Articles tagged with: Management

30 November 2018

Zeigt Ihr Lebenslauf, dass Sie eine Führungskraft sind?

Posted in Coaching

Rücken Sie Ihre Führungsqualitäten ins rechte Licht

Zeigt Ihr Lebenslauf, dass Sie eine Führungskraft sind?

Sie wissen, dass Sie die geborene Führungspersönlichkeit sind. Aber ist das an Ihrem Lebenslauf auch zu erkennen? Bevor Sie einen potenziellen Arbeitgeber zum ersten Mal treffen, muss Ihr Lebenslauf für den richtigen Eindruck sorgen. Um eine begehrte Führungsposition zu landen, darf Ihr Lebenslauf keine Zweifel an Ihren Führungsqualitäten lassen.

Wortwahl

Abgedroschene Marketingphrasen oder 0815-Lebenslaufvorlagen führen mit hoher Wahrscheinlichkeit dazu, dass Ihr Lebenslauf aus dem Rennen ist. So wird Ihr nächster Karriereschritt beendet, bevor Sie überhaupt damit anfangen konnten. Lebendige Formulierungen und ein überzeugender, roter Faden lassen Ihren Lebenslauf aus der Masse hervorstechen.

 

Die nachfolgende Übersicht aus Verben hilft Ihnen dabei:

  • Überarbeitet – Sie wissen, wie Sie Probleme angehen und ineffiziente Prozesse reduzieren.
  • Konzipiert / Weg bereitet – Sie sind voller spannender Ideen!
  • Lanciert / gestartet – Sie haben proaktiv einen wertvollen Beitrag zum Erfolg geleistet.
  • Gelöst – Sie haben die Initiative ergriffen, um ein Problem zu identifizieren und es zu lösen.
  • Transformiert / revitalisiert – Sie haben etwas Mittelmäßiges in etwas Großartiges verwandelt.
  • Modernisiert / transformiert – Sie haben es vielleicht nicht erfunden, aber Sie haben es zum Laufen gebracht.
  • Orchestriert – Eine gute Alternative zu „geführt“, die zeigt, dass Sie Projekte arrangiert und geleitet haben.
  • Angeführt / mobilisiert – zeigt, wie entscheidend Sie in einem Projekt waren, besser als „helfen“.
  • Betreut / gecoacht – Sie haben Ihren Kollegen geholfen, Ihr Bestes zu geben.
  • Motiviert – Sie haben Teams inspiriert und entwickelt.
  • Kollaboriert / beigetragen – Sie arbeiten zielführend mit anderen zusammen.
  • Verhindert / vermieden / kontrolliert – Ihre starken Führungsfähigkeiten haben potentiell negative Situationen in Schach gehalten.

 

Heben Sie Ergebnisse hervor

Wenn Sie beweisen möchten, dass Sie ein Team führen und tatsächlich die angestrebten Resultate erzielen, dann nennen Sie konkrete Zahlen. Einfach zu behaupten, dass Sie Ihr Team dazu motivieren, die Verkaufsziele zu erreichen, macht weitaus weniger Eindruck als eine „Umsatz- und Absatzsteigerung um 150% in 6 Monaten“. Lassen Sie die Zahlen für sich sprechen.

 

Berufsbezogene Fähigkeiten

Um Ihren Lebenslauf zum Glänzen zu bringen, müssen Sie nicht nur die richtigen Wörter verwenden. Die Angaben in Ihrem, Lebenslauf müssen auch konkreten Bezug zu Ihren beruflichen Erfolgen aufweisen. Wenn Sie beispielsweise der Leiter eines Teams sind, das ein signifikantes Ziel erreicht hat, sollten Sie konkrete Zahlen nennen.

Stellen Sie Ihre abteilungsübergreifenden Führungsfähigkeiten unter Beweis…

Demonstrieren Sie Ihre Führungsfähigkeiten über Abteilungen hinweg. Sprechen Sie über das Team, das Sie managen, und fügen Sie, wenn möglich, Beschreibungen Ihrer Leistungen hinzu, die Ihre funktionsübergreifende und interorganisationale Führungserfahrung zum Ausdruck bringen. Zeigen Sie, dass Sie auch unter den verschiedensten Umständen mit den diversesten Teams Erfolge erzielen können.

 

Weniger ist mehr

Da Sie nur wenig Platz in Ihrem Lebenslauf haben, ist Ihre Wortwahl ausschlaggebend. Stellen Sie sicher, dass Sie die entscheidenden Leistungen hervorheben, wann immer möglich, quantifizieren und Ihre Erfahrungen an Ihren Zieljob anpassen. Ihr Lebenslauf wird einen besseren Eindruck hinterlassen, wenn Sie sich auf weniger Projekte konzentrieren und Ihren Aufgabenbereich detaillierter beschreiben, als einfach nur die Stationen Ihres Berufslebens aufzulisten. Fragen Sie sich: „Hebt diese Information wirklich meine Führungsfähigkeiten hervor. Qualifiziert mich diese Station in meinem Lebenslauf für die angestrebte Stelle?“ Falls nicht, sollten Sie diese Informationen weglassen.

Ihr Lebenslauf ist Ihr Botschafter. Wenn Sie es schaffen, schon im Lebenslauf zu beweisen, dass Sie genau die hochqualifizierte Führungskraft sind, die gesucht wird, sind Sie auf dem besten Weg zur nächste Spitzenposition.

Über die Autorin

Carol Peitzsch verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung in der Businesswelt – vom Silicon Valley bis nach Europa. Sie teilt ihr Wissen über unterschiedliche Kanäle und hält Marketingvorlesungen an der EU Business School in München.

Quelle: experteer-Magazin

08 November 2018

Diese Methode macht Sie zur besseren Führungskraft!

Posted in Führung, Leadership

Agil führen

Diese Methode macht Sie zur besseren Führungskraft!

Agilität ist Ihnen nur als Buzzword aus der IT bekannt? Dann wird es höchste Zeit, sich mit dem enormen Potenzial dieses Konzepts im Rahmen der digitalen Transformation zu beschäftigen. Doch Agilität endet nicht an den Grenzen ihrer Methodik, sondern kann Ihnen als Führungskraft völlig neue Perspektiven eröffnen. Die Sie garantiert weiterbringen werden.

Senior Manager und Führungskräfte spüren, dass ihre althergebrachten Methoden und Denkweisen in der von Digitalisierung bestimmten neuen Arbeitswelt nicht mehr funktionieren. Eine interessante (und hippe) Antwort: Agilität. Agilität ist aber weit mehr als nur eine neue Managementmethode. Agilität gibt Antworten auf die in allen Prozessen und Projekten geforderte Geschwindigkeit und Flexibilität und bietet gleichzeitig auch noch Antworten auf die Fragen nach zeitgemäßer Führung und Zusammenarbeit. Damit Sie als Führungskraft nicht vom Digitalisierungs-Tsunami mitgerissen werden, dessen erste Ausläufer sich bereits am Horizont zeigen, sollten Sie wissen, wie Sie als Führungskraft von Agilität in der Praxis profitieren können.

Agilität in a nutshell

Wie sieht es denn im Arbeitsalltag aus? Viele Unternehmen wollen agil und modern sein, führen Methoden wie Scrum, KANBAN oder Holocracy ein, scheitern aber grandios an der Umsetzung von Agilität in der Praxis.

Weil sie bei allem Tempo vergessen, ihre Organisationsstruktur einem fundamentalen Wandel zu unterziehen. Agiles Arbeiten verlangt nach flexibler Selbstorganisation statt nach starren Hierarchien. Jeder Mitarbeiter erhält mehr Freiheit und Verantwortung. Das sorgt für Transparenz und Kommunikation, und mögliche Schwachstellen in Prozessen werden früher erkannt. Was Ihnen das hilft? „Sie bleiben langfristig wettbewerbsfähig und können Ihre Mitarbeiter binden“, weiß Headhunter Christian Düngfelder von MINT Solutions.

Mit Agilität können Sie

  • die PS Ihrer Organsiation auf die Straße bringen
  • neue Leistungspotenziale Ihrer Mitarbeiter entdecken und mobilisieren
  • Ihre Unternehmenskultur zur Mitarbeiterbindung einsetzen

Agilität braucht Mut – und einen Anstoß

Als erstes sollten Sie klären: Ist Ihr Unternehmen bereit, die Voraussetzungen, Methoden aber auch die damit verbundenen Werte von Agilität zuzulassen? Manchmal kommt der Anstoß auch gleich von innen. Susanne Ambros von der HR factory: „In der Praxis leiten anfangs häufig kleine Teams aus veränderungsoffenen Mitarbeitern, die in einem geschützten Umfeld agieren, Veränderungsprozesse ein, indem sie erste Erfahrungen mit agilen Arbeitsweisen im spezifischen Unternehmenskontext sammeln.“

Agile Führung heißt dienende Führung

Agiles Arbeiten wird aber nicht nur durch Organisationsform und Prozesse geprägt, sondern vor allem durch die Führungskraft selbst. Natürlich müssen Sie agile Methoden wie Scrum oder KANBAN anwenden und deren Anwendung auch begleiten können. Entscheidend ist jedoch vielmehr, ob Sie als Führungskraft überhaupt bereit sind, die für agiles Arbeiten nötige Haltung einzunehmen.

Dabei wird von Ihnen ein neues Selbstverständnis gefordert, das eine „dienende Führung“ in den Vordergrund stellt, wie es Dr. Vera Gehlen-Baum von QualityMinds bezeichnet. Diese Haltung braucht es, weil Ihre agilen Teams ja selbstorganisiert, cross-funktional und interaktiv arbeiten sollen. Außerdem ist die Vernetzung ein zentraler und erfolgsentscheidender Erfolgsfaktor.

„Führungskräfte in Organisationen mit einem traditionellen Organisations- und Menschenbild sind besonders stark in einen hierarchischen Kontext eingebunden. Viele Führungskräfte erlebe ich noch als Erfüllungsgehilfen in einem macht- und ergebnisorientierten Betriebsumfeld. So gehören dort Kontrolle und Führung nach dem Ursache-Wirkungsprinzip zum täglichen Alltag einer Führungskraft“, berichtet Susanne Ambros.

Der Mensch steht im Mittelpunkt

Die agile Führung stellt vor allem den Menschen in den Mittelpunkt. Wie Sie das anstellen? Dr. Gehlen-Baum rät hierbei: „Für die tägliche Arbeit bedeutet das, dass Sie für jeden Ihrer Mitarbeiter eine Arbeitsumgebung schaffen sollten, in der er oder sie eigenständig Erfahrung sammelt. Nur dann können Ihre Mitarbeiter ihr individuelles Potenzial erkennen, ausbauen und maximal entfalten.“

Susanne Ambros ergänzt: „Bringen Sie den eigenen Mitarbeitern ein uneingeschränktes Vertrauen entgegen. Denn das benötigen sie, um mutig neue Dinge eigenverantwortlich ausprobieren zu können. Dieses Vertrauen spiegelt sich im Idealfall im gesamten Unternehmen wider – und zwar in flachen Hierarchien und einer offenen Feedback- und Fehlerkultur.“

Top-Tipps für agile Neulinge

  • Denken Sie als Führungskraft nicht nur einmal jährlich im Rahmen eines Mitarbeitergespräches über die Lern- und Entwicklungsperspektiven Ihrer Mitarbeiter nach!
  • Verstehen Sie sich vielmehr als aktiven Lernbegleiter, der während des gesamten Lernprozesses das zunehmend selbstgesteuerte Lernen jedes Mitarbeiters individuell begleitet und fördert.
  • Bereiten Sie sich als Führungskraft auf die neuen Anforderungen vor. Hierbei sollten die eigenen Stärken im Vordergrund stehen, soziale und selbstgesteuerte Prozesse einen wesentlich größeren Rahmen einnehmen und sinnvolle Lern- und Entwicklungszyklen für Führungskräfte festgelegt werden.
  • Haben Sie Mut, sich mit der neuen Thematik zu beschäftigen und die Transformation hin zu agilem Arbeiten und Führen als Chance für sich selbst zu begreifen. Dann werden Sie das eigene Wirken nicht nur als sinnstiftend, sondern auch als persönlich enorm bereichernd erleben.

 

Über den Autor

Jörg Peter Urbach ist Autor, Redakteur und Blogger aus Sprachleidenschaft. Seit mehr als 25 Jahren schreibt er. Für Print und Online. Konzepte. Geschichten. Fachartikel. Als langjähriger Chefredakteur des Portals wissen.de und des Brockhaus Digital weiß er, wie man Leser begeistert und Themen findet. 

Quelle: experteer-Magazin

02 November 2018

So werden Sie Manager Ihrer Emotionen

Posted in Coaching, Führung, Leadership

So werden Sie Manager Ihrer Emotionen

Emotionen spielen im Arbeitsumfeld eine große Rolle. So bekommen Sie Ihre Gefühle in den Griff. Von Antje Heimsoeth

Viele, die bei der Fußball-Europameisterschaft ein Island-Spiel verfolgten, werden vermutlich einen Moment der Gänsehaut erlebt haben, hervorgerufen von isländischen Fans. Ihr rhythmisches Klatschen im Stadion, begleitet von sich steigernden „Huh“-Rufen, die sich überschlagende Stimme des isländischen Fußballkommentators Gummi Ben – man braucht kein Fußballfan zu sein, um sich davon berühren zu lassen. Was die isländische Mannschaft bis in die Haarspitze zu Höchstleistungen motivierte und uns die Haare zu Berge stehen ließ, waren nichts anderes als Emotionen. Sie spielen nicht nur auf dem Fußballfeld oder für unsere persönliche Stimmung eine Rolle, sondern auch für die Performance eines Unternehmens. Ob Motivation, Entscheidungsfreude, Loyalität, Kreativität, Kommunikations- oder Konfliktfähigkeit – Emotionen sind dafür stets mitverantwortlich.

