet werden? Gelten die Bürozeiten? Welche digitalen Tools gibt es? Wie wird die Erreichbarkeit gewährleistet? Das alles wird dann in einem zweiten Schritt mit der Führungsebene diskutiert. Alle Bedenken müssen offen geäußert werden. Denn erst wenn alle hinter dem Ansatz stehen, werden die Mitarbeitenden in den Prozess eingebunden.

2. Teams an Bord holen

Der Kardinalsfehler im Prozess: Ausgrenzung. Trotz entscheidender Vorteile wie dem Wegfall von Bürowegen, mehr Zeit für die Familie oder dem optimalen Ausnutzen der eigenen Leistungsphasen, erzeugt einiges am mobilen Arbeiten auch ein mulmiges Gefühl: Die Handhabung der neuen digitalen Tools, die Selbstorganisation im Homeoffice, der Big-Brother-is-watching-you-Gedanke bei der Onlinearbeit und dass wir nicht mal eben über den Schreibtisch hinweg eine Frage stellen können – all das muss offen besprochen werden. In einem Kodex legen die Teams deshalb mit der jeweiligen Führungskraft die individuellen Regeln fest, natürlich innerhalb der vorgegebenen Leitplanken. Sind die mobilen Tage in der Woche frei wählbar? Muss das gesamte Team an bestimmten Tagen komplett im Büro anwesend sein? Gibt es Zeitspannen für die Erreichbarkeit? Wann muss spätestens auf eine Anfrage geantwortet werden? Was wird im Chat, Aufgabenmanagement-Tool oder per Videocall kommuniziert? Welche Schulungen muss es geben? Diese Diskussion, die jede vermeintliche Kleinigkeit berücksichtigt, ist entscheidend für das Commitment.

3. Teamspirit bewusst fördern

Die Hauptsorge der Beschäftigten: Isolation. Der Teamzusammenhalt ist ausschlaggebend für eine hohe Produktivität. Und dieser entsteht nicht von allein, der soziale Kontakt muss bewusst gefördert werden. Die Teammitglieder werden in die Community eingebunden. Und auch hier hybrid: mit digitalen Ritualen und Präsenz. Workations sind Events, die ein- oder zweimal im Jahr stattfinden und Arbeit (work) mit Urlaub (vacation) verbinden. Alle kommen an einem besonderen Ort zum persönlichen Austausch zusammen.

Doch genauso wichtig sind digitale Rituale. In einem täglichen zehnminütigen Call werden mit der Führungskraft der Stand des Projekts, weitere Schritte und mögliche Herausforderungen besprochen. Auch asynchrone Rituale über den Teamchat können hilfreich sein, wie zum Beispiel immer montags eine Frage ins Team senden: Wie war euer Wochenende? Oder auch persönliche Fragen stellen: Was liest du gerade? Welchen Film würdest du empfehlen? Spielst du ein Musikinstrument? Die Slack-Funktion Donut verbindet Menschen aus anderen Abteilungen per Zufallsgenerator für einen virtuellen Smalltalk. Oder es wird ein virtuelles Büro per Zoom eingerichtet, in das man sich jederzeit einloggen und mit anderen zusammenarbeiten kann. Aber auch virtuelle Mittagessen sind eine gute Idee. Manche Unternehmen spendieren einen Lieferdienst und alle können per Videocall gemeinsam lunchen. Gewöhnungsbedürftig? Auf jeden Fall. Wann das nicht mehr merkwürdig ist? Sehr schnell.

4. Digitale Führung lernen

Die Angst der Führungskräfte: Kontrollverlust. Eine Frage steht oft im Vordergrund: „Wie soll das gehen, wenn ich die Angestellten nicht mehr täglich im Büro sehe – wie stelle ich sicher, dass die Aufgaben erledigt werden?“ Die Antwort ist das ergebnisorientierte Arbeiten. Kontrolliert wird nicht mehr die Anwesenheit, sondern der Arbeitsfortschritt. Denn Anwesenheit war noch nie ein Garant für Produktivität. Welche Führungskraft steht schon jede Sekunde hinter Angestellten und kontrolliert, ob wirklich gearbeitet wird oder zeitweise Cyberloafing – also die Nutzung des Arbeitgeberinternets für private Zwecke während der Arbeitszeit – stattfindet, das digitale Herumtrödeln mit Onlineeinkäufen oder Videospielen?

