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06 Mai 2022

Die neue Herausforderung: Hybrid im Quadrat

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Die neue Herausforderung: Hybrid im Quadrat

Wo und wie künftig gearbeitet wird, müssen Führungskräfte und Teams jetzt herausfinden. Doch wer der Herausforderung mit alten Gewissheiten begegnet, wird bald allein dastehen.

Homeoffice-Pflicht entfallen ist, werden gute Antworten auf diese Fragen dringend gesucht. Wir befinden uns an einem entscheidenden Moment, in dem Arbeit neu definiert wird. Wir stehen in der Verantwortung, jetzt die Weichen zu stellen für den Weg hin zum hybriden Arbeiten, das Produktivität und Zusammenarbeit fördert und Sinn bietet. Wer diese Chance verschläft, wird schon bald Probleme haben, neue Talente zu finden und Leistungstragende zu halten.

„Wir sollten uns nicht der Tyrannei des ‚oder‘ beugen, sondern das Genie des ‚und‘ umarmen.“
Jim Collins, US-Managementexperte

Zu viele deutsche Führungskräfte haben den Schuss noch nicht gehört. Besser gesagt: Sie haben noch nicht gelernt, ihren Mitarbeitenden zuzuhören. Deutlich mehr als ein Drittel aller deutschen Führungskräfte befürchten negative Folgen für ihr Unternehmen, wenn sie ihren Mitarbeitenden flexibles Arbeiten von zu Hause ermöglichen.
Eine Yougov-Umfrage im Auftrag von Linkedin unter 2.000 Führungskräften in elf Ländern zeigt, dass deutsche Chefinnen und Manager bei New Work am konservativsten sind, wenn man von den noch skeptischeren Führungskräften in Irland absieht. Sie glauben tatsächlich, dass zuhause zu viel gefaulenzt wird. Kann sich Europas größte Volkswirtschaft diese Art (Miss-)Management leisten? Ich glaube nicht.

Warum? Weil die Mitarbeitenden das nicht mehr wollen. Und die potenziellen neuen Bewerber und Kandidatinnen übrigens auch nicht, besonders die jüngeren nicht. Wenn sie (wieder) jeden Tag ins Büro müssten, würden laut Studien sagenhafte 40 Prozent der Wissensarbeitenden lieber gleich ihren Job wechseln. Das zeigt der Digital Work Index, den Slack im Oktober 2021 unter 2.000 Befragten in Deutschland erstellen ließ. Über die gesamten Belegschaften verteilt liegt der Wert immer noch bei 15 Prozent, wie der Stanford-Ökonom Nicholas Bloom anhand einer groß angelegten Untersuchung in 25 Ländern zeigt. Aktuelle Verkehrsdaten des ADAC zeigen zudem, was wirklich Sache ist: Der Wegfall der Homeoffice-Pflicht hat den morgendlichen Pendelverkehr in keiner Weise erhöht. Die Auslastung deutscher Büros lag laut einer Erhebung des Schweizer Statistikanbieters Locatee Anfang März fast genauso niedrig wie Ende 2020. In den USA zeigt eine Umfrage des Pew Research Centers den gleichen Trend: Wer die Möglichkeit hat, zuhause zu arbeiten, bevorzugt das in fast zwei Dritteln aller Fälle. Viele Menschen haben inzwischen herausgefunden, dass bestimmte Tätigkeiten zuhause besser oder mindestens genauso gut funktionieren – zumal man eine Menge tote Pendelzeit und teuren Sprit einspart.

Mich wundert das nicht, denn der Great Reshuffle ist in vollem Gange. Viele Menschen haben sich in der langen Corona-Zeit neu entdeckt und neu erfunden. Die Prioritäten verschieben sich und auf die Personalerverantwortlichen kommt eine große Moderationsaufgabe zu, um den Widerspruch zwischen den Wünschen der Führungskräfte und Mitarbeitenden elegant aufzulösen. Viele Unternehmen – wie auch die Atruvia – haben sich deshalb bereits für hybride Modelle als „das neue Normal“ nach Corona entschieden, zum Beispiel mit zwei Tagen remote und drei Tagen office. Das entspricht ziemlich genau den durchschnittlichen Wünschen der weltweiten Belegschaften, wie die groß angelegte Stanford-Studie zeigt. Auch hier tut sich allerdings noch die bekannte Erwartungslücke auf: global gesehen wollen Manager bislang eigentlich nur einen Tag Work from home zulassen.

Die alten Rituale haben ausgedient

Weltweit hinterfragen Beschäftigte den Sinn alteingespielter Arbeitsplatzrituale. Natürlich vermissen viele den persönlichen Austausch im Büro, gerade den informellen. Sie ahnen vielleicht auch, dass ohne diese „echten“ Kontakte langfristig die Gefahr besteht, bei einigen Dingen außen vor gelassen zu werden. Präsenz zu zeigen, ist also nicht nur Pflicht, sondern mindestens auch Kür – oder gar ein Anrecht darauf, „dabei“ zu sein. Zumal sich Beschäftigte auch für Tätigkeiten wie Kollaboration oder gemeinsame Kreativitäts- und Entwicklungsarbeit am liebsten physisch treffen.
Reine Informationsvermittlung hingegen wird immer weniger akzeptiert. Dafür muss niemand ins Büro fahren. Laut Digital Work Index gilt das allerdings auch immer mehr für Zoom und Teams.
Jedes zweite Meeting wird als unnötig wahrgenommen. Statt „Büro vor dem Computer“ zu spielen, wünschen sich knapp 60 Prozent der Befragten mehr Tools für das nicht gleichzeitige Zusammenarbeiten über Text-, Sprach- oder Video-Nachrichten. Flexibilität und Eigenverantwortung sind auch hier die Schlüssel.