Emotionen wirken sich auf Leistung aus

Neben der Rationalität hat auch unser emotionaler Zustand Einfluss darauf, wie wir entscheiden und handeln. Als Führungskraft ist es dabei nicht nur wichtig, die eigenen Gefühle einschätzen, sondern auch die Emotionen von Mitarbeitern nachvollziehen zu können.

Positive Emotionen werden unter anderem durch positive Beziehungen in Unternehmen ausgelöst. Wem es gelingt, Freude, Begeisterung oder Zuneigung zu wecken, generiert einen guten Outcome. Wer hingegen mit negativen Emotionen wie Angst und Druck führt, erntet vieles, aber sicher keine Mitarbeiter, die selbstverantwortlich und lösungsorientiert handeln. Emotionalität kann sich also für Unternehmen positiv wie negativ auswirken. Das bedeutet: Wer managt, sollte auch die Gefühle seiner Mitarbeiter managen können, denn das schlägt sich im Geschäftsergebnis nieder.

Zusammenhang von Stimmung und Produktivität

Erste Unternehmen nutzen bereits Apps, mit deren Hilfe Mitarbeiter und Teams ihre emotionalen Reaktionen auf verschiedene Tätigkeiten dokumentieren. Auf diese Weise werden Zusammenhänge zwischen Stimmung und Produktivität sichtbar. Ist Ihnen bewusst, womit Sie Ihre Mitarbeiter oder Kollegen emotional negativ treffen können? Bereits kleine Gesten wie das Verdrehen Ihrer Augen, Unterbrechungen von Wortbeiträgen oder das Übergehen eines Einwands reichen, um anderen negative Gefühle zu bescheren. Je stärker Sie Ihre Genervtheit nach außen tragen, umso mehr wirkt sich das auf Ihr Umfeld und dessen Reaktionen, auf die Freude an der Arbeit und die Motivation aus.

Emotionale Führung weckt innere Motivation

Mit dem Schulen der emotionalen Kompetenz lassen sich förderliche Aspekte wie Empathiefähigkeit oder die Fähigkeit zur Intuition steigern. Das hilft unter anderem, um Gefühle bei Mitarbeitern zu kanalisieren und zu kultivieren. Eine Führungskraft kann ihr Umfeld dann sozusagen emotional „anstecken“.

Bernhard Peters, ehemaliger Bundeshockeytrainer, hat sein Team regelmäßig emotionalisiert – mit gefühlvollen Kabinenansprachen ebenso wie mit Hilfe von Bildern. So ließ er zur Vorbereitung der WM 2006 ein Poster fertigen, das jubelnde Spanier beim vorangegangenen WM-Sieg zeigte und schrieb darüber: „Wer soll jubeln am 17. September 2006?“ Das Poster hing zur ersten Mannschaftsbesprechung in der Vorbereitungsphase im Besprechungsraum. Damit schuf Peters ein Bild, das jedes Teammitglied zur Zielerreichung abspeichern konnte und das Emotionen weckte. Er entfachte das innere Feuer der Motivation.

Spagat zwischen eigenen Emotionen und äußerem Auftritt

So leicht, wie es erscheint, Emotionen bei anderen zu wecken, so schwer ist es mitunter, eigene Gefühle im Griff zu behalten. Führungskräfte in Unternehmen leisten einen täglichen Spagat: Auf der einen Seite sollen sie ruhig und sachlich bleiben, auf der anderen Seite authentisch und wertschätzend sein. Empathiefähigkeit und emotionale Stabilität gehören dabei ebenso zu einer guten Selbstführung wie die Fähigkeit der Selbstkontrolle. Mit anderen Worten: Eine Führungskraft darf lernen, mit ihren Emotionen umzugehen.

Sie sind wütend, enttäuscht, voller Sorge oder gar Angst? Dann gibt es verschiedene Wege, diese negativen Gefühle abzubauen. Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit nach innen: Wie reagiere ich? Wie ist meine Körperspannung? Wie atme ich?

Tief durchatmen

Jede Emotion hat ihr eigenes Atemmuster, je nach Atmung empfinden wir eine andere Emotion. Angst beschleunigt beispielsweise die Atmung, macht sie ungleichmäßig. Durch gleichmäßiges, langsames und ruhiges Atmen bis in den Bauch hinein, mit einer verlängerten Ausatmung, versetzen wir uns in kürzester Zeit in einen Zustand der Gelassenheit und Ruhe.


Innere Distanz schaffen

Machen Sie sich zum Zuschauer, der die Situation fern von Emotionen beobachtet und analysiert. Atmen Sie langsam und tief bis in den Bauch. Schreiben Sie das Problem auf, auch mögliche Lösungen und die dafür benötigten Mittel und Ressourcen. Das bringt Sie auf eine sachliche Ebene, so dass negative Gefühle Ihren Gedankenfluss weniger blockieren.

Neubewertung durch Abstand

Was würde ein guter Freund zu Ihrer Situation sagen? Oder wie würde ein weiser Zeitgenosse das Geschehen kommentieren? Wie betrachten Sie die Situation im Rückblick nach einem Zeitraum von fünf Jahren? Durch solche Distanzierungen fällt uns eine Neubewertung der Situation leichter – und das ist häufig der Weg aus dem Tal negativer Emotionen.

Raus in die Natur

Die Bewegung in der Natur hilft. Sie beruhigt uns, lenkt den Fokus weg von der negativen Emotion. Wer in die Landschaft schaut, sorgt für langsamere Hirnstromschwingungen. Stattdessen steigen die Stimmungshormone. Halten Sie einen Moment inne, betrachten Sie den Himmel oder das Spiel der Blätter in einem Baum und atmen Sie dabei lang und tief.

An den inneren Verhandlungstisch

Halten Sie eine innere Konferenz mit allen vorhandenen Gefühlen ab. Jedes Gefühl hat eine Stimme und eine Botschaft für Sie. Würgen Sie diese Stimmen nicht einfach ab, sondern schenken Sie Ihnen Redezeit. Ziel der Verhandlung am inneren Konferenztisch ist eine Entscheidung. Wie im Außen, sollte auch gegenüber Ihrem inneren Team keine Diktatur herrschen.

 
Zur Autorin
 
Antje Heimsoeth ist Mentaltrainerin und Vortragsrednerin.
Weitere Informationen auf heimsoeth-academy.com und antje-heimsoeth.com
 
Quelle: capital.de

19 Oktober 2018

Ein Chef zum Verlieben: Mit diesen Eigenschaften punkten Sie bei Ihren Mitarbeitern

Posted in Führung, Leadership

Führungsverantwortung

Ein Chef zum Verlieben: Mit diesen Eigenschaften punkten Sie bei Ihren Mitarbeitern

Ob die Mitarbeiter auch in stressigen Situationen gut gelaunt und motiviert am Arbeitsplatz sitzen, hat viel mit dem Chef zu tun – der hat nämlich immensen Einfluss auf das Arbeitsklima. Wie wird man ein „Chef zum Verlieben“?

(K)Ein Chef nach dem Lehrbuch

Fachwissen, Entscheidungsfreude, Durchsetzungsvermögen – all das sind Eigenschaften, die ein Chef mitbringen sollte. Doch auch wer sein Unternehmen aus finanzieller Sicht perfekt im Blick hat und sinnvolle Entscheidungen trifft, kann als Führungsperson scheitern. Oft sind es zwischenmenschliche Beziehungen, die auch im beruflichen Leben eine nicht zu unterschätzende Rolle spielen. Eifersucht und Missgunst führen langfristig dazu, dass Arbeitsatmosphäre und Kommunikationskultur des Unternehmens leiden und können zu schlechteren Arbeitsergebnissen führen. Sehr kritisch sind unzufriedene Mitarbeiter zu betrachten: Je nachdem, wie gut diese im Unternehmen vernetzt sind, können sie ihre Unzufriedenheit auf andere ausweiten und schlechte Stimmung verbreiten. Wer hier als Chef nicht reagiert und weiter brav nach Lehrbuch Entscheidungen trifft, läuft im schlimmsten Falle Gefahr, gleich mehrere Arbeitnehmer auf einen Schlag zu verlieren. Hier sind Soft Skills gefragt …

Empathie – Verstehen Sie Ihre Mitarbeiter!

Jeder Mitarbeiter hat seine Interessen, seine Vorlieben und eben auch seine Aversionen und Probleme. Wichtig ist, seine Mitarbeiter gut zu kennen und ein offenes Ohr für ihre Anliegen zu haben. Das Schlüsselwort heißt „Empathie“. Versuchen Sie gelegentlich, sich in Ihre Mitarbeiter hineinzuversetzen. Wie könnte die engagierte Frau Emsig reagieren, wenn sie erfährt, dass Herr Grob sie bei ihrem gut wachsenden Projekt unterstützen soll? Und was könnte Herr Grob davon halten? Bevor Sie Entscheidungen treffen, die Aufgaben und Arbeitsweisen von Mitarbeitern betreffen, sollten Sie eventuell kurz Rücksprache mit den betreffenden Personen halten und auf eventuelle Bedenken eingehen. Auch Beschwerden sollten in jedem Falle ernst genommen werden. Sie müssen (und sollten) nicht jedem Wunsch Ihrer Angestellten nachgeben – allerdings sollten Sie von Fall zu Fall entscheiden und niemals pauschal eine Bitte ablehnen.

Interesse – Ab und zu ein Smalltalk!

Jeder Mensch freut sich über Aufmerksamkeit. Denken Sie an sich selbst: eine Gratulation zum Geburtstag, ein Lob für einen Erfolg, ein Anruf eines geliebten Menschen oder gute Wünsche bei Krankheit. Wenn sich andere Menschen für einen interessieren, fühlt sich das in der Regel gut an. Ein gesundes Maß an Interesse und Aufmerksamkeit ist deshalb unabdinglich, um Mitarbeiter zu motivieren. Was hält Sie also davon ab, gelegentlich einen Smalltalk mit Ihren Angestellten zu führen? Ganz nebenbei erfahren Sie so übrigens unter Umständen interessante Dinge über den einen oder anderen. Auch Gemeinsamkeiten können helfen, um eine positive Beziehung aufzubauen. Verreisen Sie gerne nach Amerika? Teilen Sie eine Leidenschaft für Tennis? Oder feuern Sie die gleiche Fußballmannschaft an? Nutzen Sie die Chance, um Sympathien zu sammeln. Achten Sie jedoch darauf, dass Sie authentisch bleiben: Stellen Sie Fragen, deren Antwort Sie wirklich interessiert und respektieren Sie es, wenn jemand nicht reden möchte.

Verständnis zeigen – da, wo es angebracht ist!

So richtig den Chef „raushängen lassen“ und den Mitarbeitern zeigen, wer am längeren Hebel sitzt? Das ist selten eine gute Idee. Sind Sie unzufrieden mit der Leistung eines Mitarbeiters? Dann bitten Sie ihn zum Gespräch. Bleiben Sie nach Möglichkeit unvoreingenommen und fragen Sie zunächst einmal Ihren Mitarbeiter, wie dieser seine Leistung wahrnimmt. Stellen Sie anschließend Ihre eigene Wahrnehmung dem gegenüber. Besprechen Sie gemeinsam, wie sich die Leistung steigern könnte und stellen Sie nicht nur Anforderungen, sondern zeigen Sie ebenfalls Verständnis für die Wünsche Ihres Gegenübers. Sind private Probleme beispielsweise der Grund, so wird zusätzlicher Druck im Beruf nur zu einer weiteren Leistungsminderung führen. Am Ende des Gespräches müssen Sie gemeinsam ein erreichbares Ziel für den Mitarbeiter formulieren, welches innerhalb einer ausreichenden Zeitspanne erfüllt werden soll. Wichtig ist, dass der Mitarbeiter mit einbezogen wird und mitbestimmen kann. Nach Ablauf der Frist, findet ein erneutes Gespräch statt. Entscheiden Sie erst dann, ob weiteres Verständnis angebracht ist oder stattdessen keine zweite Chance gewährt werden sollte. Schließlich führen Sie letztlich noch immer ein Unternehmen und keinen gemeinnützigen Verein.

Muss man ein „Chef zum Verlieben“ sein?

Unbeliebte Chefs haben nur selten loyale Mitarbeiter. Gerade selbstsicheres und hochqualifiziertes Personal wird sich bei Unzufriedenheit nach einer anderen Position umsehen. Bei Ihnen bleiben dann die „verzweifelten Angsthasen“ und die „unmotivierten Schnarchnasen“, welche sich einen Arbeitsplatzwechsel nicht zutrauen. Mitarbeiter, die ein gutes Verhältnis zu ihrem Vorgesetzten haben und sich ernst genommen fühlen, werden jedoch zum Unternehmen stehen und unter Umständen auch mal suboptimale Arbeitsbedingungen akzeptieren. Nun sollte es aber nicht Ihr Ziel sein, sich bei jedem Arbeitnehmer beliebt zu machen – vielmehr sollen Sie einfach neben der beruflichen auch die zwischenmenschliche Verantwortung wahrnehmen, die Sie als Chef tragen. Unterstützen Sie Ihre guten Mitarbeiter und stellen Sie klare Erwartungen an problematische Mitarbeiter. Sie müssen nicht von jedem „geliebt“ werden, vielmehr sollte es Ihr Ziel sein, als Chef auf die Anerkennung und den Respekt Ihrer Teammitglieder bauen zu können.

