Die Digitalisierung der Arbeitswelt wird oft als Technologisierung in Form von neuen Arbeitsmitteln wie hochentwickelte Computer oder Hardware verstanden. Diese enge Auffassung von Digitalisierung reicht allerdings nicht aus, um die Zukunft der Arbeit zu beschreiben. Zusätzlich zur Umwandlung von analogen Prozessen kommt es nicht nur zu neuen Arbeitsweisen und Organisationsformen, sondern auch zu neuen Beschäftigungsverhältnissen und Ansprüchen an die Arbeitswelt.

Ansprüche der Generation Z

Mit dem technologischen Fortschritt verändert sich auch unsere Gesellschaft. Schon zwischen den Generationen der Millennials (nach 1981 geboren) und der Generation Z (nach 1995 geboren) gibt es große Unterschiede. Jede Generation hat ihre eigenen Ansprüche an Arbeit. Für die jüngere Generation Z sind zum Beispiel Arbeitsplatzsicherheit und finanzielle Sicherheit weniger wichtige Faktoren bei der Suche nach einem Job. Dafür stehen vor allem Unternehmenswerte wie soziales Handeln, Nachhaltigkeit und Diversität des potenziellen Arbeitgebers im Vordergrund. (vgl. Springer Professional Studie)

Generation Z gestaltet mit ihren Wertvorstellungen den Arbeitsmarkt der Zukunft. Statt lebenslanger, beruflicher Sicherheit werden zunehmend flexible Arrangements, Selbstbestimmtheit und sozial verantwortliches Handeln wertgeschätzt.

"Die größten Ansprüche stellt die Generation Z dabei im Bereich der Flexibilisierung der Arbeitswelt."

Flexibilisierung meint in diesem Kontext nicht nur ungebunden von einem Ort zu arbeiten, sondern auch zeitlich ungebunden zu sein. Die klassische „Tyrannei der Stechuhr“ mit 9-5-Anstellungen, welche sich in Zeiten der Industrialisierung etabliert hat, gehört schon heute in einigen Bereichen der Vergangenheit an. Trotzdem fehlen weiterhin oft die Möglichkeiten zur flexiblen Gestaltung des Arbeitsalltags. Die Generation Z wünscht sich einen selbstbestimmten Arbeitsalltag mit der höchstmöglichen Vereinbarkeit ihrer beruflichen und privaten Ziele. Vereinbarkeit bedeutet in diesem Sinne die Möglichkeit selbst zu entscheiden, an welcher Stelle die Grenze zwischen Beruflichem und Privatem gezogen wird und wie scharf diese Grenze verläuft. Durch die technologischen Instrumente auf der einen Seite (beispielsweise Kommunikationstools wie Slack, ein Programm zum Chatten und „Connecten”) und das technische Verständnis der jüngeren Generation auf der anderen Seite, kann das sogar funktionieren.

Die Herausforderung sind die politischen Rahmenbedingungen

Generation Z bringt nicht nur neue Ansprüche an die Arbeitswelt mit sich, sondern auch das Potenzial, diese einzufordern. Wie diese Generation Wertvorstellungen umsetzt und versucht, das bestehende System zu beeinflussen, kann man an verschiedensten Demonstrationen und Bewegungen in jüngster Vergangenheit gut beobachten (z.B. Black Lives Matter).

"Auch wenn es so scheint, als stünde einer Gestaltung der Zukunft der Arbeit im Sinne der Ansprüche der Generation Z nichts im Wege, bleibt eine große Herausforderung bestehen: das Schaffen der notwendigen politischen Rahmenbedingungen."

Auch wenn flexible Anstellungsverhältnisse den Einzug in den Arbeitsmarkt bereits erlebt haben, fehlen die politischen Regulierungen, um diese ausreichend abzusichern und fair zu gestalten. Die steigende Nachfrage nach neuen alternativen Beschäftigungsformen verlangt nach einer politischen Diskussion und einer strukturellen Umgestaltung des Arbeitsrechts.

Dabei geht es vor allem um die Klärung der Frage der sozialen Absicherung von Arbeitnehmern und Arbeitnehmerinnen. Absicherung in Kombination mit der Gewährleistung der Flexibilität ist eine der größten Herausforderungen. Viele politische Maßnahmen, die diese Herausforderung angehen wollen, beschränken sich hauptsächlich auf die bessere Absicherung der Selbstständigkeit. Eine andere Variante wäre allerdings den klassischen Arbeitnehmerbegriff zu flexibilisieren und anpassbare sozialversicherungsrechtliche Rahmenbedingungen für diverse Anstellungsverhältnisse zu schaffen.

Weitere Herausforderung: „War of Talents”

Eine weitere Herausforderung für den traditionellen Arbeitsmarkt stellt der „War of Talents” dar – ein Fachkräftemangel, der in Zukunft immer stärker ausgeprägt sein wird. Denn bis 2030 werden viele Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen, die der Babyboomer-Generation (in den Jahren 1944-1964 geboren) angehören, den Arbeitsmarkt verlassen. Jedoch gibt es zu wenige junge Arbeitskräfte, die diese Lücke füllen. Dies ist nicht nur ein deutschlandweites, sondern ein globales Problem, das die Zukunft der Arbeit prägen wird.

Der Arbeitsmarkt der Generation Z

Zusammen mit der zunehmenden Digitalisierung und den Ansprüchen der Generation Z werden sich Beschäftigungsverhältnisse weiter flexibilisieren und ausdifferenzieren. Einen großen Faktor wird dabei auch die sogenannte Plattformökonomie spielen, die dafür sorgt, dass Angebot und Nachfrage effizient und digital vermittelt werden. Dieser Megatrend bringt große Potenziale für die Befriedigung der Bedürfnisse von Flexibilität und Vereinbarkeit – und das nicht nur für Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen, sondern auch für Unternehmen.

"Eine beidseitige Flexibilität durch die algorithmische Vermittlung von Jobs und Arbeitssuchenden, von Angebot und Nachfrage, ist nur ein Beispiel für eine positive Entwicklung durch die Digitalisierung."

Allerdings kann der Arbeitsmarkt der Zukunft die Bedürfnisse der Generation Z nur stemmen, wenn die oben genannten Herausforderungen bewältigt werden.

Nur bei angemessener politischer Regulierung und der Durchsetzung von fairen Arbeitsbedingungen wird auch der Lebensbereich Arbeit plattformisiert werden. Die Akzeptanz dieser Form von Organisation des Alltags bei der Generation Z zeigt sich bereits in der Popularität von Netflix, Tinder und Co. Die Generation Z wird somit den Arbeitsmarkt durch ihre Wertvorstellungen nachhaltig verändern und die Zukunft der Arbeit aktiv mitgestalten.

Über die Autoren

Sandra Maria Hanisch hat Soziologie in Innsbruck und Berlin studiert. Durch Nebenjobs hat sie nicht nur gelernt Cocktails zu mixen, sondern auch Marktanalysen durchzuführen und statistisch zu arbeiten. Ihr Interesse an der Arbeitswelt von Morgen hat sie zu Zenjob geführt, wo sie jetzt im Public Affairs Bereich tätig ist und ihre Masterarbeit über die Zukunft der Plattformarbeit geschrieben hat. Beim Thema Zukunft der Arbeit interessieren sie vor allem der Wandel der Ansprüche der Generationen an die Arbeitswelt und New Work. Ihre Freizeit verbringt sie gerne draußen oder beim Volleyball.

Frederik Fahning ist Mitgründer und Geschäftsführer von Zenjob. Vor der Gründung von Zenjob war er im Business Development tätig und hat Rechtswissenschaften studiert. Mit seinem juristischen Background ist er hauptsächlich für die rechtliche und politische Ausgestaltung des Geschäftsmodells zuständig. Er hat den Public Affairs Bereich bei Zenjob aufgebaut und sich verstärkt mit dem Thema Zukunft der Arbeit auseinandergesetzt. Seine Vision ist es die geforderte beidseitige Flexibilität auf dem Arbeitsmarkt zu schaffen, aber dabei eine sichere und faire Ausgestaltung der Arbeitsverhältnisse nicht aus den Augen zu verlieren. Vom Gründerleben erholt er sich am liebsten beim Kitesurfen.

Quelle: zukunftderarbeit

Krisen sind spannende Zeiten in vielerlei Hinsicht. Ein bestehender Status wird infrage gestellt und teilweise bis auf seine Festungen durchgeschüttelt. Dabei müssen sich auch Unternehmen mit dem Status quo auseinandersetzen. Als Reaktion überlegt man sich im Top Management nun ganz genau, wo man sparen kann. So werden alle Unternehmensbereiche gebeten, Potenziale zu identifizieren. Auch wenn alle Innovationskultur wollen, wenn es hart auf hart kommt, ist die Innovationsabteilung mit die Erste, die infrage gestellt wird. Haben sich die ganzen Workshops, Sprints und Pitch Sessions gelohnt? Quo vadis Innovationsmanagement könnte man fragen?

Die Autoren des Beitrags sehen zwei mögliche Szenarien, die sich in den internen Innovations Think Tanks europäischer Unternehmen abspielen könnten.

Szenario 1: “Die Orientierungslosen”

Viele Post It’s wurden in Workshops geklebt, interne und externe Projekte initiiert, der ein oder andere MVP Prototype gepicht. Doch das Ziel der ganzen Projekte bleibt über das Phrasenbingo hinaus unbekannt. Und wer bekanntermaßen nicht genau weiß, wo er hin will, der kann auf den gelaufenen Umwegen nicht mal die gewonnen Ortskenntnisse als Erkenntnis verbuchen. Fazit: Ein leichtes Ziel für Einsparungen. Stellen werden gekürzt, Projekte zusammengestrichen, einige Leute werden versetzt und aus den übrig gebliebenen wird jetzt das Internal Change Management. Mit der Auflösung der zentralen Abteilung ist in der Unternehmenssprache Innovation nun wieder Teil des gesamten Unternehmens: Kosteneinsparungsziel erreicht. Innovation ist delegiert in die Verantwortungslosigkeit.

Szenario 2: “Die Disziplinierten”

Aber es geht anders und disziplinierter. Es wird nachjustiert, aber die allgemeine Innovationsstrategie ist klar benannt, die Projekte, um dahin zu gelangen, sind definiert und qualifiziertes Personal ist am Werk. Man hat sich Ziele gesetzt und steuert über wenige, vom Ziel abhängige Kennzahlen. Wenn dann mal ein Projekt schief geht, ist relativ schnell identifiziert warum und man kann aus den Fehlern lernen. Allen Beteiligten ist klar, dass sich Kreativität und Performance für Innovation selten über Effizienz getriebene Zahlen definieren lässt, sondern dass Kundennähe und eine steile Lernkurve wichtiger sind.

Gleichzeitig schweben Innovationsprojekte nicht in der unternehmerischen Wolke und müssen Mehrwert und Relevanz sowie Verantwortung für das Ressourcen Investment zeigen.

Innovation braucht Disziplin und Kompetenz

Unser positives Szenario zeigt, für Innovation braucht es neben vielen anderen Zutaten vor allem Kompetenz und Disziplin. Gary Pisano, Management und Innovationsforscher hat es in einem Artikel 2019 für den Harvard Business Review folgendermaßen beschrieben:

“A tolerance for failure requires an intolerance for incompetence. A willingness to experiment requires rigorous discipline,”.

Mit diesen zwei Sätzen bringt er es auf den Punkt. Nicht die alleinige Anwendung von Methoden wie Design Thinking oder Lego Serious Play stehen im Fokus. Sondern es geht um die Kombination von Kompetenz und Disziplin im Kreativitätsprozess.

Disziplin heißt Selbstkritik

Sich selber gegenüber kritisch zu sein und die Annahmen auf den Punkt zu bringen und immer wieder zu hinterfragen, ob man Aussagen richtig interpretiert hat, erfordert Disziplin. Auch gilt es im Laufe des Prozesses iterativ vorzugehen, so oft wie möglich zu testen und nach dem Scheitern wieder zu einem früheren Punkt zurückzukehren und wieder neue Wege einzuschlagen. Das ist keine Freitagnachmittags-Übung, sondern ein Fulltime-Job. Damit diese Disziplin überhaupt an den Tag gelegt werden kann, braucht es Kompetenz.

Kompetenz im Fach und im Vorgehen

Wenn man von Kompetenz spricht, gibt es unterschiedliche Kompetenzen. Dieser Beitrag konzentriert sich auf die Fachkompetenz und die Methodenkompetenz. Beides sollte in Innovationsprojekten vorhanden sein. Die Fachkompetenz ist entscheidend um den Markt zu verstehen, auch wenn hier teilweise die Gefahr für Scheuklappen besteht aufgrund von «Betriebs- bzw. Fachblindheit». Die Methodenkompetenz ist entscheidend, um durch den Innovationsprozess zu führen und die notwendige Disziplin an den Tag zu legen.

Der Unterschied

Genau diese Kombination unterscheidet die zwei Szenarien und damit auch Erfolg oder Misserfolg was das Thema Innovation angeht. Gerade in der Krise werden Schwächen oder Unprofessionalität sichtbar. Bevor man überhaupt startet, sollte man es sich also ganz genau überlegen. Wer neidvoll zu den Googles und Apples dieser Welt schaut, erkennt oft nicht, welche harte Arbeit, Disziplin und Vorbereitung hinter jeder einzelnen Idee steht. «Luck is when preparation meets opportunity» sagt einmal ein griechischer Philosoph. Sind sie vorbereitet?

Checkliste: Woran du erkennst, dass du in einem guten Innovationsprojekt bist?

• Die beteiligten Akteure haben klare Rollen und die erforderliche Fach- und Methodenkompetenz.
• Das Motiv des Projektes ist klar erkennbar
• Es ist ein klarer Weg erkennbar, der erkennen lässt welche Annahmen man schon validiert und welche Annahmen noch zu validieren sind. Dies ist auch über bestimmte Ergebnisse (qualitativ oder quantitativ) transparent nachvollziehbar
• Zeit und Ressourcen für das Projekt sind klar definiert
• Die beteiligten Akteure sind intrinsisch motiviert und sind bereit das notwendige Zeitinvestment zu machen

Quelle: Pisano, Gary. 2019. “Innovation Isn’t All Fun and Games — Creativity Needs Discipline.” Harvard Business Review, January. https://hbr.org/2019/01/the-hard-truth-about-innovative-cultures.

Über die Autoren

Muriel Bouakaz arbeitet seit mehreren Jahren im ThinkTank der Workspace Design Firma Witzig The Office Company. Dabei geht es darum die Trends der Zukunft der Arbeit zu evaluieren und deren Impact auf die Zusammenarbeit in Teams und Organisationen. Innovationen und neue Business Models werden auf dieser Basis entwickelt und in der beratenden Tätigkeit den Kunden aller Industrien näher gebracht. Bald 10 Jahre Berufserfahrung in verschiedenen Industrien wie Banking, Automobil, öffentliche Hand und Immobilien ermöglichen ihr eine interdisziplinäre Perspektive in der Projektarbeit einzunehmen. Ihre Interessen gelten vor allem den Themen Führung & Zusammenarbeit, Kreativität & Innovation und Geschäftsmodellentwicklung unter der Anwendung moderner Methoden wie beispielsweise Design Thinking. Sie hat einen Master in Business Innovation von der HSG und ihre Ausbildung umfasst Stationen in Sao Paulo, Rotterdam und Stanford.

Thomas Haskamp promoviert am Lehrstuhl für Design Thinking und Innovationsforschung des Hasso Plattner Instituts in Potsdam. Darüber hinaus ist er Mitglied des Hasso-Plattner Design Thinking Research Programm und forscht wie Organisationen menschenzentriert und digital innovieren können. Er hat einen betriebswirtschaftlichen Hintergrund mit Fokus auf die Themen Change & Innovation und an verschiedenen Universitäten weltweit studiert. Neben seiner Ausbildung zum Industriekaufmann sammelte er Praxiserfahrungen im Mittelstand, Konzernen und der Beratung. In seiner Freizeit engagiert er sich für Fragen der Bildungsgerechtigkeit, wirtschaftsethische Fragestellungen und reist sehr gerne.

Quelle: zukunftderarbeit

Der aktuelle Schub an Homeoffice-Tätigkeiten bewirkt noch keinen Paradigmenwechsel. Eine Auswertung der wichtigsten Studien zeigt, welche Hindernisse in den betrieblichen wie gesellschaftlichen Gegebenheiten einer echten Transformation zu neuen Arbeitsformen noch entgegenstehen.

Die Corona-Pandemie mit den verfügten Kontaktbeschränkungen zwingt seit Mitte März 2020 eine große Zahl der Beschäftigten ins Homeoffice. Waren es vor der Pandemie rund 12 Prozent der Beschäftigten, die ganz oder teilweise im Homeoffice gearbeitet haben, sind es neueren Studien zufolge derzeit deutlich über 35 Prozent. Geht man davon aus, dass grundsätzlich etwa die Hälfte der Arbeitsaufgaben eines Unternehmens im Homeoffice erledigt werden können, ist die Aussage des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, dass derzeit 70 Prozent der Bürotätigkeiten im Homeoffice erledigt werden, nachvollziehbar. (Hinweis: Angaben zu allen im Text zitierten Studien finden Sie unten).

Homeoffice als Experimentierrraum

Die Pandemie hat somit einen "Experimentierraum" geschaffen, der bei Vielen zu ganz neuen Erfahrungen geführt hat, deren Folgewirkungen aber längst noch nicht absehbar sind. Kommt es zu einem echten Paradigmenwechsel in der Arbeitsgestaltung, zu einer nachhaltigen Transformation des Arbeitslebens, zu einem Digitalisierungsschub oder vielleicht doch nur zu einem Anstieg der Beschäftigten im Homeoffice ohne nachhaltige Wirkung auf das Arbeiten in der Zukunft? Die Antworten hierauf sind vielfältig und reichen von euphorischen Prognosen über vorsichtige bis hin zu sehr kritischen Einschätzungen der Auswirkungen.