Führen auf Distanz erfordert erweiterte Fähigkeiten wie Toolkompetenz. Die Grundlage der Zusammenarbeit mit dem Team sind Projektmanagementprogramme, Bürochats und Videokonferenzen. Zum anderen verschiebt sich der Schwerpunkt von Führung auf die Kommunikation. Mit jedem Teammitglied sollte wöchentlich ein Einzelgespräch geführt werden. Dabei rückt die Beziehungsebene in den Fokus. Ein wenig Smalltalk, das Scannen, wie es dem Gegenüber geht, ist genauso wichtig wie die Fortschritte bei den Aufgaben zu checken. Das braucht Zeit und geht nicht mal eben so zwischen einem Berg an Aufgaben. Deshalb nutzen Führungskräfte die zwei As: Asynchronität und Automatisierung. Anfragen werden zeitverschoben beantwortet, denn ständige Erreichbarkeit wird schnell zum Burn-out-Faktor Nummer eins. Und für die Kommunikation werden automatisierte Prozesse genutzt, Bots fragen beispielsweise in bestimmten Zeiträumen die Erledigung der Aufgaben ab.

Eines ist klar: Hybrides Arbeiten muss professionell im Unternehmen umgesetzt werden. Noch nicht überzeugt? Stellen Sie sich vor, Ihr Team spielt sehr erfolgreich Hallenfußball. Und dann kommt jemand und sagt, dass künftig auf dem Rasen gespielt werden muss. Das gleiche Spiel, nur ein anderer Ort. Wenn Sie jetzt nicht als Führungskraft das Team auf die geänderten Rahmenbedingungen trainieren – Stollenschuhe, weitere Laufwege, größeres Tor –, werden sie haushoch verlieren. Befreien Sie also den Erfolg vom Zufall!

Über die Autorin

Teresa Hertwig ist Geschäftsführerin von GRC – ­Get Remote Consulting. Die Medien- und Kommunikations­wissenschaftlerin ist Autorin von Produktivität braucht kein Büro

Quelle: humanressourcesmanager.de

Alte Kompetenzmodelle wurden auf das Industriezeitalter ausgelegt. Wer in die Zukunft möchte, muss die Modelle auf neue Fähigkeiten und Kompetenzen ausrichten, erklärt L&D-Experte und Kolumnist Dominique René Fara.

In vielen Organisationen entscheiden Kompetenzmodelle über die Ausrichtung des gesamten Unternehmens. Was an Weiterbildungen angeboten wird, hängt davon ab, welche Kompetenzen gestärkt werden sollen. Welche Menschen gesucht und rekrutiert werden, wird ebenfalls am Kompetenzkatalog ausgerichtet.

Veraltete Kompetenzmodelle bringen uns nicht in die Zukunft

Auf den Punkt gebracht: Die Mitarbeitenden in unseren Organisationen werden dorthin entwickelt, wohin unsere Kompetenzmodelle uns den Weg weisen. Haben wir also veraltete Kompetenzmodelle, so entwickeln wir Menschen für die Vergangenheit und stellen auch Leute ein, die uns zurück in die Vergangenheit anstatt in die Zukunft ziehen.

Die erschreckende Realität: Viele Kompetenzmodelle sind noch auf alte Organisationsformen und -strukturen – ich nenne sie gerne liebevoll "Tanker" - ausgerichtet. Werte wie "Veränderungsbereitschaft", "Offenheit für Zufälle" oder "Kundenorientierung" finden sich hier zwar wieder – meinen aber etwas völlig anderes als heute.

• Veränderungsbereitschaft: In traditionellen Organisationen ("Tanker") ist das die Fähigkeit, eine positive Rolle in der Veränderung des Tankers zu spielen. Beispielsweise bei einer Organisationsumstrukturierung sollen die Menschen so schnell wie möglich wieder Leistung erbringen und sich nicht zu lange von der Umstrukturierung ablenken lassen. In einer modernen, flexiblen Organisation wie einem Startup ("Schnellboot") geht es um bedeutendere Veränderungen. Es kann z. B. sein, dass von einem Tag auf den nächsten die Kundenausrichtung geändert werden muss, weil das Geschäftsmodell sonst nicht funktioniert.
    
