Führung, Leadership

04 Mai 2018

Die neuen Führungsrollen lassen weniger Handlungsspielraum zu

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Die Führungsrolle im Spannungsfeld von Barbara Simonsen MBA

Die neuen Führungsrollen lassen weniger Handlungsspielraum zu

Eine Führungsrolle zu übernehmen, mag leicht erscheinen. Aber diese Führungsrolle über längere Zeit so auszufüllen, dass sie zum einen für das Umfeld passt und akzeptiert wird und zum anderen für sich selber stimmig ist und zur persönlichen Zufriedenheit führt, ist eine echte Herausforderung.

Führungsrollen können zur Rollendefinition und zur Rollengestaltung aus mindestens zwei Blickwinkeln betrachtet werden:

  • Die Führungsrolle bewegt sich im Spannungsfeld von widersprüchlichen Erwartungen und muss fortwährend ausgehandelt und angepasst werden.
  • Die Führungsrolle kann als funktionsbezogene Teilrollen verstanden werden - wie klassischerweise als Manager, Stratege, Verhandler, Entscheider, Informant, Problemlöser usw.


Stellen werden beschrieben - Rollen nicht

Während Stellen und Positionen üblicherweise durch Stellenbeschreibungen konkret festgelegt werden, werden Rollen nicht näher erläutert – weder die Rollendefinition, noch die Rollengestaltung.


Jede Führungskraft gestaltet seine Führungsrolle

Wie die Führungsrolle ausgefüllt wird, hängt deshalb in großem Maße davon ab, was jeder Einzelne als Träger seiner Rolle an Kompetenzen, Persönlichkeit, Werten, Bedürfnissen etc. in die Rollengestaltung einbringt. Und der Rollensender – das Unternehmen, die Organisation, die Akteure, das Umfeld – wirken ebenfalls auf die Rollengestaltung ein: durch die Aufgabenstellungen, die Kultur, die Anforderungen und vor allem die expliziten und impliziten Erwartungen.

Bisher bedeutete dies: Jede Führungskraft muss ihre Rolle individuell definieren – auf dem Hintergrund der widersprüchlichen Erwartungen und unternehmerischen Dilemmata.


Rollenklarheit führt zum Handlungsspielraum

Das Ziel einer Rollendefinition ist die Rollenklarheit: Sie ensteht durch das Entdecken des eigenen Handlungsspielraums - inmitten der vielfältigen Erwartungen, die an die Rolle gestellt werden. Nur durch diese Erkenntnis wird die Rolle nicht als starres Korsett empfunden: Die Führungskraft kann einen Korridor des Handelns abschätzen und die Rolle entsprechend prägnanter und persönlicher ausgefüllen.


Führungsrolle mit klassischen Teilrollen

Die klassischen Teilrollen, die mit der Führungsrolle verbunden sind und sich ebenfalls aus den Anforderungen und Erwartungen des Rollensenders ergeben, beziehen sich vor allem auf die Funktionen, die eine Führungskraft einzunehmen hat: Unternehmer, Planer, Steuermann, Organisator, Beurteiler, Verhandler, Entscheider etc. zu sein. Häufig verkörpern sie Aspekte des Managements.


Rollenbeschreibungen statt Stellenbeschreibungen

Durch die Veränderungen der Arbeitswelt und mit einem neuen Führungsverständnis einhergehend (Stichwort: Digital Leadership), werden von den Unternehmen zunehmend konkrete Führungs(teil)rollen vorgegeben: Anstelle oder zusätzlich zu Stellen werden Rollen beschrieben.

Diese Rollenbeschreibungen machen deutlich, welche Erwartungen an das Verhalten und Handeln von Führungskräften gestellt werden: Die Rollenbestimmungen sind sehr viel konkreter und lassen erheblich weniger Interpretationsspielraum als bisher zu. Die Freiheitsgrade der Rollengestaltung sind für den Einzelnen deutlich eingeschränkt.


Unternehmen geben Rollenleitlinien vor

Die Intention der Unternehmen ist klar: Durch die Rollenvorgaben sollen eine bestimmte Unternehmenskultur gepflegt und Commitment erzeugt werden. Sie dienen als Leitlinien und werden als notwendig zur Bewältigung der unternehmerischen Herausforderungen und zur Zusammenarbeit erachtet.

Die präzisen Rollenerwartungen machen auch deutlich, dass es zukünftig mehrheitlich um Funktionen und nicht um Status und Positionen geht.

Und während klassische Führungsfunktionsrollen eher aus der Managementsprache abgeleitet werden, entstammen die neuen Rollen der „Leadership“-Sprache: Facilitator, Coach, Koordinator, Innovator, Change Manager, Vernetzer u.Ä.

Welche Funktion eine Führungsperson auch auszuüben hat, Kommunikation ist eines ihrer wichtigsten Instrumente, um die neue Rolle zu gestalten.


Konkrete Rollenbeschreibungen engen ein

Ob durch die konkreten Rollenbeschreibungen das Gestalten einer Führungsrolle aus Sicht der Führungskraft wirklich erleichtert wird, ist fraglich. Etliche Fragen und Bedingungen müssen sowohl im Voraus wie auch im Führungsalltag geklärt werden, damit die Rollenübernahmen gelingen:

  • Passen die Rollenerwartungen zur Persönlichkeit des Rollenträgers?
  • Hat der Rollenträger die notwendigen Kompetenzen, die geforderten, unterschiedlichen Rollen auszuüben?
  • Weiß der Rollenträger, in welchen Situationen welches Rollenverhalten von ihm gefordert ist und gelingt ihm situativ der Rollenwechsel?
  • Sind die verschiedenen Rollen genügend voneinander abgegrenzt?
  • Wie findet eine Passung statt zwischen den Rollen der Führungskraft und den Rollen der Mitarbeitenden?
  • Wie akzeptieren die Mitarbeitenden die Rollenwechsel einer Führungskraft in unterschiedlichen Situationen?
  • Führen die Rollen zur Wirksamkeit in den verschiedenen Situationen?
  • Passt das erwartete Rollenverhalten für die verschiedenen Herausforderungen bei normativer, strategischer, operative Verantwortung?
  • Wie sehen ggf. Sanktionen aus, wenn sich der Rollenträger nicht gemäß der expliziten Rollenerwartung verhält?


Rollenüberlastung, Rollenidentifikation, Rollenkonflikt

Das Ausüben einer Rolle ist immer mit Fallstricken verbunden – sei es bei klassischen Rollen, sei es bei Rollenzuschreibungen der neuen Arbeitswelt:

  • Rollenüberlastung – durch das Übernehmen von vielen „Rollenspielen“ und durch die Menge der Anforderungen, die mit eigenen und fremden Erwartungen verbunden sind, diese möglichst gleichzeitig und gleichermaßen kompetent ausüben zu müssen
  • Zu wenig Rollendistanz – durch zu starke Identifikation mit den Rollen: Hier wird das Ausüben der Rolle rasch zu einem starren Korsett, oder man findet sich im Hamsterrad wieder. Burn-Out und andere Krankheiten könnten die Folge sein. Nur eine gesunde Rollendistanz ermöglicht durch Selbstwahrnehmung, dass die Rollengestaltung reflektiert, korrigiert und angepasst werden kann.
  • Rollenkonflikte – z.B. durch innere Zerrissenheit zwischen verschiedenen Werten oder zwischen verschiedenen Rollen bzw. durch Rolleneinschränkungen und einem engen Rollenrepertoire.


Rollenübernahme scheitert

Wie bei allen Rollenübernahmen kann diese scheitern. Konsequenzen müssen vor allem dann gezogen werden, wenn …

  • das Unternehmen als Rollensender (Vorgesetzte, Kollegen etc.) die Führungskraft nicht durch entsprechende Rahmenbedingungen unterstützt. (z.B. durch Möglichkeiten zum Lernen oder durch das Tolerieren von Fehlern)
  • Die Führungsperson als Rollenträger nicht über die notwendigen persönlichen, sozialen, methodischen, unternehmerischen Kompetenzen verfügt.
  • der Rollenträger nicht bereit ist, auf die Erwartungen und Anforderungen der Stakeholder klug und angemessen einzugehen.
  • die Rolle sehr eng definiert ist und kein Handlungsspielraum verhandelbar ist.
  • Rollenkonflikte und Rollenüberlastung überhand nehmen.


Chancen von neuen Rollenzuschreibungen nutzen!

Bei allen Schwierigkeiten, die mit den neuen Rollenzuschreibungen verbunden sind, bieten diese auch Chancen, die bei entsprechenden Voraussetzungen genutzt werden sollten:

  • In vielen Unternehmen besteht die Möglichkeit, die neuen Rollen (nur) auf Zeit zu übernehmen. Das bringt Leichtigkeit und Optionen zum Experimentieren.
  • Und: Das Rollenrepertoire kann vergrößert und das eigene Portfolio ergänzt werden! Sehen Sie es als eine große Chance zur Kompetenz- und Persönlichkeitsentwicklung!

Über die Autorin

Barbara Simonsen MBA
Führung & Karriere: Karriereeinstieg, Karriereplanung, Übergang in Ruhestand, www.simonsen-management.de

Sie unterstützt Sie als Coach & Beraterin, schwierige Situationen und Übergänge zu meistern: den Einstieg auf die Karriereleiter, die Entwicklung der Berufslaufbahn, den Übergang in den Ruhestand. Zudem ist sie Moderatorin für große Anlässe mit Zukunftswerkstatt, World Café, OpenSpace.

Quelle: INSIDER für kompetente Führung&stimmige Karriereplanung

20 April 2018

Wie Sie richtig mit Ihrem Team sprechen?

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Effektive Kommunikation

Wie Sie richtig mit Ihrem Team sprechen?

Sind Sie die Art von Vorgesetzter, der jeden für alles in CC setzt? Sind Sie Gesprächsthema Nummer eins in der Kaffeeküche? Verdrehen Sie bei schlechten Witzen die Augen, ertappen sich aber dabei, wie Sie denselben Witz am nächsten Morgen selbst erzählen? Es gibt viele Arten von Kommunikationssünden in Büros, und das auf der ganzen Welt. Die meisten davon sind verzeihlich. Doch da immer mehr Teams multikulturell aufgestellt sind, ist es gerade für Senior Manager wichtig, ihre Mitarbeiterkommunikation an die jeweilige Situation und den jeweiligen Mitarbeiter anzupassen. Vielleicht nimmt Ihnen der Eine Ihren Kommunikationsstil nicht übel, während der Nächste dabei pikiert die Augenbrauen hochzieht. Wenn Sie die einzelnen Persönlichkeiten in Ihrem Team berücksichtigen, die Unternehmenskultur verinnerlichen und sich selbst ein paar Techniken für die effektive Kommunikation mit Ihrem Team aneignen, wird in Ihrem Büro nicht nur eine entspanntere Atmosphäre herrschen – sie steigern auf lange Sicht womöglich auch die Leistung Ihrer Mitarbeiter.

Schritt 1. Kenne dein Team

Sie haben täglich Umgang mit Ihren Kollegen und kennen vermutlich bereits ein paat Do’s and Don‚ts. In den meisten Organisationen sind diese Don’ts ziemlich klar definiert – man redet weder über Religion, Politik, das eigene Gewicht oder das der Kollegen. Um diese Themen sollte man einen Bogen machen. Aber vielleicht sind Ihnen ein paar andere schwierige Themen aufgefallen – dann machen Sie sich eine gedankliche Notiz (oder sogar eine richtige, wenn Ihnen das hilft). Ein bisschen Taktik schadet nicht.

Gleichzeitig geht es nicht nur um die Themen, die Sie vermeiden sollten. Achten Sie auch darauf, was Ihr Team interessiert. Wollen Sie lieber eine Authoritätsperson oder einen Mentor? Diskutieren sie sensible Themen lieber in einem Zweier-Gespräch oder reicht Ihnen eine formale Ankündigung an alle? Der Schlüssel zum Erfolg ist folgender: Passen Sie Ihren Kommunikationsstil an verschiedene Situationen an. Wenn Sie Ihre Kollegen vorher besser kennenlernen, entwickeln Sie einen Sinn dafür, wie Sie welches Thema ansprechen müssen. 

Schritt 2: Wählen Sie den richtigen Kanal

Einige Unternehmen arbeiten leise, dann hört man als Hintergrundgeräusch nur das stetige Tippen am Computer. Wie ist das in Ihrem Büro? Lesen Ihre Mitarbeiter lieber E-Mails? Vielleicht ist Ihr Team auch besonders empfänglich für Informationen, mit denen sie während Meetings versorgt werden? Finden Sie heraus, wie Sie Ihre Mitarbeiter am besten erreichen und machen Sie diese effektive Kommunikation zum Standard. Eine Unternehmenskultur ist nicht statisch. Sie ist flexibel und kann von jedem einzelnen Teammitglied verändert werden.

Schritt 3: Nutzen Sie die besten Kommunikationstechniken

Die Könige des Kundendienstes kommen aus Cupertino, Kalifornien. Die Mitarbeiter von Apple wissen genau, was sie tun. Eine ihrer Methoden – direkt aus dem Customer Service Handbuch – ist ein Ansatz zur Überredung und zur Konfliktlösung namens „Feel, Felt, Found„. Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie haben beschlossen, Ihr Team umzustrukturieren und Ihre Mitarbeiter reagieren frustriert auf diese Veränderungen. Wie können Sie ihre Bedenken aus dem Weg räumen und die neue Struktur gleichzeitig beibehalten?

„Mir ist bewusst, dass die Veränderungen in der Teamstruktur in letzter Zeit Anlass zur Diskussion gegeben haben – dafür habe ich vollstes Verständis. Wir haben in dieser Firma schon öfter ähnliche Situationen erlebt – und gemeistert. Ich habe die Veränderungen in der Teamstruktur deshalb eingeführt, weil ich glaube, dass wir damit nicht nur interne Prozesse, sondern letztlich auch die Arbeitsatmosphäre optimieren können. Eure Bedenken sind mir wichtig und ich habe ein offenes Ohr dafür. Ich bedanke mich für eure Geduld und hoffe, dass wir die Situation gemeinsam mit einer positiven Einstellung bewältigen.“

Drücken Sie zunächst Ihr Verständnis für die Bedenken Ihres Teams aus und zeigen Sie Mitgefühl. Anschließend gehen Sie auf eine Begebenheit ein, in der Sie einem ähnlichen Problem gegenübergestanden sind. Im letzten Schritt zeigen Sie auf, wie Sie sich eine Lösung der Situation vorstellen. Das funktioniert in den meisten Situationen – Sie werden überrascht sein, wie gut Sie diese Strategie auch auf persönliche Gespräche und Ankündigungen im größeren Rahmen anwenden können.