Überblick: Erfahrungen der Beschäftigten im Experimentierraum Homeoffice

Ganz überwiegend beziehen sich die Studien auf die Befragung der Beschäftigten und ihre Situation im Homeoffice. Gezeigt wird eine generelle hohe Zufriedenheit der Beschäftigten mit der unmittelbaren Erledigung ihrer Aufgaben im Homeoffice. Nach einer Umfrage des bidt, Bayerisches Forschungsinstitut für Digitale Transformation, im Juni 2020 sind 39 Prozent sehr zufrieden, 42 Prozent eher zufrieden und nur 19 Prozent eher oder ganz unzufrieden. Zu ähnlichen Werten kommt auch die Ad-Hoc-Studie der TH Köln: 27 Prozent sind sehr zufrieden, 47 Prozent zufrieden, 21 Prozent eher zufrieden und nur fünf Prozent sind unzufrieden oder ganz unzufrieden. Eine Auswertung von über 2.000 Fragebögen durch das Fraunhofer-Institut für Angewandte Informationstechnik FIT im Juli 2020 zeigt gar, dass die Zufriedenheit bei den Befragten bei 90 Prozent liegt.

Studienüberblick Homeoffice: Kurzer Arbeitsweg, aber wenig Austausch

Komponenten dieser generellen Zufriedenheit sind die positive Einschätzung der eigenen Leistungsfähigkeit, die Möglichkeit zum ungestörten Arbeiten, der Zeitgewinn aufgrund des Wegfalls der Arbeitsweges oder der besseren Verteilung der Arbeitszeit über den Tag mit der Folge einer erlebten besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf (DAK, Uni Konstanz).

Sehr kritisch wird dagegen die mittelbare Wirkung der Arbeit im Homeoffice gesehen: Deutlich über 70 Prozent der Befragten fehlt der persönliche Austausch mit den Kollegen (DAK, TH Köln), 20 Prozent der Befragten fühlen sich im Homeoffice gar einsam (Universität Konstanz). Die wahrgenommene soziale Isolation wird als belastend empfunden (Universität Düsseldorf) und führt, wie eine Studie der Universität Krems in Österreich aufzeigt, zu einer Vervielfachung depressiver Symptome bei den Befragten (Universität Krems).

Studienüberblick zur Arbeit im #Homeoffice zeigt: Mitarbeiter profitieren vom Wegfall des Arbeitswegs, leiden aber unter sozialer Isolation. @gerhardruebling

Die wahrgenommene weitgehende Freiheit bei der Gestaltung des Arbeitstags führt zum Problem der Entgrenzung der Arbeitszeit. 47 Prozent der befragten Beschäftigten fehlt eine klare Trennung zwischen Beruf und Freizeit (DAK). Bei 66 Prozent der befragten Unternehmen ist diese Wirkung vor dem Hintergrund der praktizierten unüblichen Arbeitszeiten ihrer Beschäftigten gleichfalls zu erkennen (Fraunhofer IAO).

Insgesamt, und darauf weisen die Studien übereinstimmend hin, möchte der ganz überwiegende Teil der Befragten trotz der negativ erlebten Wirkungen auch nach der Krise die Arbeit im Homeoffice in begrenztem Rahmen fortsetzen (DAK, Uni Konstanz, bidt). "Eine als erfolgreich empfundene Leistungserbringung ist für die Zufriedenheit im Homeoffice ausschlaggebender als die soziale Nähe zu den Kolleginnen und Kollegen." (FIT Mai)

Homeoffice: Überblick zu den Erfahrungen der Unternehmen

Auffallend ist, dass lediglich eine der vorliegenden Studien gezielt die Erfahrungen der Unternehmen untersucht und diese mit konkreten Handlungsempfehlungen versieht. "Die umfänglichen Erfahrungen der letzten Wochen haben bei knapp der Hälfte der Befragten bereits jetzt schon zum Entschluss geführt, das Angebot an Homeoffice auszuweiten (42 Prozent)", erklärt das Fraunhofer IAO in seiner Studie. Hintergrund sind die positiven Erfahrungen mit der zum Teil unerwarteten inhaltlichen und organisatorischen Machbarkeit der Verlagerung von Aufgaben ins Homeoffice, ohne dass hieraus Nachteile für das Unternehmen resultieren.

Ebenso positiv wurde sowohl das Vorhandensein der technischen Voraussetzungen als auch des entsprechenden Angebots virtueller Arbeits- und Kommunikationsmittel bewertet. Dazu die Studienautoren: "Es bestätigt sich die Erkenntnis, dass virtuelles Arbeiten zuerst einmal bestimmte technologische Grundvoraussetzungen hat, damit das alles funktionieren kann - und diese Voraussetzungen zu einem überraschend hohen Maß gegeben waren".

So haben nach der Studie des Fraunhofer IAO fast alle befragten Unternehmen vermehrt Web- oder Videokonferenzen genutzt und fast 75 Prozent haben Workshops über Web- oder Videokonferenzen durchgeführt. Während die Hard- und Software-Umgebung als eine technische Grundvoraussetzung für das Gelingen von Arbeit im Homeoffice herausgearbeitet wurde, fand die Aussage, dass eine gute Zusammenarbeit und eine starke Kultur gut durch krisenhafte Phasen hindurch tragen, gleichfalls eine erstaunlich hohe Zustimmung von über 90 Prozent. In diesem kulturbezogenen Feld sehen die Autoren den größten Handlungsbedarf.

Wenn also die technischen Voraussetzungen gegeben sind, vorhandene Softwarelösungen breitflächig angenommen wurden, die Beschäftigten die Arbeit im Homeoffice auch nach der Pandemie in bestimmtem Umfang fortsetzten wollen und die Unternehmen zu einer Öffnung bereit sind, dann sollte doch eigentlich eine nachhaltige Transformation in eine digitale Homeoffice-Zukunft gelingen. Woran also könnte es scheitern?

Zukunft im Homeoffice: Vier Thesen zu den Hindernissen

Werfen wir einen Blick zurück in die Zeit vor der Corona-Pandemie: Auch damals waren die technischen Voraussetzungen schon gegeben, die Softwareumgebung vorhanden, große Unternehmen hatten die betrieblichen Rahmenbedingungen rechtlicher und organisatorischer Art geschaffen und erste Erfahrungen waren sowohl auf Seiten der Beschäftigten als auch der Unternehmen im Lauf der Jahre gemacht. Dennoch blieb der Anteil der im Homeoffice Arbeitenden bei zehn bis 15 Prozent und die im Homeoffice geleisteten Stunden in Summe damit stets deutlich unter zehn Prozent der wöchentlichen Sollarbeitszeit.

Das Argument, dass die Unternehmen vielfach keine entsprechenden Regelungen geschaffen haben und die Führungskräfte in ihren alten Rollenbildern geblieben sind, ist sicherlich relevant. Aber warum gab es von Seiten der Beschäftigten und ihren Interessenvertreter keinen Druck? Und warum wurde auch dort, wo entsprechende Reglungen vorhanden waren, kein exzessiver oder wenigstens zunehmender Gebrauch von den bestehenden Möglichkeiten gemacht?

#Homeoffice: Unsere Kultur der strikten Trennung von Arbeitszeit und Freizeit steht einem Paradigmenenwechsel zur Zukunft im Homeoffice entgegen. @gerhardruebling

 

Hindernisse der Zukunft im Homeoffice: Kultur der strikten Trennung von Arbeitszeit und Freizeit

These eins: Wir leben nach wie vor in einer Kultur der strikten Trennung von Arbeitszeit und Freizeit. Der Wunsch nach individueller Orts- und Zeitsouveränität trifft auf ein über Jahrhunderte eingeübtes kulturelles Verständnis von Arbeit und Freizeit. "90 Prozent der Befragten geben an, dass die Mitarbeitenden im Unternehmen ihren eigenen festen Arbeitsplatz haben" (Fraunhofer IOA). Es ist ein Ritual, morgens zur Arbeit zu gehen und am Abend nach Hause zu kommen. Dann ist Feierabend und Zeit für private Aktivitäten. Während der Arbeitszeit hat man am Arbeitsplatz oder in Besprechungen zu sein. Private Telefonate und Surfen im Internet sind eher nicht erlaubt. Erwartet wird nicht nur körperliche, sondern auch geistige Präsenz zur Leistungserbringung an einem definierten Ort. Das Arbeitsrecht hat diese Kultur mit vielfältigen Regeln normiert und sanktioniert streng unerlaubte Abwesenheit oder private Aktivitäten während der Arbeitszeit.

Das gesellschaftliche Leben hat sich daran orientiert, dass zu gewissen Zeiten die Menschen mehrheitlich am Arbeitsplatz sind und zu gewissen Zeiten nicht, eben frei sind. Ein Blick in die Veranstaltungskalender der Konzert- und Schauspielhäuser genügt, um sich darüber klar zu werden, dass Aktivitäten, die nichts mit Arbeit zu tun haben, ganz überwiegend am Abend und am Wochenende stattfinden. Vielleicht ist dies während der Pandemie wenig auffällig, da das gesellschaftliche Leben stark eingeschränkt ist. Aber dies wird sich irgendwann wieder ändern. Schwer vorstellbar, dass man während des Tages zwischendurch ein Konzert oder ein Fußballstadion besucht. Viele Freizeitaktivitäten brauchen Masse. Ist diese durch unterschiedliche Arbeits- und Freizeitmodelle aufgelöst, sind sie nicht mehr vorstellbar. Und genau das erleben wir während der Pandemie. Weil Massenveranstaltungen verboten sind, finden sie nicht statt. Nicht zur Hälfte oder einem Viertel, sondern gar nicht. Es lohnt sich einfach nicht.

Hindernisse der Zukunft im Homeoffice: Entgrenzung trifft auf eingeübte individuelle Verhaltensmuster

These zwei: Die Entgrenzung der Arbeitszeit trifft auf jahrelang eingeübte individuelle Verhaltensmuster. Die Trennung von Arbeit und Freizeit hilft nicht nur kollektiv zur Strukturierung und Organisation des gesellschaftlichen Lebens, sondern auch zur Gestaltung des individuellen Tages-, Wochen- und Monatsablaufs. Arbeit schafft durch ihre Verpflichtungen, ihre Regeln und Rituale Struktur und Berechenbarkeit. Insbesondere dort, wo die Fähigkeit zum Selbstmanagement fehlt oder die häusliche Umgebung ein durchgängiges, konzentriertes Arbeiten behindert, entstehen Chaos und in der Folge Leistungsmängel, die entweder zu erhöhter Arbeitszeit oder Produktivitätseinbussen führen.

Folgt man den Ergebnissen der DAK-Studie, vermissen fast 50 Prozent der Befragten eine klare Trennung von Beruf und Privatleben. 74 Prozent der befragten Unternehmen sehen gleichfalls und unabhängig davon einen wesentlichen Bedarf in der Entwicklung einer unternehmensweiten Strategie zur Vermeidung von Entgrenzungserscheinungen (Fraunhofer IAO).

Hindernisse der Zukunft im Homeoffice: Führungskultur

These drei: Homeoffice erfordert eine neue Führungskultur. Führung, in welcher Form und Ausprägung sie auch immer im Unternehmen praktiziert wird, erfordert eine ständige Interaktion des Managements zur Definition und Erreichung der Unternehmensziele. In einer Situation der geringen und zum Teil beliebigen sozialen Präsenz zeigt sich, dass sowohl die klassische transaktionale als auch die eher moderne transformationale Führungslehre keine geeigneten Methoden und Instrumente zur Führung auf Distanz zur Verfügung stellt.

Den Klassikern fehlt es ganz überwiegend an entsprechenden Instrumenten für das Performance- und Sanktionsmanagement. Orts- und zeitsouveränes Arbeiten legt den Schwerpunkt weniger auf Verhaltenskomponenten und die Art des Zustandekommens der Arbeitsergebnisse als vielmehr auf das Arbeitsergebnis als solches. Diese eindeutige Ergebnisorientierung lässt sich mit den vorhandenen Leistungs-Beurteilungssystemen nur schwerlich abbilden, weder was die Fähigkeit des Vorgesetzten zur Definition der erwarteten Leistung, noch was die vorhandenen Bewertungsmaßstäbe angeht, die oft das im betrieblichen Kontext gezeigte Verhalten mit in die Beurteilung einbeziehen. Deshalb leuchtet auch sofort ein, warum man beim Anruf in einem Callcenter gefragt wird, ob das Gespräch aufgezeichnet werden darf. Die als Argument angeführte Qualitätskontrolle ist nichts anderes als eine auswertbare Leistungskontrolle des Beschäftigten, weil sein Verhalten nicht mehr in einem sozialen Umfeld stattfindet und dort beurteilt werden kann.

Die transformationale Führung setzt in der Interaktion auf direkte Kommunikation und auf agiles, gruppenorientiertes Verhalten mit einem hohen Visualisierungsgrad. "Individuals and interactions over process and tools" lautet der erste Leitsatz des Agilen Manifestes und stellt das persönliche Gespräch über jeden noch so ausgefeilten und gut dokumentierten Prozess. "The most efficient and effective method of conveying information to and within a development team is face-to-face conversation". Insbesondere im agilen Projektmanagement mit der Scrum-Methode, den "Daily Sprints" und einem physischen zentralen Informations- und Entscheidungsort ist Präsenz unabdingbar.

Homeoffice ist mit den derzeitigen praktizierten Führungsleitbildern nur schwer vereinbar. Es erstaunt deshalb nicht, dass 54 Prozent der vom Fraunhofer IAO befragten Unternehmen die Wichtigkeit der Überprüfung des Führungskräfteverhaltens und einen definitiven Schulungs- und Kulturentwicklungsbedarf sehen.

Hindernisse der Zukunft im Homeoffice: kulturelle und individuelle Bedeutung des Unternehmens

These vier: Das Unternehmen als soziale Veranstaltung hat eine hohe kulturelle und individuelle Bedeutung. Im Unternehmen treffen sich Individuen mit einer hohen Übereinstimmung der gemeinsamen Grundüberzeugungen, Werte und Verhaltensweisen. Die so entwickelte und gelebte Unternehmenskultur bietet Raum zur immateriellen persönlichen Bedürfnisbefriedigung außerhalb des eigentlichen funktionalen Leistungserstellungsprozesses, aber auch außerhalb des familiären Umfelds. Der persönliche Austausch unter Kollegen, die kurze Begegnung auf dem Flur oder das Gespräch in der Kantine sind bei geringer Präsenz eingeschränkt. Das Feiern von Erfolgen und der Frustrationsabbau bei Niederlagen findet vielfach ganz bewusst und unmittelbar am Ort des Entstehens statt und soll nicht in die häusliche, familiäre Sphäre hineingetragen werden. Durch Homeoffice findet in diesem Sinne nicht nur eine Entgrenzung der Arbeitszeit statt, sondern auch eine Entgrenzung des beruflichen Rollenbildes: spezifisches berufliches Rollenverhalten taucht unerwartet im familiären Umfeld auf. Die ganz überwiegende Zahl der Befragten hat diesen Mangel bereits in kurzer Zeit erlebt.

75 Prozent der Beschäftigten gaben an, dass ihnen der direkte Kontakt zu den Kollegen fehlt (DAK) und 42 Prozent Zustimmung erhielt die Aussage, dass es in virtuellen Arbeitssituationen Bedarf an einer unkomplizierten Plattform gibt für den informellen Austausch der Beschäftigten (Fraunhofer IAO). Aber auch hier gelten die Aussagen aus dem Agilen Manifest, dass das persönliche Gespräch und der direkte Kontakt die besten Möglichkeiten des persönlichen Austauschs sind.

Zukunft Homeoffice: Sind wir reif für die Transformation der Arbeitswelt?

Kommen wir zurück zur Ausgangsfrage: Ist die derzeitige Homeoffice-Situation geeignet, die Arbeitswelt nachhaltig zu verändern? Zeigen sich im "Experimentierraum Deutschland" (IAO) Ansätze für eine tiefgreifende Veränderung? Aktuell wohl eher noch nicht. Was sich aber zeigt, ist der Wille zur Veränderung und ihre technische Machbarkeit. Was fehlt, ist eine intensive Auseinandersetzung mit den kulturellen betrieblichen und gesellschaftlichen Gegebenheiten, die durchaus als "show-stopper" wirken können. Viel Ungeklärtes steht der Verbreitung der Arbeit im Homeoffice noch im Weg:

• Wie wirkt sich die Aufhebung einigermaßen geregelter Arbeits- und Freizeitblöcke auf das gesellschaftliche Leben aus?
• Wie erreichen wir eine vernünftige Trennung von Arbeit und Freizeit für den Einzelnen im Laufe des Tages? Und wie verteilen sich die Aufgaben neu in den Familien?
• Wie führt man virtuelle Teams und beurteilt die Leistung des Einzelnen?
• Und was ersetzt das Unternehmen als soziale Veranstaltung?
• Wie reagieren die Belegschaft und ihre Interessenvertretung auf eine Situation, in der die Hälfte der Belegschaft im Homeoffice arbeiten "darf" und die andere Hälfte nicht?
• Welche Lösungen gibt es für die vielen teilzeitarbeitenden Frauen?

Unternehmen können sich angesichts dieses Fragen- und Aufgabenkatalogs zwischen zwei Möglichkeiten entscheiden: Wer Aufwand und Auseinandersetzung mit den oben angesprochenen Themen scheut, hakt die aktuelle Entwicklung als kurzfristige Reaktion auf staatliche Vorgaben ab und versucht, zum "business as usual" zurückzukehren.

Oder, und das scheint die weitaus vielversprechendere Option, Sie nutzen die aktuelle Aufbruchsstimmung, um den neu entstehenden Formen des Arbeitens eine gesellschaftlich tragfähige und mit der Unternehmenskultur zu vereinbarende Basis zu geben. Das benötigt Zeit und Aufwand, denn es ist nicht zu erwarten, dass diese Fragen auch bei intensiver Auseinandersetzung in Kürze zu beantworten sein werden. Doch es könnte sich lohnen: Die Veränderung der Arbeitswelt lässt sich nicht mehr aufhalten – schauen wir, dass wir das Beste daraus machen.

