„Jeder kann führen”, sagt Kirsten Heller, Leiterin HR bei Virtual Identity. Sie schildert, wie der Aufbau eines erfolgreichen Leadership-Programms gelingt.

Geeignete Führungskräfte für das Unternehmen zu finden, ist mittlerweile eine echte Herkulesaufgabe für Unternehmen. Wenn man ein spezifisches Führungsverständnis hat, ist das umso schwieriger. Viele Unternehmen setzen daher auf interne Leadership-Programme, um Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter in Eigenregie für Führungsaufgaben zu befähigen.

Die Virtual Identity AG verfügt seit 2011 über ein internes Leadership-Programm. Die Inhalte des Programms sind stets im Wandel, was sich aber auch nach zehn Jahren nicht geändert hat, ist die Beliebtheit des Programms bei unseren Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern. Ein riesiger Erfolg, denn wir haben das Angebot auf Basis eigener Erfahrungen und Wertvorstellungen entwickelt.

Jedes Jahr haben etwa acht Nachwuchskräfte die Möglichkeit, zwölf Monate lang an ihrer Persönlichkeit zu arbeiten und ihre Führungskompetenzen zu entwickeln. Um Führungsverantwortung übernehmen zu können, muss man sich aus unserer Sicht zunächst einmal selbst verstehen können. Persönlichkeitsentwicklung ist daher ein ganz zentraler Bestandteil des Programms. Frei nach Jack Welch: „Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader, success is about growing others.”

Wer führen will, muss auch folgen können

Wir sind überzeugt: Jeder kann führen. Das heißt, es braucht nicht nur Führungskräfte im Sinne von Teamleitung und Personalverantwortung, sondern jeder Einzelne sollte auch in Projekten die Führung übernehmen, ganz unabhängig von Rolle oder Senioritätslevel. Dieses Führungsverständnis ist vor allem für eine Struktur mit selbstorganisierten Teams hilfreich. So bringen sich alle Teammitgliederinnen / -mitglieder ein – und auch Nachwuchstalente setzen so Impulse für bereits erfahrene Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter. Unsere Devise lautet: Wer führen will, muss auch folgen können. Dieses Führungsverständnis haben wir im Markt bei Bewerberinnen / Bewerbern oft nicht vorgefunden. Daher haben wir uns entschieden, selbst ein Leadership-Programm auf die Beine zu stellen und so eine neue Art von Führungskultur zu etablieren.

Nachwuchskräfte wollen ihre Persönlichkeit entwickeln

Für die Generation Z sind Weiterbildungsmöglichkeiten ein elementarer Faktor: 36 Prozent fürchten sich davor, in einem Beruf ohne Weiterbildungsmöglichkeiten festzustecken. Vor allem für ambitionierte und motivierte junge Talente wird neben der rein fachlichen Expertise die Persönlichkeitsentwicklung eine immer tragendere Rolle einnehmen. Sie ist daher ein ganz wesentlicher, kontinuierlicher Bestandteil unseres Leadership-Programms. Flankierende Workshops gehen inhaltlich von der Erkennung von Gruppendynamiken bis zur Entwicklung von High-Performance Teams.

Weder das Alter noch ein Mindestmaß an Berufserfahrung spielen für die Auswahl unserer Leadership-Teilnehmerinnen / -teilnehmer eine Rolle. Mitunter bestreiten so disziplinarische Vorgesetze gemeinsam mit den jeweils eigenen Wer führen will, muss auch folgen können. das Programm. Was wir in all den Jahren feststellen durften: Die Teilnehmerinnen / Teilnehmer fühlen sich nicht nur wertgeschätzt, da das Unternehmen in sie investiert, sie sind dadurch auch motivierter.

Auch das Verständnis der Teilnehmerinnen / Teilnehmer für Entscheidungen und Handlungen anderer Führungspersonen in der Organisation wird gefördert. Ein besonders positiver Nebeneffekt ist, dass wir durch das Leadership-Programm viele Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter stärker an das Unternehmen binden konnten. Gerade im Agenturumfeld, in dem die Fluktuation generell sehr hoch ist, freut uns das besonders und bestätigt unsere Arbeit.

5 Best Practices zur Implementierung eines Leadership-Programms

1. Motivation & Zielsetzung

Das Wichtigste ist die klare Definition der Motivation und Zielsetzung. Warum möchten Sie das Programm initiieren und was soll es im Unternehmen bewirken? Wir haben uns etwa zum Ziel gesetzt, den Nachwuchs durch ein gehaltvolles Training effektiv zu fördern. Leadership-Programme, die vor allem als Marketinginstrument fungieren, werden hingegen von den Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern schnell als ebensolche enttarnt und verfehlen ihren eigentlichen Zweck.

2. Relevanz der Unternehmenskultur

Da sowohl das Führungsverständnis als auch die Unternehmenskultur zentrale Bestandteile des Programms sein sollten, ist es wichtig, diese entsprechend klar zu definieren und erlebbar zu machen. Nur so können Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter diese auch internalisieren. Machen Sie die Unternehmenskultur in den Inhalten der Trainings spürbar – so ist sie ein ständiger Begleiter und zugleich auch ein sicherer Anker für die Teilnehmerinnen / Teilnehmer.

3. Die richtigen Teilnehmerinnen / Teilnehmer

Neben den Inhalten des Programms sind die Teilnehmerinnen / Teilnehmer maßgeblich für dessen Erfolg verantwortlich. Bei der Auswahl hilft unter anderem ein klares Führungsbild, aus dem sich entsprechende Anforderungen an die Teilnehmerinnen / Teilnehmer ergeben. In unserem Programm machen die Teilnehmerinnen / Teilnehmer alle Trainings zusätzlich zu ihrer täglichen Arbeit. Daher durchlaufen alle Interessierten ein Assessment-Center, bei dem sie auf Aspekte wie Ambition, Engagement und soziale Kompetenzen geprüft werden. Wir sammeln im Auswahlprozess Beobachtungen – sind die Teilnehmerinnen / Teilnehmer lernbereit und zeigen sie erste Fähigkeiten? So können wir den späteren Erfolg für alle Beteiligten und das Programm sicherstellen.

4. Reale Situationen schaffen

Während des Trainings sollten möglichst viele Situationen geschaffen werden, in denen Führung tatsächlich erlebbar wird. Theoretische Modelle sind eine gute Orientierung. Die Mechanismen, wie Führung gelingen kann, erlernen Teilnehmerinnen / Teilnehmer allerdings nur in der praktischen Anwendung und durch Feedbacks. Integrieren Sie möglichst viele solcher Anlässe in Ihr Programm, dann können die Teilnehmerinnen / Teilnehmer reflektieren, wo ihre Stärken und Schwächen liegen und individuelle Lernfelder definieren.

5. Ressourcen berücksichtigen

Wie bei allen unternehmerischen Aktivitäten ist es auch bei der Planung eines Leadership-Programms wichtig, die eigenen Ressourcen zu berücksichtigen. Welche Ressourcen stehen für die kontinuierliche Betreuung der Teilnehmerinnen / Teilnehmer zur Verfügung? Welche Inhalte werden durch interne Trainerinnen / Trainer abgedeckt, welche durch externe? Unserer Erfahrung nach ist vor allem die intensive Betreuung der Teilnehmerinnen / Teilnehmer ein wichtiger Aspekt für den Erfolg des Programms.

Bleiben Sie agil

Ein für das eigene Unternehmen passendes Leadership-Programm t sollte nicht dazu führen, dass man sich darauf ausruht. Die Inhalte sollten kontinuierlich auf dem Prüfstand stehen. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es durchaus sinnvoll ist, fortlaufend zu reflektieren, welche Rahmenbedingungen oder Inhalte maßgeblich zu unserem Ziel beitragen. Mittlerweile bewerten wir agil mit der Gruppe der Teilnehmenden und Trainerinnen / Trainer, wo wir in Bezug auf unser eigentliches Ziel stehen – und passen gegebenenfalls im Trainingsjahr das Programm an. Hier hilft die Einbindung der Teilnehmerinnen / Teilnehmer ungemein – denn schließlich geht es um ihre Entwicklung. Nur mit steter Weiterentwicklung kann ein Leadership-Programm gelingen.

Zur Person

Kirsten Heller verantwortet seit über 15 Jahren Human Resources bei der Virtual Identity AG. Nach Stationen in der Unternehmensberatung, im Marketing und Engagements an Hochschulen hat sie den Weg in die HR eingeschlagen. Ihren größten Leidenschaften, Menschen zu unterstützen, ihre Stärken zu sehen und anzunehmen, sowie Teams in ihre Leistungsfähigkeit zu begleiten kann sie seit vielen Jahren bei VI nachgehen, nicht zuletzt als Coach im Leadership Programm.

Quelle: journal.de

Die interne Kommunikation einer werteorientierten Unternehmensführung muss auf Wertschätzung basieren, sagt Professor Patrick Peters. Er empfiehlt ein zweistufiges Kommunikationssystem.

Die Bedeutung materieller Güter im Wirtschaftssystem des 21. Jahrhunderts geht zunehmend zurück. Daher rückt die werteorientierte Unternehmensführung in den Fokus, die die tatsächlichen individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden adressiert, in den Vordergrund. 

Dass sich die Wirtschaft in einem fundamentalen Wandel befindet, sehen wir an zahlreichen Faktoren. Am offensichtlichsten wird der große Paradigmenwechsel in der Transformation der klassischen Shareholder Value-basierten Unternehmensführung hin zur Stakeholder-Economy, also der Konflikt zwischen einem rein gewinnorientierten Managementansatz, der nur den Anteilseignern dient, und einem sinnstiftenden Managementansatz, der sich auf alle Bezugsgruppen eines Unternehmens bezieht.

In diesem Kontext hat sich die Purpose Economy ihren Weg gebahnt. Das soll die Art und Weise beschreiben, in der sich die Arbeit verändert, um den Wunsch der Arbeitnehmenden widerzuspiegeln, einen höheren gesellschaftlichen Zweck in ihrer Arbeit zu verwirklichen. Es handelt sich um eine Wirtschaft, in der der Wert darin liegt, dass Mitarbeitende und Kundinnen / Kunden einen Sinn darin sehen, Bedürfnisse zu befriedigen, die über ihre eigenen hinausgehen, persönliches Wachstum zu ermöglichen und eine Gemeinschaft aufzubauen. Purpose Economy steht für die Formulierung eines höheren Zwecks jenseits von Zahlen und definiert ein neues Selbstverständnis von Unternehmen, das auf dem Streben der Menschen nach mehr Sinn in ihrem Leben aufbaut.

Werteorientierte Unternehmensführung basiert auf erweiterter Bedürfnispyramide

Eng verbunden mit dieser Idee ist das Prinzip der werteorientierten Unternehmensführung, das auf den Managementautor Richard Barrett, der über Themen wie Führung, Führungskräfteentwicklung und Werte schreibt, zurück. Er hat in seinem Werk (2016, alle Zitate danach) „Werteorientierte Unternehmensführung. Cultural Transformation Tools für Performance und Profit“ (Original: „The Values-Driven Organization: Unleashing Human Potential for Performance and Profit“), in der Nachfolge von Abraham Maslow und dessen bekannter Bedürfnispyramide, sein Modell aus Grundbedürfnissen und Wachstumsbedürfnissen entwickelt, die er auch als Defizitbedürfnisse und unstillbare Bedürfnisse bezeichnet. https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-662-48998-7

Neuer menschlicher Zustand ist nicht materiell geprägt

Ein Grundbedürfnis nach Barrett ist etwas, das Menschen unbedingt bekommen oder behalten oder von dem sie mehr haben wollen, um sich im bestehenden materiellen und sozialen Umfeld sicher und glücklich zu fühlen. Grundbedürfnisse sind Selbstachtung, Beziehungen und Überleben, also die existenziellen Themen des menschlichen Lebens. Diese Bedürfnisse müssen zwangsläufig erfüllt sein, damit es nicht zu defizitären beziehungsweise problematischen Lebensbedingungen unter großen materiellen, sozialen oder auch persönlichen Erschwernissen kommen kann. Erst dann können sich die Menschen ihren Wachstumsbedürfnissen zuwenden.

Das sind „Transformation“, „Innerer Zusammenhalt“, „Einen Unterschied machen“ und „Dienen“: Dabei steht im Fokus, einen erweiterten menschlichen Zustand zu erreichen, der nicht mehr materiell oder von anderen Basisbedürfnissen geprägt ist. Es geht um Werte und Eigenschaften wie Authentizität, den Sinn des Daseins zu verwirklichen und ein Leben mit Bedeutung zu führen und etwas zu hinterlassen (vgl. Barrett 2016, S. 20f.). Im Rahmen der Wachstumsbedürfnisse spielen Geld und Statussymbole, wenn überhaupt, eine untergeordnete Rolle. Sobald die wirtschaftliche Basis gesichert ist, suchen Menschen über die vier großen Entwicklungsstufen die Möglichkeit, sich selbst zu verwirklichen und einen echten Nutzen für die Allgemeinheit zu stiften.

