Group Think, also ein homogenes Gruppendenken wider die eigentlichen Möglichkeiten, liefert suboptimale Teamentscheidungen. Nachfolgend werden Gründe für solche Entscheidungsverwerfungen in Teamsitzungen aufgezeigt und Lösungen angeboten, die die Entscheidungsfindung auch für Führungskräfte verbessern.

Teamleitungen stehen immer vor der Anforderung, die beste Entscheidung zu treffen. Sofern die beste Entscheidung unter Einbezug der Erfahrung, des Wissens und der Kreativität der Teammitglieder voraussichtlich eher in der Gruppe als durch einen Alleinentscheid gelingt, sollte alles getan werden, um diesen Prozess nicht suboptimal verlaufen zu lassen. Dazu gehört zuvorderst, sich nicht im Fallstrick des Groupthinks (Gruppendenken) zu verheddern. Leadership Insiders erläutert das Phänomen und gibt praktikable Lösungen, wie Führungskräfte in Teamsitzungen die Kraft ihres Teams bestmöglich spielen lassen. 

Quelle - den vollständigen Artikel können Sie weiterlesen unter Leadership Insiders

Automatisierung und Digitalisierung verändern die Arbeitswelt massiv. Viele Entscheider setzen deshalb allzu schnell auf neue Konzepte wie Agilität und Design Thinking.

In etlichen Unternehmen jagt derzeit eine Veränderung die nächste. Die Abstände werden immer kürzer, zugleich steigen die Anforderungen an Organisationen und ihre Mitarbeiter stetig. Um dem Druck standzuhalten, scheinen neue, agile Methoden oder auch Design-Thinking-Konzepte gerade recht zu kommen. Welcher Entscheider will schon dafür verantwortlich sein, dass der eigene Verantwortungsbereich auf die Forderungen nach Veränderung nicht reagiert hat? Also werden Hypes wie die sprichwörtliche Sau durchs Dorf getrieben, bis (spätestens) im nächsten Jahr eine neue Sau auftaucht, die die alte vergessen lässt.

Der Glaube an die Methoden-Gurus und ihrer Anhänger ist häufig mit allzu simplen Versprechen verbunden: Aussagen wie "Selbstorganisierte Teams brauchen keine Führung", "Agil geht alles schneller" oder "Eine neue Büroumgebung mit Kicker und Coffee-Bar macht eine neue Kultur" verbreiten sich schnell.

Zusätzlich werden erfahrene und auch neue Manager von Emotionen getrieben: Der Angst, das Falsche zu entscheiden, aber auch der Angst um die eigene Position. "Kann ich noch mithalten, wenn ich nicht 'agil' handle? Ist meine Position, bin ich möglicherweise obsolet?" All das vernebelt den Blick auf die Fakten und treibt Entscheider in den Aktionismus.

Viel Aufwand - wenig Ergebnis

Ein Aktionismus, der Unternehmen teuer zu stehen kommt. So verschlingen Neuerungen in der Organisation, die Einführung neuer Methoden oder der Umbau der Büros erhebliche Budgets. Deutsche Unternehmen investierten 2018 allein über 31 Milliarden in externe Beratungsleistungen, Tendenz steigend. Change Management und Business Development waren thematische Spitzenreiter. Demgegenüber verfehlen rund 70 Prozent der Change-Vorhaben die gesteckten Ziele.

Noch dramatischer ist die Wirkung auf die Mitarbeiter. Deren Motivation sinkt mit jeder nutzlosen oder unfokussierten Veränderung - bis hin zum Phänomen des Organizational Change Fatigue (OCF), einer resignativen beziehungsweise extrem passiven Einstellung gegenüber Veränderungen. Im Ergebnis liegt die Wahrscheinlichkeit für einen Unternehmenswechsel bei unmotivierten Mitarbeitern um 87 Prozent höher als bei den motivierten Kollegen. Laut LinkedIn wechseln 13 Prozent der Softwareentwickler derzeit mindestens einmal jährlich den Job. In Zeiten eines Bewerber-Marktes sind das verheerende Zahlen, Unternehmen müssen hier dringend gegensteuern. Das ist keine schöne neue Arbeitswelt. Aber was tun?

Mut zur Souveränität

Ein erfolgreicher Ausstieg aus dem Methodenwahn braucht mutige und souveräne Entscheider, denn sie müssen Hypes genauso wie die eigene Überzeugung und Entscheidungsmechanismen kritisch hinterfragen. Schließlich sind sie nicht nur Verursacher des Status quo, sondern auch die Treiber von Veränderung. Wie kann also eine nutzbringende, nachhaltige Entscheidung für neue Methoden oder Organisationsformen gelingen?

Zunächst geht es darum, Ursache und Wirkung zu unterscheiden: Was ist das originäre Problem? Und was nur oberflächliches Symptom? Diese Fragen gehen im Alltag allzu häufig unter. Allerdings wird eine Behandlung von Symptomen allein keine nachhaltige Veränderung bewirken. Im Gegenteil: Scheinlösungen werden nur Scheinergebnisse bewirken, Ressourcen verbrauchen und Mitarbeiter weiter demotivieren. Es muss also die Ursache-Wirkungs-Kette geklärt werden. Dazu hat sich die "5x Warum-Methode" von Toyoda Sakichi bewährt.

Ein Beispiel: In einem Unternehmen sind die Projektlaufzeiten zu lang, zukünftig soll alles schneller werden. Agiles Projektmanagement scheint die Methode der Wahl zu sein. Die weitere Analyse der Ursachen zeigt indes ein anderes Bild:

• WARUM dauern Projekte so lang? Weil die Mitarbeiter zu wenig Zeit für die Projekte haben.
• WARUM haben die Mitarbeiter zu wenig Zeit? Weil sie in zu vielen Projekten zeitgleich involviert sind und auch Tagesgeschäft leisten müssen.
• WARUM laufen so viele Projekte parallel? Weil die Führungskräfte alle Projektanträge genehmigen. Weil alles dringend ist.
• WARUM tun die Führungskräfte das? Weil sie sich nicht unbeliebt machen wollen.
• WARUM ist das so?

Hier liegt die Antwort dann auf einer anderen Ebene, nämlich der der Unternehmenskultur, der Kompetenzen und Freiräume der Führungskräfte. Nur Trainings zum Thema agiles Projektmanagement abzuhalten, hätte das Problem nicht gelöst. Eine Ursachenanalyse liefert - auch wenn sie weh tut - die Grundlage für eine nachhaltige Veränderung.

Unterschätzte Irrtümer

Geht man den Fehlern beim Einführen neuer Methoden auf den Grund, tauchen drei Aspekte immer wieder auf. Jede Veränderung, jede neue Methodik benötigt:

• Ressourcen, und die müssen geplant werden. Agilität bedeutet zum Beispiel nicht den Verzicht auf Ressourcenplanung. Oder wo sollen die Mitarbeiter für "agiles" Arbeiten herkommen?
• klare Entscheidungen über das WAS, WER und WIE und das WAS, WER und WIE NICHT. Also auch zu den Projekten, die starten beziehungsweise auch nicht starten können.
• die Unterstützung auf allen Ebenen - also auch der Geschäftsführung.
  
  

Ziele häufig ausgeblendet

Die Frage nach den Zielen wird häufig ausgeblendet. Was soll mit den Veränderungen erreicht werden? Machen wir das, weil ALLE es tun? Doch sicher nicht. Vielmehr muss die Frage lauten: Zahlen die Ziele für die neue Methode, die neue Organisationsform auf den Unternehmenszweck ein? Neben den konkreten Zielen brauchen Veränderungen gerade in der aktuellen VUCA-Welt Stabilität und Leitlinien, die allen Beteiligten Orientierung und Sicherheit vermitteln sowie einen Rahmen liefern. Im Sinn einer nachhaltigen Einführung von Agilität, Design Thinking & Co. sind sie zunehmend ein wirtschaftlicher Erfolgsfaktor.

Doch wie können Unternehmen nun aus der Vielzahl der aktuellen Hypes die passende Methode auswählen? Entscheidend ist die eigene Objektivität. Also der Blick auf Daten, Fakten und Zusammenhänge - statt der Glaube an die subjektiv geprägte Meinung. Zudem müssen Entscheider nicht nur den Veränderungsbedarf im Unternehmen oder dem eigenen Bereich erkennen, sondern auch die Bereitschaft haben, die eigenen Überzeugungen kritisch zu hinterfragen. Sympathie, Antipathie und Animositäten gehören zur rationalen Auswahl.

In der Praxis haben sich einige Werkzeuge für mehr Objektivität im Tagesgeschäft bewährt:

• Murder your darlings!
  Dieser eigentlich an Schriftsteller gerichtete Rat lässt sich perfekt übertragen. Zücken Sie an all den Stellen konsequent den Rotstift, die Ihnen besonders am Herzen liegen, die aber keinen wirklichen Mehrwert haben.
  
  
• Disconfirmation
  Der Confirmation Bias ist ein Phänomen, das gute Entscheidungen behindert. Denn Informationen werden häufig so ausgewählt, dass sie die eigene Meinung, das eigene Weltbild bestätigen. Alles andere wird ausgeblendet. Prüfen Sie also Ihre Glaubenssätze und Entscheidungskriterien.
• Sparring
  Im Sport an der Tagesordnung, fehlt sie Entscheidern häufig: die Außensicht. Manager tendieren dazu, im eigenen System zu bleiben. Also: Lassen Sie sich die Meinung sagen - auch und gerade, wenn Sie sie nicht hören wollen.
  
  

Auswahl mit Überblick

Veränderung generiert nur Nutzen, wenn sie passgenau erfolgt. Und dazu ist ein Überblick über mögliche Methoden und Organisationsformen erforderlich, die Kenntnis der jeweiligen Vor- und Nachteile und der Kosten. Wichtig auch: was bedeutet die Veränderung für das Unternehmen, die Mitarbeiter, Kunden und andere Stakeholder? Um diese Fragen beantworten zu können, müssen valide Informationen gesammelt werden - und nicht nur angebliche Erfolgsstories. Aussagekräftiger sind immer Erfahrungen, bei denen nicht alles rund gelaufen sind.

Als Entscheidungshilfe zur Methodenauswahl hat sich die Stacey-Matrix in Verbindung mit dem Cynefin-Modell bewährt. Abhängig von der Klarheit des Ziels, der Anforderungen und des Umsetzungsweges wird dabei die Aufgabenstellung als einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch bewertet und daraus entsprechende Methoden abgeleitet. So wird klar, dass beispielsweise Best Practices nur bei einfachen Aufgaben hilfreich sind. Komplexe oder chaotische Anforderungen benötigen agile Lösungen.

Über die Autorin
Sabine Dietrich ist Management-Beraterin für Multiprojektmanagement, Projektmanagement, Führungskräfte-Entwicklung sowie Autorin. Im Jahr 2009 gründete sie ihr eigenes Beratungsunternehmen.

Quelle: Xing-News - cio.de

Eine „Führungskraft“ zu sein, das verlangt mehr als die Position eines Vorgesetzten. Gute Führungskräfte gewinnen ihre Autorität nämlich nicht aus ihrer hierarchischen Stellung heraus, sondern aufgrund ihrer fachlichen sowie persönlichen Kompetenzen. Es geht um das Thema der „natürlichen“ Autorität. Eine gute Führungskraft wird von ihren Mitarbeitern respektiert und als „Leader“ akzeptiert. Gerade mit diesem Respekt haben aber viele – vor allem junge – Führungskräfte Probleme. Wie also können Sie in Ihrer neuen oder bestehenden Führungsposition Respekt und dadurch natürliche Autorität erlangen?

Wie Respekt und Autorität wirklich zusammenhängen

Im Laufe des Lebens begegnen Sie vielen Autoritätspersonen: Lehrern, Professoren, Ärzten, Vorgesetzten und sogar Ihre Eltern begleiten Sie von klein auf als Autoritätspersonen an Ihrer Seite. Die meisten dieser Menschen verfügen aber nicht über eine natürliche Autorität. Stattdessen resultiert ihre Autorität aus einer Machtstellung, sprich Überlegenheit. Als Kind sind Sie auf Ihre Eltern angewiesen, als Schüler müssen Sie auf den Lehrer hören und auch der bewaffnete Polizist hat Ihnen gegenüber einen Vorteil, weshalb Sie es nicht auf ein „Kräftemessen“ ankommen lassen würden. Auch die meisten Führungskräfte haben in der Regel nur aufgrund ihrer Machtposition eine Autorität gegenüber ihren Mitarbeitern.

