Articles tagged with: Zukunft der Arbeit

20 Januar 2023

Keine Büros und Job-Interviews im Metaversum: wie Firmen die Zukunft der Arbeit neu gestalten

Posted in Trends

Keine Büros und Job-Interviews im Metaversum: wie Firmen die Zukunft der Arbeit neu gestalten

Home-Office ist erst der Anfang: Das durch die Pandemie forcierte ortsunabhängige Arbeiten bietet Unternehmen viele Möglichkeiten. Doch Führungskräfte fühlen sich mit Remote-Arbeit oft überfordert.

Vor drei Jahren hat Job van der Voort zusammen mit seinem Partner Marcelo Lebre das Unternehmen Remote vom Home-Office aus gegründet. Heute ist das Startup 3 Milliarden Dollar wert und beschäftigt rund tausend Mitarbeitende, verteilt über die ganze Welt. Remote bietet Firmen diverse Dienstleistungen im Personalbereich an und unterstützt seine Kunden juristisch und administrativ dabei, weltweit Personal einzustellen und die Saläradministration global abzuwickeln.

Es wird vollständig remote gearbeitet, das heisst, die Mitarbeitenden sind von überall aus und zeitlich flexibel für das Unternehmen tätig. Büroräumlichkeiten hat Remote gar nie bezogen. Das Herzstück des in allen Zeitzonen operierenden Unternehmens sind die transparente Firmenkultur und das asynchrone Arbeiten – eine Methode, mit der Angestellte ihre Arbeit selbständig planen und im Team zusammenarbeiten, ohne sich in Echtzeit zu treffen.

Im öffentlich zugänglichen Mitarbeiterhandbuch wird alles Wesentliche festgehalten. Dort steht etwa: «Die Arbeit ist nur ein Job, sie sollte nicht dein gesamter Lebensinhalt sein, und bitte mache ihn auch nicht zu dem.» Festgehalten wird unter anderem auch, was von den Angestellten erwartet wird, wie eine Sitzung abläuft und wie asynchrones Arbeiten genau funktioniert.

Nur so viele Sitzungen wie nötig

«Asynchrones Arbeiten ist der Schlüssel zum Erfolg», sagt der 33-jährige Niederländer, der zuvor beim remote aufgestellten Softwarekonzern Gitlab gearbeitet hatte. Da die Angestellten von Remote über alle Zeitzonen hinweg arbeiten, spielt die Dokumentation der Arbeitsschritte eine wichtige Rolle. Alle am Projekt beteiligten Kolleginnen und Kollegen schreiben in einem öffentlich zugänglichen Dokument genau auf, was sie wie bearbeitet haben, und geben einen Kontext dazu, damit die Teamkollegen die Arbeit ohne weitere Rückfragen fortsetzen können. Diese Arbeitsweise erfordert viel Disziplin, ist aber effizient. Denn auf diese Weise entfallen zeitraubende Besprechungen, welche die Angestellten aus ihrem Arbeitsfluss reissen.

Virtuelle Sitzungen sind bei Remote ohnehin auf ein Minimum beschränkt. Wenn sie stattfinden, werden sie straff geführt und organisiert. So wird etwa das Besprochene und Entschiedene genau protokolliert, damit sich diejenigen, die an der Sitzung nicht anwesend waren, rasch auf den neusten Stand bringen und ihre Meinung noch einbringen können.

Liebgewonnene Gewohnheiten

Für den Firmenchef, der die Vorzüge dieser Arbeitsweise für sich selbst nutzt und beispielsweise seine Kinder in die Krippe bringt, ist die ortsunabhängige Arbeitsweise nur mit geringfügigen Nachteilen verbunden, wenn die Prozesse reibungslos funktionieren und auf Remote-Arbeiten ausgerichtet sind. Wenig erfolgversprechend sei es dagegen, die Gewohnheiten, die sich über die Jahrzehnte im Büro gebildet hätten, einfach in der virtuellen Arbeitsweise zu übernehmen.

Die offensichtlichste Schwäche des Remote-Arbeitens sind die fehlenden persönlichen Interaktionen zwischen den Mitarbeitenden, die den Zusammenhalt im Team stärken und identitätsstiftend wirken. Für Teamwork, Brainstorming und kreative Prozesse aller Art ist es ein Vorteil, wenn sich die Angestellten vor Ort treffen. Das ungezwungene Gespräch in der Kaffeepause schweisst Arbeitskollegen zusammen, und im spontanen Austausch entstehen neue Ideen. Auch durch die vertraute Umgebung und liebgewonnene gemeinsame Gewohnheiten fühlen sich Mitarbeitende stärker mit anderen Teammitgliedern und dem Unternehmen verbunden.

Um den Zusammenhalt im Team zu fördern, bietet Remote den Angestellten Budgets an, damit sie gemeinsamen Interessen nachgehen und selber Veranstaltungen organisieren können. Auch der informelle Austausch, der nicht direkt mit der Arbeit zu tun hat, spielt laut van der Voort eine wichtige Rolle. Führungskräfte müssten diese Gespräche gezielt mit den Mitarbeitenden suchen – sei es im spontanen Einzelgespräch oder im Rahmen wiederkehrender Sitzungen.

Verunsicherte Chefs

Befragungen haben gezeigt, dass sich Vorgesetzte mit dem Remote-Arbeiten während der Pandemie überfordert fühlten. Laut den Ergebnissen der jüngsten Studie des Future Forum Pulse hatte das mittlere Kader am meisten mit arbeitsbedingtem Stress und Ängsten zu kämpfen, und es beklagte eine deutlich schlechtere Work-Life-Balance.

Raghu Krishnamoorthy, Leiter des Chief-Learning-Officer-Doktorandenprogramms an der Universität von Pennsylvania, hat untersucht, wie effektiv Managerinnen und Manager ihre Mitarbeitenden während der Pandemie geführt haben und welche Führungsgrundsätze sich daraus für ortsunabhängiges Arbeiten ableiten lassen.

Wie Remote-Führen gelingt

  • Kein Mikromanagement, sondern die Problembereiche im Auge behalten: Die Mitarbeitenden erwarten von ihren Führungskräften, dass sie sich nicht bis ins kleinste Detail in die Arbeit einmischen. Vielmehr wünschen sie sich, dass die Managerin Schwachstellen und potenzielle Problembereiche auf dem Radar hat. Die Führungskraft soll ihren Angestellten vertrauen und sicherstellen, dass diese ihre Arbeit gut erledigen können.
  • Fokus auf Ergebnisse statt auf Arbeitsstunden: Nach wie vor sehen viele Chefs die Anwesenheit als Voraussetzung für Produktivität, auch wenn diverse Studien in der Pandemie gezeigt haben, dass die Produktivität im Home-Office gestiegen ist. Erfolgversprechender ist es, wenn Vorgesetzte die Mitarbeitenden an ihren Ergebnissen anstatt an ihrer zeitlichen Anwesenheit messen. 
  • Ermöglichen statt durchsetzen: Die Mitarbeitenden erwarten von ihren Chefs, dass sie zwischenmenschliche und arbeitsbezogene Hindernisse beseitigen und die Arbeit mit vielen Beteiligten koordinieren und unterstützen. Die Vorgesetzten sollen nicht Anweisungen durchsetzen, sondern ein gutes Arbeitsumfeld ermöglichen.
  • Das Team zusammenhalten und gut kommunizieren: Chefs müssen auch dafür sorgen, dass jede und jeder im Team seinen Teil zur Teamleistung beiträgt. Die Vorgesetzten tauschen sich regelmässig mit einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus und bieten bei Bedarf Unterstützung an. 
  • Prioritäten setzen und für Effizienz sorgen: In einem Home-Office-Umfeld spielt eine klare Prioritätensetzung eine besonders wichtige Rolle. Alle Teammitglieder müssen verstehen, was zu tun ist, wann etwas getan werden muss und wer dafür verantwortlich ist. Der Chef oder die Chefin weiss, wie die einzelnen Prioritäten zusammenwirken, und sorgt für effiziente Abläufe. 
  • Vertrauen aufbauen und Empathie zeigen: Wenn Mitarbeitende ortsunabhängig arbeiten, fehlt es an Gelegenheiten für spontane Treffen. Die Beziehung zwischen Chef und Mitarbeitenden ist besonders bedeutend, weil viele Angestellte ihren direkten Vorgesetzten als wichtigste Verbindung zu ihrem Arbeitgeber betrachten. Die Vorgesetzte schafft bewusst Gelegenheiten für informelle Gespräche.

Seit Ausbruch der Pandemie ist die Zahl der Firmen, die vollständig auf flexibles und ortsunabhängiges Arbeiten setzen, deutlich gestiegen. Zu den Remote-Unternehmen gehört etwa der deutsche Navigations-App-Anbieter Komoot, dessen Angestellte in verschiedenen europäischen Ländern arbeiten.

Selina Hofmann hat Komoot und diverse andere Firmen im Rahmen ihrer Bachelorarbeit («Wie sich Firmen an digitale Nomaden anpassen können») an der Fachhochschule Westschweiz zu Remote-Arbeit befragt. «Die Unternehmen sehen die grössten Vorteile darin, dass dadurch ihre Attraktivität als Arbeitgeber gesteigert wird, unter anderem, weil die Wünsche der Mitarbeiter berücksichtigt werden», sagt Hofmann. Ausserdem könnten sie auf einen viel grösseren Pool von potenziellen Arbeitskräften zugreifen.

Auch die Tatsache, dass auf diese Weise Mitarbeitende rund um die Uhr Kunden betreuen können, beurteilen die Firmen als positiv. Ausserdem verfügten die Arbeitnehmer, unter ihnen digitale Nomaden, über viele Fähigkeiten, die für die Unternehmen nützlich seien: Selbstdisziplin, Verantwortungsbewusstsein, Risiko- und Experimentierfreude sowie eine hohe digitale Affinität.

Die Schattenseiten von Remote-Arbeit

Zu den Schattenseiten zählt Hofmann neben der Gefahr von Missverständnissen wegen kultureller Unterschiede der Mitarbeitenden in den verschiedenen Ländern vor allem die Tatsache, dass durch Remote-Arbeit die Firmenkultur und die Identifikation der Angestellten mit ihrer Arbeit und ihrem Arbeitgeber leiden könnten. Allerdings hätten es die Firmen auch in der Hand, die Verbundenheit der Mitarbeitenden mit ihrer Arbeit deutlich zu stärken, indem sie ihnen grosse Flexibilität und Autonomie bei der Ausübung ihrer Tätigkeiten gewährten.

Um die Identifikation mit dem Unternehmen, den Zusammenhalt im Team und die Unternehmenskultur zu verbessern, probieren die remote aufgestellten Firmen zudem verschiedene digitale Alternativen aus. Bewährt hat sich etwa, wenn das Team miteinander ein digitales Spiel spielt, aber auch digitale Kaffeepausen und virtuelle Coworkings sind beliebt. Beim virtuellen Coworking treffen sich die Mitarbeitenden in einem Zoom-Meeting zum Arbeiten und unterhalten sich gelegentlich ähnlich wie in einem Grossraumbüro.

Verschiedene ortsunabhängig operierende Unternehmen veranstalten zudem ein- oder zweimal pro Jahr internationale Treffen mit allen Angestellten an schönen Orten weltweit. Dabei geht es weniger um die Arbeit, sondern vielmehr darum, die Unternehmenskultur zu pflegen und den Teamgeist zu stärken.

Gaming beim Vorstellungsgespräch

Doch auch für soziale Interaktionen gibt es im Zuge der technologischen Entwicklung zunehmend digitale Möglichkeiten. Virtuelle 3-D-Welten werden vermehrt zu Orten, an denen sich die Angestellten als Avatare begegnen und sich austauschen. Die deutsche Digital- und Innovationsagentur Demodern, die von Kristian Kerkhoff und Alexander El-Meligi gegründet wurde, bringt Grosskonzerne und Unternehmen ins Metaversum und baut für diese entsprechende Plattformen auf.

Für die Beratungsgesellschaft PwC hat Demodern beispielsweise eine Metaversum-Lösung erstellt, die für die interne und externe Kommunikation genutzt wird. «Für Firmen spielen nicht nur die Kosten eine Rolle», sagt Kristian Kerkhoff. Sie wollten dadurch vor allem junge Fachkräfte anziehen, die es durch das Gaming in ihrer Freizeit gewohnt seien, sich in digitalen Welten zu bewegen und dort mit anderen zu interagieren.

So fänden etwa Job-Interviews vermehrt im Metaversum oder auf anderen Plattformen statt. Die Rekrutierung wird auf diese Weise vielfältiger und kreativer. So können etwa Bewerber beziehungsweise ihre Avatare in 3-D-Spielen ihre Fähigkeiten unter Beweis stellen.

Der Avatar in Bürokleidung

Wie Alexander El-Meligi ausführt, werden Videokonferenzen noch nicht im grösseren Stil durch Metaversum-Anwendungen ersetzt, weil die Virtual-Reality-Brille für einen umfangreichen Betrieb zu kostspielig ist und die Hardware zu schnell veraltet. Die Firmen schüfen stattdessen virtuelle Räume, in denen die Mitarbeitenden von jedem Gerät und von überall aus an neuen Produkten arbeiten, auf wichtige Informationen schnell zugreifen sowie Sitzungen und globale Anlässe durchführen könnten.

Technisch seien die Anwendungen möglich, sagt El-Meligi, doch nun müssten sich Standards herausbilden, wie im Metaversum gearbeitet werde. Wie geht man im virtuellen Raum aufeinander zu, und wie kommt es zum spontanen Austausch? Gibt es Rückzugsorte, an denen man zwar präsent, aber dennoch ungestört arbeiten kann? Firmen müssen sich überlegen, was sie ihren Mitarbeitenden in der 3-D-Welt ermöglichen und was nicht.

Es geht dabei um ebenso praktische Überlegungen wie im Büroalltag – vom Design über die Architektur bis zu den Funktionen im 3-D-Raum. Firmen legen auch fest, welche Kleidung die Avatare der Mitarbeitenden tragen dürfen. Damit stellt sich auch für die Angestellten im Home-Office wieder die Frage: «Was ziehe ich heute zur Arbeit an?»

Quelle: NZZ - Neue Zürcher Zeitung

09 Dezember 2022

Warum New Work gut fürs Geschäft ist ...

Posted in Trends

... und mit welchen Methoden Sie noch heute loslegen können

Warum New Work gut fürs Geschäft ist ...

Auch wenn das Konzept bald 40 Jahre alt ist – nie war New Work moderner und notwendiger als heute. Denn der Frust in den Unternehmen ist gewaltig. Was hilft: mehr Vertrauen in die Mitarbeitenden und ihre Fähigkeiten. Plus ein paar New-Work-Methoden – die wir hier gleich vorstellen.

Es gibt eine gute und eine schlechte Nachricht. Die gute ist: Unternehmensbereiche mit engagierten Mitarbeitenden machen 23 Prozent mehr Gewinn als Bereiche mit unzufriedenen Angestellten, so die repräsentative „State of the Global Workplace 2022“-Studie des US-amerikanischen Meinungsforschungsinstituts Gallup. Doch nicht nur das: Engagierte Mitarbeitende, die sich ihrer Firma emotional verbunden fühlen, melden sich seltener krank, haben weniger Unfälle und bleiben länger. Selbst ihre Kundinnen und Kunden sind treuer. Die schlechte Nachricht ist: Diese Gruppe macht gerade mal 16 Prozent aus. Was bedeutet: Fünf Sechstel der Befragten sind entweder nicht engagiert oder sogar „aktiv nicht engagiert“, schaden also bewusst dem eigenen Unternehmen. Kurz: Die Stimmung am Arbeitsplatz ist denkbar schlecht. Und besonders unzufrieden sind laut einer Umfrage der Unternehmensberatung Ernst & Young die 25- bis 34-Jährigen. Ihr Anteil beträgt 60 Prozent – der schlechteste Wert unter allen Altersgruppen.