Dies ist nur einer von vielen Techniken, die Senior Managern eine effektive Kommunikation mit ihren Mitarbeitern ermöglicht.

Quelle: experteer-Magazin

13 April 2018

Sieben Thesen für die neue Arbeitswelt

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Erfahrungen des New-Work-Experten Andreas Vollmann

Sieben Thesen für die neue Arbeitswelt

Wenn Andreas Ollmann über neue Arbeits- und Organisationsformen spricht, dann tut er das aus Erfahrung. Mit seiner Agentur Ministry Group probiert er seit fast fünf Jahren aus, wie die Zukunft der Arbeit funktioniert – und wie nicht. Seine New-Work-Erfahrungen hat er für Faktor A in sieben Leitsätzen zusammengefasst.


Ich starte mal gleich mit einer Binsenweisheit: Digitalisierung verändert alles, jede Branche, jeden Job. Das heißt, jeder im Management muss sich und sein Unternehmen darauf einstellen. Niemand kann sagen: „Mit uns hat das alles nichts zu tun.“
Wobei: Natürlich kann man das sagen. Es könnte aber sehr gut sein, dass es Ihr Unternehmen dann schon sehr bald nicht mehr gibt. Denn wir leben in exponentiellen Zeiten. Durch die Digitalisierung wird jede Veränderung prinzipiell einer exponentiellen Entwicklungskurve folgen, die also zuerst unscheinbar und dann sehr extrem ansteigt. Dieser „Hockey Stick“ gilt dabei nicht nur für Businesspläne von Start-ups, sondern eben für uns alle, für jede Veränderung, die durch die Digitalisierung beeinflusst wird.
Das Problem: Die Veränderung bewegt sich lange fast parallel zur x-Achse. Und ist damit deutlich unter dem Radar der etablierten Unternehmen. Aber sobald sie sich erst einmal so weit davon entfernt hat, dass sie die Radarflughöhe überschreitet, verdoppelt sich der Effekt mit jeder zusätzlichen Zeiteinheit. Das heißt: Wenn es wehtut, kann es schon zu spät sein, um noch zu reagieren. Diese Dynamik sind viele unserer Unternehmen aus ihren Märkten nicht gewohnt.


Hierarchiefreie Teams bei der Ministry Group

Bei der Ministry Group haben wir vor mehreren Jahren einen Restrukturierungsprozess gestartet, der uns erlauben soll, uns auf diese Zeit einzustellen. Konkret: Wir haben zum Beispiel 2013 eine Struktur geschaffen, die aus crossfunktionalen, eigenverantwortlichen und hierarchiefreien Teams besteht. Wir haben diese Teams „X-Teams“ genannt. Diesen Teams haben wir möglichst viel Entscheidungsspielraum gegeben. Und sie aus dem Management als „Serviceteam“ unterstützt.

Wir sind mit einem sehr freien Ansatz gestartet, haben den Teams viel Freiraum gegeben. Zu viel, wie wir bald lernten: Wir haben unterschätzt, wie sehr wir Menschen durch unser heutiges Bildungssystem geprägt sind, das nicht unbedingt Eigenverantwortung, Mut oder Experimentierbereitschaft fördert. Wir waren auch zu radikal, was die Themen Hierarchiefreiheit und Eigenverantwortung angeht. Wir haben den Begriff Hierarchie bewusst verneint. Um zu erreichen, dass sich die Menschen bei uns mit Alternativen zur klassischen Hierarchie beschäftigen.
Aber wir haben einige damit überfordert. Wir haben dann im Lauf der Zeit unsere Konzepte überprüft und angepasst. Und sind heute auf einem guten Weg. Die Erfahrungen der letzten drei Jahre haben uns als Organisation weitergebracht. Wir haben in dieser Zeit eine Menge Erfahrungen gesammelt. Und viel gelernt.

Sieben Thesen zu „New Work“

Unsere wichtigsten Erkenntnisse habe ich in den folgenden sieben Thesen zusammengefasst. Sie alle drehen sich um neue Arbeits- und Organisationsformen, also das, was Frithjof Bergmann „New Work“ nennt. Über jede einzelne These kann man stundenlang diskutieren – hinterlassen Sie daher gerne Ihre Meinung bei den Kommentaren am Ende des Textes.

1. Warum gibt es Ihr Unternehmen eigentlich?

Alle Unternehmen können sagen, was sie tun. Die meisten Unternehmen werden auch kein Problem damit haben, zu sagen, wie sie es tun. Aber der Kommunikationsexperte Simon Sinek hat absolut recht, wenn er fordert: „Start with why“ – fangen Sie mit dem Warum an. Definieren Sie, warum es Ihr Unternehmen gibt – und warum es auch im 21. Jahrhundert existieren sollte. Warum Sie und Ihre Mitarbeiter morgens in die Firma kommen sollten. Das ist der Kern Ihrer unternehmerischen Existenz. Ohne sich dieses Kerns bewusst zu werden, kommen Sie vom Weg ab.

2. Gehen Sie in die Bibliothek, aber suchen Sie kein Handbuch

Für „New Work“ gibt es kein Handbuch. Es gibt Ansätze, gemeinsame Prinzipien und Werte, aber jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg finden. Vergessen Sie vermeintliche Heilsbringer wie Holocracy, den Spotify-Weg oder die Methode Semco. Studieren Sie diese – und fragen Sie sich, was Sie daraus mitnehmen können. Aber sehen Sie sie als das, was sie sind: Lösungen, die für ein Unternehmen passen. Solange Sie nicht Spotify sind, hilft Ihnen der Spotify-Weg in Reinform wahrscheinlich nicht. Sie brauchen Ihren eigenen Weg, der zu Ihnen und Ihrem Unternehmen passt.

3. Die Hierarchie ist tot. Lang lebe die Hierarchie!

Bei Ministry haben wir für unsere Teamstruktur den Begriff „hierarchiefrei“ benutzt. Ganz bewusst, um zu provozieren. Machtpyramiden zementieren Strukturen, befördern die falschen Menschen (nämlich Machtmenschen), unterbinden das Mitdenken der „Untergebenen“, machen Unternehmen starr. Und das ist in einer hochagilen Umwelt tödlich. Was wir brauchen: wahre Führung. Menschen, die mit Begeisterung anderen Menschen helfen wollen, besser zu werden.
Führung heißt dienen. Und diese Führung wechselt in einer Gruppe – je nach Thema. Bei dem einen Thema führe ich. Weil ich es gut kann, mich auskenne, mich stark involvieren möchte. Bei einem anderen Thema folge ich. Dafür brauchen wir Strukturen, Systeme und letztlich auch andere Entlohnungsstrukturen. Und wir brauchen ein klares Bekenntnis, wie „Führung“ und wie „Folgen“ genau aussieht.

4. Voller Durchblick: radikale Transparenz

Alle im Unternehmen tätigen Personen haben das Recht, zu wissen, wie es dem Unternehmen geht. Und zwar möglichst umfassend. Natürlich gibt es Dinge, die erst einmal nur kleine Gruppen kennen und diskutieren sollten. Aber das meiste in einem Unternehmen sollte möglichst allen bekannt sein. Urlaubstage, betriebswirtschaftliche Kennzahlen, Gehälter, auch Pläne und Vorhaben. Dann können alle damit arbeiten.

5. Eigenverantwortung und Vertrauen

„Angestellte wie erwachsene Menschen zu behandeln, sollte zum gelebten gesunden Menschenverstand gehören. Gleichwohl ist es nicht gelebte Praxis.“ (Jurgen Appelo) Warum eigentlich nicht? Warum verzichten so viele Unternehmen auf so viel wertvolle Köpfe? Ich glaube, weil Führungskräfte nicht vertrauen. Und da sind wir beim Kern dessen, was das sogenannte neue Arbeiten ausmacht: Es geht um Vertrauen. Menschen, die Vertrauen bekommen und sich mit ihrer Firma identifizieren, werden dieses Vertrauen nicht ausnutzen. Mehr noch: Menschen haben ein sehr feines Gespür dafür, was sie sich zutrauen können und wo sie Hilfe brauchen.
Schaffen Sie darum ein System, das dafür sorgt, dass Ihr Unternehmen sich kontinuierlich entwickeln und an Marktveränderungen anpassen kann. Dazu müssen alle Teile Ihres Unternehmens in der Lage sein, in ihrem direkten Umfeld Veränderungen anzustoßen und durchzuführen. Das ist nicht einfach. Und man muss dafür eine Menge neuer Entscheidungswege üben. Und als Führungskraft muss man loslassen und vertrauen.

6. Wir brauchen (k)eine Fehlerkultur

Fehlerkultur ist ein furchtbares Wort. Ich hasse es. Sprache ist da übrigens auch entlarvend: Wir sprechen davon, dass jemand „Fehler macht“. Aber: Niemand „macht“ Fehler aktiv. Fehler passieren. Und der, dem sie passieren, ärgert sich darum meist mehr als jeder andere. Außerdem ist das Wort Fehlerkultur zu sehr auf Negatives fokussiert. Es geht nicht um Spaß an Fehlern, sondern um Spaß am Lernen. Lernen ist wichtig. Damit meine ich nicht Erwachsenenbildung, Klassenzimmer und Vorträge. Es geht darum, Spaß an Experimenten zu entwickeln, regelmäßig anzuhalten und zurückzublicken und aus dem zu lernen, was man getan hat. Ich glaube also: Wir brauchen eine Lernkultur!

7. Wir brauchen Zeit – und Geduld

Alle angesprochenen Veränderungen brauchen Zeit. Zeit, damit das System „Unternehmen“ lernt. Veränderungen, wie sie hier nötig sind, lassen sich eben nicht von heute auf morgen per Befehl von oben einführen. Hier muss überzeugt werden, und alle Teile des Systems müssen lernen. Und Lernen braucht eben Zeit. Also fangen Sie besser heute als morgen damit an.
Sie begeben sich übrigens auf einen Weg mit einem beweglichen Ziel. Facebook sagt von sich: „This journey 1% finished.“ Und zwar schon seit Jahren. Das meint: Es geht darum, auf den Weg zu gehen, nicht um die Erwartung des Ankommens. Sie werden nie „ankommen“ im Sinne eines faustischen „Verweile doch! Du bist so schön!“. Und das ist die gute Nachricht: Als Faust das sagte, war er tot.

Über den Autor

Andreas Ollmann ist geschäftsführender Gesellschafter der digitalen Kommunikationsagentur Ministry Group in Hamburg. Er beschäftigt sich intensiv mit der Frage, wie wir künftig arbeiten werden. Jährlich veranstaltet er mit Gleichgesinnten die Konferenz New Work Future.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

06 April 2018

Wie werden wir morgen arbeiten?

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Fragen an Prof. Jutta Rump

Wie werden wir morgen arbeiten?

In Zeiten der Digitalisierung verändern sich Berufsbilder, Wettbewerber und Geschäftsmodelle. „Employability-Management“ lautet darum das Gebot der Stunde. Prof. Dr. Jutta Rump erklärt im Interview mit Faktor-A, was das für Arbeitgeber bedeutet.

„Was jemand heute gelernt hat, wird nicht für die nächsten 50 Jahre halten", sagt Prof. Jutta Rump, Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability in Ludwigshafen im großen Faktor-A-Interview. In Zeiten der Digitalisierung veränderten sich Berufsbilder, Wettbewerber und Geschäftsmodelle. „Employability-Management“ laute darum das Gebot der Stunde.

Es wird automatisiert, was sich automatisieren lässt: Maschinen, Methoden, Prozesse, Büros, Fabriken, Lagerhallen. Berufsbilder verändern sich rasant, an der Schnittstelle von Mensch und Maschine entstehen neue Berufe, andere verschwinden ganz. Befristete Beschäftigung, Teilzeit, Leiharbeit, Selbstständigkeit und vieles mehr drohen das bisherige Normalarbeitsverhältnis zu verdrängen. Immer neue Wettbewerber und Geschäftsmodelle kommen auf den Markt. In dieser Welt des Wandels wird der Arbeitnehmer selbst zur einzigen Konstante und zum Garanten für Beschäftigungsfähigkeit – sowohl für seine eigene als auch für die des Unternehmens. Will er in der neuen Arbeitswelt mitspielen, muss er einerseits selbst für seine Arbeitsmarktfitness sorgen, andererseits sind Betriebe, die Beschäftigungsfähigkeit fordern, in der Verantwortung, diese zu fördern.

Faktor A: Um in der digitalen Arbeitswelt klarzukommen, genügt es längst nicht mehr, dass Beschäftigte fachlich gut ausgebildet sind. Es braucht sogenannte überfachliche Kompetenzen. Welche sind das?

Prof. Dr. Jutta Rump: Das sind Lernbereitschaft und -fähigkeit, Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit, die Fähigkeit, mit Schnelligkeit und Komplexität umgehen zu können und mit einer Fülle von Daten. Es bedeutet aber auch, Entscheidungen zu treffen, wenn sich alles rasend schnell verändert – und das nicht nur als Führungskraft. Man braucht aber auch Revidierbarkeitskompetenz. Wenn man merkt, das war jetzt nicht die beste Entscheidung, muss man neu prüfen und beschließen. Das A und O ist das Selbstmanagement: sich klarmachen, dass man in einer Welt von Arbeiten 4.0 zum Unternehmer in eigener Sache wird. Der Arbeitnehmer mit seiner Beschäftigungsfähigkeit ist ein Vermögenswert, das ist sein Sicherungsanker. Damit das auch langfristig funktioniert, muss er daran arbeiten und sich selbst managen. Dazu gehört ein großes Maß an Eigenverantwortlichkeit.

Sind das nicht alte Hüte? Wieso sind diese gerade jetzt so entscheidend?

