{"id":8823,"date":"2026-05-30T09:28:17","date_gmt":"2026-05-30T09:28:17","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.empiricus.eu\/wie-wir-aus-fehlern-lernen-en\/"},"modified":"2026-05-30T09:28:17","modified_gmt":"2026-05-30T09:28:17","slug":"wie-wir-aus-fehlern-lernen-en","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/empiricus.eu\/en\/wie-wir-aus-fehlern-lernen-en\/","title":{"rendered":"Wie wir aus Fehlern lernen?"},"content":{"rendered":"

Aus Fehlern lernt man. Das gilt besonders beim Internet-Dienstleister Seibert Media. Warum Fehler dort kein Zeichen von Schw\u00e4che, sondern ein Zeichen von Mut sind, erkl\u00e4rt Paul Herwarth von Bittenfeld.<\/strong><\/p>\n

Der Internet-Dienstleister Seibert Media<\/a> entwickelt mit rund 160 Mitarbeitern in Wiesbaden und San Diego Software- und Web-Projekte. Die Firma wurde 1996 von Martin Seibert als klassisches Unternehmen gegr\u00fcndet \u2013 mit Chef und Hierarchien. Vor neun Jahren leitete ein Software-Entwicklungsteam mit Unterst\u00fctzung der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer eine agile Transformation ein. Nach erfolgreichen ersten Erfahrungen wurde die gesamte Organisation \u201eagilisiert\u201c. Seitdem gibt es keinen Chef und keine Hierarchien mehr. Wenn beispielsweise ein Problem gel\u00f6st, ein Mitarbeiter eingestellt oder Geh\u00e4lter bestimmt werden sollen, erfolgt die Entscheidung gemeinsam.<\/p>\n

F\u00fcr jeden solcher \u201eVer\u00e4nderungsprozesse\u201c muss sich ein Change-Team finden, man muss also andere von der Dringlichkeit und Wichtigkeit \u00fcberzeugen und dann gemeinsam eine L\u00f6sung finden. Damit l\u00e4sst man auf der einen Seite zu, dass eine Idee scheitert, weil sie keinen Zuspruch oder Konsens findet. Auf der anderen Seite wird Verantwortung geteilt und damit wiederum das Risiko einer falschen Entscheidung beziehungsweise eines Scheiterns vermindert. Paul Herwarth von Bittenfeld, von Anfang an im Unternehmen dabei, erfindet sich \u00f6fter neu: Er war schon Projektmanager, Leiter Unternehmensbeteiligungen, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer und Mentor. Derzeit sieht er seinen Schwerpunkt im Bereich Gesch\u00e4ftsmodell- und Produktentwicklung. Er berichtet, wie man bei Seibert Media mit Fehlern umgeht.<\/p>\n

Ohne Vertrauen keine Fehlerkultur<\/h2>\n

\u201eGro\u00dfe Ver\u00e4nderungen passieren, wenn man gro\u00dfe Schmerzen hat oder gro\u00dfe Visionen. Bei uns war es Letzteres. Wir waren damals 35 Leute und hatten in unserem agilen Pilotprojekt ein echtes Aha-Erlebnis. Seitdem wollen wir eine Arbeitswelt schaffen, in der verstanden wird, dass echte Zusammenarbeit in Teams zu optimalen Ergebnissen f\u00fchrt. Um das zu verwirklichen, kommunizieren wir nicht nur intern ganz offen, sondern auch mit unseren Kunden.<\/p>\n

Jeden Morgen kommen alle Teams zu Daily Stand-ups zusammen. Jeder beantwortet die drei Fragen: Was habe ich gestern getan, um unsere Ziele zu erreichen? Was werde ich bis morgen tun, um unsere Ziele zu erreichen? Was hindert mich\/uns aktuell daran, unsere Ziele zu erreichen? In dieser Viertelstunde synchronisieren sich alle Teammitglieder. Man kann offen sagen: Ich h\u00e4nge hier und komme nicht weiter, dann springen die Kollegen mit ein und unterst\u00fctzen. Unsere Grundmaxime lautet: Jeder innerhalb des Teams hat sein Bestes gegeben. Auch wenn etwas nicht gut gelaufen ist, ist jeder mit der Intention herangegangen, optimale Ergebnisse zu erzielen.<\/p>\n