„Die schönste Nebensache der Welt“

Dass „Arbeit oft eine den Menschen verkrüppelnde Krankheit“ ist, hatte der deutsch-amerikanische Sozialphilosoph Frithjof Bergmann bereits Anfang der 1980er festgestellt. Zugleich beobachtete er aber auch, dass eine Tätigkeit, die den tiefsten Wünschen der Menschen entspräche und von ihnen als Herausforderung und Berufung zugleich empfunden würde, sie nicht auslauge. Im Gegenteil. „Sie gibt den Menschen mehr Energie“ und mache sie produktiver. Sein Fazit: Die Menschen sollten ihrer Berufung folgen, um selbstbestimmt und sinnerfüllt das zu tun, was sie „wirklich, wirklich wollen“. „Nicht wir sollten der Arbeit dienen, sondern die Arbeit uns.“ Es sei deshalb an der Zeit, schrieb er 2004 in seinem Buch „Neue Arbeit, neue Kultur“, die Arbeit von Grund auf neu zu organisieren – als New Work eben. Doch erst 2016, als der Psychologe und Coach Markus Väth Bergmanns Konzept von einer besseren Arbeitsgesellschaft in seinem Buch „Arbeit – die schönste Nebensache der Welt. Wie New Work unsere Arbeitswelt revolutioniert“ aufgreift, beginnt man, Bergmanns Ideen zu diskutieren.

Auch wenn Bergmanns Sozialutopie in den vergangenen vier Jahren „einem Sammelsurium an Ansätzen und der Ausarbeitung von Teilaspekten gewichen“ ist, erkennt Väth: „Es gibt mittlerweile viele ernst zu nehmende Versuche, New Work umzusetzen, vom kleinen Handwerksbetrieb über den Mittelstand bis zu einigen Konzernen.“ Wie dringend notwendig es ist, das Leben am Arbeitsplatz zu verbessern, betont auch Jon Clifton, CEO von Gallup in seinem Vorwort zur aktuellen Studie. „Aber die Welt ist näher an der Besiedlung des Mars als an der Lösung der Probleme am Arbeitsplatz.“ Dabei sei die Lösung ziemlich einfach: bessere Führungskräfte. „Gute Führungskräfte helfen ihren Kolleginnen und Kollegen, zu lernen und wachsen.“ Oder anders formuliert: „Es geht darum, die Art der Zusammenarbeit neu zu denken“, sagt die Hamburger Beraterin und New-Work-Expertin Christiane Brandes-Visbeck. Das bedeute: Führungskräfte müssten lernen loszulassen und ihrem Team zu vertrauen – und die Mitarbeitenden müssten lernen, Verantwortung zu übernehmen.

Flexibilität und Agilität als wichtige Faktoren

Doch auch wenn New Work ein Mindset ist und kein Werkzeugkasten – ein paar Methoden frei im Team auszuprobieren, macht Veränderungen erst möglich und motiviert die Mitarbeitenden.

Schon Albert Einstein wusste: „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“ Umso mehr gilt das „heute, wo der Markt eine schnelle Anpassung an Bedürfnisse von Kundinnen und Kunden erfordert“, schreibt das Autorenteam um den Ex-Werber und Unternehmer Michael Trautmann in „On the Way to New Work. Wenn Arbeit zu etwas wird, was Menschen stärkt“. Wesentlich wichtiger ist Agilität. Statt wie früher den einmal festgelegten Prozess abzuarbeiten, ist Flexibilität entscheidend. Dazu gehört, „die Denk- und Arbeitsweise sowie die Organisationsstruktur an drei Prinzipien auszurichten“, so das Autorenteam. Erstens: „Im agilen Arbeiten ist die Zielgruppe durchgängiger Bestandteil des Entwicklungsprozesses“, sprich: Sie wird immer und immer wieder gefragt und gebeten, Feedback zu geben, um das Produkt zu verbessern. Zweitens – und das ist eine wichtige Grundvoraussetzung: „Sich der Lösung schrittweise anzunähern und regelmäßig zu überprüfen, ob die Richtung stimmt.“ Und drittens: Alle Entscheidungen werden „dort getroffen, wo die Expertinnen und Experten sitzen. Das ist meistens nicht das Management, sondern das umsetzende Team, das mit der Kundin oder dem Kunden zusammenarbeitet.“

Verschiedene Methoden des agilen Arbeitens

Kern des agilen Arbeitens ist die Koordination der Kolleginnen und Kollegen. Je nach Aufgabe gibt es verschiedene Methoden.

Eine davon ist Scrum, die zurückgeht auf die Softwareentwickler Jeff Sutherland und Ken Schwaber. Sie eignet sich vor allem für komplexere Probleme und funktioniert besonders gut mit einer festen interdisziplinären Gruppe aus drei bis neun Personen. Dabei zerlegt das Team die Aufgabe selbstständig in überschaubare Einheiten, um sie dann in zwei- bis vierwöchigen sogenannten Sprints abzuarbeiten. Die Ergebnisse werden immer wieder überprüft und die Aufgaben gegebenenfalls angepasst. Innerhalb des Teams gibt es zwei wichtige Rollen: Der Product Owner repräsentiert die künftigen Nutzenden des Produkts und bildet die Schnittstelle zum Kunden oder der Kundin, und der Scrum Master übernimmt die Funktion des Moderators und beseitigt eventuell auftretende Hindernisse.

Eine andere Methode, um innovative Lösungen zu kreieren, ist Design Thinking. Ihren Namen verdankt sie der Arbeitsweise von Gestalterinnen und Gestaltern, die sich ganz stark auf die Bedürfnisse ihrer Zielgruppe konzentrieren, um sich so zum Beispiel einen neuen Service auszudenken. Der Prozess setzt sich aus sechs Phasen zusammen. Am Anfang steht ein unklares Problem, dem man sich mit der Haltung nähert, nichts weiter zu wissen. Über intensive Befragungen und längere Beobachtungen der Nutzergruppe entwickelt man verschiedene Ideen. Umgesetzt in Prototypen werden sie dann getestet, verbessert oder auch verworfen. Im Idealfall steht am Ende des Prozesses ein Produkt, das am Markt auch erfolgreich ist.

Scrum, Design Thinking & Co. sind nicht gleichzusetzen mit New Work als Idee. Sie sind „nur Werkzeuge, die dabei helfen, die agilen Prinzipien im Alltag umzusetzen – ähnlich wie ein Hammer und eine Säge dabei helfen, ein Haus zu bauen“, so das Trautmann-Team.

Aber ohne die Tools lässt sich das Haus nicht errichten und bleibt ein Traum.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

02 Dezember 2022

Es gibt für Banken keinen Grund, zu behaupten, es sei gefährlich, wenn Leute im Home-Office arbeiteten

Posted in Trends

Interview der NZZ mit Phil Libin, Gründer von Evernote

Es gibt für Banken keinen Grund, zu behaupten, es sei gefährlich, wenn Leute im Home-Office arbeiteten

Phil Libin, Gründer der Onlinenotiz-App Evernote und heutiger Chef der Videotelefonie-App Mmhmm, über Home-Office und darüber, warum die Welt damit vor den grössten sozialen Veränderungen der letzten 200 Jahre steht.

Bevor das Gespräch beginnt, selbstverständlich via Videoanruf, gibt Phil Libin mit der Laptopkamera einen Augenschein seiner Umgebung. Er befindet sich am Ufer eines Sees, des Beaver Lake im amerikanischen Gliedstaat Arkansas. Hier hat er sich für ein Firmentreffen eine Hütte gemietet.

Ihr Unternehmen hat seit zwei Jahren keinen Hauptsitz mehr – ist das eine gute Idee?

Für uns ist das grossartig. Natürlich hat jedes Unternehmen eine andere Ausgangslage. Aber generell sollten sich Firmen am Resultat der Arbeit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter orientieren, nicht am Input.

Wie viele Mitarbeiter zählt Ihr Unternehmen?

Etwa 150. Sie sind auf der ganzen Welt verstreut.

Funktioniert das wirklich?

Unsere Kommunikation ist in drei Segmente unterteilt. Stellen Sie sich das wie eine Pyramide vor. An der Spitze stehen die physischen Treffen, das sind etwa 10 Prozent der tatsächlichen Kommunikation. Wenn wir uns physisch sehen, dann beim Essen oder an einem besonders schönen Ort – wie dem, an dem ich gerade sitze. Wir wollen nicht, dass sich Menschen in langweiligen Besprechungsräumen, ausgestattet mit Leuchtstoffröhren, treffen. Das ist das Allerschlimmste. Die zweite Ebene der Pyramide sind synchrone Videoanrufe. Sie nehmen etwa 30 Prozent unserer Zeit in Anspruch. Solche Treffen sind gut für Interaktion in kleinen Gruppen, für Gespräche, für Fragen und Antworten. Aber die meiste Zeit verbringen wir am unteren Ende der Pyramide: mit aufgezeichneten und asynchronen Videos – um Ideen, Konzepte oder Entwürfe zu vertiefen.

Sie verbringen die meiste Zeit Ihrer Arbeit mit dem Ansehen von Videos?

Ja. Die asynchrone Organisation bedeutet, dass ich an Projekten mit Leuten in ganz unterschiedlichen Zeitzonen arbeiten kann. Und wenn jemand zu schnell denkt, kann ich das Video stoppen oder verlangsamen – oder ich beschleunige es, wenn es zu langsam ist.

Physische Treffen sind also nur gut, um Spass zu haben – bei der Arbeit haben sie nichts mehr zu suchen?

Physische Treffen, Videoanrufe und asynchrone Videos müssen nicht gegeneinander ausgespielt werden. Sie haben unterschiedliche Stärken und Funktionen. Videoaufzeichnungen nutzen wir, um komplexe Informationen besser zu vermitteln. Live-Videochats sind da für Fragen, die schnell geklärt werden können, oder um Ideen zu vertiefen. Am Anfang stehen aber meist physische Treffen. Sie sind so etwas wie die Genesis der Kreativität. Wenn das Spass macht, umso besser.

Schreiben oder mailen Sie nicht mehr?

Es dauert länger, eine Sache in einer E-Mail zu erklären als in einem Video. Wir verwenden immer noch Instant-Messaging für kleine Informationshäppchen, wie Slack. Ich schreibe also noch immer. Aber nur kurze Texte. Es ist sehr schwierig, in einer E-Mail subtile Emotionen auszudrücken. Sie werden sehr leicht missverstanden. In einem Video kann ich mit Gesichtsausdrücken ganz gezielt Emotionen vermitteln. Gesichtsausdrücke sind doch zentral. Ich habe schon so viele Missverständnisse bei E-Mails erlebt. Heutzutage können sowieso nur wenige Leute längere Texte schreiben. Man muss ein guter Schreiber sein, um Nuancen von Gefühlen und Tonfall zu vermitteln. Dagegen scheinen die meisten Menschen Naturtalente darin zu sein, Videos zu drehen.

Viele Firmen glauben, dass Menschen nur dann kreativ sein können, wenn sie physisch zusammen sind. Dem stimmen Sie nicht zu?

Natürlich kann man kreativ sein, wenn man sich nicht im selben Raum befindet.

Wie denn?

Um einen kreativen Prozess in Gang zu setzen, ist ein persönliches Treffen oft der richtige Weg. Aber das ist nur die Spitze der Kreativität. Sobald eine Idee im Raum steht, müssen wir sehen, ob sie wirklich funktioniert. Mit asynchronen Videos können Kreative auf der ganzen Welt in verschiedenen Zeitzonen Ideen vertiefen und erweitern. Und dann für schnelles Feedback auf einen Live-Videoanruf umschalten.

Wo treffen Sie sich, wenn Sie sich physisch begegnen?

Ich wohne fünf Minuten vom Crystal Bridges Museum of American Art in Arkansas entfernt. Das ist einer der schönsten Orte der Welt. Googeln Sie es. Wir haben Anfang Jahr beispielsweise den Museums-Sitzungssaal für ein Treffen zum Produktdesign genutzt, umgeben von wunderschöner Kunst. In dieser Umgebung haben wir tolle Ideen entwickelt. Dann sind wir alle wieder nach Hause gefahren und haben die nächsten sechs Monate damit verbracht, herauszufinden, welche Ideen funktionieren und welche nicht.

Funktionieren bestimmte Leute bei der Fernarbeit besser als andere?

Mit ziemlicher Sicherheit. Aber schauen wir uns zuerst den Arbeitsplatz an. Ich glaube, es gibt heute zwei Arten von Unternehmen: solche, die ihren Mitarbeitern vertrauen, eigenständig ihre Produktivität zu erhöhen, und solche, die das nicht tun. Historisch gesehen war das Vertrauen von Unternehmen in ihre Mitarbeiter gering. Arbeit war lange auch nicht als etwas gedacht, was Spass machen sollte. Nehmen Sie den englischen Begriff «compensation», das ist der Gehalts-Check. «Compensation» heisst, dass man Mitarbeiter für etwas vergütet, was ihnen widerwillig passiert ist. Der Begriff setzt also voraus, dass Arbeit etwas Schlechtes ist, was entschädigt werden sollte. Ein seltsames Konzept, nicht wahr?

Auf Deutsch heisst es Entschädigung. Welchen Begriff verwenden Sie lieber?

Wir reden von Vergütung; für das, was wir gemeinsam aufbauen. Unternehmen, die von «compensation» sprechen, sind solche mit wenig Vertrauen in ihre Mitarbeiter. Viele Banken, Versicherungen reden noch immer von «compensation».

Davon haben wir in der Schweiz viele. Banken und Versicherungen argumentieren allerdings, dass sie aus Sicherheitsgründen ihre Mitarbeiter lieber im Büro hätten, weil sie über so viele sensible Kundendaten verfügten. Diese Daten seien sicherer, wenn sie im Gebäude blieben.

Das kaufe ich ihnen nicht ab. Es gibt keinen Grund zur Annahme, dass die Sicherheit vor Ort besser sei als online. Mein Hintergrund ist die Computersicherheit. Wenn man zentralisiert ist, hat man genauso viele Schwachstellen. Oft sogar mehr, als wenn man dezentralisiert ist. Und die Daten der Finanzdienstleister sind ohnehin digital, auch wenn alles zentralisiert ist. Auf der Kundenseite funktioniert das Dezentrale ja schon seit 150 Jahren bestens. Es waren sogar die Schweizer Banken, die hier Pionierarbeit in Sachen Fernkundenbetreuung geleistet haben. Seit dem Telegramm muss der Kunde nicht mehr vor Ort sein, um eine Transaktion zu tätigen. Man könnte sagen, dass die Schweizer das Online-Banking erfunden haben.

Trotzdem brauchen doch viele Unternehmen Mitarbeiter vor Ort.

Banken und Versicherungen brauchen das nicht. Aber wenn Teslas CEO Elon Musk sagt, er wolle Mitarbeiter wieder im Büro sehen, ist das etwas anderes. Tesla baut Autos. Das Gleiche gilt für Apple. Sie stellen Telefone und Computer her. Irgendwann muss man das, was man herstellt, auch anfassen und fühlen können.

Was sind denn die wirklichen Vorteile für Unternehmen und Mitarbeiter bei der konsequent umgesetzten Fernarbeit?

