HR und interne Kommunikation können gemeinsam Veränderungen im Unternehmen vorantreiben. Damit die Vernetzung funktioniert, kommt es neben Know-how vor allem auf das richtige Mindset an.

Der Begriff Vernetzung klingt zunächst einmal eindeutig. Für Unternehmen ist er heute ein Muss, um erfolgreich zu sein. Aber dahinter verbergen sich auch Herausforderungen und Geburtsschmerzen – für sich selbst, das Team und die anderen Abteilungsmitglieder. Vernetzung zu erreichen, setzt den Schritt in unbekanntes Terrain voraus. Das erfordert Mut, Zuversicht und mentale Beweglichkeit. Geht es dabei um fachliche Kompetenz? Oder aber auch um mehr Klarheit und Konsequenz? Alles ist miteinander verbunden, Hierarchien lösen sich auf, Mitarbeitende partizipieren und gestalten mit. Dabei können HR und interne Kommunikation als gemeinsame Pioniere gelten. Sie werden zu Treibern und Vorbildern einer neuen Arbeitsform und Arbeitswelt. Beide Fachbereiche können sich als Akteure im Unternehmen zukunftsweisend positionieren.

Für vernetzte Arbeitswelten braucht es neue Kompetenzen. Das war schon vor der Corona-Pandemie für Unternehmen ein viel diskutiertes Thema. Es steht aufgrund der aktuellen Herausforderungen der digitalen Kommunikation und Kollaboration im New-Normal-Arbeitsalltag nun ganz oben auf der Agenda. Auch wenn die Arbeit dank Digitalisierung von jedem Ort aus möglich ist, fällt der effiziente Umgang, besonders hinsichtlich Zusammenarbeit und Führung, oftmals schwer. Im Kern steckt die Herausforderung darin, dass Führungskräfte sich als Teil eines Netzwerks in einer neuen Rolle erleben. Führung ist immer weniger eine hierarchische Position und fordert zunehmend mehr dynamische Leadership-Kompetenzen, die weit über das Management von Hierarchiestrukturen hinausgehen. Führungsexzellenz entsteht über Sozialkompetenz und es braucht weitaus mehr als Tool-Know-how, um den Anforderungen erfolgreich zu begegnen. Zudem zeigt sich deutlich, dass die starke Flexibilisierung der Arbeit vermehrt Selbstführung von uns allen fordert.

Es stellt sich die Frage: Wer kann diesen Weg der neuen Kompetenzen gestalten? Es handelt sich dabei um keinen klassischen Change. Vielmehr geht es um eine grundlegende Erneuerung von Kooperation und Kollaboration, bei der kaum etablierte Standards, Praktiken und Key Performance Indicators greifen. Ein Denken in Abteilungen und Zuständigkeiten, besonders seitens HR und interne Kommunikation, sind hier nicht zielführend. Um die neuen Formen der Kommunikation, Zusammenarbeit und Führung zu entwickeln, braucht es die strategische Entscheidung seitens der Unternehmensführung, HR und interne Kommunikation als vernetzte Einheit zu etablieren. So können beide Orientierung geben, als verlässliche Vorbilder Vertrauen schaffen und kontinuierliche Schritte ganzheitlicher Kompetenzentwicklung anbieten. Dafür ist es wichtig, die Rollen und die Zusammenarbeit von HR und interne Kommunikation weiterzuentwickeln.

Soft Skills als Faktor der Transformation

Viele Unternehmen konzentrieren sich bei der Transformation von Kommunikation und Zusammenarbeit besonders auf strukturelle Fragestellungen und Anwendungskompetenzen. Der Fokus liegt dann auf neuen Abläufen und Techniken – Hierarchieebenen werden gestrichen, digitale Kommunikationsumgebungen geschaffen, Projekte agiler aufgesetzt. Dies stärkt vielleicht die Strukturen in der Organisation, aber befähigt nicht unbedingt die Personen, die darin arbeiten. Mitarbeitende benötigen aber unbedingt persönliche Begleitung für die neuen Anforderungen hinsichtlich der strukturellen Veränderung. Unterschiedliche Studien weisen immer wieder darauf hin, dass Soft Skills in diesem Zusammenhang eine hohe Relevanz haben. Die Bereitschaft, sich auf Veränderungen einzulassen, die Fähigkeit zum Umgang mit Komplexität und Risiken, Lernbereitschaft, Selbstmanagement, soziale Kompetenz und Kommunikationsfähigkeit sind Bereiche, bei denen Entwicklungsbedarf besteht.

Voraussetzungen in der Organisation

In Zukunft heißt es, nicht an eindimensionalen Entwicklungswegen festzuhalten, sondern sie auf den Ebenen Struktur, Kultur, Know-how und Mindset integriert zu gestalten. Mit der Kollaborationsbereitschaft unterschiedlicher Bereiche – von HR und interne Kommunikation über IT bis hin zu Management und Geschäftsführung – wird das möglich sein. Geschäftsführung und Führung sind die Vordenker des Neuen und Vorbild für zukünftig wünschenswertes Handeln. HR und interne Kommunikation arbeiten in enger Abstimmung, wenn es um eine ganzheitliche Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter geht. Sie stellen die Kommunikation der Veränderung sicher und vermitteln zwischen Tool- und Methodenkenntnis der Anwendung sowie dem Mindset des Neuen. Eine Kommunikation, die sich über das Kommunikationsziel der Information hinaus auf die mentale Verfassung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie das Ergebnis neuen Handelns ausrichtet, wird zum Lerngestalter. Mit den von HR definierten notwendigen Skills der Zukunft führt dies schrittweise zu einem neuen Mindset in der Belegschaft, das nachhaltige individuelle Veränderungen ermöglicht.

Um ihre Rollen einzunehmen, brauchen die Bereiche eine neue Organisation der Zusammenarbeit. Diese findet über digitale Kollaborationstools statt und basiert auf einer Klarheit bezüglich Prozesse, Sinn und Zielen. Digitale Tools, über die Beschäftigte zu erreichen sind, gilt es aufzubauen. Für die interne Kommunikation dient beispielsweise das Social Intranet der niedrigschwelligen Kommunikation und Förderung von Mitarbeiterengagement. Für die HR kann eine digitale Lernplattform den Kern eines ganzheitlichen Lern-Ökosystems darstellen. Wenn HR und interne Kommunikation gefordert sind, vernetztes Arbeiten umzusetzen, brauchen sie selbst Unterstützung – sei es beim Aufbau von Fachwissen oder einer Resilienz für den Arbeitsalltag.

Entwicklung von Kompetenzen

Kompetentes Handeln, das sich auch im stressigen Arbeitsalltag abrufen lässt, ist die Schnittmenge aus Wissen und Fähigkeiten im Sinne von Know-how – und Mindset im Sinne von Werten, Selbsteinschätzung und Motivation. Immer deutlicher wird die Bedeutung eines Growth Mindsets, das übrigens ein wichtiger Teil von Resilienz ist; also der Fähigkeit eines Menschen, Probleme und schwierige Situationen zu überwinden und an der Erfahrung zu wachsen. Unter Mindset versteht man eine Sichtweise, die Einzelne von sich selbst und ihrer Umgebung haben. Dies bestimmt ganz wesentlich das Denken und Handeln.

Wie können Unternehmen dieses Zusammenspiel aus persönlicher Mindset-Entwicklung und Wissensvermittlung in einem Entwicklungsprogramm abbilden?

Beispiele für persönliche ­Entwicklungsfelder

• Selbstwahrnehmung: Mit welchen Stärken und Schwächen, Wertvorstellungen und Glaubenssätzen begegne ich dem Neuen?
• Selbstregulierung: Wie kann ich einen konstruktiven Umgang mit Stress und Emotionen finden?
• Bedeutsamkeit: Wie kann ich das Neue so in meinen Alltag integrieren, dass es meinen persönlichen Motiven entspricht und ich so Bedeutsamkeit in meiner Arbeit erlebe?
• Empathie: Achtsam zuhören, Fragen stellen, mein Gegenüber unvoreingenommen erleben, um Neuem ohne vorgefertigte Meinung zu begegnen. Wie kann ich zu einer Empathie gelangen, anstatt den Fokus auf mich und meine Perspektiven zu setzen
• Beziehungsstärke: Wie schaffe ich mit einer authentischen Kommunikation in unterschiedlichen Kommunikationsformaten Nähe und Vertrauen – und damit starke und lebendige Netzwerke?

Zu Beginn steht immer eine Bestandsaufnahme der Herausforderungen – beispielsweise hinsichtlich Kommunikation und Zusammenarbeit. Es gilt, den tatsächlichen Bedarf gemeinsam mit Führungskräften, Management, Entscheiderinnen und Entscheidern sowie Beteiligten aus interne Kommunikation, HR und IT zu bestimmen. Daraus ergeben sich wesentliche Zielparameter für zukünftige Handlungskompetenzen. Zudem sind Abhängigkeiten zu anderen Entwicklungsbereichen – struktureller und kultureller Natur – aufzudecken. Gemeinsam mit den Beschäftigten und insbesondere den Führungskräften ist das mit dem gewünschten Know-how korrespondierende Mindset zu entwickeln. Mit Eins-zu-eins-Coachings, analogen und digitalen Gruppenformaten können persönliche Entwicklungsfelder an die Handlungsziele gebunden werden. Zur nachhaltigen Implementierung empfiehlt sich sowohl der Aufbau von Train-the-Trainer-Angeboten als auch die Multiplikation durch qualifizierte digitale Coaching-Impulse.

Die interne Kommunikation ist bei neuen Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit seitens HR besonders einzubeziehen. Denn: Sie definiert Strukturen und Fähigkeiten mit. Zudem sollte sie die Notwendigkeit erfüllen, die neuen Verhaltensweisen zu erklären sowie Multiplikatoren im Unternehmen einzubinden und für die Kolleginnen und Kollegen erlebbar zu machen.

Ein solcher Entwicklungsprozess findet nicht von heute auf morgen statt. Das Ergebnis sind nachhaltig neue Handlungsweisen, aber ebenso mehr Ausrichtung, Verständnis, Klarheit und Flexibilität im Umgang mit den Herausforderungen der Transformation. Dies fördert wiederum die Effizienz der Zusammenarbeit im Netzwerk. Grundsätzlich sollte im Mittelpunkt stehen, viel mehr den Weg als das Ziel zu betonen – und wie HR und interne Kommunikation gemeinsam ein Verständnis entwickeln, neue Entwicklungsprozesse im Unternehmen zu initiieren.

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Über die Autorin

Verena Wölkhammer ist Professorin für Kommunikation und Führung an der Hochschule Fresenius sowie Gründerin des Neuskill Instituts. Sie arbeitet seit mehr als 20 Jahren als Beraterin für interne Kommunikation, Change- und Leadership-Kommunikation.

Quelle: Human Ressources Manager

Jede Krise ist eine Bewährungsprobe für Führungskräfte. Eine digitale Führung ist es nicht minder. Im Bereich des Sozialen ist sie als eine Verlusterfahrung zu charakterisieren. Nachfolgend wird begründet, warum auch eine digitale Führung, veranschaulicht an einer Videokonferenz, trotz einiger Vorteile einer Führung in leiblicher Präsenz unterlegen ist und woran sich Führungskräfte nun orientieren sollten. Eine hybride Führung ist am Ende eine vielversprechende Führungsform.

Die zunehmende Digitalisierung macht auch vor der Führung nicht halt. Fast alle Führungskräfte, zumindest die, die im Management positioniert sind, haben dies im letzten Jahr erleben dürfen. Und viele sind noch mittendrin. Sie wurden von jetzt auf gleich in eine Führungssituation geworfen, die sie in dieser Form unvorbereitet traf. Sicher, so manche (internationale) Projektleitungen und sich ständig auf Reisen befindende Führungskräfte, gemessen an der Gesamtzahl eine überschaubare Gruppe, führten hin und wieder, selten nahezu, digital. Auch wurde von dieser Möglichkeit zuvor anlassbezogen Gebrauch gemacht, aber meistens war es hier ein einzelner Mitarbeitender, der ansonsten nicht erreicht werden konnte und nicht gleich (fast) das komplette Team. In dieser verordneten Ausschließlichkeit war es für alle eine neue Erfahrung, weil der Rettungsanker, die Präsenz, sich beispielsweise zu einer Krisensitzung oder zur letzten Vorbereitung auf eine Kundenakquisition zu treffen, auch für die nicht mehr gegeben war, die bereits Erfahrungen mit einer digitalen Führung sammelten. Für alle anderen galt dann erstmalig: Mein Team ist weg und nun? Leadership Insiders verlinkt heute zu einer Studie, in der ich mich mit den Eigenheiten und Auswirkungen der digitalen Führung beschäftige und den Blick nach vorn wende.

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter Leadership-insiders

Ach, was war das schön! Vor Corona saßen die meisten Angestellten für Rückfragen und Aufträge in der Nähe, und auch am Kopierer konnte man zwischendurch noch mal Dinge klären. So manche Führungskraft sehnt sich jetzt nach dieser Zeit zurück. Warum das so ist, woher die Angst vor dem Kontrollverlust kommt, warum mehr Kontrolle nicht zu besseren Ergebnissen führt und warum Unternehmen, die auf Präsenz und Kontrolle setzen, langfristig nicht bestehen werden, erklärt Teresa Hertwig, Expertin für mobiles Arbeiten, im Interview.

Frau Hertwig, wie viel Kontrolle muss im Homeoffice sein?