Es fehlt an Übung und geeigneter Infrastruktur

Wir sind in einer neuen Experimentier- und Lernphase. Die richtige neue Mischung hat wohl noch keiner genau gefunden. Bis Ende 2019 waren wir alle gut im Arbeiten in Präsenz; die letzten 2 Jahre haben wir gemeinsam remote Arbeiten professionalisiert. Und jetzt? Die Mischung macht’s: Wir brauchen ein enormes Umdenken, was Führungsverhalten, Vertrauen und Ziel-/Ergebnisorientierung anbelangt. Es ist die Chance für Unternehmen, die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeitenden und Teams zur Organisation ihrer Arbeit nachhaltig zu stärken. Das führt zu ganz praktischen Herausforderungen, denen wir uns jetzt gemeinsam stellen müssen. So ist zum Beispiel ein fester Arbeitsplatz für Menschen im office, die auch remote arbeiten, grundsätzlich nicht mehr sinnvoll. Dafür brauchen wir neue, flexible und kreative Spaces in unseren Gebäuden, um das aufzufangen.

Activity based working kann hier die Lösung sein. Räume, die speziell für hybride Meetings und Kollaborationen angelegt sind, bekommen eine wesentlich höhere Bedeutung, ebenso informelle Arbeitsplätze. Hier brauchen wir neue technologische Lösungen für hybrides Zusammenarbeiten bis hin zu ersten Metaverse-Lösungen. Kreativ und digital gestaltete Räume, die radikal anders sein können als die Infrastruktur vor 2020, spielen aber eine weitere, wichtige Rolle: Für die Bindung ans Unternehmen, für das Erleben als Gemeinschaft mit gemeinsamen Zielen und Unternehmenswerten und zur Auslebung der Kreativität. Sie bieten auch die beste Basis, um neu gewonnene Kräfte auf die eigene Unternehmenskultur einzustimmen und sie schnell zu integrieren. Rein remote – das haben wir die letzten zwei Jahre gelernt – wird dies nicht gelingen. Das neu gestaltete Büro als Flaggschiff von hybrider Arbeit? So sieht es jedenfalls der Leitfaden Mobiles und hybrides Arbeiten des Bitkom und so sehen wir das auch bei Atruvia. Zurzeit gestalten wir unsere Büroflächen zu smarten, flexiblen Arbeitsflächen um, die sich nach den Aufgaben der Mitarbeitenden orientieren.

Meetings nicht mehr im Büro spielen, sondern vom Sinn her denken

Managerinnen und Chefs dürfen sich nicht wegducken, wenn es um das Redesign der Arbeit geht. Die Entscheidungen, welche Meetings in Präsenz, welche remote, welche hybrid und welche überhaupt durchgeführt werden, müssen sie gemeinsam mit ihren Teams treffen. Nur so wird sich im Unternehmen ein gleiches Verständnis dafür entwickeln, was wann wo sinnvoll ist. Dazu brauchen Führungskräfte heute andere Skillsets als vor der Pandemie. Die Psychologin Katrin Winkler, die an der Hochschule Kempten das Institut für digitale Transformation in Arbeit, Bildung und Gesellschaft leitet, hat das klar herausgearbeitet. Mit Hilfe einer LinkedIn-Umfrage fand sie heraus, dass 71 Prozent der Befragten glauben, dass Vorgesetzte hybrider Teams vor allem gut kommunizieren müssen. Ähnlich wichtig ist es, dass sie klare Ziele setzen und Empathie beweisen. So müssen sie ein intuitives Gefühl dafür entwickeln, was Sinn und Zweck von Treffen und Tätigkeiten sind. Soft Skills im Management und digitale Fähigkeiten sind also ein Schlüssel für die hybride Zukunft der Arbeit.

Mitarbeitende spüren, wenn Führungskräfte ihnen Vertrauen schenken und Hybrid authentisch selbst vorleben. Wenn die Belegschaft dadurch engagierter und kreativer wird, gewinnen alle. Wir müssen nur die Angst verlieren, dadurch weniger effizient zu werden. Blooms große Studie zeigt, dass WFH unsere Produktivität und Effizienz sogar leicht steigert, und zwar im Bereich um +5 Prozent. Zeit also, uns für eine neue Mischung zu entscheiden und „Hybrid im Quadrat“ wirklich zu wagen.

Über den Autor

Jörg Staff ist Mitglied des Vorstands und Chief People Officer bei Atruvia (früher Fiducia & GAD) sowie Aufsichtsrat, Beirat und Investor von (Tech-)Start-ups. Er arbeitete vor dieser Position über 20 Jahre als Mitglied von Global Executive Leadership Teams direkt für CEOs und Vorstände führender globaler Unternehmen in der IT- Industrie (SAP, Debis Systemhaus), Logistik (Deutsche Post/DHL) und der Automobilindustrie (Daimler). In seinen globalen Positionen verantwortete er unternehmensweite Strategie-/Transformationsprogramme, Restrukturierungs- und Effizienzprogramme und unterstützte diverse Wachstumsinitiativen. Darüber hinaus sind Schwerpunkte seiner Arbeit People-Themen, wie die Ausrichtung der Unternehmensorganisation auf Human Experience, die Einführung agiler Zusammenarbeitsmodelle und die Stärkung der Innovationkraft. Staff absolvierte ein Studium der Betriebswirtschaft und einen Master of Business Administration (MBA). Über 30.000 Leserinnen und Leser haben bisher seine Kolumne Logbuch einer Transformation gelesen, die 2019/2020 monatlich auf humanresourcesmanager.de erschienen ist. 2021 ist er zum CHRO of the Year gewählt worden.