• Offenheit für Zufälle: In traditionellen Organisationen hat man Projektmanagement so betrieben, dass möglichst alle Zufälle ausgeschlossen werden. Zufälle waren eine Bedrohung für den Weg. In Schnellbooten kann man nicht so intensiv planen. Dafür sind die Situationen zu komplex und das Team wäre viel zu langsam. Deswegen braucht es hier eine wirkliche Offenheit für Zufälle - also die Kompetenz, aus zufälligen Entwicklungen entstehende Chancen zu erkennen und wahrzunehmen.
     
• Kundenorientierung: Auch wenn diese Kompetenz in der Vergangenheit immer wieder in Kompetenzmodellen auftauchte, so war damit doch faktisch die Fähigkeit gemeint, interne Kunden und deren Wünsche zu verstehen und entsprechend zu handeln. Wenn beispielsweise ein Produkt entwickelt wurde, so sind Kernentscheidungen im Top-Management getroffen worden. Somit hatte man immer den "Kunden Top-Management" im Blick. In einem Schnellboot ist es viel deutlicher, dass einzig und alleine die Endkunden darüber entscheiden, wie erfolgreich die Organisation ist. Daher ändert sich der Fokus der Kundenorientierung weg vom internen Management hin zum Endkunden.

Das sind nur drei Beispiele aus den insgesamt 20 Teamkompetenzen, die wir im Forschungsprojekt "Agil Hybrid" in einem Kompetenzmodell für Teams zusammengestellt haben. 20 Kompetenzen, das sind ganz schön viele. Doch das entscheidende Detail: Es sind TEAM-Kompetenzen. Anders als im Industrie- und im Wissenszeitalter zählen heutzutage nicht mehr einzelne Talente, sondern komplexe, perfekt aufeinander abgestimmte Teams. Diese starken Systeme werden den Einzeltalenten den Rang ablaufen.

Bundesministerium für Bildung und Forschung fördert Weiterentwicklung

Auch die Bundesregierung geht davon aus, dass wir uns in Deutschland schneller weiterentwickeln müssen. Darum hat das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) das Projekt zur "Zukunft der Arbeit" für drei Jahre unterstützt, mit dem es neue Geschäftsmodelle vorantreiben will. Wir - das sind die HHL Leipzig, die HKA, die MLU Halle-Wittenberg, Blanc & Fischer, Kölling Glas, SupraTix, Viessmann und die Wilo SE - haben uns dafür beworben und durften das Projekt "Agil Hybrid" mit BMBF-Fördermitteln vorantreiben. Das Ziel: Kompetenzen für die Haustechnik-Branche zu entwickeln, die auf digitale Geschäftsmodelle ausgelegt sind und es mit der starken Konkurrenz aus Asien und Nordamerika aufnehmen können.

Die Kompetenzen der Zukunft sind Teamkompetenzen

Doch schon bald merkten wir, dass stattdessen ein ganzheitliches Modell für alle Branchen und alle Organisationen, die sich auf die Herausforderungen der Zukunft vorbereiten wollen, entsteht. Daraus erarbeiteten wir zuerst die beispielhaften Tanker und Schnellboote und für die Schnellboote schließlich die oben erwähnten 20 Teamkompetenzen.

Unserer Meinung nach sind die Schnellboote die Organisationssysteme der Zukunft. Sie können vom großen Tanker ablegen, sich flexibel bewegen und selbstständig neue Projekte vorantreiben. Um dies möglich zu machen, dürfen und müssen die Teammitglieder selbst Verantwortung übernehmen und schnell Entscheidungen treffen. Denn solche Schnellboote sind wesentlich erfolgreicher bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle als die großen Corporate-Organisationen.

Arbeitswelt im Wandel

Ein weiteres Fazit: Immer, wenn es darum geht, selbstverantwortliche Teams zu entwickeln, die auch in Krisensituationen schnell mit neuen Bedingungen zurechtkommen, braucht es diese Schnellboote. Es wird auch in Zukunft die traditionellen Organisationsformen geben, jedoch sind diese nur sinnvoll für schon funktionierende Geschäftsmodelle. Denn bei bestehenden Geschäftsmodellen kommt es darauf an, den Fokus auf starke Prozesse zu legen. Das sind bekanntermaßen die Stärken der Tanker – zumindest, solange es nicht zu viele Richtungswechsel gibt.

Viele der aktuellen Aufgaben in Organisationen sind allerdings hochgradig operativ und strukturierbar – und werden in Zukunft von modernen Technologien übernommen werden. Menschliche Arbeitskräfte werden hier in absehbarer Zeit überflüssig. Ein Grund mehr, um sich auf ebenjene Aufgaben zu fokussieren, die auch in Zukunft noch von Menschen ausgeführt werden. Und das wird, da bin ich mir sicher, zum großen Teil in kleinen Schnellbooten passieren.