Man kann dort arbeiten, wo man die beste Arbeit hat; man kann dort leben, wo man das beste Leben führen kann. Und man muss diese beiden Dinge nicht mehr miteinander verbinden. Das ist erstaunlich. Wenn wir geografisch nicht eingeschränkt sind, können wir aus den Unternehmen diejenigen aussuchen, für die wir wirklich arbeiten wollen. Das ist auch für mich als Unternehmer gut, weil ich weiss, dass ich nur ernstzunehmende Bewerber sehe.

In der Theorie hört sich das gut an. Aber was sind die weiterführenden Implikationen? Wenn das zutrifft, was Sie beschreiben, wird es unsere Gesellschaften und Nationen grundlegend verändern. Das Steuersystem zum Beispiel muss völlig neu erfunden werden.

Das wird alles verändern. Ich glaube, das wird der grösste gesellschaftliche Wandel der letzten Jahrhunderte sein. Es wird alles berühren: Regierungen, Gesundheitssysteme, das Bildungssystem. Alles. Das wird nicht von heute auf morgen geschehen. Aber schon wenn wir in fünf Jahren zurückblicken, werden wir in der Art und Weise, wie Städte sich entwickeln und geplant werden, grosse Veränderungen sehen. Die allermeisten Menschen werden von dieser Dezentralisierung profitieren.

Das ist ein Versprechen, das das Internet schon sehr früh gemacht hat. Es hat sich aber nie erfüllt. Warum soll das jetzt anders sein?

Das Internet war ein wichtiger Schritt. Es war notwendig, aber es war nicht ausreichend. Wir müssen noch einiges hinzufügen. Auch die Fernarbeit alleine reicht nicht aus. Es braucht auch die richtige Politik.

Wollen das die meisten Unternehmen überhaupt?

Selbst wenn sich nur 20 Prozent der Unternehmen dazu entschliessen, zentrale Büros zu schliessen und ihre Mitarbeiter vollständig in die Fernarbeit zu schicken, ist das bereits eine grosse Veränderung. Eine 20-prozentige Abwanderung aus den Grossstädten in andere Orte ist gigantisch. Was ich nicht denke: dass sich Hybridmodelle im grossen Stil durchsetzen. Wie Apple das beispielsweise macht. Drei Tage im Büro, zwei Tage zu Hause. Das Unternehmen trägt ja noch immer die vollen Kosten für die Miete. Und die Mitarbeiter können die Vorteile nicht in Anspruch nehmen. Sie müssen ja noch immer in der Nähe des Büros leben.

Zahlen Sie Ihren Mitarbeitern den gleichen Lohn, ganz egal wo sie wohnen? Oder passen Sie wie Facebook den Lohn dem Standort der Mitarbeiter an?

Facebook ist ein dummes Unternehmen, das viele schlechte Entscheidungen trifft. Wir zahlen den Leuten dasselbe, egal wo sie arbeiten. Es wäre beleidigend, das nicht zu tun. Ich bin von San Francisco nach Arkansas gezogen. Würde ich mir selber eine Gehaltskürzung gönnen? Nein, natürlich nicht. Es liegt an den Mitarbeitern, produktiv zu sein. Ich bezahle sie für ihren Beitrag, nicht für ihren Standort. Meine persönliche Assistentin, die früher in San Francisco lebte, ist kürzlich nach Mexiko gezogen. Mit einem Gehalt aus San Francisco. Sie hat dort einen tollen Lebensstil.

Wie sieht es mit ihrer Gesundheitsvorsorge aus? Wo zahlt sie Steuern?

Als amerikanische Staatsbürgerin zahlt sie immer noch Steuern in den USA. Auch wenn sie im Ausland lebt. Und es gibt eine Handvoll Firmen, bei der sich weltweite Krankenkassen abschliessen lassen.

Schweizer Bürger, die im Ausland leben, zahlen nur lokale Steuer. Welche Auswirkungen hat es also für die Schweiz, wenn von Schweizer Unternehmen die besten Talente das Land verlassen, um an einem billigeren Ort zu arbeiten?

Wenn Orte anfangen, nicht mehr um Unternehmen zu buhlen, sondern um Menschen, ist das doch positiv. Einen Ort für Menschen attraktiv zu machen, ist etwas ganz anderes, als ihn für Unternehmen attraktiv zu machen. Man braucht eine gute Gesundheitsversorgung, gute Schulen – alles, was das Leben besser macht. Und natürlich kann das heissen, dass diverse Länder zu Steuerreformen gezwungen werden.

Was sind die Gefahren?

Natürlich gibt es sie. Aber ich bin überzeugt, dass die positiven Sachen überwiegen. Zurzeit stehen in vielen grossen Städten leere Büros. Oft handelt es sich um die teuersten und schönsten Immobilien. Was wird damit passieren, wenn die Mitarbeiter nie mehr zur Arbeit zurückkehren? Wäre es nicht schön, wenn Menschen darin nicht nur arbeiten, sondern auch leben würden?

Über den Seriengründer Phil Libin

Der gebürtige Russe Phil Libin, 49, siedelte im Alter von acht Jahren in die USA um. Heute ist er Mitgründer und CEO von All Turtles, einer weltweit tätigen Softwarefirma, und Mmhmm, einer All-in-one-Plattform zum Erstellen und Teilen von Videos. Zuvor war er Managing Director bei der Risikokapitalgesellschaft General Catalyst und Mitgründer und CEO der Onlinenotizen-Plattform Evernote, die heute über 100 Millionen Nutzer zählt.

Quelle: NZZ - Neue Zürcher Zeitung

25 November 2022

Jetzt kommt die ehrgeizige Generation Z – und löst die verweichlichten Millennials ab

Posted in Trends

Work-Life-Balance ist out

Jetzt kommt die ehrgeizige Generation Z – und löst die verweichlichten Millennials ab

Die heutige Jugend strebt nach Karriere, Prestige und gutem Lohn. Auch an Selbstvertrauen mangelt es nicht, wie eine Studie zeigt.

Dieses junge Paar sprengt die üblichen Normen: Mit 14 bewirbt sich Yaël Meier spontan beim Schweizer Fernsehen und bekommt die Hauptrolle in einem Spielfilm. Nach der Matura mit 17 Jahren zieht sie von zu Hause aus und startet eine Karriere als Schauspielerin und Journalistin – allein auf Tiktok zählt sie 200 000 Follower. Mit 19, das war im letzten Jahr, gründet sie zusammen mit ihrem Freund Jo Dietrich eine eigene Agentur. Sie beraten Firmen darin, wie sie die junge Generation am besten erreichen.

Auch Jos Leben verläuft im Zeitraffer: Noch während der Agenturgründung ist er Student. Gerade hat der 24-Jährige sein letztes Semester an der London School of Economics abgeschlossen. Zuvor hatte er als Startup-Scout innovative Firmen aufgespürt. Ab Sommer gibt er eine Vorlesung an der Hochschule Luzern. Das Magazin «Forbes» zählt Jo und Yaël zu den 30 einflussreichsten Personen unter 30 in der Schweiz.

Als wäre das nicht genug: Seit Januar sind sie Eltern eines Sohnes. Was treibt die beiden an in ihrem rastlosen Leben? «Wenn wir eine Idee haben, überlegen wir nicht lange und setzen sie einfach um», sagt Jo Dietrich. Er vergleicht das mit dem Kompass des Kapitäns Jack Sparrow im Film «Pirates of the Caribbean»: Dieser zeigt nicht nach Norden, sondern in die Richtung, wo sein Herz hinwill.

Startups vernetzen sich über Tiktok

«Unsere Generation erhält über Social Media Inspirationen aus der ganzen Welt», so Dietrich. «Doch statt nur von tollen Zielen zu träumen, wollen wir diese auch erreichen.» Im Kollegenkreis sei der Aufbau eines eigenen Geschäfts ein Riesenthema. Auch auf Tiktok habe sich eine Szene von Startups entwickelt, die sich untereinander vernetzen.

Diese junge Generation bringe frischen Wind in die Arbeitswelt, sagt Leo Marty, Schweiz-Chef der Beratungsfirma Universum. Aus der Befragung von mehr als 11 000 Studenten an 78 Schweizer Hochschulen beobachtet er zudem einen interessanten Wandel: Auf die weniger ambitionierten Millennials folgt nun die zielstrebige Generation Z.

Die Millennials umfassen die Jahrgänge 1981 bis 1996. Ihre Prägung erfolgte um die Jahrtausendwende – daher ihr Name. Dagegen ist die Generation Z nach 1997 geboren; derzeit sind sie also 24 oder jünger. «Charakteristisch für die Generation Z sind ihr Ehrgeiz und ihre Tatkraft. Erfolg und ein kompetitives Umfeld haben für sie eine grosse Bedeutung», sagt Marty. Ein gutes Einkommen, Verantwortung und Prestige sind ihnen wichtig im Job. Dagegen legen die Millennials mehr Wert auf sogenannte weiche Faktoren wie flexible Arbeitsbedingungen und eine attraktive Work-Life-Balance.

 

 

Weil die Millennials nach Selbstverwirklichung streben, tragen sie den Ruf, weniger ausdauernd zu sein und die Arbeitsstelle häufiger zu wechseln. Das «Time Magazine» bezeichnete sie in einer vielzitierten Titelgeschichte als «The Me Me Me Generation» und beschrieb sie als «bequem, anspruchsvoll, selbstbezogen und oberflächlich».

Der britische Autor und Unternehmensberater Simon Sinek sieht die Ursache für diese angebliche Verweichlichung in der Elterngeneration der Millennials, den Babyboomern: «Ständig haben sie ihren Kindern eingeredet, dass sie etwas Besonderes seien und alles im Leben haben könnten.»

Leo Marty von Universum sieht aber ebenso die Vorzüge der Millennials: «Sie haben uns gelehrt, stärker auf den Sinn unserer Tätigkeit zu achten. Zudem haben sie uns von den festgefahrenen Hierarchien, Normen und Kleidervorschriften im Arbeitsleben befreit.» Doch nun, mit der Generation Z, gehe der Trend wieder zurück zu einem stärkeren Leistungswillen, erklärt Marty: «Ich beobachte eine verbreitete Ungeduld in dieser Altersgruppe: Sie beherrschen die neuen Technologien besser als wir alle – und diesen Vorsprung wollen sie gezielt für ihre Karriere nutzen.»

Die drei Generationen X bis Z

  • X: Die Generation X (Jahrgang 1965 bis 1980) gilt gemeinhin als ambitioniert, individualistisch und pragmatisch. Wichtig ist ihr ein materiell abgesichertes Leben.
  • Y: Diese Generation, oft Millennials genannt, legt Wert auf Selbstverwirklichung, Teamwork und das Leben im Hier und Jetzt – der Job soll Spass machen. Sie umfasst die Jahrgänge 1981 bis 1996.
  • Die 1997 bis 2012 geborene Generation Z ist komplett mit digitalen Technologien aufgewachsen. Sie will etwas erreichen im Leben – trotz oder gerade wegen der unsicheren Zukunft.

Was für unglaubliche Sprünge möglich sind, zeigt die Geschichte der beiden Zürcher Luca Steffen und Jascha Rudolphi. Sie waren gerade 22 und 23, als sie während des Lockdowns vor einem Jahr zu den grössten Importeuren von Schutzmasken in Europa avancierten. Allein dem deutschen Gesundheitsministerium haben sie Schutzausrüstung im Wert von 670 Mio. € verkauft – und damit etablierte Handelsfirmen ausgestochen. 

«Weil bei den Masken eine riesige Knappheit herrschte, kam es auf die Geschwindigkeit an», sagt Steffen. «Uns ist es gelungen, schneller als die Konkurrenz Verträge mit den Lieferanten aus China abzuschliessen.» Für den Transport nach Europa haben die Jungunternehmer mehrere Flugzeuge gechartert – was angesichts des blockierten Luftverkehrs einiges an Improvisationskunst und Risikobereitschaft verlangt habe.

Bereits als Lehrling und Gymnasiast stiegen die beiden ins Geschäft mit Parallelimporten ein. Ihr Startkapital betrug 20 000 Fr. – wofür sie ihr gesamtes Sparkonto plünderten. Der erste Deal war die Einfuhr von 1300 Flaschen Coca-Cola aus Polen, welche sie eigenhändig an Restaurants auslieferten. «Der Anfang war hart», erinnert sich Rudolphi, «wir brauchten ein ganzes Jahr, um den ersten Lieferanten zu überzeugen.»

Doch dann lernten sie rasch, die Preisunterschiede zwischen den verschiedenen Ländern auszunutzen. Sie begannen mit dem Handel von Schokolade, Kosmetika oder Parfum. «Mit Recherchen im Internet finden wir heraus, wenn etablierte Marken in einem Land zu viel für ihre Produkte verlangen.» In kurzer Zeit expandierten sie ihr Geschäft in 30 Nationen. Die geknüpften Kontakte nach China halfen ihnen auch beim Import der Masken.

Junge werden unterschätzt

Dass so junge Leute so dick ins Geschäft kamen, rief Kritiker auf den Plan. Als «Masken-Schnösel» wurden sie in manchen Berichten tituliert. An ihrer Seriosität wurde gezweifelt. Steffen verteidigt sich: «Die deutschen Behörden haben uns attestiert, dass wir verlässlich lieferten und unsere Ausfallquoten zu den tiefsten aller Anbieter gehörten.» Unter den 300 Millionen gelieferten Masken seien vereinzelt Mängel aufgetreten, doch hätten sie diese umgehend ersetzt. Auch ausserhalb des Maskengeschäfts gehörten renommierte Handelsketten zu den langjährigen Kunden.

«Unsere Generation ist mutig und geht neue Wege – trotzdem werden wir oftmals unterschätzt», sagen die beiden. «Doch uns hat diese Skepsis erst recht angespornt. Wir hatten von Anfang an grosse Ziele.»

 Studien zeigen, dass die Generation Z ihre Zukunft weniger zuversichtlich einschätzt als die Jahrgänge zuvor. Leo Marty sieht darin einen Grund für ihren Aktivismus: «Sie wollen ihr Schicksal in die eigenen Hände nehmen und nicht länger zusehen, wie wir Älteren die globalen Probleme vor uns herschieben.» Diese Generation habe realisiert, dass die Zeit bei vielen Fragen wie dem Klimawandel immer knapper werde.

Diese Unrast ist auch bei Yaël Meier und Jo Dietrich spürbar: «Was wir in der Schule und an der Universität lernen, genügt nicht, um uns auf das Leben vorzubereiten. Deshalb wollen viele nebenbei etwas Eigenes aufbauen», sagt Dietrich. Was ihn und seine Altersgenossen antreibe, sei aber ebenso die Lust auf den Wandel: «Für keine Generation vor uns war es so einfach, etwas zu bewegen und ein globales Publikum zu erreichen.» Die Aktivistin Greta Thunberg oder die Sängerin Billie Eilish hätten gezeigt, dass bereits Teenager die Welt erobern können.

Der Wunsch nach Unabhängigkeit war auch für Jascha Rudolphi die Triebfeder: «Hätte es mit der Firma nicht geklappt, so wäre ich womöglich ausgewandert – Hauptsache, ich habe etwas gewagt und ausprobiert.»


Google ist für Junge der attraktivste Arbeitgeber

Aus der Befragung von 11 800 Studenten in 78 Hochschulen kürt Universum alljährlich die beliebtesten Arbeitgeber in der Schweiz. Im neusten Ranking steht Google – einmal mehr – an der Spitze. Dahinter folgen je nach Fachrichtung die Bank UBS, der Elektrokonzern ABB oder der IT-Gigant Microsoft. 