Quelle: Human Ressources Manager

19 März 2021

6 Tipps für ein gelungenes Onboarding in Corona-Zeiten

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6 Tipps für ein gelungenes Onboarding in Corona-Zeiten

Eine echte Herausforderung – so empfanden viele neue Mitarbeiter und Personalmanager in den letzten Monaten die Anfangszeit bei Stellenantritt, das sogenannte Onboarding. Nicht wenige Kandidaten mussten wegen der Pandemie ihre Bewerbungsgespräche online führen und die neuen Kollegen virtuell kennenlernen. Oft war es nicht einmal möglich, den Arbeitsplatz zu besuchen. Gleichzeitig sahen sich HR-Teams gezwungen, etablierte Verfahren zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter zu ändern.

Für Unternehmen, die noch mit der Umstellung auf Home-Office kämpfen, wirft das „Remote-Onboarding“ viele Fragen auf. Leider bleibt oft wenig Zeit, sie zu beantworten.

Onboarding ist anders in Corona-Zeiten

Der erste Tag im neuen Job: Was früher mit dem Ausfüllen von Personalformularen, Orientierungsmeetings, Händeschütteln und einem Mittagessen mit dem Vorgesetzten und dem Team einherging, läuft jetzt anders ab. Viele Neueinsteiger treten ihre Stelle an, ohne die Kollegen persönlich kennenzulernen oder auch nur einen Fuß in ihr Büro setzen zu können. Das Home-Office ist zum Dauerzustand geworden und wird eventuell in Teilen bleiben.

Auch wenn sich in den letzten Jahren bei den HR-Prozessen ein Trend zum Virtuellen abzeichnete, musste ein Großteil der Unternehmen mit einem traditionellen Arbeitsmodell seine Abläufe ad hoc umstellen. Denn Corona zwang die Personalabteilungen dazu, ihre Onboarding-Prozesse neu zu erfinden und ihre Mitarbeiter aus der Ferne einzuweisen. Diese Situation stellt Sie als Personalverantwortlicher vor völlig neue Herausforderungen. Da vorerst keine Änderung in Sicht ist, müssen Sie lernen, sich an die jetzigen Gegebenheiten anzupassen. Doch diese Situation birgt auch Chancen für eine integrative, individuelle und zukunftsorientierte Einarbeitung. Wie Sie das Onboarding aus der Ferne vom ersten Tag an – selbst für vollkommen unerfahrene Mitarbeiter – erfolgreich gestalten können, erfahren Sie hier:

1. Persönlichkeitstyp neuer Mitarbeiter einschätzen

Bewährte Einweisungsprozesse können nicht über Nacht geändert werden. Sicher geht vieles reibungslos vonstatten, doch es gibt auch Hindernisse und Anfangsschwierigkeiten. Wie so oft in diesem Fall ist eine frühzeitige, regelmäßige Kommunikation hilfreich, um Probleme zu erkennen und aus dem Weg zu räumen.

Ein virtuelles Arbeitsumfeld ist nicht jedermanns Sache. Viel hängt dabei von den unterschiedlichen Menschen-Typen ab. Extrovertierte Menschen vermissen oft die Möglichkeit, sich mit ihren Kollegen auszutauschen. Die Introvertierten dagegen (die laut Erhebungen immerhin 48 Prozent der Belegschaft ausmachen) lassen sich vielleicht von Videocalls in größeren Gruppen einschüchtern. Ähnliches gilt für die Unterschiede nach Berufsgruppen, die teils sehr unterschiedlich versiert mit digitalem Onboarding umgehen.

Wer seine Mitarbeiter schnell kennenlernt, kann sich frühzeitig auf ihre Vorlieben in puncto Lernen, Kommunikation und Sozialverhalten einstellen. Doch auch wenn die Neuen bestimmt von den vielen virtuellen Meetings profitieren, die extra für sie anberaumt werden – ab und zu braucht jeder eine Bildschirmpause. Deshalb sollte bei der Planung von virtuellen Trainings etwas Auszeit einberechnet werden, um einer Videokonferenz-Müdigkeit vorzubeugen. Genauso wichtig ist es für eine gute Vernetzung der neuen Mitarbeiter zu sorgen. Hierfür bieten sich 1:1 Gespräche über die ersten Wochen verteilt an, die sonst in der Kaffeeküche stattgefunden hätten.

2. Längere Einarbeitungszeit und Lernkurve akzeptieren

Da neue Mitarbeiter die Kollegen nicht im Büro treffen, können sie diese kaum spontan kennenlernen. Das bedeutet: Sie benötigen mehr organisierte Hilfe und eine längere Eingewöhnungsphase. Hierzu gehört auch, sie virtuell über die Schulter schauen zu lassen. Wichtig ist es, diese längere Lernkurve zu akzeptieren, und solche Gelegenheiten explizit zu generieren, um die Neulinge bei der Einarbeitung zu unterstützen.

Hinzu kommt das Gefühl von Isolation und Einsamkeit in der Corona-Pandemie. Selbst wenn der neue Job aufregend ist, haben viele Mitarbeiter, in der von Haus aus intensiven Einarbeitungsphase mit zusätzlichen privaten Herausforderungen zu kämpfen. Vorgesetzte und Personalabteilungen sollten in diesen Zeiten Verständnis zeigen.