 

Zur Kolumne: Die Beiträge dieser Kolumne stammen von Mitgliedern des Roundtables Corporate Learning. Hier treten leitende Köpfe aus Personalwesen und Personalentwicklung vieler deutscher Unternehmen (zum Beispiel Adidas, Axa, Bayer, BASF, Festo, Funkemediengruppe, HP, Ikea, Lanxess, Lufthansa, Otto Group, SAP, Swiss-Post, Telekom, VW, Wilo u.v.m.) regelmäßig in Austausch. Offen werden aktuelle Erfolge und Schwierigkeiten vorgestellt und diskutiert. Geleitet und moderiert wird der Austauschkreis von Dr. Sina Faeckeler (Axa) und Dominique René Fara.

Quelle: haufe.de

Breakout Weeks erfreuen sich zunehmender Beliebtheit, gerade im IT-Sektor. Worauf sollten Unternehmen achten? Dustin Müller, Director People and Culture bei Turbine Kreuzberg, erläutert die einzelnen Schritte bei der Planung und Umsetzung.

Einfach mal raus aus der täglichen Arbeitsroutine und gemeinsam neue Dinge ausprobieren: Doch wie geht man so eine Breakout Week an? Und worauf sollten Unternehmen achten? Hier erfahren Sie mehr.

Ob Coding gegen häusliche Gewalt, besseres Onboarding oder Umweltschutz: Für Herzensprojekte, die über das reine Tagesgeschäft hinausgehen, bleibt im Arbeitsalltag vieler Menschen häufig zu wenig Zeit. Doch mehr und mehr Unternehmen schaffen den Raum, um solche Projekte in die Tat umzusetzen. Eine Möglichkeit dazu, die sich wachsender Beliebtheit erfreut, sind Breakout Weeks. Dabei kommen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für eine Woche zusammen, bilden kleinere Teams um eigene Projektideen, setzen ihre Ideen in die Tat um und präsentieren am Ende ihre Ergebnisse.

In den vergangenen Jahren ist die Anzahl an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die remote arbeiten, rasant gestiegen. Trotz all den Vorteilen von Remote Work: Die Möglichkeiten für den unmittelbaren Austausch von Mensch zu Mensch haben deutlich abgenommen. Diesem Trend wirken Breakout Weeks entgegen. Menschen lernen sich teamübergreifend besser kennen, brechen aus den Konventionen des Arbeitsalltags aus und ihre Kreativität sowie das lösungsorientierte Denken wird gefördert.

Breakout Weeks sind kein Zeitvertreib

Eine ganze Woche lang das reguläre Tagesgeschäft hinten anstellen, ist eine relevante Entscheidung für Entscheiderinnen / Entscheider. Schließlich bedeutet das nicht zuletzt einen ordentlichen Invest. Was sind also die Benefits? Gerade in Zeiten von Remote Work liegen die Vorteile in den Bereichen Teambuilding und einer verbesserten Team-Kommunikation: Kolleginnen und Kollegen aus verschiedenen Projekten kommen zusammen, beschäftigen sich gemeinsam mit neuen Herausforderungen, lernen Neues und verstehen sich besser.

Hinzu kommt eine stärkere Identifikation mit dem Unternehmen. Zudem können die Angestellten neue Skills erlernen und Technologien erproben: So hat Turbine Kreuzberg zahlreiche Software-Projekte angestoßen, früh Kompetenzen bei neu aufkommenden Technologien aufgebaut und konnte in verschiedenen Bereichen zum Early Adopter werden.

Wie sorge ich für Kreativität im Team?

Im Vorfeld einer Breakout Week ist es wichtig, die Kreativität im Team anzuregen. Ziel ist es, dass Kolleginnen und Kollegen eigene Projektideen initiieren und gemeinsam vorantreiben. Es ist daher empfehlenswert, früh und kontinuierlich mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern über mögliche Projektthemen zu sprechen. Circa sechs Wochen vorher empfiehlt es sich, die anstehende Breakout Week immer wieder anzusprechen, ob in Einzelgesprächen, in unternehmensweiten Meetings oder in der Pause an der Kaffeemaschine. So können die Teilnehmerinnen und Teilnehmer sich frühzeitig Gedanken machen und sich untereinander austauschen. In der Praxis zeigt sich häufig: Ein Teil des Teams hat direkt ein Projekt im Kopf, ein anderer Teil braucht eine Weile, um eigene Ideen zu entwickeln.