Wir brauchen Kontrolle, ja, aber immer nur die von Ergebnissen, nicht von Menschen. Das darf nichts mit Misstrauen am Mitarbeiter zu tun haben. Wer Angst hat, die Mitarbeiter im Homeoffice nicht mehr kontrollieren zu können, der führt falsch. Die Hauptaufgabe einer Führungskraft ist nicht, die Mitarbeiter zu kontrollieren, sondern ihnen klarzumachen, was das Ziel ist und woran man messen kann, ob es erreicht ist. Misstrauen ist oft ein Zeichen für die Angst vor Kontrollverlust.

Woher kommt diese Angst?

Viele Chefs haben noch die Einstellung: Wenn alle im Büro sind, dann sind sie kontrollierbar. Den Mitarbeiter morgens ins Büro kommen und abends wieder gehen zu sehen, gibt erst mal Sicherheit – auch wenn es eine Pseudosicherheit ist. Im Homeoffice entfällt dieses Sehen, und viele Chefs fragen sich, ob ihre Mitarbeiter dann noch arbeiten.
Führungskräfte haben über Jahrzehnte gelernt, über Anwesenheit zu führen. Aber auch wenn ich im Büro 40 Stunden am PC sitze, kann der Chef das nicht immer kontrollieren, er sitzt ja nicht die ganze Zeit daneben. Die Situation ist im Homeoffice nicht anders. Wir sollten also nicht mehr nach Anwesenheit und Kontrolle, sondern nach Zielen und Ergebnissen führen. Und ohne Vertrauen funktioniert mobiles Arbeiten – und Arbeiten überhaupt – nicht. So wird man keine Höchstleistung erzielen.

Was raten Sie Führungskräften, die diese Sorgen umtreiben?

Das Gefühl des Kontrollverlustes ist menschlich. Diese Angst muss man nicht negativ sehen, sondern als Chance, die eigene Führung auf den Prüfstand zu stellen. Suchen Sie das Gespräch mit dem Team, besprechen Sie gemeinsam die neue Situation, und rekapitulieren Sie, was in den letzten Wochen gut und schlecht gelaufen ist. Und wo eventuell Vereinbarungen notwendig sind: Wie müssen die Mitarbeiter erreichbar sein? Wie schnell auf E-Mails antworten? Ist es okay, zwischendurch mal einkaufen zu gehen? Diese Dos and Don’ts in der mobilen Zusammenarbeit darf jedes Team für sich individuell entscheiden. Solche Vereinbarungen geben Sicherheit für Team und Führungskraft.

Gibt es Dinge, die das Führen im Homeoffice erleichtern und damit einige dieser Sorgen nehmen können?

Damit eine Führungskraft richtig mobil führen kann, sind digitale Tools wichtig. Aufgaben sollten nicht per E-Mail, sondern über ein Aufgabenmanagement-Tool wie Trello oder Microsoft Planner verteilt werden. Hier werden die Aufgaben den Mitarbeitern mit einer Frist zugeordnet, und die Führungskraft kann im Tool sehen: Wer ist an welcher Aufgabe dran, was wurde schon bearbeitet, und welche Aufgaben sind noch auf der To-do-Liste? Und natürlich müssen Führungskräfte auch die Zeit fürs Führen haben. Im Idealfall sollten 50 Prozent der Zeit für Führungsaufgaben reserviert sein, in der Realität gehen aber eher 80 bis 90 Prozent für operative Aufgaben drauf.

Vertrauen ohne Kontrolle, Führen nach Ergebnis – wie setzen Sie das alles in Ihrem Team um?

Ich wollte meine Leute nie fürs Zeitabsitzen bezahlen, sondern fürs Mitdenken und damit für effektiveres Arbeiten. Wir haben uns von der klassischen 40-Stunden-Woche entkoppelt und messen unsere Arbeit anhand vorher definierter Ziele und gewünschter Ergebnisse. Ob sechs oder acht Stunden Arbeitszeit sind mir persönlich egal, solange das Ergebnis stimmt und eine klassische Win-win-Situation entsteht. Arbeitet der Mitarbeiter regelmäßig unter sechs Stunden, dann erwarte ich, dass er es sagt. Bringt man den Mitarbeitern Vertrauen entgegen, dann sind sie viel loyaler. Viele Mitarbeiter melden gar nicht, wenn sie noch Kapazitäten haben. Das ist schade. Viele Menschen versauern einfach nur in ihren Büros, dabei könnte man so viel mehr mit seiner Lebenszeit anfangen.

„BRINGT MAN DEN MITARBEITERN VERTRAUEN ENTGEGEN, DANN SIND SIE VIEL LOYALER. “

Aber wie misst man am besten die Ergebnisse der Mitarbeiter?

Sich ein Quartalsziel setzen und die Mitarbeiter miteinbeziehen: Was kannst du tun, dieses Ziel zu erreichen? Dieses Quartalsziel kann man dann gemeinsam auf ein Monats- und Wochenziel runterbrechen und dieses überprüfen, um gemeinsam mit dem Mitarbeiter die optimale Auslastung herauszufinden und bei Bedarf das Tempo anzuziehen oder runterzufahren. Wenn Sie die Mitarbeiter an den Etappenzielen beteiligen, dann haben sie ein ganz anderes Commitment.
Empfehlenswert ist auch ein „Daily Stand-up“, ein kurzer Videocall, in dem jeder sagt: Ich bin heute da und da dran, das und das blockiert mich. Dann sieht man, wer wo dran ist und wo man unterstützen kann. Das geht auch schriftlich, beispielsweise in einem Microsoft Teams Channel o. Ä. Abends überprüft jeder, ob er sein Tagesziel erreicht hat. Es ist wichtig und produktiv, immer wieder zu schauen: Das nehme ich mir vor, das und das habe ich geschafft. So werden Kapazitätsengpässe sichtbar, und die Führungskraft kann diese eventuell an die obere Etage weiterleiten und umstrukturieren.

Inwiefern ist das momentan zwangsverschriebene Homeoffice auch eine Chance für Unternehmen?

Ohne Corona hätte niemand den dringenden Anlass verspürt, Prozesse und Arbeitsabläufe zu hinterfragen. Das Homeoffice ist jetzt wie eine Lupe, die uns aufzeigt, wo es vorher schon Risse gab, wo die Kommunikation bröckelig war. Es braucht Zeit und Mannkraft, sich darum zu kümmern, aber nur so werden wir Unternehmen zukunftsfähig aufstellen können. Die Führungskräfte werden das aber alleine nicht schaffen, sie brauchen Unterstützung und die Befähigung durch die Geschäftsführung.

Ihr Rat an alle Führungskräfte, die darauf warten, dass alles wieder so wird wie vorher?

Das wird nicht passieren. Diese Veränderungsprozesse sollte man ernst nehmen und sich klarmachen, dass sich die Arbeitskultur gerade stark verändert. Mobiles Arbeiten wird nicht wieder verschwinden – es wird vielleicht nicht in dieser intensiven Form so bleiben, aber zumindest in einem Hybridmodell. Unternehmen, die sich vor dieser Entwicklung sträuben, werden in ein paar Jahren vom Arbeitsmarkt aussortiert werden, weil der Wettbewerb zu groß ist.

Zur Person

Teresa Hertwig, die Gründerin von GetRemote berät Unternehmen bei der erfolgreichen und langfristigen Einführung von mobilem Arbeiten. Vorher arbeitete sie über sieben Jahre lang ortsunabhängig – also remote –, hatte das mobile Arbeitsmodell als Führungskraft bei ihrem ehemaligen Arbeitgeber eingeführt und begleitet nun mit ihrem Team seit 2018 Firmen beim Übergang von einer Präsenz- hin zu einer nachhaltigen Remote-Work-Kultur. In ihrem Buch „360° Remote Work“, das im April 2021 erscheint, erklärt die Expertin die Unterschiede zwischen Homeoffice und mobilem Arbeiten, gibt Tipps zu mobiler Arbeitskultur und einen gesellschaftlichen Ausblick darüber, wie viel Arbeitskraft in deutschen Unternehmen brachliegt – und wie man diese am besten mobilisieren kann.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Mit welchen konkreten Instrumenten können Digital Leader ihre Führungsaufgabe ausüben? Professor Thorsten Petry stellt verschiedene Ansätze und Tools vor.

Im Folgenden werden einige Ansätze und Tools vorgestellt, die zur Gewährleistung einer adäquaten Führung im Digitalzeitalter dienen können. Die vorgestellten Ansätze sind auf die Charakteristika des VOPA+ Modells (siehe Kapitel 1) ausgerichtet und dienen dazu, vernetzter, offener, partizipativer und/oder agiler zu handeln.

Digital Leadership: Ansätze zur Stärkung der Vernetzung

Einen Ansatz zur Stärkung der Vernetzung im Unternehmen bieten Social-Collaboration-Plattformen. In den vergangenen Jahren haben immer mehr Unternehmen die Potenziale eines unternehmensinternen Einsatzes sozialer Medien zur Verbesserung der internen Kommunikation und Zusammenarbeit erkannt und entsprechende Initiativen gestartet.

Neben dieser Vernetzung über digitale Plattformen ist es aber auch im Digitalzeitalter weiterhin wichtig, Ansätze für physische Kontakte und Vernetzung anzubieten. Für solche physischen Netzwerkformate gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten - vom Early Bird Café, über Blind Lunch und Learning Lunch bis hin zum Feierabendbier.

All diese Ansätze dienen dazu, eine stärkere Vernetzung und auf dieser Basis mehr Austausch und Zusammenarbeit zu fördern. Sie unterstützen damit gleichzeitig auch eine größere Offenheit im Unternehmen.

Ansätze für Führungskräfte zur Stärkung der Offenheit

Weitere potenzielle Ansätze für die Förderung von Offenheit sind Reverse Mentoring, Working bzw. Leading Out Loud, Failure Awards und Learning Journeys. Reverse Mentoring eignet sich dafür, weniger digital-affine und für "IT-Spielereien" eher verschlossene Führungskräfte näher an digitale Technologien sowie die Werte und das Denken der Digital Natives heranzuführen. Dieser Ansatz kehrt die klassische Logik der Mentor-Mentee-Beziehung um, denn hier ist der junge Mitarbeiter der thematisch Erfahrenere, der sein Wissen an ältere Kollegen und Vorgesetzte weitergibt.

Ebenfalls primär auf Offenheit ausgerichtet ist das von John Stepper entwickelte Working Out Loud bzw. Leading Out Loud. Working Out Loud ist ein Ansatz zum lernorientierten Austausch im Netzwerk. Drei bis fünf Personen treffen sich – persönlich oder virtuell – zwölf Wochen lang für jeweils eine Stunde in Circles, um gemeinsam an individuellen Zielen der Teilnehmer zu arbeiten. Hierbei stehen drei Kernfragen im Fokus: Erstens, was will ich erreichen? Zweitens, wer kann mir dabei helfen? Und drittens, was kann ich anderen Personen meinerseits anbieten, um eine tiefere Beziehung aufzubauen? Die Kernidee dahinter ist es, das eigene Wissen und die eigene Arbeit sichtbar zu machen, damit alle davon profitieren können. Leading Out Loud steht in ähnlicher Weise für die Transparentmachung von Führung. In Unternehmen wie zum Beispiel Audi, Bosch, Klöckner oder Lufthansa nutzen Führungskräfte Executive Blogs, Podcasts oder Enterprise 2.0-Plattformen, um regelmäßig über ihre Arbeit, ihre Aufgaben, ihr Denken und ihre Entscheidungen zu berichten. (Hier erfahren Sie, wie Working out Loud bei Bosch funktioniert.)

Offenheit impliziert auch die Bereitschaft zu und einen offenen Umgang mit Fehlern. Getreu dem Google-Motto "fail fast, fail smart" muss allerdings darauf geachtet werden, dass Fehler frühzeitig auffallen, offen kommuniziert, klug behoben und nicht wiederholt dieselben Fehler gemacht werden. Zur Veränderung der Fehlerkultur arbeiten verschiedene Unternehmen mit Failure Awards, also Auszeichnungen für die "besten" Fehler. Das Hamburger Unternehmen EOS beispielsweise vergibt regelmäßig einen Wanderpokal für den "Fehler des Kwartals" (ganz bewusst falsch geschrieben). Andere Unternehmen veranstalten "Post-Mortem-Workshops" oder "Fuck-up-Nights".

Auch Exkursionen bzw. Learning Journeys – zu geborenen Digitalunternehmen (zum Beispiel im Silicon Valley), in die Start-up Szene (zum Beispiel in Berlin), in Coworking Spaces (wie sie mittlerweile in vielen Großstädten zu finden sind) oder zu traditionellen Unternehmen, die im Prozess der Digitalisierung bereits weit vorangeschritten sind (zum Beispiel Axel Springer) – können helfen, mehr Offenheit für neue Technologien und eine andere Art von Führung zu erzeugen.

Ansätze zur Stärkung der Partizipation

Auch für die Erhöhung des Partizipationsgrades in Unternehmen gibt es eine Vielzahl von Ansätzen. Im Folgenden werden zunächst einige Methoden vorgestellt, die darauf ausgerichtet sind, Workshops offener zu gestalten und dadurch mehr Partizipation zu ermöglichen oder zuzulassen. Vorgestellt werden Veranstaltungsformate, die nicht darauf abzielen, Wissen und Informationen in einer genau vorgeplanten Agenda von wenigen, ausgesuchten Experten oder Vorgesetzten an die Zuhörer zu vermitteln, sondern die versuchen, die individuelle und kollektive Intelligenz der Veranstaltungsteilnehmer zu nutzen, um Ideen, Konzepte oder Prototypen zu entwickeln.