Sinnstiftende Unternehmensführung führt zu höherer Leistungsfähigkeit

Aus einer werteorientierten Unternehmensführung entsteht Barrett zufolge ein höheres Engagement der Mitarbeitenden im Sinne der emotionalen und intellektuellen Beteiligung. „Engagierte Mitarbeiter verwenden ein hohes Maß ihrer frei verfügbaren Energie auf alles, was sie tun. Sie sind bereit, wenn notwendig zusätzliche Anstrengungen zu unternehmen, um eine Arbeit pünktlich zu erledigen, und machen regelmäßig Vorschläge, wie sich die Leistungsfähigkeit verbessern lässt. Sie wollen, dass die Firma erfolgreich ist, und sind stolz darauf, Anteil an diesem Erfolg zu haben.“ (Barrett 2016, S. 35f.)

Das sind weitreichende Vorteile für werteorientierte Unternehmen, die durch den neuen strategischen Ansatz eine neue Leistungsfähigkeit erhalten und sich gegebenenfalls Wettbewerbsvorteile erarbeiten können. Denn im Gegenteil gilt: Nicht engagierte Mitarbeitende interessieren sich im Grunde nicht für das Unternehmen und tun nicht mehr, als für die Erfüllung der Aufgaben wirklich nötig ist. Und wenn Mitarbeitende gar keine Bindung ans Unternehmen haben, könnten sie sogar Arbeitsergebnisse untergraben und damit zu einer Schlechterleistung des Unternehmens beitragen (vgl. Barrett 2016, S. 36).

Quantität und Qualität: zweistufiges Kommunikationssystem denkbar

Damit verändert sich in einer wertebasierten Organisation auch die interne Kommunikation. Es reicht nicht mehr aus, dass diese rein ergebnis- beziehungsweise effizienzorientiert ist, sondern muss auf Wertschätzung basieren, bei der Respekt, Empathie und Anerkennung im Vordergrund stehen. Sie zielt darauf ab, Beziehungen zu stärken, Konflikte zu reduzieren und eine positive Atmosphäre zu schaffen. Wertschätzende Kommunikation trägt also dazu bei, ein harmonisches soziales Umfeld zu schaffen, in dem Menschen sich gehört und verstanden fühlen.

So sollte die werteorientierte Kommunikation sich nicht allein auf Fakten und Zahlen beziehen, denn dies sind Elemente aus dem Bereich der Defizitbedürfnisse. Kommunikation, die nur auf dieser Ebene funktioniert, konzentriert sich, in Anlehnung an Barrett, darauf, den materiellen beziehungsweise sozialen Status quo zu festigen weiterzuentwickeln. Das ist tendenziell ein quantifizierbarer Faktor, während die Wachstumsbedürfnisse einen qualitativen Charakter haben. Ein Gefühl der inneren Ausgeglichenheit oder des inneren Friedens, was für Barrett Ausdruck eines Wachstumsbedürfnisses ist, lässt sich nicht multiplizieren, sondern nur qualitativ stärken.

In der werteorientierten Kommunikation stehen also aktives Zuhören und Verständnis für die Gefühle und Bedürfnisse der Gesprächspartner, das Vermeiden von Schuldzuweisungen, Bewertungen oder Verurteilungen, das Würdigen von Meinungen, Ideen und Beiträgen anderer und die konstruktive Lösungsorientierung, um den Bedürfnissen aller Beteiligten gerecht zu werden, im Mittelpunkt.

Somit wäre ein zweistufiges Kommunikationssystem denkbar. Auf der ersten Stufe ist die leistungs- und finanzwirtschaftliche Kommunikation angesiedelt. Diese sorgt für den basalen organisationalen Informationsfluss, damit es nicht zu Missverständnissen und Kommunikationsasymmetrien kommen kann. Auf der zweiten Stufe kommt es dann auf die werteorientierte Kommunikation an, in der immaterielle, qualitative Faktoren eine wesentliche größere Rolle spielen, eben damit sich die Menschen gehört und verstanden fühlen.

Über den Autor

Quelle: hrjournal.de

 

„Am Ende des Tages muss eine Person die Entscheidung treffen.“ Ist das wirklich noch so? Als Co und Co leiten Anne Decker und Simon Müller den Company-Builder wattx aus Berlin gemeinsam. Doppelspitze: Ein Führungsmodell mit Zukunft oder ein Kompetenzgerangel auf höchster Ebene?

Mit einer Person in der Führungsrolle herrscht bei jeder Entscheidung absolute Einigkeit. Alles andere wäre etwas schizophren. „Das hat doch bis jetzt immer ganz gut geklappt“, ist ein Argument aus der One-Man-Show-Führungsriege. Die Entscheidungswege sind extrem kurz. Eine Vorstellung vom Team oder eine kleine Präsentation und es geht ganz schnell: vom Ohr zum Gehirn und zurück zum Mund. Drei Sekunden später und die Entscheidung steht. Überzeichnet, aber ein Pro-Argument für Agilität und Flexibilität eines Entscheiders oder einer Entscheiderin.

Die Geschwindigkeit einer Antwort darf den eigenen Wert aber niemals überholen. Warum also nicht den Moment der Entscheidungsfindung etwas verändern und eine zusätzliche Komponente hinzu holen – eine gleichberechtigte Person. Der Blickwinkel verändert sich, die Situation wird aus mehreren Perspektiven betrachtet und die Kompetenz von zwei Persönlichkeiten fließen mit ein. Die Lösung wird sich definitiv verändern, aber auch zum Guten?

Doppelspitze: Blinde Flecken sieht die Person gegenüber

Das ist wie in jeder Beziehung. Stimmt die Chemie, entsteht etwas ganz Besonderes. Eine Explosion ausschließen, das kann natürlich keiner. Als innovationsgetriebener Company-Builder ergibt es nur Sinn, den Weg zusammen als Team zu gehen. Weil genau dort die Reibung entsteht, die es für neue Technologien und Ideen braucht. Immer auf Augenhöhe und in der offenen Diskussion. Gerade weil zwei Kernkompetenzen gleichberechtigt in der Führungsrolle kollidieren, entwickeln sich Ideen in ganz neue Richtungen. Die Denkräume haben das gleiche Volumen, aber die Wände verschieben sich.

Mit dem Blick aus der Business-Design-Brille gepaart mit der technologischen Tiefe können wir schon am Anfang der Ideenfindung Wege ausschließen. Um im Bild zu bleiben: Manche Ideen fahren direkt vor die Wand, weil durch das Know-how des Co-Parts bekannt ist, dass dort in jedem Fall eine Wand steht. Ideen sterben schneller, was gut ist, da mehr Zeit für funktionsfähige Ideen geschaffen wird. Diese nehmen aber auch eine Kurve oder eine ganz andere Abbiegung. In der Konsequenz wird der Entscheidungsprozess effektiver. Zwei Kompetenz- und Erfahrungsbereiche treffen aufeinander und verschmelzen zu etwas Neuem. Das eröffnet Perspektiven und ermöglicht neue Innovationsimpulse, die alleine nie entstehen können. Diesen Entwicklungsprozess machen sie so extrem effektiv und erfolgsträchtig.

Firmenpolitik hat hier keinen Platz

Ein Spannungsfeld, das ganz viel Grundlage braucht. Wer bewusst Reibung im Team erzeugt, der braucht auch ein starkes Fundament. Das sind für uns absolutes Vertrauen und gemeinsame Werte. Ohne diese beiden Komponenten wäre eine Doppelspitze und die Zusammenarbeit unmöglich. Unsere Werte von Ownership, Mut und Bodenständigkeit in der Teamführung sowie die Vereinbarkeit von Nachhaltigkeit und Innovation sind die Grundlagen jeder Entscheidung. Dieser Wertekonsens ist die Magie in der Zusammenarbeit.

Das lässt uns als handelnden Personen auch Raum für Entscheidungen, die wir unabhängig voneinander treffen. Das ist eine ganz wichtige Vereinbarung, die wir als Co und Co im Vorfeld unserer Zusammenarbeit aufgestellt haben. Im Fundament müssen wir uns blind vertrauen. In der Entwicklung entstehen dadurch gegenseitiger Impuls, Reibungskraft und die Verminderung von Risiken.

Die Folge: Schnelle Lösungen, eine unglaubliche kommunikative Klarheit innerhalb des gesamten Teams und ein Freiraum in der Diskussion. Mit dieser Power des Ur-Vertrauens entsteht ein Ökosystem, von dem alle Parteien profitieren. Hier entstehen gewinnbringende Reibungen, aber keine Konflikte. Diese offene Kollaboration überträgt sich auf das Team sowie Partnerinnen / Partner und das Arbeiten auf Augenhöhe wird zur Tatsache.

Veränderungen liegen in unserer Natur – davon weiß die Kultur nur nichts

Entwickelt sich die Doppelspitze zum Mehrheits-Modell in den Führungsetagen Deutschlands? Und sollten wir nicht eigentlich auch auf vielen anderen Ebenen darüber nachdenken? Die Empfehlung aus eigener Erfahrung wäre ein ganz klares Ja!

Der Showstopper liegt aber oft ganz tief verwurzelt – in der Arbeitsweise unserer Kultur. Transparente Zusammenarbeit, Wissenssilos aufbrechen und nachhaltig etwas in einem gemeinsamen Ökosystem verändern, fällt unserer Gesellschaft noch extrem schwer. Auch die Firmenstrukturen von heute spiegeln sich in den Familienkonstellationen des letzten Jahrhunderts wider. Der Familienrat kommt zusammen und eine Person entscheidet am Ende der Kette. Diese gewachsene Struktur aufzubrechen, ist für alle Beteiligten eine enorme Aufgabe.

Viele familiengeführte Unternehmen haben es natürlich schwer, in der eigenen Familie nach zwei passenden Nachfolgerinnen / Nachfolgern zu suchen. Eine Person aus dem eigenen Haus finden, das ist schon schwierig genug. Dann sollen die beiden auch noch miteinander harmonieren? Hieran verzweifeln die meisten.

Das Gute, der Blick geht über die Familiengrenzen hinaus. Die Kombination aus externen Führungskräften und Nachfolgerinnen / Nachfolgern aus der Familie wird immer mehr zum Thema. Die positive Weiterentwicklung des Marktes zur Doppelspitze können wir heute schon beobachten. Die Angst vor Veränderung ist noch unglaublich hoch, aber die Potenziale einer Co-Co-CEO-Lösung sind umso höher. Es gibt schon viele Beispiele, weitere werden kommen!

Zur Person

Anne Decker ist als Geschäftsführerin der wattx für den Venture Development, People, Culture & Finance Teil der Organisation zuständig. Vor dem Einstieg bei wattx war sie vier Jahre für Deloitte Consulting tätig und verantwortet zuletzt als Operational Lead die Deloitte Garage und arbeitete als Senior Managerin mit Kunden unterschiedlichster Industrien an Themen rund um Innovation, Digital Transformation und Venture Building.

Simon Müller ist CTO der wattx. Der Company Builder wattx entwickelt und skaliert für und mit mittelständischen Unternehmen digitale Produkte und Startups. Zuletzt baute er als CTO das Digital Lab der NEUMAN & ESSER GROUP mit einem Fokus auf industrieller IoT und digitalen Geschäftsmodellen auf. Die Kombination aus technischer Expertise und der Kenntnis des Mittelstands bringt er als CTO von wattx vor allem in die technische Ausgestaltung und Produktentwicklung ein.

Quelle: hrjournal.de

Deutschlands Beschäftigte liegen mit ihrem Stresslevel über dem europäischen Durchschnitt. Ausschlaggebend sei die Führungsqualität, so das Unternehmen Gallup.

Durchschnittlich fühlen sich rund 39 Prozent der europäischen Erwerbstätigen gestresst in ihrem Job. Deutschland liegt bei 42 Prozent und damit laut aktuellem Gallup-Report über dem Durchschnitt. Das Stresslevel der hierzulande Beschäftigten ist im Vergleich zum Vorjahr 2022 um zwei Prozent angestiegen. Die steigende Tendenz deutet nicht auf eine Verbesserung der Situation seit der Pandemie hin, wohl aber zeigt der Bericht, dass die Befragten die Arbeitsmarktsituation insgesamt positiv bewerten.

Auffällig ist der Vergleich zu Arbeitnehmern im DACH-Raum. Sowohl in der Schweiz als auch in Österreich fühlen sich Beschäftigte entspannter als im Vorjahr, während in Deutschland das Gegenteil der Fall ist. Da der weltweite Schnitt bei 44 Prozent und damit über dem deutschen und europäischen liegt, ist das Phänomen „hohes Stresslevel“ jedoch kein Problem, dass nur deutsche Arbeitnehmer betrifft.

Steigender Stress: Emotionale Bindung der Deutschen am Tiefpunkt

Marco Nink, welcher als Forschungsleiter bei Gallup tätig ist, macht auf die Bedeutung der emotionalen Bindung der einzelnen Mitarbeiter an das Unternehmen aufmerksam. Im Moment sei diese im Vergleich zu den vergangenen Jahren verhältnismäßig niedrig.