Literaturhinweise:

bidt, Bayerisches Forschungsinstitut für Digitale Transformation, Umfrage "Homeoffice" Juni 2020 

DAK, "Digitalisierung und Homeoffice in der Corona Krise, Hamburg", Juli 2020

DIW Wochenbericht, November 2019

Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, "Arbeiten in der Corona-Pandemie – Auf dem Weg zum New Normal"

Fraunhofer-Institut für Angewandte Informationstechnik FIT, Umfrage "Homeoffice", 7.Mai 2020

Fraunhofer-Institut für Angewandte Informationstechnik FIT, Umfrage " Homeoffice: Ist digitales Arbeiten unsere Zukunft?", Juli 2020

Universität Düsseldorf, S. Süß, "Homeoffice beeinflusst Produktivität und Konflikte", Düsseldorf 2020

TH Köln, C. Ernst, "Homeoffice im Kontext der Corona- Pandemie", Köln, April 2020

Universität Konstanz, F. Kunze, K. Hampel, S. Zimmermann, "Homeoffice in der Krise - eine nachhaltige Transformation der Arbeitswelt?", Konstanz, Juli 2020

Universität Krems, "Mental Health during Covid-19 Lockdown: A Comparison of Austria and the UK", Mai 2020

Über den Autor

Dr. Gerhard Rübling war Arbeitsdirektor bei Trumpf und langjähriger Vorstandsvorsitzender der DGFP

Quelle: haufe.de

Ein „Mindful Raum“ bewirkt bereits viel im Unternehmen. Wo könnte HR noch aktiv werden? Markus Dahm und Martina Richly berichten aus der Praxis bei IBM.

Mindfulness ist in Krisenzeiten besonders wichtig für die psychische Gesundheit. Sie schafft mentale Klarheit und erlaubt es uns, neue Aufgaben konzentriert anzugehen. Das ist in einer Ausnahmesituation wie der jetzigen besonders wichtig. Aber was ist Mindfulness denn eigentlich – und wie kann sie im Unternehmen etabliert werden?

Mindfulness bedeutet Achtsamkeit, ein Wort, das vergleichsweise wenig im deutschen Sprachgebrauch genutzt wird. Dabei ist seine Bedeutung älter als der Syntax unserer Sprache und geht bereits auf Buddha zurück Es ist im Grunde eine der ältesten Praktiken in der Geschichte der Menschheit. Es gilt, den aktuellen Moment in größter Aufmerksamkeit zu erleben und zielgerichtete, wertfreie Aufmerksamkeit auf Gedanken, Gefühle, Körper und Umgebung zu lenken. Das erfolgreichste Instrument, um dies zu erreichen, liegt in der Meditation.

Was bewirkt Mindfulness im Unternehmen?

Mindfulness gestaltet das Arbeitsumfeld produktiver und fördert gleichzeitig die Gesundheit der Mitarbeitenden von innen heraus. Das Fokussieren der eigenen Gedanken und Gefühle führt dazu, dass wir besser Prioritäten setzen können und uns auf Aufgaben, aber auch Gespräche besser konzentrieren. Diese verbesserte Konzentration hat gesteigerte Empathie und Selbstreflexion zur Folge und unterstützt somit die Kommunikation mit Freunden, Verwandten, aber auch Kollegen oder Kunden.

Das Besondere an Mindfulness ist, dass es in absolut jedem Kontext umsetzbar ist. Jeder kann sich mit Achtsamkeit befassen, um den rasenden Alltag mit all seinen Stresssituationen zu bewältigen und sein Leben besser selbstbestimmt und eigenmächtig zu lenken. Viele Jahre schon sind bereits Google, SAP, Lufthansa und andere multinationale Unternehmen mit dem Thema intensiv zugange. Eine große Anzahl von Unternehmen hat sich den Ansatz auf die To Do Liste für die kommenden Jahre geschrieben und beginnt aktiv, Methoden zur achtsamen Lebensweise in den Arbeitsalltag einzubinden. Ein gutes Beispiel ist der IT & Consulting Konzern IBM.

Von kleinen Anfängen zu einer Community: Mindfulness bei IBM

Typische Veränderungsprozesse in einer Organisation folgen gewöhnlich einem Top-Down Ansatz, bei dem zunächst Führungskräfte ins Boot geholt werden, um die Einführung neuer Methoden nach „unten“ weiter zu tragen und den Sinn der Veränderung zu vermitteln. Anders bei Mindfulness, da der Ansatz nicht auf rein in der Gewinn- und Verlustrechnung messbare, also geschäftliche Verbesserungen, ausgelegt ist, sondern mehr auf die innere Gesundheit aller Mitarbeitenden.

Bei IBM hat sich das Thema durch eine Graswurzelbewegung entwickelt, also Buttom-Up. So haben sich bereits 2006 neugierige mit erfahrenen Kollegen zum Thema Achtsamkeit ausgetauscht und im kleinen Kreis Workshops in einzelnen Lokationen für Kolleginnen und Kollegen auf der ganzen Welt angeboten. Daraus entwickelte sich zunächst 2008 eine Online Community über die Kollaborationsplattform IBM Connections, mit etwa 600 Mitgliedern, die heute über 11.700 Mitglieder zählt.

Die Kolleginnen und Kollegen, die bereits überzeugt waren, dass der Ansatz von einer achtsamen Lebensweise auf vielen Ebenen Vorteile für die Mitarbeiter des Technologie Konzerns bringt, haben sich darum bemüht, 1 -2 tägige Mindfulness Workshops anzubieten. Mit groß angelegten virtuellen Austauschevents und regelmäßigen Online Meetings über Video Tools konnten sie eine breite, globale Akzeptanz erreichen.

Den Mitarbeitern die Gesprächsführung im Unternehmen überlassen

Wie können diese Ansätze fest in den Arbeitsalltag Integriert werden? Das Wichtigste ist zunächst, eine klare Linie zu ziehen zwischen der eigentlichen Bedeutung einer achtsamen Lebensweise, die mit Hilfe von Mediation, Yoga und Atemübungen entwickelt werden kann und der religiösen Auslegung, dass ausschließlich Mönche meditieren, um in eine andere Sphäre aufzusteigen. Da es sich um eine „innere“ Bewegung handelt, ist es von Vorteil, den Mitarbeitern die Gesprächsführung zu überlassen. Anders als bei anderen Veränderungsprozessen kann jeder als Innovator bei der Entwicklung und Umsetzung von Mindfulness agieren, sodass der Top-Down Ansatz weniger Relevanz hat.

Gleichzeitig ist es aber auch von Vorteil, wenn sich ein Führungsstil zum Beispiel im Sinne von „Positive Leadership“ bereits im Unternehmen etabliert hat, sodass Mindfulness zu einem unterstützenden Faktor werden kann.

Positive Leadership

Positive Leadership beschreibt Methoden und Denkansätze, mit denen die Unternehmenskultur transformiert wird. Der Ansatz bedient sich unterschiedlicher Instrumente aus der positiven Psychologie und verfolgt Ziele wie: eine Erweiterung der generellen Denkweise, Stärkung von persönlicher Widerstandsfähigkeit, effektiveres Arbeiten, Agilität und verbesserte Kommunikation durch Transparenz und gegenseitiges Vertrauen in zwischenmenschlichen Beziehungen (beruflich wie privat).

Positive Leadership verbessert nicht nur intern das Arbeits- und Führungsklima, sondern hat außerdem Umsatzsteigerung, niedrigere Fluktuation und generell verbesserte Arbeitsergebnisse zur Folge. Mit der Umsetzung von Mindfulness im Betreib, ob nun als Stütze des Positive Leadership Ansatzes oder allein, lassen sich auch langfristig Unternehmenskennzahlen verbessern. Das stützt sich darauf, dass durch ein gesundes Betriebsklima nicht nur der Krankheitsausfall verringert, sondern ebenfalls die Kommunikation mit Kunden verbessert wird und auch die Mitarbeiter-Loyalität erhöht wird.

Welche Rolle kann HR spielen?

Human Resources Manager müssen gleich an mehreren Stellen eingebunden werden. Sie sind dafür zuständig, ein befürwortendes Sprachrohr zu sein und der Belegschaft den positiven Effekt kontinuierlich zu vermitteln. Außerdem verfügt HR in der Regel über finanzielle Ressourcen, die es ganzheitlich und vorsorglich einzusetzen gilt. Dabei spielt auch eine Rolle, dass die Personalabteilung eine enge Verzahnung zum Management der Geschäftsbereiche pflegt. Es reicht zunächst ein „Mindful Raum“, der den Mitarbeitern die Möglichkeit bietet, sich zurückzuziehen, um durchzuatmen.

Weiterhin sind regelmäßige Workshops von Vorteil, die das Thema und die vielfältigen Methoden konkret visualisieren und somit greifbarer machen. Auch hier müssen keine Riesen-Summen fließen. Die Hauptaufgabe von HR sollte sein, die „Innovatoren“ zu finden, das heißt, die Mitarbeiter, die ein besonders ernstes Interesse an der Verbreitung der Methoden haben oder vielleicht sogar privat Erfahrung mitbringen. Diese Innovatoren können für besagte Workshops eingesetzt werden, ohne großen externen Aufwand zu verursachen.

Fazit:

Zusammenfassend ist zu sagen, dass es nicht schwer ist, Mindfulness in den Betriebsalltag zu integrieren und somit nicht nur das Betriebsklima, sondern auch langfristig betriebswirtschaftliche Kennzahlen zu verbessern. Kleine Veränderungen wie ein „Mindful Raum“ können bereits die Einstellung vieler Mitarbeiter beeinflussen.

Über die Autoren

Prof. Dr. Markus H. Dahm begleitet seit über 20 Jahren Organisationen in Strategie-, Transformations und Change-Prozessen. Der Fokus liegt auf Digitalisierung, KI Anwendung, Organisationsentwicklung und Change Management. Als Digital Change Consultant bei IBM Deutschlandfokussiert er auf die Menschen in Change-Prozessen. Er publiziert regelmäßig zu Management- und Leadership-Fragestellungen in wissenschaftlichen Fachmagazinen, Sammelbänden, Blogs und Online Magazinen sowie in der Wirtschaftspresse. Er ist Autor und Herausgeber zahlreicher Bücher. An der FOM Hochschule Essen/Hamburg lehrt er in der Rolle eines Honorarprofessors.

Martina Richly ist seit 2018 Mitarbeiterin im Bereich Digital Change & Transformation bei IBM Deutschland. Als Beraterin begleitet sie Unternehmen durch unterschiedliche Veränderungsprozesse, die sich durch neue Technologien oder Umstrukturierungen im Personalbereich ergeben. Sie beschäftigt sich intensiv mit dem Thema Achtsamkeit am Arbeitsplatz.

Quelle: Xing-News HR Journal

Unternehmen suchen in ihren Stellenausschreibungen häufig die “eierlegende Wollmilchsau” für ihre Führungspositionen. Flexibel, teamfähig und kommunikationsstark sollte die Führungskraft sein, aber gleichzeitig auch über den Tellerrand hinausblicken können sowie ein tiefes Branchen- und Expertenwissen besitzen. Der Traum-Manager ist Generalist und Spezialist in einem.

Das Profil, das Unternehmen suchen, nennt sich auch T-shaped-Persönlichkeit. Die ersehnten Mitarbeiter besitzen zum einen fundiertes Expertenwissen aber auch allgemeines Breitenwissen, das es ihnen erleichtert, Probleme aus mehreren Blickwinkeln zu betrachten. Warum aber sind T-shaped-Persönlichkeiten geeigneter für Führungspositionen und wie gelingt die Entwicklung dorthin?

Profile: Generalist, Spezialist, T-shaped-Professional

Spezialisten zeichnen sich durch ein Expertenwissen in einem bestimmten Bereich aus, welches stark in die Tiefe geht. Oft als Fachidioten bezeichnet, besitzen sie häufig einen hohen Marktwert – zumindest wenn ihr Spezialgebiet gleichzeitig gefragt und aktuell ist, wie beispielsweise in der IT-Branche. Dies erklärt die derzeitig sehr hohe Nachfrage nach Data Scientists auf dem Markt. Aber auch SEO-Spezialisten stehen hoch im Kurs. Spezialisten fällt es allerdings häufig schwer, ihren Fokus zu verändern, sollten sich die Anforderungen an ihr Fachwissen mit der Zeit wandeln.

Der klassische Generalist hingegen verfügt über ein breites Wissen in verschiedenen Bereichen. So fühlt sich dieser nicht nur in einem Themengebiet zu Hause, sondern zeichnet sich durch eine breite Wissenspalette aus – wie der klassische Berater beispielsweise. Aufgrund des hohen Interesses an allen möglichen Fragestellungen, legen sie sich ungern auf ein Themen- oder Fachgebiet im Unternehmen fest. Auf diese Weise gelingt es ihnen, den Blick für das große Ganze zu bewahren, der es ihnen ermöglicht, Gesamtzusammenhänge besser zu erkennen.

Einer T-shaped-Persönlichkeit gelingt es, beide Welten miteinander zu verbinden. Sie hat sowohl Spezial- als auch Breitenwissen aus benachbarten Gebieten. Inwiefern und in welchem Umfang das Expertenwissen einer T-shaped-Persönlichkeit ergänzt wird und welcher Bereich vertieft wird, hängt dabei stark von der eigenen Persönlichkeit ab.

Der Weg zur T-shaped-Persönlichkeit

Dabei gilt: Sowohl Generalisten als auch Spezialisten können sich mit ein wenig Ehrgeiz und Willen zur T-shaped-Persönlichkeit entwickeln. Der Weg dorthin verläuft jedoch für beide Profile unterschiedlich. Auch das Ergebnis ist etwas anders. So werden Spezialisten, die sich weiterentwickeln, immer über etwas mehr Spezial- als Breitenwissen verfügen. Generalisten hingegen, werden nicht denselben Spezialisierungsgrad erreichen, wie ehemalige Spezialisten. Trotzdem sind beide gleichwertige T-shaped-Persönlichkeiten.

Der Generalist begibt sich auf die Suche nach einem Herzensthema, in dem er Wissen vertiefen möchte. Idealerweise ist dies ein Bereich, für den die Person bereits ein hohes Interesse mitbringt und das zeitgleich im Unternehmen stark nachgefragt wird. Dabei sollte der Generalist beobachten, wie er auf einzelne Themen reagiert. Wenn die Person in den frühmorgendlichen Newslettern oder anderen Informationsquellen immer wieder über ein gewisses Gebiet stolpert und sich darin verliert, dann ist dies genau das Richtige. Über dieses Thema sollte der Generalist mehr Wissen erlangen. Dies muss nicht einmal systematisch passieren, sondern kann ganz nach den Vorzügen der eigenen Persönlichkeit stattfinden.

Für Spezialisten bedarf es einer gewissen Neugierde und Offenheit gegenüber neuen Themen, um sich zur T-shaped-Persönlichkeit entwickeln zu können. Das erfordert Mut, da sie ihre Komfortzone verlassen werden. Dabei müssen die Themen nicht immer komplett fachfremd sein – sich mit an das eigene Spezialgebiet angrenzenden Fragestellungen zu beschäftigen, ist oft ein erster guter Schritt. Die neuen Themen können innerhalb, aber auch außerhalb des beruflichen Umfelds liegen. Generell sollten sich Spezialisten aber auch mit Kommunikation, Projektleitung und Führungsverhalten auseinandersetzen. Diese Fähigkeiten sind gerade für Führungspositionen essentiell. Neben branchenspezifischen Publikationen, Blogs und Newslettern bieten sich insbesondere Seminare und Trainings für die Weiterbildung an.

Die Bedeutung von T-shaped-Professionals für Unternehmen

Die richtige Mischung aus Generalist und Spezialist ist vor allem für Führungspositionen in Unternehmen, die auf agiles Arbeiten setzen oder sich in einer Transformation befinden, wichtig. Schon dem Teamleiter – auch wenn er nur wenige Mitarbeiter führt – hilft es, seinen Job in einem dynamischen, sich wandelnden Umfeld gut auszuführen, wenn er seinen Horizont erweitert und fähig ist, das große Ganze im Blick zu behalten. Gerade Kommunikationsfähigkeit, Kreativität und eine gewisse Hartnäckigkeit, mit der Ziele verfolgt werden, helfen, insbesondere kritische Situationen zu meistern. In Zeiten des Wandels dienen sie ihren Teammitgliedern sehr häufig auch als Vorbild, die mit gutem Beispiel vorangehen und ihre Kollegen/innen motivieren, den Change mitzugestalten.

Personen mit solchen Qualifikationen sind für Unternehmen essentiell. Sie sollten die Entwicklung deshalb selbst aktiv fördern und Mitarbeiter auf diesem Weg unterstützen.

Die Arbeitsumgebung als stiller Entwicklungs-Support

Allgemein sollten sich Generalisten und Spezialisten von der eigenen Neugier treiben und begeistern lassen. Weder ist man zu alt für ein neues Thema, noch sollte einen Zeitmangel davon abhalten, sich weiterzuentwickeln. Doch auch das Arbeitsumfeld innerhalb des Unternehmens kann dazu beitragen, für die Entwicklung die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen.

Das A und O ist eine Unternehmenskultur, die Platz für Weiterbildung bietet und die individuelle Entwicklung fördert. Ebenfalls hilft es, wenn das Unternehmen ein starkes Miteinander begünstigt und auch weitläufig akzeptiert, dass nicht jeder Mitarbeiter in jedem Themengebiet Wissen vorzuweisen hat und Schwerpunkte deshalb verteilt sind. Auch Quereinsteiger wirken ermutigend auf Kollegen/Innen, sich selbst weiterzuentwickeln und neue – auf den ersten Blick auch unkonventionelle – Wege zu gehen.

Nicht nur im beruflichen Umfeld ein Gewinn

Mitarbeiter mit dem Blick einer T-shaped-Persönlichkeit bieten Unternehmen aufgrund des permanenten Interesses an Weiterbildung einen hohen Mehrwert. Aber nicht nur im beruflichen Umfeld ist die Entwicklung zur T-shaped-Persönlichkeit ein Plus. Die Entwicklung neuer Interessensgebiete, Fähigkeiten und dadurch auch Möglichkeiten führt genauso im privaten Umfeld zu einer höheren Zufriedenheit.