Über die Autorin

Nach ihrem Germanistik-Studium arbeitete Marieke Arcadi aufgrund ihres ausgeprägten technischen Interesses für diverse international tätige Unternehmen und Agenturen im Bereich Online Marketing / SEO. Aktuell ist sie hauptberuflich als Lehrende an einer allgemeinbildenden Schule tätig und gibt Seminare an der Universität Hamburg.

Wenn Ihre beruflichen Belange es zulassen, widmet Marieke sich gern ausgiebigen Reisen, um fremde Kulturen und Sprachen kennenzulernen.

Quelle: experteer-Magazin

 

31 August 2018

Führungskräfte als Duo: So klappt es mit der Doppelspitze 2.0

Posted in Trends, Führung, Leadership

Denkanstöße für ein neues, sehr adaptives Führungsmodell

Führungskräfte als Duo: So klappt es mit der Doppelspitze 2.0

„Tandem-Jobs“, also geteilte Arbeitsstellen, gibt es immer mehr. Aber kann man auch Führungspositionen zu zweit bekleiden? Ja, meinen Julia Collard und Sven Schnitzler*, und erklären in ihrem Gastbeitrag, wie Co-Leadership funktionieren kann und warum sie die Antwort auf viele Herausforderungen der modernen Arbeitswelt ist.

 „Ihr macht jetzt wirklich alles zu zweit?“ und „Ihr teilt das bestimmt doch nach Bereichen auf, oder?“ – Das waren die ersten ungläubigen Reaktionen, nachdem wir in Abstimmung mit der Geschäftsführung für den inzwischen größten Bereichs entschieden haben, die Leitung gemeinsam zu übernehmen. Und zwar nicht, weil das besser mit unserem Privatleben vereinbar wäre – was man bei einem parallelem Studium auf der einen Seite und zwei Teenagern auf der anderen durchaus als Argument hätte anführen können.

Der Ansatz war und ist der, dass es fachlich, inhaltlich und menschlich Sinn macht, zu zweit zu führen. Eine neue Form und ein neues Ziel einer Doppelspitze passen damit ideal zu den Gedanken der agilen Teamführung, der Work Life Balance und des New Works. Nicht nur aus Sicht des Führungsduos, sondern auch aus Sicht des Teams. Genau diese unterschiedlichen Blickwinkel möchten wir als Denkanstöße für ein neues, sehr adaptives Führungsmodell geben. 

Argument #1: Doppelspitzen sind agil

Die Führungssicht:

Unsere Projekt- und Personalentscheidungen werden immer weniger planbar. Mit der Dynamik unternehmerischer Entscheidungen wächst die Anforderung, schnelle, spontane und trotzdem tragfähige Entscheidungen zu treffen. Dies ist in einem eng abgestimmten Duo erheblich einfacher. Vertrauen, die Kenntnis der zweiten Meinung und der unmittelbare Kontakt erlauben Reaktionen, die nicht eine Person alleine aus dem Bauch heraus trifft. Hinter einer Bauchentscheidung steht immer die Reflektion, die Kopfentscheidung des Partners und umgekehrt.

Wir können durch den ständigen Austausch und die flexiblen Entscheidungsmechanismen also eine Struktur zu geben, die in einem ausbalancierten Maß einerseits begrenzt und anderseits Raum gibt. Unsere Kommunikation auf Augenhöhe geben wir an unser Team weiter.

Die Teamsicht:

Diese Form der Führung ist jedem von uns ja durchaus seit dem ersten Tag unseres Lebens bekannt – das erste Modell der Co-Leadership, mit dem wir Erfahrungen sammeln, sind unsere Eltern. Unsere Prägung ist diesbezüglich also durchaus vorhanden.
In der Praxis heißt dies: Zu jeder Projektidee kann sich unser Team zwei Sichtweisen einholen und kann sich auf die Entscheidung auch doppelt verlassen. Durch den ständigen Austausch mehrerer Meinungen entfällt das Prinzip der „Chefentscheidung“ und Kommunikation wird zur Maxime. Reaktionen können unmittelbar erfolgen, weil immer jemand ansprechbar ist und weil Entscheidungen nicht durch formale Abstimmungsprozesse verzögert werden.

Unser Denkanstoß:

Agile Führung lässt sich nicht „vorgeben“ – sie entsteht aus Interaktion, Diskussion und Unterschiedlichkeit und bleibt dadurch dynamisch. Durch Co-Leadership installieren Sie eine Diskussionskultur, durch Gleichberechtigung vermeiden Sie eine Konkurrenzkultur!

 

Argument #2: Eine Doppelspitze schafft Balance!

Die Führungssicht:

Work Life Balance ist nur individuell definierbar. Sie macht sich nicht allein an Arbeitszeiten fest, sondern daran, ob wir uns die unterschiedlichen Bereiche unseres Lebens zueinanderpassend gestalten können. Es geht also um innere, persönliche Balance. Diese können wir uns in unserer Doppelspitze aktiv und agil kreieren. Zu wissen, dass es immer eine gleichberechtigte Vertretung gibt, die im Sinne des Partners agiert, schafft Vertrauen und Verlässlichkeit. Das geht über eine geteilte Führungsposition hinaus, in der man wieder an feste Zeiten und Übergabemodelle gebunden ist. Die Flexibilität unseres Modells übertrifft dies weit.

Wir arbeiten zeitlich gesehen nicht weniger, als wenn einer von uns einzeln den Bereich leiten würde und der andere z.B. stellvertretend tätig wäre. Die mentale Balance ist aber eine ganz andere. Wir nehmen kein Problem alleine mit nach Hause – dass man dies je nach Fall dennoch tut und dass die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit auf Führungsebene nicht trennscharf sein kann, ist dabei zweitrangig. Es geht vielmehr darum, Verantwortung nicht einsam zu tragen, Probleme nicht in sich hinein zu fressen, Widerstände nicht isoliert ertragen zu müssen. Aber auch Erfolge gemeinsam feiern zu können. Das schafft Balance!

Aus Teamsicht:

Unser Team erlebt das Gleichgewicht im Job in allen Meetings und in der täglichen Arbeit. Es gibt nicht die eine Führungskraft, auf die sich alle Gespräche und Verantwortungen fokussieren. Wir tauschen uns als Team mit dem Team aus. Und weil jeder von uns die Teammitglieder anders sieht und anders beurteilt, bekommen sie eine doppelte Chance sich zu beweisen und ihre Meinung zu präsentieren. Internes Talentmanagement kann durch diese zwei Blickwinkel aktiv gestaltet werden. Zudem leben wir vor, dass in der digitalisierten wie globalisierten Zukunft die Arbeit im Leben der Menschen einen neuen Stellenwert einnimmt, Arbeit und Freizeit fließen ineinander. Das Team bestimmt die Balance gemeinsam. Durch eine Doppelspitze geführt zu werden, die Balance vorlebt und ausstrahlt, schafft auch Gleichgewicht im Team.

Unser Denkanstoß:

Work Life Balance wird subjektiv empfunden und bewertet. Führen zu zweit bietet der Doppelspitze die Chance, gegenüber dem Team als ausgeglichenes Team aufzutreten. Sie strahlen damit ins Team aus, was man schaffen und leisten kann. Das motiviert und verschiebt die individuellen Gleichgewichtspunkte positiv!

Argument #3: Doppelspitze ist New Work

Aus Führungssicht:

Unsere Doppelspitze setzt sich nicht aufgrund organisatorischer Notwendigkeiten zusammen. Dies führt aktuell immer noch regelmäßig zu Job- oder Topsharing von Frauen in Teilzeit. Damit führen aber auch wesentlich eher zwei Charaktere in ähnlichen Lebenssituationen ein Team. Unsere Zusammenarbeit geht von ganz anderen Grundlagen aus: Wir wollten diese Doppelspitze installieren, weil wir daraus neue Impulse für die Zukunft unseres Verantwortungsbereichs geschaffen und entwickelt haben. Wir bringen in die Doppelspitze völlig unterschiedliche Berufs- und Lebenserfahrungen ein und sind somit als Team in unsere Kreativität viel stärker. Unser Koffer an Instrumenten und Methoden ist reicher gefüllt – dies ist für die Personaldiagnostik und die Projektsteuerung gleichermaßen von Vorteil. Wir können Ressourcen und Wissen untereinander austauschen und so innerhalb des Bereichs und innerhalb eines etablierten Unternehmens den StartUp Gedanken einfließen lassen. Unsere Doppelspitze ist der kleinste Think Tank im Unternehmen.

Aus Teamsicht:

Wohlwissend, dass es ganz unterschiedliche Lebensvorstellungen und -wege gibt, lassen wir mehr zu. Für unser Team bedeutet dies die Chance zu persönlichem Wachstum aufgrund einer größeren Vielfalt an Vorbildern und einer gesteigerten Motivation im Team. Alle Teammitglieder haben die gleichen Voraussetzungen Projekte zu initiieren, zu leiten, ihre Meinung einzubringen und für neue Impulse im Team zu sorgen. Von einer Doppelspitze geführt zu werden, die sich nicht in ein bekanntes Führungscluster einordnen lässt, muss im Team ein Umdenken auslösen. Es fordert jeden Mitarbeiter auf, sich mit neuen Führungsstilen und neuen Arbeitsweisen flexibel auseinanderzusetzen. Diesen Prozess wünschen sich Teams – die Umsetzung ist allerdings auf Teamebene komplexer als auf Leitungsebene. Weil sie mehr Einsatz, Agilität, Reflektion und Kreativität jedes Teammitglieds erfordert. Das Verstecken hinter eingefahrenen Strukturen und Prozessen entfällt.

Unser Denkanstoß:

  • Drehen Sie den Spieß um! Ihre Teams wünschen sich mehr Mitsprache, Projekte, flexible Arbeitszeiten? Lassen Sie dies zu, aber fordern es dann auch ein. Dies durch ein Co-Leadership Modell zu implementieren, bei dem die Partner durch individuelle Blickwinkel Impulse setzen, kann hier der Motor des New Work Gedankens sein.
  • Ob ein ideales Team einer Doppelspitze ex ante definiert werden kann – das ist von vielen Faktoren abhängig. Nicht zuletzt muss die Chemie in der Doppelspitze stimmen. Umso mehr, je größer das Team ist und je agiler die Prozesse. Dies unterscheidet sich aber nicht von Führungskräften, die alleine agieren.
  • Der Trend zu Co-Leadership sollte aber nicht auf ein Modell für JobrückkehrerInnen reduziert werden und auch nicht auf die Antwort nach der Work Life Balance in Führungspositionen. Wobei: Doppelspitzenmodelle lassen unterschiedliche Ausprägungen zu und können so sowohl die Potenziale von Diversity, Silver Agern oder des Female Shift abbilden!
  • Im Zuge agiler Führung und zunehmend dynamischer Arbeitsabläufe werden die Aufgabengebiete von Führungskräften immer breiter: Sind wir Projektleiter, Personalleiter, Organisatoren, Teamleader, Entscheider, Handelnde oder Strategen? Und was sind wir zu welchem Zeitpunkt?
  • Als Doppelspitze haben wir gegenüber einzelnen Führungskräften nicht kompensierbare und nicht imitierbare Vorteile. Zudem treffen wir keine einsamen Entscheidungen. Wir sind Teil einer gleichberechtigten Interaktion und bleiben über diesen sozialen Prozess gleichzeitig Teil des gesamten Teams.
  • Schaffen Sie Tandems, die sich in ihren Fähigkeiten ergänzen, Synergien erzielen, kreative Gedanken im Wechselspiel ausfeilen, und in einem Prozess der gegenseitigen Verifizierung nutzenverstärkend im Unternehmen wirken.
  • Nicht zwei Personen machen den gleichen Job, den sonst einer macht – nein, zwei Personen machen einen Job doppelt so gut und durch die gegenseitige Verstärkung auch mit gesteigerter Effizienz.

Für uns und unser Unternehmen stellt sich nach mehr als 2 Jahren Erfahrung mit dem Modell Doppelspitze, einem rasanten Teamwachstum und Kennzahlen, die für sich sprechen, nicht mehr die Fragen: „Können die Mitarbeiter damit umgehen, zwei Ansprechpartner zu haben und diese zu adressieren?“ und „Wie stringent kann die Doppelspitze in der Realität ausgeübt werden?“. Es ist selbstverständlich geworden, dass wir zusammen entscheiden, Meetings bestreiten oder Präsentationen halten. Vielmehr sind alle im Unternehmen ganz selbstverständlich zu einer dualen Ansprache übergegangen und Verwunderung herrscht nur noch, wenn einer fehlt.

Unsere größte Bestätigung (auch wenn es auch nicht als Führungsprinzip im Unternehmen offen propagiert wird): Sowohl innerhalb unseres Bereichs wie auch außerhalb haben sich inzwischen „Nachahmer“ gefunden. Immer sind die Gründe für die Bildung von Tandems die zunehmende Komplexität sowie Veränderung und Innovation von Arbeitsabläufen und Arbeitsumfeld.