Die Identifikation mit dem Arbeitgeber, welche sich durch eine starke emotionale Bindung ergibt, beeinflusst die Zufriedenheit sowie das Stresslevel der Arbeitnehmer. Je intensiver diese ist, desto leistungsbereiter und produktiver zeigen sich Beschäftigte zumeist – und sie fehlen vor allem seltener, da das Stresslevel im Vergleich niedriger ausfällt. Unternehmen profitieren mit zunehmender Mitarbeiterbindung von einer ausgeprägteren Wettbewerbsfähigkeit.

Interessant ist auch, dass die Gallup-Daten darauf hindeuten, welch kleine Rolle der Arbeitsort als Faktor für Stress spielt. Es sei nicht so wichtig, wo die Arbeit stattfinde, sondern vielmehr, wie verbunden sich Arbeitnehmer fühlten. Dennoch kann es unabhängig davon lohnenswert sein, Mitarbeiter, wann immer möglich, Remote-Regelungen anzubieten, um die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern.

Schlechte Führung als Ursache für Stress und Kündigungen

Besorgniserregend und zugleich aufschlussreich ist die Hauptursache für die mangelnde emotionale Bindung der Mitarbeiter: Maßgebend sei die „Qualität der Führung“, so Ninck. Es existiere ein Zusammengang zwischen Arbeitnehmern mit niedrigerem Stresslevel und guter Führung. Die Arbeitnehmer, die sich hinsichtlich ihrer Bedürfnisse übergangen fühlten, tendieren demnach zu einem höheren Stresslevel, wie die Gallup-Analyse zeigt.

Gestresste Arbeitnehmer: Was machen Führungskräfte falsch?

Die Gallup-Befragung macht nicht nur die Unzufriedenheit von Mitarbeitern deutlich, die sich dem Trend des Quiet Quittings angeschlossen haben, sondern zeigt auch, welche Änderungen diese sich wünschen. Hinsichtlich der Führungskultur und den generellen Ansprüchen von Arbeitnehmern wurden demnach einige Punkte genannt, die Verbesserungspotenzial haben:

1. Arbeitnehmer wollen fair und respektvoll behandelt werden

Die Bevorzugung einzelner Mitarbeiter, Benachteiligung bei Beförderungen oder toxisches Arbeitsklima: Mitarbeiter bemängeln oft das Verhalten von Vorgesetzten, die sich unfair verhalten und wenig bis kaum Respekt zeigen. Dabei ist ein faires und respektvolles Miteinander Grundvoraussetzung für stressfreies Arbeiten, hohes Wohlbefinden und Produktivität.

Hier besteht in vielen deutschen Unternehmen bis heute Nachholbedarf. Angesichts des Bewerbermarktes würden nicht nur Arbeitnehmer, sondern auch Arbeitgeber von einer Veränderung profitieren.

2. Arbeitnehmer wollen einen Chef, der transparent und ansprechbar ist

Hierarchien gehören nach wie vor zur Unternehmensstruktur vieler Betriebe. Dennoch sollten Führungskräfte moderner Betriebe sich nicht nur als Ansprechpartner darstellen, sondern sich tatsächlich verfügbar zeigen und für eine offene Kommunikation mit ihren Mitarbeitern bereit sein. Auch das sind wichtige Punkte, die Beschäftigte bemängeln und die zu einem höheren Stresslevel beitragen.

Wird regelmäßig Gelegenheit für Austausch geschaffen, ist der erste Schritt bereits getan. Auch Vorgesetzte sollten zudem konstruktive Kritik annehmen und proaktiv um Feedback bitten, um Arbeitnehmer zu einem offenen Austausch zu ermutigen.

Vorgesetzte, die es schaffen, trotz ihres eigenen hohen Stresslevels präsent und ansprechbar zu sein, helfen nicht nur Mitarbeitern dabei, sich verstanden zu fühlen. Sie leisten einen entscheidenden Beitrag zur Mitarbeiterbindung.

3. Arbeitnehmer wünschen sich Weiterentwicklungsmöglichkeiten

Ein Karrierestillstand ist für Mitarbeiter besonders ärgerlich, gefährdet aber auch die Mitarbeiterbindung. Viele Arbeitnehmer wünschen sich heute Weiterentwicklungsmöglichkeiten und Aufstiegschancen. Beides kann auch bei der Jobwahl ausschlaggebend sein, wenn Bewerber auf der Suche nach einer neuen Stelle sind oder grundsätzlich eine höhere Wechselbereitschaft zeigen.

Nicht nur der aktuelle Gallup-Report macht dies deutlich. Bereits die im Jahr 2019 erschienene EY-Jobstudie hat ergeben, dass nur 24 Prozent der Arbeitnehmer mit der Situation insgesamt zufrieden sind und gute Entwicklungsmöglichkeiten sehen. Die Studie zeigt zudem, dass mehr Frauen als Männer ihre Chancen pessimistischer einschätzen.

Fehlende Weiterentwicklungsmöglichkeiten sind deshalb ein Grund für Unzufriedenheit und damit auch für mehr Stress. Sehen Mitarbeiter nur wenig bis gar keine Perspektiven in einem Betrieb, ist die Gefahr hoch, dass diese innerlich kündigen. Umso bedeutender ist es, entsprechende Maßnahmen zu ergreifen und Möglichkeiten für Mitarbeiter und Bewerber zu schaffen, um sie zu binden und sie langfristig zu fördern.

4. Arbeitnehmer sehnen sich nach Anerkennung

Wertschätzung ist zum Trendbegriff geworden, aber nicht ohne Grund. Denn über viele Jahre hinweg war es in vielen Unternehmen die Norm, Arbeitnehmer ohne echte Anerkennung und mit wenig bis hin zu fehlendem Lob ihren Job machen zu lassen. Zwar werden Jobs vor allem in prekären Verhältnissen auch weiterhin auf diese Weise durchgeführt, weil Mitarbeiter um ihre Existenz bangen und deshalb fehlende Wertschätzung ertragen. Vor allem aber jüngere Generationen fordern Wertschätzung als elementare Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ein.

Fehlende Wertschätzung kann zum Stressfaktor werden und wird auch von Gallup als Punkt genannt, der aus Sicht von Arbeitnehmern mehr Fokus benötigt. Mehrere Untersuchungen der letzten Jahre zeigen positive Auswirkungen von Wertschätzung durch Führungskräfte, denn sie kann die Motivation sowie das Engagement von Mitarbeitern ankurbeln, ihre Zufriedenheit steigern und zu einem gesünderen Miteinander beitragen.

Nicht wo gearbeitet wird, sondern mit welchen Menschen – darauf kommt es an

Das Arbeitsklima, welches vor allem auf die Art des Umgangs miteinander basiert, beeinflusst das Stresslevel von Arbeitnehmern erheblich. Schlussendlich kommt es weniger auf mobiles Arbeiten oder Büroarbeit vor Ort an, sondern darauf, wie Führungskräfte mit Mitarbeitern und auch Kollegen untereinander auskommen. Je wohler Arbeitnehmer sich im Team fühlen, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit einer intensiveren emotionalen Bindung.

Nicht zu unterschätzen in Sachen Stress ist zugleich das Arbeitspensum angesichts der Tatsache, dass Personal fehlt. Mehrarbeit gehört zum Joballtag vieler Beschäftigten und Überstunden werden zur Selbstverständlichkeit. Zwar ist auch die zusätzliche Arbeit angenehmer, wenn das Umfeld stimmt, was tendenziell zu positivem Stress führt, der, anders als negativer Stress, weniger gefährdet. Dennoch sind klare Feierabendregelungen ein präventiver Schutz für Arbeitnehmer, die heute schnell ausbrennen, weshalb Krankschreibungen immer häufiger vorkommen.

Die guten Nachrichten: Obwohl der Stress mindestens seit der Pandemie stetig steigt, zeigen die Gallup-Daten auch, dass Arbeitnehmer heute zufriedener mit der Situation am Markt sind. Es existieren mehr Arbeitsplätze und damit mehr Möglichkeiten für Bewerber und Jobsuchende, sich zu verwirklichen. Die insgesamt angestiegene Wechselbereitschaft ist deshalb nicht nur ein negatives Zeichen, sondern auch ein Signal dafür, dass mehr Beschäftigte sich trauen, ihre Situation aktiv zu verändern.

Quelle: arbeitsABC

Seit Januar 2022 ist Marion Bönsch* als Head of EMEA HR und Geschäftsführerin der Olympus EUROPA SE & CO. KG verantwortlich für 7.800 Mitarbeitende in mehr als 20 Ländern. Im Vorfeld ihres Auftritts bei der NWX23 sprach die studierte Psychologin mit dem NWX Magazin über ihr persönliches Verständnis von New Leadership, moderne Rollenbilder für Führungskräfte und japanische Konsenskultur in einer globalen Organisation.

NWX Magazin: Sie sprechen auf der NWX23 über New Leadership. Was verbinden Sie persönlich mit diesem Begriff? 

Marion Bönsch: Vor allem ein hohes Maß an Selbstreflexion. Führen heißt für mich nicht länger, dass ich entscheide, weil ich in der Hierarchie oben stehe oder dass meine Entscheidungen quasi „von Amts wegen“ akzeptiert werden. Vielmehr muss ich meine Führungsrolle stets im jeweiligen Kontext sehen: im Kontext des Unternehmens, der Abteilung, des aktuellen Meetings oder – in der heutigen hybriden Arbeitswelt – auch noch im Kontext ganz unterschiedlicher Arbeitsumgebungen. Ich muss mich als Führungskraft also möglichst gut auf die jeweilige Situation einstellen und abwägen, welche Rolle dem aktuellen Kontext am besten entspricht.

New Leadership bedeutet für Sie also auch Rollenvielfalt?

Marion Bönsch:  Ja, Rollenvielfalt ist für mich ein zentraler Aspekt von New Leadership. Natürlich müssen Führungskräfte nach wie vor Entscheidungen treffen. Neben die klassische Entscheiderrolle tritt aber heute auch die moderne Rolle als Coach, der Mitarbeitende unterstützt, selbst zu den richtigen Entscheidungen zu kommen. Daneben sehe ich noch eine dritte und vierte Rolle, die für die Zukunft entscheidend sind und immer mehr Gewicht bekommen: die Rolle des Mediators oder Moderators, der genau zuhört und so kommuniziert, dass er die Menschen im jeweiligen Kontext abholt und mitnimmt. Aus diesem Skillset ergibt sich die vierte Rolle als Enabler, welcher als Führungskraft dafür sorgt, dass alle Mitarbeitenden ihre eigene Rolle optimal ausfüllen können. 

Das klingt sehr anspruchsvoll. Wie gut passt New Leadership zu den japanischen Wurzeln und der 100-jährigen Geschichte von Olympus?

Marion Bönsch: Olympus ist heute ein global aufgestelltes Medizintechnikunternehmen mit mehr als 30.000 Mitarbeitenden auf fünf Kontinenten, das erfolgreich durch eine intensive Phase der Transformation gegangen ist und zuletzt sowohl organisch als auch durch Zukäufe weiter gewachsen ist. Allein zu meiner Region gehören mehr als 40 Nationen. Es gibt bei uns also nicht die eine Kultur, sondern eine große kulturelle Bandbreite. Dennoch spiegeln sich japanische Werte in unseren Unternehmenswerten und somit auch in unserer Führungs- und generellen Unternehmenskultur wider – insbesondere beim Thema Konsens, aber auch bei dem Ziel einer Healthy Organization, also einer gesunden Unternehmensentwicklung, welche auf Langfristigkeit und Nachhaltigkeit setzt. 

Ist Japan nicht eher ein autoritäres Land, wo man dem Chef niemals widerspricht und arbeitet bis zum Umfallen?

Marion Bönsch: Dieses Bild haben viele im Kopf, doch tatsächlich hat die Gemeinschaft in Japan   einen sehr hohen Stellenwert. Teamwork, Austausch, gegenseitiger Respekt und Wertschätzung, Rücksichtnahme oder die sprichwörtliche Höflichkeit sind typisch japanisch und passen aus meiner Sicht sehr gut zu New Leadership und sind auch in unseren fünf Kernwerten reflektiert: Zusammenhalt, Integrität und Empathie werden als Kernwerte bei Olympus im täglichen Miteinander wirklich gelebt. Das Thema Agilität ist sicherlich noch weiter ausbaufähig, aber unseren Long Term View, also die langfristige Perspektive, die unsere Entscheidungen und Führungskultur bestimmt, sehe ich als echten Wettbewerbsvorteil. Gerade in unsicheren Zeiten geben diese Werte den Menschen im Unternehmen Halt und stärken das Zugehörigkeitsgefühl.

Haben Sie dafür mal ein Beispiel? Wie sieht der Long Term View bei der Personalführung aus?