 

Über die Autorin

Helga Trölenberg ist Vertriebsspezialistin im Team von enable2grow, der führenden Wachstumsberatung für Unternehmen, die bereit sind, ihr Business rundum neu zu denken, um zukunftsfähig zu bleiben

Quelle: HR performance

In den sozialen Netzwerken sind sie als Gurus des passiven Einkommens, als innovative Masterminds und Instagram-Influencer*innen schon längst überall sichtbar: die digitalen Nomad*innen. Arbeiten, wo andere Urlaub machen, ist das große Versprechen. Doch bisher bevölkern die selbstständigen Freelancer*innen, Lifestyle-Coaches und Start-up-Gründer*innen nur die Coworking-Spaces in Bali, Thailand und Co. Als Produktmanagerin und Werkstudentin beim Berliner Start-up Housy, ist mir aber klar geworden, wie viel man aus diesem Lebensstil mit in deutsche Unternehmen bringen kann – wenn diese denn offen dafür sind.

Vom Berliner Büro des Start-ups Housy an den Strand

Selbstständigkeit und Freelance-Arbeit sind keine Grundvoraus-setzungen mehr geografisch flexibel arbeiten zu können, denn einige Arbeitgeber*innen ziehen bereits mit – wenn in Deutschland auch recht zögerlich. Nicht so zögerlich das Start-up Housy, für das ich Ende 2018 die Rolle der Produktmanagerin übernahm. Das Produktteam erstreckte sich ohnehin schon über deutsche Grenzen hinweg. Online-Projektmanagement-Tools kamen bereits zu meinen Berliner Zeiten zum Einsatz, Kollaboration lief ganz natürlich von Beginn an international, kommuniziert wird im Produktteam natürlich auf Englisch. Längst sind internationale Teams als Instrument zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit auf einem globalisierten Markt geworden.

Aus diesem Grunde kam es nicht allzu überraschend, dass die Gründer Raymond Naseem und Sebastian Melchert kein Problem darin sahen, als ich meinen Plan verkündete, anstatt in Berlin zu verweilen, auf der ganzen Welt zu arbeiten. Die Housy-Gründer erkannten, dass meine Motivation und Kenntnis des Produktes höher zu priorisieren waren als die Risiken der geografischen Abwesenheit.

Meine temporären Arbeitsstätten sind meist zentrierte Nomaden-Communities, deren Standorte durch eine exzellente Internetverbindung, dem Vorhandensein von Coworking-Spaces, arbeitsfreundlichen Cafés und günstigen Lebenshaltungskosten geprägt sind.

Darunter zählen viele Orte in Südostasien wie Bali und Thailand, aber auch Marokko oder Kolumbien. Internetgeschwindigkeiten können auf einer Insel wie Bali um Längen besser sein, als es die meisten Haushalte in Deutschland kennen.

Die digitalen Nomad*innen haben diese Orte regelrecht in westliche, digitale Oasen transformiert, in denen Querdenker aus aller Welt zusammenkommen und sich austauschen. Hier bündeln sich Ideen und die Disruptoren der Zukunft.

"Problematisch ist nur, dass vielen Unternehmen all diese Schlagkraft verloren geht, wenn sie diesem Lebensstil nicht offen gegenüberstehen."
 

Life-Work-Balance anstatt Work-Life-Balance

Denn bloße Anwesenheit ist also schon lange kein Garant mehr für effektive Kollaboration und optimale Leistung. Das wissen die Nomad*innen, wenn sie sich erfolgreich selbstständig machen, anstatt die Gestaltung ihres Alltags von Restriktionen einer Human Resources Abteilung abhängig zu machen. Die Möglichkeit, im Home-Office zu arbeiten, betrifft nämlich nicht nur frisch gebackene Mütter, sondern wird von der Generation Internet schon beinahe vorausgesetzt – unabhängig des Geschlechts.

"Die Unternehmen der Zukunft müssen der Tatsache ins Auge blicken, dass meine Generation, die jungen Köpfe von morgen, ihr Leben nicht mehr um die Arbeit herum plant, sondern die Arbeit um das Leben, das sie sich wünschen."

Meiner Meinung nach haben viele deutsche Unternehmen es schlichtweg versäumt, die richtigen Anreize zu setzen. Während diese Unternehmen externe Beratungsfirmen beauftragen, um die Work-Life-Balance ihrer Mitarbeiter*innen zu verbessern, haben die Leistungsträger*innen von morgen schon längst eine umgekehrte Life-Work-Balance als Standard gesetzt. Life-Work-Balance beinhaltet nicht unbedingt weniger Arbeit. Flexible Arbeitsmodelle sind mit der richtigen Technologie wie Cloud-Computing und Organisation in kaum einer Branche noch ein Ding der Unmöglichkeit.

Doch wie organisiert sich ein Arbeitsalltag, wenn Firmensitz und Arbeitsstätte tausende Kilometer voneinander entfernt sind?

Mehr Eigenverantwortlichkeit, Zeitzonendiskrepanz und die Rolle von progressiven Führungskräften

Wenn sechs bis acht Stunden Zeitzonenunterschiede zwischen internationalen Teams liegen, kann dies zu Konflikten führen. Eine intensive Planung aller Aktivitäten kann dies vermeiden, aber auch eine flexible Interpretation der Arbeitszeiten kann hier Abhilfe schaffen.

"Das Frauenhofer IAO identifizierte 2018, nicht eine gelegentliche Erreichbarkeit außerhalb der regulären Arbeitszeiten als Stressfaktor einer flexibleren Arbeitszeitgestaltung, sondern die Erhöhung der Arbeitsbelastung in der regulären Arbeitszeit."

Remote Work, auch über Zeitzonen hinweg, muss deshalb trotz Verschmelzung nicht direkt das Burn-out bedeuten. Eine proaktive Abgrenzung von Beruflichem und privatem seitens der Mitarbeiter*innen und die Akzeptanz dieser Grenzen seitens der Arbeitgeber*innen sind vonnöten. Deshalb muss sich die bekannte Arbeits- und Kontroll-Beziehung zwischen Arbeitgeber*innen und Arbeitnehmer*innen verändern. Nur mit einer beidseitigen Feedbackkultur und flacheren Hierarchien kann genug Vertrauen aufgebaut werden. Durch diese Offenheit wird bei Housy deshalb erfolgreich das Konzept der Vertrauensarbeit umgesetzt.

Führungskräfte agieren in flexibleren Unternehmen als Coaches und Begleiter*innen einer Entwicklung, Angestellten wird mehr Verantwortung übertragen und Fehler werden als Lernerfahrung zelebriert. Eine beinahe utopische Veränderung der Unternehmenskultur, wenn alte Arbeitsphilosophien tiefe Gräben zwischen Angestellten und Führungsebenen gegraben haben.

"Denn Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter*innen ist essenziell für Remote Work."

In den Coworking Spaces kontrolliert niemand meine Anwesenheit, genauso wenig wie jemand wahrnimmt, dass ich abends im Restaurant noch einmal meinen Laptop aufklappe. Eigenverantwortlichkeit kann aber erst bewiesen werden, wenn Führungskräfte lernen loszulassen, weshalb flexiblere Arbeitsmodelle wahrscheinlich besser in Start-ups wie Housy funktionieren. Mit jungen Gründer*innen, die bereits in einer anderen Welt aufwuchsen, müssen diese grundlegenden, misstrauischen Glaubenssätze gar nicht erst wieder verlernt werden.

Die Büroarchitektur der Coworking Spaces

Doch nicht nur aus der Arbeitsorganisation, die mit der Remote Work einhergeht, können Unternehmen Rückschlüsse für die Zukunft ziehen. Coworking-Spaces haben durch die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitglieder eine Büroarchitektur entwickelt, die Kollaboration und intensive Arbeit gleichermaßen unterstützt.

So bieten Coworking-Spaces Konzepte wie „Hot- und Cold-Desks“ an, bei dem hot nicht weiter als flexibel und cold zugewiesen bedeutet. Mitglieder mit einer „Hot Desk“-Mitgliedschaft können sich überall hinsetzen, wo Platz ist, und wohin sie ihre mobilen Endgeräte tragen möchten. Sie sind für ihre Arbeitsatmosphäre selbst verantwortlich und können diese jeden Tag an ihre eigenen Bedürfnisse anpassen. Gleichzeitig ist der Coworking-Space in Zonen der ruhigen Arbeit, Zonen zum informellen Austausch, wie Cafés und Stehtische, sowie formelle Meetingräume eingeteilt. Für intensive Arbeitstage mit hohem Konzentrationsaufwand wird von einer Ruhezone Gebrauch gemacht. Zur Pause machen etliche Nomaden in Sitzsäcken oder Hängematten mit Schlafmaske einen Powernap. Nur eine Glasscheibe trennt sie von einem Meetingraum, in dem sich ein internationales Team für einen Workshop in Chiang Mai, Thailand, zusammengefunden hat. Im Nebenraum bekommen Gründer aus aller Welt Inspiration und teilen ihr Wissen mit Menschen aus den verschiedensten Branchen.

"Coworking-Spaces sind zu Informel-formellen Orten der Kollaboration geworden, deren Architektur verstärkt auch in die Privatbürolandschaften Deutschlands übertragen werden könnte."

Das Schlagwort ist bei dieser flexibleren Sitzordnung die Selbstbestimmung. Meist wissen Mitarbeiter selbst am besten, wie sie innerhalb eines Teams am produktivsten arbeiten können. Denn für mich sind dies die Coworking-Spaces der Nomadencommunities Südostasiens mit einer Internetverbindung über 50Mbit/s, in denen ich mich von Gleichgesinnten, aber doch ganz anderen Menschen, inspirieren lassen kann.

Zukünftig könnten mehr Unternehmen Remote Work als neue Chance für Innovation und Personalmanagement betrachten – nicht als Ersatzlösung, sondern als flexible Zusatzmöglichkeit.

Über die Autorin

Larissa Blümel, Produktmanagerin und Werksstudentin Housy GmbH, macht derzeit  ihren Master online in Digital Management & Transformation. Vorher hat sie Ihren Bachelor an der FU Berlin in Kommunikationswissenschaften absolviert.

Quelle: Zukunft der Arbeit

Wenn man sich mit dem Arbeitsplatz der Zukunft beschäftigt, kommt man nicht umhin, sich mit der Frage der Sichtweise rund um das Home Office zu befassen.

Ist es nicht unglaublich, wie die aktuelle Situation in so kurzer Zeit unsere Welt verändert hat? Und gefühlt erscheinen uns dieses Szenario schon Monate in Atem zu halten, dabei sind es erst wenige Wochen, in welchen plötzlich alles anders ist.

Es erscheint gleichzeitig so, als ob die Welt in zwei Lager geteilt ist. Die einen, die so viel zu tun haben wie noch nie und mega gestresst durch den Tag gehen und diejenigen, die gefühlt auf null herunter gebremst wurden.

Vielleicht hat das alles rund um Corona auch etwas Gutes. Man kann einmal Perspektive wechseln. An mancher Stelle habe ich mich sogar echt gefreut. Zum Beispiel darüber, dass es nun doch so schnell möglich war, so viele Menschen gleichzeitig ins Home-Office zu schicken. Dass sich die Meisten so schnell an neue Technologien gewöhnt haben und wir damit in der digitalen Transformation ein Riesenschritt machen. Und vor allem freue ich mich über die Vorteile, die unsere Natur mitnimmt.

Entmystifizierung des Home Office

Kaum zu glauben: Weitestgehend hat unsere Infrastruktur ja dann doch mitgemacht. Zum Trotz aller üblen Unkenrufe. Dennoch glaube ich, hat sich die Welt nicht wirklich verändert. Ich bin gespannt, wie schnell wir wieder zum „neuen Normal“ zurückkehren werden und wie viel sich dann wirklich noch aus dieser, zugegebenermaßen schwierigen Situation, halten wird. Für Viele wurde das Home Office entmystifiziert. Ich glaube, dass die meisten Arbeitnehmer, die es betroffen hat, jetzt einen realistischeren Blick auf die Dinge haben. Und da wir weiterhin von einer immer individuelleren Gesellschaft sprechen, kann man nicht verallgemeinern, dass Menschen Home Office jetzt besser oder schlechter finden als vorher.

Auch kann ich die Diskussion um angebliche Milliarden an Einsparpotenziale überhaupt nicht nachvollziehen. Es kann doch nicht irgendjemand wirklich glauben, dass wir den Mensch nicht mehr im Mittelpunkt stehen haben, egal wie es unserer Wirtschaft geht. Ganz im Gegenteil: Haben wir nicht mit unseren Aktionen rund um Corona bewiesen, dass der Mensch das Wichtigste ist? Und jetzt wollen wir ihn in seinem Büroumfeld beschneiden, in dem er vielleicht die meiste Zeit seines Lebens verbringt? Unvorstellbar für mich. Ich glaube, ganz im Gegenteil, werden wir wunderbare neue Trends und Strömungen bekommen, die dem Einzelnen die Möglichkeit geben, sich und seine Stärken noch besser zu entfalten. Sämtliche Gesundheitsmaßnahmen zeigen doch den Respekt und die Wertschätzung für Menschen. Daher nutzen wir Masken, halten den Abstand und waschen 100 mal am Tag die Hände.

Welche Veränderung wird es geben?

Ich glaube nicht, dass sich die Rahmenbedingungen der Raumgestaltung im Future Workplace grundsätzlich verändern werden. Ich glaube, dass es weiter verschiedene Module geben muss, dass es weiter aktivitätsbasiertes Arbeiten geben wird. Aber vielleicht gibt es ein paar Module mehr, die Physical Distancing oder dem Home Office und all den neuen Erfahrungen daraus Rechnung tragen.

Einige der Trends, die ich vor kurzer Zeit kuratiert habe, beziehen interessanterweise schon die neue Situation ein. Nach all den Erfahrungen in Home Office und den wenigen wirklichen Face-to-face-Kontakten, relativ zur Vergangenheit, werden Meetingräume und alle anderen Räume, die zum Zusammenkommen da sind, eher wichtiger. Hier gibt es schon viele neue Ideen, wie man sich in Gemeinschaftsräumen wiederfindet und wie man Menschen wieder zurück ins wirkliche Büro lockt. Firmenzentralen werden wieder attraktiver werden müssen und auch vielfältiger. Auch der Trend zum Arbeiten im Outdooroffice könnte damit noch einmal katalysiert werden.

Wäre es sich nicht wirklich perfekt, wenn ein Teil unserer Mitarbeiter ab und zu im Home Office arbeitet würden? Macht es nicht wirklich Sinn immer dort zu arbeiten, wo man seine Aufgaben am besten erledigen kann? Das ist doch das, was aktivitätsbasiertes Arbeiten ausmacht. Ich zum Beispiel arbeite gerne ein bis zwei Tage die Woche im Home Office an Aufgaben, die kreativ sind, bei welchen ich Ruhe benötige, oder einfach an Dingen feststecke, die ich abarbeiten muss. Dies ist bei mir im klassischen Büro nicht möglich. Dort spielt für mich der Austausch die erste Geige. Aber das ist bei jedem anders und jeder sollte entscheiden, wo sie oder er am besten arbeiten kann. Das ist letztendlich auch gut für jeden Arbeitgeber!

In der Diskussion rund um Nachhaltigkeit geht es aktuell ganz oft auch um die viele Flugreisen, die vor Corona auf der Tagesordnung vieler Arbeitnehmer standen. Es ging um internationale Messen, die man besuchen mußte und auch um große Meetings, die als wichtig erachtet wurden. Von heute auf morgen ging es dann auch komplett ohne. Lediglich zu fragen wäre, wie die Konsequenzen langfristig aus all dieser dezimierten Kommunikation aussehen. Schließlich hat es sich bei diesen Business-Aktivitäten ja nicht ausschließlich um Spaß gedreht.

Was wird sich also verändern? Meiner Meinung nach könnte es sein, dass wir jetzt einfach alles konzentrierter tun als vor Corona und damit schützen wir die Umwelt, gehen wertschätzender mit der Zeit unserer Kollegen um und machen vielleicht nur noch wichtige Meetings. Denk einmal darüber nach! Das wäre ein großer Beitrag zur Zukunft und zur Nachhaltigkeit. Und entspricht absolut meinem Gusto.

Mögliche Ausstattung des Home Office

Es ist gar nicht leicht über ein Home Office-Konzept für Unternehmen nachzudenken. Es geht ja nicht nur darum, einen Tisch, einen Stuhl, eine Lampe, und vielleicht ein paar Kopfhörer samt Rechner zur Verfügung zu stellen. Es geht auch darum, dass Menschen erst einmal den Platz haben müssen, dass sie sich in ihr privates Umfeld überhaupt herein reden lassen, was das Design betrifft und viele andere Facetten, die berücksichtigt werden sollten. Und auf der anderen Seite kann von einem Arbeitgeber nicht erwartet werden, dass er 50.000 verschiedene Home Office Varianten anbietet. Das wäre viel zu teuer und aufwändig. An diesem Thema arbeite ich gerade und das macht sehr viel Freude.

Welche Möglichkeiten könnte es also zur Lösung dieses Problems geben?

Variante 1: Es wäre natürlich möglich, jedem Mitarbeiter ein Budget zur Verfügung zu stellen, mit dem er sich das Home Office einrichten könnte. Hier besteht aber die Gefahr von fehlender Ergonomie, Sicherheit und auch die Frage der Qualität - neben Vielem mehr.

Die Variante 2: Ein Home Office, also eine Ausstattung dafür, könnte das Unternehmen zur Verfügung stellen. Hier könnte ich mir eine Matrix vorstellen von jeweils drei Produkten pro Gattung. Man könnte sich daraus ein eigenes Home Office zusammenstellen. Soetwas muss natürlich möglichst im Rahmen einer Miete für das Unternehmen funktionieren und idealerweise vereinheitlicht die Produkte der Büroausstattung im Firmengebäude aufgreifen. Damit könnten Synergien und eine gewisse Flexibilität gewährleistet werden.

