Subjektiv, unflexibel, zweifelhafter Nutzen: Performance Reviews sind ungeliebte Tradition in vielen Unternehmen. Wie es anders geht, erfahren Sie hier.

In Deutschland sind verschiedene Formate unter dem Begriff der „Performance Reviews“ im Einsatz: Leistungs- und Potenzialbeurteilungen, Mitarbeitergespräche sowie Rückmeldungen zum Status beziehungsweise zu den Ergebnissen von Zielsetzungen. Fast immer finden sie einmal im Jahr statt, haben verpflichtenden Charakter und sind im „Top-Down-Modus“ angelegt. Eine Rückmeldung der Mitarbeiter an die Führungskraft ist bisher selten vorgesehen. In gut zwei von drei Unternehmen gibt es diese Ansätze, die Verbreitung steigt mit der Größe der Unternehmen.

Warum Sie Ihre Reviews unter die Lupe nehmen sollten

Es gibt viele Gründe, warum diese Modelle weiterentwickelt werden sollten:

• Der jährliche Austausch über Performance, Qualifizierungsbedarf und Potenzial steht oft nicht mehr im Einklang mit der Dynamik im Geschäft.
• In der Praxis basieren die Ansätze oft auf veralteten Kompetenzmodellen und blicken damit in die Vergangenheit statt auf zukünftige Anforderungen.
• Die Beurteilung an festen, in der Regel für ein Unternehmen einheitlichen Set von Kompetenzen, ist zu starr, wird der Führungsvielfalt im Unternehmen nicht gerecht und schränkt Führungskräfte zu sehr ein. Dies gilt insbesondere, wenn Sie zusätzlich noch Verteilungsvorgaben oder Abstimmungsrunden für die individuellen Ergebnisse machen.
• Die Ansätze fördern „Einzelkämpfer“, immer mehr Unternehmen setzen aber auf die Entwicklung der Teamkultur.
• Der Jahresturnus überfordert Führungskräfte in der objektiven Beurteilung von Leistung und Potenzial. Hinzu kommen Erkenntnisse aus der kognitiven Psychologie, dass unser Gehirn gerade in Beurteilungsfragen sehr subjektiv ist und bei der Analyse fast nur kurzfristige und leicht verfügbare Daten und Eindrücke verarbeitet (und nicht die komplette Leistung im betrachteten Jahr).
• Führungskräfte sehen wenig Nutzen bei hohem Aufwand. Mitarbeiter wiederum wünschen sich häufiges Feedback und fühlen sich in den Schulnotenmodellen der Leistungsbeurteilung oft ungerecht behandelt.
• Die Feedback-Kultur wird nicht wirklich entwickelt, dafür finden die Gespräche zu selten statt.
• Die aktuelle Praxis legt keinen Fokus auf zeitnahe und kontinuierliche Verbesserung, eine positive Kosten-Nutzenrechnung ist fraglich und basiert auf einem überholten Führungs- und Organisationsmodell (Top-Down, One-Size-Fits-All).
  
  

Dreiteiliges Gesprächsformat als erfolgversprechende Alternative

Positive Ergebnisse verspricht ein Grundgerüst eines dreiteiligen Gesprächsformats zwischen Mitarbeitern und Führungskraft:

1. Erwartungen

Hierbei werden kurzfristige To-Do´s, wichtige Meilensteine und kurzfristige Ziele besprochen (ohne formale Zielvereinbarung). Die Führungskraft erläutert den Beitrag des Mitarbeiters für das Team und die Strategie des Unternehmens. Festgelegt wird, wie die Führungskraft den Mitarbeiter und das Team in den Punkten optimal unterstützen kann.

2. Feedback

Aus meiner Sicht sollte Feedback immer wechselseitig, konstruktiv und auf Augenhöhe sein. Ich empfehle ein Format, bei dem nicht Feedback gegeben, sondern erbeten wird. Konkret tauschen die Gesprächspartner im Vorfeld des Termins die Punkte aus, zu denen der Feedbacknehmer vom Gegenüber eine Rückmeldung haben möchte. Ideal ist es, wenn man sich bei der Vorbereitung des Gesprächs zudem überlegt, wie der Gesprächspartner auf die adressierten Themen reagieren könnte. Der Vorteil dieses Modells ist, dass man Klarheit über die Themen hat. Denn Ungewissheit über Inhalte und Art des Feedbacks führt dazu, dass beide Gesprächspartner Vorbehalte oder sogar Angst vor Feedback haben. Neurowissenschaftliche Erkenntnisse bestätigen den hier geschilderten Ansatz als weniger angstbelegt. In der Praxis hat sich gezeigt, dass dann sogar eher die Themen besprochen werden, die für das Team und das Unternehmen wirklich wichtig sind.