Sinnvollerweise werden die vorgestellten partizipativen Workshopmethoden nicht einmalig durchgeführt, sondern inhaltlich sinnvoll kombiniert, und wiederholend und regelmäßig zum Einsatz gebracht. Nur bei einer wiederkehrenden Nutzung dieser Formate können sich die Grundgedanken in die DNA des Unternehmens übertragen und für eine grundsätzlich offenere und partizipativere Kultur sorgen.

Partizipative Workshop-Methoden

Jam

Wenn viele Personen eingebunden werden sollen, die man nicht so einfach an einem Ort zusammenbringen kann, kann ein Jam ein hilfreicher Ansatz sein. Der Begriff Jam stammt ursprünglich aus der Musikwelt bzw. der Jazzszene. Ein Jam im Digitalumfeld bezeichnet die virtuelle Zusammenkunft von Menschen zu einem spezifischen Thema über Social Collaboration-Plattformen, mit dem Ziel, für ein konkretes Problem durch die Nutzung von kollektivem Wissen online Lösungsansätze zu generieren. Die Teilnahme erfolgt ausschließlich online und ist dadurch unabhängig von Ort, Tageszeit, Hierarchie und Größe der Zielgruppe. Jams gleichen einem Onlinebrainstorming oder virtuellem Workshop, an dem sich über 100.000 Teilnehmer beteiligen können. Sie dauern in der Regel 24 bis 72 Stunden.

Open Space

Die Einbindung vieler Personen kann aber natürlich auch mit Präsenzformaten erfolgen, zum Beispiel einem Open Space. Open Space ("offener Raum") beruht auf den Prinzipien der Selbstorganisation und Selbstbestimmung der teilnehmenden Personen und dem Grundsatz einer Abkehr von Kontrolle. Es gibt zwar ein Oberthema, aber keine vorgegebenen Detailthemen/-fragen. Jeder kann ein Anliegen, das ihm besonders am Herzen liegt, im Plenum vorstellen. So entsteht ein großer Themenmarktplatz, auf dem sich die Teilnehmer zu Themengruppen zusammenschließen. In diesen werden Ideen zusammengetragen und mögliche Projekte erarbeitet. Die Ergebnisse werden am Schluss gesammelt und vorgestellt. Ziel dieser partizipativen Workshopmethode ist es, in kurzer Zeit mit einer großen Zahl von Menschen zu einem umfassenden Gesamtthema wesentliche Teilthemen anzustoßen (bzw. ggf. auch schon zu bearbeiten) und eine Aufbruchsstimmung zu erzeugen.

Bar Camp

Sollen Themen partizipativ (weiter-)entwickelt, präsentiert und vertieft werden, eignet sich möglicherweise ein Bar Camp. Bei diesem, auch als "Unkonferenz" bezeichneten Format, handelt es sich um eine offene Tagung mit offenen Workshops bzw. Sessions, deren Inhalte und Ablauf zu Beginn der Tagung durch die Teilnehmer selbst – auf Whiteboards, Metaplänen oder Pinnwänden – entwickelt und über einen Stundenplan (Sessionplan) koordiniert werden.

Hackathon

Sollen Teilaufgaben in einem agilen Umfeld abgearbeitet werden, bietet ein Hackathon eine Option. Der Begriff ist eine Kombination aus "Marathon" und "hacken". Im Gegensatz zu den vorher aufgeführten Ansätzen handelt es sich beim Hackathon um eine stark umsetzungsorientierte Arbeitssession. Ziel ist es, Ideen in kurzer Zeit umzusetzen (ähnlich zum Sprint im Scrum-Ansatz, d. h. Prototypen zu bauen bzw. zu programmieren oder Konzepte bzw. Beschlussvorlagen zu erstellen. Durch einen Hackathon kann man Themen innerhalb von 24 oder auch 48 Stunden sehr stark vorantreiben und beschleunigen.

Weitere Instrumente zur Stärkung der Partizipation

Daily Stand-up-Meeting

Eine einfache Methode zur Erhöhung von Offenheit und Partizipation ist ein Daily Stand-up-Meeting. Hierbei handelt es sich um ein tägliches Treffen in der Arbeitsgruppe, bei dem sich die Mitglieder kurz und im Stehen über ihren aktuellen Status austauschen, Abhängigkeiten feststellen und von den anderen Teilnehmern Hinweise/Ideen zum Lösen von Problemen bekommen. Es hat sich bewährt, dass jeder Teilnehmer ganz kurz auf folgende drei Punkte eingeht: Was habe ich seit dem letzten Meeting erledigt? Was werde ich bis zum nächsten Meeting tun? Was behindert mich in meiner Arbeit? Ein solches Daily-Stand-up-Meeting dauert i. d. R. ca. 15 Minuten und sollte möglichst immer zur gleichen Uhrzeit stattfinden, damit es für alle gut planbar ist.

Instant Feedback

Von sehr vielen Unternehmen eingesetzt werden Feedbackinstrumente. Dabei dominiert klassischerweise die (zwei-)jährliche, große Mitarbeiterbefragung. In einer VUCA-Umwelt ist eine Ergänzung um einfache, kontinuierliche Feedbackansätze (zum Beispiel Instant Feedback Apps) sinnvoll. Mitarbeiter und Führungskräfte sollten die Möglichkeit haben, über einen strukturierten Prozess jederzeit Feedback zu geben.

Social Forecasting

Ein etwas anderes, partizipatives Instrument ist das sogenannte "Social Forecasting". Ziel dieses Ansatzes ist es, verteiltes Wissen von Mitarbeitern und Experten zu aggregieren und in quantifizierbare Prognosen umzuwandeln, die dann dem Management für Geschäftsentscheidungen zur Verfügung stehen. Social Forecasting ist eine Kombination aus Crowdsourcing (Nutzung der kollektiven Intelligenz), Gamification-Elementen (als Anreiz für gute Prognosen) sowie einer virtuellen Prognosebörse (Teilnehmer setzen auf einer Handelsplattform eine Anzahl von Punkten auf einen bestimmten Ausgang der Fragestellung, ähnlich einer Wertpapierbörse). Unternehmen, die diese Methode erfolgreich einsetzen, berichten von besseren Prognosen, einer höheren Mitarbeitermotivation und auch niedrigeren Kosten gegenüber anderen Marktforschungsansätzen.

Ansätze zur Stärkung der Agilität

In einer immer dynamischeren Umwelt, die vor allem Schnelligkeit und Flexibilität verlangt, stoßen traditionelle, auf Perfektion und detaillierte Planung ausgerichtete Ansätze häufig an ihre Grenzen. Hier versprechen agile Managementansätze Abhilfe. Während traditionelle Ansätze auf detaillierte Analyse und (Vorab-)Planung ausgerichtet sind, zeichnen sich agile Managementansätze dadurch aus, dass sehr schnell gehandelt und aus den gemachten Erfahrungen gelernt werden soll. Traditionelle Formen der Strategiearbeit planen, bis sie genug wissen, um handeln zu können. Agile Formen der Strategiearbeit handeln zunächst, bis sie genug wissen, um planen zu können.

Die aktuell am häufigsten verwendeten agilen Managementansätze sind Scrum, Lean-Start-up und Design Thinking.

Prof. Dr. Thorsten Petry ist Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmensführung im Studiengang Media Management an der Hochschule Rhein-Main. Als Berater, Coach, Referent und Trainer hilft er Unternehmen bei der Bewältigung der Managementherausforderungen des Digitalzeitalters.

Buchtipp:

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus der 2. Auflage des Buchs "Digital Leadership. Erfolgreich Führen in Zeiten der Digital Economy", das von Professor Dr. Thorsten Petry herausgegeben wird. Darin stellen renommierte Experten aus Unternehmen, Beratung und Wissenschaft neue Managementansätze vor und sensibilisieren für Herausforderungen der Unternehmens- und Personalführung im Digitalzeitalter. Den Titel können Sie im Haufe-Shop erwerben.

Quelle: haufe.de

Digital Leader nehmen, um als Enabler der digitalen Transformation wirken zu können, aktiv viele Rollen ein – verbunden mit ihrer Funktion oder unabhängig davon. Welche Rollen das sind und welches Mindset Digital Leader dafür brauchen, erläutert Michael Groß.

Über die verschiedenen Rollen, die Digital Leader im Unternehmen einnehmen, verschaffen sie sich viel mehr Einfluss, als sie jemals allein über ihre Funktion und den eigenen Platz in der Hierarchie ausüben konnten. Digital Leader gewinnen Macht über die Relevanz ihrer Rollen im Unternehmen. Die Rollen reichen von spontanen und temporären Rollen, wie als Konfliktlöser für ein Team, bis zu geplanten und langfristigen Engagements, wie als Sponsor oder Pate für ein monatelanges Co-Creating-Projekt zur Entwicklung eines neuen digitalen Geschäftsmodells.

Mindset, Skills und Rollenverständnis des Digital Leaders

Das Rollenverständnis als Digital Leader wird von einer Grundüberzeugung geprägt: Entscheidungen und die Planung von notwendigen Ressourcen und Kompetenzen erfolgen möglichst dort, wo schnell ein großer Effekt für das Projekt oder den Kunden erzielt werden kann. Daraus ergeben sich für Digital Leader die folgenden fünf wichtigen Rollen.

Rolle 1: der Verantwortungsgeber

Die erste Rolle eines Digital Leaders ist, die eigene Führung zu teilen, Verantwortung auf spezialisierte Teams oder Projektgruppen vollständig oder temporär zu verlagern ‒ neudeutsch bezeichnet als "Shared Leadership". Gemeinsam werden inspirierende konkrete Ergebnis- und Leistungsziele gesetzt, Mitarbeiter akquiriert und aktiviert, das Lernen über Fehler und Meilensteine überprüft.

Die Rolle der Verantwortungsübertragung kann ‒ wie jede andere Rolle auch ‒ zunächst nur im Verantwortungsbereich und Wirkungsrahmen der eigenen Funktion übernommen werden, also für das eigene Team, die Abteilung und den Bereich. Generell gilt für jede Rolle als Digital Leader, dass sie im stabilen eigenen Umfeld geprobt werden kann, um Vertrauen zu sich selbst zu gewinnen.

Digital Leader entwickeln innerhalb der Hierarchie in Unternehmen Keimzellen für die digitale Transformation. Verantwortung geben ist mehr, als eine gute Teamarbeit zu ermöglichen. Das ist schon immer ein Teil guter Führung. Verantwortung geben bedeutet, dass im Team selbst über das Vorgehen entschieden und je nach Verlauf das Vorgehen justiert wird, inklusive der eigenen Ressourcen ‒ immer im Rahmen der übergreifenden Ergebnis- und Leistungsziele.

Verantwortung geben führt als "Nebeneffekt" auch dazu, dass der Digital Leader im Unternehmen nicht "einsamer Rufer in der Wüste" bleibt, sondern Verbündete gewinnt. Die beste Gelegenheit dafür bietet die projektbezogene Führungsrolle, unabhängig von der hierarchischen Funktion oder Position.

Rolle 2: der Impulsgeber

Digital Leader agieren in einem Unternehmen, jedenfalls zu Beginn der digitalen Transformation, als eine Art Evangelist, der die "frohe Botschaft" des Digital Leadership in die Organisation trägt.

Digital Leader setzen sich immer wieder neu dafür ein, dass Innovationen im Unternehmen eingeführt werden können. Dazu gehören nicht nur neue digitale Geschäftsmodelle und -abläufe. Wichtig für die Führung sind parallel die Fortschritte in Richtung einer digitalen Organisation, angefangen von der Gestaltung von Arbeitszeiten und -räumen über die Etablierung neuer Technologien zur Kollaboration bis hin zur Etablierung paralleler Organisationsstrukturen ‒ als Voraussetzung für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle.

Impulse sollten idealerweise verborgene Energien in Unternehmen wecken. Vermeintliche Kleinigkeiten, wie neue Arbeitsroutinen in Teams, sogenannte Workhacks, können zeigen, dass anders zu arbeiten gar nicht "wehtut", sogar vieles erleichtert, das bisher für Aufregung gesorgt hat. Ein Digital Leader setzt Impulse so, dass er das Bestehende nicht wie ein Bulldozer auf dem Feld komplett platt macht. Insofern ist ein Digital Leader stets auch Brückenbauer.

Rolle 3: der Brückenbauer

Sie kennen bestimmt die Formel: Keine Zukunft ohne Herkunft. Selbst bei radikalen Veränderungen, die durch die digitale Transformation notwendig werden, gibt es in der Vergangenheit Themen, Fähigkeiten oder Verhaltensweisen, an die angeknüpft werden kann. Das Problem ist, dass das Management oft genau diese Botschaft vermittelt: "Wir müssen uns neu erfinden!" Doch ohne greifbare Details und eine realistische Perspektive für die Zukunft steigern solche Aussagen das Gefühl der Unsicherheit unnötig.

Entscheidend ist das "Abholen". Gute Führungskräfte zeigen, welche Einstellungen, Fähigkeiten oder Verhaltensweisen auch in der Zukunft bedeutsam sind. Dadurch wird die Überzeugung gestärkt, vorhandene Unsicherheiten bewältigen und Unklarheiten beseitigen zu können. Dann steigt die Bereitschaft zur Kooperation, um auch unangenehme und ungewohnte Themen anzupacken. Digital Leader machen Kollegen und Mitarbeiter zu Verbündeten. Nur selten ‒ wenn das Geschäft zusammenbricht oder ein Unternehmen vor dem Ruin steht ‒ kann eine völlige Neuorientierung und Neuerfindung in Unternehmen notwendig werden. Doch selbst dort kann, wenn das Unternehmen erhalten bleibt, meistens irgendetwas aus der Vergangenheit für die Zukunft positiv wirksam sein.