Aktuell arbeite ich an einem ganz schönes innovativen Konzept dazu. Hier wird es eine Art Überseekoffer, der als Office dienen kann, geben. Das finde ich mega spannend. Mir würde es gefallen!

An dieser Stelle sollte man nicht vergessen, dass in Zukunft die Möglichkeit des Arbeitens im Home Office durchaus ein Wettbewerbsfaktor werden könnte. Wer dann ein attraktives Home Office inkludieren kann, zum Beispiel in das Leistungspaket eines Arbeitsvertrages integriert, ist sicherlich in einer besseren Situation als mancher Konkurrent.

Weiterentwicklungen innerhalb unserer Firmenräume

Wir sprechen im Moment viel über Mindestabstand. Wenn nicht alle Menschen ständig im Büro arbeiten, ist das durchaus ein Vorteil, genügend Abstand zu halten. So werden wir in Zukunft vielleicht den auf uns zu kommenden Herausforderungen noch schneller gerecht werden können. Aber auch dafür werden wir in der Zukunft mehr Platz benötigen. Auch hier kann ich dir den Traum von Einsparungspotenzial überhaupt nicht nachvollziehen. Schon heute ist es so, wenn wir mit weniger Menschen am Arbeitsplatz rechnen, müssen wir doch immer mehr Fläche für Kommunikation vorsehen. Hier wäre ein bisschen mehr Realismus in der Tat wertvoll.

Was passiert jetzt nach Corona? Oder während Corona? Dazu muss man sich den Arbeitsplatz des Einzelnen anschauen, der jetzt natürlich einen gewissen Mindestabstand zum nächsten Mitarbeiter halten muss. Es geht nicht nur um den Arbeitsplatz des Einzelnen und um Hygiene-und Sicherheitsmaßnahmen. Auch andere Büroflächen sollten in die Überlegungen einbezogen werden. Wie sollten Meetings aktuell stattfinden? Muss es flexiblere Möglichkeiten auch für die Verzahnung von On- und Offlinearbeiten geben? Wie kann man dies schlau anstellen?

Und wie müssen die Meeting- oder andere Begegnungsräume heute aussehen, um die Mitarbeiter begeistert von ihren Home Office-Arbeitsplätzen oder Coworkingspaces wieder in die Firmenzentralen zu locken. Es ist relativ wahrscheinlich, dass Menschen in Zukunft eher zwischen Home Office und Firmenzentrale aufgeteilt arbeiten. Es könnte sogar sein, dass regionale Büros geschaffen werden, die eine Art Zwischenlösung zwischen diesen beiden Welten darstellen. Vorstellbar ist auch, dass sich hier Coworkingspaces etablieren, die für mehrere Firmen den Zugang zu solchen lokalen Büroflächen ermöglichen.

Auf jeden Fall wird dies die Unternehmenskultur von Firmen nachhaltig verändern. Und zwar zum Positiven. Eine wunderbare Herausforderung und nicht schwer umzusetzen. Aber man muss sich darauf einstellen, die Menschen mitnehmen, nachdenken und sich in kleinen Schritten in die neue Realität hineinfinden.

Über die Autorin

Susanne Busshart ist Geschäftsführerin der SBCdigital GmbH und Expertin für Culture Change und Digitale Transformation. Sie begleitet Unternehmen zu Change Management und New Work mit dem Ziel, diese in die nächste Evolutionsstufe zu heben. Sie ist Speakerin, Ideengeberin und Autorin. Ihr Herzensthema: "Räume nach innen und außen".

Quelle: Xing-insiders

Fast unmerklich entwickelt sich im Internet ein neuer Arbeitsmarkt, der bald zu einer relevanten Größe werden könnte. Diese neue Form der Arbeit wird als Crowdwork oder bezahltes Crowdsourcing bezeichnet. Crowdwork bietet das hohe Maß an Flexibilität in der Gestaltung von Arbeitszeit und Arbeitsort, die auch für die Anpassungen an die Veränderungen in Zeiten der Corona-Pandemie gefordert sind. Für Crowdworkerinnen und Crowdworker und Unternehmen bedeutet sie aber auch Risiken.

Crowd was? Ausprägungen einer neuer Arbeitsform

Crowdwork bezeichnet eine neue Art von online vermittelter Arbeit, die durch die Entwicklungen der Arbeit 4.0 möglich wurde. Auftraggeber (meist Unternehmen) bieten über Crowdworking-Plattformen inhaltlich und zeitlich abgegrenzte Aufgaben an Personen im Internet an, die diese Aufgaben gegen Bezahlung bearbeiten (die Crowd oder Crowdworker). Die Crowdworkerinnen und Crowdworker bleiben gegenüber den Unternehmen anonym, das Arbeitsverhältnis ist auf die Bearbeitung der einzelnen Aufgaben begrenzt. Die Aufgaben können in ihrer Art von einfachsten Tätigkeiten, sogenannten Microtasks wie z.B. die Annotation von Bildern oder Recherchen, bis zu anspruchsvolleren Texterstellungs-, Design- oder Programmierungsaufgaben reichen. Ebenso kann die Bearbeitungsdauer der Aufgaben von wenigen Sekunden bis zu Tagen variieren. Die Entlohnung erfolgt entweder pro erfolgreich bearbeiteter Aufgabe (v.a. im Microtask-, Texterstellungs- und Programmierungsbereich) oder nach einem Wettbewerbsprinzip (v.a. in Bereichen mit kreativer Wertschöpfung wie Werbung). Die Plattformen binden ihre Crowdworkerinnen und Crowdworker, indem bei guter Leistung und längerfristiger Treue höherwertigere Aufgaben mit höherer Entlohnung angeboten werden. Das Verständnis des Begriffs Crowdwork ist jedoch nicht einheitlich, insbesondere dazu welche Art von Aufgaben durch Plattformen vermittelt werden und ob diese online oder offline bearbeitet werden.

Chancen und Risiken von Crowdwork

Crowdwork bietet den Crowdworkerinnen und Crowdworkern sowie Unternehmen viele Chancen: Als online organisierte Arbeitsform, die auf der Vermittlung einzelner Aufgaben beruht, bietet es maximale Flexibilität. Crowdworkerinnen und Crowdworker können selbst entscheiden, wann, wie viel und wo sie arbeiten und welche Aufgabe sie auswählen. Somit bietet Crowdwork ein sehr hohes Maß an Selbstorganisation bei der Gestaltung von Zuverdiensten, aber auch für Selbstständige oder für die Vereinbarung mit Betreuungsaufgaben in der Familie. Unternehmen geben nur dann Aufträge heraus, wenn Bedarf nach zusätzlichen Personalressourcen oder bestimmten Kompetenzen besteht.

Das hohe Maß an Flexibilität stellt für die Crowdworkerinnen und Crowdworker sowie Unternehmen aber auch ein hohes Risiko dar: Crowdworkerinnen und Crowdworker genießen nicht die gleiche arbeitsrechtliche und soziale Absicherung wie regulär Beschäftigte. Zudem sind die Vergütungen insbesondere im Microtask-Bereich gering. Es stehen zudem nicht immer genügend Aufgaben zur Verfügung, um ein regelmäßiges Einkommen zu generieren. Unternehmen wiederum können nicht verlässlich auf die geeignetsten Crowdworker für die Erledigung der jeweiligen Aufgabe zugreifen.

Relevanz von Crowdwork für den Arbeitsmarkt

Wie groß der Crowdworking-Markt in Deutschland ist, damit beschäftigten sich verschiedene Forschergruppen. Hochrechnungen ergeben Werte von bis zu 4% der Bevölkerung ab 15 Jahre in Deutschland, die Crowdwork betreiben. Bis zu 9,2% können sich dies vorstellen (Serfling, 2019). In Deutschland gibt es Crowdworking-Plattformen für die unterschiedlichsten Aufgabentypen, auf denen Unternehmen Aufgaben insbesondere an deutsche Crowdworkerinnen und Crowdworker stellen können.

"Dabei ist Crowdwork ein globales Phänomen: Unternehmen können Aufgaben nicht nur an eine heimische Gruppe Crowdworkerinnen und Crowdworker richten, sondern weltweit Aufträge platzieren."

So kann z.B. ein Unternehmen aus Deutschland Aufträge an Crowdworkerinnen und Crowdworker in Indien vergeben. Dieses Vorgehen erlaubt den Zugang zu vielfältigem Know-How von Arbeitskräften, eine unmittelbare Bearbeitung von eingestellten Aufgaben und neue Jobchancen in vielen Ländern.

Crowdwork in Deutschland

– Ergebnisse der interdisziplinären Befragung von Crowdworkerinnen und Crowdworkern durch den Forschungsschwerpunkt Digitale Zukunft der Universitäten Bielefeld und Paderborn

Die Ergebnisse zeigen, dass Crowdwork zu gleichen Teilen von Frauen und Männer ausgeführt werden, die zumeist gut ausgebildet und mehrheitlich zwischen 25 und 45 Jahre alt sind. Zwischen den einzelnen Plattformen gibt es jedoch deutliche Unterschiede. Die Crowdworkerinnen und Crowdworker geben an, dass sie dieser Art der Tätigkeit vor allem nachgehen, um etwas dazuzuverdienen und sich die Zeit zu vertreiben. Für sie stellt Crowdwork eine Nebenbeschäftigung neben einer regulären Anstellung oder Selbstständigkeit dar. Es gibt aber auch Personen, für die die Beschäftigung als Crowdworkerin oder Crowdworker den Hauptverdienst darstellt.

Eine ausführliche Darstellung der gemeinsamen Befragung ist hier verfügbar.

Gestaltungsoptionen von Crowdwork aus dem Forschungsschwerpunkt Digitale Zukunft

Viele Fragen zur Gestaltung von Crowdwork in Deutschland sind noch offen, die in verschiedenen aktuellen, interdisziplinären Projekten des Forschungsschwerpunkts Digitale Zukunft adressiert werden.
Hier geht es zur Übersicht.

• Die hohe Flexibilität von Crowdworkerinnen und Crowdworkern in der Wahl von Arbeitsort und Arbeitszeit scheint dazu zu führen, dass sie Arbeit und Privatleben erfolgreich vereinbaren können. Allerdings sind mit der Tätigkeit auch Belastungen wie lange Arbeitszeiten, Zeitdruck und Schwierigkeiten im Finden geeigneter Aufgaben verbunden, die den Vereinbarkeitschancen entgegenwirken.
• Crowdwork scheint die Gleichstellung von Mann und Frau zu fördern, da keine Unterschiede in der Aufnahme und Bezahlung von Aufgaben zwischen den Geschlechtern zu finden sind.
• Crowdworkerinnen und Crowdworker berichten von Unzufriedenheit insbesondere im Zusammenhang mit ungenügender Kommunikation mit dem Auftraggeber oder der Plattform (z.B. Nichtbeantwortung von Anfragen, als unfair empfundene Ablehnung von Arbeitsergebnissen), schlecht bezahlten Aufgaben, technischen Problemen sowie der Unterschätzung des notwendigen Zeitaufwands für die Aufgabenbearbeitung auf Seiten der Auftraggeber. Diese Ergebnisse können zur Verbesserung der Gestaltung von Crowdwork-Aufgaben und Plattform-Umgebungen herangezogen werden.
• Als Risiko stellt sich die Gesundheit der Crowdworkerinnen und Crowdworker dar. Crowdworkerinnen und Crowdworker weisen ersten Ergebnissen zufolge schlechtere Gesundheitswerte auf als eine regulär beschäftigte Vergleichsgruppe. Weitere Forschung ist notwendig um zu bestimmen, ob tendenziell eher Personen mit Gesundheitseinschränkungen Crowdwork betreiben, weil sie auf dem regulären Arbeitsmarkt keine Beschäftigung finden, oder Crowdwork an sich gesundheitsbeeinträchtigende Wirkungen ausübt.
• Ein Review über die bereits veröffentlichte Forschung zu Crowdwork zeigt Wirkmechanismen und Forschungsbedarf auf, die wiederum für die Gestaltung von Crowdwork herangezogen werden können.

Trends von Crowdwork

Crowdwork hat das Potenzial, eine noch größere Rolle auf dem deutschen Arbeitsmarkt zu spielen. Nicht zuletzt die durch die Corona-Pandemie verursachten Veränderungen haben gezeigt, wie wichtig es ist, flexibel auf Marktgegebenheiten zu reagieren und mobil arbeiten zu können.

"Crowdwork kann nicht nur von einer anonymen Crowd im Internet betrieben werden, sondern auch als internes Crowdworking im Unternehmen."

Dabei stellt das Unternehmen eine unternehmensinterne Plattform zur Verfügung, auf der Abteilungen z.B. Projekte, Zusatzarbeiten oder Unterstützungsbedarfe anmelden können. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können sich dann zu diesen Aufgaben melden und ihre Kompetenzen einbringen. Unternehmen bietet dies die Möglichkeit, auftragsschwächere Zeiten sinnvoll zu nutzen oder bisher verborgenes Innovationspotential zu heben. Zudem können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über die Teilnahme an Projekten den eigenen Job um neue Aufgaben anreichern oder sich auf höherqualifizierte Stellen im Unternehmen bewerben. Vor einem reibungslosen Funktionieren derartiger Plattformen gilt es allerdings, noch einige Herausforderungen zu klären: welche betrieblichen Rahmenbedingungen gilt es zu bedenken (z.B. hinsichtlich der vereinbarten Zeit zur Arbeit auf der Plattform)? Wie nehmen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Plattformen wahr (z.B. Anreize, Hemmnisse)?

Bisher ist Crowdwork noch ein Testfeld dafür, welche Aufgaben Unternehmen an die anonyme Crowd im Internet oder die eigene Belegschaft auf einer internen Plattform vergeben können und wollen. Daher werden bisher eher Aufgaben vermittelt, bei denen keine Gefahr für den Verlust von Unternehmensinterna besteht. Denkbar ist, dass ähnlich zum Outsourcing auch administrative oder Datenanalyse-Aufgaben an die Crowd vergeben werden. Dadurch würde Crowdwork wiederum aufgewertet und einen gesteigerten Marktwert erhalten.

Weiterhin stellt sich die Frage, inwiefern der Crowdwork-Markt eine staatliche Regulierung erfordert. Dies betrifft insbesondere die Vergütung von Aufgaben, die Regulierung von Arbeitszeiten sowie die Sozialversicherung von Crowdworkern. Als anonyme Gruppe im Internet sind Crowdworkerinnen und Crowdworker vielfach in einer schwächeren Verhandlungsposition als die Auftraggeber und Plattformen, was potenziell ausgenutzt werden kann.

Für die Crowdworkerinnen und Crowdworker bietet die diese Arbeitsform, neben dem finanziellen Aspekt und der flexiblen Arbeitsgestaltung auch den Anreiz einer Weiterqualifizierung. Insbesondere die Bearbeitung von anspruchsvolleren Aufgaben wie Texterstellung, Design und Programmierung bietet die Möglichkeit, in verschiedensten Projekten Fertigkeiten zu testen und weiterzuentwickeln. Würde diese Art der Weiterqualifizierung auf dem regulären Arbeitsmarkt anerkannt, gewännen sowohl die Crowdworkerinnen und Crowdworker als auch die Arbeitsform Crowdwork.

Weiterführende Literatur zum Thema Crowdwork:

• Ergebnisse der gemeinsamen Befragung des Forschungsschwerpunkts Digitale Zukunft: Technical Report
• Homepage des Forschungsschwerpunkts Digitale Zukunft, inkl. Publikationsübersicht
• Darstellung und Abgrenzung der Arbeitsform Crowdwork: Schulte, J., Schlicher, K. D., and Maier, G. W. (2020). Working Everywhere and Every Time? – Chances and Risks in Crowdworking and Crowdsourcing Work Design. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 51(1), pp. 59-69.
• Aktuelle Informationen zum Crowdwork-Arbeitsmarkt in Deutschland: Serfling, Oliver (2019): Crowdworking monitor no. 2. v. Discussion Papers in Behavioural Sciences and Economics (5).
• Weitere Information zur Gestaltung des digitalen Wandels: Maier G. W., Engels G., & Steffen E. (Eds.) (2020). Handbuch Gestaltung digitaler und vernetzter Arbeitswelten. Berlin: Springer. doi:10.1007/978-3-662-52903-4
  Im Forschungsschwerpunkt Digitale Zukunft, das vom Ministerium für Kultur und Wissenschaft des Landes Nordrhein-Westfalen gefördert wird, arbeiten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern aus Informatik, Betriebswirtschaft, Soziologie, Psychologie und Ingenieurswesen zusammen, um verschiedene interdisziplinäre Forschungsfragen im Zusammenhang mit der Gestaltung von Crowdwork in Deutschland zu beantworten.

Über die Autorin

Katharina D. Schlicher, Dipl. Psych., ist seit 2016 wissenschaftliche Mitarbeiterin im Fachbereich Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität Bielefeld bei Prof. Dr. Maier. Dort arbeitet sie in verschiedenen Forschungsprojekten zu den Themen Crowdwork, Einführung von digitalisierten Technologien in Unternehmen und Gestaltung von Industrie 4.0 für die Beschäftigten. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen in der Durchführung von Arbeits- und Anforderungsanalysen sowie in der Gestaltung von Change Management bei der Einführung von digitalisierten Technologien.

Quelle: ZukunfderArbeit

Nachdem Frithjof Bergmann New Work einmal so definiert hat, dass man das tun soll, was man wirklich wirklich will, definiere ich glückliches neues Arbeiten, als so zu arbeiten, wie man wirklich wirklich will. Dies schließt meiner Meinung auch das Wo ein. Es geht in der heutigen Arbeitswelt immer mehr darum, Räume zu schaffen, innere wie äußere Räume, die für glückliche Mitarbeiter und effiziente Unternehmen sorgen.