3. Entwicklung

In dieser Rubrik werden aktuelle Qualifizierungs- und Trainingsnotwendigkeiten besprochen sowie mögliche Entwicklungsschritte des Mitarbeiters. Die Rolle von Führungskräften ändert sich in Richtung „Lerncoach“. Als Lerncoach bespricht die Führungskraft mit dem Mitarbeiter, wie erfolgreich eine Qualifizierung gewesen ist, sorgt durch Nachfrage auch dafür, dass Lernfortschritte erzielt werden. Daneben beurteilt sie insbesondere die Fortschritte bei den Soft Skills, die erfolgskritisch in den anstehenden Veränderungen für das Unternehmen sind (wie Veränderungsbereitschaft, Teamfähigkeit, Teilen von Wissen, kommunikative Kompetenz, unternehmerisches Denken, Kundenorientierung…).

Neue Rollen von Führungskräften in agilen Unternehmen

Ihr neues Modell sollten Sie verpflichtend einführen, da gerade die Themen Feedback und Lerncoach sich erst über das regelmäßige Anwenden und Üben entwickeln. Es sollte in der oben beschriebenen Dreiteilung mindestens einmal im Quartal stattfinden. In dynamischen Unternehmen macht es aber auch Sinn, Erwartungen und Feedback isoliert öfter zum Thema zu machen. Gute Erfahrungen habe ich damit gemacht, einen Reformansatz erst in einem Pilotbereich zu etablieren.

Der Lerncoach ist eine neue Rolle für Führungskräfte und entspricht den veränderten Anforderungen an Führung in digitalen und agilen Unternehmen. Er ist eine Antwort auf die Frage, wozu Führungskräfte in der digitalen Ökonomie gebraucht werden. Führungskräfte werden gegenüber den bestehenden Ansätzen insofern gestärkt, als Abstimmungsrunden oder Steuerungsvorgaben wegfallen (auch in der Schnittstelle zum Talentmanagement). Und: Durch die Ansätze des Lerncoachs und Feedbacks ist es möglich, auch in hierarchisch aufgebauten Unternehmen agile Prinzipien einzuführen.

Über den Autor

Klaus Peren hat nach langer operativer HR-Verantwortung in verschiedenen Management-Funktionen bei der Deutschen Telekom und beim Arbeitgeberdachverband BDA die HR-Strategieberatung 360Compass gegründet. 360Compass begleitet Unternehmen in Transformationsphasen, bei der Weiterentwicklung zentraler Themen wie Performance-Management, Kulturentwicklung und der Verhandlung mit Sozial-/Betriebspartnern.

Quelle: Human Ressource Manager 

Die Zahl der Transformationsprojekte in den Unternehmen steigt. Zeit für CIOs, die Rolle des Business Relationship Managers kennenzulernen.

Eine aktuelle Gartner-Studie unter CEOs weltweit zeigt: Die Zahl der digitalen Transformationsprojekte in Unternehmen steigt. Noch 2018 gaben 62 Prozent der Befragten an, solche Initiativen voranzutreiben. 2019 stieg die Zahl auf 82 Prozent.

Mit dem wachsenden Stellenwert digitaler Technologien wird die Abstimmung zwischen der IT und den Abteilungen immer wichtiger. Dabei kann ein sogenannter Business Relationship Manager (BRM) unterstützen. Er sollte sowohl tiefes Verständnis für die Abläufe und Arbeitsschritte in der IT mitbringen, als auch die Fähigkeit, die technischen Bedürfnisse anderer Bereiche wie der Personalabteilung, dem Finanzmanagement oder dem Marketing zu verstehen und effektiv zwischen den Welten zu vermitteln.

Da hierfür nicht nur eine fundierte Ausbildung, sondern auch eine breite Palette an Erfahrungen, - sowohl Hard- als auch Softskills - nötig sind, ist die Rolle auf dem Senior-Level angesiedelt. Darüber hinaus definiert jedes Unternehmen die Einsatzbereiche anders: Der BRM kann entweder verantwortlich für die Arbeit zwischen der IT und mehreren Abteilungen sein, oder sich auf die Kommunikation zwischen der IT und einem bestimmten Unternehmensbereich konzentrieren.