«Die junge Generation ist besser ausgebildet denn je», sagt Leo Marty von Universum. «Deshalb verstärken die Firmen ihr Engagement, um diese Talente für sich zu gewinnen.» Damit die Integration des Nachwuchses auch gelingt, hat der Nahrungsmittelkonzern Nestlé ein Mentoring-Programm geschaffen. «Die jungen Leute arbeiten sehr effizient, sie sind schnell im Denken und innovativ», sagt Sonia Studer, Personalchefin von Nestlé Schweiz. «Damit ihre Initiativen aber nicht ungenutzt verpuffen, helfen ihnen Mentoren dabei, sich in unserer Organisation einzubringen.»

Besonders für Berufseinsteiger sei das Arbeitsumfeld wichtig, bestätigt Marty. «In unserer Befragung hat das Kriterium klar an Bedeutung gewonnen: Gerade in der Corona-Krise hat eine starke Firmenkultur die Motivation gefördert.»

 

Quelle: NZZ-Magazin

 

18 November 2022

Wie bringt man diese Jungen zum Arbeiten? Arbeitgeber verzweifeln an der Generation Z

Posted in Trends

«Quiet quitting» als Lebensphilosophie

Wie bringt man diese Jungen zum Arbeiten? Arbeitgeber verzweifeln an der Generation Z

Viele junge Menschen sind nicht mehr bereit, bis zum Umfallen zu arbeiten. Einen guten Lohn und viel Wertschätzung wollen sie trotzdem dafür. Verdient das nicht sogar Bewunderung?

An jeder Generation arbeiten sich die Älteren ab. Die heutigen Jungen erfordern besonders viele Nerven, und das hat mit ihrem Arbeitsethos zu tun. Ihre Haltung zum Arbeiten lässt sich so zusammenfassen: minimaler Leistungsaufwand bei gleichzeitiger Anspruchshaltung. Oder wie es ein Gastrounternehmer im Gespräch sagt: «Beim Bewerbungsgespräch ist die Drei-Tage-Woche Bedingung, und verdienen will man so viel wie derjenige, der schon einige Jahre Berufserfahrung hat.»

Sieht der junge Mensch, wie der Personalchef die Stirn in Falten legt, packt er seine Sachen zusammen, zieht die Bewerbung zurück und geht.

Die Generation Z gibt zu denken. Mit Generation Z ist die Altersgruppe der zwischen 1995 und 2010 Geborenen gemeint. Sie würden gebraucht, gerade beim derzeitigen Fachkräftemangel, aber sie nehmen die Stelle nur, wenn sie diese zu ihren Bedingungen gestalten können. Sie gestalten die Arbeitswelt um, indem sie die Sinnfrage stellen wie keine Generation vor ihnen: wozu überhaupt arbeiten?

Inzwischen bekennen sich viele junge Leute zum Konzept «quiet quitting», was bedeutet, dass sie ständig im Kündigungsmodus sind. Sie passen sich nur so viel wie nötig an und sind still am Gehen schon ab dem ersten Arbeitstag. Sie sind nicht bereit, Überstunden zu leisten, lesen abends nach fünf keine E-Mails mehr und verweigern sich jeder als Belastung empfundenen Zusatzaufgabe.

«Quiet quitting» als Lebensphilosophie wird auf Tiktok gefeiert, dem Videoportal der Generation Z. Dort zeigen sie ihre Abneigung gegen die «Hustle»-Kultur: So wie sich ihre Eltern oder Grosseltern hetzen liessen – eine solche Schinderei, je nach Sicht auch Hingabe genannt, käme für sie nie infrage.

Hält die Generation, die in den nächsten Jahren in den Arbeitsmarkt kommt, der kapitalistischen Leistungsgesellschaft den Spiegel vor? Haben sie, die das Leben geniessen wollen, sogar recht? Stehen wir am Anfang einer Antiarbeitsbewegung?

Freizeit als zentraler Wert

Wer bei der Arbeit mit ihnen zu tun hat, hat für die revolutionäre Haltung zuerst einmal wenig übrig. HR-Verantwortliche wundern sich, Vorgesetzte sind ungeduldig, ältere Arbeitskollegen genervt. Denn egal, ob man vielleicht Sympathie für die Freizeit liebenden Minimalisten hegt: Letztlich zählt nur das erfolgreiche Geschäft.

Eine Ärztin, sie will anonym bleiben, beklagt sich über das «Kommen und Gehen» ihrer Assistentinnen. Sie vermisst deren Loyalität und spricht von einer Opfermentalität: Bleibe eine der jungen Frauen wegen Menstruationsbeschwerden zu Hause, was zum Normalfall geworden sei, könne sie als Arbeitgeberin nichts machen: «Sonst drohen sie mit Diskriminierungsklagen, sie kennen heute das Arbeitsrecht.» Inzwischen stellt sie nur noch ältere Wiedereinsteigerinnen ein. Diese sind nichts anderes gewohnt, als die Pflichten zu erfüllen. Gut möglich, dass sie abends trotz dem strengen Tag sogar erfüllt nach Hause gehen.

Das hingegen erscheint der jungen Generation wie ein Widerspruch. Erfüllung durch den Beruf? Der Beruf als Teil der Selbstverwirklichung? Wer man ist und wer man sein möchte – dafür genügt man sich nun selbst. Selbstbestätigung holen sie sich in den sozialen Netzwerken. So erzählt eine Kosmetikerin von Lernenden, die vor allem sich selber schminken lernen möchten, um Filme davon auf Youtube zu stellen. Beim Gedanken an die Likes, die es dort gebe, sei das Engagement plötzlich spürbar. Allgemein fehle es am Durchhaltewillen. Sie müssten oft Pausen einlegen, seien schnell erschöpft.

Sie definieren sich nicht mehr über die Arbeit, sondern über die Selbstdarstellung, schreibt Rüdiger Maas in seinem Buch «Generation Z» (2019). Der deutsche Psychologe ist den jungen Menschen zwischen 12 und 27 durchaus wohlgesinnt. Er analysiert bloss die Resultate seiner grossangelegten Generationenstudie: Die Arbeit hat an Wert verloren, Freizeit, Reisen, Mode sind viel wichtiger. Freunde und Familie ebenso – junge Leute vertreten wieder konservativere Werte. Home-Office muss nicht zwingend sein, denn warum vereinbaren, was getrennt gehört?

Statt von Work-Life-Balance spricht man heute besser von Work-Life-Separation. Dabei war Work-Life-Balance lange ein gut klingender Begriff, der von Leuten verwendet wurde, deren Privatleben unter der Arbeitslast zu kurz kam. Nun wird er von der Generation besetzt, deren Berufskarriere noch nicht einmal begonnen hat. Sie sagen bereits beim Einstellungsgespräch, wie unabdingbar eine gute Work-Life-Balance für sie sei.

Maximale Flexibilität verlangt

Mit Betonung auf «Life», merken Michel Péclard und Florian Weber an: Die Gastronomen besitzen mehrere Restaurants in Zürich, und weil viele Stellen als Koch oder im Service unbesetzt bleiben, reiben auch sie sich an der fehlenden Arbeitsmoral der jungen Generation. Deren Unverbindlichkeit mache das Erstellen von Arbeitsplänen zur Kunst. «Am liebsten würden sie heute entscheiden, wie viel sie morgen arbeiten», sagt Weber. «Denn vielleicht müssen sie morgen entspannen.» Man versuche ihnen insofern entgegenzukommen, als man ihre Wünsche von Woche zu Woche berücksichtige. «Sonst hätten wir keine Mitarbeiter mehr.»

Seit Péclard und Weber bei einer krankheitsbedingten Absenz eine ärztliche Zweitmeinung einfordern, würden die Leute viel seltener fehlen. «Wie Babysitter», so kommen sie sich vor. Sie fördern nun gezielt afghanische Mitarbeiter in ihren Betrieben, von denen es schon einige vom Tellerwäscher zum Küchenchef geschafft hätten. «Die sind wenigstens dankbar.»

Die Gastronomen wissen, dass sie sich trotzdem anpassen müssen. Auch im Gastrogewerbe werden die guten Leute abgeworben. Sie überlegen sich also, was man den Arbeitnehmern noch bieten könnte. Einen Zustupf fürs Ski-Abo? Einen Gratis-Stehpaddel-Kurs? Dass man ihnen immer noch mehr geben müsse, damit sie überhaupt arbeiteten – Péclard, der selber zwei Söhne um die zwanzig hat, versteht die Welt nicht mehr.

Rüdiger Maas, der Generationenforscher, erklärt Arbeitgebern wie ihm gerne, was zu tun ist. Heute seien es die Unternehmen, die sich bewerben müssten, schreibt Maas. Den HR-Abteilungen und Führungskräften, an die sich sein Buch wendet, sagt er: Die Firmen sollten sich um die Gunst der Jungen bemühen. Man müsse ihnen die Welt zu Füssen legen, lautet sinngemäss ein Rat, und ein weiterer: «Behandeln Sie selbst die schlechtesten Bewerber gut.»

Denn wenn ein Unternehmen bei den jungen Leuten kein positives Gefühl erzeuge, könne es plötzlich eine Beschimpfung auf seinem Bewertungsportal vorfinden. Die Generation Smartphone, dies ein weiteres Etikett, bewertet andauernd online, was sie sieht, hört und erlebt.

Unverschämt selbstbewusst

Früher war es so: Erhielt man die Stelle nicht, suchte man den Grund für das Versagen bei sich selbst. Schon für die Bewerbung betrieb man einen Aufwand: Die ältere Schwester formulierte das Schreiben noch etwas besser, man lernte das Firmenleitbild auswendig, für das Vorstellungsgespräch kaufte man eine neue Bluse und war dann viel zu früh da. Heute weckt eine Absage kaum mehr Selbstzweifel. Will mich diese Firma nicht, so warten fünfzig andere Firmen auf mich.

Man kann sich dabei sogar Dinge erlauben, für die man früher vor Scham im Boden versunken wäre. Falsch geschriebene Firmennamen, Bewerbungsschreiben voller Rechtschreibefehler. Ein Filmproduzent erzählt von der Präsentation angehender Regisseure. In Powerpoint listeten sie die für sie wichtigen Punkte auf. Beim letzten Punkt blieb er hängen. «Hundezufriedenheit?», fragte er. Sie würden wohl Kundenzufriedenheit meinen? Ups! – die Jungs lachten nur.

An Selbstbewusstsein fehlt es ihnen nicht, und statt sie darum zu beneiden, sind die Älteren irritiert. Es gebe «ein Ungleichgewicht zwischen dem, was sie meinen zu können, und dem, was sie können», sagt der Gastronom Florian Weber. «Wer den eigenen Wert zu kennen glaubt, der fordert auch mehr.» Der Lohn und das Pensum sind das eine, seit der Pandemie kommt die freie Wahl des Arbeitsorts hinzu, ob Home-Office oder Office in Italien, und man fragt vorab nach Aufstiegsmöglichkeiten. Laut der Studie von Rüdiger Maas trauen sich 58 Prozent der Angehörigen der Generation Z eine Führungsposition zu unabhängig vom Bildungsgrad.

Das heisst nicht, dass sie dann nicht auch etwas erreichen. Das Jungunternehmerpaar Yaël Meier und Jo Dietrich hat die Gen-Z-Agentur ZEAM gegründet und erklärt Firmen wie Mercedes-Benz, was die Jungen wollen. Die beiden gehören selber der Generation Z an und stehen seit 2020 auf der «Forbes»-Liste «30 under 30». Im soeben erschienenen Buch «Gen Z. Für Entscheider:innen» schreibt Dietrich: «Mit einem Obstkorb gewinnt man keine jungen Talente.» Denn die jungen Talente, so gibt er zu verstehen, verglichen sich «mit der ganzen Welt».

Für diese Welt zählt ein gutes Arbeitsklima zum Wichtigsten. Spass soll die Arbeit machen. Wertschätzung braucht jeder Arbeitnehmer, die jungen Mitarbeiter benennen sie nun, wenn sie fehlt. Es ist das, was sie von ihren Eltern von Geburt an erhalten haben: das Gefühl, einzigartig zu sein, eine vorbehaltlose Bejahung ihrer Persönlichkeit. Der Name «snowflakes» ist nicht nett gemeint: Wer in Watte gepackt werde, heisst es, zeige wenig Widerstandskraft, wenn einmal ein rauerer Wind wehe.

Achtsames Arbeitsklima erwünscht

Den Angehörigen der Generation Z dürfte die Mühe der Älteren wenig anhaben. Die Macht wird sich ohnehin zu ihnen verschieben, den Jungen gehört die Zukunft. Sie prägen die Arbeitskultur bereits mit. Das ist gerade bei jungen Unternehmen spürbar. Die Zürcher Digitalmarketingagentur Webrepublic begann vor wenigen Jahren als Startup und ist vom kleinen Gründungsteam auf 240 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angewachsen, Durchschnittsalter 32. Auch hier formulieren Bewerber, die frisch von der Uni kommen, ihre klaren Lohnvorstellungen. Könnt ihr mir später eine Ausbildung zahlen?, fragen sie: Was könnt ihr mir sonst noch bieten?

Sara Monteiro, Personalchefin der Agentur, bewundert diesen Mut. Sie selber, eine Millennial, hätte sich das nie getraut. Deshalb versteht sie die Leute, die sich hochgearbeitet hätten, Tag und Nacht im Einsatz gewesen seien und jetzt mit Befremden sähen, wie stark sich die Jungen abgrenzten: bei der Arbeitszeit und durch das Arbeiten von irgendwo. Das verändert das Zusammengehörigkeitsgefühl.

Das «emanzipierte Verhalten» der Generation Z gefällt Sara Monteiro. So brächten die Zwanzigjährigen etwa eine Sensibilität für Gendergerechtigkeit mit, von der alle im Büro profitierten. So wüssten sie, wie diskriminierend es sei, jemanden auf sein Äusseres zu reduzieren – und sei es durch ein Kompliment. Sie zeigten viel mehr Selbstachtsamkeit und fragten bereits beim Einstellungsgespräch, was man denn für die psychische Gesundheit der Mitarbeiter tue.

So sind sie gewappnet für den Fall, dass sie sich dann vielleicht doch einmal übernehmen.

Quelle: NZZ - Neue Zürcher Zeitung

30 September 2022

Auf dem Weg ins postagile Zeitalter?

Posted in Trends

New-Work-Barometer

Auf dem Weg ins postagile Zeitalter?

New Work und Agilität haben vieles gemeinsam: Es handelt sich um dehn­bare Begriffe. In der Praxis können Menschen in ­Orga­ni­sa­tionen die beiden Konzepte nicht deut­lich von­einander trennen. Gleich­zeitig mangelt es Unter­nehmen an Nach­weisen, dass die dahinter­stehenden Methoden wirken. Der Beliebtheit tut das keinen Abbruch, wie das dies­jährige New-Work-Barometer zeigt. 

Beide Begriffe sind populärer denn je, wie das diesjährige New-Work-Barometer (NWB) zeigt. Schon bisher analysierte die Studie, was Unternehmensvertreterinnen und -vertreter in Deutschland unter New Work verstehen und welche Maßnahmen Organisationen unter dem Label einsetzen. Die Befragung führt die SRH Berlin University of Applied Sciences jährlich in Kooperation mit dem Personalmagazin als Medienpartner und HRpepper Management Consultants als Praxispartner durch. Ferner unterstützen das Bundesministerium für Arbeit und Soziales und der Bundesverband der Personalmanager die Datenerhebung. In jedem Barometer werden zusätzlich Daten zu einem Schwerpunktthema erhoben: Nach der Umbenennung von Xing SE in New Work SE (2020) und der Coronapandemie (2021) beschäftigt sich das New-Work-Barometer 2022 nun mit dem Status quo von Agilität und der Rolle des Ansatzes für New Work. 
 

