Auch wenn das Konzept bald 40 Jahre alt ist – nie war New Work moderner und notwendiger als heute. Denn der Frust in den Unternehmen ist gewaltig. Was hilft: mehr Vertrauen in die Mitarbeitenden und ihre Fähigkeiten. Plus ein paar New-Work-Methoden – die wir hier gleich vorstellen.
Es gibt eine gute und eine schlechte Nachricht. Die gute ist: Unternehmensbereiche mit engagierten Mitarbeitenden machen 23 Prozent mehr Gewinn als Bereiche mit unzufriedenen Angestellten, so die repräsentative „State of the Global Workplace 2022“-Studie des US-amerikanischen Meinungsforschungsinstituts Gallup. Doch nicht nur das: Engagierte Mitarbeitende, die sich ihrer Firma emotional verbunden fühlen, melden sich seltener krank, haben weniger Unfälle und bleiben länger. Selbst ihre Kundinnen und Kunden sind treuer. Die schlechte Nachricht ist: Diese Gruppe macht gerade mal 16 Prozent aus. Was bedeutet: Fünf Sechstel der Befragten sind entweder nicht engagiert oder sogar „aktiv nicht engagiert“, schaden also bewusst dem eigenen Unternehmen. Kurz: Die Stimmung am Arbeitsplatz ist denkbar schlecht. Und besonders unzufrieden sind laut einer Umfrage der Unternehmensberatung Ernst & Young die 25- bis 34-Jährigen. Ihr Anteil beträgt 60 Prozent – der schlechteste Wert unter allen Altersgruppen.
„Die schönste Nebensache der Welt“
Dass „Arbeit oft eine den Menschen verkrüppelnde Krankheit“ ist, hatte der deutsch-amerikanische Sozialphilosoph Frithjof Bergmann bereits Anfang der 1980er festgestellt. Zugleich beobachtete er aber auch, dass eine Tätigkeit, die den tiefsten Wünschen der Menschen entspräche und von ihnen als Herausforderung und Berufung zugleich empfunden würde, sie nicht auslauge. Im Gegenteil. „Sie gibt den Menschen mehr Energie“ und mache sie produktiver. Sein Fazit: Die Menschen sollten ihrer Berufung folgen, um selbstbestimmt und sinnerfüllt das zu tun, was sie „wirklich, wirklich wollen“. „Nicht wir sollten der Arbeit dienen, sondern die Arbeit uns.“ Es sei deshalb an der Zeit, schrieb er 2004 in seinem Buch „Neue Arbeit, neue Kultur“, die Arbeit von Grund auf neu zu organisieren – als New Work eben. Doch erst 2016, als der Psychologe und Coach Markus Väth Bergmanns Konzept von einer besseren Arbeitsgesellschaft in seinem Buch „Arbeit – die schönste Nebensache der Welt. Wie New Work unsere Arbeitswelt revolutioniert“ aufgreift, beginnt man, Bergmanns Ideen zu diskutieren.
Auch wenn Bergmanns Sozialutopie in den vergangenen vier Jahren „einem Sammelsurium an Ansätzen und der Ausarbeitung von Teilaspekten gewichen“ ist, erkennt Väth: „Es gibt mittlerweile viele ernst zu nehmende Versuche, New Work umzusetzen, vom kleinen Handwerksbetrieb über den Mittelstand bis zu einigen Konzernen.“ Wie dringend notwendig es ist, das Leben am Arbeitsplatz zu verbessern, betont auch Jon Clifton, CEO von Gallup in seinem Vorwort zur aktuellen Studie. „Aber die Welt ist näher an der Besiedlung des Mars als an der Lösung der Probleme am Arbeitsplatz.“ Dabei sei die Lösung ziemlich einfach: bessere Führungskräfte. „Gute Führungskräfte helfen ihren Kolleginnen und Kollegen, zu lernen und wachsen.“ Oder anders formuliert: „Es geht darum, die Art der Zusammenarbeit neu zu denken“, sagt die Hamburger Beraterin und New-Work-Expertin Christiane Brandes-Visbeck. Das bedeute: Führungskräfte müssten lernen loszulassen und ihrem Team zu vertrauen – und die Mitarbeitenden müssten lernen, Verantwortung zu übernehmen.