Leider ist das Machtgefüge in dieser Konstellation weniger wirksam als beispielsweise in der Kindheit. Arbeitnehmer sind schließlich erwachsene, mündige und schlussendlich auch unabhängige Menschen. Wer am Arbeitsplatz unzufrieden ist, kann einfach kündigen und gehen. Und genau diese Bereitschaft wächst aktuell aufgrund des Fachkräftemangels sowie dem Trend zur Patchwork-Karriere. Die Mitarbeiterfluktuation steigt demnach in vielen Unternehmen – Autorität hin oder her. Die Deutschen verlieren langsam aber sicher ihre Angst vor dem Jobwechsel und damit geht die Kontrolle der Arbeitgeber über ihre Mitarbeiter verloren.

Sie müssen also neue Wege finden, um als Führungsperson Autorität zu erlangen – abseits Ihrer einstigen Machtposition. Hierbei kommt der Respekt ins Spiel. Wer Autorität hat, wird nämlich nicht automatisch respektiert. Stattdessen erhalten Sie durch Respekt auch Autorität, nur eben in anderer Form. Es handelt sich um die sogenannte „natürliche“ Autorität. Diese beschreibt eine

"selbstverständliche, lässige und selbstbewusste Ausstrahlung, die bewirkt, dass andere eine Person als Wissens- und Entscheidungsträger respektieren und akzeptieren". (Quelle: Apriori)

Autorität sorgt also nicht automatisch für Respekt, aber umgekehrt. Deshalb sollten Sie als Führungskraft sich darauf konzentrieren, von Ihren Mitarbeitern respektiert zu werden. Dadurch wird auch Ihre Autorität automatisch akzeptiert und die Mitarbeiterfluktuation sinkt. So viel zur Theorie. Und wie setzen Sie das Ganze nun in die Praxis um?

Definition: Was bedeutet eigentlich Respekt?

Respekt ist ein Begriff, der im Alltag beinahe inflationär verwendet wird. Überall wird von Respekt gesprochen oder dieser eingefordert – doch nur die wenigsten von Ihnen werden diesen aus dem Stehgreif definieren können. Laut Google Wörterbuch handelt es sich bei dem Respekt um

die Haltung, dass man eine Person und ihre berufliche und soziale Stellung für wichtig hält und dies in seinem Verhalten deutlich zeigt.
Der Duden schlägt als Synonyme für Respekt folgende Begriffe vor:

• Achtung
• Anerkennung
• Bewunderung
• Wertschätzung
• Ehrfurcht

Gemäß Wikipedia handelt es sich bei dem Respekt um eine besondere Form der Aufmerksamkeit gegenüber einem Menschen. Und Planet-schule.de sieht in dem Respekt sogar ein menschliches Grundbedürfnis und damit die Grundlage einer funktionierenden Gesellschaft. Zudem ist Respekt wichtig für das Selbstbewusstsein und das Selbstbild jedes Einzelnen: Wer von seinem sozialen Umfeld nicht respektiert ¬– vielleicht sogar respektlos behandelt – wird, dessen Selbstwert beginnt früher oder später darunter zu leiden. Respekt ist also für Sie als Führungskraft einerseits auf einer persönlichen Ebene wichtig und andererseits auf der beruflichen. Selbiges gilt übrigens für Ihre Mitarbeiter.

Respekt ist eine Frage der Gegenseitigkeit

Respekt ist nicht gottgegeben. Als Führungskraft können Sie den Respekt Ihrer Mitarbeiter jederzeit gewinnen oder verlieren. In erster Linie ist dies eine Frage der Gegenseitigkeit. Wenn Sie Ihr soziales Umfeld respektlos behandeln, wird auch dieses schnell den Respekt vor Ihnen verlieren. Andersherum steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Ihre Mitarbeiter Sie respektieren, wenn Sie diese ebenfalls mit Anerkennung, Wertschätzung und Höflichkeit behandeln. Von einem respektvollen Miteinander profitieren schlussendlich alle Beteiligten: Das Arbeitsklima verbessert sich, die Individuen gewinnen an Selbstbewusstsein und sind dauerhaft motivierter, zufriedener sowie produktiver.

Ihre Karriere wird hingegen nur von kurzer Dauer sein, wenn Sie Ihre Mitarbeiter respektlos behandeln oder diese Sie nicht respektieren. Dadurch nimmt Ihr Image schweren Schaden, schlimmstenfalls beginnen die Mitarbeiter sogar, Ihre Anweisungen gezielt zu ignorieren oder Ihre Berufslaufbahn zu sabotieren. Selbst, wenn die Respektlosigkeit nicht ganz so drastische Ausmaße annimmt, so macht der Berufsalltag alles andere als Spaß, wenn er zu einem ständigen Autoritätskampf wird. Wie also können Sie den Respekt Ihrer Mitarbeiter gewinnen – egal, ob Sie eine frischgebackene oder erfahrene Führungskraft sind ¬– und dadurch eine natürliche Autorität generieren?

13 Maßnahmen, mit denen Sie als Führungskraft Respekt erlangen

Damit Sie von den Mitarbeitern respektiert werden, müssen Sie nicht brüllen, strafen oder sonstige negativ geartete Verhaltensweisen an den Tag legen. Stattdessen sind es positive Eigenschaften, welche dazu führen, dass Sie als Führungskraft respektiert werden – und die eigentlich selbstverständlich sein sollten. Auf folgende 13 Dinge sollten Sie achten, dann kommt der Respekt mit großer Wahrscheinlichkeit von selbst:

1. Gegenseitigkeit

Wie bereits erwähnt, beruht Respekt in erster Linie auf Gegenseitigkeit. Wenn Sie von Ihren Mitarbeitern also respektiert werden möchten, behandeln Sie diese ebenfalls mit Respekt. Werden Sie niemals beleidigend, herabwürdigend oder unfair. Sehen Sie Ihre Mitarbeiter als Menschen, nicht als Maschinen, und behandeln Sie diese entsprechend. Die Gegenseitigkeit garantiert Ihnen zwar noch keinen Respekt. Doch wer seine Mitarbeiter schlecht behandelt, wird selbiges erfahren – ganz gemäß dem Motto:

"Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus." (Deutsches Sprichwort)

2. Erfahrung

Eine natürliche Autorität kann zudem aus Erfahrung resultieren. Viele jüngere Arbeitnehmer haben Respekt vor älteren, erfahreneren Mitarbeitern, von denen sie noch eine Menge lernen können. Es schadet daher nicht, wenn Sie Ihren Angestellten manchmal Anekdoten aus Ihrem Werdegang erzählen oder in Situationen eine ähnliche Problematik aus vergangenen Zeiten erwähnen und wie Sie diese gelöst haben. Wichtig ist allerdings, dass Sie dabei weder prahlerisch noch altbacken wirken. Zeigen Sie sich stattdessen bescheiden und lassen Sie Ihre Erfahrung für sich sprechen. Manchmal reichen dafür schon die angegrauten Haare und eine entsprechend „reife“ Ausstrahlung.

3. Expertise

Natürlich sind aber nicht alle Führungskräfte mit dieser Erfahrung gesegnet. Gerade in jüngeren Jahren müssen Sie vielleicht sogar Mitarbeiter führen, die eigentlich erfahrener und älter sind als Sie. Da wird der mangelnde Respekt schnell zum Problem. In diesem Fall kann Ihre Expertise nachhelfen. Sie müssen in Ihrem Fachbereich der Beste des Teams sein – derjenige, zu dem es mit entsprechenden Fragen kommt. Bilden Sie sich regelmäßig weiter und bauen Sie stetig Ihre Expertise aus.

4. Menschlichkeit

Viele Führungskräfte sehen ihre Position als eine Rolle. Sie spielen also eine Person, die sie nicht wirklich sind – beziehungsweise vertuschen gewisse Anteile, die sie als unprofessionell bewerten. Natürlich sollten Sie nicht alle zwei Tage vor Ihren Mitarbeitern in Tränen ausbrechen und dass Ihnen die Präsentation eine Heidenangst einjagt, müssen Sie auch nicht öffentlich machen. Bleiben Sie aber dennoch authentisch. Präsentieren Sie sich unverstellt, ehrlich und als der Mensch, der Sie wirklich sind – wenn auch einer, der zwischen Privat- und Berufsleben zu unterscheiden weiß und Professionalität wahrt. Ein schmaler Grat, den es sich für den Respekt aber zu gehen lohnt!

5. Kritikfähigkeit

Menschlich zu sein, das bedeutet auch, angreifbar zu sein. Sie sind nicht perfekt und das müssen Sie auch nicht. Es macht keinen Sinn, Ihren Mitarbeitern Unfehlbarkeit vorzugaukeln. Zeigen Sie sich stattdessen lernbereit und offen für Kritik. Holen Sie sich Feedback von Ihren Mitarbeitern ein und zeigen Sie dadurch Interesse an der Verbesserung Ihrer Führungskompetenzen. Entschuldigen Sie sich, wenn Sie einen Fehler begangen haben. Aber setzen Sie auch klare Grenzen, die von den Mitarbeitern nicht überschritten werden dürfen.

6. Humor

Und noch ein weiterer Punkt gehört zur Menschlichkeit – der Humor. Nehmen Sie sich selbst nicht zu ernst. Natürlich sind Sie nicht (nur) zum Spaß bei der Arbeit und bestimmt fühlen Sie sich gestresst sowie unter Druck. Doch für ein herzhaftes Lachen mit dem Team bleibt immer Zeit. Das macht Sie nicht nur sympathischer, sondern baut auch bei Ihnen Stress ab und versüßt dadurch Ihren Arbeitsalltag. Sympathie ist zudem ein wichtiger Faktor für den gegenseitigen Respekt.

7. Zugehörigkeit

Je mehr Humor Sie an den Tag legen und je sympathischer Sie auf Ihre Mitarbeiter wirken, umso eher erwecken Sie den Eindruck der Zugehörigkeit. Menschen neigen dazu, Führungspersonen als „Gegner“ zu sehen und instinktiv gegen diese anzukämpfen. Das ist ein normaler Teil des menschlichen Strebens nach Autonomie. Es kann daher die sinnvollere Strategie sein, Ihren Mitarbeitern auf Augenhöhe zu begegnen, statt von oben herab. Dennoch sollten Sie es nicht übertreiben: Eine Freundschaft zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ist häufig problematisch. Sie sollen schließlich nicht zum Witzbold oder besten Kumpel mutieren, denn dann werden Sie schnell nicht mehr ernst genommen. Auch hierbei gilt es also, das richtige Maß zu finden.

8. Berechenbarkeit

Wenn Sie sich als Führungskraft den Respekt Ihrer Mitarbeiter verdienen möchten, müssen Sie berechenbar sein. Sie müssen also eine klare Linie haben und diesem Führungsstil treu bleiben. Kommunizieren Sie Ihre Wünsche und Grenzen. Tadeln Sie jeden Mitarbeiter für dasselbe Verhalten und loben Sie auch alle für die gleichen Dinge. Wenn Sie hierbei Unterschiede machen, wirkt Ihr Verhalten willkürlich und Sie kommen unter Verdacht, „Lieblinge“ zu haben oder einfach sehr launisch zu sein. Egal, ob Sie einen guten oder schlechten Tag haben: Bleiben Sie stets der „gleiche“ Mensch, sprich berechenbar.

"Je höher der Mensch steht, um so stärkere Schranken hat er nötig, welche die Willkür seines Wesens bändigen." (Gustav Freytag)

9. Zuverlässigkeit:

Berechenbar zu sein, bedeutet auch, zuverlässig zu sein. Seien Sie stets pünktlich und gut vorbereitet. Fungieren Sie als Vorbild für Ihre Mitarbeiter. Halten Sie zudem Versprechen ein. Stehen Sie zu Ihrem Wort.

10. Höflichkeit

Höflichkeit ist ebenfalls ein Zeichen von Respekt. Auch, wenn Sie einen Mitarbeiter nicht mögen, in einen Konflikt mit einem Kunden geraten oder von Ihrem Vorgesetzten getadelt werden: Bleiben Sie in jeder Situation höflich und gehen Sie dadurch als gutes Beispiel voran. Sagen Sie schön „Bitte“ und „Danke“ und werden Sie niemals beleidigend – weder auf beruflicher noch auf persönlicher Ebene. Nur, wenn Sie selbst die Etikette beachten, werden Sie auch von Ihren Mitarbeitern Höflichkeit und Respekt einfordern können.