Das Verständnis von New Work bleibt weitgehend stabil 

In jedem Barometer fragen wir vier verschiedene Verständnisse von New Work ab. Diese reichen von dem Konzept Frithjof Bergmanns bis hin zur Annahme, dass es bei New Work um Homeoffice und Arbeitszeitflexibilisierung gehe.

  • Bergmann: "New Work hat das Ziel, das gegenwärtige Lohnsystem zu überwinden. Menschen sollen der Arbeit nachgehen, die sie wirklich, wirklich wollen und mit technologischer Unterstützung Produkte selbst herstellen, die sie zum täglichen Leben brauchen."
  • New Work Charta: "Jenseits isolierter Maßnahmen und Einzelmethoden konzentriert sich die Essenz von New Work in fünf Prinzipien, die sich im unternehmerischen Alltag widerspiegeln: Freiheit, Selbstverantwortung, Sinn, Entwicklung und soziale Verantwortung."
  • Psychologisches Empowerment: "New Work sind verschiedene Maßnahmen, die die Zielsetzung haben, das psychologische Empowerment der Mitarbeitenden zu steigern; das heißt das Erleben von Sinnhaftigkeit, Selbstbestimmung, Einfluss und Kompetenz am Arbeitsplatz."
  • Arbeitszeit- und Arbeitsortautonomie: "New Work beinhaltet vor allem Initiativen, die Arbeitsort- und Arbeitszeitautonomie in Organisationen fördern. Durch New Work wird mobiles Arbeiten und Homeoffice in Organisationen ermöglicht."

In Abbildung 1 sind die Ergebnisse dargestellt. Auf der Skala von 1 bis 7 erreicht das ursprüngliche Verständnis von Frithjof Bergmann die niedrigsten Zustimmungswerte und diese Werte sind weiter gesunken. Die sozialutopischen und politischen Ideen von Bergmann finden demnach immer weniger Zustimmung in Deutschland. Die übrigen Werte sind zwischen dem Jahr 2021 und 2022 stabil geblieben. Die höchste Zustimmung erreicht das Verständnis, dass es sich bei New Work um Maßnahmen handelt, die das psychologische Empowerment steigern. Ein signifikanter Unterschied zur zweitplatzierten New Work Charta besteht aber nicht. Nicht weit dahinter landet die "Homeoffice"-Definition. In Deutschland scheinen deutlich mehr Unternehmen New Work mit Arbeitsplatz- und Arbeitszeitautonomie zu assoziieren als mit Frithjof Bergmann. 

 

New Work is back

Im New-Work-Barometer geht es außerdem um Praktiken, die Menschen in Organisationen mit New Work assoziieren. Die Teilnehmenden nehmen eine Einschätzung vor, wie stark bestimmte Methoden für sie zum Thema New Work gehören und ob diese in ihrer Organisation zum Einsatz kommen. Zwischen den Jahren 2020 und 2021 verringerte sich die Einsatzhäufigkeit für fast alle Maßnahmen. Einziger Gewinner war das Homeoffice mit deutlichen Zugewinnen. Andere Praktiken stürzten regelrecht ab. Die agile Projektarbeit fiel deutlich von 69,1 auf 48,6 Prozent Verbreitung. Genauso stark verringerte sich der Einsatz der agilen Führung (63,2 Prozent 2020 versus 45,6 Prozent 2021) oder Kanban (49,7 Prozent 2020 versus 33 Prozent 2021). Deswegen ist es besonders relevant zu prüfen, wie verbreitet die "New-Work-Praktiken" im Jahr 2022 mit weniger pandemischen Restriktionen sind.

Die Ergebnisse für die Jahre 2021 und 2022 sind in Abbildung 2 dargestellt. Praktiken mit nur einem Balken haben wir 2022 erstmals in die Befragung aufgenommen. Zunächst ist eine Erholung der Einsatzhäufigkeiten bei vielen "New-Work-Methoden" zu verzeichnen. Von den 30 Maßnahmen, die sowohl im Jahr 2022 als auch im Jahr 2021 zum Zug kamen, sind 23 nun häufiger eingesetzt worden (76,7 Prozent). Größere relationale Verluste haben lediglich Jobsharing, Barcamps und Shared Leadership zu verzeichnen mit einem Minus von etwa 15 Prozent ihrer Einsatzhäufigkeit. Dagegen erleben andere Maßnahmen hohe Zuwächse. Der Einsatz von New Pay hat sich zum Beispiel fast verdoppelt. Deutlich dazugewonnen haben auch die offenen Bürokonzepte. Mit einer Verbreitung von 46 Prozent beschäftigen sich mittlerweile fast die Hälfte der Unternehmen mit diesem Thema. Hier scheinen goldene Zeiten für Innenarchitekten und Büromöbeldesigner anzubrechen. 

 

Auch drei Newcomer erreichen hohe Platzierungen: Selbstorganisation, offene Fehlerkultur und rollenbasiertes Arbeiten. Sie wurden integriert, weil Teilnehmende sie in vorherigen Barometern häufig als fehlend benannten. Alle drei scheinen tatsächlich eine starke Relevanz in der Praxis zu besitzen. Den Spitzenplatz besetzen aber weiterhin Arbeitsort- und Arbeitszeitautonomie und (siehe Abbildung 3). Einsam führt das Thema die Liste an und konnte sich noch einmal um 13,4 Prozent steigern. Nachdem die Industrialisierung die Trennung von Arbeits- und Wohnstätte im 19. und 20. Jahrhundert in fast allen Berufen durchgesetzt hat, klopft die Arbeit wieder laut an die heimische Haus- oder Wohnungstür und scheint bereitwillig eingelassen zu werden. Die Deutschen arbeiten wieder vermehrt so wie ihre Vorfahren im Mittelalter. Dieser Trend, den Corona stark beförderte, stabilisiert sich. Die relevanten Zukunftsfragen der Vuka-Welt werden Unternehmen mit dem Thema Homeoffice alleine aber nicht lösen können (siehe dazu das NWB 2021). Es dürfte auch noch einige Zeit dauern, bis sich das Arbeiten zu Hause und vor Ort in allen Unternehmen und Branchen harmonisiert hat.

Der Anfang eines postagilen Zeitalters?

Das diesjährige Schwerpunktthema beschäftigt sich mit dem Spannungsverhältnis zwischen Agilität und New Work. Die Ergebnisse des Vorjahres ließen den Schluss zu, dass Agilität seinen Zenit überschritten hat. Gibt es Indikatoren für eine postagile Zukunft, in der sich der Ansatz grundsätzlich verändert? Auch darum ging es in der diesjährigen Befragung.

Fest steht: Agilität ist ein ähnlich dehnbarer Begriff wie New Work mit verschiedenen Ebenen: Am einen Ende geht es um die agile Organisation, also den Grad der Agilität des Unternehmens und dessen Kultur als Ganzes. Am anderen Ende steht die des Individuums, also die agilen Verhaltensweisen der Mitarbeitenden. Die agile Führung hat auf dieser Ebene ihren Platz. Dazwischen liegt die Teamebene, die mit der agilen Projektarbeit und Methoden wie Scrum besondere Aufmerksamkeit bekommt und am häufigsten erforscht wird. 

In Abbildung 3 sieht man zunächst, dass agile Führung, agile Projektarbeit und Kanban sich in ihrer Einsatzhäufigkeit nach dem Absturz in 2021 wieder erholt haben. Während aber die agile Führung nur leichte Zugewinne zu verzeichnen hat (0,4 Prozent), fällt die Steigerung bei der agilen Projektarbeit (10,4 Prozent) und Kanban (7,6 Prozent) deutlich aus. Weiterhin fragten wir alle Teilnehmenden, wie sich der Einsatz von agilen Methoden in ihrem Unternehmen in den nächsten zwölf Monaten entwickeln wird. Auf einer siebenstufigen Skala von (-3 = starke Abnahme) bis 3 (starke Zunahme) liegt der Mittelwert bei 0,97. Die Befragten gehen somit von einem leichten Zuwachs aus. Da etwa die agile Projektarbeit bereits weit verbreitet ist (siehe Abbildung 3), könnte vielen Unternehmen eine weitere Zunahme schwerfallen. Zwischen den Einsatzabsichten und der Unternehmensgröße besteht keine signifikante Korrelation.

Die Zukunftstauglichkeit von Agilität zeigt auch die breite Ablehnung der Aussage, dass das agile Manifest und Agilität veraltet seien und Probleme von Organisationen in der Zukunft nicht lösen könnten. Diese Aussage lehnten 89,3 Prozent der Stichprobe ab. Dagegen stimmten 63,7 Prozent der Teilnehmenden der Aussage zu, dass es Unternehmen ohne die Implementierung von agilen Prinzipien und Methoden in der Zukunft schwer haben werden. Nur 37,5 Prozent stimmten der Aussage zu, dass Agilität ganzheitlich eingeführt werden muss und agile Inseln in Organisationen Schwierigkeiten haben. 

New Work Barometer: Gemischtes Stimmungsbild bei Zufriedenheit

Somit lassen verschiedene Indikatoren im New-Work-Barometer nicht die klare Aussage zu, dass das Thema Agilität in deutschen Unternehmen am Ende steht. Agilität lebt, aber wie lebt es sich, wenn Unternehmen Agilität praktizieren? Um diese Frage zu beantworten, sollten die Teilnehmenden aus bereits agile Methoden einsetzenden Unternehmen angeben, wie zufrieden sie mit dem Einsatz sind.

Dafür wurde eine Skala von -3 (= voll und ganz unzufrieden) bis + 3 (= voll und ganz zufrieden) genutzt. Der Mittelwert liegt lediglich bei 0,52. Zudem zeigt sich Varianz in den Daten: Einigen sehr zufriedenen Unternehmen stehen auch einige sehr unzufriedene gegenüber. So haben etwa 7,2 Prozent der Befragten die Stufen -3 und -2 gewählt. Schaut man sich diese Unternehmensvertreterinnen und -vertreter etwas genauer an, dann unterscheiden sie sich in zwei Punkten von der Gesamtstichprobe: Es sind häufiger Führungskräfte, und es finden sich doppelt so viele Unternehmen aus der Finanzbranche in der Gruppe der sehr Unzufriedenen wie im gesamten Datenpool. Zumindest eine kleine bis mittlere Korrelation besteht auch bei der Unternehmensgröße (ρ = -0,23, p < .01). Das heißt, je größer die Unternehmen sind, desto weniger zufrieden sind sie.

Korreliert man die Antworten zum Einsatz in den nächsten zwölf Monaten mit der Zufriedenheit, so ergibt sich ein mittelstarker Zusammenhang (r = -.33, p < .01). Je unzufriedener die Unternehmen sind, desto weniger Einsatz ist in den nächsten zwölf Monaten geplant. Weiterhin gaben die Teilnehmenden an, wie viele Prozent der Belegschaft von agilen Maßnahmen betroffen sind. Dies waren durchschnittlich 41,3 Prozent der Belegschaften. Die hohen Werte sind wahrscheinlich damit zu erklären, dass von der agilen Führung sehr viele Menschen betroffen sein können. Auch hier zeigt sich eine signifikante Korrelation mit der Einsatzzufriedenheit. Je zufriedener die Unternehmen mit dem Einsatz von agilen Methoden sind, desto breiter setzen sie diese auch ein (r = .48, p < .01).

Agilität zielt vorwiegend auf Leistung und Innovation ab 

Abbildung 2 zeigt, mit welcher Zielsetzung Unternehmen aus Sicht der Teilnehmenden agile Methoden einsetzen. Die Kategorien sind an eine aktuelle Metaanalyse angelehnt, in der der Erstautor gemeinsam mit Jan Koch alle weltweit durchgeführten Studien zur Wirksamkeit von agiler Projektarbeit statistisch ausgewertet hat.

Wie in Abbildung 2 ersichtlich, werden agile Methoden nur selten mit der Zielsetzung eingesetzt, die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden zu fördern. Dagegen stehen ganz klar wirtschaftliche Ziele im Fokus. Agile Methoden sollen die Leistung und die Innovation der Mitarbeitenden und Teams steigern. Dies entspricht auch den Ergebnissen der Metaanalyse, in der dieses Ergebnis auch gezeigt werden konnte. Überraschend sind die verhältnismäßig niedrigeren Werte für das psychologische Empowerment als Zielsetzung der agilen Methoden.

Zwar scheint dieses als Ziel von New Work sehr weit verbreitet zu sein (siehe Abbildung 1). Dennoch nehmen nur etwa ein Drittel der Befragten das als Ziel für den Einsatz der agilen Methoden wahr. Unter Umständen könnte die Unzufriedenheit, die in einigen Unternehmen mit agilen Methoden bestehen, auch mit einer partnerschaftlichen Zielsetzung von Effizienz und stärkerer Humanisierung verringert werden. Wie bei der Einführung vieler anderer Methoden und Transformationen ist es sinnvoll, nicht nur das "Optimizing", sondern auch das "Satisfying" der Mitarbeitenden im Blick zu haben.

Um die Frage zu beantworten, wie sich das Verhältnis zwischen New Work und Agilität gestaltet, stellten wir den Teilnehmenden verschiedene Aussagen zum Thema Agilität vor. 62,7 Prozent der Befragten stimmten hier der Aussage zu, dass Agilität und New Work nicht klar zu trennen seien und agile Methoden ein Teil der New-Work-Agenda sind. Nur 13,9 Prozent waren der Meinung, dass Agilität nicht zu New Work gehört und die Begriffe klar getrennt werden sollten. 52,8 Prozent finden, dass zu große Schritte in Richtung Agilität, die nicht dem Reifegrad der Organisation entsprechen, auch zu Rückschritten beim Thema New Work insgesamt führen können. Die Ergebnisse sind somit deutlich: Agilität wird in Deutschland als Teil von New Work betrachtet. Die beiden Begriffe verstehen Mitarbeitende als zusammengehörig.

Fazit: mehr Aktionismus als Agilität

New Work steht immer wieder als vermeintlicher Hype in der Kritik – als Containerbegriff, in den jeder hineinwerfen kann, was er oder sie möchte. Dennoch hat sich die Verbreitung und Wahrnehmung in den Unternehmen weitestgehend stabilisiert. Lediglich Frithjof Bergmann wird mit seiner Sozialutopie in Deutschland immer irrelevanter. Das kann man beklagen, aber eventuell hat der 2021 verstorbene New-Work-Vordenker mit seinem politisch-philosophischen Ansatz nur wenig praxistaugliche Innovationsimpulse anzubieten. Auch mag die Abschaffung oder zumindest Reduzierung der Lohnarbeit viele Unternehmensvertreter nicht gerade begeistern, da es faktisch auf den Wechsel des Gesellschaftssystems hinausläuft. Dass die Menschen in Organisationen aber zumindest noch eine gewisse humanistisch orientierte Grundbasis bei dem Thema wahrnehmen, zeigen die hohen Zustimmungswerte für die New Work Charta und das Empowerment-Verständnis, die zudem konkrete Handlungsempfehlungen für die Praxis bereithalten. 

Die Ergebnisse des diesjährigen New-Work-Barometers deuten zudem darauf hin, dass sich das Thema New Work von der Coronakrise erholt hat. Im Lockdown war es für viele Unternehmen schwer, neue Arbeitspraktiken zu implementieren. Entsprechende Budgets wurden im Krisenmodus häufig erst einmal eingefroren. Diese Blockade hat sich mit Lockerung der Coronamaßnahmen offensichtlich gelöst. Das ist gut so, denn New Work darf nicht nur Homeoffice sein. 