Digital Leader erzählen als Brückenauer stets auch Geschichten. Diese Geschichten ‒ im neudeutschen Fachjargon "Story Telling" ‒ müssen nachvollziehbar und relevant sein. Und sie müssen zuvor weniger Greifbares begreiflich machen. In der Digitalisierung gibt es überall Themen und Begriffe, die Angst dadurch machen, dass die Bedeutung für die Arbeit nicht klar ist ‒ Big Data, Disruption, Blockchain, künstliche Intelligenz. Ein Digital Leader muss nicht alle Begriffe in Detailtiefe erläutern. Wichtiger ist die Übersetzung: "Stellt euch vor, dass unser telefonischer Kundenservice zu jeder Zeit alle Kundenanfragen annimmt und automatisch die für uns lastigen Routinethemen sehr persönlich und immer wertschätzend sofort klärt! Wir kümmern uns um die wirklichen Probleme unserer Kunden. Das wird möglich durch künstliche Intelligenz."

Rolle 4: der Navigator

Mehr denn je schlüpfen Digital Leader in die Rolle des Navigators. Diese Rolle ergibt sich nahezu automatisch aus der Übergabe von Verantwortung, dem Impulsgeben und Brückenbauten. Dadurch werden Richtungen aufgezeigt und beim Verfolgen der gewählten Wege wird Unterstützung gegeben. Die Rolle als Navigator ergibt sich nicht aus der hierarchischen Position, sondern viel eher aus der intensiven Kooperation mit anderen Führungskräften und den Mitarbeitern sowie durch die Koordination von deren Aufgaben. Das bedeutet, dass ein Digital Leader sich weniger durch das Vermögen, eigene Ideen durchzusetzen, auszeichnet als vielmehr dadurch, die Durchsetzbarkeit der besten Ideen zu ermöglichen. Digital Leader zeigen Richtungen auf und forcieren die konsequente Umsetzung der gewählten Wege.

Der wichtigste Gesichtspunkt in Bezug auf die Rolle als Navigator ist das Thema Zielsetzung. Bekanntlich weht für keine Mannschaft der Wind richtig, wenn niemand weiß, welchen Hafen man ansteuern mochte. Und die digitale Transformation bietet viele Winde aus unterschiedlichen Richtungen und viele Häfen. Windstill wird es nie werden. Umso wichtiger ist es, als Digital Leader die jeweils passende Spielkombination zu initiieren ‒ nicht nur für sich selbst als Navigator, sondern auch für das involvierte Team.

Der Navigator forciert das ständige Justieren der Ressourcen, um möglichst schnell die Ziele zu erreichen ‒ oder zu verwerfen. In der digitalen Transformation gibt es einfach zu viele Chancen, die nicht alle genutzt werden können. Daher stellt der Digital Leader nicht per Befehl, sondern über seinen Führungseinfluss als Navigator sicher, dass Teams nicht auf die falschen Karten setzen oder mit einem schwachen Blatt versuchen, das Spiel zu gewinnen.

Durch den Digital Leader als Navigator werden Hindernisse und Herausforderungen antizipiert und das Team vorausschauend sensibilisiert, ohne dass er selbst korrigierend eingreift (außer bei akuter Gefahr im Verzug). Der Navigator bietet hierbei Gelegenheit zur Reflexion über den Kurs und die gewählten Spielkombinationen an. Er achtet darauf, dass sich Teams ‒ durchaus gut gemeint und engagiert ‒ nicht in ein Thema oder Projekt verrennen. Besonders die agilen Arbeitsmethoden bieten dazu eine Vielzahl von Instrumenten. Aber auch ein normaler wöchentlicher, kurzer Jour fixe kann sehr viel leisten ‒ mit den richtigen W-Fragen.

Rolle 5: der Experte

Der Digital Leader kann in einem Team, einem Bereich oder für ein ganzes Unternehmen aber auch eine aktive Rolle übernehmen ‒ als Experte. Dies wird nicht die Regel sein. Aufgrund der fachlichen Herkunft vieler Führungskräfte sollte diese Rille aber nicht zwanghaft unterdrückt werden. Es schadet nicht, dass ein Digital Leader in der Führung manchmal ein Digital Leader in der Technologie oder in anderen Themen der digitalen Transformation ist. Aus der Rolle als Experte leitet sich jedoch nicht der Führungsanspruch ab, wie dies traditionell in vielen Unternehmen bisher der Fall ist. Digital Leader lassen zu, dass die eigenen Mitarbeiter mehr wissen als sie selbst. Sie fordern dies sogar.

Digital Leader teilen ihr Expertenwissen aktiv und halten ihre Kompetenz nicht zurück. Das Wichtigste in der Rolle als Experte ist, mit anderen Führungskräften Erfahrungen als Digital Leader zu teilen. Mit Sparringspartnern kann intensiver am gemeinsamen Fortschritt gearbeitet werden.

Die Verantwortung, wie das Fachwissen genutzt wird, liegt jeweils beim Projektleiter oder einer anderen verantwortlichen Person. Vom Digital Leader wird das Ergebnis nur beurteilt, falls eine persönliche Gesamtverantwortung für das Thema oder Projekt besteht. Als Experte zieht sich ein Digital Leader sofort zurück, sobald das spezifische Wissen nicht mehr gebraucht wird. Floskeln wie "Was ich bei dieser Gelegenheit sagen wollte ..." sollten Sie sich möglichst verkneifen. Das Vertrauen, dass Sie als Digital Leader genau auf Ihre Rollen achten, wird sonst schnell untergraben.

Fazit

Über diese fünf Rollen verschafft sich jeder Digital Leader viele Möglichkeiten, über die eigene Position hinaus positiv für die digitale Transformation in Unternehmen wirksam zu sein, ohne sofort bei Kollegen auf Widerstand zu stoßen, weil man in "ihr Revier" vordringt. Alle Rollen der Digital Leader können sich in bestehenden Hierarchien eines Unternehmens entwickeln und dadurch diese Hierarchien weiterentwickeln, besonders die informellen Strukturen. Für die digitale Transformation sind diese sehr bedeutsam. Die Fähigkeit einer Organisation zur fortlaufenden Anpassung wird gesteigert, bevor formale Strukturen modifiziert werden können.

Dr. Michael Groß berät seit vielen Jahren Unternehmen in der digitalen Transformation. Zudem besitzt er einen Lehrauftrag an der Goethe-Universität Frankfurt am Main, unter anderem im Masterseminar "Digital Leadership", und ist ein gefragter Trainer und Redner. Bekannt wurde er zuvor als Olympiasieger im Schwimmen.

Buchtipp:

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus dem Buch "Digital Leader Gamebook. Erfolgreich führen im digitalen Zeitalter" von Michael Groß, das bei Haufe erschienen ist. Den Titel können Sie im Haufe-Shop erwerben.

Quelle: haufe.de

"Kontrolle aufgeben, Führung behalten" – so könnte man die Maxime von Digital Leadership zusammenfassen. Welche Regeln gelten für Führung im Digitalzeitalter, woran können sich Führungskräfte orientieren? Wolfgang Jäger und Kai-Nils Eicke umreißen das Leitbild der digitalen Führungskraft.

In Zeiten sozialer Technologien ist Führung keine Frage mehr der Position, sondern vielmehr der Anzahl (und Qualität) der Follower. Es gilt zu erkennen, dass die bisherige Führungsleistung bzw. das eigene Können beschränkt und nicht mehr (allein) ausreichend ist. Andere Vorgehensmodelle sind zu suchen, zu akzeptieren, das eigene Vorgehensmodell sollte angepasst werden. Gleichzeitig empfiehlt es sich von einem "Leadership by Walking Around"-Modell zu verabschieden und ein "Remote Leadership" statt einem "Gluckenmodell" zu etablieren – bei zunehmend virtuellen Strukturen.

Regeln für Digital Leadership

In jedem Unternehmen gibt es Mitarbeiter, die sich für die (Firmen-)Vision begeistern, die die Netzwerke pflegen und sich engagieren, um die Arbeit für alle ein bisschen besser zu machen. Diese gilt es mit entsprechender (Führungs-)Kultur zu fördern bzw. Barrieren und Hindernisse, die ihnen im Weg sind, abzubauen.

Folgende Regeln helfen dabei, den Weg für Digital Leadership zu ebnen:

1. Erkenne und respektiere die neue Macht deiner Mitarbeiter.
2. Teile Informationen, um Vertrauen aufzubauen.
3. Zeige Neugier und Bescheidenheit.
4. Fordere Offenheit ein.
5. Vergib Fehler.
   
   

Leitplanken für Digital Leadership

Führungskräfte sind immer mehr in der Funktion als Katalysatoren und Inspiratoren gefordert. Das Ziel besteht in einer gemeinsamen Vision, die zugleich ein entsprechendes Commitment schafft. Die größte Veränderung aber lautet: Kontrolle aufgeben, Führung behalten. Dabei sind folgende Leitplanken zu beachten:

• Vernetzung – Nachhaltiger Erfolg kann nur mit intelligenter Vernetzung erreicht werden. Sammler, Hüter und Weiterverteiler von Informationen sind out. Experten zu bestimmten Themen können über soziale Netzwerke erreicht werden. Es wird "gelinked & geliked", statt den Dienstweg über den nächsthöheren Vorgesetzten zu gehen. Ethisches Verhalten, soziale Verantwortung und Sinnstiftung werden deshalb zunehmend wichtiger. Neue Werte werden das Verhalten bestimmen. Und die nächste Stufe im Kondratieff-Zyklus (heute Globalisierung und Kommunikation, morgen Vernetzung) wird durch Werte, Nachhaltigkeit und Sinnstiftung geprägt. Die Führungskraft ist in der Verantwortung, ihren Mitarbeitern den bestmöglichen, arbeitsorganisatorischen Rahmen zur Verfügung zu stellen.
• Mitarbeiterorientierung – Starke Mitarbeiterorientierung ist ein Muss. Ohne kontinuierliches, differenziertes Feedback geht es in der Mitarbeiterführung nicht mehr. Nachrückende Mitarbeiter wollen anders geführt werden als ihre älteren Kollegen, kulturelle Vielfalt und Lebensformen und Lebensabschnitte der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die Herausforderungen durch den demographischen Wandel müssen beachtet werden.
• Führung auf Distanz – Remote Leadership statt Gluckenmodell. Das Gluckenmodell, dem gemäß sich die Mitarbeiter ständig um den Chef drängen wie Küken um eine Henne, funktioniert immer seltener. Diversität der Arbeitsformate ist gefragt und wird weiter stark zunehmen.
• Gesunde Vielfalt – Gesundheit fördern und Vielfalt ermöglichen. Die längeren Lebensarbeitszeiten mit unterschiedlichsten Arbeitsmodellen, die Zusammenarbeit im Team von verschiedenen Generationen sowie die Beachtung der Kulturen, Sprachen oder Religionen, werden die Führungskräfte in der Zukunft vor andere Anforderungen stellen.
• Werte- und Vertriebsorientierung – Marktveränderungen frühzeitig erkennen. Konsequente kundenorientierte Unternehmensführung ermöglicht das frühzeitige Erkennen von Marktveränderungen, die Anpassung interner Denkweisen und Strukturen (Ordnungssystem) an eine neue Marktsituation, sodass neue Innovationen entstehen und Unsicherheiten aufgrund von Veränderungen minimiert werden können.

Prof. Dr. Wolfgang Jäger war von 1995 bis 2018 Professor im Studiengang Media Management der Hochschule Rhein-Main in Wiesbaden. Er ist dort weiterhin mit verschiedenen Forschungsprojekten aktiv. Zudem ist er Gesellschafter der Dr. Jäger Management-Beratung und der DJM Consulting GmbH.

Dr. Kai-Nils Eicke ist Geschäftsführer der DJM Communication GmbH und berät seit über 15 Jahren in strategischer Kommunikation und Public Relations.

Buchtipp:

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus der 2. Auflage des Buchs "Digital Leadership. Erfolgreich Führen in Zeiten der Digital Economy", das von Professor Dr. Thorsten Petry herausgegeben wird. Darin stellen renommierte Experten aus Unternehmen, Beratung und Wissenschaft neue Managementansätze vor und sensibilisieren für Herausforderungen der Unternehmens- und Personalführung im Digitalzeitalter. Den Titel können Sie im Haufe-Shop erwerben.

Quelle: haufe.de

Digitale Transformation ist mehr als die Einführung neuer Technologien oder Geschäftsmodelle. Auch Führungskräfte müssen ihre Rolle überdenken und neu definieren. Wie muss Führung im Digitalzeitalter gestaltet werden? Professor Thorsten Petry erläutert die Merkmale von Digital Leadership.