3. Unternehmenskultur vermitteln

Gemeinsame Ziele, Werte und Vorstellungen – all das prägt die Unternehmenskultur. Sie hat Einfluss darauf, wie Entscheidungen getroffen, nach welcher Priorisierung Maßnahmen ergriffen und wie Ergebnisse erzielt werden. Sie bestimmt auch das Arbeitsumfeld, selbst wenn sich der Arbeitsplatz physisch nicht im Unternehmen befindet.

Stellen Sie deshalb Ihren neuen Teamkollegen schon im Vorfeld nicht nur die üblichen Leitfäden und Unternehmenspräsentationen zur Verfügung, sondern machen Sie diese Kultur möglichst unmittelbar erfahrbar, beispielsweise durch kleine virtuelle Events, auf denen erfahrene Mitarbeiter die neuen inspirieren. Das hilft ihnen nicht nur, die Unternehmenskultur ihres Arbeitgebers zu verstehen. Sie bekommen zudem ein Gefühl dafür, wo ihr Platz in diesem Gefüge ist und wie sie ihren Beitrag leisten können.

4. Teamzugehörigkeit aufbauen

Eine Beziehung zu den Kollegen aufzubauen ist wichtig für Leistung und Zufriedenheit im Job, aber auch für die Employee Experience insgesamt. Damit sich der oder die Neue im Home-Office willkommen fühlt, sollten Sie Zweier- oder Gruppen-Calls mit den Teamkollegen und anderen wichtigen Mitarbeitern durchführen.

Zur Eingewöhnung in den Job gehört mehr als das Abarbeiten der täglich anfallenden Aufgaben und Pflichten. Bemühen Sie sich daher, neuen Mitarbeitern einen authentischen Eindruck ihres neuen Arbeitsumfelds zu vermitteln. Hierfür haben Sie verschiedene Möglichkeiten: Jedes Teammitglied kann wichtige Tipps für den Arbeitsalltag vermitteln, was in den offiziellen Trainings nicht passiert. Der eine hilft beim Zugriff auf wichtige Datenquellen, mit dem anderen wird eine echte Situation simuliert. Auch eine virtuelle Rundtour durch das künftige Büro kann für den ersten Eindruck helfen.

Hinzu kommt die Vermittlung von Herzlichkeit: Egal, ob es sich um eine Willkommenskarte mit den Unterschriften aller Kollegen, einen Gutschein oder eine Kaffeetasse mit dem Unternehmenslogo handelt – ein kleines Geschenk sorgt dafür, sich auch auf Distanz zugehörig zu fühlen.

5. Mitarbeiter „IT-fit“ machen

Besonders wichtig ist momentan die Technik. Stellen Sie Ihren frisch hinzugekommenen Kollegen im Home-Office deshalb von Anfang an geeignete Tools zur Verfügung. Zeigen Sie ihnen, dass sie Priorität haben: Besorgen Sie ihnen sämtliche Geräte, die sie zum Antritt ihrer Arbeitsstelle brauchen: Handy, Laptop oder grundlegendes Zubehör wie Maus, Tastatur oder Monitor und gute Kopfhörer.

Entscheidend ist auch der Zugriff auf alle relevanten Systeme, Portale und Programme, die die Mitarbeiter benötigen, um effektiv arbeiten zu können: beispielsweise ein unternehmenseigenes E-Mail-Konto, Group-Messaging-Plattformen und Videokonferenzsoftware. Stellen Sie für den Fall, dass Fragen auftauchen oder Schulungen notwendig sind, den Kontakt zur IT-Abteilung her. So haben Ihre neuen Mitarbeiter das Gefühl, unterstützt und wertgeschätzt zu werden.

6. Kontinuierlich Feedback einholen

Es ist nie zu früh, Ihren Mitarbeitern ein Ohr zu leihen. Tauschen Sie sich mit ihnen über das Onboarding aus und bringen Sie in Erfahrung, ob sie alles haben, was sie brauchen. Fragen Sie sie aktiv zu bestimmten Zeitpunkten, wie es ihnen geht. Hat die neueste Schulung alle Fragen beantwortet? Haben sie bei der Vorstellrunde alle wichtigen Kollegen kennengelernt und wissen, an wen sie sich für welches Anliegen richten müssen? Schauen Sie sich regelmäßig an, wie sich die Meinung Ihrer neuen Kollegen zu verschiedenen Aspekten der Anfangsphase entwickelt. All das liefert Ihnen wichtige Informationen darüber, was beim Onboarding-Prozess funktioniert, was den größten Effekt hat und wo die größten „Experience-Gaps“ bestehen. Sprich: An welchen Stellen die Mitarbeiter eine völlig andere Erfahrung erlebt haben, als die, die Sie ihnen bieten wollten. Durch kontinuierliches Feedback kann die Personalabteilung nachvollziehen, wie es den neuen Mitarbeitern im Home-Office geht – und konkrete Hebel für Nachbesserungen entwickeln.

Über den Autor

Dr. Roland Abel ist Head of Growth & Strategy - Employee Experience (EX) DACH von Qualtrics und unterstützt Kunden bei der Erhebung von Experience-Daten. Er blickt auf über zwölf Jahre Erfahrung im Bereich Employee Experience zurück. Bei einer großen HR-Beratung führte er als Practice Head Employee Insights Germany & Austria multinationale Mitarbeiterbefragungen für internationale Konzerne in der DACH-Region durch. Er promovierte in Sozialwissenschaften an der Ruhr-Universität Bochum.