11. Gerechtigkeit

Seien Sie zudem gerecht. Behandeln Sie alle Mitarbeiter gleich. Vielleicht haben Sie insgeheim Lieblinge, das ist nur menschlich. Doch nach außen hin darf das niemand wissen oder merken. Für alle Mitarbeiter müssen dieselben Regeln gelten. Versuchen Sie zudem, Konflikte so gerecht wie möglich zu lösen. Ziehen Sie hierfür unter Umständen einen Mediator heran. Wer sich von Ihnen unfair behandelt fühlt, wird nämlich auch seinen Respekt vor Ihnen als Führungsperson verlieren.

"Nichts, dem die Gerechtigkeit mangelt, kann moralisch richtig sein." (Marcus Tullius Cicero)

12. Selbstbewusstsein:

Strahlen Sie Selbstbewusstsein aus. Dies verschafft Ihnen Respekt und Respekt sorgt wiederum für mehr Selbstbewusstsein – wie bereits erwähnt. Eine aufrechte Körperhaltung, ein starker Gang und eine unerschütterliche Gelassenheit sprechen die menschlichen Instinkte an und erhöhen die Chance, dass Sie als natürlicher „Leader“ akzeptiert werden. Früher waren es schließlich auch nicht die Angsthasen, die zum Stammesführer gekürt wurden. Und nicht ohne Grund gibt es im oberen Management prozentual mehr „große“ Männer als „kleine“ – und überhaupt mehr Männer als Frauen. Das ist zwar auch kulturell und gesellschaftlich bedingt, ein Stück weit liegt es aber schlichtweg noch an den menschlichen Instinkten.

13. Spaß

Zuletzt sollten Sie einfach Spaß an Ihrer Rolle haben und diese nicht als Last ansehen. Sie müssen den Willen haben, ein „Leader“ zu werden, dann legen Sie bereits den wichtigsten Grundstein für natürliche Autorität. Wenn Ihnen Ihre Führungsposition keinen Spaß macht, werden Sie auch niemals darin respektiert werden. Dann ist es das Beste, Sie suchen sich einen anderen Job. Auch das ist durchaus akzeptabel. Werden Sie sich also bewusst, ob und warum Ihnen die Rolle als Führungsperson liegt, arbeiten Sie an den 13 aufgeführten Maßnahmen und fokussieren Sie sich auf Ihre individuellen Stärken: Empathie beispielsweise, Knowhow oder Motivationsfähigkeit.

Über die Autorin

Mirijam Franke ist freiberufliche Texterin und Autorin. Die studierte Medienwirtschaftlerin aus Friedrichshafen am schönen Bodensee stieg nach ihrem Abitur bereits im zarten Alter von 18 Jahren als Lektorin in der Industrie ein. Seit Oktober 2014 unterstützt sie das Team von Arbeits ABC mit Textbeiträgen und Ratgebern rund um die Arbeitswelt.

Quelle arbeits-abc.de

Wer hätte sich jemals vorstellen können, dass Kutschen ohne Pferde fahren können? Oder dass Smartphones den Wecker, den Kalender, die Wettervorhersage, den Plattenspieler und den Taschenrechner überflüssig machen würden? Oder dass Algorithmen Gedichte, Romane und Drehbücher schreiben sowie E-Mails beantworten und die Bewerbungen in Unternehmen filtern?

Morning Star Company – Weder Management noch Hierarchie

Es gibt Unternehmen, die machen Dinge, von denen niemals jemand geglaubt hätte, dass sie funktionieren könnten – bis sie tatsächlich realisiert wurden. Ein Tomatenverarbeiter in Kalifornien beispielsweise, der Tomatenpaste für Pizza & Co. herstellt, schaffte kurzerhand das Management ab. In dem Unternehmen gibt es keine Hierarchie und keine Chefs.

Im Umkehrschluss: Niemand nimmt einem Mitarbeiter die Verantwortung ab oder trifft für ihn die Entscheidungen.

Die Mitarbeiter handeln mit ihren Kollegen selbst Verträge aus. Was sie für ihre Arbeit an Maschinen oder Material benötigen, bestellen sie selbst – und nicht eine Einkaufsabteilung. Das Unternehmen besteht auf diese Weise aus lauter Mini-Unternehmen, jeder Mitarbeiter ist völlig autonom in seinen Handlungen: Er bestimmt, was er genau tun will, wie er mit seinen Kollegen kommunizieren und sich koordinieren will, was er mit den Lieferanten oder Kunden aushandeln will. Die Mitarbeiter haben kurzerhand auch alle Managementaufgaben übernommen.

Es gibt keine Stellenbeschreibungen, keine Anweisungshandbücher und Organisationsrichtlinien keine von oben verordneten Zielvorgaben. Alle Zuständigkeiten und die komplette Arbeitsteilung werden zwischen den Mitarbeitern direkt ausgehandelt.

Soziale Kontrolle ersetzt hierarchische Kontrolle

Das heißt aber nicht, dass einfach jeder macht, was ihm in den Kram passt. Die Kollegen haben ja selbst auch Bedürfnisse, Ziele, Wünsche und Gepflogenheiten. Wenn da einer wie die Axt im Walde auf die eigene Rechnung holzen würde, würde er sich ruckzuck in der freien Wildnis wiederfinden. Die soziale Kontrolle ersetzt die hierarchische Kontrolle von Vorgesetzten. Und das ziemlich effektiv.

Diese Art der Organisation ohne jegliche Hierarchie widerspricht völlig dem, was wir aus der Erfahrung der letzten hundert Jahre als „normal“ empfinden. Aber wer weiß, vielleicht ist das die Organisationsform der Zukunft. Sie hat nämlich einige spürbare Vorteile:

• Keine politischen Spielchen nach dem Stromberg-Muster.
• Mehr Selbstbestimmung und damit weniger Stress.
• Mehr Initiative und intrinsische Motivation.
• Hohe Loyalität und Mitarbeiterbindung.
• Mehr Interesse an Weiterbildung und damit mehr Kompetenz.
• Kurze Wege und schnelle Entscheidungen.
• Große Flexibilität und Veränderungsbereitschaft.

Na, klar es gibt auch Nachteile. Nicht jedem liegt es beispielsweise, so viel Verantwortung zu tragen. Und neue Mitarbeiter brauchen lange, bis sie sich eingewöhnt haben.

Kleine Klitsche? Weit gefehlt …

Aber es gibt ein verblüffendes Faktum, das uns alle zum Nachdenken bringen sollte, ob es nicht an der Zeit ist, die „alte“ Art ein Unternehmen zu führen zumindest zu überdenken und zu modifizieren: Bei dem Unternehmen handelt es sich nicht etwa um eine kleine experimentelle Klitsche, sondern um die Morning Star Company – und das ist der größte Tomatenverarbeiter der Welt, der mit 400 Mitarbeitern über 1000 Tonnen Tomaten pro Stunde (!) verarbeitet, einen Umsatz von über 700 Millionen US-Dollar pro Jahr macht und jedes Jahr zweistellig wächst.

Über die Autorin

Anja Förster ist Autorin, Unternehmerin, Vortragsrednerin und Gründerin der Initiative Rebels at Work. Sie stiftet Menschen dazu an, sich dem Konformismus, Festklammern und Stehenbleiben zu widersetzen. Denn unsere Gesellschaft und Wirtschaft brauchen mehr mutige Gestalter, die sich etwas trauen. Menschen, die voranschreiten, Neues ausprobieren, anstatt auf Erlaubnis warten.

Ihre Bücher sind in viele Sprachen übersetzt worden und auf den Bestsellerlisten von Spiegel, Manager Magazin und Handelsblatt zu finden. Ihr Newsletter erreicht alle zwei Wochen 32.000 Leser.

Quelle: Xing-Insider

Ethische Führung zahlt sich aus! Stimmt das wirklich? Oder stimmt das Gegenteil – dass wer Erfolg sucht, gerade keine Rücksicht auf die Moral nehmen kann? Leadership Insiders zeichnet diese ebenso verbreiteten wie konträren Führungsmythen nach, erklärt deren spezifische Defizite und skizziert schließlich einen vermittelnden „Dritten Weg“ zwischen den Extremen.

Wer als Führender erfolgreich sein möchte, und wer wollte das nicht, der muss ethisch führen, also gut sein und Gutes tun. So hört man immer wieder. Klar ist aber auch, wer führt, der hat Macht. Und hier wiederum steht die viel zitierte Aussage im Raum, dass Macht Menschen korrumpiert. Würde dann eine Führung überhaupt ethisch sein können? Ist dies aufzulösen? Leadership Insiders spürt zwei populären Führungsmythen nach und liefert differenzierende Einsichten jenseits eines verkürzenden Schwarz-Weiß.

Führungskräfte sind mächtig, aber auch moralisch?

Führungskräfte sind per definitionem mit Macht ausgestattet. In Organisationen ist die durch die Hierarchie verliehene Macht die offensichtlichste. Danach dürfen sie Nachgeordneten Anweisungen erteilen, und sie – vertraglich kodifiziert – „belohnen“ wie auch „bestrafen“. Andere, informelle Machtgrundlagen treten hinzu, beispielsweise Informationsvorsprünge. Dadurch beeinflussen Führungskräfte das Verhalten ihrer Mitarbeiter, dies mitunter in Ausmaßen und mit Auswirkungen, die über das mit dem Eintritt in die Organisation bewusst Akzeptierte (z.B. Auslandseinsatz) hinaus weisen können (z.B. Wohlbefinden, Gesundheit).

 

Wer hätte gedacht, dass mich die Recherche zum Thema Vertrauen überrascht. Mir war von Anfang an klar: Vertrauen ist wichtig für den Zusammenhalt im Team. Und auf vielen Seiten wurde ich bestätigt: „Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern – erlauben Sie mehr Flexibilität und Home-Office“. Dann ist mir wieder die Story eines Studienkollegen eingefallen. Und ich dachte mir, so einfach ist das wohl doch nicht mit dem Vertrauen.

Vertrauen am Arbeitsplatz: ein rares Gut

Wer schon mal in einer Angstkultur gearbeitet hat, weiß: Misstrauen macht nicht nur erfolglos. Es macht unglücklich und krank. Erst durch gegenseitiges Vertrauen entfalten Mitarbeiter ihr wahres Potenzial, weil sie ihre Meinung angstfrei sagen können. Und viele Studien zeigen, dass Mitarbeiter, die ihrem Unternehmen vertrauen, engagierter, loyaler und leistungsbereiter sind. In anderen Worten – die Produktivität steigt. Die Mitarbeiterbindung steigt. Der Umsatz steigt.

Und nutzen wir dieses Potenzial? Leider nicht.

Eine Studie von Ernest & Young fand heraus, dass nur 47 % der deutschen Arbeitnehmer ihrem Vorgesetzten vertrauen. Zu den wichtigsten Gründen zählen unter anderem Versprechen, die nicht eingehalten werden, schlechte Kommunikation, Mikromanagement und fehlende Transparenz.

Die Angst vor dem Kontrollverlust

Ich unterstelle keinem Vorgesetzten böse Absichten. Ich glaube nicht, dass sie morgens aufstehen und sich denken: „Heute verbreite ich mal so richtig Angst im Büro“.

Trotzdem gehen zwischen Haus- und Bürotür anscheinend Werte verloren, die sie sonst schätzen: Authentizität, Logik und Empathie. Eben die Werte, die laut Frances Frei Vertrauen ausmachen. Ich glaube, dass viele Angst haben. Angst, die eigenen Ziele nicht zu erreichen. Angst, den Erwartungen des Unternehmens nicht zu entsprechen. Angst, die erarbeitete Position zu verlieren. Diese Angst wollen sie durch Kontrolle über ihre Mitarbeiter, aber auch über Informationen kompensieren. In solchen Fällen reichen flexible Arbeitszeiten und Home Office nicht aus.

Jetzt kommt auch endlich die Story, auf die Sie gewartet haben. Ein Freund hat während seines Studiums für eine Beratungsfirma gearbeitet. Weil seine Chefin jeden Schritt beobachtete hat, gingen immer mehr Kollegen ins Home Office. Das Problem wurde dadurch nicht gelöst. Als die Firma alle Mitarbeiter wieder ins Büro holte, kündigte innerhalb weniger Monate die Hälfte des Teams.

Vertrauen ist gut, Kommunikation auch

Vertrauen entsteht nicht, weil die Kontrollfreude einiger Vorgesetzter mit flexiblen Arbeitszeiten betäubt, sondern weil sie durch Kommunikation ersetzt wird.