4.0 steht für Dynamik, steigende Veränderungsgeschwindigkeit, Komplexitätszuwachs, Vernetzung untereinander. Um sich da zurechtzufinden, braucht es mehr als nur fachliches Wissen. Das ist Nummer eins. Zweitens ist zu überlegen: Welche Jobs und Tätigkeiten sind denn sicher? Und an welcher Stelle werden Kollege Roboter und Kollege Algorithmus die Arbeit tun? Sicher sind Jobs, die stark vernetzt sind, also wo Wissensarbeiter ihr Know-how mit dem von anderen Spezialisten verbinden, Regeln brechen und so neues Wissen erzeugen. Es sind immer Aufgaben, in denen es vor allem auf die überfachlichen Kompetenzen ankommt. Um sich beschäftigungsfähig und arbeitsmarktfähig zu halten, muss man in diese Kompetenzen investieren.

Das wichtigste Ausbildungsfach heißt demnach Selbstständigkeit und Eigenverantwortung?

Ja, es heißt vor allem Mitdenken! Verantwortung übernehmen. Sich klarmachen, dass die einmal abgeschlossene Berufsausbildung nicht ein Leben lang hält. Die Sicherheit eines Arbeitsplatzes gibt es nicht mehr, und die Gewissheit eines Beschäftigungsverhältnisses? Ich bin nicht sicher. Viele Menschen machen sich permanent darüber Gedanken, ob das Auto in einem perfekten Zustand ist. Bringen sich die Leute eigentlich auch regelmäßig selbst zur Inspektion?

Welchen Unterschied machen die Branche und die Hierarchie?

Es gibt keinen Unterschied in den überfachlichen Kompetenzen. Egal ob jemand in der Produktion, im Handel oder in der Gesundheitswirtschaft tätig ist, ob als Führungskraft oder nicht: Es ist eine grundlegende Haltung, eine Einstellungssache.

Wovon genau sprechen wir, wenn wir von Beschäftigungsfähigkeit, Employability, reden?

Beschäftigungsfähigkeit hat drei Elemente: 1. Qualifikation und Kompetenzen: was eine Stelle jetzt und in Zukunft vom Arbeitnehmer verlangt. 2. Motivation: Am besten sollte ein Mensch, der employable ist, auch einen inneren Antrieb haben für das, was er tut – so was wie Identifikation. 3. Gesundheit: Die Förderung von Employability hat einen Bezug zur präventiven Gesundheitsförderung. Neben dem körperlichen Wohlbefinden stehen der Umgang mit mentalen Belastungen und der Abbau von negativen Stresssituationen im Blickpunkt.

ICH KANN MIR NICHT MEHR VORSTELLEN, DASS JEMAND GLAUBT, DASS DAS, WAS ER GELERNT HAT, FÜR DIE NÄCHSTEN 50 JAHRE HÄLT.

PROF. DR. JUTTA RUMP, DIREKTORIN DES INSTITUTS FÜR BESCHÄFTIGUNG UND EMPLOYABILITY

Was denken Sie, wie tief ist die Erkenntnis im Bewusstsein von Unternehmen und Mitarbeitenden gereift, ihre Beschäftigungsfähigkeit zu sichern?

Wenn ich die letzten 15 Jahre Revue passieren lasse, ist diese Erkenntnis deutlich gereifter als früher. Bei den Großkonzernen taucht das Thema Employability mittlerweile überall auf. Selbst in Betriebsvereinbarungen ist das schon manifestiert. Auch bei Mitarbeitern ist es angekommen. Vielleicht nutzen sie eher den Begriff der Arbeitsfähigkeit. Vielen ist klar, dass sie an diesem Wert beständig arbeiten müssen. Ich kann mir nicht mehr vorstellen, dass jemand glaubt, dass das, was er gelernt hat, für die nächsten 50 Jahre hält.

Und wie sieht das in kleinen und mittelständischen Unternehmen aus?

Gerade KMU, die im Wettbewerb miteinander stehen, haben das Thema Fachkräftemangel und attraktiver Arbeitgeber entdeckt und wissen ganz genau, dass sie nur wettbewerbsfähig bleiben, wenn sie Leute haben, die die beste Leistung bringen. Sie wissen, dass sie in diese Leute investieren müssen, nicht nur im Sinne von Kompetenzen, sondern auch in Gesundheit und Motivation, damit die von innen brennen. Die Realität hat gerade KMU mit einer unglaublichen Geschwindigkeit und Kraft auf das Thema gebracht.

Welches wären erste Schritte eines Unternehmens hin zur Entwicklung einer Employability-Kultur?

Unternehmer müssen sich fragen, wo sie mit ihrem Betrieb in fünf Jahren stehen. Was ist die Vision? Wie ist der Stand heute, und wie lassen sich Lücken schließen? Das kann ein Einzelunternehmer genauso machen wie der Handwerksmeister mit zehn Leuten, genauso wie ein mittelständisches Unternehmen mit 50 Leuten oder der produzierende Bereich mit 200 Leuten. Wir wissen, dass sich unglaublich viel bewegt. Wir haben relativ verlässliche Informationen, wohin es sich entwickelt, und die Frage, was das für den eigenen Betrieb bedeutet, muss man sich ernsthaft stellen. Sonst wird man nur reagieren, nur hinterherhechten.

Was genau beinhaltet Employability-Management?

Es braucht ein Unternehmenskonzept, Einzelaktivitäten sind hier nicht ausreichend. Firmen müssen alle relevanten Unternehmensfelder einbeziehen, die Aktivitäten zur Steigerung der Employability aufeinander abstimmen, miteinander verknüpfen und Wechselwirkungen berücksichtigen. Konkret betrifft das die Unternehmenskultur, Personalentwicklung, Vergütung, Führung, Gesundheitsmanagement, Arbeitsorganisation, Werdegänge und Controlling.

WAS MACHT DEN WERT VON UNTERNEHMEN IN EINER WISSENS- UND INNOVATIONSGESELLSCHAFT AUS? NICHT DIE MASCHINE UND NICHT DAS BANKKONTO, SONDERN DER MITARBEITER

PROF. DR. JUTTA RUMP, DIREKTORIN DES INSTITUTS FÜR BESCHÄFTIGUNG UND EMPLOYABILITY

Welchen Vorteil haben Arbeitnehmer, welchen Unternehmen?

Der Gewinn für den Arbeitnehmer liegt in der Beschäftigungssicherung. Zugleich gibt es ihm eine gewisse Beweglichkeit auf dem Arbeitsmarkt. Wenn er nämlich feststellt, dass es im angestammten Arbeitsumfeld enger wird, kann er sich in anderen Bereichen schneller zurechtfinden. Er ist vielleicht zunächst geschockt über diese Entwicklung, dann aber auch schneller wieder sortiert. Das ist ein ganz erheblicher Vorteil. Drittens: Er zeigt mehr Selbstbewusstsein. Wer das hat, weist ein hohes Maß an Gelassenheit auf. Das ist auf dem Arbeitsmarkt superwichtig.

Und die Unternehmen?

Der Unternehmer hat eine Belegschaft, die er flexibler einsetzen kann, eine Belegschaft, mit der er in die Zukunft starten kann, die mit ihm auch Ungewissheit aushält, ohne in Lähmung zu verfallen. Dadurch hat er einen höheren Vermögenswert. Denn was macht den Wert von Unternehmen in einer Wissens- und Innovationsgesellschaft aus? Nicht die Maschine und nicht das Bankkonto, sondern der Mitarbeiter. Ich frage KMU immer: Was würdet ihr tun, wenn die Leute ab morgen keine Lust mehr hätten, zu euch zu kommen? Seid ihr dann noch handlungsfähig? Wir reden über den größten erfolgskritischen Faktor, den KMU haben. Den müssen sie managen.

Das alles setzt aber voraus, dass sich KMU selbstbewusste, mitdenkende Mitarbeiter wünschen …

Manchmal sagen mir Unternehmer, sie hätten in ihre Mitarbeiter investiert. Und jetzt seien diese viel selbstbewusster und redeten dauernd ins Geschäft rein. Das gefalle ihnen gar nicht, außerdem seien diese Beschäftigten schneller auf dem Sprung. Das lohne sich doch gar nicht. Meine Gegenfrage an die Unternehmer lautet dann: Können Sie es sich leisten, es nicht zu tun?

FÜHRUNGSKRÄFTE BRAUCHEN LEADERSHIP-SKILLS, DIE FÄHIGKEIT, MENSCHEN INSPIRIEREN ZU KÖNNEN, ZUZUHÖREN UND SICH EINZUFÜHLEN.

PROF. DR. JUTTA RUMP, DIREKTORIN DES INSTITUTS FÜR BESCHÄFTIGUNG UND EMPLOYABILITY

Das heißt, Führung muss gewaltig umdenken?

Damit die Mitarbeiter nicht so schnell auf dem Sprung sind und sich der Return on Investment rentiert, müssen sich Firmenlenker und Führungskräfte Gedanken machen, wie sie mit selbstbewussteren Leuten umgehen. Die wollen mitreden, ja, aber das ist doch gut und sogar eine Entlastung, das gibt doch viel mehr Möglichkeiten. Employability geht mit einer zunehmenden Partizipation einher, ja sogar mit einer zunehmenden Demokratisierung.

Was empfehlen Sie konkret?

Führungskräfte müssen all das können, was ich bereits genannt habe. Außerdem sollten sie Macht abgeben, Eigenverantwortung und Autonomie fördern sowie die Managementkompetenzen beherrschen, die notwendig sind, um partizipativ zu führen. Und sie brauchen Leadership-Skills, die Fähigkeit, Menschen inspirieren zu können, zuzuhören und sich einzufühlen. Das hat viel mit der Persönlichkeit zu tun.

Wenn ich mich als Beschäftigter weiterentwickeln möchte, wie gehe ich vor?

Das Gespräch mit dem Chef suchen: „Ich möchte mich weiterbilden, gibt’s Möglichkeiten, mein Profil auszuweiten, zum Beispiel mit Job-Enrichment, Job-Enlargement, Job-Rotation?“ Sich fragen, ob die eigene Qualifikation noch dem aktuellen Stand entspricht, Stellenanzeigen lesen, im Internet surfen, Begrifflichkeiten checken. Wer all das tut, handelt gleichzeitig eigenständig und verantwortungsbewusst. Dazu gehört auch, in Balance zu bleiben, sich nicht zu überfordern und nicht schon in jungen Jahren auszubrennen.

Und wenn sich mein Unternehmen selbst noch gar nicht auf den Weg gemacht hat?

Die harte Antwort lautet: Dann muss man es losgelöst von seinem Arbeitgeber tun. Fehlt dem diese Einstellung, ist das keiner, mit dem man alt wird. Leute, die ihren Weg konsequent bis zu diesem Punkt gegangen sind, die werden auch was anderes finden.

Unabhängig vom Alter?

Bis 55 Jahre ist der Arbeitsmarkt mittlerweile schon beweglicher geworden.

OB JEMAND EMPLOYABLE IST, HÄNGT VON DER INNEREN HALTUNG AB, ABER NICHT GRUNDSÄTZLICH VOM BIOLOGISCHEN ALTER.

PROF. DR. JUTTA RUMP, DIREKTORIN DES INSTITUTS FÜR BESCHÄFTIGUNG UND EMPLOYABILITY

Ist da ein größeres Bewusstsein seitens der Unternehmen für die Kompetenzen älterer Arbeitnehmer gewachsen?

Ja. Einer der zentralen Gründe ist, dass es Weiterbildung inzwischen bis zum Renteneintrittsalter gibt. Zweitens: Die, die vor zehn, 15 Jahren noch das Defizitmodell des Alters vertreten haben, sind alle selbst gealtert. Der Personalchef ist jetzt selber 50, und für ihn kann das ja nicht stimmen – so seine Wahrnehmung. Drittens ist mittlerweile überall angekommen, dass die psychologische Forschung das Defizitmodell nicht aufrechterhalten kann. Ob jemand employable ist, hängt von der inneren Haltung ab, aber nicht grundsätzlich vom biologischen Alter.

Wenn sich das durchgesetzt hat, wieso hat es die Zielgruppe 45 plus dann immer noch schwerer, einen Jobwechsel zu vollziehen als Jüngere?

Die Frage ist, ob die Passgenauigkeit zwischen Aufgabe und Profil gegeben ist. Oft scheitert es auch an Gehaltswünschen. Das zu verdienen, was der Jüngere dafür bekommt, ist für viele Ältere „out of the range“. Das Unternehmen sagt dann, die Seniorität ist jetzt nicht so wertvoll. Ich bekomme einen, der halb so alt ist, für die Hälfte, und noch dazu ist der formbar und anpassungsfähiger.

Wie gehen Sie mit Ängsten um, also wenn Arbeitnehmer befürchten, aufgrund des digitalen Wandels ihren Arbeitsplatz zu verlieren oder den Anschluss zu verpassen?

Derzeit wird diskutiert, dass sich die Chancen auf dauerhafte Beschäftigung für einige „durchschnittlich“ Qualifizierte, die mittleren Qualifikationsstufen, reduzieren könnten. Die bisher als selbstverständlich betrachtete Annahme, dass mit der Entwicklung neuer Technologien die Nachfrage nach qualifizierten Arbeitskräften steigt und die Nachfrage nach niedrig Qualifizierten sinkt, scheint nicht mehr zu gelten. Denn aktuelle Forschungsergebnisse zeigen veränderte Zusammenhänge. So wird es danach bei vielen Tätigkeiten, die bisher von Beschäftigten mit mittlerem Qualifikationsniveau bearbeitet werden und die eine manuelle und/oder kognitive, teilweise auch hochkomplexe Routineaufgabe darstellen, zu einer Substitution durch die Technik kommen.

DER BLICK ZURÜCK IN DIE VERGANGENHEIT KANN NIEMALS DIE LÖSUNG FÜR DIE ZUKUNFT SEIN.

PROF. DR. JUTTA RUMP, DIREKTORIN DES INSTITUTS FÜR BESCHÄFTIGUNG UND EMPLOYABILITY

Da steht einiges auf der Roten Liste. Doch es entstehen ja auch neue Jobs, die mit kreativer Denkarbeit und Innovation zu tun haben …

Was Menschen Angst macht, ist, dass das alte Qualifikationsprofil nicht mehr zum neuen Job passt. Das heißt, Unternehmen müssen die Menschen stufenweise qualifizieren: Wenn einerseits Jobs wegfallen, können sie sie nur Stück für Stück an neue Aufgaben heranführen. Um diesen Wandel sozialverträglich zu gestalten, möglichst ohne Verlierer, braucht es Investition, Zeit und Konzepte.