Die Doppelspitze ist mehr als die Summe zweier Führungskräfte. In Teamrichtung, aber auch in Richtung Strategie und Zukunft.

*Autoren-Info: 

Julia Collard, 1973 in Brühl bei Köln geboren, verheiratet und Mutter von 2 Töchtern. Neben meiner Berufserfahrung kenne ich die Phase des Wiedereinstiegs nach der Elternzeit ebenso wie die Gratwanderung zwischen Teilzeitjob und Führungsposition, Familie, Berufstätigkeit und Freizeit sowie dem idealen Zeit- und Projektmanagement.

Sven Schnitzler, geboren 1986 in Weilerswist bei Köln, verheiratet, Vater einer kleinen Tochter. Aufgrund meiner Erfahrung kenne ich Wendepunkte im Leben sehr genau und kann versichern, dass es nicht nur „die eine“ perfekte Karriere gibt und selbst ganz unterschiedliche Berufsbilder zum persönlichen Erfolg führen können.

Beide leiten gemeinsam die Business School der Europäische Fachhochschule Brühl und sind auch als Tandemspitze für Vertrieb und das strategische Management der School verantwortlich.

Quelle: xing - spielraum

24 August 2018

Beim nächsten Chef wird alles anders

Posted in Führung, Leadership

Nachfolgeplanung

Beim nächsten Chef wird alles anders

Führungspersönlichkeiten können sich noch so gleichen, ein Garant für einen stabilen Kurs ist das nicht. Vielmehr zeigt eine neue Studie: Je ähnlicher sich neuer und alter Vorstand sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Neue die Strategie ändert.

Chefs ändern ihren Kurs, wenn sie ihren Vorgängern gleichen, fassen die Autoren der Studie vom Lehrstuhl für Strategic and International Management an der Technischen Universität München die Ergebnisse zusammen. Bei Nachfolgern von aus dem Amt gedrängten Vorständen falle der Kurswechsel weniger stark aus.

Ähnlichkeit bei Vorgänger und Nachfolger feststellen

Die Wissenschaftler um Professor Thomas Hutzschenreuter hatten rund 180 Wechsel der Vorstandsvorsitzenden von rund 80 deutschen Unternehmen, die im Dax, M-Dax oder Tec-Dax gelistet waren, im Zeitraum von 1985 bis 2007 analysiert. Die Ähnlichkeit der Vorgänger und Nachfolger hatten sie anhand von Funktionen und Branchen der bisherigen beruflichen Tätigkeiten sowie Nationalität und Alter festgestellt. Als Indikator für den strategischen Wechsel diente der Verkauf von vom Vorgänger geschaffenen Geschäftseinheiten innerhalb von zwei Jahren nach Amtsantritt.

Der Abgrenzungswille ist entscheidend

Als Grund für den Veränderungswillen biografisch ähnlicher Vorgänger und Nachfolger nennt Hutzschenreuther Abgrenzungswillen. Da niemand in dieser Position als austauschbar gelten wolle, entstehe das Bedürfnis, sich mit eigenem Handeln unterscheidbar zu machen. Wenn es kaum abgrenzende biografische Merkmale gebe, sei dieser Drang umso größer.

Diese Erkenntnisse könnten eine wichtige Entscheidungsgrundlage für die Nachfolgeregelung in börsennotierten Unternehmen darstellen und auch für Familienunternehmen Beachtung finden.

Quelle: Haufe.de

17 August 2018

Firma ohne Chefs - geht das?

Posted in Trends, Führung, Leadership

Firma ohne Chefs - geht das?

Vor fünf Jahren schuf das Wiener Technologieunternehmen TELE Haase alle Chefposten ab und ließ die Angestellten vollkommen autark arbeiten. Geschäftsführer Markus Stelzmann erinnert sich an einen aufwendigen Prozess, der das Unternehmen von grundauf veränderte.

„Vor ein paar Jahren hatten wir ein Aha-Erlebnis. Wir fragten uns: Geht es eigentlich immer nur um Wachstum? Wohin wollen wir noch wachsen? Ist Umsatz das einzige Ziel? Diese Gedanken haben eine regelrechte Revolution ausgelöst. Wir stellten die klassischen Hierarchien zwischen Angestellten und Vorgesetzten infrage und beschlossen, unseren Mitarbeitern viel mehr Freiräume zu lassen. Wir wollten den Einzelnen in die Verantwortung ziehen, damit das kreative Potenzial im Unternehmen steigt. Wir waren überzeugt davon, dass nur so die richtigen Ideen entstehen, die uns wettbewerbsfähig halten – und gleichzeitig sinnstiftend für den Einzelnen sind. So wurde TELE Haase zur ,Firma ohne Chef‘ – und das war gut so.

Jahrelang war ich der klassische Geschäftsführer-Typ. Ich habe entschieden, unterschrieben, bestimmt. Wenn Mitarbeiter die Organisation in meinen Augen nicht genug unterstützt haben, habe ich ihnen gekündigt. Es gab viele Konflikte, und ich traf einige schwere Entscheidungen.

"ICH ENTSCHEIDE NICHT."

Heute sehe ich mich als Mitglied einer Organisation, so wie jeder andere Mitarbeiter auch. Mein Geschäftsführer-Büro wurde in einen Hub (Anm. d. Red.: Treffpunkt) umgewandelt, ich sitze jetzt im Großraumbüro neben unserer HR-Abteilung oder arbeite von zu Hause aus. Ich verhandle mit Banken, gründe Subunternehmen oder berate Mitarbeiter, wenn sie nicht weiterkommen. Ich entscheide nicht. Die Lösung eines Problems müssen sie selbst finden. Sie stehen in der Verantwortung für ihren Bereich. Das klappt mittlerweile so gut, dass ich auch mal länger verreisen kann, ohne Angst zu haben, dass alles den Bach heruntergeht. Aber das war ein Lernprozess.

Vertrauen, Transparenz und Impulse von außen

Unser Betrieb funktioniert heute so: Sieben Personal- und elf Prozessverantwortliche wuppen relativ autonom den Betrieb. Bei Gehaltsverhandlungen wird das jeweilige Personalbudget innerhalb der Personalverantwortlichen offengelegt. Wer qualifizierte Funktionen übernimmt, erhält mehr Geld. Es kommt aber auch auf die Tätigkeit und Rolle im Unternehmen an. Unsere rund 85 Mitarbeiterinnen haben Gleitzeitarbeit, und bis zu zwei Tage pro Woche ist Home Office möglich. Wir haben alles transparent gemacht. Die Mitarbeiter können betriebswirtschaftliche Zahlen locker im Intranet nachlesen. Das zeigt ihnen, dass wir ihnen vertrauen.

Wir schotten uns auch nicht mehr ab, sondern lassen uns stark von außen inspirieren. Deshalb stellen wir 15 Start-ups Räume zur Verfügung und kooperieren auch mit Universitäten. Impulse von draußen sorgen für einen regen Wissenstransfer. Sich als Unternehmen zu öffnen und vom Know-how anderer zu profitieren ist ein großes Ziel unserer Firma. Deshalb pflegen wir das Verhältnis zu unseren „Mitmietern“ und stellen ihnen unter anderem Fertigungsmaschinen zur Verfügung.

„WIR HABEN 2,5 MILLIONEN EURO UMSATZ FÜR DIE VERÄNDERUNGEN WEGGESCHMISSEN.“

Um es kurz zu sagen: Wir haben ungefähr 2,5 Millionen Euro Umsatz weggeschmissen für diese Veränderungen. Zu den grundlegenden Veränderungen gehörte nämlich auch, dass wir moralisch korrekt handeln. Wir lassen unsere Ware zum Beispiel nicht in Bangladesch produzieren, nur weil ein Kunde es billiger haben möchte. In den ersten Jahren sind wir finanziell erst mal abgestürzt. Es braucht Mut, ein Unternehmen so umzukrempeln. Jeder beäugt eine Firma kritisch, in der es keinen Chef gibt. Aber es hat funktioniert: In den letzten Jahren haben wir große Gewinne geschrieben.

Förderung von Eigenverantwortung

Die Verwandlung war auch psychologisch kein Kinderspiel. Für manche Mitarbeiter war es schwer, den Job, den sie 20 Jahre gemacht haben, nun vollkommen eigenverantwortlich zu erledigen. 30 Prozent der Kollegen waren nicht gemacht für diesen Schritt und haben das Unternehmen verlassen. Ich bin überzeugt davon, dass das Thema Eigenverantwortung viel zu wenig gefördert wird in unserer Gesellschaft. Das fängt schon in der Schule an: Da geht es immer noch viel zu stark ums Funktionieren statt ums eigenständige Denken. 

Auch Unis generieren oft nur Spezialisten. Dabei brauchen wir Mitarbeiter, die auch weltoffen, interessiert, neugierig und gespannt auf die Zukunft sind. Wir brauchen mehr Generalisten. Menschen, die sich dazu entscheiden, sinnhaft zu wirken. Bei uns ist es so: Wenn es unserer Firma nicht gut geht, schläft nicht nur die Geschäftsführung schlecht, sondern die ganze Belegschaft. Dann wird gemeinsam an einer Lösung gearbeitet. Die Mitarbeiter haben sich verändert. In den letzten fünf Jahren arbeiteten sie aktiv an einer Entschuldung des Unternehmens. Das macht uns stolz und zeigt, dass unser Weg richtig war. In Zukunft möchten wir sie am Unternehmen beteiligen. Ich bemerke viel mehr Stolz und Selbstständigkeit bei ihnen.

Der Mittelstand muss mit der Zeit gehen

Ich glaube, KMU tun sich schwer mit Veränderungen. Jetzt funktioniert das hierarchische Führungsprinzip vielleicht noch. Aber sollte sich die wirtschaftliche Hochphase abkühlen, wird sich zeigen, wer wirklich mit der Zeit gegangen ist. Welche Unternehmen sich mit den Fragen der Zukunft beschäftigt haben: mit künstlicher Intelligenz, Digitalisierung und der Ressource Mensch. Welche Schritte haben sie unternommen, um ihren Mitarbeitern die Angst vor Verantwortung zu nehmen?

Wir können als Unternehmen immer noch scheitern, aber wir könnten das auch, wenn wir so weiterarbeiten würden wie vorher. Der Unterschied zu damals ist, dass es gut für uns läuft – und dass wir uns viel besser als vorher fühlen.“

Meinung - Eva Stöger, seit 1989 Office-Managerin bei TELE Haase

„In unserem Unternehmen handle ich sehr eigenverantwortlich und selbstständig. Bei meiner Arbeit schaut mir keiner über die Schultern, und ich verfolge ganz konsequent meine Ziele. Das empfinde ich als großen Vorteil. Der Nachteil des Arbeitens ohne Chef ist, dass ich einen klassischen Zehn-Stunden-Tag auch mal überschreite. Gar nicht mal nur am Arbeitsplatz, sondern auch gedanklich. Ich schalte dann nicht ab, sondern denke Arbeitsvorgänge zu Hause weiter. Ich glaube, das liegt daran, dass ich das Ganze viel mehr lebe als vorher – und das ist eine Bereicherung.“

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

20 Juli 2018

Stark in stürmischen Zeiten: Die Kunst, sich selbst und andere zu führen

Posted in Hör-/Buchtipp, Führung, Leadership

Autoren Bodo Janssen, Anselm Grün

Stark in stürmischen Zeiten: Die Kunst, sich selbst und andere zu führen

Buchbeschreibung des Verlages

Kurzinterview mit Bodo Janssen und Pater Anselm Grün
Frage: Herr Janssen, Sie, ein Hotelunternehmer aus Ostfriesland, und Anselm Grün, ein Benediktinermönch aus dem Unterfränkischen – etwas Gegensätzlicheres ist kaum vorstellbar. Ist Ihre Zusammenarbeit einem Wunder zu verdanken?

Bodo Janssen: Wenn Wunder durch ein gemeinsames Wollen passieren, dann könnte man es so sehen. Aber so unterschiedlich sind Pater Anselm und ich gar nicht. Als ehemaliger Cellerar, als wirtschaftlicher Leiter der Abtei Münsterschwarzach, hat er über zwanzig Klosterbetriebe mit über 300 Mitarbeitern erfolgreich geführt und gemanagt. Immer im Hinblick auf sich verändernde gesellschaftliche Bedingungen. Zudem ist die Benediktinerkongregation eine weltweite Ordensgemeinschaft – ihr ist globales Denken und ein Zugehen auf Menschen mit unterschiedlichsten Lebensformen und Glaubensvorstellungen nicht fremd. Auch wir in der Hotellerie müssen uns auf den Einzelnen einstellen und für sein Wohl sorgen, wo auch immer er herkommt – sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Gästen.

Frage: Pater Anselm, Sie arbeiten spirituell mit verschiedenen Managern zusammen, etwa aus der Automobilindustrie, aber auch mit Ärzten und anderen Menschen, die sich von Ihnen anregen lassen wollen, um sich selbst und andere besser führen zu können – wieso haben Sie gerade zusammen mit Bodo Janssen ein Buch geschrieben?

Pater Anselm: Bestimmt nicht, weil ich einmal in einem seiner Küstenhotels übernachten wollte, denn am liebsten schlafe ich, je älter ich werde, in meinem eigenen Bett. Aber als er zum ersten Mal ins Kloster kam, fiel er auf. Er wollte wirklich etwas an sich und in seinem Unternehmen ändern, war auf der Suche. Da war etwas ganz Authentisches, ganz Offenes und Neugieriges – die meisten Manager verstecken sich hinter Masken und brauchen Zeit, bis diese abgelegt werden. Das war bei Bodo nicht der Fall. Und er kam immer wieder, nach und nach mit seinen ganzen Mitarbeitern aus allen möglichen Bereichen. Da entstand eine Verbundenheit.