Marion Bönsch: Wir haben die langfristige Sichtweise auf Menschen und Arbeitsergebnisse fest im Leadership Framework und in unseren Bewertungsschemata verankert: Bei uns zählt nicht nur, was man erreicht hat, sondern vor allem wie. Alle Mitarbeitenden, auch die Führungskräfte, müssen sich ganz konkret an unseren Unternehmenswerten messen lassen, sonst wären es ja nur Worthülsen. Long Term View heißt auch, dass wir unseren Mitarbeitenden Entwicklungsmöglichkeiten lokal, regional und global geben. Olympus steht nicht für Hire & Fire, auch nicht in Krisenzeiten, wie Corona gezeigt hat, sondern dafür, langfristig in die Mitarbeitenden zu investieren, sie fachlich und persönlich zu entwickeln.

Also alles perfekt – oder gibt es auch Herausforderungen?

Marion Bönsch: Natürlich gibt es die. Olympus hat in den letzten drei Jahren eine gewaltige Transformation durchlaufen. Im Zuge dessen wurden die traditionsreichen Geschäftssparten für Kameras und Mikroskope ausgegliedert. Parallel wurde stark in Globalisierung und Digitalisierung investiert. Für Olympus war es zweifelsfrei der richtige Schritt, sich als globales Medizintechnikunternehmen am Markt zu positionieren. Das stärkt auch unsere Arbeitgebermarke und schafft neue spannende Arbeitsfelder. Aber natürlich waren der Change und das Tempo der Veränderung – auch über die Pandemie hinweg - rasant und mit vielen Herausforderungen verbunden.

Sie sind seit 2022 Personalvorständin – was haben Sie sich für die nächsten Jahre vorgenommen? 

Marion Bönsch: Bei den Themen Diversity, Equity & Inclusion (DEI) können wir trotz zuletzt guter Fortschritte sicherlich noch besser werden. Hier haben wir uns einiges vorgenommen. Auch am Frauenanteil, insbesondere bei Frauen in Führungspositionen, müssen wir genau wie viele andere Technologieunternehmen noch arbeiten. Ganz besonders liegt mir das übergreifende Thema Psychological Safety am Herzen. Als MedTech-Unternehmen müssen wir stets die Balance halten zwischen einem Umfeld, das einerseits offen für Innovationen ist und gleichzeitig sehr hohe Sicherheitsstandards wahrt. Damit Mitarbeitende sich trauen, Ideen zu präsentieren oder Verbesserungspotenziale offen anzusprechen, müssen sie sich sicher und ermutigt fühlen, Fehler, Misserfolge und Kritik frei zu äußern. So ein Umfeld ist für mich der Schlüssel zu New Leadership und einer erfolgreichen Unternehmenskultur, unser HR Team kann hier einen wertvollen Beitrag leisten.

Das Interview führte Kirstin von Elm

*Zur Person: Marion Bönsch ist studierte Diplom-Psychologin mit den Schwerpunkten Personalentwicklung, systemische Beratung und Organisationspsychologie. Nach ihrem Studium an den Universitäten von Berlin, Amsterdam und Hamburg und einer abgeschlossenen Ausbildung zur Bankkauffrau bei der Deutschen Bank begann sie ihre Karriere bei der RWE-DEA AG. Während ihrer darauffolgenden, 20-jährigen Tätigkeit bei Shell hatte sie lokale, regionale und globale HR-Funktionen inne, seit 2018 war sie unter anderem Mitglied der Geschäftsführung von Shell in Deutschland. Seit Januar 2022 ist Marion Bönsch Head of EMEA HR und Geschäftsführerin der Olympus EUROPA SE & CO. KG. Das globale Technologie- und inzwischen hunderprozentige Medizintechnikunternehmen Olympus wurde 1919 in Japan gegründet und beschäftigt weltweit mehr als 30.000 Menschen, davon rund 7.800 in der Region EMEA (Europa, Mittlerer Osten und Afrika). 

Quelle: nwx.new-work.se

Nicht schöne Worte, sondern vor allem Taten zählen und beweisen, was großartige Führung ausmacht. Hier kommen 10 Dinge, die starke Chefs jeden Tag tun.

#1: Sie formulieren ihre täglichen und langfristigen Erwartungen klar und deutlich

Unausgesprochene Erwartungen und wirre Zielvorgaben führen täglich zu Missverständnissen. Im Team sowie zwischen Angestellten und Vorgesetzten kommt es zu Diskussionen, die von vornherein vermieden werden können – wenn jeder weiß, was von ihm oder ihr erwartet wird und wer für welchen Verantwortungsbereich zuständig ist.

Großartige Führungskräfte sorgen deshalb jeden Tag für eine transparente Kommunikation. Sie sind in der Lage, ihre Erwartungen mitzuteilen. Wenn es sein muss, dann auch jeden Tag aufs Neue. Denn kein guter Boss verlangt von Mitarbeitern hellseherische Fähigkeiten. Um Missverständnisse zu vermeiden und dem Team die Arbeit zu erleichtern, ist es deshalb Chefsache, die eigenen Hoffnungen, Visionen und Erwartungen so deutlich zu formulieren, dass alle Beteiligten wissen, was Sache ist.

#2: Sie leben eine Hands-on-Mentalität vor

Wer sein Team großartig führt, ist in der Lage, sich tagtäglich in die Rolle der Mitarbeiter hineinzuversetzen, wenn Not am Mann ist. Dies gelingt nur, wenn Chefs selbst bereit sind, Probleme anzupacken. Sie sind sich nicht zu schade dafür, Aufgaben zu erledigen, die üblicherweise vom Team erledigt werden. Denn so ist es nicht nur einfacher, eine Beziehung auf Augenhöhe aufzubauen. Sondern den Mitarbeitern zu vermitteln, dass alle am selben Strang ziehen und auf gemeinsame Ziele hinarbeiten.

Eine Hands-on-Mentalität beinhaltet unter anderem folgende Punkte:

• Teamgefühl stärken
• Eigeninitiative zeigen & proaktiv handeln
• lösungs- und handlungsorientiert arbeiten
• aktiv kommunizieren
• helfen, wo Hilfe benötigt wird
  
  

#3: Sie reflektieren jeden Tag die Entscheidung, die sie treffen

Entscheidungen, die das Unternehmen und die Zukunft des Teams betreffen, werden von vorbildlichen, starken Chefs transparent kommuniziert. Mit ihren Beschlüssen gehen sie reflektiert um – denn sie sind sich darüber bewusst, dass eine Entscheidung, die für sie selbst keinen großen Unterschied macht, eine große Bedeutung für Beschäftigte haben kann. Diese Einstellung zeigen sie jeden Tag und beweisen so täglich, dass die Mitarbeiter des Unternehmens wertvoll sind.

Soll das Team zum Beispiel verkleinert werden und sind Entlassungen geplant, geben großartige Chefs ihren Mitarbeitern die Chance, ihre Zukunft abzusichern und den weiteren Karriereweg zu planen. Sie setzen ihr Team nicht vor vollendeten Tatsachen.

#4: Sie bedanken sich und zeigen ihre Wertschätzung

Menschen in Führungsposition befinden sich in einem asymmetrischen Verhältnis zu ihren Mitarbeitern. Das bedeutet, dass sie Einfluss und Entscheidungsmacht haben. Ein Boss, der in einer solchen Position dennoch in der Lage ist, Wertschätzung für die Arbeit seines Teams zu zeigen, gehört zu den wirklich Großen.

Deshalb üben sich die besten Chefs täglich in Dankbarkeit. Sie wissen jeden Tag, was sie haben und sie sind bereit, es zu zeigen. Ob früher Feierabend, ein freundliches Lächeln, ein persönlicher Gruß: Sie machen sich Gedanken darüber, wie sie dem Team Wertschätzung in Form von kleinen oder auch mal großen Gesten entgegenbringen – und setzen ihre Ideen um.

#5: Sie sind täglich gute Zuhörer und keine impulsiven Herrscher

Etwas, das starke Chefs ebenfalls täglich tun, ist, hinzuhören. Impulsive und unüberlegte Reaktionen können Mitarbeiter vergraulen oder in die Enge treiben. Deshalb wissen Beschäftigte die Art von Führungskräften zu schätzen, die ihre Impulse kontrollieren können – oder aber bereit sind, an sich zu arbeiten und das auch zeigen. Vorgesetzte, die aktiv zuhören und nicht sofort explodieren, gehören deshalb zu den besten Chefs dieser Welt. Sie wissen, was es bedeutet, auch in schwierigen Situationen respektvoll zu bleiben und mit Bedacht zu handeln.

Lese-Tipp: 4-Ohren-Modell: Wie gute Kommunikation im Job wirklich funktioniert

#6: Sie nehmen sich regelmäßig die Zeit und den Raum für Feedback

Kritik sollte im Idealfall unter vier Augen erfolgen und Mitarbeiter nicht bloßstellen. Deshalb nehmen großartige Leader sich nicht nur jeden Tag Zeit für ihr Team. Sie sorgen gleichzeitig für die nötige Privatsphäre, um sensible oder vertrauliche Themen anzusprechen. Dazu gehört auch das Feedbackgespräch, welches für Beschäftigte manchmal kein Zuckerschlecken ist. Schließlich geht es um die persönliche Arbeitsleistung und möglicherweise um die eine oder andere Schwäche, die einem beim Arbeiten im Weg steht.

Übrigens: Nicht nur Zeit und Raum entscheiden über die Qualität des Gesprächs. Wer als Chef glänzen will, weiß vor allem, wie konstruktive Feedbackgespräche funktionieren. Sie bedürfen einer wertschätzenden Grundhaltung, einer sachlichen Argumentation und der Fähigkeit, Änderungswünsche zu formulieren, ohne Vorwürfe zu machen.

#7: Sie sind täglich für ihr Team und ihre Mitarbeiter da

Es ist eine Sache, Mitarbeitern ein offenes Ohr anzubieten. Die andere ist, solche Angebote ernst zu meinen und einzuhalten – denn das macht wirklich großartige Führungskräfte aus. Sie versprechen nicht, alle Probleme lösen zu können. Aber sie begleiten ihr Team und einzelne Beschäftigte täglich dabei, auch schwierige Wege zu meistern. Ein Boss, der echtes Interesse am Wohlergehen seiner Belegschaft zeigt und alles daran setzt, dass Herausforderungen gemeinsam angegangen werden, zeigt sich deshalb jeden Tag von seiner besten Seite.

#8: Sie pflegen jeden Tag eine gesunde Fehlerkultur

Die Art, wie Führungskräfte im daily business mit Fehlern umgehen, kann entscheidend für den Erfolg des Unternehmens sein. Deshalb setzen großartige Führungskräfte täglich auf eine gesunde Fehlerkultur. Das bedeutet: Sie sehen Rückschläge und Fehler nicht als Hindernis. Vielmehr begrüßen sie diese, um aus ihnen lernen zu können – und das jeden Tag. Diese Einstellung geben sie an ihre Mitarbeiter weiter, damit diese Fehlschläge nicht mit Angst und Versagen, sondern mit Lernbereitschaft und Produktivität verbinden.

Wer es schafft, ohne irrationale Schuldzuweisungen zu arbeiten, nach vorne zu schauen und an Lösungen zu arbeiten, beweist sich als großartiger Chef. Eine positive Fehlerkultur schließt Negativität und das Wegschieben von Verantwortung aus. Jeder, der einen Fehler macht, schaut hin, setzt sich damit auseinander, nimmt die Situation an und lernt daraus.

#9: Sie setzen an jedem Tag der Woche klare Prioritäten

Mal hier eine neue Dienstanweisung – und mal dort eine Planänderung. Das ist alles in Ordnung. Gute und großartige Führungskräfte wissen aber, was es heißt, klare Prioritäten zu setzen. Zwar erwarten sie von ihren Mitarbeitern ein gewisses Maß an Flexibilität. Indem sie aber täglich deutlich machen, was wirklich Priorität hat und was warten kann, sorgen sie für Klarheit. Auf diese Weise zeigen sie selbst, dass sie genau wissen, was sie wollen und wie sie es gemeinsam mit ihrem Team erreichen. Zugleich können Mitarbeiter zielgerichtet und produktiv arbeiten, ohne mit großen Überraschungen rechnen zu müssen.

#10: Sie geben täglich ihr Bestes, um Mitarbeiter zu fördern

Große Charaktere bieten anderen einen Platz neben sich an, während kleine Charaktere den Ruhm für sich allein beanspruchen möchten. Deshalb sorgen die besten Chefs täglich dafür, dass Mitarbeiter ihr Potenzial entfalten und sich frei weiterentwickeln dürfen. Sie sorgen also regelmäßig dafür, dass Beschäftigte sich von ihrer besten Seite zeigen – und sie lernen selbst dazu. Konkret heißt das:

• Mitarbeiter dürfen Verantwortung übernehmen, denn ihr Boss vertraut ihnen.
• Beschäftigte bekommen die Chance, ihre Fähigkeiten unter Beweis zu stellen – jeden Tag.
• Teams dürfen kreativ sein, Ideen einbringen und an Entscheidungen mitwirken.