Woran arbeitet mein Team gerade? Warum konnte ich dieses Versprechen nicht einhalten? Wofür brauche ich ein Zwischenergebnis dieses Berichtes? Ich muss nicht jeden Schritt kontrollieren, sondern meine Meinung an den richtigen Stellen teilen. Mitarbeiter müssen wissen, was in ihrem Unternehmen passiert, damit sie sich auch voll mit einbringen.

Das erfordert zwar Mut. Aber gerade, weil es nicht nur darum geht, dass ein Unternehmen erfolgreich ist, sondern auch wie es zu seinem Erfolg kommt, ist Vertrauenskultur wichtig.

Was denken Sie, warum ist es so schwer Vertrauen aufzubauen und wie fördern Sie die Vertrauenskultur in Ihrem Unternehmen?

Über den Autor

Florian Gansemer, Geschäftsführer der kununu engage, arbeitet laufend daran, seine und andere Organisationen und deren Mitarbeiter auf dem Weg in die neue Arbeitswelt zu begleiten. In seiner Freizeit findet man ihn im Yoga Studio oder in einem der vielen veganen Restaurants in Berlin oder Hamburg.

Quelle: Xing-News-insider

Vom Junior zum Senior, vom Mitarbeiter zur Führungskraft. Über eine Beförderung mit mehr Gehalt freut sich erst einmal jeder. Dabei kann eine Beförderung Ihrer Karriere auch gefährlich schaden.

„Herzlichen Glückwunsch, Sie wurden befördert.“ Wer würde sich nicht über eine solche Nachricht vom Arbeitgeber freuen? Schließlich sind Beförderungen Zeichen von Erfolg im Beruf und natürlich ist jede Gehalterhöhung willkommen. Ob nach Abschluss eines großen Projektes oder wie in Beratung und großen Konzernen üblich bei konstant guten Leistungen systematisch alle zwei Jahre.

So klettern Angestellte Jahr für Jahr Stufe für Stufe höher auf ihrer Karriereleiter. Der neue Titel auf der Visitenkarte und das Plus am Monatsende können sich sehen lassen, doch viele hinterfragen nicht, ob ihnen die berufliche Entwicklung persönlich wirklich guttut.

Wenn die Karriereleiter in die Irre führt

Das bessere Gehalt steht regelmäßig auf Position 1, wenn Angestellte in Studien nach ihrer Motivation für einen Jobwechsel gefragt werden. Gleichzeitig wird der Ruf nach mehr Sinnerfüllung und Identifikation lauter, je stärker sich Arbeit und Leben vereinen. Dennoch stehen der ranghöhere Titel sowie mehr Geld immer noch für mehr Status und damit größere Macht, mehr Anerkennung und Ansehen oder für mehr Zugehörigkeit im Kreis der erfolgreich Gutverdienenden.

Es sind solche steinzeitlichen Urbedürfnisse, die tief verankert unser Denken und Handeln noch prägen, jedoch in einer modernen Lebens- und Arbeitswelt schon lange nicht mehr überlebensnotwendig sind. Frage ich im Coaching Arbeitnehmer, was ihnen im Beruf wichtig ist, so sind es nie Geld, Macht, Status oder gesellschaftliches Ansehen.

Ein Widerspruch, der unbeachtet zum Zeitpunkt einer Beförderung mächtig in die Irre führen kann. Denn wer so geblendet von alter Karrieredenke blind jede Beförderung annimmt, der läuft Gefahr, seinen tatsächlichen Werten im Beruf und Leben untreu zu werden.

Viele meiner Klienten verbuchen ein gutes Gehalt und ihre Lebensläufe lesen sich wie eine Erfolgsstory. Dennoch sind sie in ihren Jobs oft seit Jahren chronisch frustriert. Sie haben erkannt und meist am eigenen Körper zu spüren bekommen, dass sie ihr eindimensionales Höher-schneller-weiter-Denken zwar höher, jedoch nicht mehr weiter geführt hat. Sie suchen nach beruflicher Neuorientierung, manche entscheiden sich sogar für ein Downshifting als Schritt zurück auf der Karriereleiter. Damit wieder mehr erfüllt ist, was sie in den letzten Jahren geblendet vom Aufstieg erfolgreich ausgeblendet haben und für ihre Zukunft wirklich wichtig ist.

Wenn Chefs keinen Sinn für Führung haben

Immer wieder höre ich von erfahrenen Führungskräften, dass sie eigentlich keine Lust auf Führung haben. Dass es sie nervt, wenn ihre Mitarbeiter ständig Fragen stellen und Aufgabendelegation lästige Arbeit statt Entlastung ist. Wenn wir über Stärken sprechen und sie sich weder als Menschenfreund noch als Teamgestalter sehen. Wenn jemand lieber als Spezialist tief an fachlichen Themen tüftelt, als im Team gemeinsam Ziele zu erreichen. Wenn Macht nicht als Mittel für Einfluss, sondern als Instrument manipulativer Beeinflussung verstanden wird. Für wen Führung mehr anstrengende Pflicht als verantwortungsvolle Aufgabe ist, der kann als Chef keinen guten Job machen und wird sich sowie seine Gesundheit in dieser Rolle schädigen.

Wo es in Organisationen noch Gesetz ist, dass Aufstieg irgendwann nur Führung bedeuten kann, überall dort werden auch Menschen in Positionen hinein befördert, deren Stärken, Werte und Interessen eigentlich woanders liegen. Kein Wunder, dass heute mancher Chef Führung als unliebsamen Nebenjob bezeichnet.

Auch wenn viele Arbeitgeber inzwischen von der Gleichwertigkeit ihrer Führungs- und Expertenlaufbahnen sprechen, verdient in der Realität der Teamleiter doch oft noch besser als der Projektmanager und der Bereichsleiter verkehrt in höheren Kreisen als der Bilanzierungsexperte.

Wer als Arbeitgeber Talente entwickeln und Potenzialträger binden möchte, der darf nicht länger nur nach Schema-F und Zeit befördern, sondern muss echte Alternativen zur Führungskarriere anbieten.

Auch jeder Arbeitnehmer sollte sich spätestens zum Zeitpunkt einer Beförderung ehrlich fragen, ob die Übernahme von neuer oder zusätzlicher Führungsverantwortung wirklich der Job ist, der zu den persönlichen Stärken und eigenen Zielen passt.

Förderung statt Beförderung

Beförderungen im alten Stil sollten in unserer modernen Arbeitswelt der Vergangenheit angehören. Denn wenn Dritte über die berufliche Entwicklung eines Menschen über dessen Kopf hinweg entscheiden, dann ist Beförderung Bevormundung.

Förderung statt Beförderung hingegen ist die Entwicklung von Menschen auf Augenhöhe.

Es ist nicht mehr der eine Weg, der als vorgeschriebene Laufbahn Karriere in Unternehmen ausmacht, sondern es muss der Ergebnis offene Austausch und die gemeinsame Entscheidung von HR, Vorgesetzten und Mitarbeitern sein, welcher individuelle Schritt im Beruf für einen Menschen in seiner jeweiligen Entwicklungs- und auch Lebensphase der Richtige ist.

Über den Autor

Dr. Bernd Slaghuis ist Karriere- und Business-Coach für Karriere, Neuorientierung, Bewerbung, gesunde Führung

Bernd Slaghuis steht für eine neue Sicht auf Karriere, Bewerbung und gesunde Führung. Sein Karriere-Blog"Perspektivwechsel" erreicht > 100 Tsd. Leser im Monat. Er ist WELT-Kolumnist und gefragter Experte in Presse & TV. Slaghuis arbeitet als Karriere- und Führungskräfe-Coach in seinem Büro in Köln.

Quelle: Xing-News-Insider

Coaching hat sich in den letzten Jahren als festes Instrument zur individuellen Entwicklung von Führungskräften und MitarbeiterInnen in den Unternehmen etabliert. Doch wie sieht es mit Selbstcoaching aus?

Egal ob Sie agil, selbstorganisiert oder transformativ unterwegs sind – oder es werden wollen – es wird immer wichtiger, sich selbst gut zu führen.

Mit der strukturierten Vorgehensweise des GROW Phasen-Modells können Sie bei herausfordernden Themen selbständig eine gute Lösung finden, ohne auf Hilfe von außen angewiesen zu sein. Sie stärken damit Ihre persönlichen Kompetenzen in den Bereichen Selbstmanagement bzw. -führung und Ihre Reflexionsfähigkeit. Damit gehen Sie Veränderungen aktiv an und machen sich Ihre individuellen Bedürfnisse, Fähigkeiten, Werte, Erwartungen sowie Motivation bewusst.

Das Akronym GROW bedeutet u. a. auch Wachstum und ist mit einer Pflanze vergleichbar. Durch gute Pflege, regelmäßiges Gießen und Düngen wächst und gedeiht sie.

Für ein erfolgreiches Selbstcoaching ist es sinnvoll, einige Prinzipien zu beachten. Sorgen Sie dafür, dass Sie fokussiert und konzentriert dranbleiben können. Dringende Termine oder „Feuerlöscher“-Aufgaben sind hinderlich. Für kreative Lösungen brauchen Sie einen freien Kopf.

Selbstcoaching aktiviert ebenso innere Prozesse, wie ein Coaching mit einem externen Coach. Sie sollten über eine psychische Stabilität verfügen und sich selbst gut kennen, um Warnzeichen einer Überforderung rechtzeitig wahrzunehmen. Eine achtsame, wertschätzende Grundhaltung sich selbst gegenüber ist Voraussetzung für diese Arbeit.

Und so geht‘s

GOAL: Formulieren Sie das Ziel konkret

Beschreiben Sie das Ziel positiv und möglichst konkret. Dafür können Sie die SMART-Formel nutzen (Spezifisch/Messbar/Attraktiv/Realistisch/Terminiert).

Wenn Sie zu Beginn nur wissen, wie es nicht mehr sein soll, achten Sie darauf, dass Sie aus dieser weg-von-Motivation in eine hin-zu-Motivation kommen. So wird z. B. aus „Ich will nicht mehr so viel Stress haben.“ der Satz „Ich bin innerlich ruhig und gelassen.“ oder „Ich gehe Herausforderungen gelassen an und bin mir meiner Stärken bewusst.“

Unterstützende GOAL-Fragen

• Was genau möchte ich erreichen und bis wann?
• Welche anderen Ziele sind darin möglicherweise enthalten?
• Was ist mir dabei wichtig?
• Um was geht es wirklich?

REALITY: Beschreiben Sie die aktuelle IST-Situation

Stellen Sie jetzt Ihre aktuelle Situation möglichst objektiv – beschreibend statt verurteilend – dar. Achten Sie dabei auf Ihre Gefühle, ebenso wie auf Ihre Körperhaltung und Ihre Atmung. Sie erhalten hierbei wichtige Informationen über Ihren derzeitigen inneren Zustand.

Unterstützende REALITY Fragen

• Was genau ist an der aktuellen Situation herausfordernd oder belastend?
• Welche Auswirkungen hat das?
• Welchen Einfluss habe ich – oder Andere – darauf?
• Was sagen unbeteiligte Personen darüber?

OPTIONS: Sammeln Sie die Möglichkeiten

Jetzt heißt es Alternativen, neue Ideen und Strategien zu finden. An dieser Stelle darf sich Ihr innerer Kritiker ausruhen (vielleicht braucht er gerade mal einen Kurz-Urlaub J). So fällt es leichter, Ihrer Kreativität freien Lauf zu lassen. Schreiben Sie Ihre Ideen auf oder malen Sie ein Bild bzw. eine Skizze dazu.

Unterstützende OPTIONS-Fragen

• Auf welche verschiedenen Arten könnte ich an das Thema noch herangehen?
• Wie habe ich in der Vergangenheit andere Herausforderungen bewältigt?
• Was würde ich einem guten Freund empfehlen, wenn er in der gleichen Situation wäre?
• Wenn es noch etwas anderes gäbe, was könnte das sein?

The WAY forward: Kommen Sie ins Umsetzen

Als nächstes werden die Lösungsmöglichkeiten bewertet. Prüfen Sie die Durchführbarkeit und treffen Sie Entscheidungen.

Unterstützende WAY-Fragen

• Welche Optionen kommen in Frage?
• In welchem Umfang erreiche ich damit mein Ziel?
• Was würde ich gewinnen?
• Was müsste ich dafür einsetzen?

Sie können die Optionen auch mit einer Kosten/Nutzen-Matrix bewerten. Eine Vorlage finden Sie im hier im Download.