Frage: War da auch eine Faszination, zu sehen, wie Mitarbeiter eines Unternehmens mitziehen wie ihr Chef?

Pater Anselm: Selbstverständlich. Da war die Idee einer Gemeinschaft, wie wir sie auch im Kloster haben, und plötzlich wurde sie auch in einem Unternehmen gelebt – ohne dass es wirtschaftliche Einbußen gab. Als gelernter Betriebswirt ist Rentabilität ein wichtiger Faktor – und so verstaubt scheinen Klöster nicht zu sein.

Frage: Herr Janssen, was haben Sie aus dem Kloster mitgenommen?

Bodo Janssen: Pater Anselm hatte mir gleich zu Anfang, nach unserer ersten Begegnung, deutlich zu verstehen gegeben, dass ich sehr kopflastig sei, dass ich unter einem großen Leistungsdruck stehen würde und viel zu ehrgeizig meine eigenen Ziele durchsetzen wolle. Er hatte mich genau erkannt, durchschaut, was auch immer. Mit seiner Hilfe habe ich die Lust wiedergefunden, etwas zu gestalten. Und ich stehe seitdem wieder mit meinen Leuten in Beziehung – das hatte ich durch die wirtschaftlichen Zielsetzungen verloren. Nichts finde ich spannender und anregender, als mich gemeinsam mit den Mitarbeitern zu entwickeln und Ideen umzusetzen.

Frage: Ist Ihr Weg für jeden anderen Unternehmer, für jeden anderen Menschen auch einer?

Bodo Janssen: Unbedingt. Wichtig ist nur, Stille aushalten zu können, und den Mut zu haben, sich selbst kennenlernen zu wollen. Meditation ist da eine gute Hilfe. Meine Frau hat mir nach meinem ersten Aufenthalt im Kloster ein Meditationskissen geschenkt – dafür bin ich ihr heute noch dankbar. Es ist schön, wenn die Familie den Weg mitgeht.

Über den Autor und weitere Mitwirkende
Bodo Janssen studierte BWL und Sinologie und stieg im Anschluss ins elterliche Hotel-Unternehmen ein. Nachdem sein Vater bei einem Flugabsturz ums Leben gekommen war, übernahm er die Führung der Hotelkette. Nachdem er bei einer Mitarbeiterbefragung vernichtende Ergebnisse erhalten hatte, beschloss er, für eineinhalb Jahre ins Kloster zu gehen. Nach dieser Zeit der inneren Einkehr leitete er in seinem Unternehmen einen Paradigmenwechsel ein mit dem Ziel, eine authentische Unternehmenskultur zu entwickeln, in der jeder Mitarbeiter im Unternehmen das leben kann, was ihm als Mensch wichtig ist. Im Ariston Verlag ist bereits sein Buch Die stille Revolution erschienen.

Pater Anselm Grün, geboren 1945, ist Benediktinermönch der Abtei Münsterschwarzach, deren Cellerar (wirtschaftlicher Leiter) er 36 Jahre lang war. Als Kursleiter und geistlicher Begleiter ist er viel unterwegs. Mit zahlreichen Veröffentlichungen und Vorträgen erreicht er Millionen von Menschen.

Kaufen können Sie das Buch z.B. bei Amazon 

 

Anselm Grün und Bodo Janssen in ORF 2 Feierabend: Am Grunde des Ozeans

Sehr interessantes Interview mit Anselm Grün und Bodo Janssen.
Bodo Janssen " Wir haben keine wirtschaftlichen Ziele. Wir haben im Unternehmen eine These, Synthese - Die Wirtschaftlichkeit ist die Basis unseres Handelns, aber nicht der Sinn unseres Tuns. Die Mitarbeiter formulieren selbst, was Erfolg für sie bedeutet. Verbundenheit, Wertschätzung, Freiheit, Mut... und geben sich Antworten zu den Fragen Wer bin ich, was macht mich einzigartig, warum bin ich heute hier?"...

06 Juli 2018

Die wichtigsten Eigenschaften von Führungskräften

Posted in Führung, Leadership

Selbsttest: Führungspotenzial

Die wichtigsten Eigenschaften von Führungskräften

Was sind die wichtigsten Eigenschaften einer guten Führungskraft? Eine einfache Frage … die nicht so einfach zu beantworten ist. Wie erkennen Sie, ob Sie den Aufgaben einer Führungskraft gewachsen sind? Wir haben die wichtigsten Punkte einmal für Sie zusammengestellt. Machen Sie den (Selbst-)Test.

Ein führungsstarker Manager besitzt das Talent, dass ihm Leute willentlich folgen. Jedes Unternehmen braucht eine starke Persönlichkeit auf jeder Managementebene, die die Eigenschaften einer guten Führungskraft aufweist. Doch wie erkennen Sie als Geschäftsführer, ob jemand für Ihren neu zu besetzenden Posten als Senior Manager geeignet ist?

1. Haben Sie eine Vision?

Eine Führungskraft mit einer Vision hat ein klares Bild, wo es hingehen soll und wie dieses Ziel erreicht werden kann. Das alleine reicht aber nicht. Führungskräfte müssen ihre Vorstellungen mit anderen teilen. Jack Welch, der frühere Geschäftsführer von General Electric Co., hält es so: „Gute Anführer gestalten eine Vision, kommunizieren die Vision, verfolgen sie mit brennendem Ehrgeiz und treiben sie bis zur Vollendung voran. “Eine Führungskraft muss in der Lage sein, ihre Vision so zu kommunizieren, sodass Kunden und Mitarbeiter daran glauben. Sie muss klare und leidenschaftliche Worte finden und die Menschen damit anstecken.

2. Agieren statt Analysieren

Wer eine Vision hat, muss diese auch umsetzen können. Ein Anführer leidet nicht an „Analyselähmung“ sondern ordnet alles der Vision unter. Als Führungskraft müssen Sie in der Lage sein, Ihre Mitstreiter zu inspirieren und zu mobilisieren. Seien Sie der Motor, der neue Ideen vorantreibt. Fällt dieser Motor aus, so gerät das ganze Vorhaben ins Stocken. Dadurch habe Sie eine große Verantwortung, können jedoch auch enorm viel umsetzen. Lassen Sie sich nicht davon abschrecken. Es kann eine großartige Erfahrung sein zu erleben, wie die eigene Vision bei Anderen Handlungsmotivation hervorruft und ein kleiner Funke plötzlich ein großes Feuer entfacht. Würden Sie von sich behaupten, dass Sie vorliegende Aufgaben stets mit der nötigen Zeit und Energie vorantreiben und fertigstellen? Eine gute Führungskraft tut alles dafür, den nächsten Schritt in Richtung Vision vorzunehmen und geht somit als gutes Beispiel voran. So zeigt der Leader seinem Team, dass die Zeit in der Arbeit nicht abgesessen werden muss, sondern es immer Chancen gibt, etwas Großes zu erreichen.

3. Integrität und Fairness

Eine integre Person vertritt privat und öffentlich die gleichen Werte. Vermitteln Sie Vertrauenswürdigkeit und lassen Sie bei Ihren Mitstreitern keinen Zweifel darüber entstehen, dass Ihr Wort gilt. Das bedeutet: ehrliches Handeln, vorhersehbare Reaktionen, kontrollierte Emotionen und jegliches Fehlen von etwaigen Wutanfällen. Eine Führungskraft mit ausgewogener Integrität ist für die Mitarbeiter viel greifbarer. Zudem ist hier wichtig, fair zu sein. Fairness bedeutet, andere durchwegs mit gleichem Maß zu messen. Ein Anführer muss alle Meinungen hören, bevor er ein Urteil fällt. Er sollte vermeiden, Entscheidungen ohne die nötigen Daten zu treffen.

4. Lob ist Pflicht

Seien Sie ehrlich, fällt es Ihnen leicht, andere für ihre Leistungen zu loben? Und würden Sie sich selbst als selbstbewusst aber bescheiden bezeichnen? Diese Punkte sind unbedingt notwendig, um sich als Führungskraft zu etablieren. Was damit gemeint ist: Anerkennung da zu zollen, wo sie nötig ist. Streben Sie stets danach, Anerkennung für Erfolge so weit wie möglich auf Ihre Mitarbeiter zu verteilen. Auf der anderen Seite übernimmt eine gute Führungskraft die professionelle Verantwortung für Fehler. So fühlen sich die Mitarbeiter sicher, außerdem schweißt diese Maßnahme das Team zusammen. Ein schöner Leitsatz dazu: „Spread the fame and take the blame.“ Bescheidene Führungskräfte erkennen zudem, dass sie weder besser noch schlechter als der Rest des Teams sind. Solche Leader sind nicht übertrieben bescheiden, sondern versuchen vielmehr, die anderen mitzuziehen.

5. Offenheit pur

Das bedeutet zuzuhören und offen für neue Ideen zu sein – auch wenn diese nicht unbedingt den gängigen Denkweisen entsprechen. Gute Anführer sind in der Lage, Ideen der Mitarbeiter zu akzeptieren, aufzugreifen und anzuwenden. Offenheit bildet gegenseitigen Respekt und Vertrauen zwischen Chef und Mitarbeitern. So bleibt das Team außerdem immer mit frischen Ideen versorgt. Glauben Sie, Steve Jobs hatte die Ideen für seine Produkte und Kampagnen alle selbst? Wir nicht.

6. Kreativität verhindert Stillstand

Die Fähigkeit zum „Querdenken“ ist als Chef wichtig, wenn findige Lösungen für ein Problem gefragt sind. Kreativität erlaubt Führungskräften Dinge zu sehen, die die anderen nicht sehen. So kann das Team in neue Richtungen gelenkt werden. Die wichtigste Frage, die ein Chef stellen kann ist: „Was wäre wenn…?“ Das Schlimmste, was eine Führungskraft hingegen sagen kann, ist: „Ich weiß, das ist wahrscheinlich eine dumme Frage…“

7. Durchsetzungsvermögen light

Hier gilt: Durchsetzungsvermögen ist nicht gleichbedeutend mit Aggressivität. Vielmehr ist damit die Fähigkeit gemeint klar auszudrücken was man erwartet, um Missverständnisse zu vermeiden. Eine Führungskraft muss Durchsetzungsvermögen an den Tag legen, um die gewünschten Ergebnisse zu erhalten. Genauso gilt es zu verstehen, was die Mitarbeiter von ihrem Chef erwarten. Dazu sind reflektiertes Selbstbewusstsein und Selbstbeherrschung enorm wichtig. Sie sollen nicht wie ein Diktator auftreten, der seinen Mitarbeitern nichts vermittelt außer: Befehle, Befehle, Befehle. Es muss jemand den Ton ansagen, keine Frage. Ansonsten fehlt die Struktur, die Projekte brauchen, um zu funktionieren. Aber bitte immer mit sehr viel Respekt.

8. Sinn für Humor

Dieser Punkt wird uns Deutschen ja immer gern vorgeworfen. Die verbissenen Pünktlichkeitsfanatiker mit Regelbesessenheit und Struktur. Dies hat alles seine Vorteile, aber mit etwas Humor lässt sich’s meist etwas entspannter arbeiten. Es ist wichtig, um Spannungen zu lösen, Feindseligkeiten zu entschärfen oder Langeweile zu durchbrechen. Effektive Leader wissen, wie sie Humor benutzen können, um die Mitarbeiter zu motivieren Humor ist kein Widerspruch zum pflichtbewussten Arbeiten. Ganz im Gegenteil. Die Arbeit unter einer humorvollen Führungskraft ist deutlich entspannter und wird bei den Mitarbeitern zu mehr Commitment führen, da dadurch Menschlichkeit vermittelt wird. Und das ist etwas, das Ihnen als Führungskraft nie abhandenkommen sollte.

Und, wie würden Sie sich nun selbst einschätzen? Nutzen Sie die oben aufgeführten Punkte, um sich weiterzuentwickeln. Oder achten Sie bei der nächsten Besetzung einer Spitzenposition darauf, ob die Person, die vor Ihnen sitzt, einige dieser Eigenschaften aufweist. Sicherlich ist dies nicht in einem Gespräch sofort erkennbar, aber wenn Sie die Punkte im Hinterkopf haben, können Sie das Gespräch in eine entsprechende Richtung lenken.

Quelle: experteer-Magazin

29 Juni 2018

Welche Eigenschaften braucht ein guter Projektleiter?

Posted in Führung, Leadership

Mehr als delegieren

Welche Eigenschaften braucht ein guter Projektleiter?

Ein Projektmanager muss ein Projekt leiten und dieses erfolgreich zum Ziel führen. Diese Aufgabe liegt nicht jedem. Häufig kommt es vor, dass Projektleiter aufgrund ihres Fachwissens ernannt werden – das ist zwar keineswegs falsch, doch um diese Aufgabe zur Zufriedenheit bewältigen zu können, reicht Fachwissen alleine nicht aus. Welche Eigenschaften braucht ein guter Projektleiter? Wir erklären, wie Führungskräfte den Richtigen für diesen Posten ernennen.