Quelle: arbeitsABC.de 

Work-Life-Blending steht für die Idee einer durch Digitalisierung umfänglich ermöglichten flexiblen Überlagerung von beruflichen wie privaten Aktivitäten, losgelöst von Zeit und Ort. Euphorische Befürworter und dystopische Kritiker kommen diesbezüglich naturgemäß zu gravierend unterschiedlichen Bewertungen. Beide Sichtweisen tendieren allerdings zu überzogenen Vorstellungen, die entweder Chancen verschließen oder Risiken ausblenden.

Industrie 4.0, Neue Arbeitswelten, New Work, Work-Life-Balance. Es mangelt nicht an Begrifflichkeiten, um Veränderungen im heutigen Berufsleben begleitend zu charakterisieren. Nun also auch noch Work-Life-Blending. Was ist damit angesprochen, ist es eigentlich neu und welche Bedeutung ist dem zuzumessen? Leadership Insiders skizziert die damit verbundene Vorstellung und bewertet sie.

 

Es läuft nichts wie geplant. Für viele Chefs ist dies ein Albtraum. Christian Busch, Experte im Bereich Serendipität, erklärt, wie es gelingt, loszulassen und stattdessen das Beste aus dem Unerwarteten zu machen.

Christian Buschs Steckenpferd ist die Serendipität. Sie zieht sich wie ein roter Faden durch sein Leben. Schon vor Jahren hat der passionierte Netzwerker zwei Dinge festgestellt: dass erfolgreiche und inspirierende Menschen in ihrem Leben Serendipität kultivieren und dass zufällig neue Ideen entstehen, wenn man die richtigen Leute zusammenbringt. Beides faszinierte ihn, und er begann sich zunächst privat und dann auch wissenschaftlich mit dem Thema zu beschäftigen.

Meistens wird Serendipität als Zusammenspiel von Zufall und menschlichem Handeln definiert, das zu einem positiven Ergebnis führt. Im Gespräch bezeichnet Busch das Phänomen als «intelligentes Glück», das einem nicht bloss widerfährt wie etwa das Glück, in eine liebevolle Familie hineingeboren zu werden. Vielmehr liege es an einem selbst, wie man mit unerwarteten Momenten umgehe und ob man diese in «intelligentes Glück» verwandle.

Menschen, denen dies gelinge, hätten oft unbewusst eine Fähigkeit entwickelt, dem Unerwarteten und Unbekannten wachsam, offen und neugierig zu begegnen, sagt Busch, der an der New York University und an der London School of Economics über Führung, Innovation und Unternehmertum lehrt. Sie nutzten überraschende Momente, in denen scheinbar unverbundene Ideen und Ereignisse zusammenkämen und ein neues Muster bildeten. «Sie sehen Brücken, wo andere nur Lücken sehen», sagt der Mitbegründer der Organisation «Leaders on Purpose», die Firmen beim Finden ihres Sinns berät. Dadurch würden Kreativität und Einfallsreichtum freigesetzt, um neue Lösungen für Probleme zu finden.

Eine Firma ohne Masterplan

Jemand, der Serendipität im Leben kultiviere, sehe das Unerwartete nicht nur als Gefahr oder als etwas, was seine Pläne über den Haufen werfe, sondern als eine Quelle verschiedener neuer Pfade, die wiederum neuen Sinn ergäben. Auch viele erfolgreiche CEO würden dies oft unbewusst praktizieren, sagt Busch, der im Rahmen seiner Forschungsarbeiten «Was Unternehmen erfolgreich macht» zahlreiche Gespräche mit CEO geführt hat. Vielen werde erst im Gespräch klar, dass sie Serendipität für sich und das Unternehmen nutzten.

Einer von ihnen ist David Taylor, Verwaltungsratspräsident von Procter & Gamble. Er erzählte Busch und seinem Team, dass Führungskräfte nicht versuchen sollten, alles zu wissen. Vielmehr gehe es darum, von anderen zu lernen, ihnen zu helfen und dann Verbindungen herzustellen, die zu neuartigen Lösungen führten.

Laut Tom Linebarger, Chef des auf Diesel- und Gasmotoren spezialisierten US-Konzerns Cummins, hat es im Unternehmen nie einen Masterplan gegeben. Mit seinem Team habe er eine Vision ausgearbeitet, eine Kultur geschaffen und Prozesse etabliert, um den Mitarbeitenden ein Gefühl für die grobe Richtung zu geben. Gleichzeitig hätten sie genügend Raum gelassen, damit neue Dinge entstehen könnten. Diese passierten häufig an unerwarteten Orten und auf unerwartete Weise. Für Linebarger ist die Fähigkeit, im Unternehmen Serendipität zu kultivieren, auch der Schlüssel, um einen Konzern durch Krisen zu führen.

Konzerne aus der Krise führen

Gerade in Krisenzeiten wird offensichtlich, dass Firmenchefs den Mitarbeitenden keine Gewissheiten oder vermeintliche Sicherheit bieten können. Gefragt ist stattdessen eine klare und transparente Kommunikation. Laut Busch sollten Führungskräfte den Angestellten eine Idee vermitteln, wohin die Reise gehe, und gleichzeitig aufzeigen, dass auf dem Weg das Unerwartete eine grosse Rolle spielen werde und man die Pläne bei neuen Erkenntnissen anpassen werde.

Viele Führungskräfte reagieren auf Krisen stattdessen mit dem Reflex, die Zügel anzuziehen und mehr Kontrolle auszuüben, um ihre Autorität als Unternehmenslenker unter Beweis zu stellen und selbst wieder ein Gefühl der Sicherheit zu erlangen. «Das ist genau das Falsche», sagt Busch. Firmenchefs sollten lernen, loszulassen und das Beste aus dem Unerwarteten machen. Dies gehe nicht mit einem Kontrollverlust einher, sondern sei im Gegenteil die einzige Möglichkeiten, sich von der Illusion der Kontrolle zu befreien.

«Erfolgreiche Führungskräfte klammern sich nicht an Pläne. Sie kultivieren intelligentes Glück», sagt der Autor des Buchs «Connect the Dots: The Art and Science of Creating Good Luck». Sie stellten auch gegenüber dem Aufsichtsgremium klar, dass es sich lohne, die Pläne bei neuen Erkenntnissen anzupassen und ein gutes Umfeld für Serendipität zu schaffen – nicht zuletzt, um innovativer zu werden.

Viagra und andere Zufälle

Bei Innovationen aller Art spielt der glückliche Zufall eine bedeutende Rolle; man denke etwa an Erfindungen wie Penicillin und die Röntgenstrahlung. Auch Klettverschluss, Post-it-Zettel, Gummi, Mikrowelle, Teflon und Nylonstrümpfe wurden zufällig erfunden. Viagra gibt es heute nur, weil bei den Tests eines Medikaments gegen koronare Herzerkrankung festgestellt wurde, dass das Mittel eine potenzsteigernde Wirkung hat. Anstatt dies als Rückschlag zu betrachten, wurde die neue Spur weiterverfolgt und ein Medikament gegen Potenzstörungen entwickelt.

Es gibt allerdings wenige Firmen, die ein solches Umfeld fördern. In vielen Betrieben herrscht nach wie vor eine wenig inspirierende Unternehmenskultur, was die Kreativität und eigenständiges Handeln hemmt. Gleichzeitig haben Pläne und Ziele einen derart hohen Stellenwert, dass ein geringer Anreiz besteht, bei neuen Erkenntnissen davon abzurücken.

Von der Firmenchefin bis zum Teamleiter werden die Angestellten daran gemessen, ob sie ihre Ziele erreichen. Auch Vergütungen und Beförderungen hängen davon ab. Das Unerwartete stellt in einem solchen Umfeld eine Bedrohung dar – etwas, was man am liebsten ausblenden oder unter den Teppich kehren möchte, um sich nicht erklären zu müssen und nicht als gescheitert dazustehen.

Chefs fördern glückliche Umstände

Wie gelingt es also, diese Fehlanreize zu beheben und stattdessen Serendipität im Unternehmen zur Entfaltung zu bringen? Firmen wie Facebook, Pixar oder 3M (Herstellerin von Post-it) haben diesen Weg beschritten und nach Möglichkeiten gesucht, dass Mitarbeitende das Unerwartete vermehrt als Chance sehen, neue Wege zu gehen und Innovationen zu schaffen.

Apple-Gründer Steve Jobs etwa hatte in seiner Zeit als Firmenchef von Pixar vieles unternommen, um Serendipität zu kultivieren. Er baute ein offenes Atrium mit allen zentralen Bereichen, um die Zahl der ungeplanten Begegnungen zu erhöhen. Das Herzstück des auf computeranimierte Filme spezialisierten Studios sollte die Interaktion zwischen den Menschen sein. Um ein gutes Umfeld für kreatives Arbeiten zu schaffen, galt auch die Devise, dass Ideen und erste Entwürfe nicht perfekt sein müssen.

Laut Busch gibt es verschiedene Ansätze und Massnahmen, wie Chefs glückliche Umstände im Unternehmen fördern:

Ob die Massnahmen auf fruchtbaren Boden fallen, hängt stark von der Firmenkultur ab. In Unternehmen, in denen die Mitarbeitenden vor allem Klatsch und Tratsch austauschen, ist Serendipität weniger wahrscheinlich als in Firmen, in denen die Angestellten auch in der Kaffeepause über neue Ideen sprechen.

Schwierig wird es auch, wenn die Unternehmenskultur von Angst, Misstrauen und Missgunst geprägt ist. «Gestresste Menschen entwickeln einen Tunnelblick und nehmen günstige Gelegenheiten weniger gut wahr», sagt Busch. Als Experte für das Thema sieht er aber auch hier die Chancen: «Man muss dann einfach mit kleinen Schritten beginnen.»

Auf der anderen Seite können Firmen aber auch in eine Falle tappen, wenn sie angestrengt versuchen, Serendipität herbeizuführen oder gar zu erzwingen. «Serendipität lässt sich nicht kontrollieren, geschweige denn vorhersehen», sagt Busch. «Man kann nur ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem die Wahrscheinlichkeit für Serendipität steigt.»

Wir unterschätzen das Unerwartete

Wie Studien zeigen, ist die Wahrscheinlichkeit für Serendipität grösser als gemeinhin angenommen. Das Unerwartete passiert weitaus häufiger, als wir es erwarten. Gleichzeitig überschätzen wir unsere Fähigkeit, das Leben zu planen und zu kontrollieren. Im Rückblick zeigt sich oft, dass gerade positive Schlüsselereignisse – wie die Liebe seines Lebens zu finden oder einen Traumjob zu ergattern – ungeplant waren.

«Alle Menschen können Fähigkeiten entwickeln, das Beste aus dem Unerwarteten zu machen», ist Busch überzeugt. Alles beginne mit dem Blick auf die Situation. Anstatt sich zu fragen: «Was kann ich verlieren, wenn ich dies tue?», könne man sich überlegen: «Was werde ich bedauern, wenn ich es nicht tue?» Busch selbst musste sich diese Sichtweise aneignen. Er hatte in der Schule gelernt, dass man einen Plan haben sollte. Im echten Leben wurde ihm dann aber klar, dass der Zufall oft eine grössere Rolle spielt als erwartet. Heute kombiniert er Planung mit der Erwartung, dass das Unerwartete jederzeit passieren kann – was ihn oftmals den Wert des Unerwarteten sehen lässt.

Glückliche Umstände sind nicht auf menschliche Kontakte beschränkt. Man denke etwa an ein Buch, das man zufällig im Schaufenster gesehen hat und das einem wichtige Einsichten gebracht hat. «Jede und jeder entdeckt Serendipität auf seine eigene Art und Weise», sagt Busch, der zu den einflussreichsten Management-Denkern («Thinkers50») zählt. Ein Patentrezept dafür, wie mit Unerwartetem umgegangen werden soll, gebe es nicht. Seine Erkenntnisse und Erfahrungen gibt Busch daher als Denkanstösse weiter und lädt zum Beobachten und Ausprobieren ein: «Irgendwann macht man es dann intuitiv und ganz natürlich.»

Quelle: NZZ - Neue Zürcher Zeitung

Führungskommunikation ist für den Erfolg von Führung essentiell. Wie immer ist die richtige Dosis zu favorisieren. Eine Studie weist nun aus, dass man aber als Führungskraft besser zu viel als zu wenig kommuniziert. Nachfolgend wird dies näher erläutert.

Zu den wichtigsten emotionalen Grundbedürfnissen des Menschen zählt der Wunsch nach Akzeptanz und Zuneigung. Jeder will gemocht werden – nur erfolgreiche, authentische Führungskräfte nicht.

Die Bedürfnishierarchie nach Maslow – und wie sie deinen Erfolg als Leader beeinflusst

Wer auf der Suche nach Akzeptanz, Anerkennung und Zuneigung ist, sehnt sich nach etwas, wonach wir alle uns sehnen: Wir wollen unbedingt gemocht werden. Ungewöhnlich ist das auf den ersten Blick also nicht.