Quelle: onpulson - Das Fachportal für Entscheider im Mittelstand

 

08 Januar 2021

Führung in dynamischen Zeiten muss Menschen bewegen

Posted in Führung, Leadership

Führung in dynamischen Zeiten muss Menschen bewegen

Digitalisierungsdruck, Vernetzung, zunehmend dynamische Märkte und internationaler Wettbewerb sorgen für ständige Bewegung im industriellen Mittelstand. In den letzten zehn Jahren hat eine förmliche Informationsexplosion stattgefunden, die Unternehmer oftmals an ihre Grenzen bringt. Und als sei das nicht genug, gibt die Corona-Krise noch ihren Teil hinzu, wirkt wie ein Katalysator für Veränderungen und zwingt viele Organisationen zum Handeln.

Dieser Komplexität zu begegnen und in der sich immer schnelleren Wirtschaftswelt zu behaupten, ist eine große Herausforderung für Verantwortliche. Wer sie meistern will, muss in der Lage sein, seine Belegschaft zu bewegen, ihren unternehmerischen Ehrgeiz zu wecken – und sie bei der Zukunftsgestaltung mit einbeziehen.

Wandel wird von Menschen getragen

"Nur wenn die Belegschaft mitzieht, können sich Unternehmen weiterentwickeln."

Menschen suchen Ankerpunkte, Sicherheiten – und benötigen Leitplanken und soziale Spielregeln, an denen sie sich orientieren können. Wer also aufgrund der sich verändernden äußeren Rahmenbedingungen das Geschäftsmodell, die Organisation oder einzelne Prozesse umstellen muss, kommt nicht darum herum, die inneren Rahmenbedingungen anzupassen. Kurz: Ein Kulturwandel ist nötig. Damit dieser gelingt, sollten Verantwortliche das Veränderungsvorhaben von Beginn an transparent kommunizieren, die Notwendigkeit erklären und die Führungsteams direkt involvieren. Nur so schaffen sie Akzeptanz bei allen Beteiligten.

Gemeinsam Ziele entwickeln

Ist die Führungsmannschaft an der strategischen Zielentwicklung beteiligt, identifiziert sie sich auch mit den gemeinsam erarbeiten Zielen. Ein Wir-Gefühl kommt auf. Allein dadurch entsteht schon eine kraftvolle Dynamik. Jeder ist „committet“, denn: Die Verantwortlichen schwören die Führungsteams darauf ein, Verantwortung für die Zielerreichung zu tragen. Die Führungskultur sollte für so einen Prozess wertschätzend sein. Wenn es Konflikte oder zu starkes Konkurrenzverhalten gibt, müssen diese behoben werden.

Denn: in einem toxischen Unternehmensklima ist eine positive Entwicklung unmöglich. Das Verhalten der unteren Führungsebene oder der Mitarbeitenden orientiert sich immer an dem Verhalten der Vorgesetzten. Agieren die Führungskräfte gegen-, statt miteinander, reflektiert sich das auch im Verhalten der Mitarbeiterteams – was sich spätestens in den unzureichenden Ergebnissen ausdrückt.

Top Ergebnisse durch Diversity

Eine eingeschworene, eigenverantwortlich handelnde Führungsmannschaft bildet also die Basis für erfolgreiche Veränderungsvorhaben. Im nächsten Schritt heißt es, die Ziele an die Mitarbeitenden zu tragen, eine klare Richtung vorzugeben und gemeinsam Maßnahmen zu entwickeln. Hierbei gilt:

"Je heterogener und vielfältiger die Teams zusammengesetzt sind, desto höher ist die Produktivität."

Das belegt unter anderem die McKinsey-Studie „Delivering throug Diversity“ – und lässt sich auch ganz leicht erklären: Je unterschiedlicher die Menschen in einem Team sind, desto diverser sind auch deren Blickwinkel auf und Herangehensweisen an Probleme. Für ein zunehmend komplexes Unternehmensumfeld ist das von großem Wert. Die Zeiten sind vorbei, an dem ein „Master Mind“ alleine Entscheidungen getroffen hat. Komplexe Probleme werden von Vielen gelöst. Zu Diversität gehören unter anderem Altersvielfalt, kulturelle Vielfalt und fachliche Vielfalt. Das sollten Führungskräfte bei der Teamzusammenstellung gezielt fördern.

Die passenden Werkzeuge zur Hand

"Ein Team ist immer nur so gut, wie das Werkzeug, das es zur Hand bekommt."

Um die Menschen im Unternehmen für den Wandel zu befähigen, müssen Verantwortliche die Rahmenbedingungen dafür schaffen. Dazu gehört, die notwendige Ausrüstung bereitzustellen, wie:

  • IT-Infrastruktur
  • Maschinen und Werkzeuge
  • definierte Prozesse
  • Zugriff auf Datenbanken und Ressourcen

Aufgabe der Vorgesetzen ist dann Zielerreichung, Budget und Zeit im Auge behalten.

Toxische Mitarbeiter frühzeitig erkennen

Nicht jeder Mitarbeiter nimmt Veränderungen gerne an. Die eigene Komfortzone zu verlassen, neues Unbekanntes zu erkunden und liebgewonnene Handlungsmuster aufzubrechen, ist für einige mehr Bedrohung als Chance. In der Regel gibt es bei Veränderungsvorhaben in Unternehmen eine Verteilung von 20-60-20, sprich: 20 Prozent der Mitarbeitenden nehmen die neue Richtung sofort an und gestalten sie aktiv mit; 60 Prozent folgen den ersten 20 Prozent und führen aus, was diese erarbeiten; und weitere 20 Prozent sind Gegner der Veränderung, blockieren den Arbeitsfluss und legen unter Umstünden eine destruktive Arbeitsweise an den Tag.