Sicher kennen Sie den Begriff VUCA. Das Akronym setzt sich zusammen aus den vier Begriffen Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Im Digitalzeitalter wirken oft alle vier Kräfte gleichzeitig auf die Unternehmen ein. Eine solche VUCA-Umwelt bedeutet insbesondere, dass Geschäftsentwicklungen immer weniger vorhersehbar und dementsprechend weniger planbar werden. Deshalb müssen in der Vergangenheit erfolgreiche, auf detaillierter Analyse, langfristiger Planung und exakter Planumsetzung basierende Führungsansätze überdacht werden. Eine VUCA-Umwelt erfordert ein flexibles Vorgehen und ein schnelles (Re-)Agieren. In einem Zeitalter der Beschleunigung müssen Manager häufig mit mehreren Optionen "jonglieren" und "auf Sicht fahren". Ein pragmatisches Ausprobieren und Lernen ist oft – aber natürlich nicht immer – erfolgreicher als detaillierte Analyse und Planung.

Merkmale von Digital Leadership: Agilität

Führung verlangt demnach immer häufiger danach, zwar eine grundsätzliche Richtung vorzugeben, aber in Szenarien zu denken, sich mehrere Optionen offenzuhalten, schwache Signale frühzeitig aufzunehmen, mit Lösungsansätzen zu experimentieren und sehr schnell aus den gemachten Erfahrungen – dies beinhaltet ganz bewusst auch Fehler – zu lernen. All dies lasst sich unter dem Oberbegriff Agilität bzw. agile Führung subsumieren. Diese Agilität bildet das erste Charakteristikum einer adäquaten Führung im VUCA-Umfeld des Digitalzeitalters.

Partizipation

Um in einer VUCA-Umwelt agil führen zu können, ist die Erkenntnis notwendig, dass Unternehmenslenker und Führungskräfte selten allwissend sind. Ein komplexes System in einer volatilen, unsicheren, komplexen und ambivalenten Umwelt vollständig kontrollieren und zentral führen zu wollen, ist vermessen. Einzelne Mitarbeiter als Experten in ihrem Gebiet haben häufig mehr Wissen als die Führungskraft und Innovationen entstehen oft beim selbstgesteuerten Austausch auf Augenhohe in crossfunktionalen Teams. Dementsprechend muss Führung stärker verteilt und die gesamte individuelle und kollektive Intelligenz im Unternehmen genutzt werden (Partizipation). Mitarbeiter sollten miteinbezogen werden, was in der Führungsforschung auch mit verschiedenen Blickwinkeln unter Shared Leadership, Servant Leadership, Emergent Leadership, New Leadership oder auch demokratische Führung diskutiert wird.

Aufgabe der Führungskräfte ist es, einen Rahmen zu schaffen, in dem sich die Mitarbeiter entfalten können. Im Sinne einer transformationalen Führung sollten Manager die Rahmenbedingung dafür schaffen, dass Mitarbeiter ihre intrinsische Motivation und ihre spezifischen Fähigkeiten einbringen können und wollen.

Ein wesentlicher Aspekt von partizipativer Führung ist die Selbstorganisation und -steuerung von (Experten-)Teams und Communities. Führungskräfte können in einer VUCA-Umwelt nicht mehr alles (fremd-)steuern. Sonst leidet die Qualität und/oder die Entscheidungsgeschwindigkeit ist zu gering. Die Detailsteuerung muss daher zunehmend der sozialen Selbststeuerung in Teams bzw. Communities überlassen werden.

Vernetzung

Eine wesentliche Voraussetzung für mehr Partizipation bzw. Selbststeuerung ist eine ausgeprägte Vernetzung. Daher muss Führung in einer VUCA-Umwelt die Bildung von unternehmensexternen und -internen Netzwerken und die abteilungs-, regionen- und funktionsübergreifende Zusammenarbeit unterstützen. Der einzelne kluge Kopf wird Teil von Kooperationsnetzen.

Offenheit

Dafür wiederum ist eine offene Führung angebracht. Im Digitalzeitalter sollte eine Führungskraft offen kommunizieren, offenes Feedback geben und auch selbst offen für Kritik sein. Dies ist ein Kernergebnis einer Studie von 156 Führungskräften und Personalern deutschsprachiger Unternehmen. Ziel der Befragung war es, zu ermitteln, welche konkreten Erwartungen an (gute) Führungskräfte sich im Zeitalter der Digitalen (R)Evolution ergeben und inwieweit diese Erwartungen aktuell erfüllt werden. Im Rahmen der Erhebung zeigt sich, dass der Offenheit eine exponierte Stellung zukommt. Leider gibt es aktuell keine (12 Prozent Nennungen) oder nur wenige (78 Prozent) Führungskräfte, die diese Anforderungen auch erfüllen. Wenig verwunderlich wird die wichtigste Erwartung der offenen Kommunikation auch als häufigster Mangel angesehen. Es besteht scheinbar noch ein Einstellungs- und/oder Kompetenzmangel in Bezug auf das Idealbild einer offenen Führung.

Wer über Jahre oder Jahrzehnte gelernt hat, dass Wissen Macht bedeutet, dass Vertrauen gut, aber Kontrolle besser ist und dass wichtige Entscheidungen im stillen Kämmerlein getroffen werden, für den ist eine Umstellung auf eine vernetzte, offene und partizipative Führung sicherlich sehr schwer. Diese erfordert Zeit und eine entsprechende Unterstützung bzw. Begleitung. Vor diesem Hintergrund kann es auch nicht verwundern, dass in einer Studie von Hays das Silo- und Konkurrenzdenken als häufigster Grund genannt wurde, an dem Unternehmen beim digitalen Wandel scheitern.

Vertrauen

Wenn Führung vernetzter, offener, partizipativer und agiler werden soll, dann setzt dies schließlich voraus, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern vertrauen. Sowohl im Hinblick auf deren Motivation (Wollen) als auch deren Kompetenzen (Können). Wie Luhmann schon 1968 herausstellte, ist Vertrauen ein zentraler Mechanismus zur Komplexitätsreduktion.

Führung im Digitalzeitalter: Das VOPA+ Modell

Die fünf Charakteristika Agilität, Partizipation, Offenheit, Vernetzung plus Vertrauen bilden das sogenannte VOPA+ Modell. Wie soeben erläutert, erfordern es die Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUCA) der Digital Economy, Informationen offenzulegen und nicht nur Daten und Maschinen, sondern auch Wissens- bzw. Intelligenzträger zu vernetzen, die verfügbare Erfahrung und (kollektive) Intelligenz zu nutzen und agil auf Veränderungen zu reagieren. Eine Vertrauenskultur ist die notwendige Basis hierfür, denn ohne sie ist Offenheit und damit dann auch Vernetzung, Partizipation und Agilität nicht möglich.

Ambidextrie

Zwar muss sich Führung aufgrund der dargestellten Charakteristika des Digitalzeitalters in vielen Fällen in Richtung von VOPA+ ändern, allerdings ist es genauso wichtig, den Bogen nicht zu überspannen. Eine erfolgreiche Führungskraft bzw. ein erfolgreiches Unternehmen im digitalen Zeitalter benötigt beides: Einerseits bewahrte, auf Effizienz und Exzellenz ausgerichtete Managementansätze ("linke Hand") und andererseits Ansätze, die stärker auf Geschwindigkeit und Innovation ausgerichtet sind ("rechte Hand"). In der Wissenschaft wird in diesem Zusammenhang auch von "Ambidexterity" bzw. Beidhändigkeit gesprochen. Digital Leadership muss beidhändig sein.

Über den Autor 

Prof. Dr. Thorsten Petry ist Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmensführung im Studiengang Media Management an der Hochschule Rhein-Main. Als Berater, Coach, Referent und Trainer hilft er Unternehmen bei der Bewältigung der Managementherausforderungen des Digitalzeitalters.

Buchtipp:

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus der 2. Auflage des Buchs "Digital Leadership. Erfolgreich Führen in Zeiten der Digital Economy", das von Professor Dr. Thorsten Petry herausgegeben wird. Darin stellen renommierte Experten aus Unternehmen, Beratung und Wissenschaft neue Managementansätze vor und sensibilisieren für Herausforderungen der Unternehmens- und Personalführung im Digitalzeitalter. Den Titel können Sie im Haufe-Shop erwerben.

Quelle: haufe.de

Läuft ein Projekt schief oder geht ein Plan nicht auf, wird die Verantwortung gerne abgeschoben – eine Reaktion, die vor Konsequenzen und Ärger schützen soll. Oft läuft dieser Mechanismus ganz automatisch ab. Doch damit tun ArbeitnehmerInnen weder sich selbst noch dem Unternehmen einen Gefallen: Motivation und Freude an der Arbeit sinken. Doch wie können MitarbeiterInnen möglichst eigenverantwortlich arbeiten? Welche Voraussetzungen müssen hierfür geschaffen sein? Klar ist: Die Rolle der Führung muss sich wandeln und MitarbeiterInnen müssen bereit sein, entsprechend Verantwortung zu tragen, denn am sprichwörtlichen Steuer sitzt nicht unbedingt nur die Führungskraft.

Führungsverständnis: Vertrauen und Verantwortung

Der Wandel der Arbeitswelt ist schon im Gange – in Zukunft liegt der Fokus vermehrt auf ergebnisorientierter Arbeit und weniger auf dem klassischen 9-to-5-Job mit Anwesenheitspflicht. Wann und wie ArbeitnehmerInnen ihre Aufgaben erledigen, rückt immer mehr in den Hintergrund. Damit geht einher, dass sich die vornehmlich ausführende Rolle der MitarbeiterInnen zu einer mitdenkenden und unternehmensgestalterischen entwickelt. Dies kann allerdings nur gelingen, wenn sich auch das Führungsverständnis verändert:

"Weg von Befehl und Kontrolle hin zu einem durch Mentorship und Coaching gekennzeichneten Führungsstil."

Nur so haben ArbeitnehmerInnen die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln, aktiv Verantwortung zu übernehmen und Innovationen anzustoßen. Als Basis benötigen dafür alle Beteiligten eine von Vertrauen geprägte Atmosphäre. Können und sollen ArbeitnehmerInnen eigenverantwortlich Entscheidungen treffen und bekommen sie den entsprechenden Rückhalt von KollegInnen oder Vorgesetzten, erleben sie ihre Tätigkeit auch als erfüllend und mit Sinn aufgeladen. Diese Tatsache spornt zum Out-of-the-Box-Denken an und fördert die Entwicklung eigener Ideen.

Eigenverantwortung fördern: Glückliche ArbeitnehmerInnen

Ein großes Glück der Mitarbeiter liegt so nahe:

• Eigenverantwortliches Arbeiten sorgt für zufriedenere ArbeitnehmerInnen.
• Darüber hinaus sind sie auch produktiver und empfinden durchschnittlich mehr Leidenschaft bei ihrer Tätigkeit. Eigenverantwortliche MitarbeiterInnen akzeptieren nicht einfach den derzeitigen Stand im Unternehmen, sie stoßen Veränderungen an und haben so langfristig einen positiven Effekt, ähnlich einer Frischzellenkur.

Wenn es sich also lohnt, die Eigenverantwortung zu fördern, warum hat dann nur weniger als die Hälfte der ArbeitnehmerInnen das Gefühl, wichtige Entscheidungen beeinflussen zu können? Auf diesem Gebiet gilt es viel Rückstand aufzuholen. Dabei gehen Verantwortungsübertragung und Vertrauen Hand in Hand – nur mit dem nötigen entgegengebrachten Vertrauen arbeiten MitarbeiterInnen wirklich eigenverantwortlich. Wenn nun einfach Führungskräfte mehr Eigenverantwortlichkeit ausrufen, hat dies meist keinen oder sogar einen negativen Effekt. Häufig benötigt das jeweilige Unternehmen Unterstützung von außen, um die verkrusteten Strukturen aufzubrechen.

Agile Führung & Verantwortungsübernahme

Welche grundsätzlichen Voraussetzungen müssen erfüllt sein, um die Eigenverantwortung langfristig in Organisationen zu stärken?

• Eine positive Fehler-, Feedback- und Vertrauenskultur legt hierfür den Grundstein.
• Darüber hinaus benötigen Mitarbeiter Leitplanken, innerhalb derer sie ihre Kreativität und Ideen entfalten können.
• Unabdingbar bleiben trotzdem klare Ziele.
• Selbst wenn alle Voraussetzungen erfüllt sind, muss die Bereitschaft der ArbeitnehmerInnen da sein, auch die Verantwortung zu übernehmen.

Es braucht beides: agile Führung durch Vorgesetzte und die Bereitschaft zur Eigenverantwortlichkeit der MitarbeiterInnen. Nur mit beiden „Köpfen“ lässt es sich voran in Richtung Zukunft gehen. Da solche Umwälzungen in Unternehmen vor allem auf einer guten Vorbereitung und dem Willen zur Veränderung fußen, können erfahrene Coaches und TrainerInnen eine große Unterstützung für solche Vorhaben bieten. Denn eines ist sicher: Verantwortung abzugeben und sie zu übernehmen ist gleichermaßen erlernbar. In Zukunft geht es nicht mehr darum, wer am Steuer sitzt – und das ist auch gut so. Erfolgreiche Unternehmen verteilen die Verantwortung, anstatt sie an einer Stelle zu bündeln.

Über die Autorin

Claudia Frahm ist Systemischer Coach sowie Trainerin bei der flowedoo GmbH und leitet die dazugehörige Akademie. Als New-Work-Enthusiastin begleitet sie Unternehmen dabei, agiles Arbeiten sinnvoll einzusetzen, und unterstützt mit kreativen Workshops sowie Trainings bei der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Claudia Frahm agiert als NLP Master Coach immer vom Menschen aus – ihre Steckenpferde sind dabei die Arbeit auf Augenhöhe und die Kunst des Perspektivwechsels. Dabei steht das Entwicklungspotenzial jedes Einzelnen sowie des jeweiligen Unternehmens im Fokus.

