Wie gelingt die Selbstorganisation von Teams?

Mitarbeiterteams, die sich selbst organisieren oder die nach Anweisung arbeiten – welche Teams sind den Anforderungen der Digitalökonomie besser gewachsen? Beispiele aus der Unternehmenspraxis zeigen, wie die Selbstorganisation von Teams gelingt.

Die Werte der Selbstorganisation und des agilen Arbeitens im Team

In der Linienorganisation werden Entscheidungen „nach oben“ verlagert. In agilen Teams, die sich selbst organisieren, werden Entscheidungen autonom dort gefällt, wo sie anfallen. Die Einführung agiler Arbeitsmethoden sorgt für eine hohe Flexibilisierung und beschleunigte Arbeitsweisen. Die Führung gibt dabei nur noch die Marschrichtung vor. Und sie definiert Grenzen, die wie die Umrandung eines Fußballplatzes den Rahmen des Zusammenspiels definieren.

In der Selbstorganisation ist Eigenmotivation der zentrale Treiber. Nicht Vorgaben von oben, sondern kollegial miteinander erstellte Vereinbarungen über die Art und Weise der Zusammenarbeit bestimmen das Vorgehen. Dies geschieht in einer Wertewelt aus Vertrauen, Heiterkeit, Transparenz, Verlässlichkeit und Commitment. Auch Disziplin und Konsequenz gehören dazu.

Gelingt das selbstorganisierte Arbeiten, werden geplante Aktionen nicht nur praxisorientierter und facettenreicher, sondern auch engagierter umgesetzt. Denn nichts wird mehr diktiert, sondern alles in Eigenregie entwickelt. Und am Ende steht dann der „Mein-Baby-Effekt”: Was man selbst geschaffen hat, lässt man nicht mehr im Stich.

Agiles Arbeiten im Team braucht Übung

Selbstorganisation gibt es auch in klassischen Unternehmen schon lange, allerdings nur auf den Hinterbühnen. Solche Selbstorganisation entsteht autogen, also von selbst, um all das vernünftig abzuwickeln, was eine offizielle Organisation üblicherweise erschwert oder unmöglich macht.

„Brauchbare Illegalität“ nennt der Soziologe Niklas Luhmann das treffend. Die ausdrücklich gewollte Selbstorganisation holt dies auf die Vorderbühne und lässt es offiziell zu. Weil in der Selbstorganisation nach und nach alles transparent gemacht wird, gibt es fortan weder Hinterbühnen noch Schattenkultur.

Doch längst nicht allen Mitarbeitern wird der Sprung in die Selbstorganisation auf Anhieb gelingen. Wer jahrelang immer nur Anweisungen erhielt, der braucht Übung. In diesem Fall werden besser Trittsteine gelegt, um ein sanftes Hineingleiten in die neue Gestaltungsfreiheit möglich zu machen. Zudem werden auch Grenzen als Orientierung benötigt, um den Leuten ein Gefühl der Sicherheit zu geben.

Selbstorganisation und agile Teamarbeit schrittweise einführen

In einem Unternehmen wurde den Mitarbeitern freigestellt, über die Höhe ihres Weiterbildungsbudgets autonom zu entscheiden. Der Zuspruch? Äußerst verhalten. Nachdem es dann Beispielbudgets pro Jahr und Mitarbeiter zusammen mit ein paar wenigen praktischen Regeln gab, wurde der Spielraum tatsächlich selbstbestimmt ausgeschöpft. Die Freiheit, über ein quasi unbeschränktes Budget verfügen zu können, hatte zunächst zu einer Verunsicherung geführt, die man zum Glück beseitigen konnte.

In einem anderen Fall hatte ein Unternehmen immer kräftig für Überstunden gezahlt, um den ständigen Lieferverzögerungen entgegenzuwirken. Dann entschied es sich folgendermaßen: Die Firma zahlt keine Überstunden mehr. Punkt. Werden verbesserte Liefertreue-Zielvorgaben erreicht, wird stattdessen ein Teambonus ausgezahlt.

Von nun an gingen die Mitarbeiter nicht nur pünktlich heim, was einer Produktivitätssteigerung von 20 Prozent entsprach, die Liefertreue stieg zudem beträchtlich. Wie das? Die Rahmenbedingungen änderten sich. Weitere Vorgaben hat man den Mitarbeitern nicht gemacht. Diese haben sich selbst so organisiert, dass sie das anvisierte Ziel schaffen konnten.

Die wichtigsten Zutaten für Selbstorganisation und agile Teamarbeit

Umfangreiche Möglichkeiten zur Mitgestaltung sind in der Selbstorganisation üblich. Statt auf Entscheidungen von oben zu warten, berät man sich – das ist Pflicht – mit den Kollegen, entscheidet dann selbst und übernimmt auch die Verantwortung dafür. Dies impliziert einen sanktionsfreien Umgang mit Fehlern.

Verantwortung bedeutet in diesem Zusammenhang, die Folgen sowohl für eigene Entscheidungen als auch für Gruppenhandlungen zu tragen und gegenüber einer Instanz dafür zur Rechenschaft gezogen werden zu können. Diese Instanz kann eine externe Stelle im Unternehmen sein – und/oder das innere Selbst.

Sechs Zutaten braucht es, damit Mitarbeiter bereit sind, Verantwortung zu übernehmen:

• das notwendige Wissen,
• das notwendige Können,
• Regeln der Zusammenarbeit,
• Spielraum zur Entfaltung,
• Rückendeckung von oben,
• interne Fehlertoleranz.

Fehlt auch nur eine dieser Zutaten, dann wird es mit der Selbstorganisation und der agilen Teamarbeit schwierig.

Transparenz als Erfolgsfaktor für Selbstorganisation

In der Selbstorganisation sind die Leistungen jedes Einzelnen transparent, sie werden im Team besprochen und vom Team eingefordert. Hierzu definieren die Mitarbeiter ihre Ziele sowie die dazu notwendigen Mittel und Wege gemeinsam. Klar formulierte Absprachen und gemeinsam erstellte Regeln der Zusammenarbeit werden zum Beispiel in einem Kulturbuch festgehalten.

Werden die vereinbarten Regeln missachtet, erzeugt das sozialen Druck und wird geahndet. Dies kommt allerdings nur selten vor. Denn selbstorganisierte Mitarbeiter sind zugleich verantwortungsbewusst und hoch motiviert, weil sie Gestaltungsfreiheit erhalten, sich weiterentwickeln können und den Sinn ihrer Arbeit in einem Gesamtzusammenhang sehen.

Auch dazu ein Bespiel: Es gibt Unternehmen, da kostet das Erstellen und Kontrollieren von Reisekostenabrechnungen genauso viel wie die Reisen selbst. Wie man das wegbekommt? Die Reisekosten jedes Einzelnen werden transparent ins Intranet gestellt. So kann jeder sehen, wer’s übertreibt. Das Kollektiv als Korrektiv – es funktioniert. Transparenz ist der notwendige Schlüssel dazu.

Über die Autorin

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Zu diesen Themen hält sie Impulsvorträge auf Tagungen, Fachkongressen und Online-Events. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Vom Business-Netzwerk LinkedIn wurde sie zur Top-Voice 2017 und 2018 und vom Business-Netzwerk XING zum XING-Spitzenwriter 2018 und zum Top Mind 2020 gekürt. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager und zertifizierte Orbit-Organisationsentwickler aus.

Quelle: business-wissen.de