Flexibilität und Agilität als wichtige Faktoren
Doch auch wenn New Work ein Mindset ist und kein Werkzeugkasten – ein paar Methoden frei im Team auszuprobieren, macht Veränderungen erst möglich und motiviert die Mitarbeitenden.
Schon Albert Einstein wusste: „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“ Umso mehr gilt das „heute, wo der Markt eine schnelle Anpassung an Bedürfnisse von Kundinnen und Kunden erfordert“, schreibt das Autorenteam um den Ex-Werber und Unternehmer Michael Trautmann in „On the Way to New Work. Wenn Arbeit zu etwas wird, was Menschen stärkt“. Wesentlich wichtiger ist Agilität. Statt wie früher den einmal festgelegten Prozess abzuarbeiten, ist Flexibilität entscheidend. Dazu gehört, „die Denk- und Arbeitsweise sowie die Organisationsstruktur an drei Prinzipien auszurichten“, so das Autorenteam. Erstens: „Im agilen Arbeiten ist die Zielgruppe durchgängiger Bestandteil des Entwicklungsprozesses“, sprich: Sie wird immer und immer wieder gefragt und gebeten, Feedback zu geben, um das Produkt zu verbessern. Zweitens – und das ist eine wichtige Grundvoraussetzung: „Sich der Lösung schrittweise anzunähern und regelmäßig zu überprüfen, ob die Richtung stimmt.“ Und drittens: Alle Entscheidungen werden „dort getroffen, wo die Expertinnen und Experten sitzen. Das ist meistens nicht das Management, sondern das umsetzende Team, das mit der Kundin oder dem Kunden zusammenarbeitet.“
Verschiedene Methoden des agilen Arbeitens
Kern des agilen Arbeitens ist die Koordination der Kolleginnen und Kollegen. Je nach Aufgabe gibt es verschiedene Methoden.
Eine davon ist Scrum, die zurückgeht auf die Softwareentwickler Jeff Sutherland und Ken Schwaber. Sie eignet sich vor allem für komplexere Probleme und funktioniert besonders gut mit einer festen interdisziplinären Gruppe aus drei bis neun Personen. Dabei zerlegt das Team die Aufgabe selbstständig in überschaubare Einheiten, um sie dann in zwei- bis vierwöchigen sogenannten Sprints abzuarbeiten. Die Ergebnisse werden immer wieder überprüft und die Aufgaben gegebenenfalls angepasst. Innerhalb des Teams gibt es zwei wichtige Rollen: Der Product Owner repräsentiert die künftigen Nutzenden des Produkts und bildet die Schnittstelle zum Kunden oder der Kundin, und der Scrum Master übernimmt die Funktion des Moderators und beseitigt eventuell auftretende Hindernisse.
Eine andere Methode, um innovative Lösungen zu kreieren, ist Design Thinking. Ihren Namen verdankt sie der Arbeitsweise von Gestalterinnen und Gestaltern, die sich ganz stark auf die Bedürfnisse ihrer Zielgruppe konzentrieren, um sich so zum Beispiel einen neuen Service auszudenken. Der Prozess setzt sich aus sechs Phasen zusammen. Am Anfang steht ein unklares Problem, dem man sich mit der Haltung nähert, nichts weiter zu wissen. Über intensive Befragungen und längere Beobachtungen der Nutzergruppe entwickelt man verschiedene Ideen. Umgesetzt in Prototypen werden sie dann getestet, verbessert oder auch verworfen. Im Idealfall steht am Ende des Prozesses ein Produkt, das am Markt auch erfolgreich ist.
Scrum, Design Thinking & Co. sind nicht gleichzusetzen mit New Work als Idee. Sie sind „nur Werkzeuge, die dabei helfen, die agilen Prinzipien im Alltag umzusetzen – ähnlich wie ein Hammer und eine Säge dabei helfen, ein Haus zu bauen“, so das Trautmann-Team.
Aber ohne die Tools lässt sich das Haus nicht errichten und bleibt ein Traum.
Quelle: Faktor A - Das Arbeitgebermagazin