Quelle: unternehmer.de

Digitalisierungsdruck, Vernetzung, zunehmend dynamische Märkte und internationaler Wettbewerb sorgen für ständige Bewegung im industriellen Mittelstand. In den letzten zehn Jahren hat eine förmliche Informationsexplosion stattgefunden, die Unternehmer oftmals an ihre Grenzen bringt. Und als sei das nicht genug, gibt die Corona-Krise noch ihren Teil hinzu, wirkt wie ein Katalysator für Veränderungen und zwingt viele Organisationen zum Handeln.

Dieser Komplexität zu begegnen und in der sich immer schnelleren Wirtschaftswelt zu behaupten, ist eine große Herausforderung für Verantwortliche. Wer sie meistern will, muss in der Lage sein, seine Belegschaft zu bewegen, ihren unternehmerischen Ehrgeiz zu wecken – und sie bei der Zukunftsgestaltung mit einbeziehen.

Wandel wird von Menschen getragen

"Nur wenn die Belegschaft mitzieht, können sich Unternehmen weiterentwickeln."

Menschen suchen Ankerpunkte, Sicherheiten – und benötigen Leitplanken und soziale Spielregeln, an denen sie sich orientieren können. Wer also aufgrund der sich verändernden äußeren Rahmenbedingungen das Geschäftsmodell, die Organisation oder einzelne Prozesse umstellen muss, kommt nicht darum herum, die inneren Rahmenbedingungen anzupassen. Kurz: Ein Kulturwandel ist nötig. Damit dieser gelingt, sollten Verantwortliche das Veränderungsvorhaben von Beginn an transparent kommunizieren, die Notwendigkeit erklären und die Führungsteams direkt involvieren. Nur so schaffen sie Akzeptanz bei allen Beteiligten.

Gemeinsam Ziele entwickeln

Ist die Führungsmannschaft an der strategischen Zielentwicklung beteiligt, identifiziert sie sich auch mit den gemeinsam erarbeiten Zielen. Ein Wir-Gefühl kommt auf. Allein dadurch entsteht schon eine kraftvolle Dynamik. Jeder ist „committet“, denn: Die Verantwortlichen schwören die Führungsteams darauf ein, Verantwortung für die Zielerreichung zu tragen. Die Führungskultur sollte für so einen Prozess wertschätzend sein. Wenn es Konflikte oder zu starkes Konkurrenzverhalten gibt, müssen diese behoben werden.

Denn: in einem toxischen Unternehmensklima ist eine positive Entwicklung unmöglich. Das Verhalten der unteren Führungsebene oder der Mitarbeitenden orientiert sich immer an dem Verhalten der Vorgesetzten. Agieren die Führungskräfte gegen-, statt miteinander, reflektiert sich das auch im Verhalten der Mitarbeiterteams – was sich spätestens in den unzureichenden Ergebnissen ausdrückt.

Top Ergebnisse durch Diversity

Eine eingeschworene, eigenverantwortlich handelnde Führungsmannschaft bildet also die Basis für erfolgreiche Veränderungsvorhaben. Im nächsten Schritt heißt es, die Ziele an die Mitarbeitenden zu tragen, eine klare Richtung vorzugeben und gemeinsam Maßnahmen zu entwickeln. Hierbei gilt:

"Je heterogener und vielfältiger die Teams zusammengesetzt sind, desto höher ist die Produktivität."

Das belegt unter anderem die McKinsey-Studie „Delivering throug Diversity“ – und lässt sich auch ganz leicht erklären: Je unterschiedlicher die Menschen in einem Team sind, desto diverser sind auch deren Blickwinkel auf und Herangehensweisen an Probleme. Für ein zunehmend komplexes Unternehmensumfeld ist das von großem Wert. Die Zeiten sind vorbei, an dem ein „Master Mind“ alleine Entscheidungen getroffen hat. Komplexe Probleme werden von Vielen gelöst. Zu Diversität gehören unter anderem Altersvielfalt, kulturelle Vielfalt und fachliche Vielfalt. Das sollten Führungskräfte bei der Teamzusammenstellung gezielt fördern.

Die passenden Werkzeuge zur Hand

"Ein Team ist immer nur so gut, wie das Werkzeug, das es zur Hand bekommt."

Um die Menschen im Unternehmen für den Wandel zu befähigen, müssen Verantwortliche die Rahmenbedingungen dafür schaffen. Dazu gehört, die notwendige Ausrüstung bereitzustellen, wie:

• IT-Infrastruktur
• Maschinen und Werkzeuge
• definierte Prozesse
• Zugriff auf Datenbanken und Ressourcen

Aufgabe der Vorgesetzen ist dann Zielerreichung, Budget und Zeit im Auge behalten.

Toxische Mitarbeiter frühzeitig erkennen

Nicht jeder Mitarbeiter nimmt Veränderungen gerne an. Die eigene Komfortzone zu verlassen, neues Unbekanntes zu erkunden und liebgewonnene Handlungsmuster aufzubrechen, ist für einige mehr Bedrohung als Chance. In der Regel gibt es bei Veränderungsvorhaben in Unternehmen eine Verteilung von 20-60-20, sprich: 20 Prozent der Mitarbeitenden nehmen die neue Richtung sofort an und gestalten sie aktiv mit; 60 Prozent folgen den ersten 20 Prozent und führen aus, was diese erarbeiten; und weitere 20 Prozent sind Gegner der Veränderung, blockieren den Arbeitsfluss und legen unter Umstünden eine destruktive Arbeitsweise an den Tag.

Diese letzten 20 Prozent sind die toxischen Mitarbeitenden. Destruktives Verhalten dürfen Verantwortliche nicht zulassen, denn es bremst die Dynamik der gesamten Organisation. Vorgesetzte sollten diese 20 Prozent also schnell identifizieren und die direkte Konfrontation suchen. Dabei gilt: Gehen diese in die konstruktive Diskussion und schlagen bessere Ideen oder Lösungsansätze vor, dann sollten diese Ansätze auch angenommen werden. Gibt es keine alternativen Lösungsvorschläge, muss der Vorgesetzte entweder Folgsamkeit verlangen – oder den jeweiligen Mitarbeitenden kündigen.

Fazit: Gestalten lassen

Unternehmen sind soziale Gebilde, von Menschen gemacht. Wer in unserer zunehmend komplexen Wirtschaftswelt weiterhin erfolgreich sein möchte, muss seine Belegschaft für die Sache begeistern. Dazu gehört, Kontrolle abzugeben und Eigenverantwortung zu fordern und zu fördern, ebenso wie Diversität zu suchen und seiner Mannschaft den Rücken freizuhalten.

"Werden Mitarbeitende von Betroffenen zu Beteiligten, zu Unternehmern im Unternehmen, nehmen sie auch die größten Hürden der Zukunft."

Über den Autor

Olaf Arns ist umsetzender Unternehmensberater für den industriellen Mittelstand. Als freudiger Macher und visionärer Antreiber unterstützt Arns Verantwortliche aller Führungsebenen vor allem bei Veränderungsprozesse wie der Post-Merger-Integration, der strategischen (Neu-)Ausrichtung und der (Unternehmens-)Führung. Über seine Themen schreibt er in diversen Wirtschaftsmedien.

Quelle: unternehmer.de

Wie motiviert man Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu, sich um die eigene Weiterentwicklung anzunehmen? Gar nicht, sagt Kim Duggen, denn erstmal geht man davon aus, dass dieses Verlangen intrinsisch vorhanden ist. Im Podcast erklärt sie, wie man dieses schlafende Bedürfnis auf Weiterbildung wecken kann und das vorhandene Wissen im Unternehmen nutzt.

Organisationsarchitektin. Der Begriff fasse ihre Tätigkeit am besten zusammen, sagt Kim Duggen. Bei der embarc Software Consulting GmbH in Hamburg hilft sie Kunden, die passende Organisationsstruktur zu entwickeln. Dazu braucht es allerlei Hard- und Softskills, wie die Bereitschaft zur persönlichen Weiterentwicklung.

Gerade die Krisenzeit rund um Corona eigne sich gut, um sich dem Thema anzunehmen. In vielen Branchen ergäben sich jetzt Zeitfenster, die sich mit der Suche nach dem richtigen Lernangebot und dem Lernen selbst gut füllen lassen. Dabei muss es nicht immer ein angeleitetes (Online-)Seminar sein. „Im IT-Umfeld ist es gängig, dass Kollegen und Kolleginnen sich YouTube-Videos ansehen, um neue Dinge zu lernen. Auch in anderen Unternehmen sollte das ganz normal sein“, erklärt Duggen. Zusätzlich offenbare die Krise blinde Flecken in Unternehmen, an denen noch bestimmte Fähigkeiten fehlen. Ganz aktuell etwa: Wie verhalten wir uns bei online Meetings mit dem Kunden richtig? Wie gelingt es, unser Team trotz Home Office zu führen?

Welche Rolle spielen Führungskräfte bei dem Thema? „Ich besitze die Grundhaltung, dass Leute eigenes Interesse an ihrer Entwicklung haben. Daher geht es darum, dass Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber den Zugang zu Weiterbildung schaffen und es sozusagen erlauben.“ Als Beispiel nennt sie mehrere Tage im Jahr, die sich jeder Mitarbeiter mit selbstgewählten Kursen oder Formaten befüllen kann und die vom Unternehmen bezahlt werden. Das senke die Hürden und rege dazu an, sich Gedanken über die sinnvolle Nutzung dieser Tage zu machen. Über kleine interne Vortragssessions berichten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dann ihrer Kollegenschaft von den Erkenntnissen, so kann das Wissen unternehmensintern gestreut werden.

Jede Suche nach Weiterbildungsmöglichkeiten sollte gemäß Duggen mit dem Status quo beginnen. Wer die Vergangenheit betrachte, erkenne Abläufe die gut oder weniger gut funktioniert haben und kann daraus ableiten, welche Fähigkeiten noch benötigt werden. Was häufig vergessen wird: eine Bestandsaufnahme des Wissens, das im Unternehmen bereits vorhanden ist. Dabei geht es nicht rein um die formale Bildung, sondern eher um Skills, die man im Privaten erlernt und auf die es in neuen, selbstorganisierten Unternehmensformen ankommt. „Der Schatz des internen Wissens wird oft gar nicht gehoben“, spricht Duggen aus Erfahrung.

Über Kim Duggen

Als Organisationsentwicklerin im Bereich New Work, Selbstorganisation und (IT-)Strategie ist Kim Duggen in ihrem Element, wenn sie mit Menschen arbeitet, die selbst etwas tun wollen, anstatt mit Theorie oder Musterlösungen vorlieb zu nehmen. Situationsgerecht wechselt sie in die Rolle des Beraters, Coaches oder Trainers – je nachdem welche individuellen Herausforderungen mit dem Kunden passgenaue Lösungsstrategien erfordern. Erfahrungen aus Jobstationen im Prozessmanagement, als Trainerin im Bereich EAM, RE, Soft Skills, New Work und als gewählter Vorstand einer selbstorganisierten Genossenschaft sowie Weiterbildungen im Bereich Coaching und Konfliktmanagement und das Aufwachsen in zwei Kulturen haben dazu ein breites Fundament gelegt.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

Immer mehr Unternehmen gehen dazu über, ihre Mitarbeitenden sich gegenseitig bewerten zu lassen. Dazu gehören beispielsweise Google, Amazon, Zalando oder auch die Schweizer Postfinance (hier geht es zum XING-Beitrag von Roger Lötscher zum neuen Powercoins-System der Postfinance). KollegInnen, die sich gegenseitig bewerten – ist das jetzt gut und basisdemokratisch? Oder sind solche Bewertungssysteme ein perfides Mittel, um das gegenseitige Verhalten zu manipulieren?

Ich finde, die eigentliche Frage bei solchen Bewertungs- und Feedbackinstrumenten ist eine andere. Sie lautet: Was soll mit so einem Belohnungssystem wirklich bewirkt werden? Ist das ein System, das nur dem Unternehmen dient, oder wird damit die Weiterentwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gefördert?

Manipulation und Dessur

Ich kenne Amazon beispielsweise nicht von innen, aber ich schätze es als Unternehmen ein, dem vor allem daran gelegen ist, dass die Mitarbeiter mehr fürs Unternehmen tun. Nach dem Motto: „Glückliche Kühe geben mehr Milch.“ Solche Zwecke fallen für mich grundsätzlich in die Kategorie der Manipulation und der Dressur – und das lehnen wir bei Upstalsboom ab.

Egal welches Instrument man benutzt oder welchen Führungsstil man pflegt: Meiner Überzeugung nach ist es wichtig, dass man die Verletzungen, die ein Mensch in sich trägt, also das unbewusste Verhalten, das er an den Tag legt, nicht für sich ausnutzt. Wenn jemand in der Kindheit wenig Anerkennung erfahren hat und im Beruf nach Wertschätzung sucht, und ich nutze diese Schwäche aus, damit er Höchstleistungen für mich erbringt, und führe ihn dadurch vielleicht in den Burn-out und zerstöre möglicherweise sogar seine Familie – dann halte ich das für verwerflich.

Ab wann verheize ich jemanden?

Personalverantwortliche müssen sich daher immer die Frage stellen: Ab wann leidet ein Mensch und sein soziales Umfeld durch meine Führungsinstrumente? Mit anderen Worten: Ab wann verheize ich jemanden?