Diese letzten 20 Prozent sind die toxischen Mitarbeitenden. Destruktives Verhalten dürfen Verantwortliche nicht zulassen, denn es bremst die Dynamik der gesamten Organisation. Vorgesetzte sollten diese 20 Prozent also schnell identifizieren und die direkte Konfrontation suchen. Dabei gilt: Gehen diese in die konstruktive Diskussion und schlagen bessere Ideen oder Lösungsansätze vor, dann sollten diese Ansätze auch angenommen werden. Gibt es keine alternativen Lösungsvorschläge, muss der Vorgesetzte entweder Folgsamkeit verlangen – oder den jeweiligen Mitarbeitenden kündigen.

Fazit: Gestalten lassen

Unternehmen sind soziale Gebilde, von Menschen gemacht. Wer in unserer zunehmend komplexen Wirtschaftswelt weiterhin erfolgreich sein möchte, muss seine Belegschaft für die Sache begeistern. Dazu gehört, Kontrolle abzugeben und Eigenverantwortung zu fordern und zu fördern, ebenso wie Diversität zu suchen und seiner Mannschaft den Rücken freizuhalten.

"Werden Mitarbeitende von Betroffenen zu Beteiligten, zu Unternehmern im Unternehmen, nehmen sie auch die größten Hürden der Zukunft."

Über den Autor

Olaf Arns ist umsetzender Unternehmensberater für den industriellen Mittelstand. Als freudiger Macher und visionärer Antreiber unterstützt Arns Verantwortliche aller Führungsebenen vor allem bei Veränderungsprozesse wie der Post-Merger-Integration, der strategischen (Neu-)Ausrichtung und der (Unternehmens-)Führung. Über seine Themen schreibt er in diversen Wirtschaftsmedien.

Quelle: unternehmer.de

04 Dezember 2020

Warum versuchen wir immer noch, Mitarbeitende zu dressieren?

Posted in Führung, Leadership

Warum versuchen wir immer noch, Mitarbeitende zu dressieren?

Immer mehr Unternehmen gehen dazu über, ihre Mitarbeitenden sich gegenseitig bewerten zu lassen. Dazu gehören beispielsweise Google, Amazon, Zalando oder auch die Schweizer Postfinance (hier geht es zum XING-Beitrag von Roger Lötscher zum neuen Powercoins-System der Postfinance). KollegInnen, die sich gegenseitig bewerten – ist das jetzt gut und basisdemokratisch? Oder sind solche Bewertungssysteme ein perfides Mittel, um das gegenseitige Verhalten zu manipulieren?

Ich finde, die eigentliche Frage bei solchen Bewertungs- und Feedbackinstrumenten ist eine andere. Sie lautet: Was soll mit so einem Belohnungssystem wirklich bewirkt werden? Ist das ein System, das nur dem Unternehmen dient, oder wird damit die Weiterentwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gefördert?

Manipulation und Dessur

Ich kenne Amazon beispielsweise nicht von innen, aber ich schätze es als Unternehmen ein, dem vor allem daran gelegen ist, dass die Mitarbeiter mehr fürs Unternehmen tun. Nach dem Motto: „Glückliche Kühe geben mehr Milch.“ Solche Zwecke fallen für mich grundsätzlich in die Kategorie der Manipulation und der Dressur – und das lehnen wir bei Upstalsboom ab.

Egal welches Instrument man benutzt oder welchen Führungsstil man pflegt: Meiner Überzeugung nach ist es wichtig, dass man die Verletzungen, die ein Mensch in sich trägt, also das unbewusste Verhalten, das er an den Tag legt, nicht für sich ausnutzt. Wenn jemand in der Kindheit wenig Anerkennung erfahren hat und im Beruf nach Wertschätzung sucht, und ich nutze diese Schwäche aus, damit er Höchstleistungen für mich erbringt, und führe ihn dadurch vielleicht in den Burn-out und zerstöre möglicherweise sogar seine Familie – dann halte ich das für verwerflich.

Ab wann verheize ich jemanden?

Personalverantwortliche müssen sich daher immer die Frage stellen: Ab wann leidet ein Mensch und sein soziales Umfeld durch meine Führungsinstrumente? Mit anderen Worten: Ab wann verheize ich jemanden?

Natürlich gibt es noch eine Art Metaebene, die über jedem Manager und jeder Managerin – und deren Führungsstil – steht. Auf dieser Ebene dreht es sich dann um die Frage: Dient das Unternehmen, dient die Wirtschaft insgesamt dem Menschen? Oder muss der Mensch dem Unternehmen dienen? Ist also der Mensch nur Mittel zum Zweck?

Der Sinn unseres Unternehmens besteht beispielsweise darin, dass sich die Menschen psychisch, physisch und sozial wohlfühlen. In diesem Umfeld wollen wir mit Feedback nicht die Mitarbeitenden zu mehr Leistung anspornen, sondern Verhaltensweisen fördern, die dazu beitragen, dass die Menschen bei uns körperlich und geistig fit werden oder bleiben und dann zu einer starken Gemeinschaft beitragen.