Vor allem am Anfang ist es hilfreich, einen klaren Rahmen zu stecken und erste Projektideen zur Inspiration zu liefern. Letztlich gilt jedoch die Vorgabe “anything goes”, sprich jegliche Vorschläge zuzulassen – solange sie auch zur Unternehmenskultur passen. Nicht das einzelne Projektergebnis ist das Ziel, sondern der Weg dorthin. Was etwa als einfache Zeichengruppe beginnt, mündet nicht selten in der Auseinandersetzung mit digitaler Kunst und den Möglichkeiten von generativer künstlicher Intelligenz.

Ab wann geht es in die konkrete Planung?

Wie lange vorher Unternehmen mit der konkreten Planung einer Breakout Week beginnen sollten, ist individuell verschieden und hängt unter anderem von den zeitlichen Kapazitäten und der Anzahl an Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter im Unternehmen ab.

Turbine Kreuzberg geht, bei einer Größe von rund 140 Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern, drei Monate vor der Breakout Week in die konkrete Planung. Die Reiseplanung, etwa Reservierungen in Unterkünften oder Visa-Anträge für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter außerhalb der EU, muss meist jedoch deutlich früher passieren. Je größer und verteilter das Team ist, desto früher empfiehlt es sich, anzufangen.

Zudem ist es wichtig, dedizierte Personen für die Planung der Breakout Week festzulegen und diesen auch die notwendigen zeitlichen Kapazitäten freizuräumen. Zu einem solchen Kernteam können weitere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hinzugezogen werden, um einzelne Aufgaben zu übernehmen.

Wie viel Rahmenprogramm darf es sein?

Zumeist gehört zu einer Breakout Week noch ein Rahmenprogramm aus gemeinsamen Aktivitäten, ob essen gehen, ein Besuch eines Kletterparks oder gemeinsames Bootfahren. Wichtig ist hier, abzuwägen, welche Aktivitäten wirklich den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen Mehrwert bieten und beispielsweise zum Teambuilding beitragen. Gleichzeitig sollte genug Raum für die eigentliche Projektarbeit bleiben und nicht alles „totorganisiert“ werden.

So klären sich viele kleine Fragen, wie Raumplanung und Anreise mit den öffentlichen Verkehrsmitteln zu einer Aktivität, auch von selbst. Hier hat sich Selbstorganisation bewährt: Beispielsweise übernehmen Team-Captains die Durchführung von Aktivitäten, die sie selbst vorgeschlagen haben, und werden dabei lediglich vom Organisationsteam unterstützt. Letztlich ist eine verteilte Organisation schon an sich eine gute Teambuilding-Maßnahme.

Remote, hybrid oder in Präsenz?

Bei Turbine Kreuzberg arbeitet eine Vielzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter problemlos remote zusammen, über Landesgrenzen hinweg. Auch die Breakout Weeks wurden entsprechend hybrid angeboten, um allen Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern eine Teilnahme zu ermöglichen. Doch hier zeigen sich die Grenzen von Remote Work: Breakout lebt vom direkten persönlichen Austausch. Die Teams hatten es leichter, zueinander zu finden und bekamen einen besseren Überblick über alle Projekte. Auch die morgendlichen Status-Präsentationen der einzelnen Teams liefen besser. Unternehmen sollten daher vorab entscheiden und klar kommunizieren, in welchem Format sie die Breakout Week durchführen wollen.

KPI: Wann ist die Breakout Week ein Erfolg?

Die Frage, wann eine Breakout Week erfolgreich war, ist nicht leicht zu beantworten. Denn Teambuilding und Bonding sind nicht direkt messbar. Neben dem direkten Feedback der Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter können allerdings KPI gesetzt werden wie: Wie viele Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter haben teilgenommen? Oder: Wie viele Projekte können weiterverfolgt werden? Doch die Begeisterung des Teams, das Gemeinschaftsgefühl und der Zusammenhalt bleiben der größte Vorteil der intensiven Projektarbeit – und sind die wichtigsten, wenn auch nicht qualitativ messbaren, Indikatoren.