Sehen Sie auch Grenzen der Beschäftigungsfähigkeit?

Der Erfolg eines Unternehmens hängt heute mehr denn je davon ab, ob die Mitarbeiter ihre Talente einbringen können. Doch mehr als 70 Prozent der Beschäftigten kennen diese nicht. Für die Arbeitswelt ist das schlecht. Wenn Arbeitnehmer das nicht wissen, werden sie derartige dynamische Welten so stressig empfinden, dass sie sich wie ein Hamster im Rad vorkommen, sie sehen den Wald vor lauter Bäumen nicht und suchen nach Ankerpunkten, und sei es den Blick zurück in die Vergangenheit. Doch der kann niemals die Lösung für die Zukunft sein. Von daher ist die Frage: Was ist mit den Menschen, die wollen, aber nicht können – aus gesundheitlichen Gründen, weil ihre Lebenssituation es ihnen im Moment nicht ermöglicht, warum auch immer? Hier muss das Subsidiaritätsprinzip einer Gesellschaft wirken. Wenn es Menschen gibt, die nicht können, ist es Aufgabe einer Gesellschaft, der Sozialgemeinschaft, ihnen dennoch eine Perspektive zu bieten.

Steckbrief

Prof. Dr. Jutta Rump ist Spezialistin für Megatrends in der Arbeitswelt und die sich daraus ergebenden Konsequenzen für Unternehmen, Organisation und Führung.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

15 März 2018

Wie sich Menschen organisieren, wenn ihnen keiner sagt, was sie tun sollen

Posted in Hör-/Buchtipp, Trends, Führung, Leadership

Neuestes Buch von Lars Vollmer über mehr Erfolg und Agilität

Wie sich Menschen organisieren, wenn ihnen keiner sagt, was sie tun sollen

Ein motivierendes und höchst wirkungsvolles Buch für alle, die Strukturen und Methoden aus dem Industriezeitalter überwinden wollen und sich mehr Erfolg und Agilität in Gesellschaft und Wirtschaft wünschen.

Verantwortung und Freiheit wecken Kreativität

Der Reflex, der in jedem Unternehmen, jeder Organisation, jeder Gruppe wach wird, sobald Menschen zusammen arbeiten und etwas erreichen wollen, ist: Wer ist zuständig und wer verteilt weitere Zuständigkeiten? Und wie selbstverständlich bilden sich daraus Hierarchien und Abteilungen.

Statt sich diesen starren Strukturen unterzuordnen, inspiriert Lars Vollmer zu mehr Initiative, Verantwortung und der Überlegung, wie es gelingen kann, Organisationen voller Agilität und Freiheit zu gestalten, Denn der Unternehmer und Honorarprofessor der Leibniz Universität Hannover weiß: Wenn Menschen freiheitlich leben und arbeiten, entsteht echter Nutzen für Kunden und Gesellschaft auf den Märkten des 21. Jahrhunderts. Und dies bewirkt Freude an der Arbeit und wahre Wirksamkeit.

Vom Business-Theater zur Selbstorganisation

Dass Menschen in Unternehmen mehr Theater spielen, dafür aber aufgrund starrer Pläne, Meetings und Vorgaben nicht die Möglichkeit erhalten, echte Arbeit zu leisten, hat der Vordenker Lars Vollmer in seinem Spiegel-Bestseller „Zurück an die Arbeit. Wie aus Business-Theatern wieder echte Unternehmen werden“ bereits deutlich gemacht. Dass dieses Business-Theater und die dafür verantwortlichen tayloristischen Strukturen abgeschafft gehören, ebenso.

Es blieb die Frage: Wie organisieren sich Menschen eigentlich, wenn starre Führungsrollen ausbleiben und ihnen niemand mehr sagt, was genau sie tun sollen?

Freude an der Arbeit durch Eigenverantwortung

Anhand überraschender Beispiele aus Gesellschaft und Wirtschaft macht sich Vollmer nun in seinem neuen Buch siebeneinhalb aufrüttelnde Gedanken über eben jene Entwicklung, die Menschen vollführen, wenn ihnen keine Führungskraft Zeit-, Ziel- oder sonstige Pläne vor die Nase setzt. 

In Zeiten von Modernisierung, Digitalisierung und New Work liefert Vollmer eine Ode auf die Selbstorganisation und agiles Arbeiten und vermittelt wertvolle Gestaltungsprinzipien, um Eigenverantwortung zu fördern und echte Freude an der Arbeit zu erlangen.

Über den Autor Lars Vollmer

Lars Vollmer, 46, ist promovierter Ingenieur und Honorarprofessor der Leibniz Universität Hannover. Als Unternehmer und Mitbegründer von intrinsify.me, einem offenen Thinktank für die neue Arbeitswelt und moderne Unternehmensführung, kennt er die Verstrickungen im Unternehmeralltag aus eigener Erfahrung. Er gilt als einer der führenden Management-Vordenker der neuen Generation. Als gefragter Redner und Autor plädiert er dafür, Unternehmen, Führung und Arbeit völlig neu zu denken.

Kaufen können Sie das Buch z.B. amazon

 

Interview mit Lars Vollmer zu seinem Buch

Im Dezember 2017 war Lars Vollmer zu Gast bei der Talkshow »Chefsache« des Baden-Württembergischen Senders Regio-TV. Interviewt wurde er von dessen Geschäftsführer, Rolf Benzmann zu den Thesen meines neuen Buches....

02 März 2018

Wie gutes Management heute gelingt

Posted in Hör-/Buchtipp, Trends, Führung, Leadership

Richtig führen mit kleinen, sich selbstorganisierenden Teams

Wie gutes Management heute gelingt

Teamsitzungen, Meetings, Halbjahresziele – manche Unternehmen sind noch heute so organisiert wie vor Jahrzehnten. Doch wie funktioniert gute Führung, und wie gelingt gutes Management heute? Ein Gespräch von Faktor A - das Arbeitgebermagazin mit Wirtschaftsautor und Unternehmensberater Lars Vollmer.

Faktor A: Herr Vollmer, mögen Sie den Begriff Management?

Lars Vollmer: Ich habe nichts dagegen. Der Begriff hat das Industriezeitalter geprägt und bezeichnet eine klare Organisation von Aufgaben. Unternehmen haben mit einem stark durchstrukturierten „Management“ bis vor ein paar Jahrzehnten auch gut funktioniert. Es gab steile Hierarchien, eine klare Aufgabenverteilung, Meetings, Mitarbeitergespräche, Jahresziele, Halbjahresziele … Das gibt es heute auch noch, aber es funktioniert nicht mehr.

Warum nicht?

Damals waren die Märkte träger. Der Wettbewerb konnte den Unternehmen kaum etwas anhaben. Fehler im Unternehmen waren zu verkraften. Aus dieser Zeit stammen noch viele Rituale, die heute mehr schaden als nützen: Jahresziele, Meetings …

Was ist schlimm an Meetings?

Sie erinnern an die Kindergartenzeit. Da werden manchmal sogar Besprechungsregeln verteilt, in denen steht: „Den anderen ausreden lassen!“ Im Meeting finden immer die gleichen Gespräche statt, um die Kunden und den Wettbewerb geht es kaum. Kurz: Die Ergebnisse dieser Treffen sind mager. Aber das ist ja bekannt.

MEETINGS? ERINNERN AN DIE KINDERGARTENZEIT!


Wie sieht es mit Mitarbeitergesprächen aus?

Auch Mitarbeitergespräche, gern auch Jahresendgespräche, halte ich für sinnlos. Das ist oft nur das Abhaken von Standardfragen aus der Personalabteilung: „Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?“, „Was waren Ihre größten Erfolge?“. Hier geht es nicht um das Individuum, sondern um eine Form der Kontrolle. Am Ende stehen aus dem Zusammenhang gerissene Informationen auf dem Papier, aber die Leistung als Gesamtbild ist nicht erkennbar. Der Mitarbeiter und das Zustandekommen von Leistung sind aber viel komplexer.

Warum sind sie dann immer noch so weit verbreitet?

Der Glaube dahinter ist, dass der Mitarbeiter sich nicht selbst entwickelt, wenn der Chef sich nicht kümmert. Er ist unmündig in den Augen des Unternehmers. Eine Checkliste gibt ihm das Gefühl von Kontrolle.

Was wäre die Alternative?

Organisationen lassen sich gut in kleinere Teams umstrukturieren, die gemeinsam an Problemen arbeiten. Die Teilnehmer werden miteinander besser. In solchen Teams entsteht eigentlich immer das Bedürfnis, ein gemeinsames großes Ziel zu erreichen und nicht nur Etappensiege. Diese Teams funktionieren ohne formalen Vorgesetzten und verfallen trotzdem nicht in pure Anarchie.

Das glauben vermutlich nicht viele Unternehmer.

Meistens glauben nur solche es nicht, die in Branchen arbeiten, in denen kaum Konkurrenz herrscht. Die schreiben schwarze Zahlen, obwohl sie ihr Unternehmen nach ganz altem Muster leiten.

Die Zahlen geben ihnen recht, oder?

Nur solange sie keine Konkurrenz haben. Als Kind hatten wir im Dorf einen Bäcker. Der hatte immer die gleichen Brötchen, ich kannte nichts anderes. Dann eröffnete ein neuer Bäcker, der 20 weitere Sorten und längere Öffnungszeiten hatte, und alle liefen hin. Wir merkten, dass die Brötchen vom alten Bäcker total schlecht waren. Wir hatten vorher nur keinen Vergleich gehabt. Der alte Bäcker ist für mich ein Synonym für Unternehmen, die nicht von ihrem Führungskurs abkommen und die Globalisierung und Technisierung der Märkte unterschätzen.

ORGANISATIONEN LASSEN SICH GUT IN KLEINERE TEAMS UMSTRUKTURIEREN

Viele Unternehmer reagieren auf diese Märkte mit individuellem Ansporn. Sie verteilen Leistungsboni oder Prämien.

All diese Anreize suggerieren, dass der Mitarbeiter ohne solche Anreize nicht fleißig genug ist – und dieses Menschenbild, der Mitarbeiter sei grundsätzlich faul, stammt aus dem 19. Jahrhundert. Das Fatale ist, dass Mitarbeiter sich diesem Leistungssystem unterwerfen. Sie streben nach immer mehr Boni und arbeiten nur noch dafür. Sie erreichen auch die vorgegebenen Ziele.

Dann ist das Modell doch erfolgreich.

Nur auf den ersten Blick. Die Mitarbeiter werden dafür belohnt, keine Verantwortung zu übernehmen, nicht an das große Unternehmensziel zu denken. Es erscheint dann plötzlich so, als ob es ihnen egal sei, ob der Kunde unzufrieden ist, weil die Beratungszeit derart verkürzt wurde, dass kaum noch Informationen ausgetauscht werden. Kein Wunder, denn sie werden an der Anzahl durchgeführter Kundengespräche gemessen. Auflegen, abhaken.

Was wäre ein guter Führungsstil?

Es geht vielmehr um Struktur als um Stil. Wenn man es als Unternehmer zulassen kann, Teams sich selbst organisieren zu lassen, entsteht Verantwortung. Das braucht und erzeugt gleichermaßen Vertrauen. Beim Fußball funktioniert es nicht anders: Der Trainer unterstützt das Team mit einer Sichtweise von außen, die das Team auf dem Platz nicht hat. Er beobachtet das Spielverhalten der Mannschaft, kann vorher oder nachher etwas dazu sagen. Er lenkt von außen und macht Höchstleistung möglich. Während des Spiels hat er keine Kontrolle mehr. Das macht das Team selbst.

Wie baue ich eine gute Organisation auf?

Erst mal muss ich wissen: Mein Unternehmen ist bereits angemessen strukturiert. Ich weiß es vielleicht nur noch nicht. Mitarbeiter organisieren vieles auf „kurzem Dienstweg“, vor oder nach Meetings, mit den Personen, die für einen Vorgang relevant sind. Es existieren bereits selbst organisierte Teams, die im Verborgenen arbeiten. Offiziell sind sie ja nicht zugelassen. Aber sie könnten viel effizienter arbeiten, wenn man sie ließe. Ein guter Chef ist heute nur noch Leistungsermöglicher, nicht mehr Steuermann im Unternehmen.

Das verlangt dem Einzelnen viel Eigenverantwortung ab.

Mitarbeiter sind nicht unmündig. Sie sind zufriedener, wenn sie ihre Fähigkeiten mit realen Problemen konfrontieren. Das Erreichen eines Leistungsbonus ist auf Dauer nur mäßig befriedigend und stumpft ab.

Müssen sich Unternehmer von Grund auf verändern? 

Nein, hier ist niemand schuld an den Missverständnissen, die sich im Unternehmeralltag entwickeln. Chefs müssen nicht empathischer, authentischer, resilienter oder sonst was werden. Das ist Unfug. Ich muss nicht die Befindlichkeiten jedes Einzelnen kennen. Wer wissen will, welcher Kollege sich für eine bestimmte Aufgabe eignet, kann einfach mal die Mitarbeiter fragen. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass die genau wissen, wer im Team welche Fähigkeiten hat.

Können Sie ein Beispiel für gute Unternehmensführung nennen?

Ich kenne einen Maschinenbauer aus der badischen Provinz, der sehr erfolgreich ist – trotz harter Konkurrenz. Das Unternehmen arbeitet mit 25 sich selbst organisierenden Teams, der Chef ermöglicht es ihnen zu arbeiten, hält ihnen also weitestmöglich den Rücken frei. Wenn eine Maschine nicht funktioniert, besorgt er die Mittel, um sie aufzurüsten, er kümmert sich um Geld, gute Arbeitsbedingungen und stellt sich komplexe Fragen: Wie passen die Mitarbeiter zueinander, wie passen sie zum Kunden? Welche Art von Zusammenarbeit muss ich fördern, und was brauchen wir, um ein Problem zu lösen? In diesem Unternehmen gibt es kaum Meetings.

Steckbrief zu Lars Vollmer

Lars Vollmer, 46, ist promovierter Ingenieur und Honorarprofessor der Leibniz Universität Hannover. Als Unternehmer und Mitbegründer von intrinsify.me, einem offenen Thinktank für die neue Arbeitswelt und moderne Unternehmensführung, kennt er die Verstrickungen im Unternehmeralltag aus eigener Erfahrung. Er gilt als einer der führenden Management-Vordenker der neuen Generation. Als gefragter Redner und Autor plädiert er dafür, Unternehmen, Führung und Arbeit völlig neu zu denken.