Wer sich schon freute, dass nun das postagile Zeitalter angebrochen sein soll, und glaubte, das Thema Agilität aussitzen zu können, wird enttäuscht. Auch mehr als 20 Jahre nach der Veröffentlichung des agilen Manifests beschäftigen sich Unternehmen mit Agilität und wollen es auch weiterhin tun. Agilität wird zudem als Teil von New Work verstanden, auch wenn das einigen New-Work-Puristen nicht gefallen mag. Aber die Schwammigkeit des Begriffs, die dem von New Work ähnelt, könnte eine Zeichen dafür sein, dass es Erneuerungsbedarf gibt. Mit Blick auf eine volatile und komplexe Welt scheint diese Beschäftigung auch theoretisch keine schlechte Idee zu sein. Doch eine belastbare Evidenz besteht für den Einsatz noch nicht. Gerade einmal 33 Studien konnten wir weltweit in unserer Metaanalyse identifizieren, die sich quantitativ mit der Wirksamkeit von agiler Projektarbeit beschäftigen. Davon lassen nur ein Bruchteil kausale Schlüsse zu. Wäre Agilität ein Impfstoff, dann wären wir noch nicht einmal in Stufe 1 der Prüfung angekommen. 

"Postagil" wäre also gemessen am momentanen Status quo vor allem diese kritische Note und die Forderung nach neuen Denk- und Handlungsmöglichkeiten: Wir müssen wissen, warum und unter welchen Voraussetzungen Agilität wirkt und wann nicht. Erste Forschungsergebnisse zeigen beispielsweise, dass Menschen mit gewissen Persönlichkeitsausprägungen (wie hohem Sensation Seeking) mehr von agiler Projektarbeit profitieren als andere (siehe Koch & Schermuly, 2021a). Auch scheinen Konstellationen zu bestehen, in denen agile Projektarbeit eher anmutet, schädlich zu sein (Koch & Schermuly, 2021b). Vielleicht kann mit solchem Wissen auch die Unzufriedenheit beim Einsatz abgeschwächt werden, die vor allem in der Finanzbranche zu herrschen scheint. 

Dennoch setzen Unternehmen breit auf Agilität. Hier könnte durchaus ein gewisser Aktionismus ursächlich sein, weil die Konkurrenz vermeintlich schon so agil ist. Die ING bezeichnet sich beispielsweise als "erste agile Bank Deutschlands" und zeigt diese Aussage auf ihrer Internetseite neben einem Bild von Menschen, die turnen und als Clown verkleidet sind. Zahlreiche Medien haben über die ING und ihre Transformation berichtet. Doch was hier scheinbar gelingt, muss nicht bei anderen Organisationen funktionieren. Der Weg in die Zukunft der Arbeit und durch die Vuka-Welt ist vielfältig und bleibt es auch.

Über die Studie
Am diesjährigen New-Work-Barometer haben 581 Unternehmensvertreter teilgenommen – über 100 mehr als im Vorjahr. Die Befragten arbeiten mehrheitlich in der Industrie (14,8 Prozent), im IT-Bereich (14,6 Prozent) und in der Beratungsbranche (13,6 Prozent). Gegenüber dem Jahr 2021 hat sich vor allem der Anteil der Teilnehmenden aus der Beratungsbranche verringert. Am häufigsten kamen sie aus größeren KMU (251 bis 1.000 Beschäftigte: 20 Prozent) und Unternehmen mit 1.001 bis 10.000 Beschäftigten (24,8 Prozent). 54,9 Prozent der Befragten waren Führungskräfte (davon fast 70 Prozent im HR-Bereich). 59,7 Prozent bezeichneten sich als weiblich (39,4 Prozent männlich, 0,9 Prozent divers). Bei der Interpretation der Daten ist zu beachten, dass nur ein Teil der Teilnehmenden auch an den Barometern  zurückliegender Jahre teilgenommen hat. Die Stichproben sind über die Jahre nicht identisch. Da es sich jährlich um eine Neuerhebung handelt, können Trends nicht nur inhaltlichen Veränderungen anzeigen, sondern auch an unterschiedlichen Stichproben liegen.

Literatur

Koch, J., & Schermuly, C. C. (2021a). Who is attracted and why? How agile project management influences employee’s attraction and commitment. International Journal of Managing Projects in Business, 14(3), 699–720. 

Koch, J., & Schermuly, C. C. (2021b). Managing the crisis: How COVID-
19 demands interact with agile project management in predicting ­employee exhaustion. British Journal of Management, 32(4), 1265-1283.

Dieser Beitrag ist erschienen in Personalmagazin Ausgabe 9/2022 mit dem Schwerpunkt "New-Work-Barometer". Lesen Sie das gesamte Heft auch in der Personalmagazin-App.

Quelle: haufe.de

26 August 2022

Homeoffice, Büro oder Cowork

Posted in Trends

Neue Arbeitswelten

Homeoffice, Büro oder Cowork

Homeoffice und Büro reichen in Zukunft nicht mehr aus. Beim Softwareanbieter DATEV hat der „third place“ eine große Bedeutung.
Ausschließlich im Homeoffice zu arbeiten oder jeden Tag ins Büro zu fahren ist nach der Pandemie nur noch für wenige vorstellbar. Neue Ideen müssen her: Um die kümmert sich beim Softwareanbieter DATEV Rainer Schubert: Er ist „Leiter Entwicklung neuer Arbeitswelten“ und erklärt, welche Rolle ein „dritter Ort“ spielt – und wie man sich mit New Work die Fachkräfte sichert.

Faktor A: Wie sieht die Arbeitswelt momentan beim Unternehmen DATEV aus?

Rainer Schubert: Die gerade von vielen Unternehmen praktizierte Aufteilung zwischen fester Büropräsenz und Homeoffice-Tagen gibt es bei uns nicht: Eine Quote zu verordnen, wie viel Zeit unsere Mitarbeitenden an welchem Arbeitsort verbringen sollen, passt nicht zu unserer offenen Unternehmenskultur. Wir überlassen es den Teams selbst, für sich sinnvoll einzuschätzen, wie oft sie sich in Präsenz sehen sollten und an den Standort kommen. Es kann also durchaus sein, dass das eine Team regelmäßig Zeit am Standort verbringt. Ein anderes Team kommt dafür zwei oder drei Wochen gar nicht ins Büro und dann vielleicht eine Woche lang jeden Tag. Diese Freiheit wollen wir den Menschen schenken, gleichzeitig darf die Produktivität natürlich nicht leiden. Wir wollen mit unserem Ansatz das Team und wie es am effektivsten arbeiten kann in den Mittelpunkt stellen.

Ganz oft sind also weniger Mitarbeiter in der Unternehmenszentrale. Wie haben sich die Büros dadurch verändert?

Es gibt weniger (aber noch ausreichend) Einzelarbeitsplätze. Dafür gibt es viele Zonen für die Zusammenarbeit, in denen Teams an einem Ort neben Arbeitsplätzen auch Kommunikations-, Projekt-, Kreativ- und Rückzugsorte finden. Zusätzlich gibt es die große „Community Hall“ mit Arbeitsplätzen, Meeting-Flächen – und Barista. Hier treffen sich morgens viele unserer Mitarbeitenden bei einem Kaffee, bevor sie an einen Arbeitsplatz im Coworking-Space oder in eine Homezone an unserem IT-Campus gehen. Es ist toll, wie viele neue Netzwerke sich auf diese Weise gebildet haben, auch unter vorher fremden Kollegen. Der Ort bewirkt, dass sich Menschen persönlich austauschen und auch wieder an den Standort kommen.

Unternehmenszentralen, Standorte und Büros verändern sich also, aber müssen sich dadurch auch neu definieren. Welche Funktion müssen sie in Zukunft erfüllen?

Feste Standorte bleiben weiterhin wichtig, weil wir einen Identifikationsort brauchen. Die Teamidentifikation, die informelle Kommunikation und der soziale Austausch haben in der Pandemie sehr gelitten. Umso mehr brauchen wir jetzt einen Ort, an dem sich die Mitarbeitenden wohlfühlen und an dem das Miteinander und die Kollaboration wieder gefördert werden. Der Standort muss in Zukunft also ein Kommunikations-Identifikations-Community-Ort sein, an dem Mitarbeitende das Gefühl haben, heimzukommen in das Unternehmen. Für die meisten ist der Standort also ein Ort für die Zusammenarbeit im Team – manche möchten hingegen weiter jeden Tag auch für die Einzelarbeit ins Büro kommen, weil sie sich eine klare Trennung zwischen Privatem und Beruf wünschen. Das zeigt, wie vielfältig und individuell die Menschen sind. Deshalb ist es so wichtig, dass wir einen großen Blumenstrauß an Arbeitsmöglichkeiten anbieten. Jede und jeder soll sich sein eigenes Setting heraussuchen, das er oder sie zum guten Arbeiten benötigt.

Der dritte Ort: Vorteile des Homeoffice ohne dessen Nachteile

Welche Rolle spielt in dem Angebot der „dritte Ort“, also ein weiterer Arbeitsort neben Büro und Homeoffice?

Bei uns spielt der „third place“ eine große Rolle. Die meisten von uns haben sicherlich auch negative Implikationen im Homeoffice bemerkt. Bei mir persönlich war der Bewegungsmangel ein großes Thema. Es gab Tage, da bin ich keine tausend Schritte gegangen. Für viele kommt dann die Einsamkeit dazu, bei anderen springen die Kinder um den Schreibtisch herum. Dann gibt es Gegenden, in denen die Internetanbindung einfach unzureichend ist. All diese Herausforderungen führen in Verbindung mit dem Wunsch, nicht lange fahren zu müssen, zwangsläufig zum Thema „third places“. Diese sollen nicht in Konkurrenz zu unseren Standorten stehen, aber ebenfalls die Vorteile des Homeoffice bieten – zum Beispiel die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Work-Life-Balance und Nachhaltigkeit durch eingesparte Fahrtwege.

Wie setzt DATEV das konkret um?

Im Moment setzen wir „third places“ mit Coworking-Spaces gleich, weil unsere Mitarbeitenden einen professionellen Arbeitsplatz brauchen: Sie sollen sich, salopp gesagt, nicht irgendwo auf eine Holzkiste setzen und arbeiten. Wir haben eine Fürsorgepflicht, die wir sehr ernst nehmen, und müssen auch die Arbeitsstättenverordnung berücksichtigen. Sie soll die Sicherheit und Gesundheit unserer Mitarbeitenden gewährleisten. Unsere Idee ist: Wir wollen ein Coworking-Netz in der Metropolregion Nürnberg initiieren. Mit dem Ziel, dass jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter innerhalb von 15 Minuten einen geeigneten dritten Arbeitsort erreichen kann. Deshalb läuft bereits unser Pilotprojekt mit aktuell fünf Coworking-Spaces.

Insgesamt gibt es aber leider immer noch zu wenige öffentliche Coworking-Spaces. Die Coworking-Verbände und Kommunen realisieren zwar, dass es einen Bedarf gibt. Aber auch andere Unternehmen in der Region müssen noch entdecken, dass Coworking-Spaces für sie eine sinnvolle Ergänzung sein können. Wir allein können keinen ausreichenden Bedarf für ein flächendeckendes Netz generieren, wenn Mitarbeitende im Schnitt etwa zweimal in der Woche in einem Coworking-Space arbeiten.

Welche Optionen der „neuen Arbeitswelten“ gibt es außerdem für die Mitarbeitenden bei DATEV?

Tatsächlich wird von unseren Mitarbeitenden Workation – also die Verknüpfung von Urlaub und Arbeit – immer wieder nachgefragt. Solange ein professioneller Arbeitsplatz und Internet vorhanden sind, können unsere Beschäftigten von jedem Ort in Deutschland aus arbeiten – ob es das Ferienhaus an der Nordsee oder die Skihütte in den Alpen ist. Da der Datenschutz unser größtes Gut ist, müssen die Mitarbeitenden aber jede Arbeitssituation entsprechend einschätzen. Sitzen sie beispielsweise in einem öffentlichen Café, müssen sie genau bedenken, mit welchen Daten sie gerade umgehen und ob jemand Drittes beim Telefonat zuhören oder auf den Bildschirm sehen kann.

Zusätzlich öffnen wir unsere 24 Niederlassungen auch als Homebase für remote Arbeitende – wenn zum Beispiel Beschäftigte aus Nürnberg einen Städtetrip in Hamburg mit ihrer Arbeit verbinden wollen. Weil das remote Arbeiten im Ausland arbeits- und sozialversicherungsrechtlich schwierig ist, begrenzen wir das Konzept der Workation bisher auf Deutschland.

So erhält DATEV Zugang zu Fachkräften

Homeoffice, Coworking, Workation: Beeinflussen diese neuen Arbeitskonzepte auch, ob man in Zukunft noch die umkämpften Fachkräfte für sich gewinnen kann?

Auf jeden Fall. Nicht jede Fachkraft möchte auch nach Nürnberg umziehen. In Berlin sitzen zum Beispiel Softwareentwickler-Teams im Coworking-Space Betahaus. Unsere IT-Fachkräfte können also in Berlin bleiben, gleichzeitig sind wir als Arbeitgebende in der dortigen IT-Szene sichtbar. Wenn plötzlich der Softwareentwickler für Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte mit im Betahaus sitzt, merken viele, dass es ja vielleicht doch ganz cool ist, was wir als DATEV machen. Darüber hinaus haben wir auf diese Weise Zugang zur IT-Start-up-Szene und sind am Puls der Zeit. Außerdem bietet unser Angebot die Chance, Fachkräfte zu halten, die schon bei uns sind: Einige unserer Mitarbeitenden möchten ihren Lebensmittelpunkt wieder dahin verlagern, wo sie herkommen, oder in den ländlicheren Bereich ziehen, weil sie Kinder haben und dort der Wohnraum für Familien attraktiver ist.

Für DATEV haben die neuen Arbeitswelten viele Vorteile. Was raten Sie Unternehmen, die auch diesen Weg gehen wollen?

Erstens: Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur. Es bringt daher nichts, fertige Arbeitskonzepte eins zu eins der eigenen Organisation überzustülpen. Jedes Unternehmen muss sich dieses Hemd so zurechtschneidern, dass es passt. Zweitens: alle Mitarbeitenden mitnehmen. Klar ist es nicht möglich, einen solchen Umbau basisdemokratisch zu entscheiden – aber Unternehmen sollten die Ideen und Optimierungsvorschläge ihrer Mitarbeitenden hören. Alle einzuladen, sich an dem Prozess zu beteiligen, wie wir künftig arbeiten wollen, sollte oberstes Gebot sein.

 

ZUR PERSON

Rainer Schubert ist „Leiter Entwicklung neuer Arbeitswelten“ bei DATEV und kümmert sich um innovative Arbeitsformen und neue Konzepte. Mit seinem Team hat er das Pilotprojekt „Coworking-Spaces in der Metropolregion Nürnberg“ umgesetzt und einen Coworking-Space innerhalb der Zentrale etabliert. Zuvor war Rainer Schubert mehrere Jahre als Teamleiter Facility Management/Belegungs-, Einrichtungs- und Umzugsmanagement für die Ausstattung der Standorte verantwortlich. Das Unternehmen DATEV mit Sitz in Nürnberg bietet Software- und Cloud-Lösungen für steuerliche Beraterinnen und Berater des Mittelstands. Es hat mehr als 8.300 Mitarbeitende und erzielte im Geschäftsjahr 2021 einen Umsatz von 1,22 Milliarden Euro.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

12 August 2022

Die Zukunft des Büros

Posted in Trends

Moderne Arbeitsplätze

Die Zukunft des Büros

Die Frage, wie und vor allem wo wir arbeiten, zielt ins Herz unseres Verständnisses von Arbeit. Und die Antwort darauf verändert sich ständig: Während zu Zeiten der Pandemie das Homeoffice und digitale Arbeitsplätze eine ideale Lösung darstellten, ist nun vielerorts die Rückkehr des Büros zu beobachten. Doch muss sich dessen Architektur einem neuen Verständnis von Arbeit anpassen? Und gibt es überhaupt ein einfaches Zurück zum Büro?