Breakout Week: Freiräume, die sich lohnen

Eine ganze Woche nicht “normal” arbeiten? Sicherlich gibt es einige Führungskräfte, die sich mit diesem Gedanken nicht sofort anfreunden können. Doch die Benefits einer Breakout Week sprechen für sich: Besseres Team- und Zusammengehörigkeitsgefühl, effektivere Zusammenarbeit sowie das (frühe) Ausprobieren neuer Tools und Technologien sind große Vorteile. Wichtig ist vor allem, die Teams gedanklich früh genug auf die Breakout Week einzustimmen, die Kreativität im Hinblick auf die Projektarbeit anzuregen – und eine gute Balance zwischen Organisation und Freiraum zu finden.

 

Zur Person

Dustin Müller ist Director People & Culture bei Turbine Kreuzberg. Er ist hauptverantwortlich dafür, die passenden Personen in die Organisation zu bringen, sie zu entwickeln und ihre Zufriedenheit zu sichern. Der Erfolg seiner Arbeit zeigt sich nicht nur im Wachstum bei Turbine Kreuzberg (allein im letzten Jahr ist das Unternehmen um über 50 Prozent gewachsen), sondern auch an der durchschnittlichen Verweildauer der Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter: Mit rund fünfeinhalb Jahren ist diese bei Turbine Kreuzberg vergleichsweise lang für die Branche.

Quelle: hrjounal.de

Home-Office ist erst der Anfang: Das durch die Pandemie forcierte ortsunabhängige Arbeiten bietet Unternehmen viele Möglichkeiten. Doch Führungskräfte fühlen sich mit Remote-Arbeit oft überfordert.

Vor drei Jahren hat Job van der Voort zusammen mit seinem Partner Marcelo Lebre das Unternehmen Remote vom Home-Office aus gegründet. Heute ist das Startup 3 Milliarden Dollar wert und beschäftigt rund tausend Mitarbeitende, verteilt über die ganze Welt. Remote bietet Firmen diverse Dienstleistungen im Personalbereich an und unterstützt seine Kunden juristisch und administrativ dabei, weltweit Personal einzustellen und die Saläradministration global abzuwickeln.

Es wird vollständig remote gearbeitet, das heisst, die Mitarbeitenden sind von überall aus und zeitlich flexibel für das Unternehmen tätig. Büroräumlichkeiten hat Remote gar nie bezogen. Das Herzstück des in allen Zeitzonen operierenden Unternehmens sind die transparente Firmenkultur und das asynchrone Arbeiten – eine Methode, mit der Angestellte ihre Arbeit selbständig planen und im Team zusammenarbeiten, ohne sich in Echtzeit zu treffen.

Im öffentlich zugänglichen Mitarbeiterhandbuch wird alles Wesentliche festgehalten. Dort steht etwa: «Die Arbeit ist nur ein Job, sie sollte nicht dein gesamter Lebensinhalt sein, und bitte mache ihn auch nicht zu dem.» Festgehalten wird unter anderem auch, was von den Angestellten erwartet wird, wie eine Sitzung abläuft und wie asynchrones Arbeiten genau funktioniert.

Nur so viele Sitzungen wie nötig

«Asynchrones Arbeiten ist der Schlüssel zum Erfolg», sagt der 33-jährige Niederländer, der zuvor beim remote aufgestellten Softwarekonzern Gitlab gearbeitet hatte. Da die Angestellten von Remote über alle Zeitzonen hinweg arbeiten, spielt die Dokumentation der Arbeitsschritte eine wichtige Rolle. Alle am Projekt beteiligten Kolleginnen und Kollegen schreiben in einem öffentlich zugänglichen Dokument genau auf, was sie wie bearbeitet haben, und geben einen Kontext dazu, damit die Teamkollegen die Arbeit ohne weitere Rückfragen fortsetzen können. Diese Arbeitsweise erfordert viel Disziplin, ist aber effizient. Denn auf diese Weise entfallen zeitraubende Besprechungen, welche die Angestellten aus ihrem Arbeitsfluss reissen.

Virtuelle Sitzungen sind bei Remote ohnehin auf ein Minimum beschränkt. Wenn sie stattfinden, werden sie straff geführt und organisiert. So wird etwa das Besprochene und Entschiedene genau protokolliert, damit sich diejenigen, die an der Sitzung nicht anwesend waren, rasch auf den neusten Stand bringen und ihre Meinung noch einbringen können.