New Rooms

Wie entwickelt sich der Arbeitsplatz in Zukunft hinsichtlich der zur Verfügung stehenden Räume? Dieser Frage gehe ich ständig nach, weil ich das Thema mega spannend finde. Trendbeobachtung sind dazu ganz wichtig, denn wir wollen alle wissen, was die Zukunft uns bringt. Aber es ist genauso empfehlenswert, dass, was wir finden, auch mit der Realität abzugleichen. Wir leben im Hier und Jetzt und das sollten wir uns so perfekt wie möglich gestalten. An diesem Ziel arbeiten mein Team und ich täglich, um ihm in kleinen Schritten immer näher zu kommen. Das heißt vorallem die Trends zu identifizieren, die jetzt schon umsetzbar sind. In kleinen Schritten diese dann umzusetzten, aber auch so zu agieren, dass wir unsere Räume in Zukunft wandeln können und immer auf Veränderungen eingestellt sind.

Unsere Arbeitsplätze und deren Möglichkeiten verändern sich jeden Tag. Mit neuen Materialien, neuen Technologien und letztendlich vor allem mit den Menschen, die an Bord kommen oder das Schiff verlassen. Ich arbeite mit vielen Abteilungen, die sich für große Konzerne um Räume kümmern, mit Architekturfirmen, mit Unternehmen, in welchen Innenarchitekten und Planer zusammenarbeiten. Und mit ganz vielen anderen Menschen, die mit Räumen zu tun haben. Hier sehe ich, was heute möglich ist und auch was nicht geht. Ich besuche viele spannende Veranstaltungen und tausche mich mit den Trendscouts dieser Republik zur Weiterentwicklung von Räumen weltweit aus. Und ich mache mir viele Gedanken zu spannenden Weiterentwicklungen für meine Kunden und Partner.

Generell kann man sagen, dass sich viele Dinge verändern, manche Trends der letzten Monate sich auch einfach nur weiterentwickeln. Gleichzeitig aber ganz ganz wichtig bleiben. Es lässt sich auch beim Thema Raum erkennen, dass man versucht, Komplexität in unserer immer schnelllebigeren Welt zu reduzieren. Es ist heutzutage sehr schwierig, allen Anforderungen und Prozessen gerecht zu werden.

Buzzwords Agilität und Flexibilität

Eines der wichtigsten Zauberwörter heißt daraus resultierend: Flexibilität. Es lässt sich deutlich erkennen, dass Menschen weitaus glücklicher und produktiver in flexiblen Raumkonstrukten arbeiten. Aber es gibt noch andere ausschlaggebende Themen in dieser Gemengelage: Vor allem Wohlfühlen und Glücklich sein steht auf der Wunschliste vieler Menschen ganz weit oben. Das erhöht nebenbei noch die Effizienz ihrer Arbeit. Und genau das wollen wir in unseren Firmen doch erreichen, oder?

Vielleicht sollte man vorweg schicken, dass sich durch die Individualisierung der Gesellschaft immer mehr rund um den Menschen im Mittelpunkt dreht. Alles muss mitarbeiterzentriert funktionieren und dynamisch sein. Kollaboration, als einer der wichtigsten Future Skills unserer Zeit, muss dabei Berücksichtigung finden. Auch immer aktiver zu sein, ist für die Mitarbeiter ein Wunsch an ihren Arbeitsplatz. Aktivitätsbasiertes Arbeiten bleibt daher so modern wie eh und je. Vernachlässigt werden darf nicht, dass es darüber hinaus Raum für Weiterentwicklung geben muss, dass Technologie immer mehr als Basis gilt und Innovation weiterhin als Treiber unserer Businesswelt zu sehen ist. Ein weiterer Aspekt: Vor dem Hintergrund der verschiedenen Generationen, wird Gehalt immer unwichtiger und Selbstverwirklichung ein ganz großer Faktor für den Einzelnen. Das alles schlägt sich auf Räume nieder.

Lebenslanges Lernen wird zum Erfolgsfaktor. In einer Welt, in der durch künstliche Intelligenz neue Bereiche innerhalb von Jobs entstehen, und in einer Welt die sich immer schneller verändert, sind Upskilling und Retraining als Strömungen auch für den Arbeitsplatz interessant. Sie kommen aus dem Bereiche New Work und halten nun massiv Einzug in unser Büroarbeitswelten.

Transparenz als Strömung der Zukunft?

Es klingt so, als ob Firmen immer besser verstehen, wie unverzichtbar Kommunikation ist. Transparenz wird zum Erfolgsfaktor und immer mehr die Basis in unseren Unternehmen. Daraus resultierend gibt es kaum noch Wände. Die killen nämlich Kommunikation. Geheimnisse von gestern sind heute keine Geheimnisse mehr. Mehr Offenheit zu Zahlen generell, laufen mir überall innerhalb der Unternehmen über den Weg. Man sieht dies auch reflektiert in Methoden, wie zum Beispiel OKR (Objectives and Key Results), bei welchen die Transparenz ein wichtiges Basiskriterium ist.

Die Adjektive, die unsere Arbeitswelt 2020 und die Zukunft prägen werden, heißen: gastlich, dynamisch, authentisch und nachhaltig.

Das übergeordnete Thema über alle Trends heißt EMPLOYEE EXPERIENCE. Es geht darum, dass der Mitarbeiter zufrieden, gar glücklich ist. Und das an möglichst vielen Touchpoints im Unternehmen. Erst damit wird eine Firma effizient sein. Gut also für beide Seiten, wenn die Räume stimmen.

Über die Autorin

Susanne Busshart ist Geschäftsführerin der SBCdigital GmbH und Expertin für Culture Change und Digitale Transformation. Sie begleitet Unternehmen zu Change Management und New Work mit dem Ziel, diese in die nächste Evolutionsstufe zu heben. Sie ist Speakerin, Ideengeberin und Autorin. Ihr Herzensthema: "Räume nach innen und außen".

Quelle: Xing-insiders

Sie ist sowohl in Unternehmen als auch bei Kollektivvertragsverhandlungen in den letzten Jahren immer öfter ins Zentrum gerückt: die 4-Tage-Woche.

Mit der Einführung des 12-Stunden-Tages wurde dieses Modell als Heilmittel für mehr Arbeitgeberattraktivität hochgelobt, nur gibt es tatsächlich noch wenige Betriebe, die die 4-Tage-Woche umgesetzt haben. Und das obwohl Arbeitnehmer, vor allem junge der Generation Z, aber auch ältere, diesem Modell sehr viel abgewinnen können. Und tatsächlich ist die Einführung einer 4-Tage-Woche kein großes Mysterium. Wir stellen Ihnen hier ein paar Möglichkeiten vor.

Warum die 4-Tage-Woche sinnvoll sein kann

Mal ehrlich … 4 Tage arbeiten, 3 Tage frei haben … hört sich nicht schlecht an! Haupttriebfeder bei jenen Unternehmen und Branchen, die sich mit der 4-Tage-Woche beschäftigen ist erfahrungsgemäß die Arbeitgeberattraktivität. Besonders Vertreter der Generation Z fragen immer öfter nach Freizeitmöglichkeiten und sind weniger als Generationen davor bereit, auch Überstunden und All-in-verträge einzusteigen. Im Zuge eines IFES Umfrage rund um die Einführung des 12-Stunden-Tages hielten damals 73% der 600 befragten unselbständig Erwerbstätigen die 4-Tage-Woche für eine sehr gute oder gute Idee, bei jüngeren Beschäftigten war die Zustimmung mit 84% noch deutlich höher.

Aber auch ältere Beschäftigte sehnen sich nach längeren Freizeiträumen. So wurde etwa die Möglichkeit der 4-Tage-Woche mit einem beinahe Rechtsanspruch in den Kollektivvertrag des Einzelhandels aufgenommen. Diese Regelung soll vor allem jenen zu Gute kommen, die wegen des Gehalts zwar nicht weniger Stunden, aber weniger Tage arbeiten möchten.

Gleichzeitig ist die 4-Tage-Woche aber auch eine Möglichkeit, längere Arbeitstage gut zu nutzen und nicht Gefahr zu laufen, die Höchstarbeitszeiten zu überschreiten. Denn was viele Betriebe gerne vergessen, ist, dass zwar 12 Stunden pro Tag und 60 Stunden pro Woche grundsätzlich erlaubt sind. Jedoch über einen Schnitt von 13 Wochen dürfen nicht mehr als 48 Stunden erbracht werden. Und das zu jedem Zeitpunkt der Messung. Eine 4-Tage-Woche mit 4 Tagen zu 12 Stunden löst dieses Problem automatisch. Aber es gibt auch noch andere Optionen, die ebenso beliebt sind.

Variante 1: Die klassische 4-Tage-Woche – Verteilung der Normalarbeitszeit auf 4 Tage

Bei der „klassischen“ 4-Tage-Woche wird die gesamte Wochenarbeitszeit regelmäßig auf vier Tage verteilt wird. Dies müssen nicht zwangsläufig immer die selben Tage sein, aber eben nicht mehr als vier. Hierbei kann die Normalarbeitzeit über Betriebsvereinbarung oder Einzelvereinbarung (wenn kein Betriebsrat vorhanden ist) auf 10 Stunden ausgedehnt werden, ohne dass dafür Überstunden anfallen. Aber Achtung manche Kollektivverträge regeln, dass die 4 Tage der 4-Tage-Woche zusammenhängend sein müssen, damit hier keine Überstunden anfallen. Bis zu 12 Stunden kann an den Arbeitstagen dann gearbeitet werden, wenn eine entsprechende Betriebsvereinbarung vorliegt bzw. eine Einzelvereinbarung und eine Unbedenklichkeit dieser Überstunden durch die Arbeitsmedizin bestätigt wurde.

In Kombination mit Gleitzeit ist eine Verlängerung der täglichen Normalarbeitszeit auf 12 Stunden nur dann zulässig, wenn die Gleitzeitvereinbarung vorsieht, dass ein Zeitguthaben auch ganztägig verbraucht werden kann und ein Verbrauch in Zusammenhang mit der wöchentlichen Ruhezeit (Wochenende) nicht ausgeschlossen ist, sodass verlängerte Wochenenden möglich sind sowie die wöchentliche Normalarbeitszeit innerhalb der Gleitzeitperiode die wöchentliche Normalarbeitszeit gem. §3 AZG (=40 Stunden) im Durchschnitt nur insoweit überschreiten darf, als Übertragungsmöglichkeiten von Zeitguthaben vorgesehen sind.

Variante 2: Vollzeitnahe Teilzeit – 32 Stunden an 4 Tagen

Eine andere, nicht minder beliebte Variante, ist eine effektive Verkürzung der Wochenarbeitszeit, etwa auf 32 Stunden. Anders als bei der ersten Variante handelt es sich hier um eine Teilzeitbeschäftigung an 4 Tagen mit jeweils 8 Stunden Normalarbeitszeit. Für Mehrleistungen gelten in diesem Fall die Mehrarbeitszuschläge bzw. ggf. auch Überstunden, vor allem dann, wenn die 11. und 12. Stunde als Normalarbeitszeit nicht zugelassen sind (siehe oben). Ein Überschreiten ist also auch hier möglich. Und auch ein fallweises Arbeiten an einem fünften Tag wäre in diesem Fall nicht verboten. Nur dass diese Stunden dann eben Mehrstunden oder Überstunden sind, die entsprechend abzugelten sind (in Form von Zeitausgleich oder Auszahlung mit den entsprechenden Zuschlägen).

Grundsätzlich wären bei einer Verkürzung der wöchentlichen Arbeitszeit auch „sabbatical-ähnliche“ Optionen, etwa eine lange und eine kurze Woche denkbar. Sofern die entsprechenden Voraussetzungen dafür vorliegen (Vereinbarung).

Variante 3: Einarbeiten von Fenstertagen – keine klassische 4-Tage-Woche, aber dennoch attraktiv

Gerade Betriebe, die keine fixen Öffnungs- oder Servicezeiten bedienen müssen, aber von einer regelmäßigen 4-Tage-Woche Abstand nehmen möchten, bietet das Einarbeiten von Fenstertagen eine attraktive Option. Hierbei handelt es sich um ein Verschieben der Normalarbeitszeit. In den Wochen des Einarbeitens geleistete Überstunden gelten daher nicht als Überstunden, sie sind lediglich anders verteilte Normalarbeitszeit.
Das Einarbeiten darf man innerhalb eines Zeitraumes von höchstens 13 zusammenhängenden Wochen verteilen. In diesem Fall darf man die tägliche Normalarbeitszeit auf bis zu 10 Stunden, die wöchentliche auf 50 Stunden ausgedehnen. Auch hierzu sind Betriebsvereinbarung oder Einzelvereinbarung erforderlich.

Die eingearbeiteten Tage müssen nicht zwangsläufig Fenstertage sein. Es können auch andere Tage einbezogen werden, etwa Tage zwischen Weihnachten und 6. Jänner, der erste Schultag oder ähnliches. Dadurch ergeben sich regelmäßige kurze Wochen mit längeren Freizeiten, ohne dass eine klassische 4-Tage-Woche zum Tragen kommt.

Variante 4: Die Luxus-Option – voller Lohnausgleich bei weniger Arbeitszeit

Zugegebenermaßen ist diese Option vielleicht eine Gewagte, aber nicht unmögliche: Beschäftigte nur mehr 30 oder 32 Stunden bei vollen Lohn zu beschäftigen. Die oberösterreichische Online-Marketing-Agentur emagnetix etwa hat dies getan und damit durchaus gute Erfolge erzielt. Das Unternehmen berichtet darüber auf der eigens eingerichteten Seite www.30sindgenug.at.

In jedem Fall profitieren Arbeitgeber – unabhängig von der gewählten Variante – von höherer Zufriedenheit und einer höheren Attraktivität. Dazu sollten sie sich jedoch auch trauen, das Angebot aktiv nach außen zu kommunizieren. Denn unter der Hand vorhandene, aber wenig bekannte Optionen befeuern in Organisationen meist nur Neidkultur, jedoch nicht Attraktivität. Aus unserer Beratungserfahrung heraus sind wir überzeugt: Die 4-Tage-Woche ist ein wichtiges Arbeitszeitmodell der Zukunft.

Über den Autor

Mag. (FH) Peter Rieder ist Gründer der Arbeitswelten Consulting und begleitet als Berater Unternehmen in den Themen Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Diversity Management und CSR / Nachhaltigkeit. Er ist Mitglied der CSR Consultants Group der WKO, ausgebildeter Berufssprecher und leidenschaftlicher Tauchlehrer.

Quelle: hrweb

Unternehmen experimentieren mit neuen Formen der Bezahlung - und stellen dabei schnell fest: Die Frage nach dem fairen Lohn ist ziemlich komplex.

Bei einem Betriebsausflug der Berliner Agentur Wigwam stellte plötzlich ein Mitarbeiter die Frage, die alles veränderte: "Was würde eigentlich passieren, wenn jeder für sich entscheidet, wie viel er verdienen will?" Das Team war an einen See in Brandenburg gefahren, um über Geld zu sprechen, genauer gesagt: über den Lohn der 21 Mitarbeiter.

Die Sonne schien, die Stimmung war gut, doch die Diskussion zog sich wie Kaugummi. Ein Modulsystem war im Gespräch, aber auf verbindliche Kriterien konnte man sich nicht einigen. Ein Einheitsgehalt? Fanden die meisten dann auch nicht fair. Immer wieder scheiterte die Konsensfindung an Einzelfällen, an ein paar Euro. Hier ging es nicht nur um Geld, sondern um Fragen wie: Welche Arbeit ist wie viel wert? Und welchen Sinn hat Entlohnung überhaupt?

Bei Wigwam entschied man sich dazu, einfach loszulassen: keine allgemeingültigen Regeln aufzustellen und die Verantwortung den Mitarbeiterinnen selbst zu übertragen, es zumindest einmal auszuprobieren. Das Ergebnis war allgemeine Euphorie. "Ganz spontan haben alle einen vierstelligen Betrag auf einen Zettel geschrieben", erzählt Wera Stein, damals Aufsichtsratsvorsitzende von Wigwam. Diese Freiheit war für die meisten aber erst mal ungewohnt: "Plötzlich stand man da vor ganz neuen Fragen: Was trau ich mich zu verlangen? Wie viel darf ich?"

Zusammengerechnet waren die Gehaltsvorstellungen der Wigwam-Mitarbeiter erstaunlich nah am vorhandenen Jahresbudget für Personalkosten. Das mag überraschen, hängt aber damit zusammen, dass Wigwam eine Genossenschaft ist. Alle Arbeitnehmer sind gleichzeitig Arbeitgeber und können als solche frei über das gemeinsame Budget verfügen. Diese Macht bringe aber auch die Verantwortung mit sich, beide Perspektiven einnehmen zu müssen, sagt Wera Stein: "Als Arbeitgeberin muss man sich fragen: Wie viel Geld können wir überhaupt verteilen? Und wie können wir diesen Betrag erhöhen? Als Arbeitnehmer: Wie viel brauche ich, um zufrieden zu sein?"

"Die Leute haben gesagt: Ihr wollt uns bewerten? Ihr wisst ja gar nicht, was wir machen!"

Die Agentur Wigwam ist nicht der einzige Betrieb, in dem die Mitarbeiter in Gehaltsfragen mitentscheiden. Das funktioniert nicht immer so konsensdemokratisch wie bei Wigwam, hat aber im Prinzip denselben Anspruch: betriebliche Entlohnung so zu gestalten, dass sie von den Beschäftigten als fair wahrgenommen wird. Gerechtigkeit wird damit individuelle Ermessens- und Empfindungssache: "Fairness ist gefühlte Gerechtigkeit", schreiben Sven Franke, Stefanie Hornung und Nadine Nobile in ihrem kürzlich im Haufe-Verlag erschienenen Buch "New Pay - Alternative Arbeits- und Entlohnungsmodelle".

Von der Bewertung durch Kollegen über kollektive Lohnentscheidungen und selbstgewählte Gehaltsentscheider bis hin zur freien Vergütungswahl reichen diese Modelle. Klassische Institutionen wie Gehaltsverhandlungen, Zielvereinbarungen und gewerkschaftliche Tarifverhandlungen verlieren damit an Bedeutung.