Natürlich gibt es noch eine Art Metaebene, die über jedem Manager und jeder Managerin – und deren Führungsstil – steht. Auf dieser Ebene dreht es sich dann um die Frage: Dient das Unternehmen, dient die Wirtschaft insgesamt dem Menschen? Oder muss der Mensch dem Unternehmen dienen? Ist also der Mensch nur Mittel zum Zweck?

Der Sinn unseres Unternehmens besteht beispielsweise darin, dass sich die Menschen psychisch, physisch und sozial wohlfühlen. In diesem Umfeld wollen wir mit Feedback nicht die Mitarbeitenden zu mehr Leistung anspornen, sondern Verhaltensweisen fördern, die dazu beitragen, dass die Menschen bei uns körperlich und geistig fit werden oder bleiben und dann zu einer starken Gemeinschaft beitragen.

Es geht darum, bedingungsloses Interesse zu zeigen

Ich bin nämlich der Überzeugung, dass Höchstleistungen auch ohne Bewertung entstehen können. Darin hat mich auch ein Erlebnis bestärkt, das ich vor drei, vier Jahren in unserem Hotel auf Usedom hatte. Nach meinem Abendessen bin ich in die Küche gegangen und habe der Crew beim Kartoffelschälen geholfen. Ich mache das regelmäßig, um mit den Leuten ins Gespräch zu kommen. Damals unterhielt ich mich mit diesem Spüler namens Frank über sein Hobby und seine große Leidenschaft, die Fotografie. Ein paar Wochen später überreichte er mir einen selbst gemachten Fotokalender. Die Bilder waren nicht gut, aber ich habe bedingungsloses Interesse gezeigt und ihm Feedback gegeben und ihn in seiner Leidenschaft bestärkt.

Ein Jahr später bekam ich noch einen Kalender von Frank – und konnte sofort sehen, dass er eine wahnsinnige Entwicklung gemacht hatte. Wir haben ihn dann für unsere Drucksachen Bilder machen lassen – und mittlerweile hat er eigene Fotoausstellungen und die Bebilderung unserer neuen Website gemacht.

Diese Sache zeigt zweierlei: Man muss sich bedingungslos und ohne Hintergedanken für den Menschen interessieren. Und: Menschen müssen in der Lage und willens sein, Feedback zu empfangen. Instrumente wie die Powercoins der Postfinance, die sich Mitarbeitende für vorbildliches Verhalten gegenseitig geben können oder auch nicht, sind daher in Wahrheit eher eine Krücke, wenn Menschen nicht dazu in der Lage sind, echtes Feedback zu geben oder zu empfangen.

Es braucht Selbstkritik und die Bereitschaft zum Wandel

Zum einen liegt so eine Unfähigkeit in der Regel an der jeweiligen Führungskraft: Wenn ich als Vorgesetzter immer nur Bestleistungen gebe und selbst keine Fehler eingestehe, dann werde ich irgendwann auf Feedbackinstrumente zurückgreifen müssen. Wenn ich aber beispielsweise bei Fuckup-Nights mal aufzähle, was bei mir als Vorgesetztem nicht gut gelaufen ist, und wenn ich die Mitarbeitenden um Verzeihung bitte, dann werden sie irgendwann aus sich heraus Dinge ansprechen, die nicht gut gelaufen sind.

Zum anderen braucht man natürlich auch den Mitarbeitenden – und seine Bereitschaft, sich entwickeln zu wollen. Ohne diese Bereitschaft helfen mir auch keine Instrumente, und ein Wandel wird dann höchstens oberflächlich erfolgen. Wann Menschen diese Bereitschaft entwickeln, ist ganz unterschiedlich. Meist ist der Wille zum Wandel in Krisen wie der aktuellen Pandemie viel ausgeprägter – in der Komfortzone eher nicht.

Nehmen wir nun an, die Führungskraft kann ihre Fehler eingestehen, und der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin ist zur Weiterentwicklung bereit. Dann bleibt immer noch die Frage: Wie erzeugt man – auch ohne Kontrollsoftware und -mechanismen – echte, intrinsische Motivation?

Der Schlüssel ist meiner Überzeugung nach das Wollen – und beim Wollen geht es immer um den Sinn. Wenn für dich persönlich Gesundheit wichtig ist und du in deinem Umfeld kranke Menschen hast, dann wirst du alles als sinnvoll empfinden, was du zum Gesundwerden dieser Menschen beiträgst. Und du wirst dich mit Leidenschaft dafür einsetzen.

Es geht also darum herauszufinden – unabhängig vom Fachgebiet: Was ist für dich als Mensch wichtig? Worum geht’s dir eigentlich? Wenn du das herausgefunden hast, spielt auch der Sinn des Unternehmens keine übergeordnete Rolle mehr. Dann kann der Mitarbeiter in seinem Sinne etwas für die Gemeinschaft tun. Und in dem Moment blüht er auf.

Extrinsische Motivation? Führt zu Angst und Unzufriedenheit

An alle, die jetzt immer noch glauben, man könne auch mit Druck oder Anreizen viel bewirken: Vor einer solchen extrinsischen Motivation kann ich nur warnen. Ihre Halbwertszeit liegt meiner Erfahrung nach bei etwa drei Monaten: Das heißt, ein neuer Dienstwagen ist mir nach drei Monaten schon irgendwie wieder zu klein. Man gerät in eine „Höher, weiter, schneller“-Spirale: Ich richte die Menschen darauf ab, immer mehr zu wollen. Damit bedeutet Erfolg für die Mitarbeiter (und die Führungskraft) nur noch jenes Stückchen, um das sie gerade besser abschneiden als die anderen.

Extrinsische Motivation führt so zu einer sozialen Beschleunigung und entfernt uns immer mehr von uns selbst: Wir flüchten immer mehr in den Konsum, die Unterhaltung und den Wettbewerb. Wer diesen äußeren Faktoren nachrennt, hat auch besonders viel Angst vor der Krise, zum Beispiel weil er oder sie Angst hat, das zweite Auto zu verlieren oder Ähnliches. Wer die extrinsische Motivation hochschraubt, erzeugt also letztlich nichts anderes als Frust und Angst.

Lasst uns doch alle lieber auf das hinarbeiten, was man in der Philosophie als Eudaimonie bezeichnet: Vergesst Kontrolle, Leistungsdruck und monetäre Anreize. Sucht danach, was eure Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wirklich zufrieden macht. Denn darin liegt der Schlüssel zum Erfolg.

Über den Autor

Bodo Janssen (Upstalsboom Hotels + Freizeit Gmbh & Co KG), 46 Jahre, Mensch. Begründer des "Upstalsboom Weges" und der "Der Stillen Revolution"

Er bewegt sich im Spannungsfeld zwischen Spiritualität, Wissenschaft, Philosophie und der Praxis und schreibt über Führung, Selbstführung, Krisen als Chance und ehrliches New Work (im Sinne des Begründers)

Quelle: xing-insider für Sinnorientierte Führung, Krisen als Chance, ehrliches New Work, Bewusstheit und Stille

Wie viele Mitarbeitende sind von einer Führungskraft effektiv zu führen? Diese alte Frage wird nachfolgend einer Beantwortung zugeführt. Mit dieser Antwort werden Sie für sich eine sichere Grundlage in jeder Diskussion finden – auch ohne eine einzige Zahl benennen zu müssen.

Wie viele Mitarbeitende trauen Sie sich, direkt zu führen? Immer wieder taucht diese Frage auf, sei es bezogen auf hierarchisch nachfolgende Personen, wie wir es beispielsweise bei einer Abteilungsleitung mit Blick auf die Summe der hier angesiedelten Teamleitungen kennen, sei es mit Blick auf die Teamleitung und die Teammitglieder selbst. Mathematische Formeln, Erfahrungsberichte und manche Studien treffen Aussagen über ein angeblich optimales Effektivitätsmaß – unglücklicherweise unterscheiden sich die Antworten. Leadership Insiders erläutert die Lage und kommt zu einer definitiven Beurteilung.

Was ist die Führungsspanne?

Wir erinnern uns: Organisationen sind klassischerweise hierarchisch organisiert. Die stufenweise Bildung von Abteilungen mit ihren Leitungsstellen führt zu einer hierarchischen Struktur der zugeordneten Stellen, die typischerweise in drei Leitungsebenen gruppiert werden (obere, mittlere, untere Leitungsebene). Die hierarchische Struktur erkennt man sofort in einem Organigramm, das mehrheitlich immer noch über die pyramidale Form einen göttlichen Nimbus der obersten Spitze suggeriert. 

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Neue Art der Führung: Begeisterung, Sinn & Werte

• Von Führungskräften wird nicht „nur“ folgendes erwartet,
• Mitarbeiter anleiten
• Aufgaben delegieren
• Ergebnisse kontrollieren.

In den letzten Jahren werden zunehmend Fähigkeiten verlangt, die mit den bisher angesagten Führungskompetenzen nur selten zu erreichen sind:

• die Fähigkeit des „Begeisterns“
• Identifikation mit einem Unternehmen, seinen Produkten und dessen Zielen.

Mitarbeiter sollen …

• … ihre Aufgaben in Time & Quality erledigen
• … zum Botschafter der Unternehmensmarke werden
• … als regelrechte „Fans“ die eigene Firma inklusive ihrer Produkte lieben.

Führung dieser Art bedeutet unter anderem, eine Gruppe von Mitarbeitern zu eingeschworenen Teams zu formen, die auf ein Ziel hinarbeiten, dessen Sinn sich mit ihren Motiven und Werten deckt. Mit autoritärer, persönlich distanzierter Führung ist das kaum erreichbar – von der Entwicklung einer charismatischen Führungsrolle ganz zu schweigen.

Vom Mitarbeiter zur Führungskraft – der plötzliche Seitenwechsel

Viele Young Professionals fassen von Anfang an auch eine Position als Führungskraft ins Auge – im Gegenzug erwarten die Unternehmen von ihren „High Potentials“ von Anfang an auch Führungsfähigkeit und bieten in vielen Fällen kurze Aufstiegswege. Auf frisch Beförderte wartet allerdings auch ein Perspektivenwechsel.

Einige waren gestern noch Teil des Teams, heute sollen sie ihre bisherigen Kollegen führen. Andere kommen neu und direkt als Chef ins Unternehmen, tragfähige Beziehungen zu ihren Mitarbeitern müssen sie erst noch entwickeln. Formale Autorität ist hier nur eine und für das eigene Profil als Führungskraft nicht einmal die entscheidende Seite der Medaille.

Dass es um

• Teambuilding,
• „kreative Führung“,
• Motivation und natürlich
• um das Erreichen der Unternehmensziele geht,

ist vielen neuen Chefs vor allem theoretisch klar. Charisma – und die möglichst intuitive Akzeptanz desselben – spukt dabei durchaus als „Verhaltensmuster“ durch die Köpfe.

Wann überzeugen Führungskräfte nicht?

Liebe Young Professionals – das Thema, worum es bei dieser Art von Charisma eigentlich geht, ist eure Fähigkeit, andere von eurer persönlichen (und nicht nur funktionalen oder fachlichen) Führungskompetenz zu überzeugen. Eure aktuellen oder künftigen Mitarbeiter wollen unter anderem von euch wissen, ob ihr an ihnen als Menschen interessiert seid.

Ein paar simple Beispiele: Wenn jemand aus eurem Team etwas mit euch besprechen will und ihr dabei alle 30 Sekunden die Mitteilungen auf eurem Smartphone checkt, wird euer Gesprächspartner euch nicht für wichtig halten, sondern sich schlicht nicht ernstgenommen fühlen.

Wenn ihr Konflikte im Team oder mit euren eigenen Chefs nicht austragt, sondern passiv aussitzt, habt ihr eure Chance auf Glaubwürdigkeit sehr bald verspielt. Das Gleiche gilt übrigens auch für den Umgang mit eigenen Fehlern, vor denen selbst gestandene Führungskräfte nicht gefeit sind.

Charisma fängt bei den kleinen Dingen an

Leadership entsteht nicht automatisch durch die Tatsache, dass auf der Business Card ein Status als Manager ausgewiesen ist. Charismatisch wirken Vorgesetzte, die den Balanceakt zwischen Vision, persönlichen Werten und ihrem Handeln erfolgreich realisieren.

1. Der Blick in die Zukunft – Vision

Besonders in immer unsicherer werdenden Zeiten auf dem Arbeitsmarkt suchen Mitarbeiter nach einer Führungskraft, die es schafft, einen Weg in die Zukunft zu zeichnen, dem es sich lohnt zu folgen. Und noch viel mehr sogar, wenn dieser Weg auf ein Ziel hinführt, dass sich mit den Werten der Mitarbeiter deckt.

Sie erkennen in diesem Weg einen langfristigen Nutzen und honorieren diese visionäre Denkleistung durch anerkennende Akzeptanz und Würdigung. Führungskräfte gehen damit den ersten Schritt zum Aufbau von Charisma.

2. Was im Business & Leben wirklich zählt – Werte

So wie jeder Mitarbeiter persönliche Werte hat, haben auch Führungskräfte Werte. Das sind einfach Dinge, die ihnen ganz persönlich wichtig sind. Dummerweise meinen noch immer viele Führungskräfte, dass Werte so persönlich sind, dass sie wie eine Jacke am Eingang des Unternehmens abgegeben werden sollten.

Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps. Echte Profis können sich eben den Werten des Unternehmens anpassen, diese (während der Dienstzeit) leben und an die Untergebenen weitergeben! Weit gefehlt!! Dieses Verhalten ist nicht professionell, sondern opportunistisch.