Der US-Psychologe Abraham Maslow bringt es mit seiner „Bedürfnishierarchie“ auf den Punkt: Während wir demnach einerseits körperliche Grundbedürfnisse haben, zu denen Essen und Schlafen zählen, wollen auch die Bedürfnisse unserer Psyche gestillt werden. Und zu diesen zählt eben jenes Bedürfnis nach Anerkennung (Geltung).

Der kritische Punkt: Nimmt das Bedürfnis, von anderen anerkannt und gemocht zu werden überhand, stehst du dir – vor allem als Führungskraft – selbst im Weg. Ist dieser kritische Punkt erreicht, droht die Gefahr, sich vom Urteil anderer abhängig zu machen.

Warum ist das so?

Yahoo-Mitbegründer Jerry Yang musste sich einst harscher Kritik aussetzen. Die Vorwürfe der Tech-Branche: Yang sei viel zu nett, damit das Personal ihn mochte; Entscheidungen fielen ihm schwer – und immer wieder wurde er mit erfolgreichen Leadern wie Steve Jobs und Jeff Bezos verglichen, die sich gegenteilig verhielten.

Die Suche nach Bestätigung wird auch evolutionsbiologisch erklärt. Medizinprofessor und Psychiater Prof. Dr. Joachim Bauer weist auf neurowissenschaftliche Studien hin, die andeuten, dass Anerkennung unser Belohnungs- und Motivationssystem besonders stimuliert. Das könne fast süchtig machen.

Ob die Vorwürfe an Yang stimmen – das ist bis heute reine Spekulationssache. Deutlich wird jedoch, wie das Bedürfnis nach Anerkennung uns in jeglichen Positionen beeinflussen kann.

Es verwundert wenig: Soziale Zugehörigkeit, Bestätigung und Akzeptanz pushen unser Selbstwertgefühl – und das ist wichtig, um gestärkt an herausfordernde Aufgaben heranzugehen, ein Unternehmen zu leiten und unsere mentale Gesundheit zu fördern. Zum Problem wird es nur, wenn wir zwanghaft und nicht mehr in gesundem Maße auf die Bestätigung unseres Umfelds angewiesen sind.

Das typische Verhalten derer, die um jeden Preis gemocht werden wollen

Du bist dir nicht sicher, wo du selbst stehst? Es gibt einige klare Anzeichen, die verdeutlichen, wie Führungskräfte mit „Drang nach Anerkennung“ sich oft verhalten.

Wenn du unbedingt gemocht werden willst, zeigst du vor allem folgende Muster:

• Du scheust dich vor Konflikten, denn diese könnten zur Ablehnung deiner Person führen.
• Manchmal flunkerst du, um Situationen so zu drehen, dass sie ein gutes Licht auf dich werfen; das Lügen wird im schlimmsten Fall „chronisch“.
• Du verteilst kein oder nur positives Feedback – denn kritische Rückmeldungen könnten deinen Sympathiewert senken.
• Du bist ständig damit beschäftigt, es anderen recht zu machen.
• Du bist nicht bereit, Verantwortung zu übernehmen, wenn du eine Aufgabe verfehlt hast – denn das könnte deinem Image schaden. Stattdessen: Suche nach Ausreden.
• Dir fällt es schwer, Entscheidungen zu treffen, um niemanden zu verletzten, der dich schließlich ablehnen könnte.
• Du zeigst keine Wut und keinen Ärger, um stets freundlich und sympathisch zu wirken; Frust schluckst du, sodass dieser sich staut.

Das Ergebnis: Zwar ist es möglich, dass du als Führungskraft mit dieser Strategie durchaus gemocht wirst und viele Sympathiepunkte erntest. Bedenke jedoch, dass auf diese Weise eine Sache nicht entsteht, die für die meisten Leader besonders wichtig ist – und das ist Respekt.

Warum ist es wichtiger, respektiert statt gemocht zu werden?

Indem du „zwanghaft“ versuchst, zu gefallen, verlierst du automatisch an Authentizität. Denn in den meisten Situationen wirst du flunkern, deine ehrliche Meinung nicht mitteilen und Entscheidungen vermeiden. Bekanntlich verlieren wir wahrscheinlicher den Respekt vor jemandem, der stets vorgibt, etwas zu sein, was er in Wahrheit nicht ist.

Wer jedoch nach Respekt statt Zuneigung strebt, wird mehr Erfolg haben: Du legst infolgedessen weniger Wert darauf, gemocht zu werden; stattdessen wird es wichtiger, die richtigen Entscheidungen zu treffen – auch wenn du ehrlich, offen und direkt sein musst und möglicherweise keine Sympathiepunkte mehr erntest.

Erfolgreiche Führungskräfte, denen es egal ist, ob sie gemocht werden, zeigen folgendes Verhalten:

• Du bist offen für ehrliche Konflikte und verteilst konstruktives Feedback.
• Du übernimmst Verantwortung für deine Fehler, auch wenn du dich damit unbeliebt machen könntest.
• Du bist in der Lage, als Führungskraft Entscheidungen zu treffen, auch wenn sie das eine oder andere Herz brechen.
• Du machst keine falschen Versprechungen, die auf ein Harmoniebedürfnis basieren.
• Du teilst negative Rückmeldung so schnell wie möglich mit und vergräbst unangenehme Themen nicht unter einem Berg unausgesprochener Überlegungen.

Beachte auch: Nur wenn du dich selbst respektierst, wird dein Umfeld dich ebenfalls respektieren – vor allem, wenn du dich in Führungsposition befindest. Fehlt dir jedoch die Wertschätzung deiner eigenen Person, also die Selbstliebe, ist es nur schwer möglich, dich selbst gebührend zu respektieren – und das nimmt dein Umfeld wahr.

Wie gelingt es, weniger Wert auf Zuneigung zu legen?

Strebe nach höheren Werten und Zielen als danach, von anderen gemocht zu werden. Das führt nicht nur dazu, dass dir unternehmerische Entscheidungen leichter fallen. Sondern auch, dass du persönlich wächst. Ein wichtiger Weg, um weniger auf die Bestätigung anderer angewiesen zu sein, ist die Arbeit an dir selbst.

Höhere Werte und Ziele können sein:

• Authentizität
• Fairness anderen gegenüber
• innere Zufriedenheit, unabhängig von der Meinung anderer
• Gelassenheit
• Ehrlichkeit
• Respekt

Diese 5 Dinge werden sich für dich verändern

1. Realitätsnähe: Du lernst, mit Ablehnung umzugehen – denn nicht jeder wird dich mögen; das ist eine Idealvorstellung.
2. Fokus auf das Wesentliche: Du hast mehr mentale Kapazitäten für die „wichtigen“ Dinge frei. Jetzt kannst du dich auf Entscheidungen konzentrieren, statt darüber nachzudenken, wie du gut ankommst oder wie du den nächsten Konflikt vermeidest.
3. Mehr Zufriedenheit: Du wirst langfristig zufriedener – und erkennst den wesentlichen, qualitativen Unterschied zur kurzfristigen Bedürfnisbefriedigung in Form von Anerkennung und Zuneigung.
4. Risiko für das Ausbrennen sinkt: Du wirst eigene Bedürfnisse klarer kommunizieren, wenn du es nicht jedem recht machen willst. So brennst du nicht aus.
5. Selbstwertsteigerung: Langfristig erkennst du, dass du innere Ressourcen aktivieren kannst, um dir Kraft zu geben, wenn du diese nicht in Form von Bestätigung von anderen bekommst. Das steigert dein Selbstwertgefühl erheblich – weil du dich selbst pushen kannst.
   
   

Fazit: Sei authentisch und ehrlich – auch wenn dich dafür nicht jeder mag

Schätzt du dich selbst genug, um nach einem größeren Wert als die Bestätigung von außen zu suchen? Auch wenn wir uns alle manchmal danach sehnen, von anderen gemocht zu werden:

Zuneigung ist nicht selten temporär. Sie kann verfliegen und gibt dir nur kurzfristig einen „Ego-Kick“. Umso bedeutender ist es, die Sehnsucht nach Anerkennung durch den Wunsch danach zu ersetzen, ein Vorbild und ein guter Leader zu sein, der respektiert wird sowie fair und ehrlich kommuniziert. Denn das ist ein größeres und vor allem ein langfristiges Ziel.

Quelle: arbeits-abc

Die Beschleunigung der Welt hat für jedes Unternehmen und jede Organisation Folgen: Es verändert sich so vieles, die Geschäftsmodelle, die Menschen und auch die Führung.

Wenn Menschen den Begriff Führung hören, denken viele immer noch an eine bestimmte verantwortliche Person und nehmen diese als Autorität wahr, die sie in die Zukunft führt. Vielleicht denken auch Sie gerade an eine bestimmte Person, wenn Sie das Wort Führung hören?

Braucht es überhaupt noch Führung in der Zukunft? Hier scheiden sich die Geister. Die Einen sprechen nur noch über Selbstorganisation und die Anderen behaupten die Zukunft braucht Führung. Vorab sollten Sie sich allerdings die folgende Frage stellen:

"Was heißt Führung überhaupt?"

Gibt man bei Google „Führen“ ein, kommen folgende Ergebnisse: jemandem den Weg zeigen und dabei mit ihm gehen, ihn geleiten, leiten auf einem Weg, z. B. "einen Blinden [über die Straße] führen", jemanden veranlassen, an einen bestimmten Ort mitzukommen, an einen bestimmten Ort bringen; geleiten "jemanden in ein Restaurant führen".

Werfen wir einen Blick ins Althochdeutsche wird Führen so erklärt: der Begriff „führen“ leitet sich aus dem Althochdeutschen ab und bedeutet „ins Fahren bringen“, nicht ausbremsen, dressieren oder unterdrücken. Und Daniel F. Pinnow formuliert es so: „Führen bedeutet, eine Welt zu gestalten, der andere gerne angehören wollen.“

Nicht nur die Führung befindet sich in einem Wandel, auch die Welt. Globale Herausforderungen wie Corona, gesellschaftliche Entwicklungen oder die Erderwärmung fordern uns in einem rasanten Tempo heraus. Deshalb ist auch ein neues Führungsverständnis gefragt. 

• Führung als eine ganzheitliche, gemeinsame Aufgabe verstehen: Statt starren Hierarchien geht es darum wirksam zu sein, und zwar gemeinsam und abgestimmt. Kollaborativ zusammenarbeiten im Sinne von wie wirken wir zusammen. Das ist das große Potenzial in den Unternehmen und Organisationen und das beginnt an der Unternehmensspitze.

• Eine neue Qualität des Miteinanders und des Vertrauens: Es geht darum sowohl die technischen Möglichkeiten zu nutzen als auch wissenschaftliche Erkenntnisse aus unterschiedlichen Disziplinen zu integrieren - gesamtgesellschaftlich und nachhaltig zu denken. Und vor allem die Chancen im besseren Miteinander wahrzunehmen, zwischen den Menschen, in den Teams und in der Organisation.
• Gemeinsam Verantwortung tragen, beginnend im TOP-Führungsteam, direkt verbunden mit einer selbstgestalteten Selbstorganisation.

Je nach Reifegrad des Teams versteht sich die Führungskraft als Teamcoach, Ermöglicher und Gestalter förderlicher Rahmenbedingungen, räumt Hindernisse aus dem Weg, um das Team in die Selbstführung/Selbstorganisation zu begleiten. Sie fördert und entwickelt jeden Einzelnen mit einem inspirativen und coachiven Führungsstil, wesentlich stärker als das in klassischen Organisationen der Fall ist.

Es gibt viele Untersuchungen, die zeigen, dass gute Führung und Leadership einen Bereich/eine Organisation menschlicher, wirtschaftlicher, resilienter und zukunftsfähiger machen.

Welche Führung ist nun am wirksamsten?

Ganz einfach, die, die funktioniert!

• Führung, die wirkt, beginnt dort, wo sich die Menschen und die Organisation gerade befinden, in ihremaktuellen Welt-, Menschen- und Führungsbild.
• Sie sensibilisiert für neue Herangehensweisen und Lösungsansätze, um die Herausforderungen der heutigen Zeit zu meistern.
• Und sie agiert mit einem entsprechenden Mind- und SkillSet, nutzt ein entsprechendes Toolset/Methoden.

Und holen Sie sich regelmäßig Feedback, denn die große Diskrepanz zwischen dem Selbst- und dem Fremdbild von Führungskräften regt zum Nachdenken an.

  

Der wirtschaftliche Schaden aufgrund von unzureichender Führung liegt deutlich über 100 Mrd. Euro, so eine Gallup Studie. Und diese Zahlen sind stabil seit vielen Jahren.

Stellen Sie sich Fragen:

• Was im Kern ist eigentlich Führung?
• Wie kann diese am besten gelingen?
• Und ist es möglich anders zu führen als in der uns gewohnten Form?

Vielleicht begeben Sie sich auch auf Entdeckungsreise was denn nun Führung heißt, im Tierreich, bei den Benediktinern, bei Unternehmen wie Buurzorg, Sipgate, Morning Star oder bei der Datev? Während die Einen noch überlegen, profitieren die Anderen schon von den Vorteilen eines neuen Führungsverständnisses und - verhaltens in der Organisation. Mit einer ganzheitlichen und methodischen Herangehensweise, denn eine menschengemäßeFührung fördert die Motivation und die Identifikation der MitarbeiterInnen.