Die neuen Gehaltsmodelle sind auch eine Reaktion auf veränderte Anforderungen der Arbeitswelt, vor allem in der IT- und der Kreativbranche. Dass dort die Arbeitsbeziehungen eher dezentral, selbstorganisiert und möglichst hierarchiefrei strukturiert sind, hängt mit dem Tempo und der Komplexität ihres technologischen und wirtschaftlichen Umfelds zusammen. Dort kann kein Chef der Welt den vollen Überblick über alle Prozesse und Problemstellungen haben, mit denen seine Mitarbeiter gerade beschäftigt sind. Erfolgreiche Führung bedeutet dann auch: loslassen können.

Das gilt auch für Lohnfragen. Wenn ein Chef die Leistung eines Mitarbeiters in einem selbstorganisierten Team bewerten soll, kommt er schnell an seine Grenzen. So ging es jedenfalls Joachim Seibert, Geschäftsführer von Seibert Media, einer Wiesbadener IT-Firma. "Die Leute haben gesagt: Ihr wollt uns bewerten? Ihr wisst ja gar nicht, was wir machen!" Bei Seibert wurden deshalb die "Gehaltschecker" eingeführt, ein demokratisch gewähltes Mitarbeitergremium, das im Streitfall über Gehaltserhöhungen entscheidet.

Um in der heutigen globalisierten und digitalisierten Welt wettbewerbsfähig zu sein, müssen viele Organisationen ihre Wertschöpfungsaktivitäten international koordinieren. Dies resultiert darin, dass sie Teams einsetzen, deren Mitglieder in unterschiedlichem Maße Technologien nutzen, um über räumliche, zeitliche und organisationale Grenzen hinweg zusammenzuarbeiten und voneinander abhängige Aufgaben erfüllen – sogenannte virtuelle Teams. Diese sind heutzutage weit verbreitet und eine normale Form der Zusammenarbeit in vielen Organisationen. In der Forschung hat sich eine Differenzierung bezüglich folgender Facetten etabliert:

• Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT): Es handelt sich dabei um klassische IKT (E-Mails, Telefonkonferenzen, …) und neuere Formen (Kollaborationsplattformen, firmeninterne soziale Netzwerke, …). Die einzelnen IKT lassen sich anhand der Kriterien Reichhaltigkeit (wie viele verschiedene Informationen ein Medium übermitteln kann) und Synchronität (Ausmaß, in dem ein Medium eine gleichzeitige, nicht zeitversetzte Kommunikation ermöglicht) beschreiben (Kirkman & Mathieu, 2005). Anders als im alltäglichen Sprachgebrauch werden Medien mit einer geringen Reichhaltigkeit und geringen Synchronität als virtuell beschrieben. Wenn ≥90% der Gesamtkommunikation im Team durch IKT stattfindet, sind deutlich negative Effekte auf die Aufgabenleistung und das Commitment der Teammitglieder zu erkennen (Johnson, Bettenhausen & Gibbons, 2009).
  
  
• Geographische und temporale Distanz: Hier geht es um die Verteilung der Mitarbeiter auf verschiedene Standorte, die geographische sowie temporale Distanz (Zeitunterschiede zwischen den Arbeitsorten).
  
  
• Kulturelle Diversität: Die kulturellen Hintergründe der Teammitglieder können sich in unterschiedlichen Wertevorstellungen, Normen und Einstellungen manifestieren. Relevant ist hierbei aber auch die im Team verwendete Kommunikationssprache.
  
  

Sozialer Identitätsansatz der Führung

Führung ist ein wichtiger Faktor, um die Effektivität der Zusammenarbeit in virtuellen Teams zu gewährleisten. Doch wie sieht wirksame Führung im virtuellen Kontext aus? Den meisten Führungstheorien liegt eine individualistische bzw. dyadische Perspektive zugrunde, die bewirkt, dass sie die Führung von Teams nicht vollständig erklären können. Ein Modell, das sich explizit auf den sozialen Kontext des Teams fokussiert, ist der soziale Identitätsansatz der Führung (Haslam et al., 2011). Dieser postuliert, dass es erfolgreichen Führungskräften gelingt, den Gruppenmitgliedern die gemeinsame Gruppenmitgliedschaft ins Bewusstsein zu rufen und eine mit den Teammitgliedern geteilte soziale Identität zu entwickeln und zu gestalten.

Grundlegend für diesen Führungsansatz ist der soziale Identitätsansatz, der bezüglich des Selbstkonzepts einer Person zwischen der personalen und sozialen Identität unterscheidet (Turner, 1982). Die personale Identität ist das Wissen, das eine Person über sich selbst hat (eigene Kompetenzen, Werte, Einstellungen etc.). Die soziale Identität besteht aus den Merkmalen der Gruppen, denen die Person angehört („Gruppenprototyp“: Normen, Einstellungen und Verhaltensweisen).

Wenn einer Person – z. B. aufgrund der Ansprache der Führungskraft „Liebes Marketing-Team, …“ – die eigene Mitgliedschaft in einer bestimmten Gruppe bewusst wird, findet ein Prozess der Depersonalisierung statt. Dieser bewirkt, dass sich Personen in der Situation weniger als unabhängige Individuen verstehen, sondern stärker als Mitglieder der spezifischen Gruppe. Daraus resultiert, dass das Denken, Fühlen und Handeln der Personen durch ihre situativ aktivierte, soziale Identität beeinflusst werden und sie sich entsprechend dem Gruppenprototypen verhalten. Dies legt die Basis für soziale Einflussprozesse wie Teamführung.

Identitätsführung als Ansatz zur Führung virtueller Teams

Eine hohe Virtualität der Teamarbeit kann zu Schwierigkeiten beim Teilen von Wissen und Informationen führen sowie die Kommunikationsfrequenz und -qualität verringern. Besonders der geringere persönliche Kontakt kann dazu führen, dass die gemeinsame Teammitgliedschaft sowie die Aufgaben und Ziele des Teams den einzelnen Mitgliedern in virtuellen Teams weniger präsent sind als in konventionellen Teams und Bindungen zu anderen Teammitgliedern nur schwer aufgebaut werden können.

Daraus lässt sich schlussfolgern, dass gerade für virtuelle Teams die Identitätsführung besonders relevant ist. Identitätsführung stärkt die gemeinsame soziale Identität und schafft ein geteiltes Verständnis der Aufgaben und Ziele des Teams.

Dadurch rücken diese in den Fokus und werden von den Teammitgliedern als ihre persönlichen Ziele empfunden. Dies motiviert sie, sich gemeinsam für die Ziele einzusetzen und sich gegenseitig zu unterstützen – unabhängig von Ort und Zeit. Die Identitätsführung bewirkt, dass die eigene Mitgliedschaft im Team emotional positiv besetzt wird, was die Zufriedenheit der Teammitglieder steigert.

Die Wirksamkeit der Identitätsführung erweist sich jedoch davon abhängig, wie stark die Führungskraft virtuelle Medien zur Führung ihres Teams einsetzt. Je höher die Häufigkeit der Mediennutzung und je höher die Virtualität dieser Medien ist (im Sinne einer geringen Reichhaltigkeit und geringen Synchronität der Informationsvermittlung), desto wirksamer ist die Identitätsführung bei der Steigerung der Leistung des Teams und der individuellen Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter.

Implikationen für die Praxis

Aufgrund des Einflusses der Mediennutzung sollten Führungskräfte wissen, wie sie die vorhandenen Medien mit ihren Limitationen nutzen können, um die gemeinsame soziale Identität im Team zu stärken und die Ziele ihrer Kommunikation zu erreichen. Dies umfasst die Art der Kommunikation, aber auch die zielgerechte Auswahl der Medien.

Allgemein ermöglicht die Wahl synchroner und reichhaltiger Medien einen intensiven Austausch zu komplexen Sachverhalten (z. B. Videokonferenzen). Bei Aufgaben mit geringer Komplexität, die jeder Gesprächsteilnehmer unabhängig von den anderen erledigen könnte (z. B. reine Sammlung von Ideen), kann der Einsatz synchroner Medien die Produktivität jedoch dadurch beinträchtigen, dass nicht mehr als eine Person zur gleichen Zeit sprechen kann.

Unternehmen können ihre Führungskräfte und Mitarbeiter in virtuellen Teams unterstützen, indem sie ihnen Trainingsangebote zu Verfügung stellen. Zum einen können Workshops für virtuelle Teams angeboten werden, in denen spezifische Modelle der erfolgreichen Kommunikation in dem jeweiligen Team erarbeitet werden. Hilfreich sind zum anderen aber auch gezielte Führungstrainings, in denen Führungskräfte darin geschult werden, wie sie die Prinzipien der Identitätsführung in die Führungspraxis übersetzen können. Haslam et al. (2011) nennen dazu die folgenden drei Kernkompetenzen:

• Reflektieren: Teammitglieder kennenlernen und bisherige Gruppenprototypen explorieren
• Repräsentieren: Den Eindruck bei den Teammitgliedern schaffen, dass die Führungskraft den Gruppenprototypen repräsentiert
• Realisieren: Die soziale Identität des Teams aktiv gestalten und die Zielerreichung unterstützen

Gemeinsame Ziele entwickeln

In den Trainings sollte darauf eingegangen werden, wie Führungskräfte ihren Mitarbeitern den Eindruck vermitteln können, dass sie sich für das Team und die gemeinsamen Ziele einsetzen. Führungskräfte können in solchen Trainings auch lernen, welche Art von Aktionen und Teamevents sie einsetzen können, um die Teammitglieder näher zusammenzubringen, die Kooperation zu stärken und die gemeinsame soziale Identität zu gestalten. Auch durch den Einsatz besonderer Meeting-Formen, wie man sie beispielsweise aus agilen Ansätzen wie Scrum kennt, können diese Ziele besser erreicht werden.

Aus diesen Erkenntnissen lassen sich ebenfalls Implikationen für die Auswahl von Führungskräften zur Neuanstellung oder Versetzung in virtuelle Teams ableiten. Auf Grundlage der Wirksamkeitsbelege der Identitätsführung erscheint es gerechtfertigt, bei solchen Personalentscheidungen zu überprüfen, inwiefern die Kandidaten die Prinzipien der Identitätsführung umsetzen können. Bei externen Bewerbern ist diese Einschätzung bei Übungen in Assessment Centern (z. B. Rollensimulation, Präsentation, …) möglich.

Darüber hinaus konnten Kompetenzen identifiziert werden, die erfolgskritisch für die Führung virtueller Teams sind (Kompetenzen in der Auswahl von und Umgang mit IKT, interkulturelle Kompetenz, Kompetenzen zur Gestaltung von effektiver Teamarbeit; Schulze & Krumm, 2016). Auf Basis dieser sollten bestehende Kompetenzprofile weiterentwickelt werden, damit sich Maßnahmen der Personalauswahl & -entwicklung daran orientieren können.

Quellen & weiterführende Literatur

Haslam, S. A., Reicher, S. D. & Platow, M. J. (2011). The new psychology of leadership: Identity, influence and power. New York, NY: Psychology Press.

Johnson, S. K., Bettenhausen, K. & Gibbons, E. (2009). Realities of working in virtual teams: Affective and attitudinal outcomes of using computer-mediated communication. Small Group Research, 40 (6), 623-649.

Kerschreiter, R. & van Dick, R. (2017). Führung in Gruppen: Der soziale Identitätsansatz der Führung [The social identity approach to leadership]. In D. Frey & H. W. Bierhoff (Hrsg.), Enzyklopädie der Psychologie (Bd. Sozialpsychologie 3, S. 718-743). Göttingen, Deutschland: Hogrefe.

Kirkman, B. L. & Mathieu, J. E. (2005). The dimensions and antecedents of team virtuality. Journal of Management, 31 (5), 700-718.

Schulze, J. & Krumm, S. (2016). The „virtual team player“: A review and initial model of knowledge, skills, abilities, and other characteristics for virtual collaboration. Organizational Psychology Review, 7, 66-95.

Turner, J. C. (1982). Towards a cognitive redefinition of the social group. In H. Tajfel (Hrsg.), Social identity and inter-group relations (S. 15-40). New York, NY: Cambridge University Press.

van Dick, R. & West, M. A. (2013). Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung. Göttingen, Deutschland: Hogrefe.

Über den Autor 

Florian Schnitzler ist Psychologe und Berater bei der Unternehmensberatung Kienbaum. Seine Leidenschaften sind die Themen New Work, Digitale Transformation, Führung und Agilität. In seiner Funktion bei Kienbaum ist er zum einen als Trainer in Projekten zur Führungskräfte- und Personalentwicklung tätig, zum anderen berät er Unternehmen beim Auf- und Ausbau von Lern- und Entwick-lungslandschaften sowie in Change- und Kulturwandel-Projekten.

Quelle: ZukunftderArbeit

Wenn Firmen vernetzter und digitaler werden und Mitarbeitende flexible Arbeitsorte und -zeiten selber wählen können, dann wird auch Führung vermehrt online stattfinden. Es gibt Firmen, die bereits jetzt nur noch virtuell existieren: Führung findet damit nur im virtuellen Kontext statt und eigentlich nie face-to-face und vor Ort. Eine solche Firma ist «required» und Karin Christen ist die Geschäftsführerin. Im Interview sind wir der Frage nachgegangen, was es heisst, in einer Firma zu arbeiten, die nur «remote», ohne Büros und feste Arbeitsplätze existiert.

Virtuelle Zusammenarbeit erfordert auch neue Formen der Führung. Wie wird dies bei required angegangen und evtl. auch gefördert und geschult?

Karin Christen: Virtuelle Zusammenarbeit setzt zum einen klare Prozesse, eine zielgerichtete Kommunikation und den sinnvollen Einsatz von Tools voraus. Zum anderen setzt diese Form der Zusammenarbeit ein gewisses selbständiges Handeln/Arbeiten (Eigeninitiative) von jedem einzelnen Teammitglied voraus. Damit dies gelingt, leben wir Führungskräften unsere Prozesse vor. Bei uns unterstützt jeder jeden, egal welche Rolle/Funktion die Person im Team hat. Entscheidungen werden demokratisch gehandhabt. Jeder kann sich einbringen, muss aber nicht. Trotz dieser flachen Hierarchie dürfen eine klare Führung und eine starke Vision für das Team und die Firma nicht fehlen. Diese Rolle wird von unseren Leadern homogen und kompetent übernommen.

Was sind bei virtueller Führung die typischen Schwierigkeiten und im Gegenzug, was sind typische Vorteile, die sich bei der virtuellen Führung von Mitarbeitenden und Teams ergeben?

Die Kommunikation erfolgt bei einem virtuellen Team zu 90% schriftlich und asynchron. Dies bringt diverse Vorteile aber auch gewisse Schwierigkeiten mit sich.

Vorteile:

• Aufgrund der schriftlichen Kommunikation (sofern die Prozesse stimmen) ist alles dokumentiert und für alle Beteiligten jederzeit einsehbar, und der Projektverlauf bleibt auch zu einem später Zeitpunkt nachvollziehbar. Somit hat man speziell als Leader immer den Überblick.
• Asynchrone Kommunikation unterstützt fokussiert zu arbeiten und dann zu antworten, wenn man offen für die «Ablenkung» ist. Dies setzt jedoch auch ein bestimmtes Mass an konsequenter Selbstdisziplin voraus.
• Durch die schriftliche Kommunikation können sich auch introvertierte Team-Mitglieder einbringen, die sich in einem konventionellen physischen Meeting in einer Gruppe eher weniger zu Wort melden würden. Dies ergibt ein homogenes Miteinander aller Beteiligten und ein besseres und ausgeglichenes Resultat.
• Wir erleben mehr Qualität und wertvolle Inputs der einzelnen Team-Mitglieder in einer asynchronen Kommunikation, da man seine Ideen überlegt niederschreiben muss und somit keine unnötigen Diskussionen entstehen, die nicht relevant sind.

Schwierigkeiten:

• Schriftliche Kommunikation ist auf emotionaler/sozialer Ebene schwierig einzuschätzen. Als Leader braucht es zusätzliches Engagement und Gespür, um herauszulesen, wie sich der Mitarbeiter aktuell fühlt. Da oft kein Augenkontakt besteht, sieht man der Person nicht an, ob sie müde, gestresst oder einfach schlecht gelaunt ist und kann entsprechend auch nicht dieselbe Rücksicht nehmen.
• Asynchrone Kommunikation bringt Wartezeiten mit sich, was Geduld und Vertrauen benötigt. Besonders schwierig ist das in Situationen, wo man Druck vom Kunden bekommt und darauf angewiesen ist, dass sich der Mitarbeitende meldet/online ist.
• Da man die Mitarbeitenden tagsüber nicht über den Weg läuft, finden keine natürlichen «ausserbetrieblichen» Gespräche statt. Diese muss man spezifisch in seinen Führungsprozess einbauen, um auch auf zwischenmenschlicher Ebene eine gute Beziehung zu den Mitarbeitenden aufzubauen und zu pflegen.
  
  

Ist man von gewissen Vorgehensweisen wieder abgekommen oder etabliert sich virtuelle Führung quasi als Standard?

Die virtuelle Führung ist bei uns der «Default». Bei spezifischen Themen setzen wir jedoch öfters auf real-time-Kommunikation mit Video-Calls oder sogar Treffen, um die asynchrone Kommunikation und somit Wartezeiten und Missverständnisse zu minimieren. Zum Beispiel:

Video-Calls

• Wöchentliches Team-Meeting/Planungsmeeting
• HR: Bewerbungsgespräche
• Projektspezifisch: Komplizierte Tasks/Briefing oder Bugs werden real-time besprochen

Physische Meetings:

• HR: Mitarbeitende werden erst angestellt, wenn man sich mindesten 1x gesehen hat
• HR: Regelmässige Mitarbeitergespräche werden mit einem physischen Treffen kombiniert
• Teambildung: Wir treffen uns mindestens 1-2x im Jahr, alle zusammen, für mehrere Tage

Welche Schlüsselkompetenz muss ich als virtuelle Führungskraft vor allem mitbringen/entwickeln?