Unter anderem schrieb er die Bestseller 

(Linde international, 2016, 24,90 Euro)

und

(Orell Füssli, 19,95 Euro).

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Hören Sie Lars Vollmer zu seinem in Kürze erscheinenden Buch "Wie sich Menschen organisieren, wenn ihnen keiner sagt, was sie tun sollen"

22 Februar 2018

Mitarbeiterführung: Knapp vorbei ist auch daneben

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Das fragile Gut Mitarbeiterbindung und seine Tücken

Mitarbeiterführung: Knapp vorbei ist auch daneben

Eine gute Mitarbeiterführung ist die hohe Kunst des Managements, auch in Zeiten der Digitalisierung und Globalisierung. Sie zu beherrschen, wird sogar immer entscheidender. Schließlich sitzt ein Teil der Belegschaft großer Konzerne zig Flugmeilen entfernt. Manche Tätigkeiten sind längst ausgelagert und werden von Freelancern erledigt, die in ihrer Rolle dennoch wichtig für das Gefüge des Unternehmens sind. Hinzu kommt das Ringen um Fachkräfte, die es in der vielbeschworenen Generation Y auf besondere Weise anzusprechen gilt. Unternehmer und Führungskräfte stehen vor etlichen Herausforderungen beim Arbeiten 4.0. Dazu zählen gerade mit Blick auf die wichtige Mitarbeitergewinnung und –bindung insbesondere Führungsstil und Unternehmenskultur.

MITARBEITERFÜHRUNG: WENN WORTE UND TATEN AUSEINANDERKLAFFEN

„Die Menschen mögen deine Worte hören, aber was sie fühlen, ist deine Haltung“, sagt der US-amerikanische Führungsexperte John C. Maxwell. Und dieses Empfinden ist in Fragen der Mitarbeiterführung nicht zu unterschätzen. Denn Gefühle setzen bei Menschen mehr in Gang als 1000 Worte. Ein Beispiel aus der Praxis: Ein großer Konzern feiert Jubiläum. Mitarbeiter, Geschäftspartner, Gäste und Kunden sind zum gemeinsamen Fest geladen. Zur Unterhaltung der Gäste und Kunden tritt ein weltbekannter Popstar auf. Der Zutritt zur Konzertarena bleibt den Mitarbeitern jedoch verwehrt, Absperrgitter trennen die Spreu vom Weizen. Die zuvor geäußerten Dankesworte der Chefs an die Belegschaft bekommen hier einen schalen Beigeschmack. Denn worauf beruht der langjährige Erfolg des Konzerns? Allein auf dem Verdienst der Gäste und Kunden? Wohl kaum. Die wichtigste Ressource eines Unternehmens sind die Menschen. Doch diese wurden hier nicht im gleichen Maß gewürdigt wie Kunden und Gäste. Dabei lassen sich ohne sie keine Ziele realisieren und Erfolge schaffen. In vielen Chefetagen wird diese Teamleistung noch allzu oft außer Acht gelassen.

Das Bild vom Elfenbeinturm trifft leider noch häufig zu. Chefs, die weit oben abgeschirmt von der Belegschaft sitzen und nicht nur durch ihr Gehalt den Bezug zur Basis verlieren, signalisieren: Wir da oben, ihr da unten. Und diese Wirkung erzielen auch die Absperrgitter bei der Jubiläumsfeier: Ihr seid es nicht wert, einen Weltstar live zu erleben. Das bleibt nur unserer Führungsriege, Kunden und externen Gästen vorbehalten. Ungeschickter lässt sich in Sachen Mitarbeiterbindungkaum agieren. Wie soll sich ein Mitarbeiter hier wertgeschätzt fühlen, wie soll er sich an dem gemeinsamen Erfolg freuen, wenn ihm der Genuss der Früchte verwehrt bleibt? „Führen ist die Kunst, den Schlüssel zu finden, der die Schatztruhe des Mitarbeiters aufschließt“, sagt Anselm Grün, Pater und Autor. Im Fall des Konzerns ist eher noch ein Vorhängeschloss hinzugekommen

MITARBEITERFÜHRUNG: FÜHRUNG IST BEZIEHUNGSARBEIT

Der Aspekt der Beziehungsaufgabe, die jede Führungskraft und jeder Unternehmer gegenüber seinen Mitarbeitern hat, wird oft stiefmütterlich behandelt. Dabei ist sie von großer Relevanz. Die Gallup-Studie macht Jahr für Jahr deutlich: Die emotionale Bindung eines Mitarbeiters ans Unternehmen basiert auf der Art des Umgangs mit ihm. Fühlt er sich als Teil des Ganzen, erfährt er im Arbeitsalltag Einbindung und Mitbestimmung, hat er zudem Entfaltungsmöglichkeiten, dann darf ein Unternehmen auf eine langjährige Beziehung hoffen. Dabei spielen die Führungskräfte eine Schlüsselrolle. Denn sie sind es, die diese Beziehung leben. Dazu gehören Soft Skills wie Einfühlungsvermögen, Dialog- und Kooperationsbereitschaft sowie Respekt. Davon lebt jede Beziehung, ob im Job oder außerhalb davon.

Ebenso gehört es dazu, den anderen für gute Leistungen anzuerkennen, Lob und Wertschätzung zum Ausdruck zu bringen. Eine funktionierende Beziehung lebt von gemeinsamen Zielen, die als gemeinschaftliche Aufgabe betrachtet werden. Sind diese Ziele erreicht, sollten sie auch gemeinsam gefeiert werden – ohne Ausnahme und Einschränkung. Andreas Varnholt, CEO des Alliance Verbands, sagte mir im Interview dazu: „[Unternehmer können von Sportlern lernen,] wenn Ziele erreicht worden sind, diese entsprechend feiern zu können. Denn ohne dieses Feiern, ohne Belohnung wird ein Sportler auf Dauer keinen Spaß an seiner »Quälerei« haben, die ihn zu seinen Zielen führen wird.“ Den Mitarbeitern des anfangs genannten Konzerns wurde die Belohnung in Form eines Weltstars vorenthalten. Wie motiviert werden sie nun die nächsten Ziele anvisieren und an ihre Aufgaben herangehen? Der Konzertbesuch hätte genau jener Schlüssel sein können, der die Schatztruhe des Mitarbeiters aufschließt. Er hätte für gemeinsamen Spaß gesorgt, ein besonderes, alle verbindendes Erlebnis und tolle Erinnerungen geschaffen und Mitarbeiter bestätigt – im Wert ihres Engagements ebenso wie in der Entscheidung, für dieses Unternehmen arbeiten zu wollen. Mitarbeiterbindung par excellence. Gemeinsam Erfolge zu feiern schürt den Teamgeist. Hier sieht auch Varnholt noch Nachholbedarf: „[Es] ist der Teamgeist, den Unternehmen vom Sport lernen können. Denn nur ein gut funktionierendes Team, in dem ein Zahnrad in das andere greift, garantiert letztendlich auch den Erfolg, die Erreichung des Ziels.“

Bei den meisten von uns sorgen Wertschätzung und Anerkennung dafür, dass wir uns stolz, glücklich und wichtig fühlen. Unser Zugehörigkeitsgefühl steigt, unser Selbstvertrauen wird gestärkt, es verleiht uns Selbstsicherheit. Es verbessert die Motivation für weitere Leistungen und unser Verhältnis zu demjenigen, der uns die Anerkennung entgegengebracht hat. Und genau dieses Verhältnis gilt es, zu pflegen. Wer Mitarbeiter dauerhaft zu Höchstleistungen motivieren möchte, sollte wertschätzenden Kontakt zu ihnen halten. Das fängt im täglichen Umgang an und sollte bei der Jubiläumsfeier nicht aufhören.

Mehr zum Thema Führungskompetenz lesen Sie in der Neuauflage von „Kopf gewinnt! Der Weg zu mentaler und emotionaler Führungsstärke“, wo weitere Interviewpartner aus der Welt der Wirtschaft und des Sports Einblick in ihr Selbstmanagement und ihren Führungsalltag gewähren.

Quelle: Blogartikel von Antje Heimsoeth

Das Buch gibt es zum Beispiel hier bei Amazon zu kaufen

14 Februar 2018

Neu im Kino: "Gute Führung - Der Film"

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Zukunft von Führung und Arbeit

Neu im Kino:

Der Dokumentarfilm „Die Stille Revolution“ zeigt einen Vordenker einer neuen Arbeitswelt, die humaner und dabei produktiver ist. Was können Unternehmer und Führungskräfte von ihm lernen?

Was tun Sie, wenn eine Mitarbeiterbefragung ergibt: „Wir brauchen einen anderen Chef“? Schlucken und so weitermachen wie bisher? Bodo Janssen, Geschäftsführer der friesischen Hotelkette Upstalsboom, war in genau dieser Situation. Er bekam 2010 ein vernichtendes Feedback von seinen Mitarbeitern – und beschloss, etwas zu ändern. Er besuchte Seminare in einem Schweigekloster und kam wieder mit einer neuen Vorstellung von Führung. Und mit einem neuen Selbstbild. „Wenn jemand etwas als Führungskraft verändern möchte“, sagt Janssen heute, „dann ist er gut damit beraten, zunächst und ausschließlich bei sich selbst anzufangen.“

Dokumentiert hat diesen zweifachen Wandel Kristian Gründling in seinem Film „Die Stille Revolution“, der jetzt in einigen Kinos gezeigt wird. Der Film wirbt für einen Kulturwandel in der Arbeitswelt, für eine neue Unternehmenskultur, die nicht das Geld, sondern den Menschen in den Mittelpunkt stellt. „Der Zweck ist immer der Mensch“, sagt Bodo Janssen. Dass neben dem Hotelchef noch 60 Gleichgesinnte zu Wort kommen, verleiht dieser Botschaft Gewicht, sodass der Filmtitel nicht zu viel verspricht und hoffen lässt.

Es äußert sich zum Beispiel Peter Bostelmann, „Direktor für globale Achtsamkeitspraxis“ beim Technologiekonzern SAP. Er wird dabei gezeigt, wie er bei einem Meeting meditiert: Ein Dutzend Frauen und Männer in Businesskleidung sitzen um einen Konferenztisch, die Augen geschlossen –  für viele immer noch ein ungewohntes Bild. „Vor zehn Jahren hätte ich darüber gelächelt“, sagt Bostelmann in die Kamera. Heute weiß er, dass Meditieren guttut, dem Menschen und der Arbeit.

Reflexion, Bewusstsein, Sinnhaftigkeit, Freiheit, Entfaltung – das sind Wörter, die im Film immer wieder fallen. Der Gründer der Drogeriemarktkette dm, Götz Werner, zum Beispiel sagt: „Der Verstand fragt, wie’s geht, aber mit dem Bewusstsein kommt die Sinnfrage dazu.“ Nur wenn das Bewusstsein entsteht, etwas Sinnvolles zu tun und für einen sinnvollen Unternehmenszweck zu arbeiten, kann jemand auch zufrieden bei der Arbeit sein. Der ehemalige Finanzminister Hans Eichel spricht die Finanzkrise an. Man habe gesehen, dass es kein gutes Ende nehme, wenn Unternehmen nur noch möglichst viel Gewinn erzielen wollten. Er fragt: „Was ist eigentlich der wirkliche Sinn dessen, was wir da tun?“ Und der Benediktinermönch Anselm Grün, bekannt als Autor spiritueller Bücher, ist überzeugt: „Unternehmen, die Werte beachten, werden auf Dauer wertvoller.“

Der Film zeigt noch viele andere Köpfe, prominent oder nicht, alt oder jung, ob Spezialist für Gong-Meditation, Professorin, Personalleiter, Trendexpertin, Karma-Ökonom, Pferdetrainerin, Ideenhistoriker, Olympiasportler oder Leiter einer Stadtreinigung – leider nur wenige Frauen darunter. Allen gemeinsam ist der Gedanke, dass Arbeit auch anders geht und produktiver, wenn man bereit ist, sich vom veralteten Bild der Machtpyramide zu lösen: oben der Chef, ganz unten der Praktikant.

Bodo Janssen sagt es ganz offen: „Ich war ein Mensch der Zahlen, Daten, Fakten. Ich saß im größten Büro mit dem größten Schreibtisch.“ Erfolgreich war er damit nicht und glücklich auch nicht. „Mein ganzes Leben war eine Maske, immer am Posen.“ Anstrengend sei es gewesen, immer die Chefrolle aufrechtzuerhalten und insgeheim zu wissen: „Das bin ja nicht ich.“ Heute trägt er Dreitagebart und eine Strickweste überm weißen Hemd. Er spricht langsam, unkompliziert, ohne Scheu vor der Kamera. Die folgt ihm bei Spaziergängen übers Feld, am Strand, ins Watt, durch die Säulengänge des Schweigeklosters, durch den Wald, sie zeigt ihn am Steuer seines Segelbootes und immer wieder beim Meditieren im Kreise seiner Mitarbeiter. Der Prozess seines persönlichen Wandels wird begleitet von dem Gedanken: „Erst wenn ich mich selbst erkenne, kann ich andere führen.“

Dass der Hotelchef dabei handfeste Absichten verfolgt, verschweigt er nicht: „Ich wollte, dass die Mitarbeiter zufriedener werden, um mehr Leistung zu bringen.“ Und so dokumentiert der Film auch den Wandel des Unternehmens. 2013 erarbeiten sie alle gemeinsam in ihrem Hotel in Varel, Ostfriesland ein neues Leitbild für die Hotelgruppe. Jeder darf mitreden – das erleben die Mitarbeiter, wie sie sagen, als größte Veränderung.

Mehr Umsatz, weniger Krankmeldungen

Im Januar 2016 fahren Janssen und die Azubis nach Tansania und erklimmen gemeinsam den Kilimandscharo. Sie haben lange dafür trainiert, quälen sich nun die 5895 Meter nach oben und erreichen tatsächlich den Gipfel. „Man kriegt so oft gesagt, was man nicht kann“, sagt eine Auszubildende in die Kamera. „Jetzt sehen wir mal, was wir alles können.“ Das ist mehr als Teambuilding, hier hat scheinbar ein Umdenken begonnen. Die Experten im Film liefern dazu die Theorie, wenn sie von „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ sprechen und von „Potenzial entfalten, nicht Ressourcen ausnutzen“.