Senior Professionals müssen ihr Team wie ihre eigene Westentasche kennen. Es ist Teil ihrer Führungsverantwortung, Stärken und Schwächen der Mitarbeiter zu beobachten und ihnen Raum zur Weiterentwicklung zu bieten. Doch nach welchen Eigenschaften sollten Sie als Führungskraft bei einem Mitarbeiter suchen, den Sie zum Projektleiter ernennen wollen?

 

1. Organisationstalent

Selbstverständlich ist sein Methodenwissen im Fachbereich des Projektmanagements ein essenzielles Kriterium. Zu einem eindeutigen Planungs- und Organisationsgeschick gehören zum Beispiel die Definition von Zielen und die Vorgabe der erforderlichen Schritte, damit das Projekt termin- und budgetgerecht abgeschlossen werden kann. Arbeitet Ihr Mitarbeiter strukturiert? Kann er klare Anweisungen erteilen und kommuniziert er transparent? Wie organisiert er seinen eigenen Arbeitsalltag? Nutzt er Softwareanwendungen um seine Aufgaben strukturiert und effizient zu planen?

 

2. Führungsqualitäten

Doch nicht nur sein Organisationstalent entscheidet darüber, ob ein Mitarbeiter das Zeug zum Projektmanager hat. Ebenso sollte er in der Lage sein, Mitarbeiter zu führen und anzuleiten – dazu gehört eine gewisse Stressresistenz. Sehen Sie sich genau an, wie Ihr Mitarbeiter in Krisensituationen reagiert? Bleibt er gelassen oder bricht er in Panik aus? Eine gelassene und selbstsichere Persönlichkeit ist demnach eine Grundvoraussetzung für einen guten Projektleiter.

 

3. Sozialkompetenz

Auch das richtige Maß an Sozialkompetenz, sowie ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten zeigen, welches Ihrer Teammitglieder für den Posten des Projektmanagers geeignet wäre. Immerhin muss sich ein Projektleiter auf die anderen Mitarbeiter einstellen, eine Akzeptanz für das Projekt wecken, konstruktive Kritik üben und klare Arbeitsaufträge erteilen.

 

4. Flexibilität

Ein guter Projektmanager konzentriert sich ganz auf sein Team und die Ziele seines Projekts. Die Konstellation des Teams jedoch kann sich von Auftrag zu Auftrag ändern, sodass von Projektmanagern ebenfalls eine hohe Flexibilität und Veränderungsbereitschaft gefordert wird. Führungskräfte hingegen sind die Konstanten im Unternehmen und damit auch die Anlaufstelle in möglichen Krisensituationen.

 

5. Unternehmerisches Geschick

Ein Projektleiter sollte ebenfalls unternehmerisches Geschick mitbringen. Er muss das vorhandene Budget im Auge behalten und geeignete Strategien entwickeln, um dieses optimal zu nutzen. Außerdem muss er in der Lage sein, eventuelle Risiken frühzeitig zu erkennen und zu umgehen.

Es sind nicht wenige Anforderungen, die Ihr Mitarbeiter erfüllen muss, wenn Sie ihn für den Posten eines Projektmanagers in Erwägung ziehen. Fachliche Kompetenzen reichen nicht – Sie als Führungskraft müssen einschätzen, ob Ihr Kollege das Gesamtpaket mitbringt, das ein guter Projektleiter braucht. Sie haben den perfekten Teamleiter bereits im Auge, wissen jedoch aus Erfahrung, dass dieser sich mit einer selbstbewussten Führungsstrategie schwertut? Keine Sorge. Bis zu einem gewissen Grad ist es möglich, die zuvor genannten Fähigkeiten zu erlernen. Wichtig ist, dass diese nicht nur das Methodenwissen sowie das erforderliche Handwerkszeug, sondern auch die notwendige Praxiserfahrung vermitteln.

 

Führungskräfte dürfen nicht den Überblick verlieren

Selbst wenn man als Führungskraft den richtigen Projektleiter ernannt hat, ist es wichtig, den Überblick über das Projekt zu bewahren. Gibt es Konflikte oder ein Problem innerhalb des Auftrags oder des Teams wird die Situation, sind Sie mit Ihrer Fähigkeit zum Konfliktmanagement gefragt. Die Komplexität von Projekten wird schnell unterschätzt. Während der Projektmanager einen Einblick innerhalb seines Aufgabenbereichs und dem der Projektmitarbeiter hat, gilt es für Führungskräfte das große Ganze im Auge zu behalten. Sobald sich ein Problem anbahnt, ist Ihr Erfahrungsschatz unersetzlich. Behalten Sie das Projekt daher stets genau im Auge – so können Sie zur Stelle sein, wenn es tatsächlich brenzlig wird.

Als Führungskraft müssen Sie sich zudem vor Augen führen, in welchem Spannungsfeld sich der Projektmanager befindet. Er steht nicht nur unter dem Erwartungsdruck, die definierten Ziele zu nach den Vorstellungen seines Vorgesetzten zu erreichen – gleichzeitig muss er die Ansprüche des Kunden befriedigen und dabei auch noch den Zeit- und Budgetrahmen einhalten. Für eine reibungslose Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Projektmanager ist es daher essenziell, klare Regelungen für die Entscheidungs- und Weisungsbefugnis des Projektmanagers festzulegen. Sorgen Sie für Transparenz und machen Sie deutlich, wann Ihr Projektleiter Ihre Zustimmung für eine Anweisung einholen muss. Stellen Sie zugleich sicher, dass Sie Ihrem Projektmanager genügend Handlungsspielraum bieten, damit er das Projekt im Sinne des Unternehmens und in Hinblick auf die gesetzten Ziele umsetzen kann. An diesen Zielen müssen sich letztendlich nicht nur der Projektmanager, sondern auch die zuständige Führungskraft messen lassen.

Quelle: experteer-Magazin

22 Juni 2018

Digitale R(E)volution und Ihre Anforderungen an Führungskräfte

Posted in Führung, Leadership

Warum Digital Leadership heutzutage unabdingbar ist und wie Arbeiten 4.0 funktioniert

Digitale R(E)volution und Ihre Anforderungen an Führungskräfte

Veränderte Geschäftsmodelle und Prozesse stellen Führungskräfte vor neue Aufgaben. Wer zum Digital Leader werden will, sollte traditionelle Führungsansätze grundlegend verändern.

Die Digitalisierung stellt Führungskräfte auf eine ganz neue Probe! Während Fähigkeiten wie Empathie, Respekt und Kompetenz auch schon vor 20 Jahren entscheidend waren, rückt der digitale Wandel noch weitere Anforderungen in den Fokus.
 

Der digitale Wandel fordert Führungskräfte

sich auf strategischer Ebene mit modernen Märkten, veränderten Geschäftsmodellen, Lebens- und Arbeitswelten auseinanderzusetzen und somit selbst eine Transformation zu vollziehen. Der Kundennutzen steht mehr denn je im Fokus. Wer mithalten will, muss raus aus der Komfortzone und sich dem Wandel anpassen. Ob die Entwicklung und Umsetzung von digitalen Prozessen erfolgreich ist oder nicht, hängt maßgeblich von den daran beteiligten Menschen ab. Das bedeutet für Führungskräfte, Märkte aus Kundenperspektive zu betrachten, neue Technologien für das eigene Unternehmen nutzbar zu machen und sich mit den Potenzialen der entstehenden Daten auseinanderzusetzen.

Wenn neue Arbeitsformen geschaffen werden, ist es wichtig, dass Führungskräfte diese in ihre Führungskultur integrieren. Die Anforderungen an Digital Leadership gestalten sich jedoch vielschichtig und komplex. Traditionelle und hierarchische Strukturen werden nach und nach durch flexible dezentrale Netzwerke ersetzt. Dies ermöglicht eine teamorientierte Führungsform. Ein vorgefertigtes Patentrezept zur gelungenen Umsetzung der Änderungsprozesse gibt es nicht – es geht darum den eigenen Weg zu finden.

Was charakterisiert einen Digital Leader?

Führungskräfte heute haben es häufig mit einer stark heterogenen Gruppe von MitarbeiterInnen zu tun, die individuelle Bedürfnisse haben. Daher werden die Soft Skills für Führungskräfte immer bedeutender. Es ist hilfreich, sich von der starren Top down Hierarchie zu lösen und eine kooperative und integrierte Kultur aufzubauen. Der Digital Leader agiert nicht mehr im Sinne von „command and control“, sondern wird vielmehr als ein Coach und Mentor für die MitarbeiterInnen, der Mut macht, Motivation fördert und Impulse gibt. Wichtige Erfolgsfaktoren für Digital Leadership sind: Kreativität und Selbstbewusstsein, digitale Expertise, Mut und Risikofreudigkeit, Perspektivenwechsel und Reflexionsfähigkeit, Agilität und Schnelligkeit, Verantwortung abgeben, kleine Schritte, flexible Netzwerke bilden.

Zum Digital Leader werden. So geht’s!

Sich selbst zurück nehmen und den MitarbeiterInnen Raum geben. Das heißt auch darauf zu vertrauen, dass MitarbeiterInnen eigene Wege gehen. Ständige Kontrolle wirkt hemmend. Smarte Technologien zur Führung einsetzen. Teams an verschiedenen Standorten zusammenhalten. Ein Balanceakt zwischen individuellen Bedürfnissen und dem Wohl des Teams. Digital Leadership soll die Verbesserung von Prozessen, Transparenz und den Kundenfokus in den Vordergrund stellen. Das bloße Delegieren von Aufgaben ist dabei wenig zielführend. Flexible Netzwerke sind das A und O. Gemeinsames Denken und Arbeiten entfaltet Potenziale. Dabei sollte der Teamgeist an oberster Stelle stehen. Das eigene Verhalten immer wieder in Frage stellen und reflektieren. Die digitale Transformation ist ein unendlicher Prozess. Eine offene Fehler- und Feedbackkultur sind wichtig.

Ihr Nutzen!

Eine innovative Unternehmenskultur aufbauen heißt: Neue Ansätze integrieren, die Stärken der MitarbeiterInnen optimal nutzen. So entsteht eine Arbeitswelt, in der Führungskräfte und MitarbeiterInnen voneinander lernen.

Führungskräfte werden zu Mutmachern, die kreatives Querdenken fördern. Die Potenziale der MitarbeiterInnen werden erkannt, wertgeschätzt und sinnvoll ausgeschöpft. Es entsteht eine Kultur des Lernens, die nach kontinuierlicher Verbesserung strebt und die Innovationskraft des Teams vereint. Durch den Perspektivenwechsel können Probleme ganzheitlich verstanden und gelöst werden.

TIPP

Entwickeln Sie ein digitales Selbstverständnis. Fördern Sie im Unternehmen einen ständigen Wissensaustausch und den Aufbau von entsprechenden Strukturen. Stellen Sie sich dabei folgende Fragen: Wie können Sie die unterschiedlichen Kompetenzen zusammenbringen, um Informationslücken zu schließen? Welche Strukturen sind für den Wissenstransfer förderlich? Wer kann sich wie einbringen? Wie kann generationsübergreifend gelernt werden?

Quelle: Unser Geschäftspartner einfachstimmig

Hier finden Sie interessante Seminare zum Thema

15 Juni 2018

Checkliste für das Management kultureller Vielfalt

Posted in Coaching, Führung, Leadership

Artikel von Dr. Karin Schreiner

Checkliste für das Management kultureller Vielfalt

Führungskompetenz

Führungskompetenz im Umgang mit kulturellen Unterschieden erfordert Fingerspitzengefühl. Führungskräfte sollten selbst sensibel für jene „blinde Flecken“ sein, derentwegen es immer wieder zu Missverständnissen im Arbeitsalltag kommt.

  • Hinterfragen Sie möglichst viel, das im Arbeitsalltag selbstverständlich ist: Erwartungen an Mitarbeitende, Geben von Anweisungen, Ablauf von Meetings, Zeitverständnis, Umgang mit Terminen und Deadlines, Rhythmus von Pausen.
  • Probieren Sie unterschiedliche Settings aus, in denen Probleme im Team angesprochen werden können: im ganzen Team, in Zweier-Gesprächen, in der Kaffeeküche oder beim Mittagessen, im eigens dafür angelegten on-line Chat-Room, in einem anonymisierten on-line Forum usw.

Aktive Unterstützung

Umgang mit kultureller Vielfalt im Unternehmen erfordert die Einführung bestimmter Maßnahmen im Unternehmensalltag. Als Führungskraft sind Sie immer Role Model.

  • Achten Sie darauf, dass sich keine „nationalen“ Sprachgruppen unter Ihren Mitarbeitern bilden und einzelne Personen dadurch ausgeschlossen werden.
  • Bieten Sie Aktivitäten in den Mittagspausen an wie: „30 Minuten Deutschkurs beim Mittagessen“, „20 Minuten Gepflogenheiten im Unternehmensalltag in der Nachmittagspause“ oder „After-Work-Activity: 40 Minutes German for Expatriates“ jeden ersten Montag eines Monats

Verhalten bei Online-Meetings

Bei Online-Meetings internationaler Teams besteht ein Mangel an nonverbalen Signalen, die im Face-to-Face Gespräch als ständiges Feedback dienen. Durch Verbalisieren momentaner Gedanken, Emotionen oder Befindlichkeiten kann auch in einem Online-Meeting vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre aufgebaut werden.

  • Geben Sie verbales Feedback und drücken Sie verbal Wertschätzung aus. Nennen Sie dabei die Personen bei ihrem Namen.
  • Achten Sie auf kleinste Bemerkungen oder Zwischentöne der Teilnehmenden. Diese kleinen Zeichen sind oft Hinweise für weitere Wortmeldungen, Kritik oder gutes Feedback.