Das sind einige, beispielsweise:

• Gute Sozialkompetenz, Vertrauen und Geduld (als Micro-Manager ist man fehl am Platz)
• Die Führungskraft ist Teil vom Team (flache Hierarchie) und muss für eine offene Feedback-Kultur offen sein. Es gibt keine Chefs, keiner steht über dem anderen, sondern es ist ein Miteinander
• Akzeptieren, dass jeder Mitarbeitende seine eigene Routine hat und selber entscheiden kann, wann und wo er arbeitet
• Darauf vertrauen, dass die Mitarbeitenden ihre Arbeit pflichtbewusst erledigen, auch wenn sie online nicht verfügbar sind
• Als Leader zwar die Vision/Rahmenbedingungen vorgeben und vorleben, aber Raum lassen, dass sich die Mitarbeitenden entfalten können
  Teamspirit muss aktiv gepflegt werden und gehört genauso auf die To-do-Liste wie die Tasks aus dem Kundenprojekt
• Der Führungsstil basiert auf Vertrauen und Support
• Vollumfänglich digital Arbeiten
• Gute schriftliche Kommunikation
• Breites Know-how und offen sein, Neues auszuprobieren

Fazit: Jeder Mensch arbeitet anders – darauf muss man sich einstellen.

«Ein virtuelles Team funktioniert nur mit den richtigen Menschen. Die Mitarbeitenden müssen entsprechende Fähigkeiten mitbringen: selbstständiges Arbeiten, sich selber organisieren können, gut und offen kommunizieren. Es braucht Personen, die gut für sich alleine arbeiten und die keine speziellen physischen Interaktionen im Job benötigen.» Karin Christen, CEO required

Weiterführende Literatur

• Buhr, Andreas / Feltes, Florian: Revolution? Ja, bitte!: Wenn Old-School-Führung auf New-Work-Leadership trifft. GABAL 2018.
• Lariani, Amel: Digital Leadershit - Die innere Haltung führt zur Wirkung. Selbstverlag Embodymentguide 2019.
• Liebermeister, Barbara: Digital ist egal: Mensch bleibt Mensch - Führung entscheidet. GABAL 2017.
• Sheninger, Eric C.: Digital Leadership: Changing Paradigms for Changing Times. SAGE Publications 2019.

Über dem Autor

Daniel Stoller-Schai ist durch seine mehrjährigen Praxis davon überzeugt, dass Kollaboration der Schlüssel zum Erfolg in Netzwerkorganisationen ist. Die Strategien, Methoden und Kompetenzen dazu, entwickelt er als Change Companion der Firma Collaboration Design zusammen mit seinen Kunden. Als Manager für digitale Lern- und Arbeitstechnologien hat er bei Phonak, UBS, CREALOGIX sowie in weiteren Firmen und Startups Kundenprojekte umgesetzt und Erfahrungen mit dem globalen Einsatz internetgestützter Lern- und Arbeitsprojekten gesammelt. Diese Erfahrungen gibt er auch als Programmleiter am Institut für Kommunikation & Führung, Luzern und als Head Advisory Board der LEARNING INNOVATION Conference weiter.

Quelle: hrtoday

Unser Team von „Zukunft der Arbeit“ testet gerne. Das ist kein Geheimnis. Wir reden nicht nur über die Zukunft der Arbeit sondern leben sie als Pilotprojekt intern auch täglich. Neue Formate, neue Arten der Zusammenarbeit, wir sind immer offen und neugierig, einfach in den Selbstversuch zu gehen. Unsere Erfahrungen teilen wir genauso gern. Und wir denken, es gibt immer noch viele Arten der Zusammenarbeit, die von gestern sind und die nur darauf warten, von uns und vielen anderen Menschen mit einem offenen Mindset geändert zu werden. Neben einer für uns neuen Art der Publikationserstellung (dem Booksprint) haben wir in diesem Jahr auch das erste Mal eine für uns neue Art des Meetings getestet: Was wir daraus gelernt haben?? Dazu gleich mehr!

Im ersten Halbjahr des Jahres haben wir den Booksprint zur Vereinbarkeit 4.0 erstellt. Wie dies genau ablief, hat Birgit Wintermann bereits für euch zusammengefasst. Diese wunderbare Erfahrung, gemeinsam mit 47 Autoren 50 Beiträge zu erstellen, hat uns bestärkt ein weiteres Format zu testen. Eines, das für uns ganz unerwartet kam:

Das Silent Meeting

Wieso sollten wir ein Treffen initiieren, auf dem man nicht wie gewohnt kommuniziert sondern sich stattdessen teilweise anschweigt? Es kamen viele Fragen auf, als wir uns noch nicht tiefer mit dem Format auseinandergesetzt hatten. Genauere Informationen haben wir über das manifesto zum Silent Meeting gefunden.

Wir haben ein schlagendes Argument gefunden: Stille Arbeitsphasen sind ein Mehrwert für das Ergebnis. Wie oft kommt es dazu, dass man tolle Veranstaltungen oder Workshops besucht, auf denen man aber aus unterschiedlichsten Gründen nicht zu Wort kommt. Weil Monologe gehalten werden oder weil die Diskussion erst richtig in Gang kommt, wenn das Treffen sich schon dem Ende zuneigt.

All diese Stolpersteine, die Ideen oder Impulse unterbrechen können, kann man in Silent Meeting aus dem Weg gehen. DENN: Jeder kommt zu Wort. Nur eben nicht verbal, sondern über die Tasten seines Notebooks, seines Tablets, seines Endgeräts. Alle sind dabei gleichberechtigt. Es kann keine „Alpha-Tiere“ geben. Hört sich zu gut an, um wahr zu sein?

„SUPER!“, haben wir uns gedacht. Zudem haben wir direkt noch eine schriftliche Zusammenfassung aller Gedanken des Tages, alle Impulse auf einen Blick. Wir haben uns dann gefragt, mit wem wir das mal austesten könnten. Da lag der Gedanke nahe, unsere tolle Autoren-Runde aus dem Booksprint zur Vereinbarkeit 4.0 anzusprechen. Und über die Hälfte unserer Autoren haben sich auf den Weg zu uns nach Gütersloh gemacht.

Konferenzraum? Brauchen wir nicht!

Anfang 2018 sind wir auf unsere Open-Space Fläche umgezogen. Welcher Raum bietet sich also besser an, unser Silent Meeting durchzuführen und unseren Raum für noch mehr als unsere tägliche Arbeit zu nutzen? Wir haben also unsere internen Büroraum für viele Externe geöffnet und haben uns damit im wahrsten Sinne des Wortes tolle Ideen ins Haus geholt.

Vorbereitend auf unser Meeting haben unsere Team-Mitglieder Birgit Wintermann, Anke Hoffmann und Dorothee Kubitza für die Externen eine vorbereitende Arbeitsvorlage erstellt – das sogenannte TableRead. Diese führte nicht nur durch den Tag, sie bot auch erste Leitfragen und Thesen und sicherte einen direkten inhaltlichen Einstieg ins Thema – schon vor dem Start der Veranstaltung.

Atmen ist erlaubt!

Nach einer noch verbalen und freundlichen Vorstellungsrunde aller Autoren und unserer Silent Meeter für diesen Tag ging es also in die erste Arbeitsphase und es wurde still um uns herum.

 Den Mitwirkenden fiel es zum größten Teil leicht, in die konzentrierte Arbeitsphase einzusteigen und die Stille wich dem Klicken der Tastaturen. Eine weitere Besonderheit des Meetings und der Arbeitsvorlage, die vorher erstellt wird: Alle arbeiten im gleichen Dokument und sehen live, wie dieses wächst, an welchen Stellen Impulse gegeben, Rückfragen gestellt werden; das Dokument lebt ab der ersten Sekunde und man könnte diese Zusammenarbeit wohl stundenlang weiterlaufen lassen.

Geplant für dieses Meeting waren 3 Arbeitsphasen im Silent Style. Wir sind aber nach 2 Phasen (die erste betrug 40 Minuten, die zweite Phase 30 Minuten) dem Wunsch unserer Gäste nachgekommen und haben die letzte geplante Silent-Phase für eine Diskussion im Plenum genutzt. Unser Learning: Sollte es Regeln für solch ein Format geben, waren wir gewillt, diese im Sinne der Veranstaltung zu brechen.

Unsere Teilnehmer haben uns tolle, positive Rückmeldungen gegeben, aber auch wir haben bemerkt, dass eine „Old School Discussion“ an mancher Stelle keiner digitalen das Wasser reichen kann. Individuell reagieren ist also auch erlaubt!

Einmal ist Keinmal…

Und weil es so schön war, haben wir direkt eine Woche später das Silent Meeting für unsere Expertenrunde Arbeitsrecht genutzt. Es war eine völlig andere Veranstaltung mit anderer Zielsetzung, einem gänzlich unterschiedlichen Teilnehmerkreis. Aber die Erfahrungen waren genauso positiv! Auch für diese Teilnehmer war es das erste Mal, dass sie dieses Format ausprobiert haben – und total überzeugt davon waren! Alle Gedanken konnten einfließen – auch noch im Nachgang. So konnte jeder am Abend nach Hause gehen mit dem Gefühl, alle seine Gedanken einbringen zu können.

Einfach mal machen!

Zusammenfassend können wir dieses Format nur empfehlen, denn:

• Sowohl online als auch „face to face“ wurden die Hypothesen und offenen Fragestellungen der Veröffentlichung in diesem Meeting live und kollaborativ zusammengetragen und diskutiert,
• die Begeisterung der Teilnehmer über dieses lebendige und produktive Format führte zu vielen neuen Inhalten,
• die nun in der Folge vom Team ausgewertet und für die weitere Projektarbeit genutzt werden.
  
  

Für die Umsetzung hier noch ein paar praktische Tipps:

• Überlegt genau, was ihr in der Veranstaltung erreichen wollt. Dabei hilft das im Manifest bereitgestellte Muster für das TableRead. Es kann für alles angepasst werden, zwingt einen aber auch, ganz konkret zu werden. Eine bessere Vorbereitung gibt es nicht!
• Die Teilnehmer sollten rechtzeitig auf das neue Format vorbereitet werden. Es müssen ja alle ein entsprechendes Endgerät dabei haben – da sollte man ruhig das eine oder andere Mail vorher darauf hinweisen, dass man etwas Neues vorhat.
• WLAN: Wenn man keine ausreichende Bandbreite bereitstellen kann, macht sich Frust breit. Der Text stockt, es kann nichts eingegeben werden. Also vorher klären, ob die Anzahl an Nutzern auch gut damit arbeiten können.
• Es sollte ein offenes Online-Dokument für das Table-Read genutzt werden, in dem auch Versionierungen festgehalten werden können. Damit kann man die verschiedenen Stadien und die hinzugekommenen Ideen für die Auswertung besser festhalten. Während der Bearbeitungsphasen haben wir das Dokument auf Vorschlagsmodus gestellt, damit man die Änderungen auch sieht.
• Wir haben jeweils zwei Silent-Sequenzen durchgeführt, die auch je 30 bis 40 Minuten gedauert haben. Das konzentrierte Arbeiten ermüdet – genauso wie die dann doch schon sehr dichten und inhaltlich tiefen Diskussionen dazwischen und danach. Wir hatten aber in der Planung noch eine dritte Sequenz „in petto“. Das sollte man individuell klären, je nachdem, wie die Stimmung in der Gruppe ist.
• Für die Teilnehmer sollte auch im Vorhinein ganz klar sein, was im Anschluss mit den Ergebnissen geschieht. Ansonsten besteht das Risiko, dass ein Gefühl aufkommt von:“Jetzt habe ich meine Ideen abgegeben und habe nichts mehr davon…“.
• Wir haben uns dazu entschieden, das Dokument noch für weitere Bearbeitungen geöffnet zu lassen. Dies haben die Teilnehmer als positiv wahrgenommen. Das gilt insbesondere für diejenigen, die kurzfristig verhindert waren, so aber doch noch teilnehmen konnten.
• Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren…
• Und last but not least: Offen sein für alle Entwicklungen!
  
  

Über die Autorinnen

Julia Held ist Program Assistent im Programm "Unternehmen in der Gesellschaft" und Teil des Teams von Zukunft der Arbeit. Nach Ende Ihrer Ausbildung bei der Bertelsmann SE & Co. KGaA begann sie 2011 in der Bertelsmann Stiftung. Seit 2015 betreut sie den Blog Zukunft der Arbeit sowie die Social Media Kanäle des Projekts.

Birgit Wintermann ist Project Managerin in der Bertelsmann Stiftung im Programm Unternehmen in der Gesellschaft. Ihr Fokus liegt auf Arbeitsbedingungen in Unternehmen. Im aktuellen Projekt "Betriebliche Transformation in der Digitalisierung" beschäftigt sie sich nach den bisherigen Projekten "Qualitätssiegel Familienfreundlicher Arbeitgeber" und "INQA-Audit Zukunftsfähige Unternehmenskultur" noch intensiver mit der #ZukunftderArbeit. Dabei steht die Entwicklung eines Vereinbarkeit 4.0-Modells im Mittelpunkt.

Quelle: zukunftderarbeit

Je größer ein Unternehmen wird, desto mehr sinkt die Bereitschaft, Mitarbeitern mit flexiblen Arbeitsmodellen entgegenzukommen.

Eine Frage der Unternehmenskultur

Vor allem in Familienunternehmen wird nach meiner Erfahrung die Bereitschaft großgeschrieben, Mitarbeiter in schwierigen Phasen, wenn beispielsweise ein Angehöriger akut Hilfe benötigt oder die geplante Kinderbetreuung ausfällt, zu unterstützen. Ob die Betroffenen dann zuhause arbeiten können oder anderweitig unterstützt werden - es wird eine Lösung gefunden. Der Begriff Familie bleibt hier keine Theorie, sondern ist gelebte Praxis – die Belegschaft ist Teil des Ganzen. Auch bei inhabergeführten mittelständischen Firmen ist dies oft der Fall.

Je größer jedoch ein Unternehmen wird und je anonymer die Führung agiert, desto mehr sinkt Flexibilität und damit die Bereitschaft, Mitarbeiter mit flexiblen Arbeitsmodellen entgegenzukommen. Dahinter muss nicht einmal böse Absicht stecken: Die privaten Umstände des Mitarbeiters sind einfach nicht bekannt. Darüber hinaus gelten klare Regeln, welche Mitarbeiter wie oft und mit innerhalb welchen Rahmens von zuhause aus arbeiten dürfen. In erster Linie sind das Mitarbeiter im Außendienst, hier hat sich das Modell Homeoffice längst etabliert. Anders stellt es sich beispielsweise im Bereich Marketing dar – Homeoffice ist hier nicht vorgesehen. Und das aus vielfältigen Gründen: Die Mitarbeiter müssen sich regelmäßig persönlich besprechen, sie können zuhause nicht so konzentriert arbeiten oder bekommen gar nicht mehr alles mit, was im Unternehmen geschieht – und können letztendlich nicht wirklich in puncto Arbeitszeit kontrolliert werden.

Startups präsentieren sich in dieser Frage sehr gemischt: Während ein Teil sehr fürsorglich und flexibel auf die Belegschaft eingeht, sehen andere nur die Arbeit am Schreibtisch vor Ort vor, ohne dass es Alternativen gäbe.

Ich jedenfalls bin zutiefst davon überzeugt, dass es auch betriebswirtschaftlich sinnvoll ist, Mitarbeitern in besonderen Situationen Homeoffice möglich zu machen.*

Beruhigter zu arbeiten, steigert Leistungsfähigkeit

Stellen Sie sich vor, einer Ihrer Mitarbeiter muss übergangsweise eine pflegebedürftige Angehörige zuhause betreuen. Die alte Dame ist nicht sicher auf den Beinen und es kam schon zu einigen Zwischenfällen. Ihr Mitarbeiter wird also ständig in Sorge sein, dass sie in der Wohnung stürzen und sich verletzen könnte. Er wird automatisch nicht so konzentriert arbeiten können wie sonst. Sagen Sie ihm doch: „Komm, geh nach Hause und arbeite dort weiter“. So kann er sich dort immer wieder mal versichern, dass es seiner Verwandten gut geht oder schnell vor Ort sein, wenn sie Hilfe benötigt. Und in der Zeit, in der er arbeitet, ist kann er sich deutlich besser als im Unternehmen konzentrieren.

Und es gibt noch weitere positive Effekte.

Als Unternehmen attraktiver werden

Mitarbeiter bleiben nachweislich nicht nur länger in den Unternehmen, die ihnen mehr Flexibilität bieten, sondern sind auch engagierter und weniger krank. Und nicht nur das: Oftmals werden aus Mitarbeitern, die so zufrieden sind, auch Botschafter. Unterschätzen Sie nicht, wie wichtig das Image Ihres Unternehmens ist, das Ihre Mitarbeiter in den Freundes- und Bekanntenkreis tragen. An der Zahl der Bewerber können Sie ablesen, ob sich Ihre derzeitigen Mitarbeiter bei Ihnen wohl und verstanden fühlen - oder nicht.

Ich empfehle deshalb, dass Unternehmen ihren Mitarbeitern mit Flexibilität entgegenkommen. Das muss nicht immer Homeoffice sein, es gibt durchaus andere Möglichkeiten – vom Tandem-Vertrag bis zum Sabbatical. Das kann sich in jedem Fall auszahlen.

Über die Autorin

Prof. Dr. Anabel Ternes von Hattburg, Managing Director, Institut für Nachhaltiges Management IISM, SRH Hochschule Berlin und TU Berlin

Mit Herz, Kopf & Engagement für Digitales & Nachhaltigkeit leitet sie ihr Unternehmen, dazu Forschungs-, Zukunfts- & Leitungsgremien zu Digitalisierung, darunter Arbeit 4.0, Künstliche Intelligenz, Leadership und Gesundheit. Die sozial engagierte Mutter gibt ihr Wissen weiter als Autorin & Speaker.

Quelle: Xing-Insider