Selbstcoaching-Abschluss

Stellen Sie sich abschließend noch eine Frage: „Welche Frage – die ich mir bisher noch nicht gestellt habe – hätte ich mir noch stellen können?“

Als nächstes formulieren Sie Ihre nächsten Schritte und stellen einen Aktionsplan auf. Gehen Sie den ersten Schritt innerhalb von 72 Stunden. Dies erhöht die Umsetzungswahrscheinlichkeit um ein Vielfaches.

Drei Selbstcoaching Tipps

Finden Sie mehrere Wahlmöglichkeiten und erhöhen damit die Flexibilität in Ihrem Verhalten. Flexibilität ist ein Schlüssel zum Erfolg. Wenn etwas nicht funktioniert, dann tun Sie nicht mehr vom Gleichen, sondern etwas Anderes. Lenken Sie Ihre Aufmerksamkeit auch nach innen und spüren Sie in Ihren Körper. Nehmen Sie wahr, ohne zu bewerten. Unser Körperbewusstsein ist ein guter Seismograph, das uns wertvolles Feedback gibt.

Viel Freude bei Ihrer persönlichen Ent-wicklung.

Hier finden Sie den Selbstlernbaustein GROW aus der lead&train Reihe.

Autorin: Renate Freisler, die Balance-Expertin

Quelle: Unser Geschäftspartner EinfachStimmig

Permanente Erreichbarkeit ist für viele Firmen extrem wichtig. Heißt das aber auch, dass die Mitarbeiter kein Recht auf Abschalten haben? Smartphones abschalten können oder dürfen sollte zur neuen Tugend werden. In Frankreich tut man dafür so einiges.

Mal ehrlich. War diese allerletzte Mail am Freitag um 21.17 Uhr wirklich noch nötig? Hätten Sie sie nicht auch am Montagmorgen verschicken können? Und ihrem Team damit einen ruhigen Abend und ein verdientermaßen entspanntes Wochenende zu verschaffen? Geben Sie’s zu – Sie gehören zu jenen Mailjunkies, denen es auch weit nach Feierabend in den Fingerchen juckt, die partout nicht vom Firmenphone lassen können und eine Message nach der anderen rausjagen. Mit der Folge, dass Sie Ihre Mitarbeiter damit immer wieder gewaltig unter Druck setzen. Sich selbst übrigens auch. Dann seien Sie froh, dass Sie nicht in Frankreich leben und arbeiten. Denn dort gilt seit Anfang 2017 ein Gesetz, das der arbeitenden Bevölkerung ein „Recht auf Abschalten“ garantiert. Wie? Abschalten? Und, wäre das nicht auch etwas für Sie und Ihr Team?

Fluch und Segen

Wie man es dreht und wendet – die Digitalisierung mit dem mobilen Internet als unermüdlichem Zugpferd hat ihre Schattenseiten. Die sich vor allem auf die Welt der Arbeit senken und augenscheinlich vor allem jungen Menschen Sorgen bereitet. Die Generation Z „will eine klare Trennung zwischen Privatleben und Beruf, strebt nicht mehr nach Karriere und Verantwortung, blockiert im Extremfall nach Dienstschluss den Kontakt des Chefs auf dem Smartphone und strebt vor allem nach Sicherheit“, bringt es der Generationenforscher Professor Christian Scholz und Autor des vielbeachteten Buchs „Generation Z“ kurz und knackig auf den Punkt. „Das, was die Arbeitswelt 4.0 fordert, macht krank“, fährt er fort. Zu diesen Forderungen zählt Scholz die immer stärker voranschreitende Verschmelzung von Arbeit und Beruf, die Erwartung einer maximalen Flexibilität seitens der Arbeitgeber und Chefs, aber auch lärmende Großraumbüros und geteilte Schreibtische.

Aber nicht nur die jungen Generationen sind davon betroffen. Für alle Arbeitnehmer – Teammitglieder wie Führungskräfte gilt: Die Erholungsphasen, die jeder Mensch essenziell benötigt, werden bei ständiger Erreichbarkeit durch Arbeitsphasen unterbrochen und auch verkürzt. Die Betroffenen können sich in ihrer Freizeit kaum noch vom Job distanzieren und wirklich abschalten.

2 gute Gründe, warum Sie das Handy auch mal ausmachen sollten.

 

1. Permanente Erreichbarkeit macht krank

Zahlreiche Studien und Expertisen belegen, dass „man für die Mehrheit der deutschen Beschäftigten von einer erweiterten arbeitsbezogenen Erreichbarkeit sprechen kann“, wie es die Hans Böckler-Stiftung noch recht vorsichtig formuliert. Die daraus resultierenden gesundheitlichen Folgen für jeden Arbeitnehmer benennt sie allerdings deutlich, denn sie können gravierend sein: „Je mehr Arbeitsangelegenheiten ins Privatleben Einzug halten, desto größer sind arbeitsbedingte Befindensbeeinträchtigungen (Burn-out, Stress, Nicht-Abschalten, Schuldgefühle).“ Anders formuliert: Die permanente Erreichbarkeit ist ein Krankmacher. Denn auf eine kurzfristige Produktivitätserhöhung folgt der tiefe Absturz der Leistungsfähigkeit und die Krankmeldung. Die „Initiative Gesundheit und Arbeit“ fand 2016 heraus, dass die erweiterte Erreichbarkeit selbst dann krankmacht, „wenn sie von den Beschäftigten freiwillig gewählt ist, positiv empfunden oder als notwendig angesehen wird“. Die Kölner Diplom-Psychologin Dr. Bettina Fromm sieht die „permanente mediale Erreichbarkeit und die veränderten Arbeitsprozesse und –strukturen als eigentlich Ursache für Druck und Angst beim Arbeitnehmer, der dann zur ‚selbstgewählten’ Überlastung führt“. So viel zu selbstgewähltem Stress …

2. Abschalten tut gut

Das Gesetz zum „Recht auf Abschalten“ in Frankreich ist aus genau dieser Erkenntnis geboren, dass permanente Erreichbarkeit ein Krankmacher ist. „Sinn dieser Maßnahmen ist es, sicherzustellen, dass Ruhezeiten sowie […] eine Balance zwischen Arbeit wie auch Familien- und Privatleben respektiert wird“, erklärte das französische Arbeitsministerium. Man sollte meinen, dass es dafür nicht unbedingt ein Gesetz braucht… Sondern vielmehr Chefs und Führungskräfte, die über eine gesunde Portion Menschenverstand verfügen und erkennen, dass nur ausgeruhte und erholte Mitarbeiter auch glückliche Mitarbeiter sein können. Die langfristig gesehen deutlich produktiver sind.

Und bei uns? In Deutschland gehen tatsächlich – ohne gesetzgeberischen Druck – einige Konzerne mit gutem Beispiel voran. Dort wurden Mechanismen eingeführt, die die Mitarbeiter vor permanenter Erreichbarkeit schützen sollen. So werden bei Daimler und AXA die Mailzugänge nach Dienstschluss einfach gesperrt oder Mails auch automatisch gelöscht.

Und Sie als Führungskraft?

Ok, mit dem Mailjunkie haben wir vielleicht ein wenig übertrieben. Sorry! Aber was können Sie als guter Chef dafür tun, dass die rote Linie bei Ihren Mitarbeitern nicht dauerhaft überschritten wird? Diplom-Psychologin Dr. Bettina Fromm weiß Rat: „Prinzipiell muss sich das Denken ändern. Aktuell wird ein „Burnout“ eher mit Leidenschaft und Verausgabung assoziiert und cooler wahrgenommen als eine Depression. Wenn der Chef selbst keine Pausen macht, wird es den Mitarbeitern schwerer fallen, diese für sich durchzusetzen. Führungskräfte sollten ihre Mitarbeiter etwa durch folgende Maßnahmen unterstützen:

– mit gutem Beispiel vorangehen, d.h. Pausen einhalten, nicht krank zur Arbeit kommen

– Überstunden auf alle Schultern verteilen

– Pausen akzeptieren und auch zur Erholung nutzen

– in der Pause sind sollten Arbeitsmaterialien und –themen tabu

– Power-Nappings ermöglichen

– realistische Ziele definieren und dadurch Produktivität und Motivation steigern

– Möglichkeiten zur Partizipation an der Entwicklung des Unternehmens schaffen

– transparente Kommunikation und regelmäßige Mitarbeitergespräche auf Augenhöhe entwickeln

– betriebliches Gesundheitsmanagement fördern, z.B. Sportangebote und Gesundheitstage

– Coachings zur Stressbewältigung

Um diese Tipps gewinnbringend für Unternehmen und Mitarbeiter umzusetzen, müssen Sie jetzt auch nicht unbedingt nach Frankreich auswandern. Obwohl …

Über den Autor

Jörg Peter Urbach ist Autor, Redakteur und Blogger aus Sprachleidenschaft. Seit mehr als 25 Jahren schreibt er. Für Print und Online. Konzepte. Geschichten. Fachartikel. Nach seinem Studium der Musikwissenschaft, Germanistik und Literaturwissenschaft arbeitete Jörg Peter als Editorial Manager im klassischen Musikbusiness. Als langjähriger Chefredakteur des Portals wissen.de weiß er, wie man Leser begeistert und Themen findet.

Wenn der gebürtige Kieler nicht schreibt, durchwandert und fotografiert er die Alpen. Oder lauscht der Oper. Mit Achtsamkeit

Quelle: experteer-Magazin

Vielfältige Teams sind erfolgreicher. Stefanie Peters von Enable2grow, eine Wachstumsberatung für digitale Wirtschaft & Transformation, erklärt, warum vor allem die subtilen, nicht sichtbaren Aspekte entscheidend sind.

Frau Peters, welche Bereiche umfasst der Begriff Diversity?

Stefanie Peters: Bei Diversity denken viele erst einmal an die sichtbaren Komponenten wie Geschlecht, Alter und Hautfarbe, eventuell sichtbare Behinderungen. Doch es ist wichtig, sich bewusst zu werden, dass Diversity aus sehr viel mehr Komponenten besteht. Die darunterliegenden Aspekte sind nämlich die eigentlich spannenden.

Zum Beispiel?

Die kognitive Präferenz: Bin ich eher introvertiert oder extrovertiert, gehe ich gerne ins Detail oder bin ich der big picture-Typ, verlasse ich mich mehr auf Zahlen, Daten, Fakten oder vertraue ich meiner Intuition? Das sind alles extrem wichtige Dimensionen in der Teamarbeit von Unternehmen. Es geht dabei nicht um gut oder schlecht, sondern einfach nur um andersartig. Man hat schon vor Jahren festgestellt, dass, wenn man ein Team nach kognitiven Präferenzen durchmischt, die besten Sachen herauskommen. Bei Insead wurde schon vor zwanzig Jahren der Myers-Briggs-Persönlichkeitstest intensiv genutzt, um möglichst diverse Teams zusammenzustellen.

Neben den äußerlichen Merkmalen und der kognitiven Präferenz spielen bei Diversity natürlich auch Faktoren wie soziale Herkunft, Einkommen, Hobbys, Angewohnheiten, Familienstand und sonstige Erfahrungen eine große Rolle. Genauso bringen natürlich auch Menschen aus verschiedenen Abteilungen neue Perspektiven auf ein Projekt.

Wie hängt die Heterogenität eines Teams mit dessen Erfolg zusammen?

Man kann ein Problem nur dann bestmöglich lösen, wenn man es von vielen Perspektiven aus betrachtet. Und die bekommt man nur, wenn man das Team vielfältig aufstellt. Zwar hat man dann am Anfang einen höheren Aufwand, weil man sich verschiedene Meinungen anhören muss. Auch die Kommunikation ist schwieriger, wenn zum Beispiel ein technisch orientierter Mitarbeiter die Dinge anders versteht als jemand, der aus dem Marketing kommt. Aber der Aufwand zahlt sich aus, weil man am Ende deutlich effektiver ist. Weil man schon im Vorfeld Dinge sieht, an die man in einem sehr homogenen Team nicht gedacht hätte und die einem sonst später auf die Füße gefallen wären. Mit vielfältigen Teams werden die langfristig besseren Entscheidungen gefällt, auch wenn sie ein bisschen länger dauern.

Aber man muss die Unterschiedlichkeit in der Entscheidungsfindung auch zulassen und die Diskussion nicht gleich wieder abbrechen. Es geht nicht nur darum, dass Team vielfältig aufzustellen, sondern auch darum, jedem einzelnen Teammitglied eine Stimme zu geben. Gerade auch den Leiseren, den Introvertierten, den Jüngeren, den Vorsichtigen. Die sollte man auch mal bewusst nach ihrer Meinung fragen.