Die Aufgaben eines BRM

Zuerst eingeführt wurde die Rolle in US-Unternehmen, wobei die Stellenbeschreibungen variieren. Das BRM Institute in Atlanta, eine 2013 gegründete Non-Profit-Organisation, die Business Relationship Manager zertifiziert und weiterbildet, definiert die Aufgaben folgendermaßen:

• Coaching von Führungskräften in Fachbereichen, damit diese genau beschreiben können, was sie von der IT benötigen, um die eigene Leistungsstärke zu verbessern;
• Unterstützen der geschäftsstrategischen Planung und des Roadmappings der einzelnen Unternehmensbereiche für die nächsten Jahre;
• Evaluieren der Bedürfnisse einzelner Unternehmensbereiche zusammen mit dem Change Management und den Business-Transformation-Teams;
• Erstellen eines gut durchdachten Portfolios an möglichen Initiativen;
• Abstimmen von Projekten mit der Geschäftsführung, damit diese im Einklang mit den Unternehmenszielen und bisherigen Maßnahmen stehen;
• Sicherstellen, dass die Möglichkeiten der IT für neue Geschäftswerte genutzt werden;
• Begleiten der Umsetzung von Initiativen im Zusammenspiel mit den relevanten Unternehmensbereichen;
• Aufbauen und Leiten eines Relationship Teams, das Partnerschaften im Unternehmen fördert und Synergien herstellt;
• Awareness für die gemeinsamen Ziele in der strategischen Zusammenarbeit in allen Unternehmensbereichen schaffen;
• Kreativität und Innovationsgeist fördern, indem die neuesten Trends und Möglichkeiten in Zusammenarbeit mit der IT verfolgt werden;
  
  

Die Fähigkeiten eines BRM

Wer als Business Relationship Manager arbeiten will, muss interne Widerstände überwinden und Silos einreißen. Dazu sind Soft Skills erforderlich. Sie umfassen das Führen von Mitarbeitern sowie den Austausch mit fachlichen Führungskräften.
Alles zu Skills auf CIO.de

Folgende Fähigkeiten sollte ein BRM daher mitbringen:

• Beziehungsaufbau und -pflege;
• strategisches Denken;
• selbstsicheres und diplomatisches Auftreten;
• Begeisterung und Konzentration;
• große Kommunikationsfähigkeit;
• hohes Verhandlungs- und Problemlösungsvermögen;
• Führungsqualitäten;
• Kooperationsfähigkeit;
• Ergebnisfokus auf den Geschäftswert und nicht auf Lösungen;
• positiven Einfluss auf Mitarbeiter und die Fähigkeit, Silos abzubauen;
• starke Ausdrucksfähigkeiten im Schreiben, Reden und Präsentieren;
• Umfassendes Verständnis für IT- und Personalthemen sowie Finanzmanagement;
  
  

Die Ausbildung eines BRM

Um eine Karriere als BRM einzuschlagen, braucht es mindestens einen Bachelor-Abschluss in BWL, Informationstechnologie, Finanzmanagement, Buchhaltung oder in Unternehmensführung. Je nachdem, auf welchem Level die Stelle angesetzt ist, ist außerdem ein MBA oder ein vergleichbarer Abschluss notwendig. Zudem gibt es einige Stellen wie das BRM Institute, die für diese Aufgaben weiterbilden und zertifizieren.

Autorin: Julia Lamml (Redakteurin CIO Magazin) 

Quelle: Xing-News

Eine Führungsrolle zu übernehmen, mag leicht erscheinen. Aber diese Führungsrolle über längere Zeit so auszufüllen, dass sie zum einen für das Umfeld passt und akzeptiert wird und zum anderen für sich selber stimmig ist und zur persönlichen Zufriedenheit führt, ist eine echte Herausforderung.

Führungsrollen können zur Rollendefinition und zur Rollengestaltung aus mindestens zwei Blickwinkeln betrachtet werden:

• Die Führungsrolle bewegt sich im Spannungsfeld von widersprüchlichen Erwartungen und muss fortwährend ausgehandelt und angepasst werden.
• Die Führungsrolle kann als funktionsbezogene Teilrollen verstanden werden - wie klassischerweise als Manager, Stratege, Verhandler, Entscheider, Informant, Problemlöser usw.