Vor der Coronapandemie schien die Sache klar zu sein: Wahre Produktivität gibt es nur im Büro. Durch die fast flächendeckende Umstellung auf Homeoffice wurde dieser Glaube widerlegt. Denn tatsächlich waren viele Menschen im Homeoffice sogar produktiver als im Büro. Gleichzeitig gilt nach wie vor, dass das Büro ein Ort des Wissens und damit auch ein Ort der Macht ist. Der Anteil der Erwerbstätigen, die ständig oder teilweise im Büro arbeiteten, lag im Jahr 2020 laut einer Studie des Industrieverbands Büro und Arbeitswelt bei mehr als 70 Prozent. Das Büro als gemeinschaftlicher Ort nimmt eine wichtige Funktion im Leben vieler Menschen ein. Das Arbeiten zu Hause war für viele mit sozialer Isolation gleichbedeutend. Allein darum wird es zu einer „Rückkehr“ in die Büros kommen.

Dass ein Büro zum attraktiven Ort für die Mitarbeitenden wird, sollte zentrales Anliegen der Arbeitgeber:innen sein. Ein angenehmer Arbeitsplatz, zu dem man gerne kommt, ist ein wichtiger Faktor, wenn es um Produktivität und Kreativität geht. Das erklärt, warum auch große Technologiekonzerne wie Amazon, Apple oder Google aktuell massiv in neue Immobilienprojekte investieren.

Dahinter steht ein Wandel des Arbeitsbegriffs selbst, genauer gesagt, dem der Wissensarbeit. Diese ist schließlich mehr als nur eine Tätigkeit, die am Computer erledigt wird – ansonsten würde der Ort, an dem gearbeitet wird, keine bedeutende Rolle spielen. Das neue Verständnis von Wissensarbeit ist enger mit dem Büro verknüpft, in dem Menschen zusammenkommen, sich wohlfühlen, sich miteinander austauschen und auch Arbeiten am Computer erledigen. Diesem neuen Arbeitsbegriff muss sich die Büroarchitektur anpassen.

Das Ende des Büroturms

Die Hochhausarchitektur ist das Symbol für das alte Verständnis von Arbeit. Die hohen Bürotürme stehen repräsentativ für die hierarchisch strukturierte Organisation und zweckorientiertes Arbeiten. Nach dem neuen Verständnis müssen Büros in Zukunft jedoch eher flach, offen und vernetzt sein, damit sie zu einem sozialen Ort werden, der den Austausch befördert.

„DIE BÜROARCHITEKTUR MUSS SICH EINEM NEUEN ARBEITSBEGRIFF ANPASSEN.“

Wie stark sich das Verständnis von Arbeit bereits verändert hat, zeigt das Neubauprojekt, das Siemens derzeit in Berlin-Spandau umsetzt. Die Planung für die Siemensstadt datiert auf die Zeit vor der Pandemie und wurde während der Pandemie grundlegend infrage gestellt. Den ursprünglich geplanten Turm wird es ebenso wenig geben wie die vorgesehene Aufteilung in klassische Büros. Vielmehr entstehen Gemeinschaftsflächen, Konferenzräume sowie Räume für soziale Kontakte. Die Arbeitsplätze, die es geben wird, werden größer.

Was zeichnet das Büro der Zukunft aus?

Das Büro der Zukunft muss mit den Arbeitsbedingungen konkurrieren, die Menschen zu Hause vorfinden. Aspekte wie die Akustik, die im Großraumbüro keine Rolle spielten, gewinnen nun an Bedeutung. Rückzugsräume für konzentriertes Arbeiten sollten eine lärmarme Arbeitsumgebung bieten, bei denen auch Details wie die Tischgröße oder Zimmerpflanzen bedacht werden. Büroarchitektur und Arbeitsprozesse sollten sich gegenseitig befördern.

Der Wegfall des Pendelns wurde laut Statista Global Consumer Survey von vielen Menschen als großer Zugewinn von Lebensqualität erlebt. Büros werden darum künftig vermehrt nach ihrer Lage und Erreichbarkeit bewertet. In Zukunft wird es gemäß einer Studie vom Verband Deutsches Reisemanagement zudem weniger Geschäftsreisen als früher geben und gleichzeitig mehr Online-Meetings, die im Büro ungestört möglich sein müssen.

Die Geschäftsmodelle der Unternehmen verändern sich. Das Bürogebäude der Zukunft muss flexibel sein und sich neuen Anforderungen anpassen können. Dazu gehören auch frei wählbare Arbeitsplätze und -zonen, sodass Mitarbeitende den Arbeitsplatz passend zur Tätigkeit und Aufgabe wählen können.

Das Büro aus HR-Perspektive

Da der arbeitende Mensch bei den Überlegungen zum Büro der Zukunft verstärkt in den Fokus rückt, wird die HR-Perspektive in diesem Zusammenhang aufgewertet. Denn das Büro als Gemeinschaftsort stiftet künftig vermehrt Identität und ist darum in Zukunft wichtiger denn je, wenn es darum geht, Talente zu gewinnen und langfristig an das Unternehmen zu binden. Einer der Schlüssel bei der Gestaltung des Büros der Zukunft ist es, den Angestellten zuzuhören und sie zu fragen, was sie brauchen. Insbesondere für die jüngeren Generationen sind dabei auch Fragen des Klima-, Umwelt- und Gesundheitsschutzes bei Gebäuden ein immer wichtiger werdender Aspekt.

Was kann das Büro, was das Homeoffice nicht leisten kann?

Bei der Gegenüberstellung von Homeoffice und Büro muss auch gefragt werden, welche Vorteile Letzteres gegenüber den eigenen vier Wänden hat. Allen voran sind hier die Arbeitssicherheit und die Datensicherheit zu nennen, die der Arbeitgeber gewährleisten muss. Kein anderer Ort als das Büro erlaubt es mehr, kontrollierte Bedingungen zu erhalten und die Arbeitskultur bewusst zu gestalten. Es bietet zudem weniger Ablenkungen, wie beispielsweise durch Paketboten, Haushaltstätigkeiten oder andere private Aufgaben. Nicht zuletzt ermöglicht gerade ein gemeinsamer Arbeitsort einen ungezwungenen Austausch und direkte Kommunikation mit Kolleg:innen.

Fazit: Das Büro als Ort des Austauschs

Das Büro und seine Architektur stellten lange Zeit einen Ort dar, der gestaltet war, um effektive Arbeit zu ermöglichen und zu kontrollieren. Heute ändern sich die Rolle und das Selbstverständnis der Angestellten sowie deren Bedürfnisse grundlegend. Selbstbestimmung, Achtsamkeit, Gesundheit am Arbeitsplatz und Aspekte des neuroergonomischen Arbeitens gewinnen immer stärker an Bedeutung. Das Büro muss sich diesen neuen Anforderungen anpassen, um als Ort der Arbeit relevant zu bleiben.

Dabei ist die Erkenntnis ausschlaggebend, dass die Architektur und das Design der Arbeitsumgebung direkt mit der Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden zusammenhängen. Als das Büro jüngst mit dem Homeoffice konkurrierte, wurde der Verbesserungsbedarf offensichtlich. Im digitalen Zeitalter ist Wissen nicht mehr an einen konkreten physischen Ort gebunden, sondern virtuell jederzeit und überall verfügbar. In Zukunft muss das Büro mindestens ebenso attraktiv für Arbeitnehmer:innen sein wie das Arbeiten von zu Hause oder anderen Orten. Nur wenn es gelingt, das Büro in diesem Zuge zu einem Ort des Austauschs, der Kreativität und der Generierung neuer Ideen zu machen, wird es zu einem Revival des Büros als wichtigem Ort der Arbeit kommen.

Quelle: Faktor A Das Arbeitgebermagazin

04 Februar 2022

Das Büro als Begegnungsstätte

Posted in Trends

Arbeiten nach der Pandemie

Das Büro als Begegnungsstätte

Die Coronapandemie hat die Arbeitswelt verändert. Millionen Angestellte wurden 2020 ins Homeoffice geschickt, Prozesse wurden in Rekordzeit digitalisiert, neue Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit haben sich etabliert. Am 1. Juli 2021 endete für Unternehmen in Deutschland die Pflicht, Homeoffice anzubieten. Jetzt soll es für viele Beschäftigte zurück ins Büro gehen. Doch wie gelingt die Transformation? Die Basler AG aus Ahrensburg setzt auf ein Hybridmodell und das Büro als Begegnungsstätte.

Den 13. März 2020 wird Anja Sievers-Sack so schnell nicht vergessen. Sievers-Sack ist Head of Human Resources bei der Basler AG, die Komponenten für Computer-Vision-Anwendungen entwickelt. An diesem Freitag bildet sich bei Basler eine Corona-Taskforce aus Vorstand, Verantwortlichen verschiedener Bereiche, IT, Facility-Management, Betriebsrat und Betriebsarzt. „Es war klar: Wer kann, muss ins Homeoffice – und das möglichst schnell“, erinnert sich Sievers-Sack. Die Taskforce entwickelt einen Stufenplan, um die Mitarbeitenden, gestaffelt nach Risikogruppen, ins Homeoffice zu schicken. Schon kurze Zeit später arbeiteten etwa 70 Prozent der Belegschaft von zu Hause aus. Einzig Mitarbeitende der Produktion, die nicht daheim arbeiten können, waren noch vor Ort in Ahrensburg in Schleswig-Holstein. Komplett abgeschottet und mit neuem Schichtsystem, das keine Überlappungen mehr zwischen einzelnen Schichten erlaubt.

Der emotionale Klebstoff löst sich auf

Herbst 2021. Die Basler AG hat die Coronapandemie bislang gut gemeistert und konnte sogar weiterwachsen. Die Arbeit im Homeoffice funktioniert, digitale Workshops und Meetings haben sich schnell etabliert. „Wir hatten schon immer eine starke Unternehmenskultur, und die hat uns sehr gut durch diese Zeit geholfen. In Krisen wächst man über sich hinaus – und genauso war es bei uns“, sagt Sievers-Sack. Und dennoch: Nach eineinhalb Jahren Homeoffice beginnt sich etwas zu verändern. „Der emotionale Klebstoff, der uns die ganzen Monate zusammengehalten hat, löst sich langsam auf“, beschreibt Sievers-Sack es. Das erleben derzeit einige Unternehmen: Das Wirgefühl schwindet, der direkte Austausch und die persönlichen Gespräche fehlen. „Der Bezug zu den Menschen geht verloren. Darunter leidet am Ende auch die Innovationskraft eines Unternehmens“, ist sich Sievers-Sack sicher. Homeoffice als Dauerzustand ist für viele Unternehmen deshalb keine Lösung. Auch bei Basler will man die Mitarbeitenden wieder zurück ins Office holen – jedenfalls zeitweise.
Mitarbeitende fordern Flexibilität ein

Doch wie geht das? Wie sieht der neue Alltag im Büro jetzt aus? Viele Experten sind sich einig: Trotz Ende der Homeoffice-Pflicht wird es kein einfaches Zurück zur Tagesordnung wie vor der Pandemie geben. Das glaubt auch Anja Sievers-Sack. „Die Ansprüche der Mitarbeitenden haben sich durch die Pandemie verändert. Die letzten Monate haben gezeigt, dass vieles auch im Homeoffice möglich ist. Das müssen Unternehmen bei ihrer Back-to-Office-Strategie berücksichtigen und sich etwas einfallen lassen, um die Mitarbeitenden auch wieder für die Arbeit im Büro zu begeistern.“ Ein Zurück zur reinen Präsenzkultur sieht die Personalexpertin nicht. „Wir können das Homeoffice jetzt nicht einfach wieder abschaffen. Die Flexibilität wird von Mitarbeitenden und Neubewerbern eingefordert. Wer sich als familienbewusster Arbeitgeber positionieren und auch zukünftig die besten Talente für sich begeistern möchte, muss die Arbeit im Homeoffice als einen von mehreren Benefits anbieten.“

Das Büro als Begegnungsstätte

Basler setzt auf ein Modell, das die Arbeit vor Ort im Büro und Zeiten im Homeoffice kombiniert. „Wir wollen das Beste aus beiden Welten miteinander verbinden“, sagt Sievers-Sack. Zur Einführung gibt es wieder einen Stufenplan. Die Mitarbeitenden sollen zunächst 20 Prozent der Arbeitszeit wieder im Büro verbringen, perspektivisch soll das Hybridmodell aus 60 Prozent Büro und 40 Prozent Homeoffice bestehen. Das Büro soll dabei als Ort der Begegnung etabliert werden. „Einige Tätigkeiten gehen besser im Homeoffice. Das wollen wir weiter unterstützen“, sagt Sievers-Sack. „Doch manches geht eben auch besser im Büro. Hier findet echter Austausch statt, hier ist Platz für Kreativität, hier entstehen neue Ideen.“ Der Fokus liegt auf den persönlichen Begegnungen.

„WER ZUKÜNFTIG DIE BESTEN TALENTE FÜR SICH BEGEISTERN MÖCHTE, MUSS DIE ARBEIT IM HOMEOFFICE ALS EINEN VON MEHREREN BENEFITS ANBIETEN.“ (ANJA SIEVERS-SACK)

Geplant ist etwa ein neuer Anbau, in dem feste Schreibtische aufgelöst werden sollen. Stattdessen wird es Desksharing geben mit „Heimathäfen“ für jede Abteilung, dazu Projektecken, die Ruhe- und Besprechungsräume sollen weiter ausgebaut werden. „Hier werden wir neue Arbeitsformen ausprobieren und uns in enger Zusammenarbeit mit unseren Mitarbeitenden und dem Betriebsrat auf Lernreisen begeben. Bei der Planung der Bürowelten konnten unsere Mitarbeitenden ihre Erfahrungen aus der Pandemie sehr gut mit einbringen. Wir sehen das Bürogebäude zukünftig als soziale Begegnungsstätte, in der kollaborativ zusammengearbeitet werden kann, in dem es aber auch Bereiche gibt, in denen man vollkommen ungestört ist“, fasst Sievers-Sack es zusammen.

Raus aus der Komfortzone

Für die nötige Sicherheit der Mitarbeitenden ist gesorgt. Die Basler AG orientiert sich bei ihren Corona-Schutzmaßnahmen an den Auflagen des Bundes, stellt kostenlos Tests und Masken zur Verfügung. Auch die Technik steht. „Die IT-Abteilung ist ein enorm wichtiger Part unserer Back-to-Office-Strategie“, erzählt Sievers-Sack. Denn hybrides Arbeiten heißt eben auch, dass es nun zwei Orte geben muss, die technisch voll ausgestattet sind und zwischen denen die Mitarbeitenden unkompliziert wechseln können – das Büro und das Zuhause.
Anja Sievers-Sack von der Basler AG. Sie trägt eine schwarze Brille und blondes kurzes Haar und ist im Porträt zu sehen.