Und noch ein emotionales Projekt wird von der Kamera begleitet: eine Fahrt nach Ruanda im Februar 2016, wo die Hotelgruppe die von Reiner Meutsch gegründete Stiftung „Fly & Help“ beim Bau von Schulen unterstützt. Zur Eröffnung einer dieser Schulen sind ungefähr 20 Mitarbeiter und Bodo Janssen angereist, die Aufnahmen zeigen sie inmitten von Einheimischen, es ist ein großes Fest. Eine leitende Angestellte sagt: „Wenn man Wohltätiges in der Arbeitszeit tut, bekommt die Arbeit einen anderen Stellenwert“, und man glaubt ihr das.

Am Ende, wie um noch die letzten Zweifler zu überzeugen, packen die Filmemacher dann doch noch wirtschaftliche Kennzahlen aus. Krankmeldungen bei Upstalsboom: stark gesunken. Umsatz: verdoppelt. Bewerbungen: gestiegen. Weiterempfehlungen von Hotelgästen: gestiegen. Der Film an sich folgt keiner erkennbaren Struktur, die Flut von Zitaten ist schwindelerregend, und Rückschläge oder kritische Stimmen im Unternehmen scheint es nicht gegeben zu haben. Dennoch zeigt „Die Stille Revolution“ sehr eindrücklich: Ein Wandel ist möglich.

Filmvorführungen: am 12.2. in Berlin, bundesweiter Filmstart am 22.3., hier können auch separate Vorstellungen gebucht werden.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

TRAILER - Die Stille Revolution

09 Februar 2018

Hört Ihr Team Ihnen eigentlich zu?

Posted in Führung, Leadership

Wie kommunizieren Sie effektiv?

Hört Ihr Team Ihnen eigentlich zu?

Gute Führung steht und fällt mit der richtigen Kommunikation, sagt die Münchner Kommunikationstrainerin und Schauspielerin Friederike von Mirbach. Und erklärt, wie Sie Ihre Kommunikationsstärke ausbauen, um charismatischer und erfolgreicher zu führen.

“Was nützt mir mein hoher IQ, wenn ich ein emotionaler Trottel bin?”

Diese Frage stellte sich schon US-Psychologe Daniel Goleman. Nichts. Eben. Steife, autoritäre Manager ohne Empathie haben es heutzutage schwer im Business. “Top-Down-Ansagen werden heute immer weniger gehört”, sagt auch Friederike von Mirbach – und die muss es wissen. Die Kommunikationsexpertin hat bereits namhafte Unternehmensvorstände gecoacht.

Führung habe sich in den letzten Jahren stark verändert – die Hierarchien seien flacher geworden, resümiert sie. Mitarbeiter erwarten eine Kommunikation auf Augenhöhe. Damit Führungskräfte also auch als Führungspersönlichkeiten wahrgenommen werden, müssen sie den Austausch mit dem Team suchen. Dialoge führen. Offenheit für neue Perspektiven signalisieren – und zwar durch wirkungsvolle Kommunikation.

Wie kommuniziert man effektiv?

Transparenz sei bei der Kommunikation der Unternehmensvision  und -ziele ganz besonders wichtig, sagt von Mirbach. “Transparenz schafft Vertrauen. Sie motiviert, sorgt für Identifikation – und stärkt damit die Mitarbeiterbindung.”

Während man früher von verschiedenen Führungsstilen sprach, geht es heute um unterschiedliche Führungssituationen. Manager müssen flexibel sein und ihre Kommunikation nicht nur den Umständen, sondern auch dem jeweiligen Gesprächspartner anpassen, erklärt von Mirbach. Allerdings dürfe man sich selbst dabei nicht verstellen. “Führungskräfte müssen authentisch und integer bleiben.”

Bäumchen, wechsel dich: In Führungssituationen reagieren

Identifizieren Sie die Situation, in der Sie sich befinden, rät die Kommunikationsexpertin. Welche Führungsfacette wird gefordert? Müssen Sie …

  • motivieren?
  • entscheiden?
  • coachen?

“Moderne Führungskräfte müssen flexibel auf unterschiedliche Szenarien reagieren”, sagt Friederike von Mirbach. Wichtig sei daher eine gute Portion Selbstreflexion und Lernbereitschaft. Denn nur wem es gelingt, eine Verbindung zu seinem Gesprächspartner herzustellen, kann diesen wirklich überzeugen und bewegen: Und genau deshalb geht es darum, “Menschen nicht nur rational zu erreichen, sondern vor allem emotional.”

Über die Expertin

Friederike Freifrau von Mirbach ist studierte Kommunikationswissenschaftlerin sowie diplomierte Schauspielerin. Sie verfügt über 25 Jahre Erfahrung in den verschiedensten Bereichen des Coachings in Wirtschaft und Politik.

Vorstände, Unternehmer, Führungskräfte und High-Potentials namhafter deutscher und internationaler Unternehmen zählen zu ihren Kunden.

Quelle: experteer-Magazin

19 Januar 2018

Teamwork belohnen

Posted in Führung, Leadership

Eine neue Stufe der Mitarbeitermotivation

Teamwork belohnen

Auf alljährlichen Galafeiern werden Urkunden, Blumensträuße und Gratifikationen für die Leistungen der besten Mitarbeiter verteilt. Die Teams gehen hier in den meisten Fällen leer aus. Doch werden Unternehmenserfolge in den seltensten Fällen durch das Engagement einer einzelnen Person erzielt. Langfristig kann dieses Belobigungssystem des Einzelnen dazu führen, dass das Engagement im Team nachlässt. Es lohnt sich einfach für den Einzelnen nicht, die Gruppe zu unterstützen. Deshalb sollten Sie frühzeitig über Strategien zur Teammotivation nachdenken.

Die Notwendigkeit, Teamwork zu belohnen, ist schon lange bekannt

Bereits 1997 haben die Wissenschaftler Hyatt und Ruddy festgestellt, wie wichtig Strategien zur Teammotivation sind. In Ihrer Arbeit „An Examination of the relationship between Work Group Characteristics and Performance: Once more into the breech“ beschreiben die Autoren die Notwendigkeit der Anerkennung von Teamwork. Sie kommen zu dem Schluss, dass ohne Teambelobigung das Engagement des Einzelnen bei der Teamarbeit untergraben wird. Hyatt und Ruddy schlagen in ihrer Arbeit Belohnungssysteme vor, die den Teams beispielsweise zusätzliche Ressourcen bereitstellen. Dadurch soll die Teamleistung verbessert werden. Denkbar wären hier etwa mehr Teamzeit oder die Erarbeitung von Qualifikationen durch den gemeinsamen Besuch von Fortbildungsveranstaltungen.

Bei falscher Umsetzung von Strategien zur Teammotivation lauern Gefahren

Wer es aber zu gut meint und nur noch die Teams hervorhebt, wird damit einen gegenteiligen Effekt erzielen. Hyatt und Ruddy warnen ausdrücklich davor, durch Strategien zur Teammotivation die individuellen Belohnungen auszuhebeln. Dieser Verlust würde von den Mitarbeitern als Bestrafung empfunden. Machen Sie Einzelleistungen im Team deshalb sichtbar, wo immer es geht, und zeichnen Sie diese gesondert aus. Das spornt nicht nur an, sondern hilft Ihnen auch die Trittbrettfahrer aufzudecken, die sich ohne Eigenleistung im Teamerfolg sonnen möchten. 

 

Strategien zur Teammotivation aus der Praxis

Mit dem U21-Team-Award führt EDEKA eine Preisverleihung unter allen Azubis durch. Dabei bewerben sich die Teilnehmer in Teams. 2012 nahmen 1.450 Auszubildende in 192 Teams teil. In verschiedenen Kategorien können die Teams Preise gewinnen. Zuvor mussten die Auszubildenden zum Thema „Isst Du noch, oder genießt Du schon?“ eigenständig Aktionen planen.

Fünf As für Ihre Top-Teams

Erfolgreiche Belohnungssysteme gründen auf den fünf As: Anerkennung, Anrechnung, Auftrag, Auszeichnung und Analyse. Stärken Sie den Teamgeist durch gegenseitige Anerkennung. Einen innovativen Ansatz zur Anerkennung pflegt die EMC Mortgage Corporation in Irving, Texas. In Abwesenheit werden hier regelmäßig „Mitteilungen an meinen fantastischen Teamkollegen“ auf farbigem Papier verfasst und an dessen Bürowand gehängt. Auf diese Weise erhält der einzelne Mitarbeiter unmittelbare und zugleich auch sichtbare Anerkennung.

Rechnen Sie Erfolge immer dem ganzen Team an und bauen Sie so eine Anrechnungskultur in Ihrem Unternehmen auf. Vergeben Sie deshalb einen Auftrag direkt an mehrere Mitarbeiter, die sich zum Team zusammenschließen und ihre individuellen Stärken gezielt zur Lösung des Problems einsetzen. So lassen sich die Aufgaben schneller und effektiver bewältigen – der Erfolg und die entsprechende Belohnung wird für neue Motivation sorgen! Bei Google wird schon lange erfolgreich mit Paarprogrammierungsprojekten gearbeitet, bei denen immer zwei Programmierer an einem Rechner zusammenarbeiten.
 

Die heute verfügbaren Daten in Unternehmen machen es einfacher, Teams zu belohnen

Schaffen Sie zusätzliche Anreize, indem Sie die besten Teams mit Auszeichnungen hervorheben. Versuchen Sie dafür genau zu analysieren, wer welchen Beitrag beigesteuert hat. Hilfreich für diese Analyseaufgabe ist mit Sicherheit der gesteigerte Datenumfang in den Unternehmen. Mit dessen Hilfe lässt sich genau feststellen, wer wofür zuständig war und mit welchem Ergebnis die Aufgabe erledigt wurde. Damit Ihre besten Mitarbeiter weiterhin motiviert Leistung abliefern, heben Sie deren Erfolge gesondert neben dem Team hervor.

Unternehmen, die ihre Teams genauso belohnen wie Ihre Spitzenkräfte, werden schnell feststellen, dass sich der Einsatz in diesem Bereich lohnt. Gute Teams zeichnen sich nicht nur durch gute Mitarbeiter aus, sondern ergänzen sich perfekt in ihrer Arbeit. Wer demnach Teams belohnt, schafft Anreize für Mitarbeiter, sich häufiger zu einem Team zusammenzuschließen.

Quelle: Experteer-Magazin

11 Dezember 2017

3 Leadership-Skills, die über Ihren Erfolg entscheiden

Posted in Führung, Leadership

Die Digitalisierung erfordert neue Kompetenzen

3 Leadership-Skills, die über Ihren Erfolg entscheiden

Die Digitalisierung erfordert neue Kompetenzen – auch im Automotive Bereich. Welche das sind (und was David Hasselhoff damit zu tun hat)? Ein Gespräch mit Joachim Krieg bei Audi.

Was David Hasselhoff mit der Mobilität der Zukunft zu tun hat

Ein Sportwagen, der ganz von alleine über die Autobahn rast – der Gas gibt, bremst, überholt – und dabei selbstständig denkt und spricht? Was klingt wie eine Folge aus der hasselhoff’schen Kultserie Knight Rider, kommt der Realität schon jetzt ziemlich nahe. In der Automobilbranche brodelt es – dank vernetzter Fahrzeuge, Autopilot und Co. Doch es sind nicht nur alternative Mobilitätskonzepte, die die Branche herausfordern. Denn neue Technik erfordert neue Kompetenzen. Neue Unternehmensfelder erfordern neue Unternehmensstrukturen. Und neue Mitarbeiter erfordern ein neues Führungsverhalten. Was hätte The Hoff wohl mit seinem Kit angefangen, hätte er ihn nicht zu handhaben gewusst?

3 Leadership-Skills, die jede Führungskraft heute braucht

Joachim Kraege leitet den Bereich Organisation/Consulting bei Audi und weiß, was auf Führungskräfte im Automobilsektor zukommt. Die müssen nämlich einerseits dafür sorgen, dass ihre Teams die richtigen Fähigkeiten besitzen, um dem Unternehmen beim Thema Elektromobilität eine Pole Position zu sichern. „Das Anforderungsprofil an Kandidaten ist in Zeiten der Digitalisierung sehr hoch“, sagt Kraege. „Bereiche wie Big Data, Cloud Computing und Machine Learning werden im Hinblick auf die Mobilität der Zukunft immer wichtiger.“

Andererseits stehen Manager in der Verantwortung, ihr eigenes Führungsverhalten auf den Prüfstand zu stellen. „Führungskräfte müssen heute in zwei Welten leben: zum einen in der Fachwelt mit ihren neuen Anforderungen, zum anderen in der modernen Führungswelt“, so Kraege. Wie das funktioniert? Mit viel Flexibilität – und einem Bewusstsein für essentielle Führungskompetenzen wie diese:

1. Anpassungsfähigkeit

Die Arbeitswelt ist in stetigem Wandel. Gerade daher sei es wichtig, agil zu arbeiten und sich schnell an neue Situationen, Projekte und neue Führungsanforderungen anzupassen, erklärt Kraege. Auch der Kommunikationsstil von Führungskräften muss flexibel sein und sich am jeweiligen Gesprächspartner orientieren, weiß Kommunikations- und Führungsexpertin Friederike von Mirbach. „Denn alteingesessenen Klienten erreicht man schließlich ganz anders als einen jungen Mitarbeiter.“

2. Kooperative Führung

Führungskräfte müssen in der Lage sein, die Bedürfnisse der Generationen Y und Z, den Mitarbeitern der Gegenwart und nahen Zukunft, zu verstehen. Und die fordern eine wertschätzende Führung auf Augenhöhe, die ihnen Spielraum für eigenverantwortliches Arbeiten lässt.

3. Weitsicht

Die Digitalisierung verändert vieles – und zwar schnell. Daher sei es nicht nur wichtig, flexibel auf Veränderungen zu reagieren, sondern auch, in die Zukunft zu schauen, so Audi-Manager Joachim Kraege. „Jede Führungskraft steht in der Verantwortung zu sehen: Wo steht mein Team gerade? Wo will ich mit meinem Team hin? Was muss ich tun und wen muss ich schulen und weiterbilden, um dorthin zu kommen?“

Führungskompetenz à la Darwin

„Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste. Es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann.“ Das erkannte der Evolutionsforscher Charles Darwin bereits vor über 150 Jahren.