Stellen werden beschrieben - Rollen nicht

Während Stellen und Positionen üblicherweise durch Stellenbeschreibungen konkret festgelegt werden, werden Rollen nicht näher erläutert – weder die Rollendefinition, noch die Rollengestaltung.

Jede Führungskraft gestaltet seine Führungsrolle

Wie die Führungsrolle ausgefüllt wird, hängt deshalb in großem Maße davon ab, was jeder Einzelne als Träger seiner Rolle an Kompetenzen, Persönlichkeit, Werten, Bedürfnissen etc. in die Rollengestaltung einbringt. Und der Rollensender – das Unternehmen, die Organisation, die Akteure, das Umfeld – wirken ebenfalls auf die Rollengestaltung ein: durch die Aufgabenstellungen, die Kultur, die Anforderungen und vor allem die expliziten und impliziten Erwartungen.

Bisher bedeutete dies: Jede Führungskraft muss ihre Rolle individuell definieren – auf dem Hintergrund der widersprüchlichen Erwartungen und unternehmerischen Dilemmata.

Rollenklarheit führt zum Handlungsspielraum

Das Ziel einer Rollendefinition ist die Rollenklarheit: Sie ensteht durch das Entdecken des eigenen Handlungsspielraums - inmitten der vielfältigen Erwartungen, die an die Rolle gestellt werden. Nur durch diese Erkenntnis wird die Rolle nicht als starres Korsett empfunden: Die Führungskraft kann einen Korridor des Handelns abschätzen und die Rolle entsprechend prägnanter und persönlicher ausgefüllen.

Führungsrolle mit klassischen Teilrollen

Die klassischen Teilrollen, die mit der Führungsrolle verbunden sind und sich ebenfalls aus den Anforderungen und Erwartungen des Rollensenders ergeben, beziehen sich vor allem auf die Funktionen, die eine Führungskraft einzunehmen hat: Unternehmer, Planer, Steuermann, Organisator, Beurteiler, Verhandler, Entscheider etc. zu sein. Häufig verkörpern sie Aspekte des Managements.

Rollenbeschreibungen statt Stellenbeschreibungen

Durch die Veränderungen der Arbeitswelt und mit einem neuen Führungsverständnis einhergehend (Stichwort: Digital Leadership), werden von den Unternehmen zunehmend konkrete Führungs(teil)rollen vorgegeben: Anstelle oder zusätzlich zu Stellen werden Rollen beschrieben.

Diese Rollenbeschreibungen machen deutlich, welche Erwartungen an das Verhalten und Handeln von Führungskräften gestellt werden: Die Rollenbestimmungen sind sehr viel konkreter und lassen erheblich weniger Interpretationsspielraum als bisher zu. Die Freiheitsgrade der Rollengestaltung sind für den Einzelnen deutlich eingeschränkt.

Unternehmen geben Rollenleitlinien vor

Die Intention der Unternehmen ist klar: Durch die Rollenvorgaben sollen eine bestimmte Unternehmenskultur gepflegt und Commitment erzeugt werden. Sie dienen als Leitlinien und werden als notwendig zur Bewältigung der unternehmerischen Herausforderungen und zur Zusammenarbeit erachtet.

Die präzisen Rollenerwartungen machen auch deutlich, dass es zukünftig mehrheitlich um Funktionen und nicht um Status und Positionen geht.

Und während klassische Führungsfunktionsrollen eher aus der Managementsprache abgeleitet werden, entstammen die neuen Rollen der „Leadership“-Sprache: Facilitator, Coach, Koordinator, Innovator, Change Manager, Vernetzer u.Ä.

Welche Funktion eine Führungsperson auch auszuüben hat, Kommunikation ist eines ihrer wichtigsten Instrumente, um die neue Rolle zu gestalten.