Die Führungskraft wird zur Fahne im Wind des Unternehmens. Und dieses Verhalten erkennen Mitarbeiter intuitiv und empfinden ein Störgefühl in der Identifikation zur Führungskraft. So geht exakt das Gegenteil von Charisma.

Dazu gehören z.B.

• Ehrlichkeit (Feedback wird immer und sofort gegeben),
• Wertschätzung (Arbeit wird immer, und wenn nur mit einem „Danke“, anerkannt),
• Transparenz (in Teammeetings wird offen und ehrlich über die Zukunft des Unternehmens und des eigenen Bereiches gesprochen),
• Hilfsbereitschaft (der Chef ist sich nicht zu schade um im Notfall auch mal die Ärmel hochzukrempeln und mit anzufassen) usw.
  
  

3. Was wir täglich & auch unbemerkt tun – Verhalten

Das operativste Element des Charismas ist das alltägliche Verhalten. Darunter fällt wirklich ALLES, was Führungskräfte tun. Vom Einparken im Parkhaus (rücksichtslos zwei Parkplätze belegen), über Verhalten in der Kantine (nicht helfen, wenn jemandem etwas zu Boden fällt) bis zu prominenten Situationen (dem Teammeeting, in dem nur der Chef ausreden darf).

Führungskräfte sind „always on“ und unter ständiger Beobachtung.

Sie sind also ständig ihren eigenen Werten verpflichtet und müssen mit gutem Vorbild vorangehen. Diese Vorbildfunktion klingt einfach und ist bestimmt nichts Neues. Im stimmigen Einklang mit einer Vision und Werten, die gerne von der Mannschaft mitgetragen werden, ergibt sich langfristig damit aber ein authentisches Bild eines charismatischen Leaders, der nicht nur Wasser predigt, sondern sich auch selbst daran hält – und zwar täglich!

Auf Führungskräften (die charismatisch wahrgenommen werden wollen) liegt eine große Verantwortung. Viel größer, als sie im bisherigen Fokus der gängigen Führungs-Methodik erscheinen mag. Die positive Nachricht: Der Schlüssel charismatischen Leader ist weder Glück noch Fügung… er liegt in den einfachen Dingen des Führungslebens und ist erlernbar.

In diesem Sinne wünsche ich viel Erfolg auf dem Weg zum charismatischen Leader.

Über den Autor

Henryk Lüderitz beschreibt die Herausforderung, mit denen sich junge Führungskräfte konfrontiert sehen, aus eigener Erfahrung. Mit Anfang 20 war er bei Vodafone ein hoch gehandeltes Talent und hat früh Personalverantwortung übernommen. Seit 2012 gibt er seine Managementerfahrung an Young Professionals weiter. Seitdem hat er sich als führender Experte für junge Fach- und Führungskräfte deutschlandweit und international entwickelt. Zu seinen Kunden gehören die Top-Player der Wirtschaft. Mehr unter: www.luederitz.eu

Quelle: unternehmer.de

Extrinsische Anreize wie etwa Prämien motivieren nur kurzfristig. Intrinsische Motivation wirkt stabiler und verbessert die Leistung der Mitarbeiter anhaltender. Das Erleben von Sinn ist die stärkste Motivation für einen Menschen.

Mitarbeiter akzeptieren in der Regel, dass sie nur ein Rädchen im Uhrwerk des Unternehmens sind. Die Mitarbeiter möchten aber wissen, welches Rädchen sie drehen und wie sich dieses Rädchen mit allen anderen zum Großen und Ganzen zusammenfügt. Es gilt der Grundsatz der Motivation: Menschen hängen eben nicht wie Marionetten an den Fäden eines Motivators, sondern sind mit Eigensinn und Eigenwillen ausgestattet. Führungskräfte können ihre Mitarbeiter nicht unmittelbar fernsteuern, sondern nur die äußeren Bedingungen gestalten. Die Bedingungen werden von den Mitarbeitern wahrgenommen, interpretiert und in ihren Handlungsentwürfen berücksichtigt.

Finanzielle Anreize haben nur kurzfristige Effekte

Erfolgreiche Führungskräfte wissen längst, dass der Anspruch, seine Mitarbeiter durch äußere Anreize motivieren zu wollen, kein kluges Unterfangen ist. Sie halten das für ein wenig zielführendes, aber gleichwohl anstrengendes Konzept. An erster Stelle stehen hier finanzielle Anreize, etwa durch eine variable Vergütung. Solche Prämien führen meist nur zu kurzfristigen Effekten.

Anreize, einer der klassischen extrinsischen Motivatoren, eröffnen die Möglichkeit, einen Mitarbeiter kurzfristig zu einer Handlung zu veranlassen, zum Beispiel ein zusätzliches Arbeitspensum zu leisten. Dasselbe Ergebnis lässt sich auch mit der Androhung einer Sanktion erreichen – was gerade in schwierigen Zeiten leicht möglich ist.

Der „Plateau-Effekt“ bei Prämien

Die Erfahrung zeigt, dass die extrinsische Motivation nicht von langer Dauer ist, von der Führungskraft viel Kraft abverlangt und auf mittlere Frist sogar kontraproduktiv ist. So lässt sich im Zusammenhang mit variabler Vergütung ein „Plateau-Effekt“ beobachten: Mitarbeiter etwa, die in einem Jahr aufgrund besonderer Leistung eine Prämie von 2.000 Euro erhalten haben, werden im nächsten Jahr eine weitere Prämie in Höhe von 1.500 Euro nicht als motivierenden Anreiz empfinden, sondern eher als Kürzung ihrer Entlohnung.

Anstatt sich über ein zusätzliches Einkommen von 1.500 Euro zu freuen, haben die Mitarbeiter das Gefühl, ein um 500 Euro niedrigeres Gesamtgehalt als im Vorjahr zu erhalten. Die Prämie des Vorjahres wird nämlich nicht mehr als zusätzlich, sondern als Bestandteil der üblichen Entlohnung erlebt. Jeder neue Anreiz kann dann nur von diesem Plateau aus gesetzt werden. Ein typisches Beispiel für die Strohfeuerwirkung finanzieller Anreize.

Wenn Belohnungen korrumpierend wirken

Noch deutlicher wird die paradoxe Wirkung externer Belohnungen, wenn man sich klar macht: Mitarbeiter erhalten hier Prämien für Leistungen, die sie aus freien Stücken tun, also auch ohne die Prämie erbracht hätten. Dies führt am Ende eher zu Demotivation, denn es schwächt die intrinsische Motivation. Belohnung für ein Engagement, das man ohnehin zeigt (zum Beispiel länger arbeiten), lässt einen das eigene Handeln als korrumpiert überdenken. Man beginnt, an der ursprünglichen Zweckfreiheit des Handelns zu zweifeln. Oder anders ausgedrückt: Man sieht die längere Arbeit nicht mehr nur um ihrer selbst willen als sinnvoll und notwendig an, sondern betrachtet sie nur als Mittel zum Zweck für das Erlangen der Überstundenzulage.

Intrinsische Motivation ist der bessere Weg

Mehr Erfolg versprechen intrinsischen Wege der Mitarbeitermotivation. Hier geht es nicht darum, Mitarbeiter von außen zu beeinflussen, sondern die bereits „mitgebrachte“ Grundmotivation zu nutzen. Dieser Ansatz basiert auf der Einsicht, dass Menschen bereits aus sich selbst heraus für eine bestimmte Handlung motiviert sind. Anders ausgedrückt: Menschen sind motiviert, sie müssen nicht erst dazu gebracht werden.

Die Wirkung intrinsischer Motivation auf die Leistung ist stabiler und anhaltender. Für die Führungskraft, die diese Chance nutzen möchte, heißt das: Sie muss herausfinden, worin die intrinsische Motivation eines Mitarbeiters liegt und ihm dann die dazu passende Aufgabe übertragen.

Theoretische Ansätze der Mitarbeitermotivation

Vorgesetzte können nicht „in Mitarbeiter eingreifen“ und direkt Bedürfnisse, Wünsche, Motive oder Ziele ummontieren oder implantieren. Vorgesetzte sind nur eine Einflussgröße unter vielen, die auf Mitarbeiter einwirken. Mit Blick auf die Frage nach den Quellen der Mitarbeitermotivation spielen für die Praxis vor allem drei Modelle eine Rolle:

• Zwei-Faktoren-Theorie
• Maslowsche Bedürfnispyramide
• Sinnzentrierte Motivation
  
  

Zwei-Faktoren-Theorie

Die Zwei-Fakten-Theorie von Frederick Hertzberg basiert auf einer Studie, bei der Mitarbeiter nach Ereignissen befragt wurden, die zu hoher Zufriedenheit oder Unzufriedenheit geführt hatten. Herausgearbeitet wurden zwei Faktoren, die auf die Arbeitsmotivation einwirken: Hygienefaktoren und Motivatoren.

Zu den Hygienefaktoren zählen äußere Anreize wie Entlohnung, Arbeitsbedingungen und Führungsstil. Fehlen Hygienefaktoren oder sind sie zu schwach ausgeprägt, führt das zu Unzufriedenheit. Zu den Motivatoren gehören Faktoren wie Verantwortungsübernahme, Anerkennung und Leistungsstolz. Sie fördern die Arbeitsmotivation unmittelbar. Führungskräfte müssen dafür sorgen, dass die Hygienefaktoren stimmen. Darüber hinaus sollten sie Maßnahmen treffen, die die Motivatoren ansprechen.

Maslowsche Bedürfnispyramide

Die Maslowsche Bedürfnispyramide wiederum teilt die menschlichen Bedürfnisse in fünf Ebenen ein, die von unten nach oben die Stufen der Pyramide bilden:

• Physiologische Grundbedürfnisse
• Sicherheit
• Soziale Bedürfnisse
• Wertschätzung
• Selbstverwirklichung

Der Grundgedanke: Ein Mensch strebt danach, in der Pyramide aufzusteigen, wobei immer zuerst die Bedürfnisse der niedrigeren Stufe erfüllt sein müssen, bevor er zur nächsten Stufe aufsteigt.

Sinnzentrierte Motivation

Wenn es um Motivation im Kontext von aktuellen Managementthemen geht, helfen jedoch weder die Zwei-Fakten-Theorie noch die Bedürfnispyramide weiter. Für den Führungsalltag besser geeignet ist die These von Viktor Frankl, die im Erleben von Sinn den entscheidenden Motivator sieht. Die von ihm formulierte Grundidee einer „sinnzentrierten Motivation“ lautet: Das Erleben von Sinn ist die stärkste Motivation für einen Menschen.

Ein Beispiel: Ein Projektleiter im Entwicklungsdienst mag schlechter bezahlt sein als einer in der Industrie. Zudem arbeitet er möglicherweise in einem Umfeld, das Maslows Grund- und Sicherheitsbedürfnisse kaum erfüllt, wenn er etwa ein Brunnenbauprojekt in der afrikanischen Steppe leitet. Dennoch ist er hoch motiviert und erfüllt seine Aufgabe mit hohem persönlichen Einsatz. Solche Mitarbeiter erleben Sinn in ihrer Tätigkeit. Sie handeln aus innerer Überzeugung und arbeiten überdurchschnittlich erfolgreich – und sie sind weit davon entfernt, in operative Hektik zu verfallen.

Aufgaben müssen als sinnvoll erlebt werden

Das Erleben von Sinn findet sich zwar auch in Modellen wie der Maslowschen Pyramide, doch wird es hier nicht als primäre Motivation gesehen. Das mechanistische Stufenmodell geht davon aus, dass erst die niederen physischen Bedürfnisse befriedigt sein müssen, damit der Mensch sich dem höheren Bedürfnis nach Sinn und Verwirklichung zuwendet.

Bei sinnorientierter Motivation geht es aber nicht darum, dass ein Mitarbeiter sich die Aufgaben aussucht, die ihm Spaß machen. Es kommt vielmehr darauf an, dass er die ihm übertragene Aufgabe als sinnvoll erlebt. Es gibt genug Tätigkeiten, die zwar ungeliebt, aber dennoch notwendig sind, um das Ziel zu erreichen. Beispiele hierfür sind die technische Dokumentation oder der Projektabschlussbericht.

Fazit

Motivation entsteht durch Sinn und Zusammenhang, nicht durch tagesgenaue Terminpläne. Dahinter steht die Annahme, dass Mitarbeiter grundsätzlich eher intrinsisch motiviert und auf das Thema „Sinn“ gut ansprechbar sind. Vorgesetzte sollten daher mit ihren Mitarbeitern regelmäßig in Dialog treten, Fragen stellen und zuhören. Auf diese Weise werden sie die individuellen Motivatoren und Demotivatoren ihrer Mitarbeiter aufspüren und feststellen, welches Rädchen im Gesamtgetriebe für sie das richtige ist.

Über den Autor

Olaf Hinz lotst seit fast 20 Jahren Führungskräfte, Projektleiter und Organisationen im Wandel durch unruhige Gewässer. Er findet, dass Widerstand ein kraftvolles Signal, Veränderung die Regel und Segeln auf Sicht die angemessene Reaktion auf das aufziehende VUCA- Wetter ist.

Er ist Jahrgang 68 und lebt mit seiner Frau in Schleswig Holstein- gemeinsam habe sie drei erwachsene Söhne. Nach seiner Zeit als Projekt- und HR Manager bei der LB Kiel leitete er das Ministerbüro von Peer Steinbrück. Seit 2000 arbeitet der bekennende Hanseat als Berater, seit 2004 selbständig.

Quelle: business-wissen.de