Und dieses Konzept gilt auch für Manager, die in Zeiten des digitalen Wandels erfolgreich führen wollen. Auch sie müssen lernen, sich an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen und sich von tradierten Führungsmodellen zu lösen. „Audi ist zwar mit dem klassischen Top-Down-Management groß geworden“, so Kraege. Doch neue, flexible Arbeitsprozesse (und insbesondere die Führung der jungen Generationen von Mitarbeitern) ließen sich nicht mehr mit starrem Hierarchiedenken vereinbaren.

Denn Tatsache ist: Autoritäre Ansagen finden bei den jungen Generationen immer weniger Gehör. „Führungskräfte müssen mit ihren Mitarbeitern eine Augenhöhe finden“, erklärt Kommunikationsexpertin von Mirbach. „Sie müssen den Austausch mit dem Team suchen, Dialog führen und ihre Offenheit für neue Perspektiven zeigen. Nur so werden sie auch als Führungspersönlichkeiten wahrgenommen.“

Quelle: experteer-Magazin

07 Dezember 2017

Evolution der smarten Führung

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Thorsten Petry, Prof. für Strategie, Organisation und Personalmanagement

Evolution der smarten Führung

Moderne Unternehmenskulturen brauchen interne Social-Media-Plattformen. Mit digitalen Werkzeugen sind vernetzte Zusammenarbeit und Vertrauen  möglich. Trotzdem müssen sich Menschen auch weiterhin real begegnen.

Im Zeitalter der Digitalisierung ist unsere Umwelt vielschichtig, mehrdeutig, widersprüchlich und wird von sprunghaften Veränderungen erschüttert. Unsere Welt lässt sich treffend als VUCA-Umwelt bezeichnen.

VUCA, ein Akronym aus dem amerikanischen Militärjargon, steht für Volatility (Sprunghaftigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit). Und damit für die Zeichen unserer Zeit.
Bereits seit 2010 untersuchen wir an der Hochschule RheinMain im Rahmen der Enterprise-2.0-Studienreihe fortlaufend den aktuellen Stand und die zeitliche Entwicklung des Einsatzes von Social-Media und Social-Collaboration-Plattformen in deutschen Unternehmen. An der aktuellen Studie haben 145 Studienteilnehmer verschiedener Funktionsbereiche, Branchen und Unternehmensgrößen teilgenommen.

Mit der Abkürzung zum Ziel

Verändert sich ständig das Umfeld, wird Führung zunehmend schwieriger. Wie kann sie dennoch gelingen? Durch VOPA+. Auch bei VOPA+ handelt es sich um eine Abkürzung. Sie steht für Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität plus Vertrauen. Eine zunehmende VUCA-Umwelt erfordert eine „VOPA+“-Führung.

In einem dynamischen und komplexen Umfeld ist das Prinzip des Versuch und Irrtums, des Trial and Error, oft erfolgreicher als detaillierte Analyse und Planung. Führung muss zwar beweglicher und agiler sein, Führungskräfte müssen aber weiterhin eine grundsätzliche Richtung vorgeben. Sie sollten mit Lösungsansätzen experimentieren und aus den gemachten Erfahrungen – inklusive Fehlern – lernen.

Vor dem Hintergrund der ständigen Veränderungen unserer Zeit wäre es vermessen zu glauben, dass Unternehmen noch rein zentral steuerbar sind. Führungskräfte kommen in unserer schnelllebigen Zeit rasch an die Grenzen ihrer Aufnahme- und Verarbeitungsfähigkeit. Genau aus diesem Grund sollten Führungsaufgaben viel stärker verteilt und die gesamte kollektive Intelligenz im Unternehmen genutzt werden.

Eine Voraussetzung für die höhere Beteiligung und Selbststeuerung der Mitarbeiter ist eine ausgeprägte Vernetzung innerhalb der Unternehmen. Deswegen müssen Chefs die Bildung von Netzwerken fördern und die Zusammenarbeit jenseits von Abteilungen, Regionen oder Funktionen unterstützen.

Eine Führungskraft sollte im Digitalzeitalter offen kommunizieren, offenes Feedback geben und auch selbst offen für Kritik sein. Wenn Führung vernetzter, offener, partizipativer und agiler werden soll, dann müssen Führungskräfte ihren Mitarbeitern vertrauen. Das gilt sowohl im Hinblick auf deren Motivation als auch deren Kompetenzen.

Raumschiff Enterprise 2.0

Die Entwicklung einer VOPA+, also einer auf Vertrauen basierten Führungskultur, ist ein zentraler Aspekt der digitalen Transformation. Doch wie kann eine solche Kultur gefördert und unterstützt werden?

Ein Ansatz ist die Etablierung von Social-Collaboration-Ansätzen, also die Vernetzung der Mitarbeiter durch soziale Medien innerhalb eines Unternehmens. Denn: Je größer die Auswirkungen der Digitalisierung sind, desto stärker setzen sich Unternehmen mit dem Thema der vernetzten Zusammenarbeit auseinander. Das ist auch das Ergebnis der aktuellen Studie Enterprise 2.0 der Hochschule RheinMain.

Das Schlagwort Enterprise 2.0 ist angelehnt an den Begriff des Web 2.0 als Evolutionsstufe des Internets, die auf nutzergenerierten Inhalten und multilateraler Interaktion basiert (Social Media). Enterprise 2.0 steht damit für den Einsatz von Social Media zur Verbesserung der unternehmensinternen Kommunikation und Zusammenarbeit.

Enterprise-2.0-Ansätze zielen auf die Entwicklung einer „VOPA+“-Kultur. Sie sollen Mitarbeiter stärker vernetzen und ihnen eine offene Kommunikation und einen offenen Informationszugang ermöglichen. Das ist eine geeignete Basis für eine ausgeprägte Beteiligung aller Mitarbeiter und ermöglicht schnelles und flexibles Arbeiten und Entscheiden. Die Ergebnisse der Studie zeigen: Virtuelles Arbeiten kann eine agilere Unternehmenskultur entstehen lassen, abteilungsübergreifende Zusammenarbeit unterstützen und zu einem partizipativen Führungsstil führen.

Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Die Studienergebnisse zeigen aber auch, dass zwischen Erwartungshaltung und Wirklichkeit eine zum Teil erhebliche Lücke klafft. Gerade im Hinblick auf eine stärker ausgeprägte Agilität und einen partizipativeren Führungsstil sind die Erwartungen in vielen Unternehmen nicht erfüllt.

Zwar beurteilen 70 Prozent der Unternehmen ihre Enterprise-2.0-Maßnahmen als „erfolgreich“, allerdings nur zehn Prozent davon als „sehr erfolgreich“. Die Veränderung der Führungskultur in Unternehmen ist und bleibt ein langwieriger Prozess, der mehrere Jahre in Anspruch nimmt und eine kontinuierliche Arbeit am Wandel erfordert.

Ohne echte Begegnung kein Vertrauen

Social Collaboration- beziehungsweise Enterprise-2.0-Plattformen sind nur ein Baustein der digitalen Transformation von Unternehmen. Sie sollten als Teil eines größeren Transformationsprogramms betrachtet werden. Zur Unterstützung einer „VOPA+“-Kultur eignen sich auch partizipative Workshopmethoden wie Open Space, World Café oder Barcamp und agile Managementansätze wie Scrum, Design Thinking oder Lean Startup.

Eines sollte man allerdings nie vergessen: Die Vernetzung darf nicht allein über Social-Media-Plattformen stattfinden. Menschen müssen sich auch weiterhin physisch begegnen. Ansätze wie Early Bird Café oder Learning Lunch, also regelmäßig angebotene Lern-, Vernetzungs- und Austauschplattformen zu unterschiedlichen Tageszeiten und Themen, sind eine Möglichkeit. Denn: Der Mensch braucht weiterhin die physische Anwesenheit anderer Menschen.

Zum Autor

Thorsten Petry ist Professor für Strategie, Organisation und Personalmanagement an der Hochschule RheinMain. Er arbeitet auch als Managementberater, Projektleiter, Trainer und Referent.

Quelle: Xing-News

05 Dezember 2017

Was macht eine gute Führung aus?

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Der Anspruch an Führung und Ihre Wirklichkeit

Was macht eine gute Führung aus?

Schlechte Chefs sind nicht nur ein tägliches Ärgernis für die Mitarbeiter, sondern auch eine Belastung für den Unternehmenserfolg. In Deutschland klafft beim Thema Führung zwischen Anspruch und Wirklichkeit eine gewaltige Lücke. Die man dringend schließen muss.

Halten Sie sich selbst für eine gute Führungskraft? Prima, dann befinden Sie sich ja in bester Gesellschaft. Denn 97% der deutschen Manager stellen sich selbst ein ausgezeichnetes Führungszeugnis aus. Schade nur, dass die Mitarbeiter das augenscheinlich ganz anders sehen. Der aktuelle Gallup Engagement Index 2016 spricht dazu Klartext. Dieser renommiertesten und auch umfangreichsten Studie zur Arbeitsplatzqualität zufolge schneiden deutsche Manager im globalen Vergleich deutlich schlechter ab als ihre internationalen Kollegen – wenn es um Führung geht.

Wunsch und Wirklichkeit liegen laut Gallup in Deutschland meilenweit auseinander: „Insgesamt sagt gerade einmal jeder fünfte Arbeitnehmer (21%) ‚die Führung, die ich bei der Arbeit erlebe, motiviert mich, hervorragende Arbeit zu leisten’“. Das Hauptproblem scheinen die Chefs selbst zu sein: Denn die 97% der Selbstzufriedenen sind sich ihrer Defizite nicht bewusst.

Kann man Führung messen?

Im sogenannten Performance Management lässt sich das zahlenorientierte Management der Leistung einer Organisation oder eines Organisationsteils abbilden. Dass die entsprechenden Zielvorgaben auch erreicht werden, liegt in der Verantwortung einer Führungskraft, oder besser: eines Managers. Unter diesen Aspekten ist die Managementleistung also durchaus messbar. Schwieriger wird es allerdings bei der quantitativen Messbarkeit von Führungsqualität. Hartmut Wiehle, Experte für Organisationsentwicklung und Führungskräfte-Coaching, macht die Qualität von Führung an anderen Kriterien fest: „Ich betrachte eher die langfristige Motivation und die Zufriedenheit der Mitarbeiter, schaue aber auch auf die Größe der Mitarbeiterfluktuation.“

Manager oder Führungskraft?

„Führung als Handwerk spielt von jeher in der Manager-Ausbildung eine eher untergeordnete Rolle“, wie Experte Wiehle weiß. „Sie wird nicht wirklich gelehrt und gefördert. Es gibt zwar mehr Seminare und Fortbildungen als früher, aber so richtig im Fokus steht das Thema nicht – sondern eben eher die Performance. Und darauf wird dann geachtet.“ Dazu passt auch eine weitere Zahl aus dem Gallup-Report. Nur 40% der deutschen Manager haben 2016 eine Fortbildung zum Thema Führung besucht… Wiehle ergänzt: „Führung ist ein Hauptthema der Unternehmenskultur. Wenn ein Unternehmen primär auf Ordnung und Leistung getrimmt ist, ist gute Führung eben kein Kulturelement. Es wird von den Chefs nicht wahrgenommen.“

Gerade Themenfelder wie Globalisierung, Digitalisierung und Diversity stellen Führungskräfte vor völlig neue Herausforderungen. Auf der einen Seite verschärfen sich die Wettbewerbsbedingungen (und damit der Fokus auf Leistung), auf der anderen Seite wird eine Unternehmenskultur gefordert, die sehr dem Menschen zugewandt ist – ohne die Leistung zu vernachlässigen.

Redet miteinander!

Hauptproblem im Verhältnis von Führungskräften und Mitarbeitern ist in deutschen Unternehmen das Feedback, besser gesagt: das mangelnde Feedback! Immerhin ist doch der kontinuierliche Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter einer der wichtigsten Hebel, um die emotionale Bindung am Arbeitsplatz zu erhöhen. Marco Nink, Senior Practice Consultant bei Gallup bestätigt dies: „Es ist die Aufgabe einer Führungskraft, die individuellen Leistungspotenziale der Mitarbeiter freizusetzen und zur Entwicklung des Einzelnen beizutragen. Es gilt herauszufinden, was ein Mitarbeiter gut kann und mag und wie er dementsprechend eingesetzt werden kann – dies lässt sich am besten im Gespräch herausfinden.“

Vorbilder gesucht

Laut Verband „Die Führungskräfte“ wird in Deutschland nur jede fünfte Führungskraft auf ihre Führungsaufgaben vorbereitet, bevor sie auf Mitarbeiter losgelassen wird. Ein Armutszeugnis für die Unternehmensleitungen. Fabian Kienbaum, Geschäftsführer von Kienbaum Consultants International, meint, dass die oberste Chefetage hier mit gutem Beispiel voranzugehen habe: „Die Vorstände und Geschäftsführer müssen ansprechbar, entscheidungsstark und offen für Neues sein. Und sie müssen von ihren Führungskräften klar und deutlich einfordern, was Führen heutzutage ausmacht.“

Jetzt handeln

Organisations- und Führungsexperte Hartmut Wiehle hat für Führungskräfte einige effektive Handlungstipps für besseres Führen zusammengestellt.

  • Versuchen Sie festzustellen, wo Sie kulturell stehen. Verstehen Sie, welche Form(en) von Führung Sie sich wünschen
  • Investieren Sie in sich selbst. Und dies aus sich selbst heraus: Ausbildung, Reflexion, Coaching
  • Entwickeln Sie einen für Sie selbst persönlich-authentischen Führungsstil. Denn Plastik-Instrumente und Konserven-Kommunikation bringen nichts!
  • Bleiben Sie in der Balance. Nur Führungskräfte mit guter Energie sind gute Führungskräfte. Wir sehen uns beim Joggen!

Quelle: Experteer-Magazin

22 November 2017

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser

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Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser

Sie wissen alles besser? Ihre Mitarbeiter können es Ihnen niemals recht machen? Die vage Vorstellung von Kontrollverlust ist für Sie ein Albtraum? Dann sind Sie ein klassischer Micromanager – und dabei, ihren Teamerfolg zu ruinieren. Warum Vertrauen nicht nur Ihr, sondern auch das Leben Ihrer Mitarbeiter besser macht – und wie Sie damit wahre Führungsqualitäten beweisen.