Konkrete Rollenbeschreibungen engen ein

Ob durch die konkreten Rollenbeschreibungen das Gestalten einer Führungsrolle aus Sicht der Führungskraft wirklich erleichtert wird, ist fraglich. Etliche Fragen und Bedingungen müssen sowohl im Voraus wie auch im Führungsalltag geklärt werden, damit die Rollenübernahmen gelingen:

• Passen die Rollenerwartungen zur Persönlichkeit des Rollenträgers?
• Hat der Rollenträger die notwendigen Kompetenzen, die geforderten, unterschiedlichen Rollen auszuüben?
• Weiß der Rollenträger, in welchen Situationen welches Rollenverhalten von ihm gefordert ist und gelingt ihm situativ der Rollenwechsel?
• Sind die verschiedenen Rollen genügend voneinander abgegrenzt?
• Wie findet eine Passung statt zwischen den Rollen der Führungskraft und den Rollen der Mitarbeitenden?
• Wie akzeptieren die Mitarbeitenden die Rollenwechsel einer Führungskraft in unterschiedlichen Situationen?
• Führen die Rollen zur Wirksamkeit in den verschiedenen Situationen?
• Passt das erwartete Rollenverhalten für die verschiedenen Herausforderungen bei normativer, strategischer, operative Verantwortung?
• Wie sehen ggf. Sanktionen aus, wenn sich der Rollenträger nicht gemäß der expliziten Rollenerwartung verhält?

Rollenüberlastung, Rollenidentifikation, Rollenkonflikt

Das Ausüben einer Rolle ist immer mit Fallstricken verbunden – sei es bei klassischen Rollen, sei es bei Rollenzuschreibungen der neuen Arbeitswelt:

• Rollenüberlastung – durch das Übernehmen von vielen „Rollenspielen“ und durch die Menge der Anforderungen, die mit eigenen und fremden Erwartungen verbunden sind, diese möglichst gleichzeitig und gleichermaßen kompetent ausüben zu müssen
• Zu wenig Rollendistanz – durch zu starke Identifikation mit den Rollen: Hier wird das Ausüben der Rolle rasch zu einem starren Korsett, oder man findet sich im Hamsterrad wieder. Burn-Out und andere Krankheiten könnten die Folge sein. Nur eine gesunde Rollendistanz ermöglicht durch Selbstwahrnehmung, dass die Rollengestaltung reflektiert, korrigiert und angepasst werden kann.
• Rollenkonflikte – z.B. durch innere Zerrissenheit zwischen verschiedenen Werten oder zwischen verschiedenen Rollen bzw. durch Rolleneinschränkungen und einem engen Rollenrepertoire.

Rollenübernahme scheitert

Wie bei allen Rollenübernahmen kann diese scheitern. Konsequenzen müssen vor allem dann gezogen werden, wenn …

• das Unternehmen als Rollensender (Vorgesetzte, Kollegen etc.) die Führungskraft nicht durch entsprechende Rahmenbedingungen unterstützt. (z.B. durch Möglichkeiten zum Lernen oder durch das Tolerieren von Fehlern)
• Die Führungsperson als Rollenträger nicht über die notwendigen persönlichen, sozialen, methodischen, unternehmerischen Kompetenzen verfügt.
• der Rollenträger nicht bereit ist, auf die Erwartungen und Anforderungen der Stakeholder klug und angemessen einzugehen.
• die Rolle sehr eng definiert ist und kein Handlungsspielraum verhandelbar ist.
• Rollenkonflikte und Rollenüberlastung überhand nehmen.

Chancen von neuen Rollenzuschreibungen nutzen!

Bei allen Schwierigkeiten, die mit den neuen Rollenzuschreibungen verbunden sind, bieten diese auch Chancen, die bei entsprechenden Voraussetzungen genutzt werden sollten:

• In vielen Unternehmen besteht die Möglichkeit, die neuen Rollen (nur) auf Zeit zu übernehmen. Das bringt Leichtigkeit und Optionen zum Experimentieren.
• Und: Das Rollenrepertoire kann vergrößert und das eigene Portfolio ergänzt werden! Sehen Sie es als eine große Chance zur Kompetenz- und Persönlichkeitsentwicklung!

Über die Autorin

Barbara Simonsen MBA
Führung & Karriere: Karriereeinstieg, Karriereplanung, Übergang in Ruhestand, www.simonsen-management.de

Sie unterstützt Sie als Coach & Beraterin, schwierige Situationen und Übergänge zu meistern: den Einstieg auf die Karriereleiter, die Entwicklung der Berufslaufbahn, den Übergang in den Ruhestand. Zudem ist sie Moderatorin für große Anlässe mit Zukunftswerkstatt, World Café, OpenSpace.

Quelle: INSIDER für kompetente Führung&stimmige Karriereplanung