Perspektivenwechsel

Weiß man über die Hintergründe kulturell unterschiedlichen Verhaltens Bescheid, ist es möglich, die Situation aus einem anderen Blickwinkel zu sehen und sein Verhalten anzupassen.

  • Weisen Sie humorvoll auf bestimmte Verhaltenscodes hin, die in Ihrem Unternehmen üblich sind.
  • Achten Sie auf die Möglichkeiten, in informellen Situationen wie in der Kaffeeküche ober beim Mittagessen mit Ihren internationalen Mitarbeitenden über wichtige Alltagsrituale im Arbeitsalltag zu sprechen, aber auch grundlegende kulturelle Unterschiede immer wieder zu thematisieren.

Umgang mit Zeit

Kulturell vielfältige Teams widerspiegeln unterschiedliches Zeitverständnis. Sie sind im Vorteil, wenn Sie selbst nach unterschiedlichen Uhren ticken können.

  • Bei der Leitung Ihres international zusammengesetzten Teams nehmen Sie sich Zeit für den Umgang mit Zeit. Es ist nicht selbstverständlich, dass alle gleich nach der Uhr-Zeit ticken.
  • Üben Sie Beziehungszeit: Nehmen Sie sich bewusst Zeit für Ihre Mitarbeiter und verweilen Sie etwas länger in der Kaffeeküche, um sich mit ihnen auszutauschen.

 

Über die Autorin

Dr. Karin Schreiner ist interkulturelle Trainerin und Coach für interkulturelles Management. Sie ist Ihre Ansprechpartnerin für kulturspezifische Trainings zu Indien, China, Japan, Süd-Korea. Autorenprofil-Website.

Quelle: HRweb

01 Juni 2018

Zuhause arbeiten

Posted in Trends

Ein Traum für jeden?

Zuhause arbeiten

Schon früh am Morgen im Stau stehen oder sich über die Verspätung bei Bus und Bahn ärger, dann erstmal eine Stunde in einem unnötigen Meeting sitzen, nur um sich im Anschluss mit anstrengenden und nervigen Kollegen herumzuschlagen, statt wirklich konzentriert, produktiv und auch zufrieden arbeiten zu können. Es sind Szenarien wie diese, weshalb wohl jeder Arbeitnehmer schon einmal gedacht hat: Zuhause arbeiten – das wäre wirklich ein Traum. Kein langer Arbeitsweg, selbst die Zeit- und Arbeit einteilen, die gemütliche heimische Atmosphäre und kein Ärger mit den Kollegen. Auf den ersten Blick scheint es viele Vorteile zu haben, von zuhause arbeiten zu können und auch deshalb liegt das Modell im Trend. Dabei sind sich viele Arbeitnehmer nicht bewusst, dass es nicht für jeden der beste Weg ist, von zuhause aus zu arbeiten.

Zuhause arbeiten: Eine besonders beliebte Arbeitsweise

Nicht nur in modernen amerikanischen Unternehmen oder hippen Startups lassen sich die Veränderungen und Neuerungen in der Arbeit beobachten. Arbeitnehmer wünschen sich zunehmend flexible Arbeitszeiten, eine freiere Gestaltung der eigenen Arbeitsweise und die Chance auf dezentrales Arbeiten.

Moderne Konzepte, die für mehr Motivation und Zufriedenheit aber gleichzeitig dadurch auch bessere Leistungen und Ergebnisse bewirken sollen. Das Home Office steht dabei für viele weit oben auf der Liste. Der Gedanke, von zuhause arbeiten zu können, übt auf viele Arbeitnehmer einen besonders großen Reiz aus.

Ein großer Grund ist die Freiheit, die Angestellte sich davon versprechen, wenn sie zuhause arbeiten. Aufgaben können selbstständiger eingeteilt werden, kein Chef, der ständig über die Schulter schaut und auch die Vereinbarkeit von Familie und Beruf scheint leichter, wenn zumindest ein Teil der eigenen Arbeitszeit zuhause gearbeitet werden kann.
 

Von zuhause zu arbeiten wird oft unterschätzt

Was bei all der Euphorie jedoch gerne übersehen wird: Wer von zuhause arbeiten will, steht einigen Herausforderungen und Schwierigkeiten gegenüber, die gemeistert werden müssen, wenn in den eigenen vier Wänden erfolgreich gearbeitet werden soll. Dabei geht es nicht darum, einen passenden Arbeitgeber zu finden, der es seinen Mitarbeitern ermöglicht, zuhause arbeiten zu können oder den eigenen Chef davon zu überzeugen, dass es eine gute Idee ist, eine Home Office Regelung zu treffen.

Vielmehr ist es die Arbeit selbst, die viele vor ungewohnte Probleme stellt. Im Büro oder zuhause arbeiten ist eben längst nicht gleich. Das beginnt schon bei der persönlichen Einstellung und Mentalität am Arbeitstag. Mit dem Weg zum Arbeitsplatz, dem Ankommen im Büro und der Atmosphäre mit Chef und Kollegen beginnt bereits gedanklich die Arbeit. Sie schalten in den Arbeitsmodus und sind bereit, die ersten Punkte auf Ihrer ToDo-Liste anzugehen.

Zuhause sind Sie hingegen erst einmal auf Freizeit, Entspannung und Erholung eingestellt. Da kann es schwierig sein, sich zu konzentrieren und genauso leistungsfähig wie an einem Arbeitsplatz außerhalb der eigenen Wohnung zu sein.

Auch wird oft nicht daran gedacht, dass es ganz schön einsam sein kann, von zuhause zu arbeiten. Statt den ganzen Tag von Kollegen umgeben zu sein, mit diesen zu Mittag zu essen oder ab und zu beim Kaffee ein wenig zu quatschen, fehlt dieser soziale Kontakt, wenn Sie zuhause arbeiten. Werden nur vereinzelte Tage zuhause verbracht, hat das noch keine großen Auswirkungen, wird jedoch fast ausschließlich aus dem Home Office gearbeitet, kann die Isolation zur Belastung werden, mit der nicht jeder gut umgehen kann.

Zuhause arbeiten: Das sollten Sie mitbringen

Jeder will zuhause arbeiten, aber noch lange nicht jeder ist auch wirklich dafür geeignet. Leider stellen das die meisten erst zu spät fest, wenn Sie lange dafür gekämpft oder sich speziell einen Job gesucht haben, der die Heimarbeit ermöglicht. Statt größerer Freiheit bei der Arbeit und Zufriedenheit mit den eigenen Arbeitsbedingungen, gibt es dann Frust und oftmals sogar den Wunsch, wieder zum normalen Arbeitsplatz zurückzukehren.

Mit dem Traum vom zuhause arbeiten hat es sich dann schnell erledigt. Damit Ihnen das nicht auch passiert, zeigen wir Ihnen, was Sie mitbringen sollten, wenn Sie wirklich häufig und regelmäßig von zuhause arbeiten wollen:

  • Motivation

    Es ist nicht immer leicht, sich zuhause aufzuraffen und wirklich motiviert zu arbeiten. Die Atmosphäre ist eine andere, Sie sind nicht von Ihren Kollegen umgeben, die ebenfalls arbeiten und Sie mitreißen können. Wer erfolgreich zuhause arbeiten will, muss daher die nötige Motivation mitbringen und auch in der Lage sein, sich selbst anzuspornen.

    Dabei sollte Ihre Motivation nicht nur darin bestehen, dass Sie unbedingt von zuhause arbeiten wollen. Finden Sie heraus, was Sie im Job wirklich antreibt und schaffen Sie auch zuhause ein produktives Umfeld.

  • Konzentration

    Natürlich gibt es auch im Büro die ein oder andere Ablenkung, doch zuhause zu arbeiten erfordert noch einmal ein deutlich größeres Maß an Konzentration. Hier lauern schließlich überall Dinge, die noch erledigt werden müssen und um die Sie sich doch eigentlich schnell kümmern könnten – die Arbeit erledigen Sie dann gleich im Anschluss…

    Eine Falle, in die Sie nicht tappen sollten. Sie müssen nicht die volle Arbeitszeit durchackern, doch die Gefahr zur Prokrastination ist sehr hoch, wenn Sie zuhause arbeiten. Sie brauchen daher die nötige Disziplin und Konzentration, um nicht der Versuchung zu erliegen, sich durch irgendetwas ablenken oder unterbrechen zu lassen.

  • Kontakt

    Die meisten Menschen brauchen sozialen Kontakt, um glücklich zu sein. Jeden Tag alleine zuhause arbeiten und niemand anderen sehen? Das halten viele nicht lange aus. Wenn Sie wirklich vorhaben, Ihren Arbeitsplatz zu sich nach hause zu verlegen, sollten Sie sich fragen, ob Sie mit der Isolation zurechtkommen und was Sie tun können, um dieser zu entgehen.

    Telefonate mit den Kollegen, Videokonferenzen oder auch Tage, an denen Sie nicht zuhause, sondern im Büro arbeiten, sind mögliche Wege, um den Kontakt im Job nicht ganz zu vermissen. Aber auch außerhalb der beruflichen Kontakte sollten Sie sich regelmäßig mit Freunden oder Ihrer Familie treffen, um Ihre sozialen Bedürfnisse zu befriedigen.

  • Selbstständigkeit

    Sind Sie in der Lage, Ihre Arbeit selbst zu organisieren, Entscheidungen auch ohne Rücksprache mit den Kollegen oder dem Chef zu treffen und im Job selbstständig zu handeln? Falls nicht, werden Sie große Probleme bekommen, wenn Sie zuhause arbeiten wollen. Hier sind Sie ganz auf sich gestellt und wenn Sie alle zehn Minuten beim Chef anrufen, um noch einmal nachzufragen oder um Anweisungen zu bitten, können Sie auch gleich ins Büro fahren.

    Nicht jedem liegt diese selbstständige Arbeit, einige Arbeitnehmer brauchen mehr Führung, um ihre besten Leistungen abrufen zu können. Sie sollten Ihre Arbeitsweise unbedingt kennen und hinterfragen, bevor Sie vorschnell von zuhause arbeiten und dann feststellen, dass es Ihnen überhaupt nicht liegt und Sie kaum noch etwas erledigen.
Über den Autor
 
Nils Warkentin studierte Business Administration an der Justus-Liebig-Universität in Gießen und sammelte Erfahrungen im Projektmanagement. Auf der Karrierebibel widmet er sich Themen rund um Studium, Berufseinstieg und Büroalltag.
 

25 Mai 2018

New Work: Definition und Denkfehler

Posted in Trends

New Work: Definition und Denkfehler

Die Zukunft hat inzwischen die Arbeitswelt erreicht. New Work nennt sich der Trend und die rasante Entwicklung in Richtung moderner Arbeitsweise. Ein Thema, das allgegenwärtig und in aller Munde ist. Viele verfolgen New Work mit großer Begeisterung und wachsendem Interesse für das, was noch kommt. Wie werden sich die Veränderungen auf die Arbeit und auch Arbeitnehmer auswirken? Welche neuen Ideen setzen sich durch, welche schaffen es nicht? Und welche Abläufe, die bisher als selbstverständlich galten, werden vielleicht schon bald abgelöst und gelten dann als veraltet? Experten sind sich sicher, dass New Work und der rasante technologische Fortschritt das Arbeitsleben komplett umkrempeln könnten. Wir schauen uns an, was sich hinter dem großen Begriff New Work verbirgt, welche Entwicklungen schon jetzt zu beobachten sind und wie es mit New Work für zukünftige Generationen der Arbeitswelt voraussichtlich weitergehen wird.

New Work Definition: Was ist die neue Arbeit?

Ursprünglich prägte der austro-amerikanische Sozialphilosoph Frithjof Bergmann den Begriff New Work: Da sich die Arbeitswelt wandelt, habe die Menschheit die Chance, sich von der Knechtschaft der Lohnarbeit zu befreien. Die Werte der Neuen Arbeit definierte er als:

  • Selbstständigkeit
  • Freiheit
  • Teilhabe an der Gemeinschaft

Im Moment sieht es ganz danach aus, als würde Bergmann recht behalten. Inzwischen ist der Wandel in vollem Gange und New Work heute ein Synonym für neue innovative Ansätze der Gestaltung von Arbeit, die die Grundsätze des Philosophen im weitesten Sinne berücksichtigen.

Allerdings herrscht oftmals auch Verwirrung, was nun wirklich New Work ist. Das liegt auch daran, dass die Grenzen nicht ganz klar gezogen werden und sich verschiedene Bereiche überschneiden. Das sieht auch Lars Vollmer, Unternehmen und Mitbegründer von intrinsify.me, so.

Der hehre Gedanke von Frithjof Bergmann vermischt sich neuerdings kreuzwild mit den Ideen von Digitalisierung, Arbeiten 4.0 und hipper Startup-Kultur. New Work bildet in vielen Köpfen ein diffuse Wolke, in der Menschen irgendwie anders arbeiten. Menschlicher. Im Hoodie statt im Anzug. Im Home-Office, digital vernetzt und hochflexibel. Auf Augenhöhe, ohne Hierarchien, geduzt, selbstbestimmt und human, demokratisch und sinngetrieben. Mit Sitzsäcken, Tischkicker und Müslibar und eigentlich am liebsten in einer Garage, sagt Vollmer.