Liebgewonnene Gewohnheiten

Für den Firmenchef, der die Vorzüge dieser Arbeitsweise für sich selbst nutzt und beispielsweise seine Kinder in die Krippe bringt, ist die ortsunabhängige Arbeitsweise nur mit geringfügigen Nachteilen verbunden, wenn die Prozesse reibungslos funktionieren und auf Remote-Arbeiten ausgerichtet sind. Wenig erfolgversprechend sei es dagegen, die Gewohnheiten, die sich über die Jahrzehnte im Büro gebildet hätten, einfach in der virtuellen Arbeitsweise zu übernehmen.

Die offensichtlichste Schwäche des Remote-Arbeitens sind die fehlenden persönlichen Interaktionen zwischen den Mitarbeitenden, die den Zusammenhalt im Team stärken und identitätsstiftend wirken. Für Teamwork, Brainstorming und kreative Prozesse aller Art ist es ein Vorteil, wenn sich die Angestellten vor Ort treffen. Das ungezwungene Gespräch in der Kaffeepause schweisst Arbeitskollegen zusammen, und im spontanen Austausch entstehen neue Ideen. Auch durch die vertraute Umgebung und liebgewonnene gemeinsame Gewohnheiten fühlen sich Mitarbeitende stärker mit anderen Teammitgliedern und dem Unternehmen verbunden.

Um den Zusammenhalt im Team zu fördern, bietet Remote den Angestellten Budgets an, damit sie gemeinsamen Interessen nachgehen und selber Veranstaltungen organisieren können. Auch der informelle Austausch, der nicht direkt mit der Arbeit zu tun hat, spielt laut van der Voort eine wichtige Rolle. Führungskräfte müssten diese Gespräche gezielt mit den Mitarbeitenden suchen – sei es im spontanen Einzelgespräch oder im Rahmen wiederkehrender Sitzungen.

Verunsicherte Chefs

Befragungen haben gezeigt, dass sich Vorgesetzte mit dem Remote-Arbeiten während der Pandemie überfordert fühlten. Laut den Ergebnissen der jüngsten Studie des Future Forum Pulse hatte das mittlere Kader am meisten mit arbeitsbedingtem Stress und Ängsten zu kämpfen, und es beklagte eine deutlich schlechtere Work-Life-Balance.

Raghu Krishnamoorthy, Leiter des Chief-Learning-Officer-Doktorandenprogramms an der Universität von Pennsylvania, hat untersucht, wie effektiv Managerinnen und Manager ihre Mitarbeitenden während der Pandemie geführt haben und welche Führungsgrundsätze sich daraus für ortsunabhängiges Arbeiten ableiten lassen.

Seit Ausbruch der Pandemie ist die Zahl der Firmen, die vollständig auf flexibles und ortsunabhängiges Arbeiten setzen, deutlich gestiegen. Zu den Remote-Unternehmen gehört etwa der deutsche Navigations-App-Anbieter Komoot, dessen Angestellte in verschiedenen europäischen Ländern arbeiten.

Selina Hofmann hat Komoot und diverse andere Firmen im Rahmen ihrer Bachelorarbeit («Wie sich Firmen an digitale Nomaden anpassen können») an der Fachhochschule Westschweiz zu Remote-Arbeit befragt. «Die Unternehmen sehen die grössten Vorteile darin, dass dadurch ihre Attraktivität als Arbeitgeber gesteigert wird, unter anderem, weil die Wünsche der Mitarbeiter berücksichtigt werden», sagt Hofmann. Ausserdem könnten sie auf einen viel grösseren Pool von potenziellen Arbeitskräften zugreifen.

Auch die Tatsache, dass auf diese Weise Mitarbeitende rund um die Uhr Kunden betreuen können, beurteilen die Firmen als positiv. Ausserdem verfügten die Arbeitnehmer, unter ihnen digitale Nomaden, über viele Fähigkeiten, die für die Unternehmen nützlich seien: Selbstdisziplin, Verantwortungsbewusstsein, Risiko- und Experimentierfreude sowie eine hohe digitale Affinität.

Die Schattenseiten von Remote-Arbeit

Zu den Schattenseiten zählt Hofmann neben der Gefahr von Missverständnissen wegen kultureller Unterschiede der Mitarbeitenden in den verschiedenen Ländern vor allem die Tatsache, dass durch Remote-Arbeit die Firmenkultur und die Identifikation der Angestellten mit ihrer Arbeit und ihrem Arbeitgeber leiden könnten. Allerdings hätten es die Firmen auch in der Hand, die Verbundenheit der Mitarbeitenden mit ihrer Arbeit deutlich zu stärken, indem sie ihnen grosse Flexibilität und Autonomie bei der Ausübung ihrer Tätigkeiten gewährten.