\u201eDIE GESCH\u00c4FTSF\u00dcHRUNG TRAUT IHREN LEUTEN ZU, GUTE ARBEIT ZU LEISTEN.\u201c<\/strong><\/p>\n

Das zentrale Element und die Grundvoraussetzung einer Fehlerkultur hei\u00dft Vertrauen. Das beginnt in der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung, die ihren Leuten zutraut, motiviert zu sein und gute Arbeit zu leisten. Im Grunde scheitert es oft schon an der Einstellung, dass jeder Beteiligte sein Bestes gibt. Vielen F\u00fchrungskr\u00e4ften, mit denen wir zusammenarbeiten, f\u00e4llt es schwer, diese Haltung in Bezug auf ihre Mitarbeiter anzunehmen. In vielen klassischen Organisationen traut man sich oft nicht zu \u00e4u\u00dfern, wenn was schiefl\u00e4uft. Dahinter steckt die Bef\u00fcrchtung: Die anderen denken, ich bin inkompetent.<\/p>\n

Konstante R\u00fcckschau macht Fehler sichtbar<\/h2>\n

Wir arbeiten mit Kunden ausschlie\u00dflich mit dem agilen Ansatz zusammen: Alle zwei Wochen sehen wir uns mit dem Kunden den Projektfortschritt an. Wenn wir nicht innerhalb von zwei Wochen liefern k\u00f6nnen, wie es besprochen war, ist das direkt sichtbar. Die Teams machen nach der Kundenpr\u00e4sentation eine Retrospektive, in der sie \u00fcber die Zusammenarbeit reflektieren. Da f\u00fchren wir intensive Diskussionen dar\u00fcber, was gut und was nicht gut funktioniert hat. Und es werden direkt umsetzbare Verbesserungsma\u00dfnahmen besprochen. Wenn jemand genau wissen will, was er von uns in zw\u00f6lf Monaten geliefert bekommt und sich dann erst wieder zur Ergebnispr\u00e4sentation ein Jahr sp\u00e4ter blicken lassen will, funktioniert das nicht.<\/p>\n

Durch die R\u00fcckschauen und eine \u00fcberwiegend konstante Teambesetzung auch in l\u00e4nger laufenden Projekten f\u00e4llt schon sehr fr\u00fch vieles auf, was schiefzulaufen droht. Dadurch vermeiden wir gro\u00dfe Fehler, beispielsweise, dass ein Budget aus dem Ruder l\u00e4uft. Man braucht ein gewisses Ma\u00df an Akzeptanz, dass sich Dinge nicht immer vorhersehen lassen. Deshalb versuchen wir nicht, die perfekte Planung zu machen, sondern experimentell schnell zu lernen. Fr\u00fch im Kleinen analysieren birgt ein Riesenpotenzial.<\/p>\n

\u201eWENN MAN FEHLER OFFEN ANSPRICHT, ENTSTEHT VERTRAUEN.\u201c<\/strong><\/p>\n

Wir dokumentieren jeden Fehler in unseren Kollaborationssystemen, auf die Mitarbeiter und Kunden zugreifen k\u00f6nnen. Neue Kollegen reagieren h\u00e4ufig erst einmal geschockt. Manche stellen sich schnell um, andere kommen nie in diesen Modus, dort fehlt der Cultural Fit. F\u00fcr uns hat sich sowohl in der internen Zusammenarbeit als auch in der Arbeit mit Kunden herausgestellt, dass es hilft, wenn man Fehler selbst offen anspricht. Denn so entsteht Vertrauen.<\/p>\n

Es gibt Fehler, die passieren, weil man Infos zur\u00fcckh\u00e4lt oder weil man schusselig war. Diese Fehler wollen wir nat\u00fcrlich vermeiden. Dann gibt es aber auch welche, aus denen man lernen kann, die auf mutigen Hypothesen basieren und die einen weiterbringen. Wenn sich diese als falsch herausstellen, dann tut das weh, das kann auch mal richtig viel Geld kosten. Dennoch feiern wir sie, denn bei diesen mutigen Fehlern haben wir als Organisation bisher am meisten gelernt. Wenn wir es schaffen, in acht von zehn F\u00e4llen so vorzugehen, sind wir schon gut aufgestellt. Generell w\u00fcrde ich aber sagen, wir k\u00f6nnen uns noch mehr trauen, das Risiko mutiger Fehler einzugehen.\u201c<\/p>\n

Quelle: Faktor A – Das Arbeitgebermagazin<\/a><\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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