Es geht darum, bedingungsloses Interesse zu zeigen

Ich bin nämlich der Überzeugung, dass Höchstleistungen auch ohne Bewertung entstehen können. Darin hat mich auch ein Erlebnis bestärkt, das ich vor drei, vier Jahren in unserem Hotel auf Usedom hatte. Nach meinem Abendessen bin ich in die Küche gegangen und habe der Crew beim Kartoffelschälen geholfen. Ich mache das regelmäßig, um mit den Leuten ins Gespräch zu kommen. Damals unterhielt ich mich mit diesem Spüler namens Frank über sein Hobby und seine große Leidenschaft, die Fotografie. Ein paar Wochen später überreichte er mir einen selbst gemachten Fotokalender. Die Bilder waren nicht gut, aber ich habe bedingungsloses Interesse gezeigt und ihm Feedback gegeben und ihn in seiner Leidenschaft bestärkt.

Ein Jahr später bekam ich noch einen Kalender von Frank – und konnte sofort sehen, dass er eine wahnsinnige Entwicklung gemacht hatte. Wir haben ihn dann für unsere Drucksachen Bilder machen lassen – und mittlerweile hat er eigene Fotoausstellungen und die Bebilderung unserer neuen Website gemacht.

Diese Sache zeigt zweierlei: Man muss sich bedingungslos und ohne Hintergedanken für den Menschen interessieren. Und: Menschen müssen in der Lage und willens sein, Feedback zu empfangen. Instrumente wie die Powercoins der Postfinance, die sich Mitarbeitende für vorbildliches Verhalten gegenseitig geben können oder auch nicht, sind daher in Wahrheit eher eine Krücke, wenn Menschen nicht dazu in der Lage sind, echtes Feedback zu geben oder zu empfangen.

Es braucht Selbstkritik und die Bereitschaft zum Wandel

Zum einen liegt so eine Unfähigkeit in der Regel an der jeweiligen Führungskraft: Wenn ich als Vorgesetzter immer nur Bestleistungen gebe und selbst keine Fehler eingestehe, dann werde ich irgendwann auf Feedbackinstrumente zurückgreifen müssen. Wenn ich aber beispielsweise bei Fuckup-Nights mal aufzähle, was bei mir als Vorgesetztem nicht gut gelaufen ist, und wenn ich die Mitarbeitenden um Verzeihung bitte, dann werden sie irgendwann aus sich heraus Dinge ansprechen, die nicht gut gelaufen sind.

Zum anderen braucht man natürlich auch den Mitarbeitenden – und seine Bereitschaft, sich entwickeln zu wollen. Ohne diese Bereitschaft helfen mir auch keine Instrumente, und ein Wandel wird dann höchstens oberflächlich erfolgen. Wann Menschen diese Bereitschaft entwickeln, ist ganz unterschiedlich. Meist ist der Wille zum Wandel in Krisen wie der aktuellen Pandemie viel ausgeprägter – in der Komfortzone eher nicht.

Nehmen wir nun an, die Führungskraft kann ihre Fehler eingestehen, und der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin ist zur Weiterentwicklung bereit. Dann bleibt immer noch die Frage: Wie erzeugt man – auch ohne Kontrollsoftware und -mechanismen – echte, intrinsische Motivation?

Der Schlüssel ist meiner Überzeugung nach das Wollen – und beim Wollen geht es immer um den Sinn. Wenn für dich persönlich Gesundheit wichtig ist und du in deinem Umfeld kranke Menschen hast, dann wirst du alles als sinnvoll empfinden, was du zum Gesundwerden dieser Menschen beiträgst. Und du wirst dich mit Leidenschaft dafür einsetzen.

Es geht also darum herauszufinden – unabhängig vom Fachgebiet: Was ist für dich als Mensch wichtig? Worum geht’s dir eigentlich? Wenn du das herausgefunden hast, spielt auch der Sinn des Unternehmens keine übergeordnete Rolle mehr. Dann kann der Mitarbeiter in seinem Sinne etwas für die Gemeinschaft tun. Und in dem Moment blüht er auf.

Extrinsische Motivation? Führt zu Angst und Unzufriedenheit

An alle, die jetzt immer noch glauben, man könne auch mit Druck oder Anreizen viel bewirken: Vor einer solchen extrinsischen Motivation kann ich nur warnen. Ihre Halbwertszeit liegt meiner Erfahrung nach bei etwa drei Monaten: Das heißt, ein neuer Dienstwagen ist mir nach drei Monaten schon irgendwie wieder zu klein. Man gerät in eine „Höher, weiter, schneller“-Spirale: Ich richte die Menschen darauf ab, immer mehr zu wollen. Damit bedeutet Erfolg für die Mitarbeiter (und die Führungskraft) nur noch jenes Stückchen, um das sie gerade besser abschneiden als die anderen.

Extrinsische Motivation führt so zu einer sozialen Beschleunigung und entfernt uns immer mehr von uns selbst: Wir flüchten immer mehr in den Konsum, die Unterhaltung und den Wettbewerb. Wer diesen äußeren Faktoren nachrennt, hat auch besonders viel Angst vor der Krise, zum Beispiel weil er oder sie Angst hat, das zweite Auto zu verlieren oder Ähnliches. Wer die extrinsische Motivation hochschraubt, erzeugt also letztlich nichts anderes als Frust und Angst.

Lasst uns doch alle lieber auf das hinarbeiten, was man in der Philosophie als Eudaimonie bezeichnet: Vergesst Kontrolle, Leistungsdruck und monetäre Anreize. Sucht danach, was eure Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wirklich zufrieden macht. Denn darin liegt der Schlüssel zum Erfolg.