Um die Identifikation mit dem Unternehmen, den Zusammenhalt im Team und die Unternehmenskultur zu verbessern, probieren die remote aufgestellten Firmen zudem verschiedene digitale Alternativen aus. Bewährt hat sich etwa, wenn das Team miteinander ein digitales Spiel spielt, aber auch digitale Kaffeepausen und virtuelle Coworkings sind beliebt. Beim virtuellen Coworking treffen sich die Mitarbeitenden in einem Zoom-Meeting zum Arbeiten und unterhalten sich gelegentlich ähnlich wie in einem Grossraumbüro.

Verschiedene ortsunabhängig operierende Unternehmen veranstalten zudem ein- oder zweimal pro Jahr internationale Treffen mit allen Angestellten an schönen Orten weltweit. Dabei geht es weniger um die Arbeit, sondern vielmehr darum, die Unternehmenskultur zu pflegen und den Teamgeist zu stärken.

Gaming beim Vorstellungsgespräch

Doch auch für soziale Interaktionen gibt es im Zuge der technologischen Entwicklung zunehmend digitale Möglichkeiten. Virtuelle 3-D-Welten werden vermehrt zu Orten, an denen sich die Angestellten als Avatare begegnen und sich austauschen. Die deutsche Digital- und Innovationsagentur Demodern, die von Kristian Kerkhoff und Alexander El-Meligi gegründet wurde, bringt Grosskonzerne und Unternehmen ins Metaversum und baut für diese entsprechende Plattformen auf.

Für die Beratungsgesellschaft PwC hat Demodern beispielsweise eine Metaversum-Lösung erstellt, die für die interne und externe Kommunikation genutzt wird. «Für Firmen spielen nicht nur die Kosten eine Rolle», sagt Kristian Kerkhoff. Sie wollten dadurch vor allem junge Fachkräfte anziehen, die es durch das Gaming in ihrer Freizeit gewohnt seien, sich in digitalen Welten zu bewegen und dort mit anderen zu interagieren.

So fänden etwa Job-Interviews vermehrt im Metaversum oder auf anderen Plattformen statt. Die Rekrutierung wird auf diese Weise vielfältiger und kreativer. So können etwa Bewerber beziehungsweise ihre Avatare in 3-D-Spielen ihre Fähigkeiten unter Beweis stellen.

Der Avatar in Bürokleidung

Wie Alexander El-Meligi ausführt, werden Videokonferenzen noch nicht im grösseren Stil durch Metaversum-Anwendungen ersetzt, weil die Virtual-Reality-Brille für einen umfangreichen Betrieb zu kostspielig ist und die Hardware zu schnell veraltet. Die Firmen schüfen stattdessen virtuelle Räume, in denen die Mitarbeitenden von jedem Gerät und von überall aus an neuen Produkten arbeiten, auf wichtige Informationen schnell zugreifen sowie Sitzungen und globale Anlässe durchführen könnten.

Technisch seien die Anwendungen möglich, sagt El-Meligi, doch nun müssten sich Standards herausbilden, wie im Metaversum gearbeitet werde. Wie geht man im virtuellen Raum aufeinander zu, und wie kommt es zum spontanen Austausch? Gibt es Rückzugsorte, an denen man zwar präsent, aber dennoch ungestört arbeiten kann? Firmen müssen sich überlegen, was sie ihren Mitarbeitenden in der 3-D-Welt ermöglichen und was nicht.

Es geht dabei um ebenso praktische Überlegungen wie im Büroalltag – vom Design über die Architektur bis zu den Funktionen im 3-D-Raum. Firmen legen auch fest, welche Kleidung die Avatare der Mitarbeitenden tragen dürfen. Damit stellt sich auch für die Angestellten im Home-Office wieder die Frage: «Was ziehe ich heute zur Arbeit an?»

Quelle: NZZ - Neue Zürcher Zeitung

„Als HR-Profi habe ich Führungskräfte oft ermutigt, mit ehemaligen Teammitgliedern in Kontakt zu bleiben, ihr Netzwerk zu pflegen und wirklich nach Möglichkeiten zu suchen, Menschen zurückzubringen.“