Nun gilt es, die Mitarbeitenden wieder für die Arbeit im Büro zu begeistern. „Wir wollen ihnen Lust aufs Büro machen. Die Mehrheit der Mitarbeitenden will im Rahmen eines hybriden Modells ins Gebäude zurück. Aber natürlich bedeutet das nach so einer langen Zeit für einige eine Umgewöhnung“, sagt Sievers-Sack. Eine Hürde für manche Angestellte ist der Arbeitsweg. „Die Arbeit im Homeoffice ist bequem, das verstehe ich“, sagt Sievers-Sack. „Man verliert Zeit, wenn man wieder einen Arbeitsweg hat. Wir versuchen daher zu verdeutlichen, was man bekommt, wenn man die Komfortzone Homeoffice verlässt. Wir betonen den Austausch, der im Büro möglich ist, und überlegen uns, was wir bieten können, was nur im Gebäude geht. Initiieren kleine Incentives, schaffen Anreize.“ Über das Intranet werden alle Mitarbeitenden auf dem Laufenden gehalten – etwa über Events, Aktionen in der Kantine oder was sonst so im Gebäude passiert oder neu ist. Die im März 2020 gegründete Corona-Taskforce begleitet die Rückkehr ins Büro. „Sie kann bei Unsicherheiten und Fragen angesprochen werden, hat auch eine eigene Seite im Intranet“, erklärt Sievers-Sack. Auch regelmäßige Videobotschaften vom Vorstand wird es weiterhin geben. „Transparenz und Aufklärung sind in diesen Zeiten wichtiger denn je.“
Führungskräfte in der Verantwortung

Das gilt auch für das hybride Arbeiten selbst. Wie funktionieren Meetings, bei denen einige vor Ort im Büro sind und andere zugeschaltet? Wird jeder gleich eingebunden werden? Das sind Fragen, die die Mitarbeitenden jetzt haben. „Hybrides Arbeiten braucht klare Regeln und muss geübt werden“, sagt Sievers-Sack. Sie sieht hier die Führungskräfte in der Verantwortung. „Es ist vor allem ihre Aufgabe, alle Mitarbeitenden abzuholen und einzubinden. Die Führungskräfte müssen Bedenken wahr- und ernst nehmen, aber eben auch die Erwartungen des Unternehmens klar an die Mitarbeitenden kommunizieren, die Vorteile des Zusammenkommens aufzeigen und dafür sorgen, dass hybrid für alle funktioniert und sich niemand außen vor oder abgehängt fühlt.“ Sie ist guter Dinge, dass das bei Basler funktioniert. Auch wegen der Erfahrungen, die alle in den letzten eineinhalb Jahren sammeln konnten. „Wir sehen die Bedenken unserer Angestellten als Herausforderung, aber nicht als echtes Problem.“

Als Unternehmen mutig agieren

Vor allem, weil die, die wieder ins Büro kommen, in der Regel begeistert sind. Von der Spontaneität, den kurzen Dienstwegen, dem persönlichen Austausch. „Wir haben nun schon häufiger gehört, dass jemand sagt: ,Ich wusste gar nicht mehr, wie schön das ist‘“, freut sich Sievers-Sack. „Unsere Erfahrung zeigt: Wer ein bis zwei Mal im Büro war, findet wieder Gefallen daran. Und es sind ja auch gar nicht alle zögerlich. Einige sehnen sich nach dieser langen Zeit im Homeoffice nach Präsenz. Vor allem die neuen Kolleginnen und Kollegen, die während der Pandemie eingestellt wurden und von Tag eins an im Homeoffice saßen. Die möchten jetzt endlich mal ihr Team persönlich kennenlernen.“ Sievers-Sack jedenfalls freut sich auf das Basler-Büro der Zukunft. „Corona war nicht nur schlecht. Durch die Pandemie haben sich viele Chancen für uns als Unternehmen ergeben. Wir haben uns geöffnet, unseren Horizont erweitert und sind mutiger geworden. Und das wollen wir auch bleiben!“

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

29 Januar 2021

Genossenschaft und Agile Arbeit: Die Berliner Agentur Wigwam bringt beides zusammen

Posted in Trends

Digitale Transformation - Interview von Inga Höltmann

Genossenschaft und Agile Arbeit: Die Berliner Agentur Wigwam bringt beides zusammen

Die Berliner Kommunikationsberatung Wigwam ist eine ganz besondere Agentur: Sie firmieren als Genossenschaft und sind noch dazu selbstorganisiert. Und der Weg dorthin war eine Reise – denn gegründet wurde Wigwam zuerst als GmbH. Doch durch den Weggang von zwei von drei Geschäftsführern auf einmal entstand vor fünf Jahren ein Vakuum. Die Arbeitskultur im Wigwam und das Modell der GmbH – das passte irgendwie nicht mehr so richtig zusammen.

Maximierung oder Genügsamkeit?

Denn eine GmbH verfolgt das Prinzip der Gewinnmaximierung, bei Wigwam geht es eher um eine Profitgenügsamkeit – Umsatz ja, aber vor allem so viel, dass es reicht, um sich die Gehälter auszuzahlen. Der Daseinszweck von Wigwam liegt woanders: „Wir glauben, dass man mit Kommunikation viel bewirken kann und dafür gibt es viele Themen, an denen wir mitwirken können, mit unseren Mitstreitern, mit unseren Kunden“, sagt Eugen Friesen. Er ist seit sechs Jahren bei Wigwam als ist Kampagnen- und Strategieberater und war außerdem auch drei Jahre lang Mitglied des Vorstands. Seine Kollegin Wera Stein ist ebenfalls seit sechs Jahren bei Wigwam und macht für die Kunden vor allem Webkonzeption, also die Strukturierung und Architektur von Webseiten. Im ersten Jahr der Genossenschaftsgründung hatte sie außerdem den Vorsitz im Aufsichtsrat inne.

In den vergangenen vier Jahren ist es dem Wigwam-Team in der Arbeit in und an der Genossenschaft gelungen, Personen von Rollen zu entkoppeln – nicht zuletzt dadurch, dass sie durchwechseln und die verschiedenen Positionen immer wieder neu durch Wahlen besetzen. „Für mich macht es einen sehr großen Unterschied, ob ich im Teamaufgaben übernehme als Aufsichtsrat oder ‚nur‘ als Team-Mitglied“, sagt Stein. Der Clou an ihrem Wechselmodel ist aber, dass man das Wissen aus der Rolle mitnehme, wenn man rotiert. „Das hat unglaublich viel Wertschätzung füreinander geschaffen!“, sagt sie.

Für sie steht die Erkenntnis:

"Eine Genossenschaft ist nicht per se gut oder schlecht, sondern es geht darum, warum man es so macht und wie man die Formate füllt – und welche Rolle der Mensch einnimmt."

Bei Wigwam haben sie ihn ganz bewusst in den Mittelpunkt gestellt.

Im Gespräch berichten beide, wie die genossenschaftlich organisierte Zusammenarbeit funktioniert und welche Formate sie sich gegeben haben: Von der montäglichen Projektrunde über den „Wertschätzungs-Wednesday“ bis hin zum wöchentlichen Projektlauf. Friesen und Stein machen auch die verschiedenen Ebenen auf und berichten, wie ihre Arbeit im Alltag funktioniert und wie sie die genossenschaftliche Ebene mit Projektarbeit und mit Elementen aus dem Scrum und der Agilen Arbeit verweben.

Das Gespräch führte ​Inga Höltmann, Journalistin und Expertin für die Themen Kulturwandel, Neue Arbeit und moderne Führung, und Gründerin der Accelerate Academy, einer Plattform für Neue Arbeit und Neues Lernen, um Unternehmen in ihrer Transformation zu unterstützen.

Quelle: ZukunftderArbeit

29 Dezember 2020

„New Work: Potenziale nutzen – Stolpersteine vermeiden“

Posted in Coaching

Podcast zur Studie mit Inga Höltmann

„New Work: Potenziale nutzen – Stolpersteine vermeiden“

„New Work: Potenziale nutzen – Stolpersteine vermeiden“ das ist der Titel des Leitfadens, den die beiden Anwältinnen Britta Redmann und Birgit Wintermann für die Bertelsmann Stiftung verfasst haben. Denn die Umsetzung von Neuer Arbeit ist nicht nur ein strukturelles oder zwischenmenschliches Thema, sondern auch ein rechtliches. „Wir haben in der Vergangenheit immer wieder festgestellt, dass es in den Unternehmen vor allem auch um die Frage ging, wie man das denn rechtssicher umsetzt“, sagt Wintermann. Und das ist ein Problem gerade für kleinere oder mittlere Unternehmen, die so klein sind, dass sie keine Personalabteilung geschweige denn eine Rechtsabteilung haben.

Arbeitszeit, Arbeitsort, aber auch Social-Nutzung oder Gerätenutzung…

…im Leitfaden tauchen die Themen auf, die in den Unternehmen eine Rolle spielen. Ganz vorneweg natürlich die Frage nach der Arbeitsortgestaltung, vor allem das Recht auf Home-Office, das in Deutschland gerade diskutiert wird. Und das im Übrigens im Gegensatz zum „mobilen Arbeiten“ steht, das rechtlich anders behandelt werden muss. „Man kann das nicht einfach anordnen als Arbeitgeber und sagen: ‚Wir machen jetzt alle mobiles Arbeiten‘“, sagt Britta Redmann, „und ich kann es mir auch genauso wenig als Mitarbeiter rausnehmen und sagen: ‚So, ab morgen arbeite ich mobil‘, sondern es braucht eine vertragliche Anspruchsgrundlage.“ Das kann seine eine Ergänzung zum Arbeitsvertrag oder auch eine betriebliche Vereinbarung.

Doch das ist erst der Anfang für das ortsflexible Arbeiten – dann geht es darum, miteinander zu erarbeiten, wie diese Art der Arbeit dann auch erfolgreich wird:

"Wie stimmen wir uns im Team ab, welche Kommunikationsmittel oder -kanäle benutzen wir oder mit welchen Arbeitsmitteln arbeiten wir"

zählt Redmann auf. Wichtig sei vor allem aber auch, zu verstehen, dass es nicht nur um die Arbeit, sondern auch um die Zusammenarbeit geht, meint sie: Gerade bei ortsunabhängiger Arbeit brauche es auch Zeiten für das Socialising untereinander, meint sie. Und Birgit Wintermann betont:

"Die Veränderung, über die wir hier reden, ist nicht einfach nur eine rechtliche, sondern das ist ein totaler Kulturwechsel, der da stattfindet."

Neben dem Arbeitsort ist auch die Arbeitszeit eines der wichtigsten Themen, die Unternehmen im Blick haben sollten. Man sollte nicht nur die Erreichbarkeit, sondern auch die Nicht-Erreichbarkeit regeln, rät Redmann. Eines der einfachsten, aber wirkungsvollsten Elemente, an Vereinbarungen über die Arbeitszeit zu arbeiten, sei darüber zu sprechen und in den Austausch zu kommen, wie es einem damit ginge, sagt sie.

Selbiges gilt auch für das Thema Vergütung, die in ihren alten Strukturen oftmals die neuen Begebenheiten kaum widerzuspiegeln vermag. Wie macht man das gerecht, aber angemessen? Wer sich mit seiner Arbeit auseinandersetzt, kommt irgendwann auf dieser Reise auch an den Punkt, über Geld und Vergütung zu sprechen. Und dann ist es an der Zeit, kreative Ideen umzusetzen – wie das Einheitsgehalt bei der Darmstädter Agentur „quäntchen & glück“ [Zum Podcast]

Doch von den rechtlichen Rahmenbedingungen sollte sich kein Unternehmen einschüchtern oder gar zurückhalten lassen. Birgit Wintermann rät hier zu einem „forschen Pragmatismus“: „Ich denke, dass man in dem vorgegeben Rahmen, der ja auch noch Freiräume offenlässt, durchaus versuchen sollte, flexible Lösungen für sich zu finden“, sagt sie.

Das Gespräch führte ​Inga Höltmann, Journalistin und Expertin für die Themen Kulturwandel, Neue Arbeit und moderne Führung, und Gründerin der Accelerate Academy, einer Plattform für Neue Arbeit und Neues Lernen, um Menschen und Unternehmen in ihrer Transformation zu unterstützen.

Zu Inga Höltmann: Sie ist Expertin für die Themen Kulturwandel in Unternehmen, New Work und Digital Leadership. Sie ist Gründerin der “Accelerate Academy”, einer Plattform für neue Lernkonzepte rund um neue Arbeit und moderne Führung in Unternehmen, und ausgebildete Wirtschaftsjournalistin, zu ihren Auftraggebern gehören der Berliner Tagesspiegel und der Deutschlandfunk Kultur. Bekannt ist sie auch für ihren erfolgreichen Newsletter zu diesen Themen.

Quelle: ZukunftderArbeit

18 Januar 2019

Digitalisierung als Chance begreifen - Der Film

Posted in Trends

Bertelmann Stiftung - Film des Projektes "Zukunft der Arbeit"

Digitalisierung als Chance begreifen - Der Film

„Fortschritt besteht nicht aus der Verbesserung was war, sondern in der Ausrichtung auf das, was sein wird.“

Khalil Gibran

 

Als sich unser Projektteam auf den Weg gemacht hat, die unterschiedlichen Aspekte unseres neuen Themas „Betriebliche Arbeitswelt in der Digitalisierung“ zu definieren, wurde uns sehr schnell klar, dass wir uns auf einen Weg begeben, dessen Stationen und Wegpunkte nicht von Beginn an klar und benennbar vor uns liegen. Insofern beschreibt das oben genannte Zitat von Khalil Gibran sehr schön unseren damaligen Ausgangspunkt.

Niemand wusste und weiß ganz konkret, wo der Fortschritt uns hinführt. Wir wissen nur, es wird anders und es wird ein Abenteuer. Da Fremdes und Unbekanntes in vielen Menschen Verunsicherung und auch Ängste auslösen, war es uns ein Anliegen einen kurzen Film zu produzieren, der ein wenig Licht in das Dunkel bringt – der beschreibt, wo wir herkommen, wo wir stehen und der Mut macht, sich auf den weiteren Weg, den die Digitalisierung für uns eröffnet, einzulassen.

Der Film

Der Film nutzt beispielhafte Erzählungen über die Errungenschaften der digitalen Revolution. Er geht aber auch auf die Gefahren ein und zeigt Verständnis für Ängste, die oft aus Unwissenheit heraus geboren werden. Er endet mit unserem Angebot sich den offenen Fragen und Herausforderungen gemeinsam zu stellen und so die Chancen der Digitalisierung nutzbar zu machen. Was uns am Herzen liegt: Wir sollten uns offen und optimistisch der Herausforderung stellen, die sich aus dem Wandel der Arbeit und der Unternehmen ergibt.

Was wir noch tun

Neben der Produktion des Films, haben wir uns natürlich auch inhaltlich auf den Weg gemacht. Wir sind mit zahlreichen Expertinnen und Experten ins Gespräch gekommen, haben Interviews mit Unternehmen geführt, Studien in Auftrag gegeben, einen Booksprint initiiert und damit begonnen die gewonnenen Erkenntnisse für die Allgemeinheit aufzubereiten. – Immer mit dem Ziel „Licht ins Dunkel“ zu bringen und damit Mut zu machen die Digitalisierung nicht nur als Chance zu begreifen, sondern auch bereit für den Wandel zu sein.

Neugierig geworden? Dann folgt uns gerne aus Twitter, Facebook und Instagram oder sprecht uns direkt an. Wir freuen uns auf Feedback zu unserem Film und auf den Austausch mit Euch.

Wer wir sind

Ole Wintermann @olewin – Birgit Wintermann @win_bee
Alexandra Schmied @AlSchmied – Anke Hoffmann @Hoffmann_Anke
Julia Held @heldsjulia – Dorothee Kubitza @DoKu79

Die Gesichter hinter den Twitter-Namen.

Hier geht´s zur Projektbeschreibung.

Quelle: ZukunftderArbeit