Und wie kann man als HR die Geschäftsführung davon überzeugen, dass man das Team vielfältig aufstellen sollte?

Man muss den zahlengetriebenen weißen Männern, die größtenteils nun mal die Business-Welt beherrschen, einfach auch Zahlen entgegenhalten. Eine Studie von McKinsey hat untersucht, ob Unternehmen mit höherem Frauenanteil im Top-Management auch finanziell besser dastehen. Tatsächlich kam heraus, dass bereits bei einer 10-prozentigen Steigerung der Frauenquote im Führungsteam auch der EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern) um 3,5 Prozentpunkte höher lag. Und das ist nur die Dimension Frauen! Jetzt kann man sich gar nicht ausmalen, wie viel erfolgreicher ein Unternehmen sein kann, wenn Diversität noch mehr gelebt wird.

Wenn die Zahlen nicht reichen, um zu überzeugen: Gibt es noch weitere wichtige Punkte?

Auch ein gutes Argument: Der Vergleich mit dem Begriff des Diversifizierten Portfolios aus dem Finanzwesen, nach dem Motto: Don’t put all eggs in one basket. Wenn man viel Geld anlegen möchte, ist es risikoärmer, es vielseitig anzulegen, also zum Beispiel eine Immobilie zu kaufen, ein bisschen in Gold anzulegen, ein paar Aktien zu kaufen und ein bisschen Cash zu behalten. Das gleiche auch mit dem Personal zu praktizieren, ist nur die absolut logische Ableitung davon. Ich habe in einem Unternehmen ein geringeres Risiko und damit eine höhere Chance auf Erfolg, wenn ich die in den meisten Unternehmen wichtigste Ressource, nämlich die Menschen, auch divers aufstelle. Diese Logik leuchtet vielen sehr rational denkenden Menschen ein.

Alle reden von Diversity, doch am Ende stellen viele dann doch den Bewerber oder die Bewerberin ein, der oder die ihnen selbst am ähnlichsten ist. Wie können Personaler und Führungskräfte dafür sorgen, dass ihr Team wirklich vielfältig wird?

Der erste Schritt wäre, sich unbewusste Vorurteile überhaupt erstmal bewusst zu machen und zum Beispiel ein Training zum Thema „unconscious bias“ anzubieten. Wir alle haben einen unbewussten Hang dazu, Menschen in bestimmte Schubladen zu stecken und das ist gepaart mit dem leider nachgewiesenen Fakt, dass wir alle dazu tendieren, Leute zu mögen und damit auch einzustellen, die uns ähnlich sind. Entsprechend behagt es uns erst einmal nicht, mit einer Person enger zusammen zu arbeiten, die anders ist. Das ist gerade in vielen traditionellen deutschen Unternehmen ein Problem.

Wie kann man das lösen?

Man kann das Muster nur aufbrechen, wenn man sich bewusst macht, dass homogene Teams uns nicht weiterbringen, genauso wenig wie Chefs, die nur „Jasager“ einstellen. Die Rolle der Führungskraft ist heute eine andere als früher: Sie sollen nicht ständig ihre Macht demonstrieren, sondern ruhig auch mal zeigen, wo ihre Schwächen liegen, wo sie sich nicht so auskennen und im Team fragen, wer dazu etwas sagen kann. Damit hat die Führungskraft auch viel mehr Glaubwürdigkeit und Authentizität als die Chefs, die alles besser zu wissen meinen.

Es hängt also an den Führungskräften?

Hart gesagt: Unsichere Chefs sind diejenigen, die Leute einstellen, die genauso sind wie sie, denn dann müssen sie nicht umdenken, weil sie immer einer Meinung sind. Aber damit kommt man nicht weiter, damit kann man keine Innovation schaffen. Lieber sollte man sich fragen: Welche anderen Perspektiven brauchen wir in unserem Business? Wenn wir zum Beispiel ein Unternehmen mit größtenteils Ingenieuren haben, sollte man Mitarbeiter mit geisteswissenschaftlichem Hintergrund, Querdenker und Kreative einstellen. Oder wenn man eine Dependance in Frankreich hat, könnte man jemanden einstellen, der sehr gut französisch spricht. Man sollte also ruhig ganz pragmatisch vorgehen, ohne in die totale Fremde zu gehen, wo sich dann keiner mehr wohlfühlt. Stattdessen kann man Schritte gehen, die rational begründbar sind, aber trotzdem mehr Vielfalt in die homogene Suppe bringen.

Worauf muss man bei der Führung eines heterogenen Teams besonders achten? Was sind die Herausforderungen dabei? Kann es vielleicht auch gerade durch Diversität zu Spannungen kommen?

Man muss sich in einem divers aufgestellten Team erst einmal kennenlernen und austauschen. Man muss verstehen, warum der ein oder andere Teamplayer mit einer gewissen Haltung dazukommt und vielleicht ein bisschen dagegen schießt, wo die anderen völlig einer Meinung sind. Natürlich kommt es dabei zu gewissen Spannungen, Dinge dauern länger, man diskutiert mehr, Leute werden ungeduldig, es gibt Machtspiele. Das Team wird den typischen Prozess der vier Phasen „forming – storming – norming – performing“ durchlaufen, aber dann ist ein produktives Team am Start.

Und trotzdem bringt das einen besseren Outcome?

Ja, genau das ist wertvoll. Dann lerne ich, der Person einfach mal zuzuhören und wenn ich etwas nicht verstehe oder anderer Meinung bin, dann frage ich danach. Wenn man das mit einer gewissen Offenheit konstruktiv angeht, dann sind die Spannungen innerhalb von ein, zwei Wochen gegessen und man kann zu einem ganz großartig effektiv arbeitenden, produktiven Team werden, was deutlich mehr Spaß an der Arbeit hat als eins, in dem sich alle von Anfang an verstehen. Wir kommen nur dann weiter, wenn es auch Reibung gibt. Vor allem, wenn es um neue Produkte geht, wenn es darum geht, innovativ oder auch disruptiv zu denken, spannende neue Dinge zu entwickeln.

Welche Probleme drohen Unternehmen, die nicht auf Diversity achten?

Solche Unternehmen sind, langfristig gesehen, nicht zukunftsfähig. Wenn ich produktiv sein will, brauche ich divers aufgestellte Teams, aber auch, wenn ich ein attraktiver Arbeitgeber sein will. Natürlich ist das immer ein bisschen zu differenzieren und zu relativieren. Wenn ich nun ein Unternehmen aus der Schwäbischen Alb bin und bisher nur Mitarbeiter aus 50-Kilometer-Umkreis hatte, dann werde ich mit einer leichten Steigerung der Diversität auch schon etwas bewegen und gewinnen. Das heißt in dem Fall zum Beispiel, ich stelle ein paar mehr Frauen ein und erweitere auf Mitarbeiter aus einem 100-Kilometer-Umkreis. Hier erwartet ja zum Beispiel keiner, dass ich gleich richtig international werde.

Wie ist das bei Unternehmen in Ballungszentren?

Wenn ich einer Großstadt bin und da ein Unternehmen biete, was so geführt wird und von den Mitarbeitern so strukturiert ist wie vor 100 Jahren, darf ich mich nicht wundern, wenn da keiner mehr arbeiten will oder wenn ich an Innovation verliere. Wenn ich ein attraktiver Arbeitgeber sein und mit der Zeit gehen will, muss ich in Diversität investieren – lieber früher als später. Denn den Ruf als Arbeitgeber zu verändern oder positiv aufzubauen, ist gar nicht so einfach. Man muss rechtzeitig damit anfangen, sonst fährt der Zug ganz schnell ohne einen ab.

Über die Autorin

Senta Gekeler arbeitet in der Online-Redaktion des Human Resources Manager bei Quadriga Media Berlin. Davor war sie als Redakteurin bei verschiedenen Blogs und Magazinen zu den Themen Job & Karriere, Lifestyle, Reisen und Digitalisierung tätig. Sie hat Vergleichende Literaturwissenschaft in Augsburg und Sevilla studiert.

Quelle: Human Ressource Manager

Früher hatten Sie ein Geschäftsessen mit Ihrem Abteilungsleiter, heute geht es mit dem Senior Manager zum Business-Lunch. Probleme im Bereich der Informationstechnik? Ein Fall für den CIO. Und wie lautete noch einmal der Titel Ihres neuen Kollegen? Bei all den Vice Presidents, Chief Executive Officers oder Senior Associates dieser Welt kann man leicht den Überblick verlieren. Hier hilft auch kein Lexikon mehr. Zwar sind englische Berufsbezeichnungen im Management heute an der Tagesordnung, doch verzweifeln müssen Sie deshalb nicht. Wir führen Sie sicher durch den Dschungel der Anglizismen, das verworrene Dickicht der Titel, und entschlüsseln einige wichtige englische Berufsbezeichnungen für Sie.

Globalität spielt besonders im Beruf eine immer wichtigere Rolle. Daher ist es nachvollziehbar, dass international verständliche Berufsbezeichnungen geschaffen wurden. Dass gerade dieser Trend auch Senior Professionals immer häufiger Sorgenfalten auf die Stirn zeichnet, liegt nicht nur am Ausmaß, das englische Berufsbezeichnungen mittlerweile angenommen haben, sondern auch daran, dass Hierarchien im Unternehmen nicht mehr so leicht daran abzulesen sind. Und wer möchte schon gerne versehentlich „nach oben delegieren“? Lesen Sie heute, welcher Titel in welcher Hierarchieebene angesiedelt ist – und entschlüsseln Sie die wahre Bedeutung von so mancher wohlklingenden Berufsbezeichnung.

Englische Berufsbezeichnungen und ihre Hierarchien im Überblick

Chief

Der Häuptling hat gesprochen. Wie der englische Begriff schon aussagt, steht der „Chief“, einem Klanoberhaupt gleich, an der Spitze eines Unternehmens. Der Chief Executive Officer (CEO) bekleidet hierbei die höchste Position, er ist für die Politik und die strategische Ausrichtung eines Unternehmens verantwortlich. Sein Titel entspricht in etwa dem deutschen Geschäftsführer. Die „Mithäuptlinge“ des CEOs bilden die sogenannte „C-Suite“, die ihren Namen den Anfangsbuchstaben ihrer für ungeschulte Ohren eher kryptischen Titel zu verdanken hat. Sie stehen in der Hierarchieebene direkt unter dem Chief Executive Officer. Der CFO (Chief Financial Officer) beispielsweise verantwortet die Finanzen eines Unternehmens, der COO dagegen ist in seiner Position als Chief Operating Officer mit der operativen Ausführung des Tagesgeschäfts betraut. Wer einem CMO (Chief Marketing Officer) vorgestellt wird, weiß, dass dieser sich um die Marketingaktivitäten einer Firma kümmert, während der CIO (Chief Information Officer) die Leitung der Informationstechnik innehat.

Vice President

Vorsicht, Verwechslungsgefahr! Der Vice President, der Einfachheit halber häufig als VP bezeichnet, bildet nicht etwa das Äquivalent zum deutschen Vizepräsident. Tatsächlich handelt es sich beim Vice President eines Unternehmens um einen Ressortleiter, der im Unternehmen direkt unter der „C-Suite“ steht. Er berichtet direkt an den Geschäftsführer. „Leader of Business Unit“ wäre allerdings eine passendere Bezeichnung für diese Position. Wenn Sie einen „Senior Business Unit Leader“ für den Bereich Consumer Business vor sich haben, ist dieser zwar dem CEO und allen weiteren „Chiefs“ untergeordnet. Dagegen steht er über dem Director of Consumer Business. Das Wörtchen „Senior“ weist wiederum auf ein höheres Karrierelevel hin.

Exkurs: Senior und Junior

Während der Junior als Berufseinsteiger bis zu drei Jahre Berufserfahrung mitbringen kann, verfügt der Senior nicht nur über mehr Berufspraxis, sondern trägt auch deutlich mehr Verantwortung – meist leitet er ein Team. Der Zusatz „Senior“ lässt sich mit beinahe allen Titeln kombinieren und verweist stets auf ein höheres Karrierelevel. So steht der Senior Consultant sowohl über dem einfachen Consultant als auch über dem Junior Consultant.

 

Director

Director, ein ziemlich wichtig klingender Titel, finden Sie nicht? Ist er auch, der Director steht nämlich noch über dem „Head of“ und der gesamten Managementebene. Der Director (bitte konsequent auf die englische Aussprache achten, immerhin haben Sie es hier nicht mit einem Zirkusdirektor zu tun) trägt die Verantwortung über ganze Geschäftsbereiche, wie zum Beispiel den Sales-Bereich oder das Personalwesen.