Sie meinen, Micromanager seien eine aussterbende Spezies? Damit liegen Sie falsch. Denn immer noch finden sich in zahlreichen Unternehmen jede Menge Vorgesetzte, die ausschließlich nach der Maxime „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ handeln und auch führen. Das Hauptproblem dabei: Diese Kontrolettis erkennen nur in den seltensten Fällen, dass ihr Verhalten und ihr Führungsstil zu schwerwiegenden und grundlegenden Problemen in Teams und Abteilungen führen kann. Aber auch für die eigene Karriere ist Micromanagement mit Sicherheit ein Hemmschuh, in einigen Fällen sogar eine Gefahr. Mit Karrierecoach Dr. Christine Gindert finden Sie heraus, ob Sie ein typischer Micromanager sind. Sie gibt Tipps, wie Sie aus dieser Karrierefalle wieder herauskommen.

Fatale Folgen von Micromanagement

Micromanager zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass sie sich – oftmals über mehrere – Hierarchiegrenzen hinweg konkret in die beruflichen Aufgaben von Mitarbeitern einmischen – und zwar immer wieder. Micromanager sind – überspitzt formuliert – echte Kontrollfreaks, die meinen, ihren Mitarbeitern bis ins kleinste Detail sagen zu müssen, wie diese ihre Aufgaben zu erledigen haben. Um dann in einem nächsten Schritt exakt diese Aufgaben dann auch noch selber zu übernehmen – weil sie glauben, die Mitarbeiter seien dazu nicht in der Lage.

Diese Art des Managements kann die Arbeitsatmosphäre im Unternehmen nachhaltig vergiften, belastet es doch Prozesse, Mitarbeiter und Manager gleichermaßen. „Micromanager senden durch ihr Verhalten meist unbeabsichtigt gefährliche Signale an ihre Mitarbeiter: Ich traue Dir nicht zu, diese Aufgabe zu lösen. Es ist logisch, dass Mitarbeiter dann nur noch das tun, was ihnen der Micromanager sagt“, erklärt Karrierecoach Christine Gindert. Derart am Gängelband geführte Mitarbeiter probieren nichts mehr aus, sichern sich dreimal ab, nur um keine Fehler zu machen, übernehmen keinerlei Verantwortung mehr. Die Folge: Stagnation und Frustration im Team. Mit gefährlichen Folgen für die dem Micromanagement verhafteten Führungskraft. 

Gefährlicher Kontrollverlust

Wer sich als Führungskraft um alle Details selbst kümmert, kann zwar im Unternehmen überall mitreden, hat aber eher früher als später gar nichts mehr im Griff. Wer als Führungskraft selbst auch noch der beste Experte ist, weiß zwar alles besser (und fühlt sich sicher und bestätigt), vernachlässigt darüber jedoch seinen eigentlichen Aufgabenbereich rund um das zentrale Thema „Führung“.

Christine Gindert betont: „Führung heißt, andere dazu zu befähigen und zu motivieren, Ziele zu erreichen. Dazu muss die Führungskraft Strategien mit-entwickeln und diese auch für den eigenen Verantwortungsbereich kommunizieren, um seinen Mitarbeitern eine verlässliche Orientierung zu geben.“ Eine kluge Führungskraft verzettelt sich also nicht in den Tiefen des Micromanagements, sondern hat die eigenen Aufgaben klar im Blick. Nur so können Sie Ihrem Chef demonstrieren, dass Sie über Führungsqualitäten verfügen, die Sie auch für die nächsthöheren Aufgaben qualifizieren.

Der typische Micromanager

„Wenn mir eine Führungskraft erzählt ‚Bevor ich das meinen Mitarbeitern lang und breit erkläre, übernehme ich die Aufgabe lieber selbst“, werde ich schnell hellhörig“, berichtet Karrierecoach Dr. Christine Gindert. Um herauszufinden, ob die betreffende Führungskraft tatsächlich zum Micromanagement neigt, stellt sie Testfragen vor allem in drei Bereichen:

  • Zeit- und Selbstmanagement
  • Mitarbeiterführung und Teamentwicklung
  • Akzeptanz und Positionierung im Management-Team

Tipps für Micromanager

Expertin Gindert rät Führungskräften, die zu Micromanagement neigen: „Nutzen Sie alle Kompetenzen, die Sie zur Verfügung haben! Lassen Sie zu, dass Ihre Mitarbeiter eigene Ideen einbringen und dass sie eigeneLösungen finden! Erklären Sie Ihren Mitarbeitern, worum es geht und was genau erreicht werden soll. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter dann arbeiten. Ohne Sie permanent zu kontrollieren.“ Für weitere konkrete Maßnahmen empfiehlt die Expertin die „12 Techniken zur Vermeidung von Micromanagement im Team“, die der Young Entrepeneur Councils zusammengestellt hat:

  1. Behalten Sie wöchentliche Besprechungen bei
  2. Verwenden Sie eine leistungsstarke Projektmanagementsoftware
  3. Definieren Sie spezifische Ergebnislevel
  4. Teilen Sie die Vision vom großen Ganzen
  5. Bestimmen Sie gemeinsam Ziele
  6. Erhalten Sie die Freude an der Arbeit
  7. Führen Sie Ihre Firma ergebnisorientiert
  8. Hinterfragen Sie sich: Betreib ich wirklich Micromanagement?
  9. Geben Sie Orientierung durch klare Vorlagen
  10. Halten Sie Ihr Team klein
  11. Definieren und kommunizieren Sie Vision und Werte
  12. Legen Sie das Ziel fest – aber nicht den Weg dahin

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser

Das reale Leben ist häufig der beste Ratgeber und Christine Gindert verdeutlicht ihre Kernbotschaft „Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser“ mit einer kleinen persönlichen Geschichte: „Zum Anfang eines Schuljahres müssen die Eltern lange Einkaufslisten abarbeiten. Ich war in der Woche auf einem Seminar und wusste, das schaffe ich nicht. Als ich mit schlechtem Gewissen nach Haus kam, überrascht mich mein achtjähriger Sohn freudestrahlend und stolz: ‚Mama, ich hab’ alles eingekauft! Ich war zwar dreimal im Geschäft, aber jetzt hab’ ich alles!“ Was ich damals gelernt habe? Nur wer zulässt, dass andere selbst etwas tun und eigenständig Lösungen finden, fördert die persönliche – und die fachliche Weiterentwicklung.“

Über den Autor

Jörg Peter Urbach ist Autor, Redakteur und Blogger aus Sprachleidenschaft. Seit mehr als 25 Jahren schreibt er. Für Print und Online. Konzepte. Geschichten. Fachartikel. Als langjähriger Chefredakteur des Portals wissen.de und des Brockhaus Digital weiß er, wie man Leser begeistert und Themen findet. Sein Portfolio finden Sie unter UrbacH – text. und kommunikation.

Wenn der gebürtige Kieler nicht schreibt, durchwandert und fotografiert er die Alpen. Oder lauscht der Oper. Mit Achtsamkeit.

Quelle: Experteer-Magazin

01 November 2017

Uralte Erfolgsstrategie: werteorientierte Führung

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So führen Sie wirkungsvoll!

Uralte Erfolgsstrategie: werteorientierte Führung

Der ehemalige Benediktinermönch Anselm Bilgri hat mit dem Kloster Andechs ein millionenschweres Unternehmen geleitet – nach einer uralten Ordensregel. Welche Führungswerte wirklich erfolgreich machen und welche entscheidende Rolle die Mitarbeitermotivation spielt.

Mönch führt ein millionenschweres Unternehmen

Das große Interesse der Öffentlichkeit am ehemaligen Kloster-Andechs-Chef lässt sich leicht erklären. Auf den ersten Blick vermutet man nicht, dass ein Mönch, der sich zu persönlicher Armut verpflichtet hat, ein großes Unternehmen, wie etwa die Klosterbrauerei Andechs führt. Schließlich steht er im Spannungsfeld zwischen dem Anspruch, eigentlich nicht auf das Materielle zu schauen, gleichzeitig aber doch davon abhängig zu sein. Zudem sorgte allein das Kloster Andechs, quasi Bayern im Miniformat, für Aufmerksamkeit: ein barockes, bis heute von Mönchen bewirtschaftetes Kloster auf einem Hügel am Ammersee, umgeben von idyllischer Landschaft, mit Brauerei, Bräustüberl und Biergarten.

Wie bei allen Managern üblich, hat Bilgri selbst erst einige Jahre gebraucht, um sich eine Führungskultur anzueignen. Er hat schnell festgestellt: fachlich gut zu sein und führen zu können sind zwei unterschiedliche Dinge. Wer einen guten BWL-Abschluss hat, kann nicht automatisch Menschen führen – das muss man erst in der Praxis lernen. Beim Führen des Klosterbetriebs ist ihm aufgefallen, dass viele moderne Managementmethoden bereits in der 1.500 Jahre alten Benediktsregel enthalten sind. So hat Anselm Bilgri Vorträge zur Unternehmensführung entwickelt. Aufgrund der großen Nachfrage kamen später maßgeschneiderte Seminaren für Unternehmen und deren Führungskräfte hinzu.

Regeln für werteorientierte Unternehmensführung

Im Kern der Benediktsregel stehen drei prägende Werte, die Anselm Bilgri heutigen Managern mitgeben kann: Gehorsam, Demut und die Gabe der Unterscheidung. Man muss die Begriffe heute natürlich richtig interpretieren, sagt Bilgri. In einer demokratischen Gesellschaft bedeutet Gehorsam eher Loyalität. In dem Wort Gehorsam steckt das Wort horchen. Es geht also um ein aktives Zuhören. Wer führen will, muss zuerst fragen, und er muss zuhören wollen. Das hängt mit dem Grundsatz der Demut zusammen. So sollten Führungskräfte keinesfalls nach dem Motto handeln, „nur ich habe Erfolg und gute Ideen“. Vielmehr sollten sie sich etwas zurücknehmen und bereit sein, zuzuhören, und guten Rat – vielleicht auch Kritisches – anzunehmen. In der Ordensregel des heiligen Benedikt ist es ein Dreischritt, erklärt Bilgri: Hören – Annehmen – Tun. Das Wichtigste steckt im Annehmen – sicher keine leichte Aufgabe für Führungskräfte. Das gleiche gilt natürlich auch für die Mitarbeiter.

Führungskräfte sollen dienen

Das Wort Demut bedeutet sprachgeschichtlich „dienen wollen“. Demut war eine Tugend der Vasallen. Das zeigt sich zum Beispiel beim Prince of Wales, dem englischen Thronfolger, der seit dem Mittelalter einen deutschen Wappenspruch hat: „Ich dien“. Das bedeutet, dass jemand in verantwortungsvoller Position die Aufgabe hat, zu dienen. Der Prince of Wales dient der Queen, aber natürlich auch seinen Untertanen. Führung heißt dienen – von oben nach unten. In einem Unternehmen darf man Führung nicht als prestigeträchtige Position sehen, deren Erfolg an der Marke des Dienstwagens, der Größe des Büros oder der Anzahl der Sekretärinnen bemessen wird. Vielmehr muss man Führung als verantwortungsvolle Aufgabe begreifen, sagt Bilgri. Ich habe als Führungskraft die Aufgabe, dem Unternehmen und jedem einzelnen Mitarbeitern zu dienen, damit diese optimal ihren Zweck erfüllen können. Die höhere Ebene hat dafür zu sorgen, dass die Ebene darunter gut arbeiten kann.

Diversity als positiven Wert sehen

Das Dritte, die Gabe der Unterscheidung, ist ein wichtiges Element im Anforderungsprofil eines Abtes. Es bedeutet, Mitarbeiter in ihrer Unterschiedlichkeit wahrzunehmen, deren individuelle Talente und Eigenschaften zu erkennen und als positiven Wert zu schätzen – heute spricht man auch von Diversity, sagt Bilgri. Es kommt darauf an, im Zusammenspiel dieser Unterschiedlichkeiten, Talente und Möglichkeiten Kreativität und Innovation zu fördern. Dabei ist es wichtig, den Mitarbeiter dort einzusetzen, wo er seine Stärken entfalten kann. Das erfordert natürlich viel Zeit von der Führungskraft. Idealerweise sollte ein Manager 80 Prozent seiner Zeit in das Führen stecken und nur 20 Prozent in Fachliches.

Arbeit als Bestandteil eines erfüllten Lebens

Darüber hinaus sollte der Arbeitsplatz ein Ort der Sinnstiftung sein. Doch wie schafft man einen solchen Ort? Klar ist, dass dieser mit persönlichen Erfolgserlebnissen des Mitarbeiters zusammen hängt, mit Wertschätzung und Lobkultur. Dies ist die höchste Motivation und das, was Freude macht im Job, nicht das Geld allein, sagt Bilgri. Das hat mit der Gabe der Unterscheidung zu tun. Wenn es mir als Chef gelingt, einem Mitarbeiter die Aufgaben zu geben, die er gerne und damit gut macht, dann wird er auch Erfolgserlebnisse haben. In Summe fördern zufriedene, engagierte Mitarbeiter letztendlich automatisch den Erfolg des Unternehmens. Der zunehmende Fachkräftemangel führt heute bereits zu einem Umdenken in den Unternehmen. Hochtalentierte Nachwuchskräfte der Generation Y wollen zwar gut verdienen, aber nicht mehr die ganze Freizeit für die Arbeit opfern. Darauf müssen die Unternehmen im „War for Talents“ eingehen, erklärt Anselm Bilgri. Die Prinzipien der benediktinischen Unternehmensführung können dazu einen wichtigen Beitrag leisten.

 

Über den Autor

Markus Hofelich ist Wirtschafts- und Finanzjournalist und lebt mit seiner Familie im Süden von München. Seine journalistische Erfahrung sammelte er als Redaktionsleiter beim DIV Deutscher Industrieverlag, als stellv. Chefredakteur von Cash. sowie als Chefredakteur des Wirtschaftsmagazins „Unternehmeredition“ der GoingPublic Media AG. Markus Hofelich ist Diplom-Kulturwirt und hat an den Universitäten Passau und an der Pariser Sorbonne studiert. Aktuell hat er die Website SinndesLebens24.de gestartet, ein Online-Magazin für Philosophie, Glück und Motivation, und ist auf der Suche nach neuen Herausforderungen.

Quelle: Experteer-Magazin

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