Wo steht ihr Unternehmen aktuell?

Mit dem Rücken zur Wand, geht es ums Überleben? Oder geht es darum die Organisation fit zu machen für die Zukunft? Oder haben Sie so viel um die Ohren, dass Sie sich darüber überhaupt keine Gedanken machen bzw. keine Zeit haben, sich darum zu kümmern?

Deshalb und/oder gerade weil: Führung wird es immer geben und brauchen. Beginnen Sie jetzt mit der Veränderung im TOP-Management und entwickeln sich selbst zu einem agilen TOP Führungsteam. Dazu gehört ein neues und vor allem gelebtes Führungsverständnis, das Räume schafft, wo sich Menschen wirklich begegnen können, wo ein von- und miteinander Lernen möglich ist. Und übernehmen Sie gemeinsam die Verantwortung für die Zukunftsgestaltung, um so die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern.

 

Über die Autorin

Katrin Greßer ist ManagementCoach, Führungskräfteentwicklerin und Autorin, Geschäftsführerin von EinfachStimmig

Mit fundiertem Wissen, viel Esprit, Empathie und Leidenschaft entwickelt sie innovative und nachhaltige Konzepte, begleitet herausfordernde Veränderungsprojekte und ist erfahrene Sparringspartnerin für Führungskräfte und Managementteams.

Quelle: Unser Geschäftspartner EinfachStimmig

Bei der Motivation von außen ist irgendwann Schluss: Ist eine gerechte Bezahlung erreicht, lässt sie sich durch höheres Gehalt nicht unendlich weiter steigern. Dann kommt die intrinsische Motivation ins Spiel. Aber kann man von außen etwas beeinflussen, das doch von innen kommt? Clemens Baumgartner sagt: Ja. Er ist Businesscoach und erklärt, wie man es schafft, dass Mitarbeiter:innen mit Begeisterung an der Arbeit sind.


Hoch motivierte Mitarbeiter:innen sind der Schlüssel zu einem erfolgreichen Unternehmen. Doch wodurch lässt sich das Team zu Höchstleistungen motivieren? Äußere, sogenannte extrinsische Einflussfaktoren wie Macht, Status, Geld, Belohnung oder Beförderung stoßen irgendwann an ein Limit und sind nicht in der Lage, die Motivation immer weiter zu steigern. Erst die Beweggründe, die Mitarbeiter:innen aus sich heraus entwickeln – die sogenannte intrinsische Motivation –, bewirken, dass sie begeistert sind, Freude und Sinn in der Arbeit finden und dadurch leistungsbereit werden. Dass diese Motivationsfaktoren im Arbeitenden selbst entstehen, heißt jedoch nicht, dass Unternehmen oder Führungskräfte machtlos sind – im Gegenteil: Es gibt viele Faktoren, mit denen sie die intrinsische Motivation wecken und fördern können. Und es lohnt sich, denn sie wirkt nachhaltiger als die nächste Gehaltserhöhung – und trägt zusätzlich zu hoher Loyalität zum arbeitgebenden Unternehmen und somit zum Halten der Fachkräfte bei. Gemeinsam mit Businesscoach Clemens Baumgartner, der Führungskräfte auch in Sachen Mitarbeitermotivation schult, haben wir acht Faktoren aufgelistet, die die intrinsische Motivation fördern.

1. Anerkennung und Wertschätzung zeigen

Die beiden Aspekte gehören laut dem Profi zu den wichtigsten Faktoren für die intrinsische Motivation. „Anerkennung bezieht sich auf die Leistung, Wertschätzung auf die Person. Anerkennung kann und darf kritisch sein, und dennoch darf die Wertschätzung nicht fehlen“, sagt Baumgartner. Führungskräfte könnten das zum Beispiel so formulieren: „Auch wenn du die Leistung nicht ganz so gut erfüllt hast, bin ich beeindruckt, wie ausdauernd du trotz der schwierigen Rahmenbedingungen daran gearbeitet hast. Ich bin froh, dich in meinem Team zu haben.“ Dadurch zeigt eine Führungskraft ehrliches Interesse an der Mitarbeiterin und dem Mitarbeiter als Menschen. „Regelmäßige Wertschätzung kostet für den Chef immer mal 30 Sekunden Zeit, hat aber dafür eine enorme Wirkung“, sagt Baumgartner.

2. Individuelle Werte erfragen

Wer sein Team intrinsisch motivieren will, muss wissen, was jedem und jeder Einzelnen wichtig ist: Nur dann kann er die jeweiligen Bedürfnisse verstehen. Die Führungskraft muss keine hellseherischen Fähigkeiten haben, sondern sollte einfach fragen. Clemens Baumgartner rät: „Die Schlüsselfrage zur intrinsischen Motivation ist: Was ist dir wirklich wichtig? Und die Anschlussfrage ist: Was brauchst du dazu?“ Er verweist dafür gern auf die Bedürfnispyramide nach Maslow, der zufolge der Mensch, wenn alle anderen Bedürfnisse befriedigt sind, nach Selbstverwirklichung strebt. Chefs müssten sich stärker fragen: Was kann ich tun, um sicherzustellen, dass sich eine Mitarbeiterin, ein Mitarbeiter selbst verwirklichen kann? Und das ist je nach Mensch höchst unterschiedlich: Die „Werte“ können Lernen, Reisen, flexible Arbeitszeiten und vieles mehr sein. „Wenn es gelingt, den Job so zuzuschneiden, dass er zu den Werten passt, habe ich einen hoch motivierten Mitarbeiter“, sagt Baumgartner.

3. Sinn der Arbeit und des Produkts herausstellen

Gerade der jüngeren Generation der Fachkräfte ist wichtig, dass die Arbeit sinnhaft ist. „Während die Babyboomer erst mal Status und Wohlstand erreichen mussten – also weiter unten in Maslows Pyramide anfingen –, ist die jüngere Generation in Wohlstand aufgewachsen und schaut jetzt auf Selbstverwirklichung, Sinn und Erfüllung“, sagt der Businesscoach. Die Vision und Mission, die viele Unternehmen ja bereits formuliert haben, darf aber nicht bei schönen Sätzen bleiben: Die Führungskraft muss das runterbrechen auf die Arbeitsebene. „Ihre Mitarbeiter fühlen sich um so motivierter, je besser sie verstehen, was Ihr Unternehmen in Zukunft erreichen möchte“, sagt Baumgartner.
Den Sinn der Arbeit macht er auch ganz stark am Produkt oder der Dienstleistung des Unternehmens fest: Je stärker sich die Mitarbeiter:innen damit identifizieren können, desto höher ist die Motivation. Führungskräfte sollten also konkret zeigen, wo die Leistung des Mitarbeitenden zu ihm zurückkommt. „Stelle ich ein Bauteil für ein Auto her, das ich fahre? Eine Faser in der Kleidung, die ich trage? Etc.“ Wenn der Mitarbeitende dagegen merkt, dass das Produkt die Umwelt zerstört, kann er in einen Wertekonflikt geraten, der zur Kündigung führt. Auch hier gibt es jedoch laut Baumgartner eine Lösung: „Wer glaubhaft machen kann, dass er in einem Transformationsprozess ist und die Produkte verbessern will, schwächt den Wertekonflikt ab und zeigt dem Mitarbeiter sogar, dass er an der Verbesserung der Umweltbilanz mitarbeiten kann.“

4. Angemessene Aufgaben- und Verantwortungsbereiche festlegen

Überforderung und Unterforderung schaffen Frustration: „Wenn Mitarbeiter am falschen Platz sind und nicht ihren Stärken gemäß eingesetzt sind, sind sie nicht motiviert. Wenn das, was sie können, was sie wollen und was sie tun, aber eine Schnittmenge hat, sind sie im intrinsischen ‚Flow‘“. Auch ein angemessener Bereich der Eigenverantwortung gehört für Mitarbeiter:innen, die das wünschen, unbedingt dazu, um sie zu motivieren: „Wichtig ist, loszulassen und die Entscheidung auch so stehen zu lassen. Viele Chefs mischen sich ein, machen Mikromanagement und sorgen für große Frustration.“

5. Weiterentwicklung anbieten

Nicht jeder will sich verändern. Hier gilt es, sich die bei den Mitarbeitenden erfragten Werte genau anzuschauen. Wer dort den Drang nach persönlicher Weiterentwicklung formuliert hat, dem muss auch die Möglichkeit zum Lernen gegeben werden. „Das muss nicht immer die teuerste Schulung sein: Auch Inhouse-Seminare, Webinare oder Mentoren aus dem eigenen Unternehmen können neue Kompetenzen vermitteln“, sagt Baumgartner. „Das Wichtigste ist Transparenz: Der Mitarbeiter muss zu jeder Zeit wissen, welche persönliche Entwicklung er erwarten darf und was der Chef mit ihm vorhat. Das ist wertschätzend und motiviert.“

6. Flexible Arbeitsmodelle anbieten

Wer seinen Mitarbeiter:innen Flexibilität in Zeit und Ort anbietet, hilft ihnen, ihre Werte besser in Einklang mit der Arbeit zu bringen, und fördert ihre Selbstverwirklichung. „Hybride Arbeit ist ein Grundbedürfnis der jungen Generation“, sagt Baumgartner. Die eine kann abends mountainbiken, wenn sie sich den Weg zur Arbeit spart, der andere fährt am frühen Nachmittag nach Hause, spielt mit seinen Kindern und bearbeitet zwischen 20 und 21 Uhr noch E-Mails. „Ein hybrides Modell wird für viele motivierend sein: die Vorteile des Homeoffice ausschöpfen und gleichzeitig nicht ganz auf Präsenz, Nähe und Zugehörigkeit verzichten.“

7. Teamgeist fördern

Für Spaß und Freude an der Arbeit ist ein gutes Team essenziell. „Die Führungskraft muss es so zusammenstellen, dass die Menschen gut miteinander arbeiten können.“ Baumgartner empfiehlt Teamworkshops, in denen Mitarbeitende oft herausfinden: Wir sind sehr unterschiedlich und passen eigentlich nicht so ganz zusammen, aber für das Team ist es eine Bereicherung. Menschlichkeit im Team zuzulassen und auch den Austausch über private Themen wie Urlaub, Essen oder Hobbys zu fördern, ist hilfreich: Wer die Kolleg:innen auch menschlich kennenlernt, arbeitet besser mit ihnen zusammen.

8. Werte vorleben

Chefin oder Chef müssen Vorbild sein und alles, was sie von ihrem Team fordern, selbst vorleben. Das gilt auch für die intrinsische Motivation: Wer sich nicht über seine Werte im Klaren ist und nicht so arbeitet, dass er sich selbst wertschätzt, beeinflusst die Motivation seines Personals negativ. „Führungskräfte, die dagegen selbst intrinsisch motiviert und vom Produkt oder der Dienstleistung begeistert sind, eine Vision haben, sind ansteckend. Motivation ist ansteckend“, sagt Baumgartner.

Über den Verfasser

Seit 2015 arbeitet Clemens Baumgartner als Businesscoach in München. Der studierte Ingenieur war als Führungskraft in Großunternehmen tätig, bevor er sich auf die Beratung konzentrierte. Daneben unterstützt er jedoch weiter als agiler Coach und SCRUM Master Unternehmen bei Digitalisierungsprojekten. In seinen Coachings konzentriert er sich auf Führungskräfte, Unternehmer:innen und Expert:innen, bietet Teamworkshops und Trainings für Teamentwicklung an und schult Führungskräfte zum Thema Mitarbeitermotivation.

Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin

 

Es braucht gleichermaßen Männer und Frauen in Führungsrollen. Die Frage, wer die bessere Führungskraft ist, lässt sich nur beleuchten, wenn man einen Blick auf den Kontext wirft. So würde auch die Frage danach, ob Äpfel oder Birnen das bessere Obst sind, keine fruchtbaren Ergebnisse liefern. Je nach Ziel und Ausrichtung des Unternehmens sind verschiedene Führungsstile gefragt - jedoch spiegelt die tatsächliche Geschlechterverteilung in Führungsetagen diese Vielfalt längst nicht wider. Laut der letzten Studie von Statista im Jahr 2020 war nicht einmal ein Drittel der Führungspositionen in Deutschland von Frauen besetzt (28 Prozent). Dabei können – vor allem in modernen Unternehmenskulturen – Frauen häufig die erfolgreichere Führungsperson verkörpern als der klassisch-konservative Chef im Bürosessel.

Anforderungen an eine moderne Führungskraft

Die Ansprüche an Führungspersonen haben sich in den letzten Jahrzehnten zunehmend verändert. Die Arbeitswelt unterliegt einem Paradigmenwechsel. Neue flexiblere Arbeitsmodelle und veränderte Werte der Arbeitnehmer:innen erfordern ein Umdenken – vor allem in Führungsetagen. Unternehmen setzen zunehmend auf flache Hierarchien, Teamwork und innovative Denkansätze. Arbeitnehmer:innen entwickeln neue Wertevorstellungen und wünschen sich nicht nur Anerkennung für ihre Arbeit, sondern auch die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln, weiterzubilden und frei zu entfalten. Eine ausgeglichene Work-Life-Balance und ein Arbeitsumfeld, in dem man sich wohlfühlen darf, werden groß geschrieben.