Er sieht darin auch eine Gegenbewegung zum kalten und kapitalistischen Taylorismus des letzten Jahrhunderts. New Work als Ende der Von-oben-herab-Hierarchien, Schluss der strikten Anweisungen, denen detailliert gefolgt werden muss und raus aus den winzigen Büronischen in grauen Betonklötzen. Eine Befreiung ganz im Sinne des Erfinders.

New Work: Arbeit wird mobil, flexibel und dezentralisiert

New Work wird oft als die Arbeitsweise der Zukunft verstanden. Doch diese lässt sich auch in der Gegenwart bereits in vielen Unternehmen beobachten – und zwar weit über die reine Gestaltung der Arbeitsplätze hinaus. Die Veränderungen zeigen sich nicht nur darin, wo gearbeitet wird, sondern besonders auch wie die Arbeit erfolgt.

Schon jetzt müssen Kollegen in vielen Bereichen nicht mehr im gleichen Büro sitzen, um gemeinsam produktiv zu sein. Vor noch gar nicht so langer Zeit kaum vorstellbar, heute absolute Normalität. In großen Unternehmen und Konzernen ist bereits jetzt absehbar, dass Teams aufgrund der voranschreitenden Globalisierung immer häufiger über den gesamten Erdball verteilt sein und trotzdem ohne Probleme gemeinsam arbeiten können. So formt New Work das Team-Modell der Zukunft mit mehr Freiheiten und Möglichkeiten.

Das wird einerseits die Bürowelt nachhaltig verändern, andererseits auch das Miteinander von Kollegen. Denn wenn zunehmend mehr Arbeit mobil, eigenständig und vor allem ortsunabhängig erledigt wird – wofür brauchen Unternehmen dann noch Großraumbüros, die eine Menge Geld kosten?

Wer nun die Kehrseite des New Work fürchtet und glaubt, dass Arbeitsplätze vollkommen abgeschafft werden, kann beruhigt sein. Auch in absehbarer Zukunft wird es weiterhin klassische Arbeitsplätze geben. Schon aus psychologischer Sicht, denn Mitarbeiter bauchen einen festen Hort und eine Anlaufstelle, um sich mit einem Unternehmen identifizieren zu können. Es wird somit auch weiterhin im Interesse von Unternehmen sein, einen solchen Ort zu gestalten.

Große Änderungen sind jedoch in der Gestaltung dieser Arbeitsplätze zu erwarten. Wie der Arbeitsplatz der Zukunft aussehen könnte, testen erste Firmen bereits unter dem Arbeitstitel New Workspace. Dieser hat mit traditionellen Büroräumen nicht mehr allzu viel gemein. Stattdessen besteht das Büro der Zukunft aus flexiblen Bürolandschaften und bietet Arbeitnehmern je nach Bedürfnislage eine Auswahl unterschiedlicher Arbeitsplatzangebote: Ungestört telefonieren in der Telefonbox, in aller Ruhe nachdenken in der Quiet Zone oder sich mit anderen in geschützten Bereichen austauschen.

Allerdings darf weiterhin darüber diskutiert werden, ob diese Art der New Work wirklich immer besser ist und ausschließlich Vorteile mitbringt. So beschreibt auch Lars Vollmer leicht ironisch Hier ist Arbeit hip, sind Büros trendy, versprüht von der Kreativ-Couch bis zum hauseignen Café im Atrium jedes Detail puren Lifestyle. Krawatten trägt schon lange keiner mehr. Stattdessen führt man den eigenen Bürohund am Morgen in Sneakers zum frei wählbaren Arbeitsplatz. 

New Work: Viele Vorteile durch Flexibilität

New Work ist auf dem Vormarsch und es spricht vieles dafür, dass gerade Arbeitnehmer aber auch Unternehmen von den Entwicklungen profitieren. Im Kern geht es schließlich darum, dass Mitarbeiter mehr Freiräume und Gestaltungsmöglichkeiten erhalten und dass neue technologische Innovationen eingesetzt werden, um die Arbeit zu vereinfachen und zu modernisieren.

Somit wirken sich die Neuerungen auch auf die Personalführung und die Rolle des Vorgesetzten aus. Dieser ist weniger da, um den Mitarbeitern über die Schulter zu gucken, diese zu kontrollieren und Anweisungen zu geben, sondern um die Organisation zu übernehmen, Verantwortungen zu verteilen und den Überblick zu behalten, wenn Projekte an vielen Stellen gleichzeitig bearbeitet werden.

Dabei rücken auch virtuelle Teams in den Fokus, indem beispielsweise Meetings nicht vor Ort, sondern per Konferenzschalte durchgeführt werden: Egal ob Teammeetings, One-to-Ones, Feedbackgespräche – alles kein Problem.

Der wahrscheinlich größte Vorteil sind aber die völlig neuen Möglichkeiten, eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie umzusetzen. Die Work Life Balance bekommt mehr Aufmerksamkeit und durch New Work können Karriere und Familienplanung besser zusammengebracht werden. Eine Diskussion, die vor allem die Generation Y prägte, die das Ziel verfolgen, ein ausgeglicheneres Verhältnis der beiden Bereiche zu realisieren.

Insbesondere für berufstätige Eltern ist es heutzutage oft schwer, beides miteinander zu kombinieren. Dank Homeoffice-Lösungen und immer ausgefeilteren Optionen zur virtuellen Zusammenarbeit könnte dieses Problem bald der Vergangenheit angehören.

  • Keine Pendelei mehr
  • Arbeitsphasen und Freizeitphasen könnten sich abwechseln
  • Mehr Mitarbeiter kommen in den Genuss flexibler Arbeitszeiten und moderner Arbeitszeitmodellen


Doch all das verlangt natürlich zum einen eine gute Koordination innerhalb der Teams – Meetings müssten etwa zu bestimmten Kernzeiten stattfinden. Und zum anderen kann eine zunehmende Verschmelzung von Leben und Arbeit dazu führen, dass der Arbeitnehmer der Zukunft überhaupt nicht mehr abschalten kann. Vielleicht aber auch umso besser, weil ihm durch das Plus an Flexibilität viel Druck von den Schultern genommen wird, und er arbeiten kann, wenn die Ideen sprudeln, und nicht, wenn es der Chef für gut befindet.

Und auch Unternehmen freuen sich über New Work, denn mit der neuen Arbeit steigt auch die Produktivität und verbessert das Ergebnis des Arbeitgebers. Oder etwa nicht?

Führt New Work automatisch zu besserer Leistung?

Es ist die Wunschvorstellung, die der gesamten New Work Entwicklung noch ein zusätzliches Extra verleiht. Neben der gestiegenen Zufriedenheit von Mitarbeitern, dem mordernen Arbeitsumfeld und dem Nutzen neuer Technologien steigt ganz nebenbei auch noch die Produktivität. Das beste Nebenprodukt, das wirtschaftliche Unternehmen sich wünschen könnten.

Aber gibt es einen solchen Zusammenhang wirklich? Lars Vollmer zweifelt daran und erklärt Dahinter steht die Überzeugung, Arbeit müsse „schön“ sein. Eben so, dass die Mitarbeiter sich im Büro ungefähr genauso wohlfühlen wie auf der heimischen Couch oder im Lieblingscafé. Und die logische Folge dieser glücklichen Mitarbeiter ist Unternehmenserfolg. Genau darin sieht Vollmer jedoch einen Trugschluss.

Seiner Ansicht nach folgt der Erfolg eines Unternehmens in erster Linie daraus, wie gut dieses seine Arbeit macht und die Erwartungen von Kunden zufriedenstellen kann. New Work richtet sich also nicht danach, einen schöneren und einfacheren Arbeitsplatz zu schaffen, sondern sorgt dafür, dass eine Firma wirtschaftlich bleiben und sich gegen die Konkurrenz durchsetzen kann. Erst wenn das gelingt, steigt auch der Unternehmenserfolg.

Wenn sich die Arbeit radikal verändert, und das tut sie derzeit vielerorts, dann nicht deshalb, weil sich die Chefs überlegt haben, wie sie die Arbeit anders gestalten können, sondern weil das Kundenproblem anders gelöst werden muss, damit der Kunde noch kauft. Und wenn die Menschen im Unternehmen nun die Arbeit so organisieren, dass das Produkt in seiner Kosten-Nutzen-Relation dem Wettbewerb überlegen ist, wenn sie schneller, geschickter und produktiver zusammenarbeiten, dann wird das Unternehmen erfolgreich sein, beschreibt Vollmer die Zusammenhänge.

Der wahre Erfolgsfaktor ist damit nicht New Work an sich, sondern wie diese genutzt wird. Das soll die vielen Vorteile der neuen Arbeitswelt keinesfalls schmälern und natürlich ist es auch im Sinne des Unternehmens, für zufriedene Mitarbeiter zu sorgen – schon um deren Motivation und Loyalität zu steigern.

Geht es rein um den Erfolg, kommt es jedoch das richtige Gleichgewicht und die Nutzung der neuen Entwicklungen an. Erst wenn New Work dazu führt, dass die Fähigkeiten und das Know How im Unternehmen optimal genutzt werden und sich so ein Vorteil am Markt verschafft werden kann, bringt die Veränderung auch Erfolg.

Über die Autorin

Sonja Dietz arbeitet als freiberufliche Journalistin und Social-Media-Redakteurin. Die studierte Germanistin verfügt über eine vertiefte Expertise im Bereich HR-Management. Ihr besonderes Interesse gilt dem Thema Digitalisierung der Arbeitswelt.

Quelle: karriere-bibel

18 Mai 2018

„Sie müssen nicht tot sein, um wertvoll zu sein“

Posted in Hör-/Buchtipp, Mind

Führungskräfte: Mehr Querdenker, bitte!

„Sie müssen nicht tot sein, um wertvoll zu sein“

Ob Galileo Galilei oder Albert Einstein: Wenn sie nur lange genug tot seien, wären solche Querdenker recht beliebt, behauptet Wissenschaftsjournalist Jürgen Schaefer. Im eigenen Unternehmen dagegen mag man die Kollegen mit den manchmal überraschend schaltenden Synapsen nicht recht leiden. Querulanten seien das, heißt es dann, oder sogar Spinner. Dabei sind genau solche Führungskräfte Gold wert.

In seinem Buch „Genie oder Spinner – Sind wir offen für Neues?“ schreibt Schäfer: „Fortschritt verdanken wir der Beharrlichkeit, mit der Einzelne immer wieder gegen den Strom schwammen, etwas dachten und sagten, das noch niemand gedacht oder gesagt hatte: etwa, dass wir mal durchs Universum fliegen werden oder man in die eine Richtung lossegeln und aus der anderen Richtung zurückkommen kann.“ Solche Menschen, die immer wieder als Querulanten abgetan würden, seien extrem wichtig für Unternehmen. Die Gründe dafür sind gleichermaßen simpel wie überraschend

Was unterscheidet Querdenker von anderen Führungskräften?

Der Querdenker findet überraschend einfache Antworten auf ungelöste Fragen. Er legt Selbstverständliches in die Waagschale. Ein solcher Teamleader entdeckt die oft verblüffend pragmatische Lösung auf ein technisches, wirtschaftliches oder soziales Problem, das von einer betriebsblinden Masse einfach hingenommen oder gar nicht mehr wahrgenommen wird. Die querdenkende Führungskraft kennzeichnet folgende Eigenschaften – finden Sie sich wieder?

1. Mut

Man braucht viel Mut, um sich gegen die Meinung der Mehrheit zu stellen. Diesen schöpft eine Führungskraft aus der eignen Überzeugung, die sie ausreichend reflektiert und aus verschiedenen Perspektive abgeklopft hat. Führungskräfte sollten deshalb auch immer die Ansichten der Masse ernst nehmen und deren Argumente abwägen.

2. Standhaftigkeit

Es ist harte Arbeit und viel Geduld nötig, eine Gruppe von neuen Ideen zu überzeugen. Echte Querdenker geben wegen des Widerstands nicht auf, auch wenn sie nicht selten als realitätsferne Verrückte betitelt werden. Sie glauben auch bei harter Kritik an die eigene Meinung.

3. Eigene Positionierung

Vorausschauende Führungspersönlichkeiten positionieren sich durch ihr Fachwissen als Experten, bevor sie neuartige Vorschläge machen. Auch soziale Kompetenz gegenüber dem Team stärkt den eigenen Rücken und baut Glaubwürdigkeit auf.

4. Neugier

Querdenker umgeben sich mit Personen und Themen, die über ihr eigenes Fachgebiet hinausreichen. Somit entdecken sie neues Wissen aus anderen Perspektiven. Dadurch finden sie Verknüpfungen, die neue Lösungsansätze bieten und vermeiden Betriebsblindheit.

Querdenkende Führungspersönlichkeiten bieten durch ihre innovativen Lösungsansätze nicht nur Vorteile für das Unternehmen, sondern auch für das eigene Team. Jedoch sollten die neuen Ideen gut durchdacht und mit Gegenargumenten abgeglichen werden. Mit einer guten Portion Mut, Beharrlichkeit und Offenheit kann aus einer guten Führungskraft ein hervorragender Querdenker werden.

Über die Autorin
Nele Grantz studierte Literaturwissenschaft, Theaterwissenschaft und Völkerkunde mit Afrikanistik an der LMU in München. Nach dem Studium bildete sie sich im journalistischen Bereich weiter. Ihr inhaltlicher Schwerpunkt liegt u.a. auf den Themen Beruf & Karriere.

Quelle: Experteer-Magazin

<<  1 2 [34  >>