Über den Autor

Bodo Janssen (Upstalsboom Hotels + Freizeit Gmbh & Co KG), 46 Jahre, Mensch. Begründer des "Upstalsboom Weges" und der "Der Stillen Revolution"

Er bewegt sich im Spannungsfeld zwischen Spiritualität, Wissenschaft, Philosophie und der Praxis und schreibt über Führung, Selbstführung, Krisen als Chance und ehrliches New Work (im Sinne des Begründers)

Quelle: xing-insider für Sinnorientierte Führung, Krisen als Chance, ehrliches New Work, Bewusstheit und Stille

27 November 2020

Wie viele Mitarbeitende sind von einer Führungskraft effektiv zu führen?

Posted in Führung, Leadership

geschrieben von Univ.-Prof. Dr. Jürgen Weibler am 29. September 2020 in Führungsforschung,Führung im Fokus

Wie viele Mitarbeitende sind von einer Führungskraft effektiv zu führen?

Wie viele Mitarbeitende sind von einer Führungskraft effektiv zu führen? Diese alte Frage wird nachfolgend einer Beantwortung zugeführt. Mit dieser Antwort werden Sie für sich eine sichere Grundlage in jeder Diskussion finden – auch ohne eine einzige Zahl benennen zu müssen.

Wie viele Mitarbeitende trauen Sie sich, direkt zu führen? Immer wieder taucht diese Frage auf, sei es bezogen auf hierarchisch nachfolgende Personen, wie wir es beispielsweise bei einer Abteilungsleitung mit Blick auf die Summe der hier angesiedelten Teamleitungen kennen, sei es mit Blick auf die Teamleitung und die Teammitglieder selbst. Mathematische Formeln, Erfahrungsberichte und manche Studien treffen Aussagen über ein angeblich optimales Effektivitätsmaß – unglücklicherweise unterscheiden sich die Antworten. Leadership Insiders erläutert die Lage und kommt zu einer definitiven Beurteilung.

Was ist die Führungsspanne?

Wir erinnern uns: Organisationen sind klassischerweise hierarchisch organisiert. Die stufenweise Bildung von Abteilungen mit ihren Leitungsstellen führt zu einer hierarchischen Struktur der zugeordneten Stellen, die typischerweise in drei Leitungsebenen gruppiert werden (obere, mittlere, untere Leitungsebene). Die hierarchische Struktur erkennt man sofort in einem Organigramm, das mehrheitlich immer noch über die pyramidale Form einen göttlichen Nimbus der obersten Spitze suggeriert. 

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter leadership-insiders.de

21 August 2020

Schwierige Führungssituationen souverän lösen

Posted in Hör-/Buchtipp, Führung, Leadership

Ein Interview mit Ursula Wawrzinek

Schwierige Führungssituationen souverän lösen

Ursula Wawrzinek schult seit über 20 Jahren Führungskräfte und berät Unternehmen bei Konflikten in der Arbeitswelt. Sie entwickelte wirksame Methoden zur Klärung eskalierter Konflikte. Darüber hinaus hält sie Vorträge, schreibt Bücher und erreicht auch über ihre Interviews und Fachbeiträge ein breites Publikum. In Ihrem neuesten Buch: Kompass für schwierige Führungssituationen (2020) zeigt sie, dass Konfliktmanagement vorrangig Emotionsmanagement ist, was eine vollkommen andere Vorgehensweise als die Lösung von Sachproblemen verlangt. Pragmatisch und erfolgserprobt wird aufgezeigt, wie Führungskräfte Konflikte in ihrem Verantwortungsbereich professionell lösen können. Mehr auf Ihrer Website

Leadership Insiders: Frau Wawrzinek, Sie bezeichnen sich heute als eine Expertin für strategische Konfliktlösung. Früher trugen Sie Verantwortung für die Personalentwicklung von Unternehmen. Vorweg: Was unterscheidet denn die strategische Konfliktlösung von der operativen?

Ursula Wawrzinek: Konfliktmanagement ist Emotionsmanagement. Dies ist zunächst einmal das, auf das wir uns verständigen müssen. Dafür sind Führungskräfte aber nicht ausgebildet. Sie versuchen einen Konflikt operativ wie ein Sachproblem zu lösen. Studien zeigen, dass Führungskräfte etwa 30 Prozent ihrer Zeit mit Konflikten beschäftigt sind. Sie mühen sich redlich und haben am Ende häufig doch keine Lösung. Im Gegenteil: Oft gießen sie mit ungeschickten Verhalten noch Öl ins Feuer. Manchmal leiten sie externe Maßnahmen ein, schicken die Konfliktbeteiligten auf ein Seminar oder engagieren einen Mediator. Hilft das alles nichts, geben sie sich irgendwann geschlagen. Entweder leben sie dann mit den Reibungsverlusten oder sie stehen bei der Personalabteilung vor der Tür und fordern: „Mach mir den Mitarbeiter weg. Ich kann nicht mehr.“ Bei der strategischen Konfliktlösung wird ein Konflikt planvoll und zielorientiert nach einem klaren professionellen Vorgehen geklärt und gelöst. Wir starten mit einer neutralen Konfliktdiagnose, aus der Plan A entwickelt wird. Funktioniert der nicht, wird Plan B entwickelt und so weiter, bis zur Lösung.

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter: leadership-insiders.de

 

 

Literatur

Ursula Wawrzinek (2020): Kompass für schwierige Führungssituationen