Head of

Der „Head of“ ist, wie der Name bereits nahelegt, der „Kopf“, also der Leiter eines bestimmten Geschäftsbereichs. Er trägt zwar nicht die organisatorische Verantwortung für eine Abteilung – das ist die Aufgabe des Directors – aber er ist für spezielle Teile eines Geschäftsbereichs zuständig. So leitet der Head of Marketing zum Beispiel ein spezifisches Team innerhalb des Bereichs Consumer Business. Alles klar? Überdies besitzt der „Head of“ Personalverantwortung und verwaltet das Budget seines Abteilungsbereichs.

Manager

Zeit, uns diesen inflationär verwendeten Titel einmal genauer anzusehen. Ein Manager kann ein Team leiten – muss er aber nicht. Meist hat er einige Mitarbeiter unter sich, deren Aufgabenbereiche und Tätigkeiten er überwacht. Eine deutsche Bezeichnung für den Manager ist der Begriff Abteilungsleiter. Allerdings kann die englische Berufsbezeichnung des Managers mit dessen tatsächlichen Verantwortlichkeiten von Unternehmen zu Unternehmen variieren. Ein guter Indikator für die tatsächliche Position des Managers sind Zusatztitel wie Senior oder Junior, die die Hierarchieebene des betreffenden Managers noch weiter differenzieren.

Associate

Mit dem Associate sind wir unterhalb der Hierarchieebene des Managements angelangt. Was jedoch nicht bedeutet, dass der Associate keine wichtige Position bekleidet. In der Regel ist der Associate eine Fachkraft, ein Spezialist, der nicht unbedingt Personalverantwortung trägt, sie aber tragen kann – zum Beispiel als Senior Associate. Die Zusätze Junior und Senior geben hier wieder an, wie viel Berufserfahrung ein Mitarbeiter vorzuweisen hat.
>Wir hoffen, wir von Experteer haben Sie gut durch den Dschungel der Titel und Berufsbezeichnungen geführt. In Zukunft werden Sie nicht mehr ins Fettnäpfchen treten und den CEO gar mit einem VP verwechseln. Englische Berufsbezeichnungen klingen für unser Ohr meist besser, schlauer, wichtiger als ihre deutschen Äquivalente. Doch Sie wissen jetzt, mit wem Sie es zu tun haben, wenn Ihnen der neue Senior Vice President of Sales vorgestellt wird. Und wenn Sie selbst eine Stufe in der Unternehmenshierarchie nach oben klettern wollen, ist es sicher kein Nachteil, über englische Berufsbezeichnungen Bescheid zu wissen. In diesem Sinne: Viel Erfolg bei Ihrem nächsten Karriereschritt!

Quelle: experteer-Magazin

Das Bewerbungsanschreiben, der sogenannte Cover Letter, ist ein wichtiger Faktor bei der Suche nach einer neuen Position. Nicht selten sind es diese wenigen Sätze, die zwischen einer höflichen Absage und einer Einladung zum Vorstellungsgespräch entscheiden. Entsprechend wohl überlegt sollte das Bewerbungsanschreiben für Senior Manager sein – insbesondere, wenn es um eine Position als Senior Manager geht. Einer Führungskraft verzeiht der Personalchef sprachliche und inhaltliche Schwächen weniger, als dem Bewerber um eine einfache Stelle.

1. Eine gute Vorbereitung ist das A und O

Die Grundlagen, die jeder Bewerber in seinem Anschreiben beachten sollte, gelten auch – und besonders – für die Anwärter auf Spitzenpositionen.

Kennen Sie Ihren Ansprechpartner

Schreiben Sie den entscheidenden Ansprechpartner des Unternehmens namentlich an. Ein „Sehr geehrte Damen und Herren“ sollten Sie als Führungskraft vermeiden. Geht aus der Stellenanzeige kein Ansprechpartner hervor, greifen Sie zum Telefon und informieren Sie sich. Oft kommt so schon ein gutes Gespräch zustande, das Ihrer Bewerbung den Weg in die nächste Auswahlrunde ebnet. Erwähnen Sie in Ihrem Anschreiben das Telefonat kurz, damit Sie richtig zugeordnet werden.

Informieren Sie sich über das Unternehmen

Recherchieren Sie genau, bei wem Sie sich bewerben. Hauptgeschäftsfeld, Märkte und Spitzenprodukte sind ein Muss für jeden Bewerber. Ein Senior Manager muss darüber hinaus die aktuelle Strategie und Schlagrichtung des Unternehmens kennen. Der Personalverantwortliche einer Firma, die gerade an der Erschließung internationaler Märkte arbeitet, wird aufmerken, wenn Sie Ihre Erfahrungen in eben diesem Bereich unterstreichen.

Erläutern Sie den Grund für Ihre Bewerbung

Recruiter möchten wissen, warum Sie wechseln wollen. Erläutern Sie die Vorteile, die Sie in der neuen Stelle für sich sehen, ohne Ihre momentane Stellung in ein schlechtes Licht zu rücken. Dies gilt auch, wenn Sie sich bei einem Headhunter bewerben. Beschreiben Sie, wie Sie sich beruflich verändern wollen, um in Ihrer Karriere die nächste Stufe zu erreichen.
 

2. Die Formalitäten müssen stimmen

Halten Sie sich an die 1-Seite-Regel

Gestalten Sie Ihr Anschreiben übersichtlich, auch wenn die vakante Position anspruchsvoll ist. Mehr als eine Din-A4 Seite sollte der Cover Letter nicht umfassen.

Vermeiden Sie Standardformulierungen

Ein Bewerbungsanschreiben, das mit „Hiermit bewerbe ich mich um…“ anfängt, weckt bei einem Recruiter wenig Aufmerksamkeit. Gerade als Führungskraft sollten Sie mehr wagen. Besser: Ein dynamischer Einstieg wie „Als XX bei Ihnen zu arbeiten, ist die Herausforderung, nach der ich suche…“.

Soft Skills: Keine Floskeln

Auch bei der Beschreibung Ihrer Soft Skills gilt es, Phrasen zu vermeiden. Worthülsen wie „fachliche und soziale Kompetenz“ sind zu schwammig. Werden Sie deutlicher: „Für meine Mitarbeiter stehe ich stets als Ansprechpartner zur Verfügung und führe zweimal im Jahr ein intensives Gespräch…“

Hätte, würde, wäre – Vermeiden Sie den Konjunktiv

„Ich würde mich sehr freuen, wenn Sie sich melden würden…“ Die Verwendung des Konjunktivs wirkt etwas unsicher. Für den Bewerber um eine Führungsposition keine gute Eigenschaft.

3. Selbstbewusstsein: Wie viel darf sein?

Die Eigendarstellung in einem Bewerbungsanschreiben ist für Spitzenmanager immer eine Gratwanderung. Führungskräfte müssen Selbstbewusstsein und Durchsetzungskraft demonstrieren. Eine zu großspurige Beschreibung der eigenen Qualitäten wirkt jedoch arrogant. Um sicherzugehen, dass Sie den richtigen Ton treffen, sollten Sie Ihre Bewerbung zunächst einem Freund vorlegen.

4. Erläutern Sie Ihren Führungsstil

Als Senior Executive sollten Sie nicht nur beschreiben, welche Erfahrungen und Kenntnisse Sie haben, sondern auch, wie Sie die Position durch Ihren eigenen Stil prägen. Zum Beispiel: „Als Abteilungsleiter habe ich veranlasst, dass…“

5. Frühe Karrierestationen sind verjährt

Schulausbildung, Studium, Praktika: alles Stationen, die in einen Lebenslauf gehören – nicht jedoch in das Bewerbungsanschreiben eines Senior Managers. Schließlich liegen für Sie als Führungskraft die Lehrjahre lange zurück und Sie stellen sich inzwischen anspruchsvollen Aufgaben.

6. Haben Sie eine Vision

Führungskräfte setzen die Unternehmensstrategie nicht nur um, Sie beeinflussen sie. Erläutern Sie kurz, welche Visionen Sie für das Unternehmen haben und wo Sie neue Chancen sehen. Aber Vorsicht vor Kritik am aktuellen Management: Dies kann zu Unmut bei Ihren potenziellen Kollegen führen.

Quelle: experteer-Magazin

Eine eindrucksvolle Vita, hervorragende Referenzen und ein überzeugendes Auftreten sind heute nicht mehr genug, um das Rennen um begehrte Positionen in den Chefetagen zu gewinnen. Zum einen ist die Konkurrenz auf dem Markt groß, zum anderen entscheidet eine gute Personal-Branding-Strategie immer stärker über Erfolg und Misserfolg beim Karriereaufstieg.

Positionieren Sie sich, machen Sie sich zur Marke

Personal Branding bedeutet, sich seiner Stärken und Kompetenzen bewusst zu werden und diese zu einem Markenkern zu formen. Anschließend ist es wichtig, dass Sie Ihre Handlungen ganz bewusst nach diesem inneren Credo ausrichten: Sie erschaffen sich selbst als Marke. Essenziell ist dabei Ihre Glaubwürdigkeit: Machen Sie niemandem etwas vor – weder sich selbst noch anderen. Und so funktioniert’s.

Warum sollten Sie sich zur Marke machen?

Stellen Sie sich vor, Sie wollen einen Laptop kaufen, an den Sie hohe Ansprüche stellen. Ihr Geldbeutel ist prall gefüllt und stehen vor der Wahl: No-Name-Produkt oder Marke? Wofür entscheiden Sie sich? Genau, die meisten von uns würden sich für die Marke entscheiden, denn sie liefert uns ein Qualitätsversprechen, das dem Entscheider Orientierung gibt, Emotionen auslöst und Vertrauen schafft. Eine Personen-Marke tut nichts anderes: Sie kanalisiert Ihre Stärken und emotionalisiert Ihr Gegenüber. Ihre Marke unterstützt Sie dabei, sich von anderen Kandidaten abzuheben – genau wie beim Produkt, ist Ihre Person mit gewissen Qualitätsversprechen verknüpft.

In fünf Schritten zur eigenen Marke

Schritt 1: Schauen Sie in den Spiegel

Machen Sie sich die positiven Eigenschaften bewusst, die Sie bisher erfolgreich eingesetzt haben. Welche Kompetenzen, Fähigkeiten, Charaktereigenschaften waren dafür verantwortlich? Fragen Sie sich, warum gerade Sie für unterschiedliche Aufgaben prädestiniert sind, warum und wofür Sie von Kollegen zurate gezogen werden. So formen Sie Ihren individuellen Markenkern. Zudem ist es wichtig, auch persönliche Stärken einzubeziehen, die auf den ersten Blick nichts mit Ihrer Karriere zu tun haben. Sind Sie ein leidenschaftlicher Marathonläufer? Dann sind Ausdauer und die Fähigkeit, an Ihre Grenzen zu gehen, wichtige Stärken, die sich auch in Ihrer persönlichen Marke widerspiegeln sollten.
 

Schritt 2: Lassen Sie sich von anderen einschätzen

Sie nehmen sich anders wahr als Ihr Umfeld. Nutzen Sie deshalb das Ihnen nahestehende soziale Netzwerk als Regulativ. Fragen Sie Freunde und Familie, aber auch Ihr berufliches Umfeld, wie es Sie einschätzt. Sie werden dadurch ein umfassendes Bild von sich und Ihrer Wirkung auf andere erhalten. Kleine Bemerkung am Rande: Denken Sie daran, es geht um Ihre Qualitäten und positiven Eigenschaften. Seien Sie offen für die Perspektiven von anderen, selbst wenn diese sich nicht mit Ihrer eigenen Einschätzung decken.
 

Schritt 3: Gewichten Sie gewissenhaft

Arbeiten Sie nun die Erkenntnisse aus Selbstreflexion und Fremdwahrnehmung auf und setzen Sie Schwerpunkte. Beschränken Sie sich auf drei, maximal vier Argumente zu Ihrer Person und setzen Sie diese mit Ihren Leistungen und Erfolgen in Verbindung. Denken Sie auch darüber nach, wie diese Schwerpunkte Ihre tägliche Arbeit definieren (Aktiv-Passiv-Regulativ). Vielleicht zählen Sie diplomatisches Geschick, Umsetzungsstärke und analytischer Sachverstand zu Ihren herausgearbeiteten Schwerpunkten? Als Beleg hierfür steht, dass Sie häufig für das Management von Veränderungsprozessen eingesetzt werden und auf diesem Gebiet als Experte bei Ihren Kollegen und Vorgesetzten gelten.