Anforderungen, mit denen sich der traditionelle Chef nur selten konfrontiert sieht. Während Führungspersonen in der Vergangenheit häufig eine eher distanzierte Beziehung zu Mitarbeiter:innen pflegten, bedarf es heutzutage viel mehr Feingefühl im Umgang mit den Arbeitnehmer:innen. Können deshalb Frauen heutzutage die "bessere" Führungskraft darstellen? Die ideale Führungsperson von heute behandelt ihr Team respektvoll, besitzt Entscheidungskompetenzen, ist flexibel und empathisch, um sich in neue Problematiken einzufühlen und angemessen reagieren zu können.

Sind Frauen wirklich die besseren Führungskräfte?

Talente nur nach Geschlecht einzuteilen und daraus Unterschiede abzuleiten, greift etwas zu kurz. Dennoch gibt es einige Qualitäten, die vermehrt bei Frauen zu finden sind. Die Art und Weise des Female Leadership, betont Themen wie Empathie, Kooperation und Wertschätzung. Die Fähigkeit, ein offenes Ohr für die Wünsche und Konflikte der Mitarbeiter:innen zu haben, sorgt für Vertrauen untereinander und für ein harmonischeres Arbeitsumfeld.

Zu ähnlichen Ergebnissen kommt eine Studie der Norwegian Business School. Über 2000 Führungskräfte, darunter 900 Frauen wurden hinsichtlich der fünf wichtigsten Merkmale einer Führungsperson untersucht: Stressresistenz, Innovationsförderung, Ergreifen von Initiativen, Unterstützung der Mitarbeiter:innen und Effizienz. Das Ergebnis zeigt, dass Frauen in einigen Persönlichkeitsmerkmalen die Nase vorn haben. Demnach seien Female Leaders klarer in ihrer Kommunikation, offen für Innovationen, gewissenhafter und besser darin, Mitarbeiter:innen zu unterstützen.

Frauen denken weniger hierarchisch

Immer noch investieren viele konservative Führungskräfte Zeit und Energie in die Aufrechterhaltung der hierarchischen Unternehmensstruktur, um ihre eigene Position zu festigen. Jedoch sind „Rambo-Allüren“ im Konkurrenzkampf gegenüber Kolleg:innen heutzutage nicht mehr förderlich. Die moderne Führungsperson versucht alle Mitarbeiter:innen in Entscheidungsprozesse einzubinden, um von der Vielfalt des Unternehmens zu profitieren. Es bedarf also Entscheidungsträger:innen, die teamorientiert arbeiten, ein offenes Ohr haben und durch koordinieren der individuellen Ideen der Mitarbeiter:innen zum besten Ergebnis gelangen.

Frauen führen uns durch Krisenzeiten

In Sachen Krisenmanagement kann Female Leadership definitiv punkten! Die Corona-Pandemie war nicht nur für Mitarbeiter:innen eine beruflich sehr herausfordernde Zeit, sondern auch für Führungskräfte. Ob Chefs oder Chefinnen die Ausnahmesituation besser meisterten, wurde vom Management-Magazin Harvard Business Review erhoben. Zwischen März und Juni 2020 wurden 454 Männer und 366 Frauen in Leitungspositionen von ihren Mitarbeiter:innen in puncto Effektivität ihres Führungsstils anonym beurteilt. Female Leaders schnitten deutlich besser ab. In vielen Kompetenzen, darunter Motivation, Teamwork und Empathie, gingen weibliche Führungspersonen als deutliche Siegerinnen hervor. Vor allem die Kooperationswilligkeit der Frauen und eine weniger ausgeprägte Ellenbogenkultur trugen zur Effektivität des Führungsstils bei.

Frauen können sich in ihre Mitarbeiter:innen einfühlen

Kollegiales Denken und Empathie sind essenziell für eine funktionierende flache Hierarchie und einer harmonischen Beziehung zu den Mitarbeiter:innen. Frauen sind laut Studien tendenziell besser in der Lage, sich in die Bedürfnisse von Mitarbeitenden einzufühlen. Dadurch können Frauen als Führungskraft ihr Team nachhaltiger motivieren und Konflikte zwischen Mitarbeiter:innen angemessen moderieren und lösen. Kleine Streitereien und Meinungsverschiedenheiten sind wichtig, denn verschiedene Perspektiven münden in kreative Lösungsansätze. Der Respekt und die Wertschätzung untereinander darf dabei jedoch nie zu kurz kommen!

Langfristig zur Frauenquote & Chancengleichheit

Neben den genannten Qualitäten wie Empathie und Verständnis, bildet vor allem der Fokus auf die Unterstützung weiblicher Mitarbeiter:innen einen Unterschied im Führungsstil von Frauen und Männern. Frauen fördern Frauen: Das kommt in männerdominierten Unternehmensstrukturen häufig zu kurz. So lässt sich auf lange Sicht durch female leadership die Frauenquote und Chancengleichheit im Berufsleben etablieren. Wenn Frauen in Führungspositionen sind, arbeiten dort wiederum mehr Frauen und werden viel stärker gefördert.

Die Richtlinien und Spielregeln vieler Berufe sind von männlichen Strukturen geprägt. Und eben diese veralteten Strukturen gilt es aufzubrechen. Die Role-Model-Funktion von Frauen in Führungspositionen kann ein wichtiger Faktor sein, der junge Frauen in ihren Karriereambitionen bestärkt.

Diversität und Vielfalt als Erfolgsgarant

Zum Glück gibt es nicht nur männliche und weibliche Vorgesetzte, denn viele Personen fühlen sich von keinem der beiden Geschlechter repräsentiert. Wir sollten Raum für alle Personen schaffen und nicht an konservativen, männlichkeitsdominierten Strukturen festhalten. Daher sollte der Anspruch an die Führungskraft in erster Linie Inklusion und die erfolgreiche Einbeziehung eines jeden Mitarbeitenden sein, um Diversität und Vielfalt zur Stärke des Unternehmens zu machen. Hauptsache ist doch, dass Arbeitnehmer:innen sich wohlfühlen am Arbeitsplatz, sich entfalten können und die Führungskraft stets das Beste will, für das Unternehmen und alle Mitarbeiter:innen.

Quelle: kununu.com

Erfolgreiche digitale interne Kommunikation bezieht alle Mitarbeitenden ein und schafft Nähe. Maximilian Haselhoff von d.velop erklärt, was dabei zu beachten ist.

Es gibt nicht mehr „den einen Weg“, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Informationen zukommen zu lassen, Feedback einzuholen oder Nähe und Vertrauen aufzubauen. Vielmehr müssen sich Führungskräfte Gedanken darüber machen, wie sie auch über digitale Kanäle Mitarbeitende im Homeoffice oder unterwegs optimal abholen.

Eine erfolgreiche interne Kommunikation lebt von der Unternehmenskultur

Wer intern regelmäßig kommuniziert, erkennt schnell, dass sich unsere Kommunikationsgewohnheiten mit dem Einzug von digitalen Kanälen wie Smartphones und Apps nachhaltig gewandelt haben. Im Digitalen ist das Nähe-Distanz-Verhältnis schwieriger zu bewältigen, da wir uns physisch weniger oft begegnen und es somit auch schwieriger ist, Vertrauen aufzubauen.

Eine gut funktionierende interne Kommunikation fungiert als Bindeglied zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sie ist es, die den Austausch von Informationen, das gegenseitige Zuhören und die Transparenz sowie den Dialog unterschiedlicher Stakeholder im Unternehmen sicherstellt und fördert. Erfolgreiche interne Kommunikation erreicht alle Mitarbeitenden und bezieht diese aktiv mit ein. Nur so trifft sie auch auf eine breite Akzeptanz.

Vorteile der internen Kommunikation für Führungskräfte

Führungskräfte können sich die Strahlkraft guter Kommunikation zu Nutze machen und so Routinen ins Leben rufen, die beispielsweise das soziale Miteinander innerhalb von Abteilungen und Teams fördern, und das auch digital. Interne Kommunikation ist ein wichtiges Werkzeug, um Regeln schnell, transparent und begründet zu kommunizieren und somit Orientierung und Zusammenhalt in herausfordernden Zeiten zu vermitteln. Die Art und Weise, wie innerhalb einer Organisation kommuniziert wird, sagt häufig viel über die Kultur und die Ausrichtung eines Unternehmens aus. Dementsprechend sollten die Chancen einer gut durchdachten internen Kommunikation vor allem von Führungskräften wahrgenommen werden.

Durch interne Kommunikation entstehende Mehrwerte für Führungskräfte

1. Vermittlung von Werten
2. Vertrauen schaffen
3. Nahbarkeit zwischen Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern und Management schaffen
4. Zusammenhalt im Unternehmen stärken
5. Dialog fördern
6. Innovationen und Ideen fördern
7. Transparente Prozesse etablieren
8. Feedback-Möglichkeiten geben

Gerade innerhalb von digitalen und virtuellen Kommunikationsstrukturen ist es für Führungskräfte unerlässlich, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erreichen und diese regelmäßig in Kommunikationsprozesse einzubeziehen, um so digitale Nähe zu schaffen.

Wie Sie die interne Kommunikation verbessern

Nun zur Ausgangsfrage: Wie verbessert man denn nun die interne Kommunikation im Unternehmen? Und wie erreicht man heutzutage Mitarbeitende mit den richtigen Botschaften über die wirklich relevanten Kanäle?

Im ersten Schritt sollten Sie Ihre Kommunikationsstrategie im Unternehmen genau unter die Lupe nehmen – sofern Sie bereits eine haben. Hierbei können folgende Fragestellungen helfen, den Status Quo Ihrer internen Kommunikation (beispielsweise über eine Online-Befragung der Belegschaft) zu analysieren:

• Welche Kommunikationskanäle werden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern derzeit genutzt?
• Wie kommunizieren die Vorgesetzten mit den Arbeitnehmenden und umgekehrt?
• Könnten die Kommunikationswege verkürzt und optimiert werden?
• Sind entsprechende Kommunikationstools zeitgemäß und für alle Generationen im Unternehmen nutzbar?

Ist der Zugang zu relevanten Informationen transparent und zentral erreichbar?
Ausgangspunkt für mögliche Maßnahmen zur Verbesserung der internen Kommunikation sind also stets aktuelle Herausforderungen und Prozesse, die sich meistens optimieren lassen. Generell sollten Führungskräfte die virtuelle interne Kommunikation authentisch, pragmatisch und persönlich gestalten. Beispiele sind regelmäßige Updates über Trends und Entwicklungen im Unternehmen über Video-Botschaften, das eigene Intranet oder E-Mails. Und auch Feedback in Form von Lob und Anerkennung sollte in der internen Kommunikation von Führungskräften berücksichtigt werden. Genutzt werden können GIFs, Kommentare, Smileys oder Like-Buttons, um Interaktion und Kommunikation zu kombinieren. Eine sichere interne Chat-Lösung muss einfach zu bedienen sein und sollte der gesamten Belegschaft zugänglich gemacht werden.

Strategie für die interne Kommunikation: Erst die Botschaft, dann der Kanal

An wen richtet sich die Botschaft? Diese Frage sollte stets klar beantwortet werden. Denn die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einem Unternehmen sind sehr unterschiedlich.
Ein Beispiel: Lagerarbeiter sind darauf angewiesen, Rückfragen zu Gesundheits- und Sicherheitsmaßnahmen am Arbeitsplatz stellen zu können. Hier sind beispielsweise Hygiene-Informationen und Notfall-Kontakte wichtig. Der Kanal kann beispielsweise das Intranet oder die eigene Mitarbeiter-App sein, um die Kommunikation auch mobil zu ermöglichen. Die Inhalte werden dann im Team erarbeitet und entsprechend an die richtigen Stakeholder im Unternehmen versendet.

Fazit: Mobile Kommunikation per App wird immer wichtiger

Durch den Einsatz von Technologie und mit Hilfe entsprechender Lösungen wie einer Mitarbeiter-App kann wertvolles Wissen schnell und über mobile Endgeräte abteilungsübergreifend verteilt sowie von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bequem aufgenommen werden. Und auch externe Stakeholder wie Lieferanten oder Partner können leicht über beispielsweise einen Unternehmens-Chat in die Kommunikation eingebunden werden. Rechtegesteuert und individuell können so nicht nur Informationen, sondern auch vollständige Prozesse digital abgebildet werden.

Über den Autor

Maximilian Haselhoff ist ein echter App-Fan und kümmert sich bei der d.velop AG federführend um das Thema Mitarbeiter-App. Als Business Development Manager und Digital-Stratege ist er stets auf der Suche nach den neusten App-Innovationen und HR-Software-Trends.

Quelle: hrjournal.de