Schritt 4: Entwickeln Sie einen Slogan

Nun sollten Sie sich einen „Slogan“ zulegen. Nehmen Sie Ihre drei bis vier Kernargumente und schaffen Sie sich damit ihr persönliches Mantra. Denken Sie darüber nach, wie diese Markenbotschaft sowohl Verlässlichkeit, als auch Motivation, und eine gewisse visionäre Strahlkraft ausdrücken kann. Bleiben wir bei den drei Themen aus dem dritten Schritt, so könnte sich Ihre Marke dadurch kennzeichnen, dass Sie als „Führungspersönlichkeit mit hohem analytischen Sachverstand und diplomatischem Geschick Change-Prozesse in Unternehmensstrukturen erfolgreich und mit großer Umsetzungsstärke realisieren“.
 

Schritt 5: Leben Sie Ihre Marke!

Spätestens jetzt sollte Ihnen klar sein, weshalb Sie über den gesamten Prozess der (Eigen-) Markenentwicklung ehrlich zu sich selbst sein sollten. Denn es geht darum, dass Sie Ihre Markenbotschaft auch sie im Alltag leben. Verstellen Sie sich nicht, handeln Sie getreu Ihrer Marke und richten Sie Ihre beruflichen Aktivitäten klar darauf aus. Ihr berufliches Netzwerk sollte so auch alsbald wissen, wofür Sie und Ihre Marke stehen.

Das Wichtigste, um es nochmals zu betonen, ist: Verbiegen Sie sich nicht. Es geht nicht darum, zu gefallen, sondern darum, den Kern Ihrer Persönlichkeit so nach außen zu tragen, dass Sie sich von anderen abheben. Das gelingt Ihnen nur, wenn Sie Ihren eigenen Markenanspruch leben, nur so kann daraus auch ein Qualitätsversprechen werden, für das sich dann auch der richtige Arbeitgeber entscheiden wird.

 

Über den Autor

Jakob Osman gehört zu den führenden Experten im Personalmarketing und Employer-Branding. Für das Experteer-Magazin veröffentlicht der Leiter der Agentur Junges Herz in regelmäßigen Abständen Beiträge über Themen wie Personalmarketing, Recruiting-Videos oder Social-Recruiting.

Quelle: experteer-Magazin

Seien Sie mal ehrlich: Haben Sie sich als Führungskraft schon einmal Gedanken darüber gemacht, welche Führungskompetenzen wirklich wichtig sind, um erfolgreich zu sein? Das Internet ist voll davon und auch in der Buchhandlung ums Eck finden Sie jede Menge Ratgeber, die Ihnen wertvolle Tipps dazu geben. Sicherlich haben Sie jedoch nicht die Zeit, sich alles im Detail durchzulesen.

Sie sollten über Führungskompetenzen Bescheid wissen, denn diese sind essenziell um Ihre Mitarbeiter zu motivieren und sie zu Höchstleistungen zu animieren. Ein unzufriedener Mitarbeiter ist nicht nur unproduktiver, sondern wird auch schlechte Stimmung im Team verbreiten und das kann Firmenziele und Projektziele gefährden. Versuchen Sie also ein guter Teamplayer zu sein, indem Sie ihren Kollegen eine gute Führerungskraft sind. Wir haben die drei wichtigsten Führungskompetenzen für Sie zusammengefasst.

1. Seien Sie ein emotionaler Leader

Viele verbinden die Führungsetage mit Härte und Rationalität. Das ist sicherlich auch wichtig und Sie wären nicht so weit gekommen, wenn Sie nicht ab und zu die Ellenbogen ausgefahren oder konsequent und hart agiert hätten. Jetzt sind Sie aber in einer ganz anderen Position und können sich etwas entspannen. Wir behaupten sogar: Je mehr Sie sich bemühen Emotionen zu vermitteln, desto besser für Sie und Ihre Visionen. Führungskompetenzen können erlernt werden und die Forschung zeigt, dass optimistische und enthusiastische Führer ein effektiveres Team um sich haben, das Ihnen auch länger erhalten bleibt. Eine Führungskraft, der es gelingt die richtigen Emotionen vermittelt, ist wie ein Magnet, um den sich automatisch Leute scharen. Eine Führungskraft, die es schafft, den Funken auf sein Team überspringen zu lassen, kann Ideen und Projekte verwirklichen. Emotionen sind ansteckend und das ist sogar physiologisch in unserem Gehirn verankert. Nutzen Sie Ihre Position, aber nutzen Sie sie nicht aus. Die Menschen achten auf Sie, egal ob Sie sich positiv oder negativ verhalten. Wenn Sie authentisch sind, werden Sie mit motivierten und engagierten Mitarbeitern belohnt.

2. Seien Sie ein wertschätzender Leader

Egal ob es der Praktikant ist oder das neue Top-Talent: Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter stets gleich. Geben Sie Ihnen zu verstehen, dass Sie Ihren Einsatz schätzen und belohnen Sie Ihre Mitarbeiter – ob mit einem Wellness-Gutschein oder einem Bonus. Positive Bestätigung ist ein bekanntest Prinzip auf das nicht nur Tiere reagieren. Jeder möchte für gute Leistungen eine Rückmeldung bekommen und da reicht auch schon ein ehrliches „gut gemacht“. Lob ist etwas, mit das sich Chefs in Deutschland meist schwer tun. Man möchte seine Mitarbeiter ja auch nicht mit Lob überhäufen und riskieren, dass sie sich gemütlich zurücklehnen und nichts mehr tun. Gar kein Lob auszusprechen wird Ihre Mitarbeiter jedoch demotivieren und zur Folge haben, dass Sie sich nicht mehr anstrengen. Gerade bei Arbeitnehmern aus der Generation Y steht nicht mehr nur der dicke Gehaltszettel ganz oben auf der Liste, wenn es um Lebenszufriedenheit geht. Und auch wenn manche Tätigkeiten für Sie als Chef selbstverständlich sind, sind sie für Ihre Mitarbeiter Lebensinhalt. Seien Sie also wertschätzend und unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter dabei, sich weiterzuentwickeln. Geben Sie Feedback, auch negativ, aber immer konstruktiv.

3. Seien Sie ein kommunikativer Leader

Viele Menschen fragen sich, warum sie nicht das bekommen, was sie wollen. Weil sie nicht danach fragen. Auch wundern sich viele, warum manche Teams in Firmen gleichzeitig an der Lösung desselben Problems arbeiten, ohne davon zu wissen. Weil sie nicht miteinander kommunizieren. Das witzige an der Sache ist, dass jeder inzwischen immer und überall kommuniziert, egal ob über Facebook, Twitter und Co. Wirklich echte Kommunikation bleibt dabei oft auf der Strecke. Dies sollten Sie als gute Führungskraft niemals tun. Wenn Sie von Ihren Mitarbeitern etwas wollen, dann machen Sie dies klar und zwar mit dem entsprechenden Feingefühl. Lassen Sie keine Missverständnisse zu, geben Sie deutliche und klare Anweisungen. Erwähnen Sie wichtige Informationen nicht nur in einem Nebensatz. Nicht nur Sie haben viel zu tun und 1000 Dinge im Kopf. Wenn Sie Erwartungen haben, dann kommunizieren Sie diese. Seien Sie transparent und offen und halten Sie Rücksprache mit Ihrem Team.

Vertrauen Sie darauf, dass Ihre Soft Skills Sie zu einer besseren Führungskraft machen können. Das Beste: nicht nur Ihre Mitarbeiter werden glücklicher sein, sondern auch Sie als Mensch.

Quelle: experteer Magazin

Warum ist Authentizität als Führungsqualität so angesagt? Bei Authentizität geht es darum zu erkennen und zu akzeptieren, wer man selbst ist, um sich treu zu bleiben. Je mehr Sie Ihren Grundwerten, Ihrer Identität, Ihren Vorzügen und Ihren Emotionen treu bleiben, desto authentischer werden Sie in Ihrer Führungsposition. Dies ist entscheidend, egal, auf welchem Level Sie sich in der Unternehmenshierarchie befinden, besonders jedoch im Management-Bereich.

Aus der Führungsperspektive wird eine authentische Führungskraft folgendermaßen beschrieben:

“Es handelt sich dabei um die Individuen, die sich ihres eigenen Handels und ihrer Denkweise völlig bewusst sind. Sie werden von anderen als Personen wahrgenommen, die sich ihrer eigenen Werte und moralischen Vorstellungen sowie ihres Wissens, ihrer Stärken und ihrem Handlungsbereich sicher sind. Authentische Führungskräfte sind selbstbewusst, hoffnungsvoll, optimistisch und belastbar und zeichnen sich durch ihre moralische Charakterstärke aus.“

Das Konzept der authentischen Führungskraft geht zurück auf die Philosophie der griechischen Antike, wurde jedoch kürzlich durch das Buch „Authentic Leadership“ von Bill George wieder neu belebt. Gemäß der Ansicht von Bill George ist eine Führungskraft dann authentisch, wenn sie sich in den folgenden fünf Qualitäten auszeichnet: die eigene Bestimmung zu verstehen; die eigenen Werte auszuüben; mit dem Herzen zu führen; Beziehungen aufzubauen, die verbinden; Selbstdisziplin zu zeigen.

Laut dem Fragebogen Authentic Leadership Questionnaire besteht die authentische Führungsqualität aus 4 Komponenten.

4 Komponenten, die für authentische Führungskräfte wichtig sind

#1 Selbstbewusstsein. Unter diesem Punkt versteht man das Bewusstsein der eigenen Werte, Identität, Emotionen, Ziele und Aufgaben sowie der Konsequenzen des eigenen Handelns für die Mitarbeiter. Sich selbst zu kennen ist mehr als sich seiner Gedanken, Werte und Motive bewusst zu sein. Selbsterkenntnis beinhaltet das Bewusstsein der eigenen Emotionen sowie innerer Widersprüche.

#2 Ausbalancierte Arbeitsabläufe. Dies bedeutet, dass die Führungskraft keine Informationen verfälscht oder ignoriert und alle wichtigen Daten zunächst gut analysiert, bevor eine Entscheidung getroffen wird. Dadurch wird Voreingenommenheit in der Wahrnehmung externer Faktoren vermieden. Ausbalancierte Arbeitsabläufe sind die Basis persönlicher Integrität.

#3 Moralische Perspektive. Das Verhalten authentischer Führungskräfte beruht auf moralischen und ethischen Standards angesichts sozialem oder unternehmerischem Druck. Dadurch wird eine ethisch vertretbare und transparente Verhaltensweise geformt, die darauf abzielt, den Interessen der Gruppe zu dienen. Diese stehen manchmal im direkten Konflikt mit den eigenen Interessen der Führungskraft.

#4 Transparenz in Beziehungen. Eine authentische Führungskraft muss unbedingt alle Informationen offen teilen. Ein wichtiger Teil dieser Transparenz ist Beziehungen zu Mitarbeitern aufrechtzuerhalten, die auf Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit gebaut sind. Führungskräfte betreiben dabei aktiv Selbstenthüllung und bauen ein Gefühl von Intimität und Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern auf. Dies bedingt ehrlich zu sich selbst zu sein, und sowohl die positiven als auch die negativen Aspekte einer Situation zu kommunizieren.

Studien haben gezeigt, dass authentische Führungskräfte dazu in der Lage sind, ein höheres Level an Motivation, Commitment, Arbeitszufriedenheit und Engagement unter den Mitarbeitern hervorzurufen, was die Voraussetzungen für eine gute Arbeitsleistung sind. Authentische Führungskräfte verhalten sich gemäß der eigenen, persönlichen Werte und Überzeugungen, um Glaubwürdigkeit, Respekt und Vertrauen unter den Anhänger aufzubauen. Dies erreichen sie, indem sie unterschiedliche Sichtweisen unterstützen und ein Netzwerk der Zusammenarbeit erschaffen. Eine derartige Verhaltensweise wird auch Mitarbeiter auf anderen Ebenen inspirieren, sodass dies irgendwann zur Basis der Organisationskultur werden kann.

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Authentizität bedeutet, sein wahres Selbst nach außen zu transportieren – ein Selbst, das ständig geformt werden muss und dadurch vermittelt wird, dass Sie je nachdem, mit wem Sie interagieren und aus welchem Grund, Ihr Verhalten und Ihre Worte anpassen.

Quelle: experteer Magazin